ГЛАВА 4 Миссия бизнеса Формулирование цели бизнеса, также

ГЛАВА 4
Миссия бизнеса
Формулирование цели бизнеса, также как и требуемой степени конкурентного
преимущества с целью занять конкурентоспособное положение, является первым
шагом в формировании бизнес стратегии. Эта та общая формулировка направления
бизнеса, к которой мы прибегаем при определении миссии бизнеса.
Первичная информация, которая должна содержаться в формулировке миссии, это
четкое определение текущего и будущего ожидаемого размера и охвата бизнеса. Это
выражается широким описанием продукции, рынков и географического охвата бизнеса
сегодня и в перспективе (обычно 3—5 лет). Формулировка охвата бизнеса носит не
только информативный характер по отношению к тому, что в себя включает бизнес, но
и в равной степени по отношению к тому, что он упускает.
Определение специализации для настоящего и будущего товара, рынка и
географического положения сфокусировано на определении изменений, которые, как
ожидается, должен выдержать бизнес. Формулировка миссии должна быть такова,
чтобы позволить достаточно широко определить размер и охват бизнеса для того,
чтобы обнаружить тенденции в развитии отрасли, деятельность конкурентов в области
товара, рынка и географического положения, а также наличие и возникновение новых
заменяющих товаров. Контраст между текущим и будущим положением — это
эффективный инструмент от недальновидного позиционирования бизнеса.
Другой важный момент, который должен содержаться при формулировании
миссии бизнеса — это выбор, следовать ли по пути управления или поддерживать
конкурентные преимущества. Отчет о миссии, который включает определение его
текущих и будущих составляющих, представлен на схеме 4-1. Эта схема разработана
для корпорации АМАХ, которая занимается различными металлами и энергетикой,
расположенной в Гринвиче, Коннектикут и работающей по всему миру. Схема
показывает тенденцию в сторону диверсификации от товарной
продукции
к
нетоварным услугам, от создания продуктов длительного использования до продуктов с
коротким сроком использования с предоставлением обслуживания, и от основных
мировых рынков (которые уже насыщены) к менее развитым странам с высоким
потенциалом роста. Путь достижения конкурентоспособного управления лежит через
производство с низкими издержками. Другой важный аспект — это необходимость
уменьшения финансового риска, достигаемое снижением соотношения заемных и
39
собственных
средств,
а
также
использованием
хеджирования
колебания
цен
регулированием корпоративной политики в отношении товаров.
Один из подходов к составлению значимого отчета о миссии бизнеса —
привлечение высших менеджеров, связанных с СБЕ. к выработке описания текущих и
будущих характеристик бизнеса в общих терминах. Мы убедились в пользе того, чтобы
время от времени разбивать менеджеров на две примерно равные группы и поручать им
определять миссию и проводить обсуждение полученных результатов па общем
собрании этих групп. Не следует удивляться тому, что часто группы не могут
выработать общее мнение о настоящей миссии фирмы; гораздо более важным является
видение будущей миссии. Обычно, наиболее спорный момент — определение того, что
именно приведет к существующему конкурентному преимуществу. Но изучение
источников несогласия групп и обсуждение важных моментов определения миссии
бизнеса может создать продуктивный коммуникативный процесс, центром которого
будет вопрос, каким следовало бы быть бизнесу в настоящий момент, хотя основные
"подводные камни" могут поджидать в будущем.
Иногда
полный
перечень
факторов
производственного,
рыночного
и
географического разреза может быть неуправляемым. Это часто бывает, когда мы
имеем дело с главным предприятием, где разбивка элементов миссии бизнеса занимает
много времени и не приводит к выработке стратегически важной информации с точки
зрения
позиционирования
бизнеса.
В
этих
случаях
мы
обнаружили,
что
предпочтительнее оставить в стороне полное описание миссии бизнеса, а лучше
сконцентрироваться на определении стратегических опасностей, происходящих от
изменений в миссии бизнеса. Это требует квалифицированных менеджеров, которые
бы
точно
понимали
текущее
положение
бизнеса
с
тем,
чтобы
они
могли
сконцентрировать свое внимание на определении необходимых изменений, которые
должны быть привнесены к каждому измерению самой миссии бизнеса для того, чтобы
усилить
конкурентные
преимущества.
На
схеме
4-2
приведен
пример
такого
положения. Заметим, что здесь появляется технологический масштаб измерения
миссии, который весьма полезен для компаний, у которых технологии являются
основным конкурентным преимуществом.
Даже если обращаться к полному описанию миссии бизнеса, то будет в высшей
степени ценным суммировать все стратегические опасности, исходящие от ожидаемых
изменений в миссии в масштабах, похожих как это показано на схеме 4-2. Это
особенно полезно для развития широкой программы действий, направленной в ответ на
40
желаемое
изменение
в
миссии
бизнеса
на
более
поздней
стадии
процесса
стратегического планирования.
Определение сегментов "продукт-рынок"
Продуктивный способ проведения дальнейшего анализа — рассмотрение
изменения
в
масштабе
"продукт-рынок",
который
представлен
на
схеме
4-3.
Результирующая матрица делает основной акцент на различных альтернативах для
роста в рамках "продукт-рынок". Существующая продукция на уже существующем
рынке представляет собой текущий бизнес. Поиск роста возможностей вынуждает
фирму прибегать к наращиванию объема продаж, расширять географический масштаб
или улучшать условия на рынке; все эти альтернативы называются стратегия
рыночного проникновения (схема 4-3). Расширение новой линии продукции на
существующем рынке — это стратегия расширения товара, в то время как поиск
рынков для существующей продукции относится к стратегии развития рынка. И
наконец, развитие нового продукта на новых рынках представляет собой открытие
нового бизнеса, который называется стратегией диверсификации.
В принятой практике роль менеджеров ограничена определением,
полной
разработкой и потенциальным расширением текущего бизнеса в смежный продукт и
рыночные
возможности.
Менеджер
не
отвечает
за
проведение
стратегии
диверсификации. Эта задача решается полностью на корпоративном
уровне.
Следовательно,
анализе
этот
вопрос
наиболее
подробно
стратегических корпоративных задач в Главе 9.
41
рассматривается
при
42
43