культурная адаптация бизнеса сетевых рекламных агентств
реклама
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени М.В. ЛОМОНОСОВА ____________________________________________________________________________ ФАКУЛЬТЕТ ЖУРНАЛИСТИКИ Кафедра рекламы и связей с общественностью КУЛЬТУРНАЯ АДАПТАЦИЯ БИЗНЕСА СЕТЕВЫХ РЕКЛАМНЫХ АГЕНТСТВ В РОССИИ Дипломная работа студента V курса дневного отделения М.И. Кружалиной Научный руководитель – доцент, к.ф.н. Н.В. Старых Москва, 2012 1 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение ................................................................................................................. 3 Глава 1. Операционный уровень в управлении бизнесом сетевых агентств .................................................................................................................. 8 Параграф 1.1. Этапы формирования сетевого рекламного бизнеса и типовых задач по его управлению ........................................................................ 8 Параграф 1.2. Операционные бизнес-процессы и структура сетевого рекламного агентства ........................................................................................... 26 Глава 2. Культурные конфликты и технологии их решения в рекламном бизнесе .................................................................................................................. 48 Параграф 2.1. Национальный менталитет как фактор управленческих решений .............................................................................................................. 48 Параграф 2.2 Культурные конфликты внутри российских дивизионов .......................................................................................................... 64 Параграф 2.3. Проблемы коммуникации с российскими рекламодателями ............................................................................................... 79 Заключение .......................................................................................................... 89 Библиография ...................................................................................................... 91 2 Введение Определение темы. Активное развитие технологий в XX веке привело к процессу всемирной глобализации и, как следствие, к стиранию международных границ. Многие компании вышли за пределы своей страны и решили, что хотят распространять свою продукцию и услуги по всему миру. Таким образом сформировалось множество транснациональных корпораций. Для крупных предприятий очень важно состоять в сотрудничестве с надежным рекламным агентством, которое будет заботиться об имидже компании по всему миру. Еще до начала завоевания новых территорий каждая из таких организаций имела своего рекламного партнера, принципы взаимодействия с которым формировались много лет. Поэтому выйдя на международную арену, компании захотели, чтобы и в других странах эти же агентства снабжали их сервисом. В связи с этим рекламные агентства также начали открывать свои представительства (дивизионы) в тех же странах, куда направляют свои усилия их клиенты. Так появились международные сетевые рекламные агентства. Однако важно учитывать, что для проведения удачной рекламной кампании на любой территории требуется глубокое знание местного менталитета, традиций и обычаев. Встает вопрос о необходимости адаптации бизнеса согласно локальным ментальным особенностям. Менталитет - информационный феномен, связанный с подсознанием и отражающий гиперличность народа. Последняя формируется в течение тысячелетий под воздействием среды обитания и жизнедеятельности народов. В ней проявляются пласты и наслоения различных эпох, она формирует стиль жизни, традиции, привычки и формы общения людей. Таким образом становится очевидно, что в транснациональных корпорациях сотрудники с разным менталитетом в процессе коммуникации 3 вовлекают друг друга в различные культурные миры, тем самым формируя коммуникационные конфликты. Для исследования была выбрана территория России. Сетевые рекламные агентства появились здесь в конце 80-х годов XX века. С тех пор они начали активно завоевывать место на новом рынке. Сегодня доля сетевых международных агентств на российском рекламном рынке составляет около 65%. На примере этой страны будут разобраны проблемы культурного характера, которые возникают у сетевого рекламного агентства при работе как внутри организации, так и при контакте с рекламодателем, а также описаны методы их решения. Актуальность работы. На сегодняшний день эта тема актуальна, поскольку международные агентства продолжают бороться за свое место на территории России. Главным препятствием по налаживанию эффективной работы является различие культур. Оно особо остро ощущается в связи с тем, что Россия очень многонациональна, имеет большую территорию, сложную историю. Действительно серьезным проблемой является специфический дуалистический менталитет нации. Поэтому определить удачную модель для адаптирования бизнеса часто оказывается не просто, так как решения трудностей, спровоцированных ментальными различиями, не лежат на поверхности. Научные работы могут помочь выявить эти проблемы, обозначив их корень, то есть найти глубинное обоснование их возникновения. Только осознав проблему глобально, возможно предложить пути решения. Подобные исследования могут служить действующим практическим руководством для бизнесменов в рекламной индустрии. Цель работы. Целью данной работы является изучение проблем культурного характера, возникающих внутри организации и при работе с 4 клиентом на территории России. Принципиально важно продемонстрировать, что разработка эффективной адаптационной кампании крайне необходима для построения бизнеса сетевых рекламных агентств для каждой территории в отдельности. И несмотря на то, что в сегодня активно развивается процесс глобализации, нации активно стремятся к сохранению своих культурных особенностей, своей уникальности. Анализируя ситуацию сегодня, невозможно предположить, что в скором будущем возможно образование «стандартизированного» человека и стирание его культурного кода. Поэтому необходимость в адаптации останется еще долго острой проблемой для ведения бизнеса. Задачи работы. Поставим следующие задачи: 1) Определить основных игроков рекламной индустрии, а также проследить этапы становления международных рекламных сетей. 2) Воссоздать идеальную картину операционных бизнес-процессов внутри дивизионов агентств, увидеть специфическую организацию структуры дивизионной системе. В последствии четкое представления организации подобных предприятий позволит нам говорить о существующих отклонениях. 3) На базе теоретических и практических знаний, выявить культурные особенности российского менталитета, идентифицировать проблемы, вызванные столкновением других культур с локальным персоналом, а также разработать инструментарий, способствующий созданию эффективной адаптационной модели для бизнеса сетевых рекламных агентств в России. 5 Объект исследования – типы культур и национальный менталитет как сложная многоуровневая система, влияющая на ведение международного бизнеса. Предмет исследования – проблема столкновения различных типов культур в процессе адаптации функционирования рекламного бизнеса в России. Методология исследования. В дипломной работе для анализа собранной информации применялся семиотический метод. С точки зрения семиотики, культура представляет собой информационную знаковую систему, в которой с помощью особых кодов созданы сценарии человеческого поведения. Каждый явление и объект можно представить как знак, он имеет материальную природу, тогда как его означаемое строится на ментальных представлениях человека об этом объекте, то есть значения порождаются и согласовываются внутри определенных культурных контекстов. Каждая нация плетет свой культурный мир и застревает в нем. Для семиотического метода важным понятием является понятие культурного кода. Коды можно определить как системы моделирования мира, которые создают единую картину, отражающую глобальное видение мира с позиции какого-либо сообщества. Из-за различий в восприятии возникает необходимость и в адаптации бизнеса, так как сотрудники с разной культурной грамотностью чувствуют себя потеряно. Значения, связанные с одной культурной системой вступают в контакт с другими значениями, тем самым способствуют образованию коммуникационных проблем. Семиотический метод требует глубинного изучения исследуемых явлений, тем самым способствует наиболее точному изучению предмета. Применение этого подхода в данной работе помогло рассмотреть 6 обозначенные нами парадигмы, важные для управления и видения международного бизнеса, в различном их исполнении в соответствии с национальной культурой (культурными кодами), в частности русской. Семиотический метод также позволил нам разглядеть специфику интерпретации знаков народами и определить факторы, формирующие эти различия. Практическая значимость исследования. Теоретическая и эмпирическая база, подобранная в данной работе, может быть использована как практическое руководство для помощи в разработке адаптационной стратегии сетевыми рекламными агентствами. Информационные источники. В качестве теоретических источников использовались работы: - по истории рекламной индустрии (B.Mueller, Thomas L. McPhail, K. T. Frith, M.Barbara ); - по менеджменту (Р. Муэрс, Дж. Обер-Крие, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Rajeev Batra, Myers John G.); - по кросс-культурным исследованиям (Г. Лебон, Р. Льюис, Г. Хофстеде, Бердяев Н. А.); - по психологии (З. Фрейд, К. Юнг) Эмпирическими источниками для данной темы послужили печатные публикации в журналах, газетах, Интернет изданиях по изучаемому вопросу. Для сбора необходимой информации анализировались интервью с топ- менеджерами лидирующих рекламных агентств. Использовалась только качественная пресса. 7 1.1 Этапы формирования сетевого рекламного бизнеса и типовых задач по его управлению Чтобы говорить об управлении сетевым рекламным агентством, его специфике и тех проблемах, с которыми сталкиваются менеджеры таких крупных компаний, вначале остановимся на исторических моментах, благодаря которым появилось такое явление на международном рынке. Ниже будут рассмотрены основные этапы процесса глобализации и, как следствие, формирование крупнейших мировых корпораций, а также основные задачи по их управлению, которые изменялись с каждым этапом развития международного бизнеса. Сетевое рекламное агентство — агентство, входящее в состав международной рекламной сети. Среди них можно выделить настоящих гигантов рекламной индустрии. Их называют «Большой шестеркой» глобальных коммуникационных сетей. Это следующие корпорации: Omnicom Group, WPP Group, Interpublic Group, Publicis Group, Dentsu, Havas. В каждой стране они занимают большую долю на рынке рекламной индустрии, тем самым контролируют весь процесс и диктуют свои тенденции для развития будущего рекламного бизнеса. Такой расцвет сетей был возможен только благодаря глобализации, которая стала символом XX века и коснулась всего мира и разных отраслей производства. Согласно мнению международной рекламы, Барбары Муэллер 1, исследователя тенденций можно определить три волны глобализации, которые так сильно повлияли на формирование современного нам мира. Границы первого периода можно обозначить с 1870-1914 год. Он был обусловлен, в первую очередь, развитием транспортных технологий. 1 Mueller B. Dynamics of international advertising. Theoretical and practical perspectives – New York: Peter Lang Publishing Inc, 2006. – 1-2 p. 8 Усовершенствование транспорта сказалось на ускорении распространения информации, проблема передвижения тоже перестала стоять так остро. Именно тогда появились пароходы, а в скором времени государства начали снижать тарифы, что позволило без проблем перемещаться людям разного социального круга. Казавшиеся огромными расстояния между странами начали стираться. Быстроходный транспорт позволил обмениваться продуктами питания и другими товарами народного потребления, что привело к интенсивному расцвету международной торговли. А при помощи изобретенных телеграфа и телефона было возможно связаться с разными уголками планеты моментально. Уже к 1900 году такие американские компании, как Ford Motor, Singer, Gillette и другие активно распространяют свой товар за рубеж и завоевывают сердца потребителей в странах Европы. С 1914-1940 год глобализация прекратила свой рост в связи с мировым кризисом, а также двумя мировыми войнами, которые очень снизили темпы развития экономики стран и индустриального производства. С 1945-1980 год произошел второй этап развития. Его не смогла остановить даже Холодная война. Так как в основном это был конфликт между СССР и США, и он не сильно влиял на другие страны. Капиталистический мир хотел идти вперед. Тогда появились IMF (International Monetary Fund) и GATT (General agreements on tariffs and trade), что поспособствовало снижению тарифов между индустриальными странами на 40-50%. Следовательно, международное партнерство становится еще более привлекательным и доступным. Третий этап начался в 1980 году и длится по настоящее время. Постоянное развитие скоростного транспорта, IT технологий, новых коммуникационных каналов, особенно важную роль выполняет Интернет, позволяет компаниям расширять границы своего бизнеса, процветает экспорт и импорт. 9 Таким образом сформировался тот мир, который мы видим сейчас. Проследив эти три этапа, становится понятно, как развивались международные контакты и сотрудничество, а также какие именно факторы влияли на это. Понимание данного развития очень важно для исследования, так как это непосредственно связано и с международным рекламным бизнесом. У него, конечно же, были свои этапы формирования и свои специфические факторы, которые заставляли локальные компании выходить на мировой рынок, но главное, что поспособствовало построению международных рекламных корпораций, - это глобализация. История первого сетевого агентства началась давно – еще в XIX веке. В 1899 году Уолтер Томсон открыл первое представительство своей рекламной компании в Лондоне. Он был вынужден сделать это для того, что представить на английском рынке интересы General Motors, к тому времени Томсон сотрудничал с автомобильной корпорации в США, и ему не хотелось терять на нее влияние. К 1920-м годам Томсон открыл офисы в Латинской Америки, Индии, Европе. Рост и развитие сетевых рекламных агентств поражают теми короткими сроками, за которые небольшие компании, работающие на внутреннем рынке какой-либо страны стали огромными корпорациями, имеющими миллиардные ежегодные обороты. Ниже определим те факторы, которые способствовали этому развитию. Согласно мнению Томаса МкФаила 2, который изучал особенности международных коммуникаций, их три. Первое, что вынудило рекламные локальные американские агентства выйти на международную арену, - это развитие бизнеса клиентов рекламных компаний. Производители продуктов и услуг хотели расти и предлагать свои 2 McPhail Thomas L. Global communication: theories, stakeholders, and trends // The role of global advertising. – USA: Blackwell Publishing Ltd., 2nd ed., 2006. – 336 p. 10 товары не только на территории Америки. Но в США они уже имели надежного партнера, который обеспечивал их качественным рекламным сервисом. Завоевание новых территорий – процесс сложный, а риски с новыми зарубежными партнерами могли привести компании к краху, тем более в данном случае речь шла о налаживании коммуникаций с конечным потребителем. Поэтому клиенты рекламных агентств требовали расширения услуг. Они хотели иметь одного надежного партнера, который был бы с ними в любой точке мира, не в зависимости от того, какие новые территории они хотели бы использовать для распространения своего товара. Так, рекламным агентствам ничего не оставалось делать, как следовать за своими клиентами на новые территории, открывая там свои офисы и представительства. Например, компания Кока-Кола привела агентство McCann Erickson в Европу в 1920 году, после этого началось активно развитие сети. Второе – рост мультимедийных аутлетов в разных странах мира. Им требовалось партнерство с успешными рекламными агентствами. Они не готовы были рисковать, только оказывая первоклассные услуги своим клиентам, они могли стать успешными коммерческими предприятиями. Третьим фактором стало развитие кабельных каналов и сетей, им нужны были надежные рекламные партнеры, которые могли бы предоставить им свои услуги в разных частях планеты, чтобы развивать свою клиентскую базу, а также распространять информацию о своих новых сервисах и продуктах. Американцы – первые, кто стал захватывать международный рынок. Уже сделавшие себе хорошую репутацию локальные агентства видели свои перспективы для развития в первую очередь в Европе, особенно казалась интересной Великобритания – развитая страна, говорящая тоже на английском языке. 11 В 1970-х года начали открываться представительства в Южной Америке. Среди самых крупных 10 агентств латинского континента в то время 5 из них имели головной офис в США: J. Walter Thompson, McCann Erickson, Kenyon and Eckhart, Leo Burnett, Grey Advertising. Вторая волна проникновений на международный рынок американцев была в 1980-х. Это десятилетие важных слияний и поглощений. В 1986 году BBDO International, Doyle Dane Bernbach и Needham Harper Worlwide решили объединиться в холдинг Omnicom group. Несколько недель спустя Saatchi&Saatchi сливаются с Ted Bates Worldwide, таким образом опередив Omnicom по масштабам: 150 офисов в 50 странах мира. Вскоре WPP Group купила старейшее американское агентство J. Walter Thompson. Так происходило слияние и формирование сетевого рекламного бизнеса, которое мы видим сегодня. Холдинги Omnicom group, WPP и Interpublic контролируют 39% всего рекламного международного бизнеса 3. Для агентств не всегда было выгодно открывать представительские офисы, в первую очередь это было обусловлено различием культур и менталитета между странами. К 60-м годам американские агентства объединились только с 50 зарубежными рекламными партнерами. К 70-м годам этот показатель увеличился в четыре раза. После того, как стали образовываться сети, американцы увидели очевидную выгоду. Они получили большое преимущество от сопровождения своего клиента за рубежом, таким образом, удавалось развиваться с ним во многих странах мира, что значительно увеличивало доходы. Еще одним положительным моментом было то, что уже не нужно было зависеть от американской экономики, то есть даже экономические 3 Frith K. T., Barbara M. Advertising and societies: global issues. – New York: Peter Lang Publishing, 2010. – 5-9 p. 12 потрясения такие, как кризис в стране, не сильно влияли на компанию, так как все ее другие офисы за рубежом продолжали эффективно работать и компенсировали убытки, которые возникали в Америке. К тому же к 1970 году рекламный рынок в США перестал интенсивно развиваться, сектор был перенасыщен предложениями, прирост составлял около 1%, тогда как дивизионы позволили увеличивать доходы до 15%. На сегодняшний день можно выделить следующие десять самых крупных международных сетевых агентств 4: WPP Group (Великобритания) Omnicom Group (США) Interpublic group (США) Publicis group (Франция) Dentsu (Япония) Aegis Group (Великобритания) Havas advertising (Франция) Hakuhodo DY holdings (Япония) MDC Partners (США и Канада) Asatsu DK (Япония) Из этого перечня видно, что не только американским агентствам удалось стать крупными корпорациями в рекламной индустрии, лидерство равномерно разделилось между американским, европейским и азиатским пространством. 4 Там же. – 336 p. 13 В наше время партнеры хотят видеть от рекламного агентства не только предоставление услуг в телевизионной, радио и печатной рекламе, они хотят чего-то эксклюзивного. Большие рекламные корпорации могут себе позволить экспериментировать и уже сегодня они готовы предложить TQM (total quality management), маркетинговый и стратегический анализ, всевозможные услуги в Интернет сети. Цель сегодняшних сетевых рекламных агентств – развивать своего партнера, «открывать» его миру при помощи разных средств и новейших технологий, такой подход способствует развитию и самой рекламной компании. То есть партнеры растут вместе, помогая друг другу стать доходными развивающимися предприятиями. Об этом говорит тот факт, что, например, корпорация WPP среди своих клиентов имеет около 340 компаний, которые входят в список Fortune 500. О том, как функционируют рекламные корпорации, о специфике работы каждого отдела будет говориться в следующем параграфе, где мы рассмотрим подробно основные бизнес процессы. Ниже лишь скажем о тех типовых задачах по управлению, которые сетям пришлось выработать для эффективной работы. Если в один день компания решает стать международной сетью это не значит просто перебраться на другую территорию, открыть офис и начать работать. Это значит столкнуться с новой экономикой, политическими и законодательными особенностями, социально-культурными факторами. Понять среду и адаптировать свою компанию под все окружающие факторы – это путь к завоеванию этой территории. Отказ от кросс-культурной адаптации приведет к провалу. Как только рекламное агентство оказывалось на новой территории, для него было важно выстроить грамотную стратегию. Ничего так не способствует интенсивному развитию и быстрой интеграции в новую среду, 14 как слияние с уже имеющимися на этом рынке локальными агентствами. Поглощение было важным этапом для любой сети. Ниже в обзоре самых крупных рекламных сетей и их структуры этот момент будет отчетливо прослеживаться. При объединении компаний или открытии представительства возникала также задача грамотно синтезировать культурные особенности сотрудников. Главная ошибка - это попытаться возвысить культуру, к которой принадлежит штаб-квартира. Здесь очень важен момент синергии 5. Проблема при слиянии или открытии представительства возникает с разработкой метода контроля качества услуг. Головной офис должен быть уверен, что качество находится на высоте во всех странах, где они представлены. Неудачный опыт в одной из стран с клиентом может привести к его потере как клиента вообще для всей сети. В связи с этим первая проблема, которую необходимо решить, это: как доверить своего клиента дивизиону и быть уверенным, что корпорация его не потеряет. Для этого в представительствах необходимо грамотно подобрать топменеджмент. Часто используют представителей из головного офиса, то есть людей опытных, которые уже знают специфику компании и могут научить качественной работе людей в офисе-представительстве. Однако здесь важно решить еще одну задачу – топ-менеджер должен понимать, что работа на другой территории требует понимания культурных особенностей другой страны, менталитета потребителей и, в первую очередь, разницу в восприятии, которая будет непосредственно в самом офисе, так как другие сотрудники будут представителями той страны, в которой находится дивизион. Для этого топ-менеджеры должны обладать кросс-культурными навыками. Их задача не просто найти подход в общении с остальным персоналом, менеджер должен быть космополитичным – границы стран 5 Ingomar Kloss, Iskandar Abdullah. More advertising worldwide. – Germany: Springer –Verlag Berlin Heidelberg, 2002. – 2-3 p. 15 должны быть стерты в его голове, и он должен направить все свои навыки на развитие данного офиса не в зависимости от того, в какой стране он находится. Этому человеку необходимо быть компетентным в истории культуры и ее формировании 6. Следующей задачей, которая стоит перед дивизионами – выстроить грамотное управление персоналом. Взаимосвязь между подразделениями должна быть четкой и без ошибок. Каждый должен понимать, что он делает в компании и ощущать ответственность не только перед своим офисом, но и перед всей сетью. Существует вопрос о том, как разрешить местному офису контролировать финансовую сторону. Находить решение необходимо быстро, первый шок и казавшаяся безвыходность появились у компаний, когда агентства только начинали приобретать международный статус. Это те задачи, с которыми регулярно сталкиваются образовавшиеся сети. Для того чтобы более четко понимать рынок сетевых агентств, рассмотрим основных игроков на рынке, интересные моменты из их истории, их структуру а также те проблемы в управлении, с которыми они столкнулись при открытии дивизионов. Их названия уже упоминались в этом параграфе, но теперь скажем о каждой более подробно. 6 Там же. – 4 p. 16 Omnicom Group Сегодня Omnicom Group - это огромный транснациональный холдинг в области рекламной и медиа индустрии со штаб-квартирой в Нью-Йорке, обладающий множеством специализированных подразделений. Сеть Omnicom Group насчитывет более 160 компаний. Omnicom предоставляет услуги для более 5000 клиентов в 100 странах. Только BBDO имеет около 300 офисов в 77 странах мира, DBB принадлежит 200 офисов в 90 странах. Доход холдинга составляет около 800 млн. долларов в год. Организация готова предложить своим клиентам не только рекламные услуги, но и услуги в таких областях, как медиазакупки, стратегическое планирование, маркетинг и маркетинговое консультирование, создание систем бизнес-коммуникаций, PR. Отдельно можно выделить консалтинговый сервис, который осуществляет Diversified Agency Services объединение, в которое входит Fleishman-Hillard – самая большая компания в мире, осуществляющая ПР услуги. Ниже на схеме представлены секторы медиакоммуникаций, которые охватывает Omnicom group 7: Рис. 1. Сервисы, предоставляемые рекламодателям холдингом Omnicom group. 7 Omnicom Group. Our companies // Omnicomgroup.com. URL: http://www.omnicomgroup.com/ourcompanies (дата обращения: 30.04.2012). 17 Компания появилась в 1986 году в результате объединения трех крупных рекламно-коммуникационных компаний: BBDO, DDB и Needham Процесс слияния DDB и BBDO в единый холдинг, названный Harper. Omnicom координировал Кейт Рейнхард. В данном случае это не было поглощение одной компании другой, скорее процесс можно назвать сотрудничеством. Задача состояла в том, что каждый сохраняет свою индивидуальность. Слияние было завершено путем обмена акций. Однако выбрав такой путь, холдинг столкнулся с рядом проблем: 1) клиенты не готовы были продолжать работать, например, с DDB, потому что их прямой конкурент работал с BBDO. 2) Сложным этапом стало слияние корпоративных культур. Внутри организаций образовался хаос. Потому что каждый ссылался на то, что раньше в их компании было по-другому, и они не хотят ничего менять. С течением времени эти проблемы медленно решались. На рекламной индустрии сильно сказался кризис 2008 года, средней величины компании с трудом оставались на плаву, а некоторые были вынуждены уйти с рынка. Однако крупным игрокам удалось даже увеличить свои доходы. Так Omnicom Group увеличила свой доход за 2008 год на 6,9% 8. Из последних выгодных сотрудничеств Omnicom Group можно выделить партнерство с Google. Цель этого соглашения состоит в том, что Omnicom Group «увеличит расходы на интерактивную рекламу, таким образом, что в течении следующих двух лет потратит порядка сотен Демина Ю., Кленин А. Omnicom обманула кризис // Rbcdaily.ru. URL: http://www.rbcdaily.ru/2008/10/22/media/386963 (дата обращения: 30.04.2012). 8 18 миллионов долларов на приобретение баннерной рекламы для своих клиентов в Google. Со своей стороны Google обязуется создать глобальную «торговую платформу», что позволит холдингу простого размещения объявлений в сети Google для большего числа сайтов с применением технологических и аналитических сервисов поисковика» 9. Таким образом, Omnicom Group Inc. занимает первое место среди лидеров мировой рекламной индустрии. WPP WPP group — британский транснациональный коммуникационный холдинг. Он появился одновременно с Omnicom group, то есть во время расцвета третьей волны глобализации. В 1985 году его основал Мартин Соррелл. В то время он решил начать собственный бизнес, уйдя с поста финансового директора Saatchi & Saatchi. Он выкупил компанию Wire & Plastic Products (WPP), занимающуюся производством изделий из пластика и корзин для супермаркетов, с тем, чтобы на базе этой холдинговой компании создать группу рекламных агентств. Штаб-квартира WPP группы находится в Лондоне. Сеть WPP Group представлена в 107 странах мира и имеет более 2000 офисов, в которых работают свыше 100000 специалистов 10. WPP принадлежат четыре известных рекламных агентства: J. Walter Thompson (первое сетевое рекламное агентсво), Ogilvy & Mather, Young & Rubicam и Grey, а также множество менее именитых компаний. Всего в структуре насчитывается около 100 агентств. В WPP Group входят 248 компаний. Сегодня холдинг WPP предоставляет услуги в области рекламы, медийного инвестиционного менеджмента, изучения потребителей, связей с Google стал партнером Omnicom Group // Inclouds.ru. URL: http://www.inclouds.ru/industrynews/google-stalapartnerom-omnicom-group/ (дата обращения: 30.04.2012). 9 WPP – информация об организации // Gtmarket.ru . URL: http://gtmarket.ru/organizations/wpp-group/wppgroup-info (дата обращения: 30.04.2012). 10 19 общественностью, коммуникаций. организацией Также в мероприятий, холдинг входят брендинга, компании маркетинга, занимающиеся инвестициями в СМИ, что помогает налаживать контакты и в последствии предоставлять эксклюзивный сервис своим клиентам в разных медиа. Ниже представлена схема департаментов WPP. 11 Рис.2. Структура сети WPP . Одним из самых значимых событием рекламной индустрии в начале XXI века стало приобретение WPP Group американского рекламного агентства Young & Rubicam. Переговоры протекали очень сложно, в итоге сумма сделки фигурирует как самая крупная в истории рекламной сферы около 5,5 млрд долларов. В 2003 году WPP выкупила Cordiant Communications, в 2005 году Соррелл приобрел компанию Grey Global Group. В 2006 г. WPP был вторым по величине рекламно-коммуникационным холдингом в мире с оборотом 50 млрд. долл., чистой прибылью в 11 млрд. 11 Building from scratch a marketing services giant by acquisition: Case study and interview with Sir Martin Sorrell, Chief Executive of WPP // emeraldinsight.com. URL: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1943417&show=html (дата обращения 30.04.2012). 20 долларов и числом сотрудников в 97 000 человек, работающих в 2000 офисах в более чем 100 странах. Interpublic group Штаб-квартира холдинга Interpublic group находится в Нью-Йорке. В числе активов компании — агентства DraftFCB, FutureBrand, GolinHarris, Initiative, Jack Morton Worldwide, Lowe Worldwide, Magna, McCann Erickson Worldwide, Momentum Worldwide, MRM Worldwide, Octagon, Universal McCann, Weber Shandwick, Campbell-Ewald, Carmichael Lynch, Deutsch, Hill Holliday, Mullen, The Martin Agency и R/GA. Это был первый рекламно-коммуникационный концерн в мире. В 1960 году его основал Харпер. Холдинг столкнулся с такой же проблемой, что и Omnicom group. Клиенты не хотели, чтобы их конкуренты работали с этой же сетью. Так, Airlines отказалась от услуг McCann-Erickson, ссылаясь на конфликт интересов с другой авиакомпанией Braniff Airlines, с которой работало входящее в группу Interpublic агентство Jack Tinker & Partners. Однако у Interpublic не было другого выхода, только поглощением они могли сохранить значимую долю на международном рынке. Таким образом они становились сильной структурой, которая могла оказывать всевозможные услуги и конкурировать с другими холдингами. У Interpublic хорошо выстроен маркетинговый сектор, компания предоставляет возможности разных вариантов исследования, используя новейшие каналы. Также предоставляются услуги по брендингу, связям с общественностью, услуги в секторе здравоохранения. Publicis Свое существование Publicis Groupe начала с 1926 года, когда Марсель Блестейн-Бланше основал в Париже свое рекламное агентство. 21 Марсель Блестейн был очень активным человеком и спокойно шел на риск. В 1929 году он подписал договор с государственной почтой, заведовавшей тогда радиостанциями, и его агентство становится первым в истории Франции и эксклюзивным продавцом рекламы. Вскоре Блестейн купил свою радиостанцию - Radio Cite . В 1938 году Publicis на паритетных началах с агентством Havas создает компанию Cinema et Publicite («Кино и реклама») — первую в стране сеть, занявшуюся производством и показом рекламных роликов в кинотеатрах. Еще до войны Publicis одним из первых стал предлагать своим клиентам услуги, которые можно назвать прообразом современных маркетинговых исследований и медиапланирования 12. В 1993 году агентство Publicis расширилось благодаря приобретению французской рекламной сети FCA-BMZ, и открыло представительства в Германии, Великобритании, Нидерландах, Бельгии и Италии. Вскоре было приобретено креативное агентство Fallon McElligott. В 2002 году французская рекламная группа Publicis боролась с WPP за крупное рекламное агентство BСom3, и в итоге одержало победу. Это поглощение вывело рекламную группу Publicis на четвертое место в мире. Dentsu Dentsu существует с 1901 года. Изначально это были две компании, одна была рекламной, а другая занималась созданием новостей. Но уже в 1907 году Dentsu стала единой. Основателем этих фирм был Мицунага Хосиро. Расцвет компании начался после второй мировой войны. С 1949 по 1954 год число ее сотрудников увеличилось с 1000 до 2000 человек, в ней появлялись все новые и новые подразделения. В 1959 году в Нью-Йорке было открыто первое зарубежное отделение Dentsu. В 80-х компания активно 12 Publicis // Wikipedia.org. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Publicis_Groupe (дата обращения: 30.04.2012). 22 развивалась, превращаясь в международного рекламного монстра. Привилегией Dentsu стало то, что она первая стала развивать для рекламы такой источник, как Интернет. Рис. 3. Схема структуры корпорации Dentsu 13. На сегодняшний день в этой компании работает около 6000 сотрудников. Организация имеет четыре подразделения и пять дочерних фирм, шесть зарубежный представительств. Dentsu имеет офисы в 35 странах мира. Спектр оказываемых ею услуг чрезвычайно широк и охватывает практически все, что связано с обменом информацией. Dentsu принадлежат радиостанции и ТВ программами, еще в 1950 году именно благодаря этой компании было произведено первое ТВ вещание в Японии. 13 "Maya Coffee": Behind the "Mystery"? // Taiwanfirstnations.org. URL: http://www.taiwanfirstnations.org/mayaprpg.htm (дата обращения: 30.04.2012). 23 Dentsu Incorporated отличается от других монстров мирового рекламного мира тем, что его операции на 70 % сосредоточенны в Японии (то есть на родине). Это не мешает Dentsu входить в список крупнейших рекламных групп на мировом уровне: японский рекламный рынок — второй по размеру в мире (отстает только от американского). Другое отличие Dentsu состоит в том, что услуги, предоставляемые агентством, выполняются одной компанией, а не разнесены по разным агентствам. HAVAS Havas — французский транснациональный коммуникационный холдинг со штаб-квартирой в Париже. В 1835 году Шарль-Луи Авас создал первое французское агентство печати. Тогда оно получило название The Havas News Agency. В 1968 группа Havas уже предоставляла самые разные медийные услуги. А в 1972 все рекламные подразделения Havas были объединены в рамках холдинга с названием Eurocom. Этот холдинг предпринял пробные попытки выхода на зарубежные рынки, поглотив небольшие агентства в Соединенных Штатах и заключив соглашение о создании совместного предприятии с Marsteller Advertising, филиалом компании Young & Rubicam. В наши дни группа Havas представлена в 75 странах мира. В агентствах работает около 15000 специалистов. Havas объединяет две глобальных сети агентств: Euro RSCG Worldwide и Havas Media, штаб-квартиры которых находятся в Нью-Йорке и в Барселоне. В Группу Havas входит ряд независимых агентств, в том числе Arnold Worldwide Partners. В Havas Media входят MPG (глобальная медиасеть), Arena (сеть медиаагентств), Havas Media (глобальная сеть агентств, в области интерактивных сервисов), Havas Sports (глобальная сеть 24 агентств, оказывающих коммуникационные услуги в сфере спорта) и Havas Entertainment (сеть агентств, предоставляющих услуги для индустрии развлечений) 14. В этом параграфе удалось посмотреть на историю формирования международного рекламного рынка, как образовывались подобные структуры, какие задачи они решали, чтобы расширить свои границы для работы – превратиться из локального агентства в гигантский мировой холдинг. 14 Arena magic box // Arenamb.ru. URL: http://www.arenamb.ru/agency (дата обращения: 30.04.2012). 25 1.2 Операционные бизнес-процессы и структура сетевого рекламного агентства В этом параграфе будет рассмотрен стандартизированный набор операций по функционированию рекламного агентства, а также структурные особенности организации международной сети. Понимание идеализированной модели работы предприятия в дальнейшем позволит нам более четко идентифицировать существующие отклонения, возникающие на практике. Основную деятельность каждой компании можно разделить на три акта: работа с людьми, предметами, информацией. Это и есть операционные бизнес-процессы, с помощью которых строится бизнес и создается основной поток доходов. Если переложить данное распределение на рекламное агентство, то ключевыми звеньями являются: аккаунт менеджеры (клиентский отдел), креативщики (производственный отдел), медиабайеры и маркетологи. Один из главных бизнес-процессов – это процесс коммуникации с клиентом. Начинается он с того момента, как заказчик высылает бриф в рекламное агентство. «Бриф — краткая письменная форма согласительного порядка между планирующими сотрудничать сторонами, в которой прописываются основные параметры будущей сделки» 15. В нем определяются цели и задачи рекламной кампании, особенности бренда, временные рамки, комментарии по перечню СМИ, бюджету, идеи по креативной стратегии, замечания по конкурентам. Ознакомившись со списком задач, иногда агентства предлагают выполнение только части требуемых клиентом услуг, то есть одно агентство Бриф // Wikipedia.org. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D1%80%D0%B8%D1%84 (дата обращения: 30.04.2012). 15 26 готово выполнить одну часть, другое вторую (это может происходить как в рамках одной сети, так и нет). Выбор делает заказчик. Он смотрит, насколько ему выгодно делить полномочия или лучше выбрать компанию, которая сможет оказать все необходимые услуги. Сегодня наблюдается тенденция, что крупные бренды больше не хотят распределять рекламные услуги по разным сетевым агентствам. Тогда как ранее подобная практика встречалась часто. Так, General Motors и Publicis Groupe заключили долгосрочный контракт на рекламное сопровождение бренда Chevrolet. Publicis выполнял обязанности по креативному сопровождению кампаний седанов Chevy, тогда как C-E, подразделение Interpublic Group (IPG), занималось кампанией по грузовикам автопроизводителя, спонсорской поддержкой и рекламой. Почему делить полномочия больше невыгодно? В наши дни рынок слишком быстро развивается. Если весь рекламный процесс находится в руках одного агентства, это позволяет быстрее реагировать на внешние изменения и динамику рынка. Вся коммуникационная работа с заказчиком ведется клиентским отделом. Перед аккаунт менеджерами стоит задача создать такую атмосферу, чтобы клиент почувствовал, что именно в этом агентстве его готовы понять и услышать, что именно этим людям он может доверить имидж своего бизнеса. Многие сети имеют тенденцию в аккаунт отделах создавать специальность - бренд менеджер. Это человек, который ведет только одного клиента. Рекламодатель находится под его опекой с самого начала и до завершения значительно сотрудничества. помогает Наличие улучшить такой должности обслуживание, а в главное агентстве создать впечатление у заказчика, что он единственный важный субъект для этой компании. 27 Бренд менеджер взаимодействует со всеми отделами, контролируя рекламную кампанию на всех этапах, проверяя, чтобы все соответствовало обговоренным требованиям. Он занимается вместе с клиентом разработкой планов создания рекламы, способов и приемов, просматривает и утверждает эскизы, макеты, тексты, сценарии. Корректирует уже в процессе рекламной кампании недочеты. Это координатор и администратор бизнеса. На первоначальном этапе аккаунт менеджер утверждает с клиентом предоставленный им бриф, вносит важные пометки, которые не были отражены в задании. Описание требований должно быть максимально точным. Это необходимо для осуществления планирования, то есть разработки концепции коммуникационной компании. Планирование в рекламе – очень важный этап, не менее важный, чем для других бизнесов. Здесь важно учесть всю специфику заказа. В процессе принимают участие аккаунт отдел (бренд менеджер), маркетинговый отдел, креативный отдел, отдел медиабаинга. Изучаются все возможные альтернативы для нахождения наиболее эффективной стратегии. Планирование строится на основе главной цели рекламодателя. Для того, чтобы наглядно ознакомится с методикой ее определения, в качестве примера возьмем компанию, которая в завершении хочет получить 10% прибыли от вложенных средств в свое развитие. Специалисты отдела маркетинга анализируют проблему и рассчитывают, что необходимо сделать, чтобы получить подобный результат. Таким образом они приходят к тому, что для этого рекламодателю нужно продать продукции на сумму 50 млн. долларов. Отсюда маркетологи также высчитывают, что из своего бюджета компания может позволить себе потратить на рекламную кампанию 5 млн. долларов. Эта информация поступает к аккаунт менеджеру, который также разрабатывает стратегию и приходит к тому, что, чтобы получить подобный результат, продукция рекламодателя должна стать известной для 60% потребителей подобного товара, а это возможно достичь при помощи 28 рекламы. Отсюда вырисовывается основная цель коммуникационной кампании: привлечь 60% потребителей 16. Определив основную задачу, проводится работа по разработке стратегии коммуникации. Пошаговая иллюстрация действий представлена ниже в таблице 17. Анализ ситуации: - изучение потребителя и рынка - анализ конкурентов Создание маркетинговой программы: - влияние следующих факторов на продвижение продукта/услуг: реклама, продажи, цены, промоушен, связи с общественностью План по рекламе: Коммуникации / Процесс убеждения - определение объекта, его сегментация и позиционирование - определение посыла и стратегий, связанных с ним - медийные стратегии и тактики Осуществление Рис. 4. Схема разработки стратегии коммуникации. Первые шаги планирования осуществляются в рамках сбора маркетинговой информации. Очень важно провести анализ рынка и его 16 Семенов Б. Д. Рекламный менеджмент / Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Марветинг», 2001. - 135 с. Rajeev Batra, Myers John G., Aaker. David A. Advertising Management. – India: Dorling Kindersley Pvt. Ltd, 2006. - 52 p. 17 29 компонентов. Особенно уделяется внимание данным о нынешнем положении компании, конкурентах, потребителях клиента. Анализ ситуации – это начальный элемент, с которого все запускается. Специалисты пытаются понять: чем руководствуется общество конечных потребителей, на что стоит сделать акцент, следует ли больше «поиграть» на цене или уникальности, какие имеются слабые стороны и т.д. Изучение рынка требует больших денежных вложений, но и дает плодотворный результат. Здесь важно учитывать и политику, и экономику, и общий фон развития страны, в которой будет проводится кампания. Также необходимо понимать влияние таких факторов, как размер и тренды рынка, сезонность, география, отношение и поведение потребителя. Часто для этого применяется SWOT и PEST анализы. «SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его» 18. «PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании» 19. 18 SWOT-анализ // Wikipedia.org. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7 (дата обращения 30.04.2012). 19 PEST-анализ // Wikipedia.org. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/PEST%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7 (дата обращения 30.04.2012). 30 Полученная информация аккумулируется в виде отчета и предоставляется в аккаунт отдел для последующих действий. Начинается работа с объектом, посылом и медийной стратегией. Это три ноги, на которых и строится весь процесс. Для получения реальной картины, формулируются вопросы, которые помогают разработать коммуникативную стратегию 20: • Что является объектом рекламирования? Филипп Котлер выделял следующие объекты рекламирования: 1) информирование о новом продукте, о том, как он работает, о его цене 2) убеждение в преимуществе бренда, работа над изменением в восприятии продукта 3) напоминание, что продукт может понадобиться в ближайшее время и где его купить. Здесь важно сказать, что работая с объектом рекламирования важно понимать потребности рынка региона, покупательской аудитории. На первый взгляд сделать это не сложно, однако у международных рекламных сетей в этой части нередко возникают ошибки. Дело в том, что, несмотря не большой опыт, никогда нельзя быть уверенным в том, что удачная рекламная кампания и, как следствие, успешная продажа товара в одной стране гарантирует такие же успехи в других частях планеты. Поэтому так важно, чтобы менеджер по работе с клиентом знал культурологические особенности аудитории в разных странах. Также определяются следующие составляющие: 20 • Сколько мы готовы потратить на этот проект (бюджет)? • Какая информация должна быть донесена до потребителя? Tyagi С. L., Kumar Arun. Advertising management. - India: Atlantic Publishers and Distributors, 2004. - 25-26 p. 31 • Какой канал Медиа мы будем использовать? • Каким образом будут оцениваться результаты рекламной компании? На основе полученных ответов аккаунт отделом разрабатываются креативный и медийные брифы. В креативном брифе присутствует вся необходимые данные для творческого отдела. Помимо сведений о компании, ее видении, описания продукта, также фиксируются комментарии о конкурентах и тех рекламных кампаниях, которые уже проводились брендом. Из брифа должны быть очевидны ответы на следующие вопросы: • зачем понадобилась реклама для этого продукта? • какие цели у рекламной кампании? • кто является целевой аудиторией? • что мы знаем о нашей целевой аудитории? • какая основная идея рекламного сообщения? • как лучше выразить эту идею? Удачный креативный бриф следует написать так, чтобы творческий человек, прочитав его, мог сразу зацепиться за интересные моменты, и идеи возникали легко. Должны быть также понятны возможности производственного исполнения: например, какой вид печати доступен для данного задания, может ли дизайнер заменять материалы, если стоимость остается той же. В брифе, созданном для медийного отдела, помимо данных о продукте, целей и задач рекламной кампании, описания аудитории, конкурентов, присутствует креативная концепция, а также указываются предполагаемые средства информации. Каждый нюанс согласовывается аккаунт менеджером с заказчиком, вносятся исправления и дополнения. Четко оговариваются с клиентом 32 временные рамки каждого из этапов, все они фиксируются в специальной сетке времени. Отдельно скажем о бюджете рекламной компании. Существует несколько способов, на основе которых рекламодатель может выбрать, каким образом будет определяться сумма для проекта. 1) Метод процента. Это самый распространенный метод. Он основывается на том, что на рекламу выделяется определенный процент от продаж товара за прошлый год. Таким образом, сумма ежегодно варьируется в зависимости от успеха компании за предыдущий период. 2) Метод возможностей. Сумма (процент) определяется из расчетов о продажах компании в будущем. 3) Паритетный метод. Планирование бюджета происходит на основе полученных данных о том, сколько денег тратят на рекламу конкуренты. Клиент готов потратить схожую сумму. Получить подобные данные не просто, над этим работает маркетинговый отдел. 4) Метод целей и задач. Четко ставится задача увеличить спрос, например, с 5% до 10% на товар, затем рассчитывается вероятная сумма, которую необходимо потратить на рекламную кампанию для достижения этой цели 21. Согласовав коммуникационную кампанию с заказчиком, проект запускается в действие, начинаются производственные работы. Акцентируем внимание на том, как проходит работа креативного отдела. Здесь объединяют свой труд креативный директор, копирайтеры, художники, дизайнеры, режиссеры, редакторы, корректоры и т.д. Все эти люди заботятся о разработке творческого продукта. Семенов Б. Д. Рекламный менеджмент / Учебное пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Марветинг», 2001. - 143-144 с. 21 33 Джейн Вагнер, генеральный директор Saatchi&Saatchi Moscow, считает, что самое главное в рекламном агентстве - это креатив 22. Именно ради него клиент идет в агентство, он хочет получить творческие идеи для своего товара или услуг. Для создания действительно интересной кампании сотрудникам отдела необходимо прочувствовать бренд, продукт, понять его исключительность. На данном этапе применяются комментарии аккаунт менеджера, собранная им информация о клиенте, маркетинговые отчеты. Но креативщик не может рассчитывать только на предоставленную ему информацию, так как для хорошего ролика, слогана и текста нужно нечто большее, чем просто собранные факты. Поиск креативной идеи – этап, с которого начинается работа отдела. «Я делал рекламу для «Кока-Колы», рассчитанную на тинейджеров, — рассказывает Александр Кривенко, руководитель творческой группы Lowe Adventa.– Поскольку возраст у меня был уже несколько не тинейджерский, приходилось погружаться в эту среду. Мы с коллегами ходили в тинейджерские клубы, ездили на Поклонную гору, где подростки на скейтах катаются. Даже читали всякую белиберду в Сool. На самом деле это нормальный подход, но часть наших рекламных творцов не утруждает себя такими вещами. Поэтому и выходит на экран пластмассовая реклама» 23. После того как творческой команде удалось «прочувствовать» продукт и появились первые идеи рекламирования продукта, проводятся мозговые штурмы, позволяющие объединить творческие идеи в единую концепцию. Далее творческая группа пишет тексты, придумывает слоганы, тезисы сценариев, дизайнеры создают эскизы для печатной рекламы, то есть все 22 Кузнецов А. Загадочная страна // Бизнес-журнал. – 2006. - №25 (дек.). Котин М., Бочарский К. Как умные люди делают отличную рекламу // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/articles/kak-umnye-lyudi-delayut-otlichnuyu-reklamu-3375 (дата обращения: 30.04.2012). 23 34 творческие замыслы максимально точно отображаются на носителях и воплощаются в жизнь. Создав пилотный проект, агентства обычно проводят тестирование рекламной, данная процедура помогает понять реакцию потенциального потребителя на сообщение. Для его проведения может быть запущена пробная рекламная кампания в каком-то регионе или определенном месте. Но чаще маркетинговым отделом подготавливает ряд материалов для обсуждения его в фокус группах, то есть осуществляется так называемый «нулевой замер». Безусловно, результат от такой процедуры носит не совсем объективный характер. Так как люди находятся в искусственных условиях и сами же оценщики не знают, как бы на участников повлияла реклама в реальных обстоятельствах. Но при всех недостатках фокус-группы помогают выявить недочеты и скорректировать их на первых этапах. Окончательная доработка креативных материалов является следующим шагом. После тестирования, клиенту еще раз демонстрируют финальную презентацию, вносятся корректировки. Идея адаптируется для выбранных заказчиком каналов передачи информации: телевидения, радио, печатных СМИ, Интернете. Если невозможно осуществить производство рекламного материала самостоятельно, то агентство обращается к подрядчикам. Своего подрядчика может предложить и клиент. Важно, чтобы обе стороны устраивала компания, которая будет осуществлять аутсорсинг. Во время важных этапов таких, как съемка фото и видео материала, запись диктора, утверждение окончательного макета, сверка цветовой передачи должен присутствовать клиент или его представитель. Креативный отдел также отслеживает всю работу на чужой территории на протяжении всего времени создания материала. 35 Отметим, что и после того, как основная работа по реализации проекта проделана, аккаунт и креативный отдел продолжают оказывать сопроводительную поддержку клиенту. Все действия осуществляются в соответствии с регламентом договора на креативное сопровождение бренда в течение определенного времени в режиме консультаций и предложений заказчику идей по решению различных задач, связанных с продвижением на рынке, возможно внесение корректировок в изначальную версию кампании, ее дополнение. На Западе принято, что агентство, выиграв тендер, может рассчитывать на несколько лет продуктивного сотрудничества. В России ситуации выглядит иначе. Некоторые клиенты еще не пришли к тому, чтобы оставаться у одного агентства на продолжительные сроки. Им кажется, что другие смогут сделать работу эффективней, тогда как в действительности новой компании опять потребуется масса времени, чтобы «прочувствовать» бренд клиента. Другое дело, если цель ухода имеет смысл. Например, сеть бытовой техники и электроники "Эльдорадо" прекратила трехлетнее сотрудничество с креативным агентством Instinct (входит в группу BBDO Russia), придумавшим для ритейлера рекламную кампанию с участием экс-участника Comedy Club Вадима Галыгина. Разработкой менее провокационного имиджа сети занялось агентство Publicis United (принадлежит французскому холдингу Publicis). "Эльдорадо" рассчитывает на создание более благородного и консервативного образа, что привлечет в магазины сети покупателей премиального сегмента. 24 Теперь остановимся подробнее на таком бизнес-процессе, как размещение рекламы. Столбов Д. Эльдорадо отказалось от Вадима Галыгина // Adline.by. URL: http://www.adline.by/journal/news/834 (дата обращения: 30.04.2012). 24 36 Роль продажи медийного пространства очень важна. Это основной источник дохода рекламного агентства. Еще в 1841 году В. Палмер, первый рекламный агент газет в Филадельфии, продавал пространства в СМИ рекламодателям по всему миру, получая за это 25% от тех денег, которые рекламодатели перечисляли газетам за публикацию рекламы. Он имел контракты с 1400 газет. Сегодня специфика работы немного изменилась, но принцип остался тот же 25. Работа с Медиа – это целая отдельная ветвь, подобная креативному сектору. Количество и качество контактов со СМИ – это еще один показатель, по которому клиент выбирает рекламное агентство. Чтобы определить, с какими СМИ все-таки следует работать с клиентом, желательно ответить на четыре вопроса: 1) кого мы хотим охватить? 2) где они находятся? 3) что представляет собой обращение? 4) когда размещать объявления? Закупщики площадей ищут лучшие возможности и предложения под каждую продукцию. В отделе медиабаинга существует четкое разделение обязанностей между сотрудниками. Одна команда занимается только площадями в газетах, другая – в журналах, третья – только на телевидении и.д. Подобная схема выстроена для того, чтобы каждый вид СМИ был под серьезным контролем, так как площади в СМИ стоят больших денег. По статистике американские компании расходуют на производство собственно рекламных материалов (видео- и аудиороликов, оригиналмакетов для газет и журналов, плакатов и буклетов ) не более 10-15% общего 25 Rajeev Batra, Myers John G., Aaker. David A. Advertising Management. – India: Dorling Kindersley Pvt. Ltd, 2006. - 27 p. 37 рекламного бюджета. Остальные же 85-90% средств уходят на размещение этих рекламных материалов в СМИ. Для медиа отдела важно постоянное наличие статистических данных о СМИ, их популярности и аудитории. Цель обнаружить не просто спрос на СМИ за последнее время, а определить наличие повышенной доли целевой аудитории у канала коммуникации. Так как интерес для рекламной кампании предоставляет не вся аудитория, а только та часть, которая хочет и может купить товар. Чем лучше отделу медиабаинга удается подобрать необходимые каналы связи для клиента, тем эффективнее и прибыльнее окажется кампания. Ниже представлена таблица, которая в качестве примера показывает, на основе какой информации агентство подбирает СМИ для клиента 26. Центр Комсомольская правда-Толстушка Копеечка АиФ с местной вкладкой Совершенно конкретно МК в Ижевске Рейтинг Целевая аудитория Рейтинг по по (доминирующая часть выбранной генеральной аудитории СМИ целевой группе совокупности представлена этой группой: пол, возраст, доход) 39% Женщины и мужчины 25-50 29% лет, средний 29% Женщины 20-50 лет, 27% средний и чуть выше среднего 26,5% Женшины старше 30 лет, 6% средний и ниже среднего 26,2% Мужчины 30-50 лет, средний и 47% выше среднего 25% Мужчины 20-45 лет. средний 34% Affinity – «индекс соответствия» 21% 98 Мужчины 25-45 лет, средний 41% и выше среднего Показатель медиапланирования 84 54 24 112 79 Affinity – «индекс соответствия» целевой группы для товара рекламодателя и аудитории издания. Чем выше показатель Affinity – «индекс соответствия», тем эффективнее это средство окажется для размещения рекламы. Сысоева С. Эффективная рекламная кампания: миф или реальность // Yarko.pro. URL: http://yarko.pro/news/detail.php?id=729 (дата обращения 30.04.2012). 26 38 Абсолютно точно угадать СМИ, которые дадут только положительные результаты, практически невозможно. Можно согласиться с американским предпринимателем Джоном Ванеймекером, который говорил: «Я знаю, что половина моей рекламы идет впустую, вот только не знаю, какая половина» 27. Также сотрудники медиа отдела рассчитывают предполагаемые затраты, которые будут необходимы для работы с выбранными для клиента СМИ. В рамках заданного бюджета медиа-стратегия определяет самое удачное время для проведения рекламной кампании, то есть обозначаются сроки, периодичность и интенсивность выхода рекламы. На следующем этапе осуществляется покупка рекламных площадей и эфирного времени, подписываются договоры. Бронирование пространства под рекламу заказчика реализуется в полном соответствии с планом, который был утвержден и аккаунт менеджером и самим клиентом. После осуществления всех официальных процедур, связанных с подписанием ряда документом, информационное сообщение появляется в разных информационных источниках и доносится до потребителя. С того момента, как рекламная кампания стартовала, отдел маркетинга регулярно отслеживает показатели рынка, оценивает, как способствует реклама спросу на продукт. Подобные данные носят высокую ценность, так как благодаря показателям, можно понять, есть ли необходимость в изменениях в изначальном плане или выбранный курс оказался абсолютно верным. Насколько часто необходимо проводить подобные исследования? Четкой регламентации в данном вопросе нет. Рекламная кампания может 27 Буйко. Л.А. Рекламный менеджмент. – Бобруйск: УО «Белорусский государственный экономический университет», 2007. - 91 с. 39 оцениваться только два раза: в момент планирования (т.е. до начала момента производства) и по окончанию. Нет смысла делать дополнительные оценки, если проект длится не больше двух месяцев. Если кампания едет дольше, то необходим промежуточный контроль. Рассмотрим ряд данных, которые в основном фиксируются в отчетах о результативности проекта 28: 1. оценка соответствия плану рекламной кампании; 2. оценка дополученных результатов; 3. оценка достижения целей рекламной кампании; 4. расчет расходов на проект; 5. оценка соответствия целевой аудитории; 6. оценка успешности позиционирования услуг (компании/бренда); 7. оценка корректности выбора СМИ Для промежуточной оценки эффективности достаточно контролировать следующие моменты: целесообразность рекламы, результативность средств ее распространения, определить приблизительный коэффициент воздействия на потребителя. Выше удалось определить ключевые этапы внутренней работы любого дивизиона международного рекламного агентства. Однако важно также рассмотреть систему организации управления сети, увидеть ее главные отличия от любого другого независимого рекламного агентства, поэтому необходимо сказать о ее структурных особенностях. Общий алгоритм оценки эффективности рекламной кампании // Elitarium.ru. URL: http://www.elitarium.ru/2010/07/26/ocenka_jeffektivnosti_reklamnojj_kampanii.html (дата обращения: 30.04.2012). 28 40 «Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия» 29. Как было уже сказано в первом параграфе, сетевые агентства представляют собой дивизионную модель. Каждая сеть выстраивает свой уникальный способ функционирования внутри дивизионов. Однако есть основные два типа работы, они могут корректироваться в зависимости от взглядов руководства, но основа все равно остается. Первый тип – департмент-организация. Именно на примере такого типа организации были рассмотрены операционные бизнес-процессы в данном параграфе. При такой структуре дивизион делится на отделы, каждый из которых выполняет свою функцию. Для подразделения: эффективной аккаунт, работы необходимо планирование, иметь следующие креативный отдел, администрирование, финансовый отдел, HR отдел, отдел информационных технологий, интерактив, медиа отдел. Департамент-организацию можно отобразить в виде упрощенной схемы следующим образом: Топ-менеджеры дивизиона Копирайтинг Креатив и дизайн Медиа Аккаунт Маркетинг Рис. 5. Схема структуры дивизиона. Второй тип организации – командная. Ее существенное отличие от первого заключается в том, что четкого разделения на отделы в компании нет, а для каждого проекта формируется команда, куда входит аккаунт менеджер, копирайтер, дизайнер, финансовый специалист, маркетолог. Их задача осуществить качественную работу, но именно для одного клиента. 29 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2001. - 103 с. 41 Таким образом, получается, что весь дивизион состоит из нескольких команд 30. Однако наиболее важным для сетевого рекламного агентства является модель функционирования всего рекламного холдинга. Она имеет множество вариаций, так как каждая организация находит для себя более удобный способ для осуществления работы. Ниже приведена схема, на которой отображен один из вариантов структуры международной сети (то есть некоторые элементы могут быть изменены или вообще отсутствовать): Штаб-квартира агентства Регион А (Азия) Китай Таиланд Регион Б (Америка) США Канада Рис. 6. Схема структуры международной сети. Регион В (Европа) Мексика 31 Франция Германия Пустые квадраты обозначают на схеме региональные подразделения внутри страны. Специфику работы подобных организаций детально описал профессор Г. Минцберг в книге «Структура в кулаке» 32. Опираясь на этот источник, уточним интересующую нас информацию. 30 Rajeev Batra, Myers John G., Aaker David A. Advertising Management. – India: Dorling Kindersley Pvt. Ltd, 2006. - 6, 11-13 p. Схема адаптирована на основе примера из книги: Мескон М., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательство «Дело», 2001. - 378 с. 31 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Каптурвского Ю.Н. – СПб.: Питер, 2004. – 153-180 с. 32 42 Итак, дивизионную форму можно определить как набор объединенных центральной административной структурой полуавтономных подразделений (дивизионов). Во главе находится штаб-квартира агентства. Работа с дивизионами представляет собой федеративную децентрализацию, то есть каждой децентрализованной единице передаются полномочия во всех областях ее деятельности. Подобное разделение минимизирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них не обязано координировать свою работу с другими. Однако все-таки дивизион не имеет полной свободы и находится в зависимости от штаб-квартиры, следует ее указаниям, выполняет поставленные задачи. В свою очередь штаб-квартира принимает и контролирует результат работы дивизионов. В ее задачи входит обучить и подобрать таких менеджеров дивизиона, которые бы успешно выполняли работу и при этом понимали, что их подразделение не просто отдельная организация, а они часть крупной международной сети. Для такой структуры характерна только одна модель управления – механистическая бюрократия. Что же служит причиной выбора дивизионной формы? Дело в том, что мы рассматриваем организацию, которая работает в разных странах мира, а следовательно, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждой страны или региона в отдельности. На каждом рынке создается подразделение или «филиал», который оказывает определенный спектр услуг согласно указаниям из штаб-квартиры. Чем меньше сходства между страной происхождения организации и страной, в которой работает ее филиал, тем больше он нуждается в полномочиях на адаптацию. Здесь важную роль играет разница менталитетов, о чем будет говориться в следующей главе. 43 Существенным плюсом этой структуры является то, что дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам. Она обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. Отметим, что в большей части случаев общение между штаб-квартирой и дивизионом сводится к минимуму. Г. Минцберг выделяет шесть полномочий, которые сохраняются за штаб-квартирой. 1) Штаб-квартира формирует общую организационную товарнорыночную стратегию. 2) Штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. 3) Штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. 4) Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. 5) Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. 6) Прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Штаб-квартира превращается в аппарат регулирования деятельности, в частности контроля над ее финансовыми показателями. Дивизиональная форма предполагает, что штаб-квартира организации контролирует деятельность подразделений, опираясь на показатели результатов, прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций и т. п. Менеджеры штаб-квартиры налаживают связи с общественностью, несут ответственность за надежность корпорации. Она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать 44 ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. Сегодня дивизионная форма становится очень популярной среди рекламной индустрии. Ниже приведены характеристики, которыми обладают холдинги при такой модели. Здесь мы видим как преимущества, так и недостатки 33: Характеристика Показатель Четкость работы Хорошая Скорость выполнения работы Относительно быстро Боевой дух Низкий Организация Стабильная Гибкость Слабая Стабильность руководства Средняя Поскольку многие сети имеют несколько подразделений в одной стране, то важно, чтобы между ними сложились здоровые отношения. Агентства, безусловно, воспринимают себя как конкурентов и периодически сталкиваются друг с другом в тендерах. Все представительства группы активно участвуют в наиболее интересных для компании тендерах. Последние 20 лет многие рекламные корпорации вкладывают огромные суммы, чтобы создать свои подразделения в России (по мнению экспертов, эта страна имеет огромные перспективы для развития рекламного рынка). Такие агентства как WPP считают для себя стратегически важным начать работать также в бывших республиках Советского Союза. Сейчас это очень актуально, но существует большая проблема с кадрами. Помимо этого, например Казахстан, более закрытая страна, и выйти на рынок не так просто. Поэтому агентство, выходя на новые рынки, должно «определить, в каком 33 Donald W. Jugenheimer, Larry D. Kelley. Advertising management. - New York: M. E. Sharpe, Inc, 2009. - 16 p. 45 отношении новая среда отличается от более привычной, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях» 34. Также сети важно грамотно поставить задачи как перед локальным руководством, так и перед обычным персоналом. Поэтому после того как штаб-квартира находит для себя обоснование для открытия нового подразделения, оно сопровождается тщательно продуманным бизнес-планом, в котором определяются следующие моменты: идейность дивизиона - с какой целью он выходит на рынок, что нового он готов предложить. Далее выбирается модель контроля за качеством, а также тип организации внутри нового представительства. В качестве примера возьмем компанию Media Arts Group («Media Arts Group» – один из крупнейших коммуникационных холдингов России и СНГ, стратегический партнер международной коммуникационной группы Interpublic в России). В 2008 году она выходила на рынок Татарстана. Изначально в качестве задач по освоению было определено, что компания должна предложить отличительный качественный сервис, а главное количество услуг должно быть очень разнообразно: разработка стратегии коммуникаций, бренд-консалтинг, разработка и проведение интегрированных кампаний, медиапланирование и медиазакупки, разработка и проведение BTL кампании, разработка креатива и дизайн, PR-поддержка, спортивный маркетинг, event-маркетинг. Организация определила для себя, что сотрудники будут взяты из региона, однако каждый был обязан пройти стажировку в Москве. Это было гарантией того, что предоставляемые услуги будут осуществлены качественно. Было принято также решение, что в зависимости от «величины» клиента для него будет формироваться команда, в которую возможно будут входить и сотрудники из других офисов и из-за границы, то есть организация 34 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмент. - М.: Издательство «Дело», 2001. - 146 с. 46 дивизиона будет иметь командный тип. Приблизительно так выглядит модель выхода на новый рынок каждого агентства. Она подразумевает прохождение множества формальных процедур и трудностей, однако с действительно непростыми ситуациями международные рекламные холдинги сталкиваются уже в процессе работы. Об этих проблемах и путях их решения будет говориться в следующей главе. 47 Глава 2. Культурные конфликты и технологии их разрешения в рекламном бизнесе 2.1 Национальный менталитет как фактор управленческих решений В этом параграфе будет говориться о том, что такое «менталитет» и как разница культур влияет на специфику построения систем управления в международных компаниях. Понятие «менталитет» можно определить как «мироощущение, мировосприятие человека, определяющееся народно-национальными обычаями, образом жизни, мышлением, нравственностью» 35. Говоря о менталитете, целесообразно обратиться к знаниям о семиотике - науке о знаках и значениях. Весь мир можно представить в виде знаков, однако их интерпретация зависит от нашего восприятия мира, культуры, опыта, то есть один и тот же объект может восприниматься народами по-разному, иметь различное «означаемое». Значения рождаются и согласовываются внутри определенных культурных контекстов, и это согласование происходит на бессознательном уровне. Известный ученый З. Фрейд в своих трудах писал, что все значения в поведении человека формируются бессознательно, он также попытался определить, что такое бессознательное, какова его природа и какую роль оно играет в человеческом существовании. З. Фрейд заключил, что бессознательное активно вмешивается в человеческую жизнь, и это иллюзия думать, что только сознание руководит нами. Проведя ряд исследований, З. Фрейд предположил, что любой психологический акт личности начинается как бессознательный и только позже он переходит в сознательное состояние. Он определил, что каждый человек имеет три сферы личности – «Оно», «Я» и «Сверх-Я». Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка // Толково-словообразовательный. 2-е изд., стереотипное. – М.: Русский язык, 2001. - 855 с. 35 48 «Оно» имеет чисто природное происхождение, в нем сосредоточены все первичные влечения человека. «Оно» проявляется в иррациональных желаниях, это источник энергии для других сфер личности. Тогда как «Я» олицетворяет собой разумность и рассудительность человека. Поэтому рациональное «Я» постоянно контролирует иррациональные импульсы «Оно». Для нас больший интерес представляет «Сверх-Я», так как именно эта сфера выступает как продукт культуры, то есть отвечает за мораль и нормы поведения человека, которые определены его культурной принадлежностью, обществом, в котором он воспитывался. Культура может руководить человеком потому, что сама оформилась как часть бессознательного. Человек способен выжить лишь постольку, поскольку разум и культура могут подчинять «Оно» своим важнейшим целям. Последователь З. Фрейда исследователь К. Юнг пошел еще дальше и определил, что «Оно» состоит не только из «личного бессознательного», базирующееся на индивидуальном опыте столкновения с внешним миром, но в нем также присутствует более глубинный слой – «коллективное бессознательное». Коллективное бессознательное – это своеобразные инстинкты и установки, состоящие из так называемых архетипов, то есть поднимающихся из глубины психики бессознательных образований, которые имеют генетическую природу и передаются из поколения в поколение. Архетипы врожденные психические структуры, распознаваемые в нашем опыте и проявляющиеся в основном в сновидениях и фантазиях. Инстинктивное воздействие архетипов предшествует действию и сознанию. Они являются структурой коллективного бессознательного, поэтому обнаруживаются у всех народов и во все времена. С особой отчетливостью архетипы прослеживаются в мифах, сказках, легендах. Мифы – коллективные истории, которые воспроизводятся и поддерживаются через разделяемое понимание и опыт. 49 Каждый народ преобразует архетипы в сознании индивидуально, таким образом формируются отличные от других наций менталитет и культура. Под культурой мы понимаем образ жизни определенного народа, который складывался веками, передаваясь из поколения в поколение, и формировался в человеческом сознании в виде обычаев, традиций, привычек, ценностей, религии. Так образовывалась нация с ее единым духом. Французский социолог и психолог Г. Лебон в своем труде «Психология народов и масс» писал: «Судьбой народа руководят в гораздо большей степени умершие поколения, чем живущие. Ими одними заложено основание расы. Столетие за столетием они творили идеи и чувства и, следовательно, все побудительные причины нашего поведения… Мы несем тяжесть их ошибок, мы получаем награду за их добродетели» 36. Таким образом, говоря об управлении международной организацией, следует учитывать, что каждая нация имеет свои особый менталитет, особенные значения, и следует найти решение, как работать с людьми, чье восприятие мира сильно отличаются друг от друга. Однако очевидно, что разработать системы взаимодействия с каждой нацией в отдельности, оказывается невозможным. Поэтому ряд ученых предлагают различные классификации национальных культур, которые помогают разобраться в специфике культурных кодов. Значительный вклад в исследование национальных особенностей внес социолог Г. Хофстеде. В 1960-е - 70-е годы на основе многочисленных эмпирических собранных им же данных, он открыл различные оси для категоризации национальных культур: 37 36 1. дистанция от власти (большая – малая); 2. индивидуализм – коллективизм; Лебон Г. Психология народов и масс. - СПб: Макет, 1995. - 12 с. 37 Geert Hofstede. National cultural dimensions // Greet-hofstede.com. URL: http://geert-hofstede.com/ (дата обращения 30.04.2012). 50 3. избегание неопределенности (сильное – слабое); 4. мужественность – женственность; Он определил, что эти параметры являются устойчивыми и остаются центральными для управления и ведения международного бизнеса. Дистанция от власти Данный признак определяет восприятие власти нацией. Этот показатель влияет на степень ее централизации и автократический или коллегиальный стиль руководства, как при управлении государством, так и компанией. Для таких регионов, как Юго-Восточная Азия, Россия, арабские страны, Латинская Америка свойственно восприятие власти как важной части жизни, она находится далеко от народа, обладает значительными преимуществами перед остальным обществом, перед ней преклоняются. В таком типе культур ценится авторитарность, конформизм, услужливость. Существует четко выстроенная иерархия, поэтому каждый знает свое место в социуме и в организациях. В Германии, США, Австрии такая дистанция от власти неприемлема, взаимоотношения с народом строятся на основе уважения и равенства между личностями, в обществе отсутствует превосходство одного человека над другим по признаку обладания властью. Индивидуализм/Коллективизм Индивидуалистским нациям свойственно тяготение к личностным целям, в основе всего находится «Я», то есть личность и защита ее частных интересов. Развитие карьеры каждого человека связано только с его способностями. В таком обществе присутствует постоянная конкуренция, оно отличается высоким уровнем жизни, поэтому большая часть населения относится к среднему классу. Тогда как для коллективизма характерно осознание людей себя как «Мы», восприятие себя как часть группы, коллектива, организации. 51 Индивидуализм исторических и коллективизм особенностей. Так, развивался в американский зависимости от индивидуализм формировался среди колонистов. Множество свободных необработанных земель вызывало «дух первопроходца». Каждый хотел получить как можно больше и завоевать свое место под солнцем, поэтому быстро сформировалось постоянное желание действовать самостоятельно для собственных интересов. Необходимо было быть агрессивным по отношению к чужакам-соседям. Полагали, что стать успешным может каждый, кто к этому стремится. Поэтому и сегодня каждый американец имеет определенное отношение к собственной карьере. Он не хочет устроить свою жизнь при помощи друзей и знакомых, все они представляют для него конкуренцию. Американцы живут по принципу один в поле воин, эти качества сильно отражаются на особенностях ведения бизнеса как в стране, так и за ее пределами в международных компаниях. Избегание неопределенности Данная категория определяет степень восприятия и реагирования личности на незнакомые ситуации. Для стран с высоким показателем характерно избегание неопределенности, боязнь перемен, непонятные обстоятельства ставят их в тупик, поэтому в таких обществах существуют четкие правила поведения, следование традициям. Люди редко меняют работу и другие составляющие свое жизни, даже если их что-то не устраивает. Высокий показатель избегания неопределенности наблюдается в странах Ближнего востока, Греции, Португалии, в странах Латинской Америки, России, Японии, Германии. Странам с низким показателем характерна любовь к риску, спокойное восприятие перемен, принятие разногласий, иных точек зрения. Такие 52 культуры не нуждаются в большом количеством правил и ограничений, так как любые обстоятельства, мешающие достижению целей и дальнейшему развитию, воспринимаются негативно. Низкий уровень избегания неопределенности характерен для США, Швеции, Дании, Норвегии, Финляндии. Мужественность – женственность Хофстеде определил, что в «мужественных» обществах доминируют социальные ценности, характерные для мужчин, то есть культивируется зарабатывание денег, достижение видимых результатов. Коммуникативный стиль в таких культурах определяется большей агрессией и напором. К мужественным культурам можно отнести такие страны, как Германия, США, Австрия, Ирландия. В «женственных» обществах как для мужчин, так и для женщин ценностью являются человеческие взаимоотношения, скромность, помощь другим людям, культ денег отсутствует. Преуспевающие люди вызывают здесь, скорее, осуждение, чем восхищение. К женственным культурам относятся Франция, Норвегия, Швеция, Финляндия, Дания. Рассмотрим еще один вариант классификации культур, предложенный лингвистом и специалистом в области межкультурных исследований Р. Льюисом. Его теория является важным помощником для международных компаний. Он разделил все нации на три вида и рассмотрел модели управления в организациях в зависимости от принадлежности к одной из групп 38. Моноактивные — это культуры, которым свойственно планирование жизни. Люди с таким менталитетом предпочитают составлять для всего расписание, выполнять задания в определенной последовательности. Ими Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: «Дело», 2001. - 24 с. 38 53 руководит логика, а не чувства, поэтому и менеджеры в таких культурах руководствуются только логикой, они ориентированы на сделку, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием. Моноактивные культуры сконцентрированы непосредственном выполнении задач и на результатах. на К этой группе относятся немцы и швейцарцы. Полиактивные — культуры, которые ориентированы на человека. К ним относятся подвижные, общительные народы. Они делают все не по расписанию (время не имеет большой ценности), а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Представители этого типа культуры стремятся к установлению межличностных взаимоотношений, реализации семейственности и неформальных связей. Для управленцев этой культуры главное это – красноречие и способность к убеждению. Они используют свой характер как стимулирующий фактор. К полиактивным нациям относятся арбы, итальянцы, латиноамериканцы, русские. Реактивные — это культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника. Менеджеры управляют с помощью спокойного контроля, зрения и терпения. Главной ценностью является гармония в отношениях, поэтому начальник делает все возможное, чтобы создать такую атмосферу в команде. Представители этой категории — китайцы, японцы и финны. Японские менеджеры не отдают приказов, они только намекают на то, что должно быть сделано. Поэтому даже сам японский язык устроен так, что его структура, в которой подчиненные предложения обычно предшествуют главному, неизменно излагают основания принятого решения прежде, чем оно формулируется. 54 Ниже в таблице представлены некоторые черты каждого типа культур 39. Характерные черты народов разных культур МОНОАКТИВНЫЕ ПОЛИАКТИВНЫЕ РЕАКТИВНЫЕ 1 2 3 Интроверт Экстраверт Интроверт Терпеливый Нетерпеливый Терпеливый Ровный Словоохотливый Молчаливый Занят своими делами Любопытный Почтительный Любит уединение Общительный Хороший слушатель Систематически планирует будущее Планирует только в общих чертах Сверяет с общими принципами В данное время делает только одно дело Делает одновременно несколько дел Реагирую по ситуации Работает в фиксированное время Работает в любое время Гибкий график Пунктуальный Непунктуальный Пунктуальный Подчиняется графикам и расписаниям График непредсказуем Подстраивается под график партнера Разбивает проекты на этапы Дает проектам "накладываться" друг Рассматривает картину в целом на на друга Строго придерживается плана Меняет планы Вносит легкие коррективы Строго придерживается фактов Подгоняет факты Утверждения носят характер обещаний Черпает информацию Получает информацию из первых Пользуется и тем и другим из статистики, справочников, баз данных рук (устно) Сложность ситуации в международных компаниях заключается в том, что часто внутри них работают люди, находящиеся, например, абсолютно на противоположных концах перечисленных осей Г. Хофстеде или принадлежат к разным группам Р. Льюиса, то есть сотрудники постоянно вовлекают друг друга в различные культурные миры. И в эти моменты значения, связанные с 39 Там же. - 70 с. 55 одной культурной системой, вступают в контраст со значениями из другой культурной среды. Р. Льюис писал, что кросс-культурные проблемы возникают не потому, что люди не могут повторять действия других народов, например погалльски пожимать плечами или есть палочками по-китайски, а потому что каждого из нас наше общество приучило опираться на определенные понятия и ценности. И несмотря на то, что, на первый взгляд, кажется, что они универсальны, это совсем не так. Месть для англичанина и сицилийца не одно и то же, также как понятие «долг» китаец и американец воспринимают по-разному. Г. Лебон уточнял, что различные расы не могут ни чувствовать, ни мыслить, ни поступать одинаковым образом, ни, следовательно, понимать друг друга. Существует множество специалистов, которые старались и стараются найти ключи к решению проблемы взаимопонимания людей. В основном исследователи различных менталитетов базируют свои теории на основе описания национальных ценностей, поскольку именно они лежат в сфере сознания как отражение архетипов. Это самый конструктивный подход, так как он удобен для применения его в практике, в том числе и для бизнесменов. Связано это с тем, что управление сотрудниками осуществляется на базе системы ценностей, которая отвечает за поведение людей. Перед менеджерами межкультурных компаний стоит задача на основе ценностей сотрудников разработать модели мотивации. Несмотря на то, что различия в мышлении людей с разным менталитетом доказаны авторитетными исследователями, некоторые специалисты сомневаются в необходимости организации разных моделей управления. В своем отношении к необходимости адаптации бизнеса социологи разделились на группы. 56 В первой главе говорилось о таком явлении, как глобализация. В последние годы она сильно влияет на развитие мультинациональной единой культуры, чему способствует постоянное развитие сети Интернет, поэтому универсалисты значительно умаляют значение различий менталитетов, то есть ссылаются на схожесть наций и на конвергентное развитие культур. Вторая группа ученых уверенна, что главное – это не культура, а уровень экономического роста наций. Именно он влияет на модель управления компанией. Третья группа исследователей считает, что различие культур - очень острая проблема современного общества, а процесс глобализации еще больше заставляет людей думать об их собственной культуре, возникает острое желание ее сохранить. Это проявляется в нацистских движениях по всему миру. Основным поводом служит религиозная нетерпимость, особенно между христианским и мусульманским миром 40. И все-таки, несмотря не разногласия, обратившись к опыту международных организаций, становится очевидно, что отрицать серьезное влияние разницы менталитетов на эффективную работу, невозможно. Ведение международного бизнеса подразумевает грамотное управление, в котором учтены все нюансы международного менеджмента. «Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия» 41. Международный менеджмент / под ред. Д.э.н профессора С. Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля . – СПб.: Серия «Учебники для вузов» , 2001 - 40-43 с. 40 41 Там же. – 19 с. 57 Начиная развитие предприятия на новых территориях, в первую очередь, необходимо обратить внимание на территориальное расположение. Так, французская компания, решившая открыть представительский офис в Испании, потратит минимальное количество сил. Обусловлено это тем, что обе страны относятся к европейской культуре, к тому же обе принадлежат к романской группе, поэтому масштаб работы над адаптацией бизнеса сократится в разы. Совсем по-другому будет выстраиваться кампания по завоеванию новой территории, если французская фирма начнет работать с Россией. Однако с настоящими трудностями придется столкнуться при работе с азиатским регионом, где людьми управляют совершенно иные ценности. Важно понимать, что менталитет людей отличается не только в рамках каждой страны, но также существуют и региональные различия культуры на территории одного государства, особенно если страна имеет большую территорию, например Россия. То есть начать сотрудничать с московской компанией абсолютно не то же самое, что начать работать в Сибири. Компании часто допускают подобные стратегические ошибки и впоследствии сталкиваются с рядом серьезных трудностей. Подробно об этом будет говориться в следующем параграфе. Каждой организации необходимо создать стратегию компании, в которой будет продумано формирование и развитие отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Углубленный анализ и оценка культурного фона (посмотреть, что влияло на формирование экономической, политической, социальной составляющей) в каждой стране пребывания при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию фирмы поспособствует эффективному развитию бизнеса. Важно оценить вероятность поддержания идей организации местной традицией. 58 Межнациональные корпорации заранее продумывают тактику по отношению к разным менталитетам и далее выбирают, на их взгляд, наиболее удобную систему управления: 1) Модель управления штаб-квартиры берется как образец и далее распространяется по всем дивизионам, не претерпевая никаких изменений. Руководящий персонал на все ключевые позиции подбирается из числа менеджеров головного офиса. 2) Управление каждый дивизионом адаптируют под локальную культуру, поэтому для руководства подбираются специалисты из местного населения. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими рынка своей страны. 3) Осуществляется объединение управленческих схем, то есть между штаб-квартирой и дивизионом создается синтез различных управленческих аспектов. 4) Разрабатывается некая универсальная модель, которая применяется во всех странах. При организации такого типа управления рассчитывается вероятность принятие ее всеми нациями, с которыми запланировано работать. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности. Внутри обусловлена международной организации мультинациональной средой. проблема Цели менталитета компании, критерии разделения труда, обозначение обязанностей, а также прочие моменты координации бизнеса имеют некую стандартизацию для всех сотрудников, в независимости от места функционирования дивизиона компании и несмотря на их принадлежность к той или иной культуре. Все меняется, когда речь идет о таких аспектах, как потребности сотрудников, их восприятие, ожидания и ценности, определяющие их поведение в разных ситуациях. В такие моменты возникает необходимость 59 учета национально-культурных факторов. Происходит постоянная работа со стереотипами разных наций. На стереотипы человека влияет много факторов. Это не только его национальность, но и образование, окружение, место проживания и т.д. Русский, который учился или работал несколько лет в Европе или восточной стране претерпит изменения в отношении ко многим вещам, а, следовательно, его поведение будет отличаться от поведения его русских коллег. Таким образом получается, что при переводе окружающих нас знаков каждый человек использует свои культурные коды и свою культурную компетентность. Основные вопросы, которые приходится регулировать менеджерам в многонациональных организациях, связаны с вопросами лидерства и участия сотрудников в принятии решений. Зависит это от того, к какому типу культур принадлежат сотрудники - Индивидуалистическому или Коллективистскому. Менталитету со склонностью к индивидуализму свойственна ориентация на личность, управление персоналом осуществляется на базе материальной мотивации. Каждый сотрудник берет на себя ответственность по принятию решений хотя бы в рамках своей должности. Принята демократическая форма правления, начальник является не столько управляющим, сколько направляющим человеком. Дисциплина на производстве поддерживается размером оплаты труда. Авторитет сотрудника в компании строится не в зависимости от возраста или жизненного опыта, а напрямую зависит от уровня его доходов. Продвижение по службе определяется личными качествами. Тогда как для коллективистских культур свойственна авторитарная форма правления. Руководство должно четко ставить задачи перед персоналом и контролировать их, иначе оно будет восприниматься как некомпетентное, неспособное обозначить задания и взять все решения по многочисленным вопросам на себя. Работа с людьми с таким менталитетом носит коллективный характер, отсутствует эгоизм, поэтому нет явной 60 конкуренции между работниками. Заработная плата определяется на основе показателей от совместного труда. Ответственность за сделанное также ложится на группу исполнителей. Ниже представим ряд различий в моделях управления при коллективистском и индивидуалистском менталитетах. Также многие международные организации сложностями, вызванными отношением к возрасту. культуры возраст не является показателем сталкиваются со Для американской компетентности и профессионализма, начальник может быть младше своих подчиненных, при этом уважение к нему будет ничуть не меньше. Это абсолютно не приемлемо для восточных культур, где возраст ассоциируется с жизненным опытом и знаниями, поэтому начальство должно быть обязательно старше. При управлении мультинациональной компанией нельзя не учитывать религиозный фактор. Так, для мусульман очень важны религиозные обряды, согласно которым несколько раз в день они молятся, а значит, в этот момент работа приостанавливается не зависимо от ее срочности, также по пятницам верующие ходят в мечеть, то есть покидают рабочее место. Попытка запретить подобные действия означает неуважение к культуре сотрудников компании. Для Ислама свойственна опора на коллективизм, религиозные обряды находятся на первом месте, работа - на втором. Похожая ситуация и с представителями Буддизма. Верующих, принадлежащих к этим двум религиям, бесполезно мотивировать материальными благами. Вера и духовный поиск себя – смысл жизни, поэтому религиозные ценности определяют поведение в организации. Близко к этим религиям находится православие, где также осуждаются материальные ценности. Тогда как в протестантизме присутствует уважение к богатству, труд является важной ценностью, желание улучшить свою жизнь только поощряется, а следовательно, круг мотиваций кардинально меняется. Важно сказать о значении пунктуальности для разных народов. Дело в том, что показатель времени также для каждой культуры имеет свою 61 ценность. Для американца время – это драгоценный товар, который стоит очень дорого, то есть время – это деньги в полном смысле слова. Для немца четкое соблюдение сроков очень важно. Однако вызвано это не схожим отношением с американцами ко времени как к материальному благу, а тем, что ему просто нравится жить по расписанию и следовать плану. Русскому менталитету не свойственна чрезмерная пунктуальность, русский человек также не соблюдает четкие временные рамки для обеда, перекура и т.д. Для восточного менталитета время является чем-то относительным, поэтому восточный человек никогда не торопится, делает все медленно, может без сомнений отложить работу на более поздний срок. Р. Льюис уточнял, что даже внутри одного культурного ареала ценность времени абсолютно различна. То есть этот показатель для швейцарца и итальянца имеют абсолютно разную ценность, несмотря на то, что они европейцы. Увидев насколько сильно различие между культурами по отношении к о времени, становится очевидно, что этот фактор необходимо учитывать при управленческих решениях. Так, в пунктуальных культурах над сотрудниками не требуется постоянный контроль, в компаниях наблюдается высокий уровень дисциплины, а также присутствует высокий КПД. Каждой культуре свойственно свое, особенное, отношение к труду. Трудолюбивые нации обеспечивают высокую производительность, нет необходимости в строгом надзоре над сотрудниками. Тогда как при управлении коллективом, которому свойственна постоянное давление и разработка психологических лень, необходимо механизмов для стимулирования к работе. Руководитель должен обладать навыками эффективного тайм-менеджмента. Для любой международной компании понимание вышеперечисленных нюансов очень важно, не учитывая их, будет невозможно выстроить развивающееся доходное предприятие. В рекламной индустрии изучению 62 ценностей народов мира уделяют внимание даже больше, чем в других секторах интернационального бизнеса. В первую очередь, это вызвано тем, что урегулировать культурные конфликты необходимо не только в организации, но и при контакте с потребителем продукта, то есть для создания эффективного рекламного сообщения, которое будет действовать, необходимо учитывать национальные особенности. Однако сегодня также как и в других сферах, рекламном бизнесе специалисты регулярно в международном поднимают вопрос о возможности стандартизации рекламы. Основным аргументом является активно развивающаяся глобализация. Таким образом, рекламодатель сможет не только экономить время и деньги, но уделить больше внимания качеству сообщения, так как в таком случае не придется разрабатывать для каждой страны новую рекламу. Работа рекламных агентств тоже станет проще: время, которое тратится на разработку креативной идеей, сократится в разы. К тому же пропадет необходимость в многочисленном штате, большая часть работы будет замыкаться на покупке медиа площадей. Однако подобная модель далека от реализации. В следующих двух параграфах на основе эмпирических данных мы увидим, как разница в менталитетах сказывается на эффективности работы рекламной индустрии. 63 2.2 Культурные конфликты внутри российских дивизионов Сетевые рекламные агентства начали появляться в России еще в период СССР - в конце 80-х годов. Первыми, кто решился на этот непростой шаг, были BBDO и Young&Rubicam. Для этого было необходимо сотрудничать с такими советскими органами, как Внешторгрекламы и Соверо. Однако после распада СССР и изменения законодательства, сети получили огромные преимущества: свободу в управлении их представительствами и новый рынок, на котором фактически не было конкуренции. Сегодня в России присутствуют все самые известные сетевые рекламные холдинги: McCann Erickson, Media Arts FCB, Young & Rubicam, Saatchi & Saatchi, BBDO, DDB, Dentsu и т.д. Они предоставляют сервис своим международным клиентам, которые также заинтересованы в выходе на российский рынок, и привлекают локальных рекламодателей. Каждый дивизион сети получает из штаб-квартиры инструкции по разработке политики управления и адаптирует международную корпоративную рекламную стратегию к локальным особенностям. В данном и следующем параграфах на основе собранных эмпирических данных будут обозначены культурные конфликты, с которыми сталкиваются рекламные сети в процессе адаптации бизнеса на территории Российской Федерации, и методы их решения. Конфликт можно определить как «отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами» 42. География, особенности мышления нации и отношение ко всему происходящему влияют на развитие и работу любой рекламной компании. Не учитывать культурные особенности значит проиграть своему конкуренту. 42 Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001. - 572 с. 64 Обозначим два основных вида конфликтов, которые приходится разрешать сетям. К первому относятся конфликты, возникающие внутри организации между персоналом, ко второму – конфликты, вызванные отсутствием взаимопонимания между клиентом и агентством. В этом параграфе речь будет идти о первом виде. В качестве объекта для изучения была выбрана территория России, поэтому говоря о сложностях построения бизнеса в этой стране, будет учтена специфика мышления русского человека, сложность его дуалистического менталитета. Менеджеры экспаты Экспат – от англ. expat, то есть человек, добровольно покинувший родину и живущий и работающий по контракту длительное время за границей. Многие сетевые рекламные агентства предпочитают создавать в дивизионах многонациональную среду, то есть нанимают на работу не только представителей местного населения, но и приглашают в подразделение иностранных коллег. Работая в России, сети часто принимают решение, что управление дивизионом должно осуществляться представителями из штаб-квартиры или другого международного подразделения. Эта тенденция берет свое начало еще с конца 80-х годов, когда весь рекламный бизнес организовывали иностранцы, на экспатах ложилась функция обеспечения международных клиентов качественным обслуживанием в условиях полного отсутствия квалифицированных кадров в России. Причем иностранный персонал нанимался не только не управленческие должности, но и занимал все другие позиции в агентстве. 65 Джон Роуз, основатель первого независимого рекламного агентства «Роуз» в России в 1989 году, вспоминает то время следующим образом: «Начнем с того, что рекламы на тот момент в России не было, поэтому и изучать было нечего. Это была своего рода авантюра; я не знал, чего ожидать, мне просто было интересно… Когда Kodak, один из наших клиентов, узнал о том, что агентство общается с российским издательским домом, то выразил желание выйти на здешний рынок. Так они предложили мне представить их в России… У нас был еще офис в Бостоне. Весь креатив производился там. Интернета не было, пользовались факс-машинами, и чтобы поговорить с бостонскими коллегами, приходилось за сутки бронировать телефон. Но разница во времени с Бостоном играла на руку. Днем в Москве я встречался с клиентами и обговаривал идеи, возвращался в агентство и отправлял своим бостонским коллегам запрос. Уже на утро получал от них распечатки с раскадровками и был готов к следующей встрече с клиентом» 43. Известное международное агентство BBDO, начиная свою работу в России в конце 80-х, назначило на управляющую должность московским подразделением Брюса МакДоналда. Через какое-то время он увидел огромные перспективы российского рынка и остался управлять дивизионом еще на 10 лет. Сегодня сети также с удовольствием направляют сотрудников из Европы и Соединенных Штатов. В качестве аргументации используются доводы, что такие менеджеры уже имеют большой опыт работы в международной организации, следовательно, имеют больше представлений о возможностях улучшения ведения бизнеса. К тому же, как и 20 лет назад, ощущается острый дефицит местных кадров. Игорь Лутц, управляющий творческий директор BBDO Moscow, считает, что сегодня есть от силы два На заре российской рекламы - 2. Интервью с основателем РА "Роуз" Джоном Роузом // F5.ru. URL: http://f5.ru/oranzhevyigalstuk/post/375580 (дата обращения: 30.04.2012). 43 66 десятка специалистов, которые могут делать отличную рекламу, а способных создавать работы европейского уровня вообще единицы 44. Сети занимаются тем, что регулярно перекупают кадры друг у друга, и единственное, что может помочь решить эту проблему, по его мнению, – наем иностранного персонала. Важно отметить, что в отличие от российских рекламных агентств сетевые холдинги в России редко идут на то, чтобы выращивать сотрудника внутри компании. «Мы сейчас берем довольно много экспатов, потому что в России не хватает адекватных ресурсов за адекватные деньги. Это реальная проблема и еще одна из причин, почему у нас нет прорывных работ… Безусловно, сегодня на рынке не хватает ресурсов – не только в количественном смысле, но и с точки зрения качества. Это еще одна причина, почему мы берем людей с опытом работы на развитых рынках, в сильных западных агентствах, чей профессиональный уровень подтвержден победами на больших фестивалях», - комментирует творческий директор BBDO 45. Важно отметить, что именно такой подход агентств и рождает проблему дефицита кадров. В России существует множество способных и талантливых людей. К тому же если в 90-е годы действительно среди локального населения было сложно найти понимающих в рекламной индустрии сотрудников, то сегодня такой проблемы нет, множество молодых людей интересуются этой отраслью. Однако сетевые агентства руководствуются стереотипными представлениями, которые сформировались у них десять лет назад, они не готовы взглянуть на население с другого ракурса, не хотят тратить время на поиск талантов. Это можно назвать застоем // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/interview/eto-mozhno-nazvat-zastoembbdo-moscow-332155/ (дата обращения: 30.04.2012). 44 45 Там же (дата обращения: 30.04.2012). 67 Желание нанимать экспатов регулярно подкрепляется аргументом, что в России иметь в компании иностранных сотрудников очень престижно. Имидж организации поднимается в разы. Иностранцы выступают как некие символы успешности и надежности. Еще в комедии «Горе от ума» А.С. Грибоедова Фамусов говорил: «Дверь отперта для званных и незванных, Особенно из иностранных» 46. При этом существует парадокс: внутри компании коллектив недолюбливает экспатов и относятся к ним с подозрением и недоверием. Причина такого дуализма заключается в русском менталитете. С одной стороны, они испытывают трепет ко всему иностранному. Собственная жизнь русскому человеку кажется никчемной, большей частью он недоволен окружающим его миром, русские редко гордятся собой. С другой, в нем живет убежденность, что все другие народы живут неправильно, что у русского человека есть особенная тонкая душа, которая превозносит его над другими. Об этом противоречивом отношении русских к себе и иностранцам политический философ Н.А. Бердяев писал: «Немцы, англичане, французы шовинисты и националисты в массе, они полны национальной самоуверенности и самодовольства. Русские почти стыдятся того, что они русские; им чужда национальная гордость и часто даже - увы! - чуждо национальное достоинство… Но есть и обоснован. Россия - антитезис, который не менее самая националистическая страна в мире, страна невиданных эксцессов национализма… Страна национального бахвальства, страна, в которой все национализировано вплоть до вселенской церкви Христовой, страна, почитающая себя единственной призванной и отвергающая всю Европу, как гниль и исчадие дьявола, обреченное на гибель… Самый смиренный и есть самый великий, самый могущественный, единственный Призванный» 47. 46 Грибоедов А.С. Горе от ума. – М.: Эксмо, 2002. - 198 с. Бердяев Н. А. Русская идея. Основные проблемы русской мысли XIX века и начала ХХ века. Судьба России. — М.: Сварог и К, 1997. – 590 с. 47 68 Экспаты ценны тем, что у них есть отработанные технологии и многолетний опыт. Но им нужно много времени, чтобы понять менталитет русского человека и специфику российского рынка. Вновь прибывший сотрудник со знанием других организаций и другой культурной грамотностью чувствует себя потерянным. Часто экспаты не могут до конца прочувствовать русскую культуру, поэтому, как считают многие специалисты, это мешает создавать действительно успешный бизнес. К тому же первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации является языковой барьер. Поэтому все сотрудники обязаны знать английский язык, а, следовательно, это сужает рамки для выбора локального персонала. Эффективной работа становится тогда, когда зарубежный менеджер ценит и слышит местный персонал. Однако такие взаимоотношения присутствуют в компаниях далеко не всегда. Дело в том, что у менеджера, прибывшего из-за границы в Россию, часто в голове находится стереотипное представление об этой стране. Он едет в нее, подверженный моде думать, что в России всюду дикость, неразвитость и отсталость. И даже после своего прибытия ему требуется много времени, чтобы изменить свое убеждение, которое укоренилось на подсознательном уровне. Бердяев подмечал, что для западного человека Россия все еще является совершенно трансцендентной, ассоциируется с чуждым Востоком, то притягивающим своей тайной, то отталкивающим своим варварством. Поэтому у управленца-экспата отсутствует момент идентификации с коллективом, у него не возникает желание понять особенности нации и начать выстраивать гармоничную работу, опираясь на национальные особенности. Ему было бы намного комфортнее видеть в компании большей частью таких же как и он - экспатов. И. Лутц считает, что все проблемы сегодняшней русской рекламной индустрии складываются из-за того, что экспаты не хотят понять русскую культуру, а пытаются выстроить все по 69 западной модели, которая у нас не работает 48. В связи со столкновением культур и непониманием друг друга у дивизионов часто отсутствует четкая идеология. Подобная модель формирует состояние когнитивного диссонанса внутри агентства между всеми участниками процесса. Ведь создание командного духа целиком находится в ведении руководителей, которые должны быть хорошими администраторами, психологами и социологами. Вокруг них обычно вращается жизнь агентства. Стратегической ошибкой некоторых сетевых агентств является то, что для решения культурных конфликтов, в дивизионы направляются западные HRспециалисты. Однако несмотря на их высокую квалификацию, они также не знакомы подробно с российскими реалиями, и как следствие не могут разрешить возникающие проблемы. Продолжительный опыт работы с иностранцами позволил увидеть все недостатки модели такого сотрудничества. Но сети не собираются отказываться от экспатов. Не потому что ощущается нехватка персонала, что выступает, скорее, как осознанная аргументация для принятия решения о наличии иностранных сотрудников, сколько это вызвано бессознательными процессами русского сознания, уверенностью, что без влияния западного менеджмента ничего не получится. Дело в том, что в русском менталитете сочетается такие культурные противопоставления, как мужественность и женственность. Преобладающее значение все-таки имеет женственность. Связано это с православной традицией, которая, как уже говорилось выше, отвергает материальный успех, а, следовательно, на бессознательном уровне отсутствует представление об успешном построении бизнеса. Мужественность присутствует сегодня в поведении молодых людей, на которых сказалось влияние западных ценностей, но ее оказывается недостаточно. Поэтому Н. Бердяев уверен, что России всегда нужны будут иностранцы: «…в вопросе о свободе и рабстве души России, о ее Это можно назвать застоем // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/interview/eto-mozhno-nazvat-zastoem-bbdomoscow-332155/ (дата обращения: 30.04.2012). 48 70 странничестве и ее неподвижности, мы сталкиваемся с тайной соотношения мужественного и женственного. Корень этих глубоких противоречий - в несоединенности мужественного и женственного в русском духе и русском характере. Безграничная свобода оборачивается безграничным рабством, вечное странничество - вечным застоем, потому что мужественная свобода не овладевает женственной национальной стихией в России изнутри, из глубины. Мужественное начало всегда ожидается извне, личное начало не раскрывается в самом русском народе. Отсюда вечная зависимость от инородного» 49. Коллективный труд Выше мы говорили об особенностях коллективистских и индивидуалистских культур. И если представители западной культуры на работе выступают серьезными конкурентами, каждый борется только сам за себя и за свой успех, то в России дело обстоит иначе. Коллективный труд прививается с детства, когда любое дело сопровождается пословицами: «одна голова хорошо, а две лучше», «в тесноте, да не в обиде», «один в поле не воин». Р. Льюис обосновывал свойственный русским коллективизм географическими особенностями, ссылаясь, что неизменная суровость климата страны и большие территории порождают у людей глубокое чувство своей уязвимости и заброшенности. Это провоцирует людей к осознанию необходимости в объединении, для того чтобы выжить. В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуалистических личностей в рекламной индустрии, ими руководит, в Бердяев Н. А. Русская идея. Основные проблемы русской мысли XIX века и начала ХХ века. Судьба России. — М.: Сварог и К, 1997. – 603-604 с. 49 71 первую очередь, желание личностного успеха и саморазвития, стираются общинные традиций. При этом русскому человеку не удается искоренить в себе свойственную ему безответственность. Люди привыкли рассчитывать на помощь начальства, они не готовы идти на рискованные шаги, за которые придется отвечать самим, а не коллективу. С одной стороны, в русской душе есть потребность в проявлении личности. С другой, в нем срабатывают защитные механизмы, основанный на бессознательном убеждение, что при коллективизме он больше защищен. Контраст русской души как никакой другой впитывает в себя это противоречивое состояние – колебание между индивидуализмом коллективизмом. Все эти обстоятельства только отягощают и определение мотивации для построения эффективной работы. С этой проблемой столкнулись сетевые рекламные агентства, когда начинали работать с Россией. В США принято, что каждый отвечает за свою часть работы и делает ее максимально качественно, так как впоследствии это напрямую отражается на доходах и должности сотрудника. Создав подобную систему управления в российских дивизионах, через короткий срок иностранный менеджмент стал докладывать штаб-квартире о том, что работа идет не эффективно. Поняв эти культурные особенности, вскоре сети начали объединять людей для работы над одним делом, то есть создавать модель коллективного труда. Для русских людей коллектив является мотивацией. Оставшись с делом один на один им сложно сконцентрироваться на задаче. Игорь Лутц из BBDO вспоминает: «Английский креативный директор, который работал у нас, говорил мне, что у него (на родине) люди очень продуктивно работают поодиночке, но в России самая продуктивная форма работы - коллективная. И это правда. Коллектив наших людей мотивирует, а когда человек предоставлен сам себе, ему сложно сконцентрироваться на задаче. Я 72 наблюдаю это больше десяти лет, поэтому считаю, что рекламный коллективизм - свойство нашего менталитета» 50. При этом экспатами была замечена еще одна особенность русской культуры. С одной стороны, русские люди лучше работают в коллективе, с другой стороны, нельзя сказать, что русский человек очень эффективно работает в команде. Возникают проблемы неумения слушать, нетерпимость, равнодушие, агрессивность, деление в более мелкие группы, в зависимости от поддерживаемого мнения. Русские не принимают правила общей большой игры и роли каждого в ней. Поэтому перед руководителем всегда возникает задача найти баланс между индивидуализма, то есть русским коллективизмом и зачатками смотреть и на личные способности каждого индивида, учитывать его деловые качества. При этом важно помнить, что менталитет заложен в человеке на подсознательном уровне, поэтому победа индивидуализма над коллективизмом в русском сознание в принципе невозможна. Коммуникационные проблемы в креатином отделе Особые культурные конфликты возникают у экспатов при работе с креативным отделом. Они носят более тяжелую форму, если иностранец находится на посту креативного директора. Дело в том, что в творческом человеке еще сильнее проявляются ментальные особенности собственной культуры. Находясь под управлением иностранца, русские креативщики чувствуют себя неуверенно и сковано, как людям творческим им сложно адаптироваться под шаблон чужой культуры. Постоянный контроль, отчеты, создание конкуренции, учет творческих порывов и нетерпение простоев, связанное с излюбленным словом западной культуры «deadline», с трудом Как умные люди делают отличную рекламу // Iptv.com. URL: http://iptv.com.ua/ashow_1141.html (дата обращения: 30.04.2012). 50 73 приживаются среди русских коллег, для которых так важно состояние гармонии и комфорта во время творческого процесса. Поэтому копирайтеры и дизайнеры часто выражают активное несогласие с критериями оценок дизайнерских разработок, отношением к их идеям. Креативный директор не может добиться от русских сотрудников того, что он привык получать при работе со своими западными коллегами. Русские не способны мыслить западными идеями, поэтому осуществить эффективную синергию желаний, идей и предложений для реализации проекта просто невозможно. Также различия в ценностях сильно влияют на взаимодействие творческих людей, они начинают посягать на ценности друг друга, тем самым создавая еще больше трудностей для коммуникаций. Влад Оршер, креативный директор SPN Ogilvy, считает, что проблема кроется в разном отношении к процессу творчества в принципе: «На Западе люди более прагматичные и более кропотливые. Если посмотреть на примере современного искусства, то это очень ярко видно. На Западе если даже нет уникальной идеи, то сами объекты искусства с точки зрения исполнения просто блестящие – гладенькие и ровненькие, а если сходить на выставку современного русского искусства, то увидеть можно какие-нибудь ржавые куски... Пусть будет великая идея, но воплощение «ленивое», не тщательное. И в этом смысле отношение к созданию рекламы тоже отличается» 51. Однако нельзя не учесть, что в России присутствует множество талантливых дизайнеров и копирайтеров, их идеи выигрывают на международных конкурсах и признаются талантливыми мировыми экспертами. Важно сказать, что, безусловно, часто бывает, что русские креативные проекты выглядят особенно и неоднозначно. Рекламист Александр Алексеев считает, что проблема заключается в том, что, когда американцы создают рекламу, они мыслят предельно просто. Создается бриф, в котором 51 Влад Оршер // Adlife.spb.ru. URL: http://adlife.spb.ru/faces/p5327.shtml (дата обращения: 30.04.2012). 74 прописаны все важные моменты, цели рекламной кампании, и на основе него выстраивается идея. Тогда как Россия «страна действительно высокой, многослойной культуры, и с любой точки зрения отнюдь не простая страна. Например, у нас нет четкой этики поведения, которая существует в скандинавских странах, где люди действительно открытые. Или закрытые. Там все очень определенно. Наверное, поэтому скандинавская реклама заметна. Российская реклама не заметна, потому что мы сами сложные. Эту сложность выбрасываем на собеседника или оппонента, сложно строим мысли, поэтому ничего не работает» 52. Многие сетевые агентства для того, чтобы не сталкиваться со сложностью творческого мышления русских, принимают решение формировать большую часть отдела из зарубежных креативщиков, чья работа, несмотря на незнание языка, имеет, на их взгляд, более качественное исполнение. Однако есть и противники подобной модели. Так, менеджер Красулина из Euro RSCG Moradpour уверена, что для копирайтерской работы иностранцы, даже хорошо знающие русский язык, не подходят, так как они просто не способны строить многозначные фразы, играть с языком, изобретать неологизмы. Она также полагает, что даже в роли арт-директора экспат не совсем эффективен, так как разница в менталитетах не позволяет ему выстроить успешно работу с рекламодателем и создавать рекламу для отечественного потребителя 53. Сегодня некоторые сети выбирают другой путь для решения этой культурной сложности. Из дивизионов они отправляют русских коллег, владеющих иностранными языками, на обучение в другие международные 52 Легенды российской рекламы // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/articles/legendy-rossijskoj-reklamy- 187805/ (дата обращения: 30.04.2012). Копирайтеров ловить, но не убивать. Российские рекламные агентства устали от дефицита талантливых сотрудников // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/articles/kopirajterov-lovit-no-ne-ubivat-rossijskie-reklamnyeagentstva-ustali-ot-deficita-talantlivyh-sotrudnikov-18090/ (дата обращения: 30.04.2012). 53 75 подразделения, где знакомят их с корпоративной культурой и идеологией агентства, демонстрируют разные способы креативной работы. Вернувшись, такие сотрудники становятся способны обучить основным принципам своих русскоговорящих коллег. Эта схема, помимо всего прочего, приучает работников быть более ответственными. К тому же подобная система действительно удачно скажется на развитии как специалистов именно локальных креативщиков. Сложность заключается в том, что далеко не все международные агентства готовы применять эту модель. Уделим также внимание процессу создания креатива. В западных организациях часто используется модель всеобщего «мозгового штурма», то есть сотрудники креативного отдела, включая начальство, объединяются и начинают генерировать идеи, тем самым создавая ассоциативный ряд. В России этот метод в течение продолжительного периода внедрялся в агентстве BBDO. Менталитет русского человека устроен так, что ему больше свойственно выполнять задания по данным начальством инструкциям, а не работать в «свободном полете». Он привык к иерархичной модели, при коллективном труде он осознает себя частью этого коллектива под руководством вышестоящего звена, но не воспринимает себя как абсолютно свободную творческую личность. Н. историческими обстоятельствами, тем, что огромными размерами государства, Бердяев аргументирует это «личность была придавлена предъявлявшего непосильные требования. Бюрократия развилась до размеров чудовищных» 54. Однако следом за BBDO другие агентства подхватили идею с «мозговым штурмом». И не смотря на то, что эта модель продолжает внедряться, специалисты по рекламе отмечают, что русское сознание очень консервативно, в расслабленной демократичной атмосфере люди не могут ничего придумать. Многие не имеют никаких идей, большая часть из того, что предлагается, отсекается сразу. В итоге, работа не имеет эффективности. Однако, возможно, это связано и с тем, Бердяев Н. А. Русская идея. Основные проблемы русской мысли XIX века и начала ХХ века. Судьба России. — М.: Сварог и К, 1997. – 588 с. 54 76 что сами организаторы «мозгового штурма» не владеют хорошо этим методом, то есть не могут грамотно сформулировать задачи, выстроить цепочку креативных идей, потому что, взяв кальку креативной методики из международной практики, важно четко понимать ее специфику. Коммуникационные конфликты при тестировании творческой концепции Тестируя творческую концепцию, очень важно помнить о конечном потребителе и особенностях его культуры. Сетевые рекламные агентства, разрабатывая муждународные или федеральные кампании, часто забывают о том, что Россия – многонациональная, многокультурная с огромной территорией страна. А следовательно, значение «знаков» воспринимаются по-разному. Если москвичи уже давно привыкли к рекламным информационным сообщениям и уже самый обычный житель мегаполиса может оценить креативную составляющую кампании, они готовы к любым идеям и формам привлечения их внимания, так как при присутствии такого количества информации невозможно выделиться просто яркими цветами, то жители других российских городов настроены весьма консервативно. Влияние регионального общественного мнения к рекламе настолько серьезно и непредсказуемо, что становится очевидно, что мешает региональным и международным рекламодателям изменить свое отношения к рекламе за пределами столицы. В качестве примера рассмотрим ситуацию, с которой столкнулась компания «ВымпелКом». «Би Лайн GSM» проводил кампанию - «Деньги могут заморозить». Она шла во многих регионах страны, причем на общенациональных телевизионных каналах давалось полное разъяснение рекламной фразы, которая размещалась на рекламных щитах. Однако в Ульяновске эта кампания получила нежелательное для руководства местного 77 отделения сети «Би Лайн GSM» продолжение. Жители города поняли значение рекламного слогана буквально, что вызвало недовольство областной администрации 55. Скажем также о том, какие проблемы возникли у рекламной сети, когда проводилась рекламная кампания международной ТМ одежды Sisley. Было принято решение о том, что реклама для территории России не будет подвергаться адаптации. Проект стартовал по всему миру. Однако вскоре русский человек из глубинки нашел подобное обращение рекламодателя аморальным. Московский офис сетевика, который занимался размещением, даже не предполагал, что может возникнуть подобная проблема. Первой в начале июня в борьбу за нравственность вступила Пермь. Жителей возмутило то, что в качестве рекламного образа фирма выбрала изображение полуобнаженного женского тела с оттянутыми вниз трусиками. По мнению авторов обращения, «этот образ оскорбляет честь и достоинство женщины, матери и русского народа, подрывает доверие детей к родителям и нравственные устои» 56. К тому же важно уточнить, что Пермский край преимущественно населен мусульманами, поэтому подобная реакция обусловлена также и тем, что при размещении не были учтены религиозные особенности. Рекламные сетевые агентства совсем недавно ощутили на себе сложность работы на территории всей России. Они только начинают знакомиться с региональными особенностями, менталитетом и стереотипами. Можно предположить, что на протяжении следующих лет будут разрабатываться управленческие схемы для того, что бы избегать неудач в восприятии рекламной информации. Наружная реклама в регионах России. Состояние и перспективы // Advlab.ru. URL: http://www.advlab.ru/articles/article268.htm (дата обращения: 30.04.2012). 55 56 Н. Иванов. В Перми отстояли полуобнаженную натуру // Независимая газета, - 2003. – 16 июня. 78 2.3 Проблемы коммуникации с российскими рекламодателями Международные рекламные сети сталкиваются не только с проблемой национальных менталитетов внутри своих представительств в разных странах, но и с неудачами в коммуникационном процессе с рекламодателями, вызванными также различием культур. И если внутри дивизиона через какой-то период штаб-квартире при помощи экспатов удается создать мультинациональную модель эффективного функционирования офиса, то при работе с клиентом возникает необходимость полного учета его ментальных особенностей. Сложность работы с рекламодателем в России вызвана множеством факторов. Это и дуалистический менталитет русского человека, о котором говорилось выше, и огромная территория страны, и неоднозначные исторические события и т.д. Проблема большой территории В 90-е годы XX века международные сети потратили не мало сил, чтобы организовать свою работу в столице России. За последние двадцать лет им удалось решить ряд проблем, в том числе и культурных. Работа в дивизионах приобрела высокий уровень и приносит сетям высокий доход. Однако сегодня агентства видят, что перспективной территорией для работы может быть не только столица, но и регионы. Одно за другим приступили к открытию своих представительств также и в других городах страны. И тогда стало очевидно, что менталитет местных людей отличается от москвичей, клиент из Сибири мыслит абсолютно иначе, следовательно, и работу с ним надо выстраивать совсем по другому принципу. К тому же большая территория страны развивается абсолютно неравномерно, все регионы имеют разный уровень экономического развития, существуют традиционно отсталые области. В основном это северные части страны, где на прогресс 79 сильно влияют климатические условия, мешающие функционированию какого-либо производства и бизнеса. Уровень жизни здесь очень низкий, потребитель не искушен благами столичной жизни. Поэтому перед тем как создавать новые подразделения, нужно иметь четкое представление об особенностях территории, населении, местном клиенте. Необходимо подготовить четкую программу, определяющую выход в регион, активность компании, также следует создать отличные от столичных концепции для работы на новой территории. Самое сложное это объяснить региональному рекламодателю, что реклама все-таки нужна. Дело в том, что российский потребитель, живущий в небольшом городе, не очень искушен. Производителю достаточно упаковать свой товар в яркую красивую упаковку, чтобы он стал пользоваться спросом. Следовательно, у рекламодателя возникает вполне естественный вопрос: а зачем ему нужно инвестировать в рекламную кампанию. Поскольку дивизионы международных сетей имеют и достаточные материальные средства (в отличие от локальных мелких агентств), и время, они тщательно стараются работать с сознанием русского клиента из глубинки и выработанными у него стереотипами в отношении к рекламной индустрии. В качестве примера можно взять любой российский город, кроме Москвы и Санкт-Петербурга. Здесь оказывается очень не просто найти локального рекламодателя. Поэтому рекламный сектор развивается очень медленно. Способствуют этому Например, клиенты уверены, сформировавшиеся годами стереотипы. что самый эффективный канал для распространения информации – это телевидение, поэтому убедить поместить рекламу в других СМИ оказывается практически невозможным. К тому же абсолютно не имеет развития креативный сектор, так как реклама столичных или международных клиентов для любого города делается в Москве, либо она идет с Запада. Региональные рекламодатели не обращаются за креативными услугами, так как пока к ним не пришло понимание, что, 80 например, слоган - это не только удачное словосочетание, но и философия продукта и компании в целом. На Западе клиент понимает, что он платит за идею, именно она стоит дорого, потому что помогает выделить один продукт среди массы однотипных. Для российского регионального рекламодателя само понятие креатив очень размыто, потому что сама реклама ассоциируется с неким объявлением, которое должно быть на ярком фоне и написано крупными буквами. Отсюда возникает отсутствие мотивации спроса на этот вид услуг. Поэтому пока в большей части российских регионов агентства зарабатывают на том, что перепродают друг другу рекламные площади перед тем, как клиент получает ценовое предложение. Такая модель была выстроена как временная схема для выживания в сложный период приучения клиента к необходимости в рекламном секторе. И на это потребуется немало времени, так как пока рекламодатель настолько просто, что он не понимает, зачем ему платить рекламному агентству, если можно поместить о своем продукте черно-белое объявление в бесплатной газете. Подобные стадии развития рекламной индустрии прошли крупные города. Когда сети только начинали свою работу на территории России, они уже сталкивались с подобными трудностями. Влад Оршер, креативный директор SPN Ogilvy, отмечает, что в то время, когда «Брайан Кин был креативным директором в SPN Ogilvy, часто возникала проблема в пресловутой разнице менталитетов: не все клиенты были готовы к тем креативным ходам, которые он предлагал. Идеи Брайана для российского рынка были подчас слишком сложные, синергетические, затрагивающие множество каналов коммуникаций. А в Петербурге только-только Интернет люди начинают использовать активнее. Неподготовленный питерский клиент думает, что реклама – это исключительно телевидение и наружная реклама. 81 О том, что такое ambient-размещение он не знает, следовательно, убедить его платить за это деньги просто невозможно» 57. Поспособствовать развитию рекламной индустрии в областях России могли бы международные клиенты. Однако долгое время им было достаточно потребителей таких городов, как Москва и Санкт-Петербург. Только в последние два года ситуация начинает медленно меняться. Это происходит и благодаря влиянию сетевых агентств, которые убеждают обладателей международных брендов в перспективе других территорий России. Большинство крупнейших рекламодателей либо уже выделяют на региональную рекламу от 5 до 20% своих совокупных рекламных бюджетов (продолжая основную их часть вкладывать в общенациональные кампании), либо предполагают это сделать в ближайшее время. Открытие представительств в регионах поспособствует уменьшению количества ошибок, допускаемые московскими офисами, которые не знакомы с реалиями периферийной жизни. Например, обещая рекламу рекламодателю по всей территории России, важно учитывать, что во Владивостоке часто не бывает света - поэтому размещать там билборды, требующую подсветки, нужно очень осторожно. А погодные условия Норильска, где температура зимой опускается ниже 40 градусов, определяют материал, на котором должны размещаться макеты для наружной рекламы. Специфика коммуникации с российским клиентом Согласно теории Льюиса, русская нация относится к полиактивным культурам. Поэтому для русских так важны личностные взаимоотношения при построении бизнеса. Специалисты по коммуникациям отмечают, что особенно для периферийного клиента очень важно личное общение. Если 57 Влад Оршер // Adlife.spb.ru. URL: http://adlife.spb.ru/faces/p5327.shtml (дата обращения: 30.04.2012). 82 крупные города, как Москва, претерпели некоторые изменения в своем отношении к процессу коммуникации и уже не видят трудностей в общении по средствам электронной почты и телефона, то человек из региона оценит, если первоначальная работа с ним будет проводиться на встречах. Таким образом, он ощущает себя более защищенным, и у него появляется желание начать работать с этой компанией. «Русскому человеку больше, чем другим европейцам, свойственны осторожность, желание, чтобы его защитили, поддержали», — заключает издатель журнала «Psychologies» Анна Клопова 58. Осторожность русского клиента можно отчетливо проследить во время переговорных процессов. Р. Льюис отмечал, что русским свойственно выстраивать процесс согласования деловых вопросов по принципу игры в шахматы. Они тщательно планируют все на несколько ходов вперед, одновременно стараясь просчитать мысли и желания другой стороны. Поэтому постоянно присутствует момент напряжения. Особые сложности возникают в момент согласования креативных идей, подготовленных для клиента. Проблема состоит в том, что в комментариях рекламодателя касательно предложенного проекта отсутствует рациональная составляющая. Русскому бизнесмену свойственно многие решения принимать душой, поэтому так часто возникают конфликты между аккаунт менеджером, представителями из креативного отдела и обслуживаемой компанией. Известный рекламист Андрей Амлинский отмечает, что причина коммуникационного конфликта обусловлена частой необразованностью клиента. Он может быть действительно хорошим специалистом в своем секторе, но принципы рекламы он не знает 59. И если западные компании привыкли доверять обслуживающим их агентствам и считаются с мнением 58 Ходоры А., Долотов В., Бельская Я. Игра в переводного дурака //Деньги. – 2009. - № 14 (721) (апр.). Легенды российской рекламы // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/articles/legendy-rossijskoj-reklamy187805/ (дата обращения: 30.04.2012). 59 83 профессионалов, то российский клиент не хочет прислушаться к специалистам, для него больший авторитет имеет жена, которой, например, слоган не понравился. Решить эту проблему можно только при помощи тщательной работы с рекламодателем, пытаться менять его взгляды, работать с его стереотипами. И несмотря на то что складывается впечатление, что в отсутствии развития креатива виноват только клиент, это не совсем так. Отношение к идеям рекламистов будет до тех пор таким категоричным, пока сами агентства не поймут, что их обслуживание тоже далеко не идеально. Интенсивное развитие коммерческого сектора, в том числе и в регионах, сегодня привело к тому, что на рынке рекламных услуг много непрофессионалов, получая некачественный сервис, клиент не может до конца доверить имидж своей компании посторонним, так как, даже несмотря на отсутствие специализированных знаний, сталкивается с некомпетентностью в процессе работы. Агентства должны перестать руководствоваться только желанием заработать. Им следует заботиться о своем развитии, качестве услуг, в таком случае и клиент начнет меняться, у него появится больше доверия. Если не принимать необходимые действия, то в какой-то момент рекламодатель, не видя качественного обслуживания, может перестать обращаться в рекламные агентства, у него возникнет иллюзия, что он может сделать все сам. Конфликт интересов До последнего времени российским компаниям очень выгодно было становится представителями интересов какого-нибудь крупного западного рекламного холдинга. Это повышало имидж агентства, поскольку, как уже говорилось выше, российский клиент очень ценит связь с Западом. Именно такой способ предпочли в DDB, Lintas, FCB, TBWA. Все эти рекламные сети выбрали себе работающие российские агентства в качестве представителей. В этих представительствах также использовались иностранные сотрудники, 84 но главное отличие было в том, что они находились не на руководящих постах, то есть весь бизнес контролировался русскими, а, следовательно, культурные конфликты не имели серьезных масштабов. Глава МУВИ Екатерина Селявина, работавшая под крылом WPP отмечает, что звание «сетевика» дает возможность получать работу с международными бренды без труда, но в таком случае сеть обязывает подчиняться правилам и процедурам иностранных штаб-квартир. 60 Однако с развитием местного рынка такая модель все чаще приобретает противоречивый характер. Сильные и успешные российские агентства уже не могут быть полноценными носителями исключительно сетевой идеологии, также как и сосредоточить максимум усилий только на сетевых брендах. Западные корпорации заинтересованы, чтобы дивизионные российские агентства продвигали товар их международных партнеров в России, при этом взаимную помощь в продвижении товара российских производителей за рубежом западные офисы не готовы оказывать. Успех уже крупных российских агентств помогает вспомнить им о том, что они в России, о том, что они русские, и это, безусловно, их преимущество. Они понимают культуру населения и уже выросли до такого этапа, когда привлечение клиента самостоятельно созданной интересной креативной рекламой стало возможным. К тому же они смогли выработать схемы обучения персонала по креативу. Так, Олег Назаров-Бруни, директор по развитию бизнеса креативного агентства «Уником» в интервью говорил о том, что сейчас русские агентства направляют специалистов в дивизионы BBDO, DDB, McCann Erickson на практику на определенный срок, сохраняя им 30% зарплаты 61. Это позволяет повысить опыт персонала, научится чему- Смовж М. Я сама // Sostav.ru. URL: http://www.sostav.ru/articles/2007/02/20/ko1/ (дата обращения: 30.04.2012). 60 61 Уником // Unikom.ru. URL: http://www.unikcom.ru/company_news_624.html (дата обращения:30.04.2012). 85 то новому, а также впоследствии принести в компанию положительные элементы международных наработок. Западные холдинги, в свою очередь, больше не заинтересованы в крупных локальных партнерах. Так как западным сетям нужно небольшое, хорошо контролируемое агентство, способное легко подстраиваться под политику холдинга, не обремененное крупными проектами своих собственных клиентов, поэтому все чаще открывают свои собственные представительства. Редакция Adme.ru озадачила себя вопросом: как же все-таки будут продолжать работать сети и локальные агентства и за кем будущее. Александр Шевелевич, креативный директору РА «Крынь», этот вопрос прокомментировал так: «На мой взгляд, локальное агентство имеет одно неоспоримое преимущество, которое никогда не сможет заменить пришедшая сеть — знание, даже, скорее, чувство местного рынка, менталитета. Поэтому уже сегодня наиболее успешными являются местные агентства. Во Франции это Havas, в Германии — Scholz&Freinds, в Америке — много, в Англии — Saatchi&Saatchi и т. д. Это все, конечно, сети, но у них у всех есть родина, и именно там они занимают лидирующие положения. Только в Восточной Европе пока лидируют иностранные (так точнее будет их называть) агентства, но это тоже пройдет. Уверен, что и в России, и в СНГ местные агентства будут всегда сильнее» 62. К тому же нельзя забывать и о том, что Россия - страна с очень большой территорией, где соединилась масса культур. За 20 лет сети смогли создать модель работы в московских представительствах и основные проблемы культурных конфликтов частично удалось решить. Однако сегодня, когда российская экономика быстро развивается, интерес к регионам сильно возрос. Сетевые агентства, оказавшись на новой Сети против креативных бутиков. Кому будут отдавать бюджеты гиганты рынка //Marketing.by. URL: http://marketing.by/main/school/personally/0005802/ (дата обращения: 30.04.2012). 62 86 территории, осознали, что люди здесь мыслят совершенно по-другому. Поэтому у них уйдет значительное количество времени, чтобы выработать новые модели функционирования, тогда как русские агентства не нуждаются в глобальной работе над адаптацией бизнеса. В этом их преимущество. В качестве примера можно привести успешное российское региональное агентство «Восход». Оно занимает вторую строчку в рейтинге креативности рекламных агентств России, подвинув сетевое агентство BBDO Group. Его офисы располагаются в Москве, Екатеринбурге и Челябинске. Деятельность агентства смогли оценить не только внутри страны, но и за ее пределами. «Восход» неоднократно выигрывал международные награды, в том числе ему удалось получить Каннского Льва. Подобный успех лишь доказывает, что рекламная индустрия в России может развиваться без экспатов и покровительства штаб-квартиры. Несмотря на то что существуют трудности с подбором кадров, компания искала и ищет достойных специалистов на локальном рынке. Сложность этого процесса прокомментировал Андрей Губайдуллин, креативный директор агентства: «…..По крупицам. Буквально по одному человеку в год, по два, не больше. Притирались-притирались, и сейчас, когда по тем или иным причинам член коллектива уходит, его первое время очень не хватает как человека. И всегда есть проблема закрыть брешь. Я очень доволен своей командой, правда. Я горжусь каждым человеком, который работает у нас…. Очень тяжело искать людей, потому что очень многие думают, что в Восход невозможно попасть, а мы в постоянном поиске людей находимся. Копирайтерское направление мы более-менее закрываем, но нам требуются нестандартные дизайнеры. Эскизы могут делать все, а вот хорошую качественную конечную работу умеют делать единицы» 63. Два дня в «Восходе». Интервью // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/interview/dva-dnya-v-voshodeintervyu-ra-voshod-205055/ (дата обращения: 30.04.2012). 63 87 Также важно отметить, что несмотря на то, что полностью из русского персонала, агентство состоит для них все-таки ощущается разница менталитета разных регионов страны. А. Губайдуллин отмечает, что предлагать креатив восточней Екатеринбурга оказывается очень сложно, рекламодатель не хочет никаких творческих идей для презентации его продукта. Однако несмотря на это, компания понимает свою важность присутствия именно в регионах. Сети еще не представляют для них серьезной конкуренции, и у них есть время закрепиться на рынке очень прочно. Сотрудники «Восхода» пытаются развивать рекламную индустрию по всей стране, поэтому часто идут на определенные важные шаги: «Мы иногда, когда интересно, идем на такие жертвы - если у клиента нет бюджета, то снимаем в ноль, помогаем. Мы - региональное агентство, и поэтому нам все время приходится экономить деньги клиента». Сетевые рекламные агентства, которыми руководят люди с западным менталитетом, вряд ли бы стали работать при таких условиях. В этом и кроется причина такой популярности и интенсивного развития «Восхода». 88 Заключение В результате проведенного исследования удалось выполнить задачи, поставленные в начале изучения темы. Благодаря собранной эмпирической и теоретической информации было обосновано предположение в необходимости культурной адаптации сетевого рекламного бизнеса под российские реалии. На примере самых крупных международных сетей удалось определить ключевые коммуникационные конфликты и классифицировать те проблемы культурного характера, которые возникают при операционных бизнес-процессах, а также обозначить варианты решений подобных ситуаций. Во время создания работы хотелось как можно больше привести реальных примеров из практики и на базе них выявить некие закономерности. Для сбора такой информации потребовались бизнес и экономические издания СМИ за последние 8 лет. Современные Интернет ресурсы смогли упростить эту задачу и облегчить поиск материалов по теме. Проведенное продемонстрировать возникающие по исследование недостатки причине было в направлено модели нежелания то, чтобы функционирования сетей, придавать на большое значение культурному фактору страны пребывания дивизионов, в частности России. Результаты позволяют нам утверждать, что именно те компании, которые стремятся к адаптации бизнеса под локальный рынок и пытаются учитывать индивидуальность каждой культуры, находя всевозможные для этого решения, обеспечивают себе успех среди рекламодателей. Однако мы не можем сказать, что найдены все способы для устранения помех. Приступая к работе на незнакомых территориях, сети сталкиваются все с новыми ментальными проблемами, которые невозможно предугадать до начала работы в новой стране. Задача агентств состоит в том, чтобы начать работать с этими конфликтами оперативно уже на месте. 89 В свою очередь научные работы на тему культурной адаптации бизнеса могут помочь ознакомиться менеджерам сетей с теми вариантами трудностей, с которыми они могут столкнуться, и уже заранее определить возможности их решения. Изучение этой темы следует проводить регулярно. Из практических случаев возможно своевременно определять круг возникающих культурных конфликтов и находить новы решения для эффективного построения международного бизнеса. 90 Библиография Книги 1. Бердяев Н. А. Русская идея. Основные проблемы русской мысли XIX века и начала ХХ века. Судьба России. — М.: Сварог и К, 1997. 2. Буйко. Л.А. Рекламный менеджмент. – Бобруйск: УО «Белорусский государственный экономический университет», 2007. 3. Васильева В.Е. Дизайн-студия – секреты создания и успеха. – М.: NT Press, 2008. 4. Грибоедов А.С. Горе от ума. – М.: Эксмо, 2002. 5. Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка // Толково- словообразовательный. 2-е изд., стереотипное. – М.: Русский язык, 2001. 6. Лебон Г. Психология народов и масс. - СПб: Макет, 1995. 7. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: «Дело», 2001. 8. Международный менеджмент / под ред. Д.э.н профессора С. Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля . – СПб.: Серия «Учебники для вузов» , 2001. 9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва- Новосибирск: Высшее образование, 1998. 10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2001. 11. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Каптурвского Ю.Н. – СПб.: Питер, 2004. 12. Муэрс Р. Эффективное управление. Практическое руководство. – М.: Финпресс, 1998. 91 13. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. Классика менеджмента. – М.: Сирин, 1988. 14. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Серегина Т.К., Шахурин В.Г. Рекламная деятельность. - М.: Информационно-внедрический центр «Маркетинг», 1999. 15. Семенов Б. Д. Рекламный менеджмент / Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Марветинг», 2001. 16. Титц C., Коэн Л., Массон Д. Язык организаций. Интерпретация событий и создание значений. – Харьков: Гуманитарный центр, 2008. 17. Юнг К.Г. Душа и миф: шесть архетипов. – Киев: Государственная библиотека Украины для юношества, 1996. 18. Donald W. Jugenheimer, Larry D. Kelley. Advertising management. - New York: M. E. Sharpe, Inc, 2009. 19. Frith K. T., Barbara M. Advertising and societies: global issues. – New York: Peter Lang Publishing, 2010. 20. Hofstede G. Culture’s consequences: International differences in workrelated values. – Beverly Hills, California: Sage Publications, 1980. 21. Ingomar Kloss, Iskandar Abdullah. More advertising worldwide. – Germany: Springer –Verlag Berlin Heidelberg, 2002. 22. McPhail Thomas L. Global communication: theories, stakeholders, and trends // The role of global advertising. – USA: Blackwell Publishing Ltd., 2nd ed., 2006. 23. Mueller B. Dynamics of international advertising. Theoretical and practical perspectives – New York: Peter Lang Publishing Inc, 2006. 24. Rajeev Batra, Myers John G., Aaker. David A. Advertising Management. – India: Dorling Kindersley Pvt. Ltd, 2006. - 27, 52 p. 25. Tyagi С. L., Kumar Arun. Advertising management. - India: Atlantic Publishers and Distributors, 2004. 92 Журнальные и газетные публикации 26. Иванов Н. В Перми отстояли полуобнаженную натуру // Независимая газета, - 2003. – 16 июня. 27. Кузнецов А. Загадочная страна // Бизнес-журнал. – 2006. - №25 (дек.). 28. Ходоры А., Долотов В., Бельская Я. Игра в переводного дурака //Деньги. – 2009. - № 14 (721) (апр.). Дипломные работы 29. Вершинина М.С. Технологии культурной адаптации коммуникационной стратегии в сегменте B2B: на примере компании Sandvik Mining and Construction. Дипломная работа, выполненная под руководством Старых Н.В. – М.: Факультет журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова, 2011. 30. Торкунова особенности А.А. Кросс-культурный методологического анализ подхода. рекламных текстов: Дипломная работа, выполненная под руководством Старых Н.В. – М.: Факультет журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова, 2007. Интернет-публикации 31. Два дня в «Восходе». Интервью // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/interview/dva-dnya-v-voshode-intervyu-ra-voshod205055/ (дата обращения: 30.04.2012). 32. Демина Ю., Кленин А. Omnicom обманула кризис // Rbcdaily.ru. URL: http://www.rbcdaily.ru/2008/10/22/media/386963 (дата обращения: 30.04.2012). 33. Как умные люди делают отличную рекламу // Iptv.com. URL: http://iptv.com.ua/ashow_1141.html (дата обращения: 30.04.2012). 93 34. Котин М., Бочарский К. Как умные люди делают отличную рекламу // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/articles/kak-umnye-lyudi-delayut- otlichnuyu-reklamu-3375 (дата обращения: 30.04.2012). 35. Легенды российской рекламы // Adme.ru. URL: (дата http://www.adme.ru/articles/legendy-rossijskoj-reklamy-187805/ обращения: 30.04.2012). 36. На заре российской рекламы - 2. Интервью с основателем РА "Роуз" Джоном Роузом // F5.ru. URL: http://f5.ru/oranzhevyigalstuk/post/375580 (дата обращения: 30.04.2012). 37. Наружная реклама в регионах России. Состояние и перспективы // Advlab.ru. URL: http://www.advlab.ru/articles/article268.htm (дата обращения: 30.04.2012). 38. Общий алгоритм оценки эффективности рекламной кампании Elitarium.ru. // URL: http://www.elitarium.ru/2010/07/26/ocenka_jeffektivnosti_reklamnojj_ kampanii.html (дата обращения: 30.04.2012). 39. Столбов Д. Эльдорадо отказалось от Вадима Галыгина // Adline.by. URL: http://www.adline.by/journal/news/834 (дата обращения: 30.04.2012). 40. Сысоева С. Эффективная рекламная кампания: миф или реальность // Yarko.pro. URL: http://yarko.pro/news/detail.php?id=729 (дата обращения 30.04.2012). 41. Это можно назвать застоем // Adme.ru. URL: http://www.adme.ru/interview/eto-mozhno-nazvat-zastoem-bbdo-moscow332155/ (дата обращения: 30.04.2012). 42. Сети против креативных бутиков. Кому будут отдавать бюджеты гиганты рынка//Marketing.by.URL: http://marketing.by/main/school/personally/0005802/ (дата обращения: 30.04.2012). 43. Arena magic box // Arenamb.ru. URL: http://www.arenamb.ru/agency (дата обращения: 30.04.2012). 94 44. Building from scratch a marketing services giant by acquisition: Case study and interview with Sir Martin Sorrell, Chief Executive of WPP // emeraldinsight.com. URL:http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1943417&show= html (дата обращения 30.04.2012). 45. Google стал партнером Omnicom Group // Inclouds.ru. URL: http://www.inclouds.ru/industrynews/google-stala-partnerom-omnicom-group/ (дата обращения: 30.04.2012). 46. Geert Hofstede. National cultural dimensions // Greet-hofstede.com. URL: http://geert-hofstede.com/ (дата обращения 30.04.2012). 47. "Maya Coffee": Behind the "Mystery"? // Taiwanfirstnations.org. URL: http://www.taiwanfirstnations.org/mayaprpg.htm (дата обращения: 30.04.2012). 48. Omnicom Group. Our companies // Omnicomgroup.com. URL: http://www.omnicomgroup.com/ourcompanies (дата обращения: 30.04.2012). 49. Publicis // Wikipedia.org. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Publicis_Groupe (дата обращения: 30.04.2012). 95
