ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФИНАНСОВОГО

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
© Болдырева М.Н.
Сибирский институт бизнеса и информационных технологий, г. Омск
Рассмотрена сущность эффективного финансового планирования и
ключевые моменты эффективности финансового планирования.
Ключевые слова: финансовое планирование, эффективность финансового планирования, оперативное планирование.
«Финансовое планирование – это способ обращения с деньгами и другими активами организации, целью которого является поддержка превышения дохода над расходами» [2].
Итак, из этого определения следует, что все процедуры финансового
планирования, а их целый ряд, в итоге нацелены на то, чтобы постоянно
увеличивать доходы, не позволяя расходам превышать их. Увеличивать доходы, которые будут превышать расходы, и делать это на долгом промежутке времени, день за днем, год за годом, несмотря на любые трудности, которые мешают это делать – это одна из самых важных и непростых задач. Можно увидеть множество компаний, которые быстро и успешно стартовали,
подавали надежды, но потом так же быстро разорялись. И все это несмотря
на использование сложных систем бюджетирования и финансового планирования, а также на то, что на них работали хорошие специалисты по финансам. Всех объединяет в итоге одно – вдруг наступают времена, кризис,
насыщение рынка или изменение технологий и т.п., владельцу бизнеса приходится сталкиваться с тем, что его расходы выше, чем доходы, и он не может с этим справиться. Это и все новые компании, которые только начинают
свою деятельность и у которых также расходы превышают доходы. А как
много компаний, которые так и не смогли достичь уровня доходов, превышающих расходы, закрылось? Именно для того, чтобы на долгом промежутке времени зарабатывать больше, чем тратить, и существует комплекс процедур под названием «эффективное финансовое планирование» [1].
На первый взгляд может показаться, что в наше время тема финансового планирования уже полностью раскрыта. Но очень мало примеров и тем
раскрывающих сущность эффективного финансового планирования, которое приводит к результату и максимальному доходу компании. Есть классические, общепринятые и проверенные десятилетиями инструменты бюджетирования: если мы планируем получить желаемый финансовый результат к
определенному сроку, то мы верстаем прогнозный бюджет, как правило,

Магистрант кафедры Экономики.
Экономические науки
105
состоящий минимум из трех взаимоувязанных форм: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, а далее мы можем
их изменять и выбирать предпочтительный сценарий развития компании.
Последующее оперативное финансовое планирование уже вытекает из принятых бюджетов и при необходимости бюджетный комитет всегда может
внести в них корректировки. И вроде бы все понятно и действительно эти
инструменты в том или ином виде сейчас используют многие компании, в
которых работают специалисты, безусловно имеющие знания в области финансов. Но в этой модели отсутствует эффективный инструмент оперативного управления финансами. Бюджетирование оправдано для среднесрочного и долгосрочного планирования, но как инструмент для ежедневного и
еженедельного использования оно не подходит, поэтому каждая компания
«выкручивается» как может. И если бюджетирование хоть как-то похоже на
систему, то оперативное управление финансами строится каждой компанией по-своему и чаще всего на основе итогов довольно длительных отчетных
периодов: года, квартала, реже месяца. Суть проблемы в управлении на основе таких периодов заключается в отсутствии маневренности, гибкости и
скорости. Ждать подведения итогов прошедшего года, чтобы сформировать
и утвердить план на текущий год (зачастую квартал которого уже практически прошел), это словно пытаться на огромной черепахе увернуться от реактивного снаряда. Если уж управлять, то хочется управлять маневренным
устройством, которое бы слушалось моментально и очень быстро бы достигало цели. И все-таки эффективная система оперативного управления финансами существует [11].
Для многих небольших фирм область финансового планирования часто
ограничивается тем, что владелец или старший руководитель, кому доверены финансы, выслушивает предложения коллег и действует на свое усмотрение, «вытаскивая» деньги из общего мешка, не всегда понимая, чьи точно
это деньги. Руководитель мог контролировать поток денег, когда в компании
было несколько человек и незначительные обороты, ну вот фирма растет и
ему становится все сложнее это делать. Он также хочет разумно и эффективно планировать финансы. Ему нужна хотя бы какая-то система. Но существует мнение, что все существующие системы или очень сложны и дорогостоящи, или не могут быть в полной мере применены для небольшой
компании. И тут каждый действует, как может (и даже просто записи приходов и расходов в толстой тетради в наш век высоких технологий никого не
удивляют!). Полная свобода творчества. У кого-то получается лучше, а у когото хуже. Так как в этом случае чаще всего нет четкой системы учета финансов и системы планирования, то владелец и / или руководитель основывается только на своем предположении относительно того, сколько у него денег,
чьи они и куда, когда и во что их лучше вложить. И обычно в подобных рас-
106
НОВОЕ СЛОВО В НАУКЕ И ПРАКТИКЕ
четах возникают большие промахи. Почему-то зачастую фактически денег
оказывается намного меньше, чем владелец и / или руководитель предполагал. А финансовое планирование в виде самостоятельной процедуры вообще отсутствует или проводится хаотично, причем основываясь на частичных данных. Но и для небольших компаний есть эффективное решение в
области управления финансами!
Ключевая ценность финансового планирования заключается в наборе
точных последовательных шагов. Сразу хочу отметить, что описываемая
система может быть внедрена в любой компании, вне зависимости от масштаба бизнеса, численности персонала или вовлеченности владельца в процесс управления [12].
Стоит начать с того, что все поступающие в компанию деньги стекаются не в «один котел», а сразу распределяются по внутренним и внешним
фондам (счетам) согласно утвержденной модели распределения. Указанная
модель распределения – это принятая компанией структура деления поступающих в компанию от клиентов денежных средств. Она может быть сформирована на основе анализа фактической структуры расходов, идеальной
картины (например, владелец хочет ежемесячно получать не менее 5 % от
доходов компании), опыта успешных компаний (например, затраты на продвижение успешной фирмы в определенной области деятельности составляют не менее такой то доли от суммарных доходов) и прочих факторов.
Это сделано для того, чтобы не получилось, к примеру, на продвижение
и рекламу денег не осталось, и поэтому перестали продвигать. Следовательно, необходимо, чтобы фонд продвижения наполняется путем начисления
на него определенного процента от объемов всех поступлений. Это позволит гарантированно иметь средства на фонде продвижения для того, чтобы
оно не останавливалось. И таких фондов существует целый ряд, в том числе
фонды резервов, которые позволяют увеличивать жизнеспособность компании и фонды, из которых инвестируется развитие новых направлений. Распределение всех поступлений по фондам – это первый важный шаг. Четко
разделять все поступающие деньги, чтобы понимать, что у нас есть и на
какие нужды [14].
Следующее ключевое правило – это то, что подготовка финансового планирования и его утверждение – процесс, который происходит каждую неделю. Именно такой период позволяет оперативно реагировать на изменения и
улучшать то, что надо улучшить и скорректировать то, что нужно скорректировать, своевременно приняв правильное решение.
Еженедельно, сразу после завершения учетной недели (которая может
по выбору компании не быть связана с неделей календарной) собирается
руководящий состав для проведения совещания по эффективному финансовому планированию. Помимо руководителей компании, в финансовом пла-
Экономические науки
107
нировании принимает участие руководство среднего звена, представители
всех подразделений.
Устанавливается регламент осуществления расходов. Для того чтобы
сделать оплату чего-либо, нужно получить от сотрудников оформленные по
определенной установленной форме заявки на расходы. Эти заявки собираются, проверяются и подаются для рассмотрения на еженедельном совещании по эффективному финансовому планированию.
Также для еженедельного совещания по эффективному финансовому
планированию руководителями подразделений и финансовой службой готовится ряд отчетов, которые дают полные данные о результатах предыдущей
недели и о финансовом состоянии компании: отчеты о приходах, об источниках дохода, о дебиторах, кредиторах, состоянии фондов и счетов и т.д.
Рассмотрев итоги недели и финансовое состояние компании, участники
совещания по финансовому планированию формируют план компании на
следующую неделю. Этот план включает в себя все, что должно быть сделано
и достигнуто каждым подразделением, а самое главное – анализ и поиск источников заработка необходимых средств. План компании на неделю вытекает из ее текущего состояния и из согласованного стратегического плана [4].
На рассмотрение руководству предлагаются любые решения, которые
способны увеличить эффективность.
Далее участники совещания заботятся о том, чтобы были выделены
средства на самое необходимое для продолжения деятельности компании
(например, это может быть арендная плата за помещение, связь, коммунальные расходы, определенные затраты на продвижение и т.д.). И это тоже очень
интересный момент – на этом этапе формируется понимание о минимально
необходимом уровне дохода компании, позволяющем компании просто существовать. После этого рассматриваются все остальные заявки на расходы
с точки зрения их необходимости и целесообразности, а также их актуальности в свете существующих планов компании [3].
Итоговые документы совещания рассматривает высший руководитель,
отвечающий за управление финансами. Обычно это финансовый директор с
такими полномочиями или владелец в его роли. Он выступает в роли банкира, инвестора, принимающего решение, готов он инвестировать или нет. По
необходимости эти документы дорабатываются, а далее утверждаются. Для
всех сотрудников утвержденный документ является четкой директивой к
исполнению [8].
Описанная выше процедура финансового планирования позволяет достичь главного – расходы не превышают доходы. Внедрив ее можно постоянно оперативно реагировать на изменения и создавать достаточное количество средств в компании, как на выплату высоких зарплат, так и на формирование резервов, которые позволят развивать новые направления и помо-
108
НОВОЕ СЛОВО В НАУКЕ И ПРАКТИКЕ
гут пережить любой кризис. Так как в процедуре участвует практически все
руководство компании, то это позволяет поднять ответственность сотрудников за ее финансовое состояние [8].
При внедренном и работающем финансовом планировании владельцу
для рассмотрения финансовых вопросов компании будет достаточно буквально одного часа в неделю.
Финансовое планирование позволяет бизнесу развиваться по правильному градиенту, то есть без перекосов, свойственных молодым компаниям.
Данная технология является частью Hubbard Management System и применяется во многих успешных компаниях по всему миру [9].
Список литературы:
1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.
2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. – 3-е изд.,
испр. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 416 с.
3. Васильева Л.С., Петровская М.В., Штейн Е.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. – Инфра-М, 2010. – 335 с.
4. Герасимова Е.Б., Мельник М.В. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2009. – 234 с.
5. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на
предприятии: учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ»,
2008. – 328 с.
6. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский,
Б. Карабанов, П. Боровков и др. – СПб.: Питер Пресс, 2008.
7. Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией / Е.В. Кузнецова. –
М.: ДиС, 2008. – 426 с.
8. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. – М.: «ПРИОР», 2008. – 160 с.
9. Планирование на предприятии АПК / С.Н.Тарамонов. – Ростов н/Д:
Феникс, 2008. – 446 с.
10. Стажкова М.М. Финансовый анализ. – М.: ООО ИИА «Налог Инфо», ООО «Статус-Кво 97», 2009. – 120 с.
11. Бланк. И.А. Финансовый менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. – 526 с.
12. Финансы бюджетных организаций: учебник / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 363 с.
13. Хоуп Д. Финансовый директор новой эпохи: пер. с английского. –
М.: Вершина, 2008.
14. Донцова, Л.В., Никифорова, Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2009. – 304 с.