ЭФФЕКТИВНЫЙ АССОРТИМЕНТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА В
реклама
Комитет по управлению спросом ЭФФЕКТИВНЫЙ АССОРТИМЕНТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА В РОССИИ Эффективный ассортимент: теория и практика в России Этот сборник лучших практик («Bluebook») по Эффективному ассортименту создан усилиями рабочей группы комитета ECR-Rus по Управлению спросом. Слаженная работа наших коллег, их желание обмениваться опытом и знаниями привнесли большую ценность в данную рукопись. От имени Совета Директоров ECR-Rus хочу поблагодарить авторов данного издания за их время и труд. Уверен, что применение описанных практик в конечном счете послужит во благо всем покупателям. Максимилиан Мусселиус, Исполнительный Директор ECR-Rus. Содержание Авторский коллектив: Арисова Наталья, Х5 Retail Group Брускина Светлана, Coca-Cola Hellenic Бухарина Жанна, Kraft Foods Вавилина Оксана, Billa Волкова Юлия, Unilever 1 2 3-6 Вступление 7-14 Эффективный ассортимент как часть процесса категорийного менеджмента Горецкая Алина, ECR Россия 6-шаговый процесс построения ассортимента Данелия Маргарита, Kraft Foods Давыдов Никита, Coca-Cola Hellenic Кельбах Любовь, Nestle Кузнецов Андрей, Kraft Foods 3 15-28 Мартиросов Денис, Мосмарт Мусселиус Максимилиан, ECR Россия 3.1 покрытие рынка 3.2 удаление SKU 3.3 сохранение SKU 3.4 добавление SKU 3.5 финальный ассортимент 3.6 сравнение и проверка результатов Озерова Екатерина, Хлебный дом Орлов Алексей, Лента Пайкова Елена, Johnson&Johnson Попова Елена, Beiersdorf Сабунаева Александра, Philips 4 Источники данных для формирования и обновления ассортимента 29-38 Соловьева Екатерина, ГК Виктория Стребкова Ольга, Danone Ткачева Анна, Danone Шестакова Татьяна, Копейка 5 6 7 4.1 данные о потребителе/покупателе 4.2 данные о продуктивности 4.3 финансовые данные 4.4 логистические данные 4.5 данные рынка 39-42 Реализация нового ассортимента 43-48 Анализ эффективного ассортимента 49-57 Кейсы 1 ВСТУПЛЕНИЕ «Работа по созданию Эффективного ассортимента, являясь одной из составных частей построения Тактики категории, несомненно, одна из самых значимых ее частей». 1 Схема №1. Преимущества эффективного ассортимента ВСТУПЛЕНИЕ Преимущества для розничной сети ЭФФЕКТИВНЫЙ АССОРТИМЕНТ « Представленные ниже методики являются универсальными, так как могут быть широко применены во всем многообразии категорий и форматах растущей и изменчивой индустрии FMCG». Работа по созданию Эффективного ассортимента, являясь одной из составных частей построения Тактики категории, несомненно, одна из самых значимых ее частей. В первом выпуске Блюбука ECR по Категорийному менеджменту вопрос построения ассортимента уже был затронут. В данном издании мы рассмотрим его подробно, подкрепив теоретическую базу практическими примерами крупнейших российских розничных сетей и производителей. Наши методики, вовлекая в тесное сотрудничество как производителей, так и розничные сети, призваны помочь в разработке максимально эффективного для всех игроков рынка FMCG ассортимента, являющегося залогом достижения желаемых финансовых показателей. Эффективный ассортимент: усиливает впечатление потребителей, что «правильные» товары есть в наличии и представлены наиболее выгодным способом. Соответственно, мы можем говорить о том, что в первую очередь выигрывает взаимодействие розничных сетей и производителей с их целевым потребителем, который по определению нуждается в удовлетворении своих нужд наилучшим образом, ожидая получить «правильный» продукт в «правильном» магазине и по оптимальной цене. отражает сезонность категории, сегмента и продуктов, обеспечивая наличие «правильных» продуктов в «правильное» время. является основой для измерения и управления интересом потребителей в новых продуктах, на которые ежегодно производители тратят огромные средства своих бюджетов. более, чем какие либо другие аспекты менеджмента розничной сети, отображает стратегические дифференциации магазина. 4 учитывает нужды магазинов различных форматов и усиливает их идентификацию и стратегические планы. позволяет уменьшать оперативные расходы производителей: ведет к эффективной работе центров дистрибуции, системе логистики и высоким показателям ROIs, так как в случае оптимизированного ассортимента снабжение работает быстрее, лучше и наиболее результативным образом. Комментарий розничной сети: Не секрет, что бизнес розничной сети заключается в том, чтобы, оперируя маркетинговыми, коммерческими и операционными факторами получить максимальную валовую прибыль с одного квадратного метра торговой площади. Известная аналогия с передачей полочного пространства в аренду поставщикам различных товаров хорошо иллюстрирует этот подход. Показатели, от которых зависит валовая прибыль с квадратного метра, просты: трафик (число покупателей в единицу времени), размер среднего чека, маржинальность товаров. Поэтому с точки зрения розничной сети эффективный ассортимент: обеспечивает стабильный трафик (привлекает покупателей в магазины, стимулирует повторные посещения); обеспечивает стабильный средний чек (побуждает покупателей купить больше нужных им товаров за один визит); обеспечивает сети запланированный уровень маржинальности продаж; отвечает перечисленным выше требованиям в каждый данный момент времени. Преимущества работы с эффективным ассортиментом для розничной сети и производителя можно представить следующей схемой: Обеспечение «оптимального» ассортимента Источник «дифференциациии» сетей Увеличение товарооборота и рыночной доли сети Увеличение прибыли сети Преимущества для производителя ЭФФЕКТИВНЫЙ АССОРТИМЕНТ Снижение оперативных издержек Уменьшение запасов Уменьшение показателя out-of stock Увеличение прибыли Очевидно, что любые розничные сети и производители, работающие на одних и тех же рынках и в одних и тех же категориях, могут развивать отличный друг от друга ассортимент, поскольку изначально они могут определить для себя разный набор решений относительно роли категории, ставить себе различные цели по показателям категории, ориентироваться на различных целевых потребителей и т. д. При этом представленные ниже методики являются также во многом универсальными, так как могут быть широко применены во всем многообразии категорий, форматах и даже в различных странах растущей и изменчивой индустрии FMCG. Оптимизация ассортимента Оптимизация ассортимента – это процесс определения и поддержания оптимального портфеля товаров, которые должны быть представлены в конкретной категории в конкретной торговой точке. Этот процесс включает в себя определение количества товаров, которое должна включать в себя категория и каждый ее сегмент, а также выбор конкретных товаров. Несмотря на простое определение, это довольно сложный процесс, из-за большого количества переменных, которые необходимо учитывать, таких как: размер имеющегося полочного пространства (размер полочного пространства доступного для данной категории, в совокупности с требованиями по товарному запасу определяют максимальное количество товаров, которые физически могут быть включены в категорию); требования по уровню товарного запаса (количество товарного запаса на полке необходимое, чтобы избежать ситуаций out-of-stocks); показатели продаж подкатегорий и товаров в магазине (-ах) данной розничной сети, включая тренды и сезонность (анализ внутренних данных продаж поможет найти плохо продающиеся товары, и, в ряде случаев, дублирующиеся товары); показатели продаж подкатегорий и товаров по данным рынка (в случае сравнения с данными продаж в магазине (-ах), помогает выявить возможности для роста, а также найти дублирующиеся товары); готовность покупателей приобретать товары «заменители» (помогает убрать товары «дубликаты»); роль категории в стратегии торговой сети (помогает сформировать оптимальный портфель товаров); покупательские предпочтения целевой аудитории покупателей в данной торговой сети по отношению к данной категории (помогает сформировать оптимальный портфель товаров). Стратегия выбора ассортиментной политики базируется на стратегии самой сети – например, ассортимент торговой точки, специализирующейся на продаже парфюмерии и декоративной косметики и ассортимент гипермаркета отличаются как по глубине, так и по широте. Также влияние оказывает профиль покупателя сети (его уровень дохода и прочие факторы). Важно, чтобы ассортимент был сбалансирован по глубине и широте, а также был эффективен. Комментарий розничной сети: Корректно сформированные и регулярно контролируемые ассортименты формата – важнейший фактор привлекательности формата для покупателей и доходности магазина. 5 2 «В настоящее время, самое большое препятствие на пути процесса создания эффективного ассортимента составляют ограниченные ресурсы, которые розничные сети могут выделить на решение этой задачи». В последние годы отрасль FMCG переживает чрезвычайный рост количества товаров, представленных в продаже. Это приводит к замешательству среди покупателей. Ситуация обостряется тем, что люди тратят все меньше времени на походы за покупками. Упомянутое выше замешательство покупателей в конечном итоге отрицательно влияет на их лояльность к магазину (розничной сети) и торговой марке. Многие российские покупатели отмечают, что в крупноформатных магазинах самообслуживания (гипермаркеты, которые активно развиваются в последнее время) трудно ориентироваться и сложно найти необходимый продукт. В частности, на покупку средств Персонального ухода покупатель тратит в 2-3 раза больше времени, чем на покупку продуктов питания или прочих категорий. Это связано не только с особенностями выкладки, сложностью самой категории, но и с ассортиментом, представленным в торговой точке. 6 Огромное количество товаров в ассортименте усложняет цепочку поставок самой розничной сети, приводя к росту затрат и к увеличению ситуаций out-of-stocks. В то же время международные исследования показывают, что около одной четверти всех товаров в отрасли продаются меньше, чем по одной штуке в месяц на один магазин. По этим причинам в структуре ECR оптимизация ассортимента обозначается как процесс “Эффективного Ассортимента”, где удаление дублирующихся и плохо продающихся товаров (при этом поддерживая оптимальный ассортимент товаров соответствующий запросам покупателей) являются основными задачами. В настоящее время, самое большое препятствие на пути процесса создания эффективного ассортимента составляют ограниченные ресурсы, которые розничные сети могут выделить на решение этой задачи. В этой связи тесное взаимодействие между розничными сетями и производителями в рамках совместных проектов по управлению категориями является ключевым фактором достижения успеха. Эффективный ассортимент как часть процесса категорийного менеджмента 2 Эффективный ассортимент как часть процесса категорийного менеджмента «Согласно методологии ECR, управление ассортиментом является первой и одной из ключевых тактик процесса управления категорией. Каждый шаг в процессе категорийного менеджмента существенно влияет на ассортимент». 7 2 Определение категории Эффективный ассортимент как часть процесса категорийного менеджмента «Оценку категории и анализ тенденций ее развития необходимо осуществлять с использованием четырех ракурсов: покупатель, рынок, розничная сеть и производитель товаров. Каждый ракурс важен для разработки эффективного ассортимента». Согласно методологии ECR, управление ассортиментом является первой и одной из ключевых тактик процесса управления категорией. Каждый шаг в процессе категорийного менеджмента существенно влияет на ассортимент. Работа с ассортиментом не может рассматриваться отдельно от управления категорией, и тем самым считаться эффективной, пока он не проанализирован в рамках категорийного управления. определение категории роль категории В процессе управления категорией, производитель и розничная сеть должны запланировать и провести работу с ассортиментом категории. Оптимизация и создание эффективного ассортимента для обеих сторон, производителя и розничной сети, должна стать одной из основных задач в рамках управления категорией. А реализация результатов этой работы - важной составляющей эффективности проекта в целом. Рисунок №2. Бизнесс-процесс категорийного менеджмента оценка категории Оценка результатов цель категории стратегия категории ассортимент Работу по формированию эффективного ассортимента необходимо начинать с определения категории, ее структуры и сегментации. ECR дает определение категории как особой, измеримой и поддающейся управлению группы товаров/услуг, которую покупатели воспринимают в связи с удовлетворением какой-либо потребительской потребности. Это описание дает понимание процесса определения категории. Начните с идентификации группы товаров. Какую потребительскую потребность удовлетворяет продукт? Жажду- напитки, уход за полостью рта, руками, волосами - средства гигиены. Далее сужайте большую группу продуктов до тех пор, пока эта часть группы не станет измеримой и управляемой, определяя категорию. Таким образом, мы рассмотрели, как прийти к определению категории можно, найдя частное в общем. Теперь же мы посмотрим внутрь, в саму категорию. Отдельные SKU и бренды различных типов и видов объединяются, чтобы соответствовать какой-либо потребительской потребности, создавая категорию. Вместе с тем, разный подход в отношении к ним покупателей позволяет им дифференцироваться. Это позволяет нам разделить категорию на группы товаров, отвечающие разным запросам покупателей в категории, то есть, сегментировать категорию. К примеру, в категории чая покупатели будут определять сначала цвет/вкус напитка (черный, зеленый). Затем они бы уже выбирали листовой или пакетированный, моновкусовой или с добавками (трав, ягод или фруктов). Эти индивидуальные группы товаров и являются сегментами категории. Взаимосвязь этих сегментов, упорядоченная и систематизированная в иерархическом порядке и исходя из потребительской значимости, является структурой категории. Покупатель строит свое дерево выбора, делая Рисунок №3. Определение категории напитки безалкогольные негазированные соки последовательно ряд суждений: первое (какого цвета я хочу?), затем переходит к второму (с каким вкусом я хочу?), к третьему (какая цена меня устроит?), и так далее, двигаясь по дороге принятия решения к финалу - выбору товара, отвечающего его запросам. Структуры категорий отражают дерево покупательского решения при выборе товара. Верхнее деление категории определяет наиболее значимую и, как правило, очевидную для покупателя сегментацию. Но нижний уровень в иерархии совершенно не говорит, что сегменты в нем не важны. Все сегменты важны, только в разной степени. Однако, именно в форме структуры категории, производители совместно с розничными сетями могут зафиксировать, какие критерии покупатели считают более весомыми, а какие менее. (Можно ли сделать шаблон структуры по умолчанию для всех категорий? Если в признаках и свойствах товаров разных категорий мы и сможем найти сходство, то последовательность сегментов в выборе покупателя в разных категориях будет всегда разная. Как в каждой категории она уникальна, так и в течение времени эта дорога суждений может видоизменяться - сегодня важными являются одни Рисунок №4. Структура категории Чай ЧАЙ ценообразование тактики категории продвижение ЧЕРНЫЙ ЗЕЛЕНЫЙ мерчандайзинг поставка реализация проекта 8 МОНО ЛИСТ САШЕ С ДОБАВКАМИ ЛИСТ САШЕ МОНО ЛИСТ САШЕ С ДОБАВКАМИ ЛИСТ САШЕ 9 Лояльность покупателей представляет собой комплекс параметров, характеризующих их поведение (объем и постоянство закупок) и восприятие ритейлера и производителя товаров. Анализ лояльности включает изучение покупок и предпочтений домохозяйств, выявление повторных покупок. Широту ассортимента определяют уровни классификатора: категория; группа; подгруппа; вид товара; количество представленных брендов. тивного ассортимента необходимо руководствоваться деревом принятия потребительских решений в категории, формируя структуру сегмент за сегментом. То есть, сначала нужно определить все сегменты, из которых будет состоять ассортимент, а потом определить какое количество альтернатив должно присутствовать в каждом из них. Для создания ориентированной на покупателя структуры категории сети и поставщики используют различные аналитические методы. Вот некоторые из них: Настроенные исследования: Глубина ассортимента определяет количество вариаций представленных товаров одного вида по потребительским свойствам (вкус, цвет, запах и т.п.) и товарных характеристикам (упаковка, фасовка, емкость, вес, объем и т.п.), то есть, в терминах составляющих классификатора: подвиды; атрибуты. Анализ лояльности покупателей/Поведенческая лояльность: Сортировка карточек: признаки, завтра покупатель пойдет по другому пути - их место займут те, которые находились на нижней ступени иерархии. Поэтому мы не можем дать стандартов в построении структуры, и эти структуры время от времени необходимо обновлять.) Разработка структуры категории, ориентированной на покупателя. При разработке эффек- Обычно используются количественные методы, но возможно и применение качественного анализа. Структура категории часто основывается на покупательских предпочтениях и привычках. Перехватывающие исследования: У покупателя берут интервью во время или после совершения покупки, таким образом определяется структура дерева принятия потребительских решений. Покупателей просят складывать в стопки карточки Рисунок №5. Структура категории категория субкатегория сегмент субсегмент субсегмент субкатегория сегмент субсегмент субсегмент с изображением продуктов, подбирая для каждого товара субститут. сегмент субсегмент субсегмент сегмент субсегмент субсегмент Для формирования структуры ассортиментной матрицы используется подробный классификатор, с расширенным количеством уровней в слое подвиды и атрибуты. Это необходимо для учета всех потребностей при формировании структуры ассортимента. ной массы конкурентов, удовлетворить сезонные и тематические краткосрочные потребности покупателей. Составляющие дополнительного ассортимента: товары импульсного спроса – товары, покупаемые под влиянием спонтанного желания их использовать, положительных ассоциаций (аромат, упаковка, реклама), формируется с учетом покупательских предпочтений, целевых задач магазина; сезонный ассортимент – товары постоянно присутствующие в ассортименте и имеющие сезонные всплески и/или товары, вводимые на ограниченный период, обусловленный сезонным покупательским спросом. Сезонный ассортимент формируется с учетом показателя сезонности и анализом продаж по сети/ кластеру в аналогичные «сезонные» периоды предшествующих лет; имиджевые/ уникальные товары – группы товаров/ товары, выгодно выделяющие магазины в конкурентной среде, помогающие создать целевой имидж кластера. Ассортимент магазина подразделяется на: Базовый ассортимент – наиболее стабильная и целостная составляющая ассортиментной матрицы магазина, состоящая из товаров имеющих стабильный спрос в течение длительного периода времени. В базовый ассортимент входят: «знаковые» товары по каждой группе/подгруппе товара; товары под собственной торговой маркой; товары собственного производства; товары прямого импорта. Структура базового и дополнительного ассортимента формируется в соответствии: с форматом магазина (дискаунтер/супермаркет/ гипермаркет), что выражается в соотношении обязательного и дополнительного ассортимента, составе товарных групп; с типом локации кластера (транзитный/локальный/ транзитно-локальный), что выражается в различном процентном соотношении представленности товарных групп/подгрупп; с ценовой категорией кластера, что выражается в различном процентном соотношении представленности товаров разных ценовых сегментов. Дополнительный ассортимент - более гибкая составляющая ассортиментной матрицы магазина, состоящая из товаров, позволяющих сформировать целевой имидж кластера, выделить магазины из основ- Такой подход позволяет охватить все целевые группы покупателей, эффективно управлять ассортиментным портфелем и ценовым позиционированием кластера при едином ценообразовании внутри региона/формата. Полноценные структуры категории получаются в результате интеграции результатов различных видов исследований. Кластерный анализ: Разбиение ассортимента на кластеры, так, чтобы каждый кластер состоял из схожих объектов, а объекты разных кластеров существенно отличались. С помощью этого вида анализа можно изучить взаимное влияние брендов и SKU. Анализ Маркова: Статистический метод, используется для изучения процессов, в которых предыдущие события влияют, но не предопределяют последующие. Исследуются последовательные закупки одного домохозяйства. 10 Комментарий розничной сети: Формирование ассортимента в розничой сети начинается с разработки классификатора товаров. Классификатор товара - справочник товара, составленный исходя из структуры потребностей покупателей. Разделение на категории, группы, подгруппы, виды, подвиды дает возможность проведения многопланового анализа ассортимента. Структура классификатора товаров. 11 Роль категории и эффективный ассортимент Роль категории, которую определила для нее розничная сеть, влияет на ее значимость для товарного портфеля торгового предприятия. Стратегически более важно развивать категорию, позиционируемую розничной сетью, как «целевая» категория («destination»), чем категорию, для которой отведена роль «удобства» («convenience»). Обычно при выборе розничного магазина покупатель в основном ориентируется на «целевую» категорию товаров, поэтому ей уделяется основное внимание розничной сети, на управление этой категорией тратится большая часть времени менеджеров, для нее выделяется большее полочное пространство, в ней расширяется ассортимент. Рисунок №6. Роли категорий ОСНОВНАЯ СОПУТСТВУЮЩАЯ/ СЕЗОННАЯ ЦЕЛЕВАЯ/ ИМИДЖЕВАЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ/ УДОБСТВА Широкий выбор товаров в целевой категории привлекает покупателя. Но иногда и большой ассортимент категории «удобства» может стать конкурентным преимуществом одной розничной сети перед другими, придавая уникальность торговой точке, в таком случае категория «удобства» играет роль виджета. Комментарий розничной сети: Роли могут приписываться группам, подгруппам, видам, подвидам и маркетинговым линейкам товара. Маркетинговые линейки представляют собой выборку на уровне товара по единым характеристикам, определяющим дополнительную ценность или (нишевую) потребность покупателей. Одна маркетинговая линейка объединяет товары разных подвидов/видов/ подгрупп/групп с общими свойствами, заданными покупательской потребностью, внутрисетевой потреб12 ностью, особенностями тех или иных стадий производства, товародвижения товара. Определение роли дает возможность создания дополнительной стоимости группы путем управления ею в соответствии с ее значимостью для целевого покупателя. Определение ролей групп помогает оптимизировать распределение ресурсов, максимально быстро достичь целевых показателей для формата/кластера, более эффективно управлять ассортиментным портфелем и, соответственно, удовлетворить спрос целевой группы потребителей. Различают следующие роли групп: Целевая (Стратегическая/Имиджевая) Основная Сезонная (Сопутствующая) Удобная/Компетентная В зависимости от ступени иерархии допустимо присвоение следующих ролей: группа – «целевая», «компетентная» подгруппа – «целевая», «компетентная», «сезонная» вид, подвид – «целевая», «компетентная», «основная», «удобная», «сезонная». «маркетинговая линейка» – «целевая», «компетентная» «Целевая» группа: Группа товаров, котора помогает привлечь целевую аудиторию покупателей. Для разных форматов определяется своя целевая группа товаров. Группа предполагает динамично развивающийся товарооборот с высоким маржинальным доходом. «Основная» группа: Важна для покупателя с точки зрения обеспечения первоочередных потребностей. Группы, товары которых наиболее востребованы покупателями, регулярно покупаемые товары, с относительно низкой маржой и высоким оборотом. Помогает создать длительную потребительскую потребность. Группа не предполагает особой динамики, обеспечивая постоянный устойчивый товарооборот. «Сезонная» группа: Важная для покупателей с точки зрения актуальности товара. Помогает привлечь и удержать покупателя своевременными интересными предложениями новинок и представления остросезонных товаров. Группа имеет ярко выраженные сезонные всплески товарооборота, высокую краткосрочную динамику. «Удобная» группа: Используется для дополнения ассортимента, так чтобы покупатель смог делать все покупки. Удобна для покупателя и удовлетворяет все необходимые потреб- ности. «Все можно купить в одном месте». Низкие ожидания в отношении ассортимента. Важная для создания лояльности покупателей. Особой динамики группы не ожидается. Не высокий товарооборот дополняется высоким маржинальным доходом. «Компетентная» группа: Важна для покупателя с точки зрения создания инте- ресности и/или эксклюзивности предложения. Возможно нетипичная группа для данного формата. Оказывает сильное влияние на важный для потребителя элемент – дополнительную полезность. Помогает создать имидж, выгодно выделить магазины в конкурентной среде, создать целевую аудиторию покупателей. Перспектива с точки зрения динамики роста и высокого маржинального дохода на часть ассортимента. Оценка категории и эффективный ассортимент Оценку категории и анализ тенденций ее развития необходимо осуществлять с использованием четырех ракурсов: покупатель, рынок, розничная сеть и производитель товаров. Каждый ракурс важен для разработки эффективного ассортимента. К примеру, если анализ показал, что целевой покупатель производит большинство закупок в определенном сегменте категории, целесообразно расширить ассортимент товаров в этом сегменте, и обеспечить больше альтернатив для покупателя. В случае, если анализ демонстрирует существенный прирост рынка в сегменте, также нужно рассмотреть возможность увеличить размер товарного портфеля в сегменте категории. Критерии качества работы категории и эффективный ассортимент Для успешного управления категорией необходимо использовать критерии качества работы категории. Чтобы обеспечить баланс между стратегическими и оперативными задачами предприятия, в число используемых критериев нужно включать как внешние (доля рынка,степень удовлетворенности покупателя и т.д.), так и внутренние показатели (товарооборот, прибыль, и т.д.). Некоторые критерии качества работы могут играть существенную роль при формировании эффективного ассортимента. В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда результат исследования категории говорит о необходимости увеличения коэффициента валовой маржи с инвестиций (GMROI). Для достижения результата нужно увеличить в ассортименте долю высокооборачиваемых товаров и товаров с прямыми поставками или вывести низкооборачиваемые товары и уменьшить долю продукции, доставляемой через склад. Также возможно оптимизировать ассортимент и повысить значение коэффициента путем добавления товаров с высокой маржинальностью и исключения низкомаржинальных товаров. Однако при анализе коэффициента GMROI в категории нужно учитывать, что некоторые низкомаржинальные товары должны присутствовать в товарном портфеле розничной сети. Часто именно эти SKU удовлетворяют ряд потребностей покупателя. Эффективным может быть только ассортимент, созданный в точке пересечения потребностей покупателей и целей категории. Поэтому исследования категории являются важнейшим фактором для эффективного управления ассортиментом. Стратегия категории и эффективный ассортимент Стратегия категории играет важную роль при определении ассортимента товаров. Исходя из лучшего опыта управления категорией, можно выделить несколько общих стратегий: «traffic building» (стратегия обеспечения трафика), «profit generating» (стратегия генерации прибыли), «turf protecting» (стратегия защиты сферы влияния) и т.д.. В зави- симости от выбранной стратегии будет отличаться подход к формированию эффективного асортимента. К примеру, розничная сеть избрала для себя стратегию «traffic building», для ее реализации целесообразно включить в ассортимент почти все высокооборачиваемые SKU c высоким показателем пенетрации семей. 13 Резюме Эффективный ассортимент должен развиваться в рамках процесса управления категорией, включающего следующие шаги: определение категории и структуры, разработанной с использованием дерева принятия потребительских решений; определение роли категории, отражающей результат, который хочет получить от категории розничная сеть или производитель товаров; оценку покупателя, рынка, розничной сети и производителя; бизнес цели, определенные исходя из результатов сбалансированного комплекса оценки критериев качества работы категории; четкие стратегии категории. Каждый из этих шагов помогает сформировать структуру, с использованием которой можно создать эффективный ассортимент. Структура обеспечивает эффективность ассортимента, как для покупателя, так и для розничной сети и производителя. 3 6-ШАГОВЫЙ ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ АССОРТИМЕНТА 3.1 – покрытие рынка 3.2 – удаление SKU 3.3 – сохранение SKU 3.4 – добавление SKU 3.5 – финальный ассортимент 3.6 – сравнение и проверка результатов «Процесс создания эффективного ассортимента предполагает принятие ряда решений относительно ввода, вывода или сохранения SKU». 14 3 Пример 6-ШАГОВЫЙ ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ АССОРТИМЕНТА Процесс построения эффективного ассортимента основан на двух предпосылках: определение категории и ее структура фокусируются на самом низком уровне сегментации вплоть до SKU; ассортимент может строиться на уровне компании, на уровне кластера, на уровне отдельно взятого магазина. Использование розничной сетью и производителем 6-шагового процесса на самом низком уровне сегментации является вполне осуществимым и продуктивным. Процесс создания эффективного ассортимента предполагает принятие ряда решений относительно ввода, вывода или сохранения SKU. При этом данный процесс может повторяться, другими словами, какое-либо SKU на первом этапе анализа может быть удалено из ассортимента, а затем восстановлено в финальной рекомендации по ряду причин, выявленных в процессе работы над ассортиментом. На рисунке №7 представлен 6-шаговый процесс построения ассортимента. Предлагается рассмотреть каждый шаг более детально. Рисунок №7. 6 шагов построения эффективного ассортимента сеть А имеет более эффективный ассортимент. Но так как качественная информация по рынку на сегодняшний день недоступна, мы будем говорить не о покрытии рынка, а о покрытии сегмента внутри розничной сети. Проанализируем покрытие рынка в двух розничных сетях. В таблице №8 видно, что розничные сети, имеющие одинаковое количество SKU, имеют разное покрытие рынка, таким образом Таблица №8. Покрытие рынка в двух розничных сетях А и Б. Продукты Доля продукта в продажах сегмента (%) Наличие в розничной сети А Наличие в розничной сети Б Покрытие рынка в розничной сети А (%) Покрытие рынка в розничной сети Б (%) Продукт 1 40 + + 40 40 Продукт 2 30 + + 70 70 Продукт 3 20 + – 90 – Продукт 4 10 – + – 80 Сегмент 100 – – 90 80 Таблица №9. Покрытие внутри одного сегмента конкретной розничной сети. ШАГ 1. Уровень покрытия сегмента Цель Этот шаг гарантирует, что разработка ассортимента ведется в рамках концепции категорийного менеджмента. Данный шаг в идеале начинается с вопроса: какой процент суммарного товарооборота в стоимостном (руб.) или натуральном (шт., л, кг) выражении должен обеспечивать ассортимент розничной сети по отношению к тому, что суще16 ствует на рынке в принципе? Рекомендуется ли розничной сети иметь у себя в ассортименте все SKU, предлагаемые на рынке, и таким образом, иметь 100% покрытие, или в ассортименте следует представить только самые популярные позиции, чтобы отвечать потребностям только целевой аудитории, обеспечивая таким образом покрытие только 60% рыночного предложения. Какой уровень покрытия должен быть в данной сети Итого: SKU Товарооборот (руб.) Доля в товарообороте атегории(%) Суммарная доля в товарообороте категории(%) SKU 1 18000 30,0 30,0 SKU 2 15000 25,0 55,0 SKU 3 11000 18,3 73,3 SKU 4 7000 12,0 85,3 SKU 5 2500 4,2 89,5 SKU 6 2500 3,8 93,3 SKU 7 2000 3,0 96,3 SKU 8 1500 2,5 98,8 SKU 9 500 0,8 99,6 SKU 10 250 0,4 100 60000 100 100 17 «Целевая аудитория розничной сети – категорийные менеджеры - определяют самый высокий уровень покрытия для тех категорий и сегментов, которые в наибольшей степени соответствуют потребностям целевой аудитории розничной сети». Результат 2. Правило «80 / 20» Результатом данного шага является определение цели по уровню покрытия для каждого сегмента категории. Данный результат может быть выражен как «85% покрытия» или «70% покрытия», где покрытие есть сумма вклада каждого SKU в товарооборот с нарастающим итогом (суммарный вклад в товарооборот сегмента). При анализе данных, приведенных в таблице №9 выявляется, что 85%-ное покрытие сегмента обеспечивают совместно SKU 1-4, а покрытие 96% обеспечивают совместно SKU 1-7. Товарооборот может быть рассмотрен как в стоимостном (рубли), так и в натуральном (штуки, литры, килограммы) выражении или как сочетание этих показателей в определенной пропорции, в зависимости от целей и стратегии розничной сети в области ассортимента, например: Суммарный товарооборот = 50% товарооборот руб. + 50% товарооборот штуки Для большинства товарных категорий характерно правило «80 на 20», когда незначительное количество популярных SKU (20% ассортимента) вносят значительный вклад в товарооборот (80% товарооборота) и большое количество менее популярных SKU имеют незначительную долю в товарообороте. В большой фрагментированной категории, например, 15 SKU будут соответствовать 95% покрытия, в то время как оставшиеся 150 SKU – лишь 5%. На практике определение «целевого покрытия» означает, что рекомендуется сделать выбор именно того количества SKU, которое будут обеспечивать накопительную долю в товарообороте, равную Х%, то есть обеспечивать Х% покрытия сегмента. При выборе уровня покрытия необходимо принимать во внимание 4 фактора: 1. Величину покрытия рекомендуется определить для каждого сегмента в отдельности Начинать работу по определению величины покрытия необходимо с уровня сегмента или подкатегории, а не всей категории в целом. Это связано с тем, что каждый сегмент отвечает специфическим потребностям покупателей, которые должны быть удовлетворены. Если же при определении покрытия рассматривать всю категорию целиком, то целый сегмент может «выпасть» из финального предложения по ассортименту, т.е. его вклад в товарооборот категории может оказаться незначительным по сравнению с другими сегментами. 18 3. Выбор широты ассортимента Выбор уровня покрытия сегмента, равный к примеру 85%, вовсе не означает, что все SKU, находящиеся ниже этой границы, должны быть удалены из ассортимента. Также это не означает, что все SKU, находящиеся выше этой границы, должны быть сохранены. Это означает, что 85% является адекватной стратегической целью. Смысл заключается в том, чтобы сосредоточить свое внимание на степени разнообразия ассортимента сегмента, т.е. сделать его «шире» или «уже». 4. Ориентация на внутренние и внешние данные В анализ желательно включать все SKU, существующие на рынке, у конкурентов, а не только тот ассортимент, который существует в розничной сети. Это позволит определить те SKU, которые имеют достаточно большой вклад в товарооборот категории (выше установленного уровня покрытия рынка), но по каким-либо причинам не включенные в текущий ассортимент розничной сети. По мере необходимости список «исходных» данных может быть расширен в зависимости от категории. 6-шаговый процесс построения эффективного ассортимента предполагает, что категорийные менеджеры при определении необходимого уровня покрытия руководствуются пониманием роли категории, запросов потребителей и пр. Таким образом, определенный уровень покрытия сегмента представляет собой баланс между различными факторами. Ниже приведены примеры того, как различные факторы могут повлиять на определение уровня покрытия сегмента. Роль категории – категорийные менеджеры, как правило, не всегда выбирают наивысший уровень покрытия для «целевой» категории и наименьший уровень покрытия для категории «удобства». Это связано с тем, что для «целевых» категорий категорийные менеджеры стремятся увеличить сег- Целевая аудитория розничной сети – категорийные менеджеры определяют самый высокий уровень покрытия для тех категорий и сегментов, которые в наибольшей степени соответствуют потребностям целевой аудитории розничной сети. Например, в категории кисломолочных продуктов, такой сегмент как «детские продукты» ориентирован на семьи с детьми. Данная категория потребителей очень важна для розничной сети, так как их размер покупки выше среднего. Поэтому сегменту «детских продуктов» рекомендуется дать широкое покрытие и максимально удовлетворить целевую аудиторию. Товарооборот и прибыльность сегмента – категорийные менеджеры варьируют уровень покрытия в зависимости от товарооборота и прибыльности сегмента. Сегменты, которые показывают относительно высокую продуктивность, могут иметь более высокий уровень покрытия; в то время как сегменты с относительно низкой продуктивностью – более низкий уровень покрытия. В таблице №11 Таблица №10. Взаимосвязь роли категории и уровня покрытия сегмента. Роль категории Предполагаемый уровень покрытия Целевая Очень высокий уровень покрытия сегмента (95%) во всех основных сегментах, что позволяет розничной сети соответствовать практически всем потребностям практически всех клиентов Основная Высокий уровень покрытия (85%). Теоретически все покупатели смогут выбрать из нескольких брендов, форматов и типов упаковок Сезонная Средний уровень покрытия (75%). Большая часть потребителей смогут сделать выбор между несколькими SKU, которые они покупали ранее Удобство Ограниченный выбор самых популярных SKU, отвечающих базовым потребностям среднестатистического покупателя. В ассортименте должны быть только те бренды, которые имеют высокий уровень пенетрации и прибыльности. Определение уровня покрытия предполагает наличие определенной исходной информации, в частности: стратегия предприятия (розничной сети и производителя) , в том числе в области ассортиментной политики; роль категории; целевая аудитория розничной сети; менты с высоким уровнем пенетрации или частотой покупки. Розничные сети в свою очередь стремятся предложить достаточно широкий выбор именно в «целевых» категориях, поскольку они составляют значительную часть их ассортиментного портфеля. товарооборот и прибыльность категории; степень фрагментированности сегмента; оценка основных показателей; стратегия развития категории. 19 Таблица №11. Товарооборот и прибыльность сегмента. Сегмент Доля в ассортименте (SKU%) Доля в товарообороте (%) Продуктивность товарооборота, индекс Доля в прибыльности (%) Продуктивность прибыльности, индекс Сегмент А 17 22 129 17 100 Сегмент B 10 12 120 11 110 Сегмент C 7 14 200 10 143 Сегмент D 20 18 90 18 90 Сегмент D 46 34 74 44 96 Итого: 100 100 – 100 – «Любой план по категорийному менеджменту должен включать в себя оценку представленности сегмента». Поэтому большинство сетей, планируя полочное пространство и наполнение ассортимента, устанавливают квоты по числу SKU в группе, категории, подкатегории, сегменте. Обычно эти квоты устанавливаются исходя из особенностей формата магазина, доступного полочного пространства и результатов категорийного анализа. Сети всегда балансируют между желанием включить в ассортимент больше разнообразных товаров (обеспечить максимальное покрытие категории) и необходимостью поместить товары на имеющихся полках. Кроме того, некоторые товары настолько востребованы, что сети вынуждены выделять под них представлен пример анализа продуктивности. В этом примере сегмент С может получить наибольший уровень покрытия, а сегмент Е – самый низкий. Важно отметить, что продуктивность может меняться от сегмента к сегменту даже в рамках одной категории. Фрагментированность сегмента – в рамках одной товарной категории сегменты могут отличаться степенью фрагментированности. Эту концепцию легче всего понять на примере того, сколько SKU необходимо, чтобы достичь определенного уровня покрытия. Так, в одном сегменте для достижения уровня покрытия в 80% достаточно 10 SKU, а другом сегменте для этого необходимо 30 SKU. В данном случае второй сегмент является более фрагментированным, чем первый, поскольку для достижения того же уровня покрытия (80%) необходимо в три раза больше SKU (30 SKU вместо 10 SKU). Например, в кисломолочных продуктах в сегменте «детские продукты» вклад каждого SKU практически идентичный (3-4%), так как каждое SKU удовлетворяет уникальную потребность. Поэтому ассортимент должен быть достаточно широким, т.е. иметь высокий уровень покрытия. Оценка основных показателей – как уже было сказано ранее, процесс построения эффективного ассортимента осуществляется в соответствии с концепцией категорийного менеджмента, которая включает в себя оценку показателей. Оценка показателей часто влияет на определение уровня 20 покрытия категории. В таблице № 12 представлен пример того, как показатели категории могут повлиять на определение необходимого уровня покрытия. Измерение представленности сегмента – любой план по категорийному менеджменту должен включать в себя оценку представленности. Эти измерения влияют на уровень покрытия товарооборота ассортимента и последующие рекомендации. Так, например, если сегмент перепредставлен (его доля в продажах выше рыночной), то категорийный менеджер должен прояснить значимость данного сегмента для розничной сети и принять решение о повышении или снижении уровня покрытия сегмента. Стратегия развития категории – определение стратегических SKU в ассортименте. Например, некоторые SKU или сегменты являются частью стратегии по увеличению покупательского потока, в то время как другие SKU являются частью стратегии по увеличению прибыльности категории. Сегмент, являющийся частью стратегии «привлечение покупателей» (traffic builder) может предполагать более высокий уровень покрытия. Таблица № 13 иллюстрирует, как стратегия категории влияет на уровень покрытия. Важно отметить, что уровень покрытия категории определяется ее значимостью для розничной сети, производителя и, самое главное, покупателя. больше пространства, чтобы обеспечить полочный запас на нужное время торговли. В таких условиях, планируя уровень покрытия категории, просто необходимо принимать во внимание имеющиеся ограничения по размеру полочного пространства, а также данные об оборачиваемости товарных запасов в категории. Вероятно, далеко не все товары, представленные на рынке, имеют шанс попасть на полку сети даже в целевых категориях. Поэтому сети, определяя уровень покрытия категории, могут идти от обратного: есть полочное пространство, понятна роль категории, опреде- Таблица №12. Взаимосвязь основных показателей категории и уровня покрытия. Основные показатели Предполагаемый уровень покрытия Повышение уровня потребления категории Мониторинг растущих сегментов и подсегментов у основных конкурентов розничной сети. Для «целевой» категории уровень покрытия должен быть не менее 90% для растущих сегментов. Частый мониторинг инноваций, добавление новых брендов и SKU. Снижение уровня потребления категории Мониторинг падающих сегментов и подсегментов у основных конкурентов розничной сети. Снизить уровень покрытия категории до уровня основных или стабильных сегментов. Увеличение рыночной доли розничной сети Мониторинг растущих долей сегментов с тем, чтобы удостовериться в адекватном уровне покрытия сегмента. В случае необходимости увеличить уровень покрытия. Снижение рыночной доли розничной сети Мониторинг падающих долей сегментов с тем, чтобы удостовериться, что данное падение не связано с неадекватным уровнем покрытия категории. В случае необходимости увеличить уровень покрытия. Относительно неприбыльная категория Пересмотр данных о прибыльности сегмента и SKU. Снижение уровня покрытия для неприбыльных сегментов. Относительно прибыльная категория Пересмотр данных о прибыльности сегмента и SKU. Повышение уровня покрытия рынка для прибыльных сегментов и брендов. У любой торговой сети ограничено полочное пространство, на котором могут быть выложены товары. 21 Таблица №13. Взаимосвязь стратегии сегмента и уровня покрытия рынка. Стратегия сегмента Привлечь покупателей Предполагаемый уровень покрытия Увеличить уровень покрытия сегментов с самой высокой долей, уровнем пенетрации, наибольшими темпами прироста. ШАГ 2. Удаление SKU Цель. Результат. Принести прибыль Увеличить уровень покрытия сегментов с высокой прибыльностью. Удержать целевую аудиторию Увеличить уровень покрытия в быстрорастущих сегментах. Увеличить объем покупки Увеличить уровень покрытия товаров в больших упаковках либо с высокой ценой. Вызвать желание Увеличить уровень покрытия быстрорастущих сегментов, новинок или сегментов, несущих дополнительную и явную выгоду для покупателя. лено максимальное число SKU, которое может быть выложено на полке. Необходимо выбрать подкатегории, сегменты, SKU, которые будут представлены на полке, таким образом, чтобы получить максимальный оборот / максимальную маржинальность с 1 кв.метра. Не забывая при этом о потребностях покупателей и оборачиваемости товаров. рассчитываем рыночный коэффициент эффективности ассортимента; выбираем нормативный коэффициент эффективности ассортимента (лучший показатель) выставляем целевые доли в РТО для группы; на основании полученных данных рассчитываем целевые доли SKU. Комментарий розничной сети: Анализируем полученную структуру. Сравниваем полученные показатели со структурой потребности, при выявлении не задействованных ранее, но необходимых для удовлетворения покупательских потребностей групп, используя экспертные знания, и внешнюю аналитику, перераспределяем доли в пользу таковых групп и выводим единую оптимальную структуру ассортимента для формата на уровне групп/подгрупп/видов/ подвидов. Квоты устанавливаются, учитывая: роли категорий, доли в ТО, полочное пространство магазина. Определение структуры ассортимента на уровне квот: используя отчет по продажам в разрезе формата за прошедший год, рассчитываем доли группы в товарообороте формата; учитывая все товары, участвующие в товарообороте, рассчитываем доли SKU для групп; выводим внутриформатный коэффициент эффективности ассортимента: Коэффициент эффективности ассортимента = доля РТО группы/доля SKU группы. Результатом данного шага будет составление двух списков SKU: список SKU, рекомендуемых на вывод из ассортимента (они имеют низкие показатели по всем параметрам); список SKU, рекомендуемых на сохранение в ассортименте (они имеют хорошие показатели по нескольким параметрам). Те SKU, которые находятся в списке ниже желаемого уровня покрытия категории, должны быть оценены по дополнительным параметрам, как значимым для покупателя, так и значимым для розничной сети. С точки зрения значимости для покупателя, SKU необходимо оценивать по таким параметрам, как: лояльность; дополнительная ценность; Обычно у каждого поставщика существует возможность ротации собственных позиций, позволяющая удалять из матрицы невостребованные SKU, и заменять их перспективными новинками. Таблица №14. Шаг 2 – Удаление SKU. Желаемый уровень покрытия категории 22 Другими словами, если SKU, находится ниже необходимого уровня покрытия категории, но имеет показатели выше среднего по перечисленным выше параметрам, имеет смысл сохранить данное SKU в ассортименте. Опыт категорийных проектов с поставщиками показывает, что в отдельных случаях рекомендация «удалить» применяется поставщиками к продукции конкурентов, тогда как «оставить по причине...» – к собственной продукции при сопоставимых рейтингах в обороте. Мы рекомендуем избегать подобных крайностей, так как они подрывают доверие к поставщику и противоречат принципам категорийного менеджмента. На основании целей поставленных перед форматом определяем (расширяем) список потребностей на уровне подгрупп/видов/подвидов товара для больших подформатов. «Важно отметить, что уровень покрытия категории определяется ее значимостью для розничной сети, производителя и, самое главное, покупателя». эксклюзивность; заменяемость; новинка. Данный шаг предполагает удаление из ассортимента тех SKU, которые находятся в списке ниже желаемого уровня покрытия категории. Данные SKU являются кандидатами на удаление Итого: SKU Товарооборот (руб.) Вклад в товарооборот сегмента (%) www SKU 1 18000 30,0 30,0 SKU 2 15000 25,0 55,0 SKU 3 11000 18,3 73,3 SKU 4 7000 12,0 85,3 SKU 5 2500 4,2 89,5 SKU 6 2500 3,8 93,3 SKU 7 2000 3,0 96,3 SKU 8 1500 2,5 98,8 SKU 9 500 0,8 99,6 SKU 10 250 0,4 100 60000 100 100 23 ШАГ 3. Сохранение SKU. ШАГ 4. Добавление SKU. Цель. Данный шаг предполагает дополнительную оценку тех SKU, которые находятся в списке в рамках необходимого уровня покрытия категории. Также, как и на предыдущем этапе, данные SKU должны быть оценены как с точки зрения покупателя, так и с точки зрения розничной сети. Результат. Результатом данного шага будет также составление двух списков SKU: список SKU, рекомендуемых на сохранение в ассортименте (они имеют хорошие показатели по всем параметрам); список SKU, рекомендуемых на вывод из ассортимента (они имеют низкие показатели по нескольким параметрам). В эти списки, как правило, попадают те SKU, которые находятся в пределах пяти пунктов выше желаемого уровня покрытия категории. Они оцениваются по тем же параметрам, что и SKU, анализируемые на предыдущем шаге – удаление SKU. Безусловно, результаты оценки этих SKU в целом будут лучше, чем «кандидатов на удаление», поскольку они изначально показали более высокие показатели товарооборота и популярности на рынке. Тем не менее, в этот список могут попасть те SKU, которые не представляют дополнительной ценности для покупателя или розничной сети. Как правило, категорийные менеджеры дают рекомендацию о сохранении всех этих SKU в ассортименте по двум причинам: SKU имеют показатели оценки выше среднего; SKU находятся в рамках желаемого уровня покрытия категории; данный уровень также был определен в результате тщательного анализа и для его обеспечения необходимо определенное количество SKU. Таблица №15. Сохранение SKU. SKU Товарооборот (руб.) Вклад в товарооборот сегмента (%) Суммарный вклад в товарооборот сегмента (%) SKU 1 18000 30,0 30,0 SKU 2 15000 25,0 55,0 SKU 3 11000 18,3 73,3 SKU 4 7000 12,0 85,3 SKU 5 2500 4,2 89,5 2500 3,8 93,3 Данные SKU SKU 6 требуют дополнительной SKU 7 оценки Желаемый уровень 2000 3,0 96,3 SKU 8 1500 2,5 98,8 SKU 9 500 0,8 99,6 SKU 10 250 0,4 100 покрытия категории Итого: 24 60000 100 100 Цель. Целью данного шага является предложение на ввод тех SKU, которые имеют высокие показатели продаж на рынке (у конкурентов), но по какой-либо причине на данный момент не включены в ассортимент розничной сети. Результат. Результатом данного шага будет также составление двух списков SKU: список SKU, рекомендуемых на ввод в ассортимент (они имеют хорошие показатели по нескольким параметрам); список SKU, не рекомендуемых на ввод в ассортимент (они не представлены у данной розничной сети и имеют низкие показатели на рынке). При этом следует принимать во внимание, что SKU, предлагаемые на ввод должны быть в рамках необходимого и желаемого уровня покрытия категории. Кроме того, в большинстве случаев нужно понимать, что добавление одного или нескольких SKU должно означать одновременный вывод из ассортимента аналогичного количества SKU, либо сокращение полочного запаса (числа фейсингов) ряда SKU: полочное пространство ограничено. Исключение составляют случаи, когда квоты по числу SKU в категории необходимо пересматривать (в ходе проведенного анализа выявлен значительный дисбаланс ассортимента). Комментарий розничной сети: Ввод нового товара преследует следующие цели: удовлетворение потребности покупателя; увеличение объема продаж и валового дохода, увеличение объема продаж с квадратного метра площади магазина; придание нового облика товарной группе, актуализация ассортимента, поддержка позиционирования формата; выгодные условия (в части коммерческого ассортимента). При принятии решения о вводе товара в ассортимент рассматриваются следующие факторы: уникальность товара, потребительская ценность; наличие покупательского спроса на товар; бюджет на рекламу и стимулирование продаж производителем; пространственные требования по размещению товара на полках, наличие места для товара в планограмме выкладки в магазинах; влияние введения товара на увеличение объемов продаж по товарной группе логистика (РЦ/магазин); оценка необходимого товарного запаса. При вводе нового товара соблюдается определенный тестовый период, в течение которого данный товар может принимать участие в промо - мероприятиях. По результатам тестового периода принимается решение о вводе/выводе товара из ассортимента. На товары сезонного и тематического покупательского спроса устанавливаются жесткие сроки присутствия в ассортиментной матрице. Ввод нового товара сопровождается выводом из ассортимента аутсайдера (товара с низкими показателями по ТО и доходу) с аналогичными товарными характеристиками. ШАГ 5. Финальный ассортимент. Цель. Целью данного шага является составление окончательного списка SKU, которые войдут в финальный ассортимент розничной сети. Данный ассортимент составляется на основании результатов предыдущих шагов (удаление, сохранение, добавление). Результат. Результатом данного шага является рекомендованный ассортимент, подготовленный на основе желаемого уровня покрытия категории, оценок покупателя и розничной сети. Финальный ассортимент, как правило, представляет собой количественное и качественное сравнение текущего ассортимента с «новым» ассортиментом: сопоставить количества SKU в рамках одного бренда, формата, вкуса и т.д. в «старом» и «новом» ассортиментах; 25 сравнить уровень покрытия категории «нового» ассортимента с желаемым уровнем покрытия; пересмотреть причины добавления или удаления каждого SKU; проверить, в тех сегментах, где были удалены SKU, что у покупателя сохранился достаточный выбор. После того как ассортимент «финализирован» можно переходить к следующему шагу – сравнение и оценка результатов. На этапе финализации ассортимента необходимо проверить возможность его представления во всех форматах магазинов.сети. Даже если формально сеть оперирует только одним форматом (например, гипермаркеты Лента), по факту магазины могут сильно отличаться друг от друга размером торговой площади (от 3,5 до 10 тыс. кв.м., формой торгового зала, расстановкой и размерами торгового оборудования). Поэтому, как правило, внутри сети принято деление магазинов на несколько групп «подформатов». Для каждого из подформатов необходимо адаптировать матрицу, сформированную на предыдущих этапах. ШАГ 6. Сравнение и оценка результатов. Цель. основой разработки тактик категории, в частности вопросов ценообразования, распределения полочного пространства, организации промоакций. Сопоставление текущего и предложенного ассортимента по ряду параметров. Результат. Результатом данного шага будет являться количественная оценка рекомендованного ассортимента, который в дальнейшем будет являться Для проведения данной оценки необходимо сопоставить текущий и рекомендованный ассортимент по ряду параметров. Пример сравнения может выглядеть следующим образом: Таблица №17. Пример сопоставления текущего и рекомендованного ассортимента Ассортимент Продажа на одно SKU (руб.) Прибыль на одно SKU (руб.) Товарооборот на линейный метр выкладки Текущий 4500 1550 18000 Рекомендованный 4750 1600 19000 Как уже говорилось ранее, данный процесс носит циклический характер и может повторяться по мере необходимости. Резюме. 6-ШАГОВЫЙ ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ АССОРТИМЕНТА СОСТОИТ ИЗ СЛЕДУЮЩИХ ЭТАПОВ: Шаг 1 Покрытие сегмента Определяет предварительную цель «процент от товарооборота» (покрытие сегмента) в рамках места на рынке для каждого сегмента товарной категории Шаг 2 Удаление SKU SKU, находящиеся в списке ниже уровня целевого покрытия, по решению розничной сети могут быть удалены Шаг 3 Сохранение SKU SKU, находящиеся в списке выше уровня целевого покрытия, по решению розничной сети могут быть сохранены Шаг 4 Добавление SKU SKU, не заведенные в ассортимент розничной сети, имеющие достаточно высокие показатели могут быть рекомендованы на ввод Шаг 5 Финальный ассортимент Представляет собой результат предыдущих шагов, является финальным предложением (рекомендацией) по ассортименту Шаг 6 Сравнение и оценка результатов Эффективность рекомендованного ассортимента оценивается и сравнивается с текущим ассортиментом Таблица №16. Сопоставление текущего и рекомендованного ассортимента. Количество SKU Сегмент Покрытие категории Текущее Рекомендуемое Текущее Рекомендуемое Сегмент А 21 16 100 85 Сегмент B 16 9 100 75 Сегмент C 9 8 100 85 Сегмент D 26 21 100 80 Сегмент E 55 30 100 80 * Примечание: текущее покрытие категории рассчитано исходя из только тех SKU, которые есть в ассортименте розничной сети, т.е. равно 100% Комментиарий розничной сети: Одна из основных проблем заключается в относительной незрелости российского рынка. В частности, актуальные, полные и достоверные данные по многим категориям в России до сих пор недоступны. Зачастую производиетли и сети пользуются разными 26 источниками данных, что дает благодатную почву для весьма вольной их трактовки. Часть данных доступна только из результатов ad-hoc исследований производителей, и не может быть корректно перенесена в плоскость оценки результатов предлагаемых изменений. 27 Использования данных AC Nielsen, MEMRB, Бизнесаналитики и GfK обычно недостаточно для проведения анализа ассортимента розничной сети. Ритейл-аудиторы аудируют от 30% до 50% общего числа подкатегорий, имеющихся в матрице розничной сети. Поэтому по большей части ассортимента готовых данных может просто не быть. Кроме того, аудиторы предоставляют данные с существенной задержкой по времени (от 2 до 4 месяцев с момента проведения аудита), поэтому полученные от них данные описывают ситуацию в прошлом, а не в настоящем. Поэтому анализ ассортимента в сети производится следующим образом: проверка соответствия ролей категорий рыночным реалиям. Для этого используются данные потребительских исследований в сопоставлении со стратегией сети. При необходимости роли категорий пересматриваются. проверка на соответствие продаж групп, категорий, подкатегорий товаров плановым показателям по обороту и маржинальности. Основное внимание уделяется категориям, динамика которых не соответствует плановым показателям. Определяются основные группы, категории, подкатегории, «тянущие» продажи вниз, а также категории - драйверы роста. проверка соответствия динамики группы, категории, подкатегории в сети и в канале (при наличии данных аудиторов). Основное внимание уделяется категориям, динамика которых в сети не соответствует динамике в канале. ABC-анализ и XYZ-анализ. Поиск дисбаланса в ассортименте, SKU-лидеры и SKU - «кандидаты на вывод». проверка наличия в ассортименте сети лидеров рынка / канала. Используются данные хит-парадов, панелей, результатов потребительских исследований, анализа ассортимента конкурирующих сетей. Данные анализируются преимущественно по KeyAccount, к которому принадлежит сеть. сопоставление ассортимента сети и прямых конкурентов: проводится сплошная перепись ассортимента сети и конкурентов по данной категории, сопоставляется наполнение сегментов по SKU. Принимается во внимание ценовая и ассортиментная стратегия сети и конкурентов. анализ по потребностям: определяется иерархия потребностей покупателей, которые должны закрываться товарами категории. Далее каждой потребности ставятся в соответствие SKU из имеющегося ассортимента. В случае, если какие-либо потребности закрыты не полностью, либо не закрыты вообще, нужные SKU добавляются в ассортимент. На данном этапе проверяется соответствие принятой в сети сегментации категорий актуальным потребностям покупателей. Если магазины сети работают в нескольких подформатах, учитываются различия подформатов сети. разработка плана изменений в категориях в соответствии с результатами проведенного анализа: плановые показатели по категориям устанавливаются в соответствии с ролями категорий. На этапе переговоров с розничной сетью изначально обязательно обсуждаются роли каждой из сторон в проекте по анализу ассортимента. 4 ИСТОЧНИКИ ДАННЫХ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ОБНОВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТА 4.1 данные о потребителе/покупателе 4.2 данные о продуктивности 4.3 финансовые данные 4.4 логистические данные 4.5 данные рынка «Для анализа ассортимента необходимо наличие параметров по каждому типу данных. В отсутствие хотя бы одного типа, анализ будет неполным, а выводы - иметь погрешность. Поэтому при формировании эффективного ассортимента в рамках проектов по категорийному менеджменту так важно доверительное сотрудничество розничной сети и производителя». 28 29 4 ИСТОЧНИКИ ДАННЫХ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ОБНОВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТА «Для принятия решения по формированию ассортимента необходимо пользоваться разными источниками данных: потребительской панелью, аудитом розничной торговли, дополнительными исследованиями и, безусловно, данными розничной сети». Для принятия решения по формированию ассортимента необходимо пользоваться разными источниками данных: потребительской панелью, аудитом розничной торговли, дополнительными исследова- ниями и, безусловно, данными розничной сети. В России сети при формировании ассортимента в основном используют данные рынка и внутренние данные сети о маржинальности, в частных слу- График №18. Источники данных для формирования и обновления ассортимента. ИСТОЧНИКИ: Данные потребительской панели Дополнительные исследования Данные сети Аудит розничной торговли ДАННЫЕ: 30 Данные о потребителе/покупателе Данные продуктивности Логистические данные Финансовые данные Данные рынка Лояльность к SKU/ бренду/сети Эксклюзивность SKU /бренда/сегмента Ценность покупателя Переключени между SKU/брендами сетями Пенетрация категории/бренда/сети Уровень планирования покупки Размер среднего чека Кросс-категорийная покупка Доп. данные о потребителе/покупателе Оборот SKU на метр (руб, шт) Прибыльность SKU на метр Оборачиваемость SKU (дни) Отсутствие товара на полке (Out-ofshelf) Отношение валовой прибыли к величине товарного запаса (GMROII) Рентабельность активов (ROA) Товарный запас в днях Отсутствие товара в магазине (out-of-stocks) Уровень сервиса Стоимость хранения единицы упаковки в день Размер минимальной упаковки закупки Процент брака Оборот SKU (руб, шт) Маржинальность SKU Наценка на SKU Валовая прибыль Кредитный лимит производителя Доля рынка SKU в различных каналах торговли Доля каналов торговли Дистрибуция SKU/ сети Доля SKU в точках продажи чаях товарный запас. Производители, в свою очередь, пытаются ввести в ассортиментую матрицу розничной сети максимальное количество своих SKU, используя для аргументации данные рынка и дополнительные исследования. Только при проектах категорийного менеджмента усилия консолидируются для создания максимально эффективного ассортимента всей категории с учетом всех возможных данных, рекомендованных в подходе ECR. Комбинация этих данных дает возможность правильного проведения 6-ти шагового процесса построения ассортимента, описанного в предыдущей главе. Чаще всего при проведении проектов категорийного менеджмента производитель предоставляет данные о потребителе/покупателе и данные рынка, в то время как розничная сеть предоставляет свои внутренние данные (об объеме продаж, маржинальности и т.д.), таким образом, совместно разрабатывается максимально эффективный ассортимент. Однако проведение данного процесса может быть произведено и без полного набора данных, а с использованием доступной информации по каждому из основных типов. 1. Данные о потребителе/покупателе. Использование данных о потребителе и покупателе при формировании эффективного ассортимента крайне необходимо. Понимание потребностей покупателя, как на уровне сети, так и на уровне категории в целом, позволит сформировать ассортимент, который максимально удовлетворит их потребности. Как правило, при анализе используются следующие параметры: лояльность к SKU/бренду/сети; уровень эксклюзивной покупки SKU /бренда / Сегмента; ценность покупателя категории: уровень затрат на категорию и уровень затрат в розничной сети в целом; показатели переключения между SKU/брендами/ сетями, взаимозаменяемость; показатели пенетрации категории/бренда/сети; уровень планирования покупки категории; размер среднего чека; участие SKU в кросс-категорийной покупке. 1.2. Лояльность к SKU/бренду/сети Лояльность к категории/ бренду определяется как отношение затрат покупателя продуктов FMCG на эту категорию/бренд за определенный промежуток времени к его общим затратам на покупку всех категорий/ всех брендов категории за аналогичный промежуток времени. Лояльность к сети определяется как отношение затрат покупателя продуктов FMCG на категорию/ Общие затраты на покупку категории/бренда* 100% Общие затраты на покупку всех категории/всех брендов категории марку у сети к его общим затратам на категорию в период времени. 1.2. Уровень Эксклюзивной покупки SKU / бренда / Сегмента Эксклюзивная покупка определяется как доля покупателей, которые покупают только (исключительно) Бренд А (Сегмент А и т.д.) за определенный период времени. Когда эксклюзивная покупка бренда составляет 30%, это означает, что 30% покупателей купили именно его и ни разу не купили другой бренд в данной категории в данный период времени. Эксклюзивная покупка – достаточно важный показатель, поскольку помогает выделить те SKU, которые настолько важны для покупателя, что в их отсутствии покупатель либо отложит покупку, либо уйдет к другой розничной сети. 1.3. Ценность покупателя В показателях лояльности и эксклюзивности не используется такой фактор, как уровень потребления категории. Покупатель SKU А с высокой лояльностью может редко приобретать / приобретать в небольших количествах SKU категории, в то время как покупатель SKU Б с низким процентом эксклюзивных покупателей может быть постоянным потребителем категории. Показатель «Ценность покупателя» дает такое представление. Его часто рассматривают в сравнении с общим потреблением в категории. Так Упаковка А с индексом ценности покупателя 120 приобретается теми покупателями, которые приобретают на 20% больше в категории, чем средний покупатель. Данный показатель важен для использования в больших категориях с большим количеством сегментов, брендов и упаковок, поскольку часто выявляет какое-либо низкооборачиваемое, незначительное SKU, которое покупается постоянными потребителями категории. Поэтому удаление такого SKU может привести к потере наиболее ценного для категории покупателя. 31 1.4. Переключение / взаимозаменяемость При исключении SKU из ассортимента розничная сеть должна избежать того, чтобы покупатель данного конкретного SKU переключилсяна другую сеть. Показатели лояльности и эксклюзивности позволяют оценить данный риск или, наоборот, оценить возможности при вводе SKU в ассортимент. Показатель переключения также позволяет сделать подобную оценку. Показатель переключения показывает долю покупателей бренда, которые также покупают другие бренды (или упаковки, или размеры) в данной категории. Этот показатель позволяет сети оценить останется ли у покупателя удаляемого SKU выбор в предлагаемом ассортименте, исходя из тех SKU, которые они также покупали в данной категории. Далее в таблице мы приводим матрицу переключения. 100% покупателей Бренда А покупают Бренд А, но только 10% покупателей этого бренда покупают также Бренд Б и т.д. Если посмотреть на Бренд В, то 60% его покупателей приобретают и Бренд Б. Также 75% покупателей Бренда Г покупают Частную марку. Таблица №19. Матрица переключения покупателя с одного бренда на другой. Бренд А Бренд А Бренд Б Бренд В Бренд Г Частная марка 100 30 45 10 10 Бренд Б 10 100 60 25 10 Бренд В 25 45 100 45 10 Бренд Г 10 15 20 100 35 Частная марка 5 5 10 75 100 Данные цифры говорят о том, что если удалить из ассортимента Бренд В наибольшее количество его покупателей скорее всего приобретут Бренд Б. Также при удалении Бренда Г произойдет переключение на Частную марку. 1.7. Размер среднего чека 1.5. Пенетрация категории/бренда/сети Например, чек включающий в себя категорию А обычно больше, чем чек с категорией Б. Это означает, что покупатель категории А более ценен для розничной сети, чем покупатель категории Б и категория А должна быть представлена лучше. И производитель, и розничная сеть должны стараться избежать удаления малооборачиваемого, но часто приобретаемого наиболее ценной для магазина группой покупателей SKU. Пенетрация категории/сети определяется как процент домохозяйств которые хотя бы один раз за период приобрели товар в данной категории/в данной сети. Показатель используется для выявления потенциала и понимания необходимой представленности того или иного бренда. 1.6. Плановость покупки категории/бренда При высоком показателе плановости покупки возможность переключения между брендами сильно уменьшается и велика вероятность, что при отсутствии нужного товара покупатель просто отложит покупку. 32 Размер среднего чека покупателя конкретной категории дает понимание важности покупателя категории для магазина в целом, позволяет определить ценность покупателя. «И производитель, и розничная сеть должны стараться избежать удаления малооборачиваемого, но часто приобретаемого наиболее ценной для магазина группой покупателей SKU». Комментарий розничной сети При планировании рекламной политики компании необходимо учитывать данные совместной покупки товаров из разных категорий. Источником данных о таких товарах может выступить анализ чеков ритейлера, потребительская панель, карты лояльности, исследования потребительских предпочтений. Данные о совместной покупке товаров из разных категорий помогут правильно спланировать необходимый товарный запас обоих видов товаров при проведении рекламной акции, как в случае, если оба товара участвуют в акции, так и если в акции участвует только один из товаров совместной покупки. Эффективность рекламной кампании оценивается посредством сравнения объема продаж продукта участвующего в рекламной акции до запуска акции, во время и после нее. Дополнительные данные о потребителе/покупателе: Данные из потребительской панели домашних хозяйств (I) Поставщики такого рода данных (в России - GfK, TNS, IRI, Romir и пр) собирают данные по базе домашних хозяйств на уровне SKU. Обычно потребительская панель в России включает несколько тысяч домашних хозяйств и репрезентативна для всего населения России. Данные содержат информацию о социально-демографическом профиле покупателя, о купленном продукте (вплоть до штрих-кода), о дате покупки и месте покупки (торговый канал и торговая сеть). Такой объем данных позволяет производить различные виды анализа и вычислить вышеприведенные параметры. данные по картам лояльности не всегда доступны, производители и розничные сети предпочитают использовать дополнительные исследования. Кроме того, дополнительные исследования дают возможность выяснить конкретную информацию, необходимую для принятия решений. Как пример, подобные исследования необходимы при работе с категорий с низкой пенетрацией или со специальным каналом. Данные по картам лояльности сети (III) Этот вид данных обычно является наиболее доступным, но весьма трудоемким для обработки. Наиболее правильно использовать данные по картам лояльности в сочетании (но не вместо) с данными потребительской панели, поскольку данные с карт лояльности дают представление о покупке только у конкретной розничной сети, в то время как данные потребительской панели используются для сравнения параметров между розничными сетями. Основная проблема использования данных о потребителе и покупателе – качество данных: даже крупными производителями данных мониторятся не все категории, информация предоставляется только на уровне брендов/ категорий, база недостаточна для выводов. Кроме того сравнение сетей возможно только на уровне региона (например, Москва, СПб) из-за неравномерного присутствия сетей в регионах. 1.8. Участие SKU в Кросс-категорийной покупке Данные из дополнительных исследований (II) Особо следует отметить, что при работе с поставщиками этих данных, а также при обмене такого типа данными между производителями и розничными сетями необходимо уточнять единое понимание и расчет тех или иных параметров. Информация о совместных покупках категорий также необходима при формировании эффективного ассортимента. Так, если категория А будет представлена широко, а категория Б, которая покупается обычно с категорией А, не будет представлена вовсе, покупка в категории А может быть отложена. В последнее время в России резко возросло количество исследований покупателя, направление становится все более развитым, что связано, в том числе, с развитием категорийного менеджмента. Поскольку данные из потребительской панели имеют ряд недостатков (описанных ниже), а Воспользовавшись вышеперечисленными параметрами о потребителе и покупателе можно сформировать ассортимент, максимально удовлетворяющий потребности покупателя и исключить дублирования. 33 Комментарий розничной сети: Рекомендуется заранее согласовать формат и содержание исследовательских проектов с ключевыми розничными сетями, чтобы в дальнейшем использование результатов исследований не было затруднено различиями в используемых подходах к оценке категорий и трактовке результатов в части объяснения потребностей покупателей и особенностй покупательского поведения. 2. Данные о продуктивности. Данные о продуктивности, также как и финансовые данные, являются уникальными для каждой конкретной розничной сети. Два этих типа данных тесно связаны между собой и должны рассматриваться вместе. Они используются для формирования максимально прибыльного ассортимента. Оборот SKU на метр (руб, шт) Из данных о продуктивности могут быть получены следующие параметры: Прибыльность SKU на метр (руб) оборот SKU на метр (руб, шт); прибыльность SKU на метр; оборачиваемость SKU (дни); отсутствие товара на полке (Out-of-shelf); отношение валовой прибыли к величине товарного запаса (GMROII); рентабельность активов (ROA). Оборот SKU на метр рассчитывается как отношение оборота SKU (руб, шт) к полочному пространству (кв.м), которое занимает данное SKU. Этот параметр обычно достаточно доступен, в частности из-за широкого распространения программ по управлению пространством. Расчет производится так же, как и для оборота SKU на метр, но используется в проектах гораздо реже вследствие конфиденциальности данных о прибыльности. Оборачиваемость SKU (дни) Данный параметр рассчитывается из отношения запаса единиц товара на полке к уходимости этого товара в день. Таблица №20. Пример применения параметров из данных о продуктивности. SKU 1 SKU 2 Оборот 60 EUR в месяц 640 EUR в месяц Полученное пространство 0,1 м2 0,1 м2 Оборот SKU на 1 м2 600 EUR в месяц 6400 EUR в месяц Уходимость 3 шт. в день 20 шт. в день Запас 15 шт. 10 шт. Оборачиваемость SKU 5 дней 0,5 дней Комментарий к таблице №20. SKU 2 с оборотом на кв. метр 6400 EUR в месяц будет более эффективным, чем SKU 1 с оборотом на кв. метр 600 EUR в мес. Также и по параметру оборачиваемости SKU 2 более эффективно. Однако хотелось бы отметить, что расчет оборота и прибыльности SKU на кв. 34 «Отсутствие какого-либо SKU на полке может сильно влиять на продажи всей категории, снижая оборот на квадратный метр, поэтому использование этого параметра необходимо при принятии решения о вводе/выводе SKU в ассортимент». Приведем пример применения вышеперечисленных параметров. Отсутствие товара на полке Использование этого параметра затруднено, поскольку его сложно вычислить. Его можно получить либо при постоянном мониторинге (например, агентством), либо сопоставлением продаж SKU и количества дней его продажи. Комментарий ECR: В России есть инструмент для измерения уровня out-of-stocks практически в режиме настоящего времени. Этот инструмент – система e-PoS, разработанная в ECR. Отсутствие какого-либо SKU на полке может сильно влиять на продажи всей категории, снижая оборот на квадратный метр, поэтому использование этого параметра необходимо при принятии решения о вводе/выводе SKU в ассортимент. GMROII - Индекс возврата инвестиций в товарные запасы GMROII,или Gross Margin on Ruturn of Investment in Invetory, Индекс возврата инвестиций в товарные запасы, показывает, какую Валовую прибыль приносит 1 руб, вложенный в товарные запасы SKU / Бренда / Категории. Данный показатель является агрегированным, так как учитывыает разнообразные аспексты: прибыльность SKU / , Бренда / Категории, оборачиваемость, а также выделенное полочное / скалдское пространство для создания товарного запаса. В России чаще всего используется только по категориям, в частных случаях по производителям в сравнении со средним по всем категориям/производителям у розничной сети. Рассчитывается как: Валовая прибыль (руб) GMROII = Общий товарный запас (руб) Так, если в течение года при продаже SKU была получена прибыль в размере 100 тыс. руб, а средний объем запасов этого SKU составлял 50 тыс. руб, то можно говорить о том, что каждый вложенный один рубль в товарные запасы данного SKU приносит 2 рубля валовой прибыли. Рентабельность активов (ROA) Коэффициент, характеризующий эффективность использования активов для получения прибыли Рассчитывается как: Чистая прибыль (руб) ROА = Затраты (руб) Источником этих данных могут являться только данные сети (III) метр является в некоторой степени теоретической величиной, так как на практике SKU может занимать большее / меньшее пространство на полке, в зависимости от наличия / присутствия SKU, соседей по полке за счет коротых / в пользу которых происходит расширение / сужение выкладки. 35 3. Финансовые данные. Финансовые данные являются самыми используемыми для создания наиболее эффективного ассортимента, но, в то же время, самыми конфиденциальными из всех перечисленных типов данных. Чаще всего они ложатся в основу АВС анализа, применяемого сетями для анализа ассортимента. закупочная стоимость проданных товаров) должны быть одинаковыми по отношению к НДС, либо оба включать НДС, либо быть очищенными от него. Основными параметрами являются: Закупочная стоимость SKU составила 10 руб.с НДС, а продажная – 12 рублей. В этом случае наценка составляет 20%, тогда как маржа, или маржинальность, только 16,7%. То есть продажная цена превышает закупочную на 20%, но прибыль в розничной цене составляет только 16,7%. Источником этих данных могут являться только данные сети (III). оборот SKU (руб, шт); маржинальность SKU наценка на SKU; валовая прибыль; кредитный лимит производителя. Оборот SKU (руб, шт) Данный показатель является самым востребованными и обязательным для формирования ассортимента, так как в конечном счете именно изменения в обороте является мерилом успеха. Даже если уровень валовой прибыли вырос при падении оборота нельзя говорить об успешности оптимизации ассортимента. Маржинальность определяется в процентах и показывает, какую долю составляет прибыль в товарообороте / в цене. Рассчитывается как: Маржиналь ность(%) (Gross Margin) Объем продаж (или Розничная цена) Стоимость товара = (или закупочная цена) Объем продаж Наценка на SKU Наценка определяется в процентах и показывает, насколько увеличилась закупочная цена, насколько объем продаж превышает закупочную стоимость этих (проданных) товаров. Важно различать показатели «маржинальность» и «наценка», так как до настоящего времени основным показателем в торговле была именно наценка, и только с приходом зарубежных розничных сетей в Россию, данный показатель, маржинальность, вошел в деловую лексику. Важно: при расчете обоих показателей, маржинальности и наценки, исходные параметры (розничная цена, закупочная цена, объем продаж, 36 Таблица №21. Основные действия розничной сети и факторы, влияющие на стоимость продукции. Приведем пример, насколько значения данных показателей могут отличаться друг от друга. ОСНОВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ Закупка Дистрибуция Количество SKU Количество поставок Количество SKU Расхождение в цене Количество поставщиков Расстояние перевозки Количество поставщиков EAN коды Потенциал объема продаж Характеристики продукта Частота активностей на SKU Тип активности Размер минимальной упаковки закупки Тип активности Потенциал поставщика Использование складов и грузовиков Валовая прибыль Валовая прибыль представляет собой разницу между объмом продаж и стоимостью проданных товаров в закупочных ценах. Данный показатель является важным для оценки результативности категории в целом. Несоответствие размеров поставки При использовании этих парметров при совместной работе розничных сетей и производителей необходимо уточнять значения каждого из используемых терминов, поскольку данные параметры могут в каждой конкретной сети рассчитываться по-разному. Воспользовавшись данными о продуктивности и финансовыми данными можно рекомендовать наиболее эффективный для розничной сети ассортимент. В отсутствие данных о прибыльности анализ ассортимента будет неполным. Итоговая таблица №21 о взаимосвязи затрат и изменений в ассортименте представлена ниже и основана на основных действиях, производимых розничной сетью. Важно согласовать с сетью ожидания по темпам роста оборотов и по маржинальности в различных сегментах категории. Это поможет сторонам корректно провести ассортиментный анализ (т.к. понятны ожидания), а далее спланировать ценовую политику и промо-активность. Многообразие продуктов Многообразие сервисов Изменения в плане магазина Количество изменений цены Точность прогнозов Факторы, напрямую зависящие от ассортимента 4. Логистические данные. Этот тип данных уникален не только для конкретной розничной сети, но для конкретных отношений розничная сеть – производитель. Они используются для формирования максимально эффективного с точки зрения логистики ассортимента. Параметры, по которым можно оценить логистическую эффективность следующие: товарный запас в днях; отсутствие товара в магазине (out-of-stocks); уровень сервиса; стоимость хранения единицы упаковки в день; размер минимальной упаковки закупки; процент брака. Товарный запас в днях Комментарий розничной сети: Сервис ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТОИМОСТЬ ПРОДУКТА Возвраты Основная проблема использования данных о продуктивности и финансовых данных – отсутствие всего набора информации у розничной сети, несовершенство используемых в настоящее время информационых систем, конфиденциальность информации и трудоемкость ее обработки. Маркетинг/Продажи Рассчитывается как отношение количества единиц товара к его продажам в день. Чем меньше уровень товарного запаса, тем меньше расходы на хранение. Уровень сервиса Уровень сервиса (%) рассчитывается как отно- шение количества поставленного в срок товара к заказанному количеству. Срок поставки обычно фиксирован договором. Так, если сеть заказывает 100 штук SKU, а в срок привезены 90 штук, то уровень сервиса составит 90%. Размер минимальной упаковки закупки При формировании ассортимента необходимо также принимать во внимание размер минимальной упаковки закупки. Частый пример - отказ сети от SKU (или переход на отгрузку через дистрибутора) из-за слишком большой минимальной упаковки закупки - паллеты. Процент брака (транспортного, складского) Брак – товар, который не соответствуют по своему качеству установленным стандартам или техническим условиям и не может быть использован по своему прямому назначению или может быть использован лишь после исправления. Различают брак транспортный и складской, а также брак упаковки и брак самого товара. Процент брака рассчитывается как отношение количества бракованного товара к общему коли37 честву поставки. Часто поводом для вывода SKU является постоянный брак. Источником этих данных являются как сети, так и производители (III). Основная проблема использования логистических данных – трудоемкость рассчетов Воспользовавшись логистическими данными можно оптимизировать логистические издержки на категорию. 5. Данные рынка. В отличие от данных потребительской панели данные рынка достаточно распространены и широко используются при управлении ассортиментом для сравнения тенденций розничной сети с глобальными тенденциями рынка. Эти данные предоставляются несколькими поставщиками (в России - AC Nielsen, MEMRB, Business Analitica, GfK) и обычно включают в себя следующую информацию для каждого SKU: доля рынка SKU в различных каналах торговли; доля каналов торговли; дистрибуция SKU/сети; доля SKU в точках продажи. Чаще всего данные параметры используются для получения информации о тех SKU, которые хорошо продаются, но имеют маленькую долю из-за малой дистрибуции и для анализа процента покрытия категории розничной сетью. Так, в сегменте А у сети может быть 10 SKU, чье кумулятивное покрытие рынка составляет 95%, а в сегменте Б 15 SKU, покрывающих только 80% рынка. Важно, чтобы при анализе покрытия рынка канал продаж совпадал с форматом розничной сети. На данный момент, постоянные покупатели данных рынка имеют возможность беспрерывного подклю- 38 чения к базе поставщика данных через специальные программы, позволяющие мгновенно получать данные с различными параметрами. Основная проблема использования данных аудита розничной торговли это качество данных: неверная классификация розничных сетей по каналам, маленькое покрытие некоторых каналов/регионов, отсутствие EAN-кодов, не во всех категориях выделяются SKU, не выделяются промо-SKU Исходя из данных рынка, можно сформировать ассортимент, отвечающий тенденциям и избавится от балластных для категории SKU. Необходимо отметить, что без данных рынка анализ ассортимента сильно ограничен. Подводя итог, необходимо отметить, что использование всего набора вышеописанных параметров не обязательно, гораздо важнее наличие хотя бы нескольких параметров, но по каждому типу данных: получаемых от розничной сети финансовых данных, данных о продуктивности и логистических данных, и получаемых из других источников - данных рынка, данных о покупателе. В отсутствие, какого либо из типов данных, анализ ассортимента будет неполным, а выводы будут иметь погрешность. Именно поэтому при формировании эффективного ассортимента в рамках проектов по категорийному менеджменту так важно доверительное сотрудничество розничной сети и производителя. 5 РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОГО АССОРТИМЕНТА «Этап реализации нового ассортимента – это та часть управления ассортиментом, которая требует детального, четко выверенного во времени планирования». 5 РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОГО АССОРТИМЕНТА Этап реализации нового ассортимента – это та часть управления ассортиментом, которая требует детального, четко выверенного во времени планирования. Зачастую новые планограммы также должны быть согласованы с производителями. Заведение новых SKU. Реализация осуществляется как на уровне сети, так и на уровне каждого кластера магазинов. Важно вовлечь в этап реализации нового ассортимента как категорийных менеджеров и ответственных лиц соответствующих департаментов, так и менеджеров магазинов, которые будут непосредственно осуществлять реализацию на местах. Вот основные мероприятия, которые необходимо произвести при реализации нового ассортимента. Составление планограмм. Основные вопросы, которые решает составление планограмм: сохранение применявшихся категорийных принципов, если не идет речь об изменении сегментации категории, либо ее стратегий или тактик; где будут стоять вновь заведенные позиции; что займет место выводимых позиций; достаточно ли места на полке для размещения всех запланированных новинок. Скорее всего понадобится составить несколько вариантов планограмм для различных кластеров магазинов. Рекомендуется применить единый принцип расположения новинок для всех кластеров. Притом вновь заводимые позиции могут размещаться как внутри соответствующих подкатегорий, так и в специально отведенном под новинки месте. Проверка соответствия нового ассортимента контрактным обязательствам с производителями. Решение о новом ассортименте должно быть одобрено на всех уровнях сети. Все ответственные лица должны быть вовлечены в процесс. Важно не упустить из вида коммерческую составляющую – возможно новый ассортимент повлечет за собой сотрудничество с новыми для сети производителями. Необходимо заранее позаботится о контрактных взаимоотношениях. Также необходимо, чтобы существующие контракты позволяли вывод из ассортимента позиций, не отвечающих критериям работы сети в сфере эффективности ассортимента. 40 Здесь речь идет о внутренних процедурах, установленных внутри сети. От производителей должна быть получена вся необходимая информация о новых продуктах. Продукты должны быть заведены в матрицу клиента и быть активными на уровне всех магазинов сети. Желательно дополнительно протестировать доступность новых позиций на уровне магазина, прежде чем запускать механизм реализации нового ассортимента. Также необходимо заранее определиться с ценовой политикой на новые позиции. Важно своевременно сделать заказ на новые позиции с учетом времени их доставки в магазин. План по распродаже выводимых позиций ассортимента. В тот момент, когда новый ассортимент, а вместе с ним и новые планограммы вступят в силу, нужно помнить, что необходимо распродать остатки выводимых позиций. А это подразумевает для них место на полке, не предусмотренное новой планограммой. Для этого должен быть четкий план по расположению выводимых товаров на переходный период. Как правило, это места на паллетах либо на торцевых секциях. Зачастую составляется поступательный план ввода новинок с тем, чтобы старые позиции успели распродаться. Важно, чтобы этот план был четко согласован во времени и прогноз по периоду, необходимому на распродажу выводимых стоков, должен быть максимально точным. Коммуникация на уровне магазинов об ассортиментных изменениях и необходимых мерах. Необходимо проинформировать как менеджерский состав магазинов, так и сотрудников, непосредственно отвечающих за заказ и выкладку товаров о запланированных изменениях. Важно предоставить информацию о новых планограммах, новых ассортиментах, планах по распродаже и месту на полке выводимого ассортимента, детальный поэтапный план со временем изменений, закрепить ответственных лиц на уровне магазинов. Общая коммуникация должна сопровождаться специальными материалами: напечатанными новыми планограммами и информационными письмами, согласованными внутри сети, об ассортиментных изменениях. Также желательно изготовить карманный буклет для сотрудников магазинов, включающий их непосредственные действия по реализации проекта с четкими сроками и этапами контроля. Составление промо-плана для распродаваемых позиций/новинок. Рекомендуется не просто внести ассортиментные изменения, а проинформировать потребителя об изменениях произошедших внутри категории. Так как измененный ассортимент и вводимые новинки ориентированы на покупателей сети и соответствуют запросам ее целевой группы, акцент на новинках может быть полезен, и, как правило, демонстрирует концентрацию сети на нуждах ее покупателей. Способом донесения такой информации служит промо-план, составленный в соответствии с ролью и стратегией категории. Составными частями промо-плана могут быть: выделение продукта на полке с помощью специальных материалов; выработка адаптированной ценовой политики; участие новинок в программах лояльности; расширение полочного пространства под новинки; объединение новинок в блоки либо вообще отдельная выкладка; дополнительное (вторичное) размещение; специальный анонс внутри сети; активности с привлечением промо-персонала. Определение периода оценки нового ассортимента согласно установленным KPIs. Рекомендуется заранее определить период, через который будет оценена эффективность обновленного ассортимента. Как правило, это 3-6 месяцев, в зависимости от категории. Важно, чтобы критерии при оценке нового ассортимента соответствовали тем, на основании которых этот ассортимент был выработан. Практика показывает, что при всесторонней оценке нового ассортимента зачастую претерпевают изменения те критерии, которые изначально определялись. Зачастую вспомогательные критерии переводятся в разряд основных и наоборот. Важно помнить, что список критериев должен быть лимитированным и сфокусированным на стратегии категории. В Таблице №22 приведен стандартный план по реализации нового ассортимента: Таблица №22. План по реализации нового ассортимента. Ассортимент Необходимые шаги Сроки Ответственные (с каждой стороны) Составление планограмм Проверка соответствия нового ассортимента контрактным обязательствам – по производителям Заведение новых SKU – по каждой позиции План по распродаже выводимых позиций ассортимента – перечень действий Коммуникация на уровне магазинов об ассортиментных изменениях и необходимых мерах Составление промо-плана для распродаваемых позиций/новинок – все шаги промо-плана Оценка нового ассортимента согласно установленным KPIs 41 Дополнительные моменты, на которые стоит обратить внимание при реализации ассортимента: сопоставимость панельных данных при анализе за различные периоды. Необходимо принимать во внимание, что панельные данные периодически пересчитываются и база панели может меняться. статочное место для новинки, представляющей собой новую подкатегорию, скажем для молочного продукта, снижающего уровень холестерина, приведет к тому, что эта новая подкатегория останется незамеченной (если заведение данной подкатегории соответствовало стратегии построения ассортимента). баланс: фокус на покупателе – выгода для розничной сети. В зависимости от установленных для формирования ассортимента KPIs, новых ассортимент может значительно улучшать запланированные показатели, касаемые покупателей, но в меньшей степени влиять на финансовые показатели. Здесь важно изначально четко определить критерии, которые мы улучшаем новым ассортиментом. Также важно обратить внимание на географическое расположение магазинов с новым ассортиментом и региональную специфику каждой территории. достаточное количество места для размещения приоритетных позиций. Важно отталкиваться не только от целей и стратегии, но и от реалий, которые имеются в сети. Необходимо принимать во внимание не только физически достаточное место на полке под новый ассортимент, но также и покупательское восприятие размещенных на полке SKU. Слишком маленькое количество фейсингов не воспринимается покупателем, если это не специальная целевая позиция. Например, ограниченное количество полочного пространства под молоко оправдано тем, что покупатель непременно найдет этот продукт на полке. В то же время, недо- на удаленных территориях одни и те же позиции могут производиться на разных предприятиях и иметь разные форматы. Это необходимо учесть при построении планограмм. региональные производители могут иметь специфичные условия поставки, их нужно учесть при составлении плана реализации ассортимента. Региональность уже учитывалась при формировании ассортимента. При реализации ассортимента важно не упустить из виду следующие моменты: Хочется отметить, что даже при самом четком планировании и соблюдении всех вышеизложенных факторов, определяющим при реализации ассортимента является уровень кооперации между производителями и розничной сетью. 6 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО АССОРТИМЕНТА «Перед началом проекта по оптимизации ассортимента участникам необходимо зафиксировать цели и задачи в предстоящей работе. Возможно, каждый из них думает о своем – но цель необходимо сделать единой и общей». 42 6 График №24. Динамика продаж в тестовом магазине при коррекции с учетом сезонности, январь 2007 – декабрь 2008. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО АССОРТИМЕНТА Перед началом проекта по оптимизации ассортимента участникам необходимо зафиксировать цели и задачи в предстоящей работе. Возможно, каждый из них думает о своем – но цель необходимо сделать единой и общей. Цель, конечно, должна быть измеримой - и соответствовать роли категории и стратегии ее управления. К примеру, если категория является целевой, то в качестве цели может быть зафиксировано увеличение объема продаж в рублях в целом по категории на X% и увеличение частоты покупки на Y% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. и делать какие-либо выводы до окончания этого срока – слишком рано! Поставленные цели должны соответствовать критериям SMART: Конкретные (Specific) Измеримые (Measurable) Достижимые (Achievable) Ориентированые на результат (Result-oriented) Соотносимые с конкретным сроком времени (Timed) частота и объем средней покупки; оборачиваемость SKU; GMROII (Gross Margin Return On Investment in Inventory); покрытие доли рынка; каннибализация внутри категории или в смежных категориях и т.д. Наш проект движется вперед: рекомендации по ассортименту приняты, и изменения на полках магазинов уже начались. Прежде, чем приступить к анализу достижений – необходимо дать новому ассортименту поработать, ведь покупатель должен привыкнуть к нему. Период «адаптации» ассортимента должен длиться не менее трех месяцев, По окончании тестового периода необходимо сравнить значение полученного по результатам внедрения показателя с целевыми значениями. Как правило, основными критериями успешности проекта являются показатели объема продаж (в денежном и / или натуральном выражении) и прибыльности. Однако для того чтобы «картина успеха» была более полной, необходимо анализировать в комплексе различные показатели: Анализ результатов происходит на основе сравнения полученных показателей с их значениями за аналогичный период текущего и прошлого года, чтобы исключить фактор сезонности: с результатами категории в тестовой торговой точке; с результатами категории в торговой точке, где не производилось изменение ассортимента (часто График №23. Динамика продаж в тестовом и нетестовом магазине сети за период Январь – Декабрь 2008 г., руб. факт 2008 г. факт 2007 г. Июль – внедрение ассортимента факт 2008 г. (сезонность) янв фев март апр май июнь такое сравнение практически неосуществимо в силу централизации ассортимента в торговой сети); с результатами категории на рынке в целом; с результатами категории в выбранном канале продаж; с результатами в смежных категориях и в целом по торговой точке (как в тестовой, так и в не тестовой торговой точке). При проведении анализа, необходимо делать корректировки на: сезонность; погодный фактор; изменение внешней рыночной конъюнктуры (например, кризисные явления, изменение законодательства и т.д.); изменения в количестве и профиле покупателя торговой точки; иные внешние параметры. Если оценка проводится на базе одного тестового магазина (до и после оптимизации ассортимента), обязательно нужно учесть влияние указанных выше факторов: полученные результаты тестового периода необходимо сравнивать не с фактическими данными аналогичного (до внедрения) периода, но с «чистыми», откорректированными данными. Корректировка проводится на соответствующий коэффициент: сезонности, погодного фактора, изменения профиля покупателя и т.д. 34% 47% июль авг сент окт нояб дек пользоваться историческими данными торговой точки или канала в целом. Для категорий, подверженных влиянию погодного фактора (например, газированные напитки, пиво, мороженое, мясо и т.д.) при анализе периода высокого спроса также необходимо корректировать исторические данные на коэффициент погодного фактора. Изменение внешней и внутренней рыночной конъюнктуры также необходимо учесть при проведении оценки оптимизации ассортимента. Например, если в результате негативных явлений в экономике снижается покупательская способность или в результате маркетинговой активности торговой сети изменился профиль покупателя (например, увеличилась доля покупателей с низкими доходами или покупателей, у которых в семье есть маленькие дети), то снижение продаж артикулов высокой ценовой категории скорее вызвано указанными факторами, нежели последствиями изменения ассортимента. Для того чтобы учесть указанные факторы необходимо дополнительно проанализировать и сопоставить результаты продаж «смежных» категорий (например, газированные напитки, соки, пиво) и торговой точки в целом до внедрения и после внедрения изменений в ассортимент. Тестовый магазин Не тестовый магазин янв 44 фев март Июль – внедрение ассортимента апр май июнь июль авг сент окт нояб дек Наиболее простым случаем является корректировка фактора сезонности. В этом случае для расчета коэффициента сезонности можно вос- Помимо оценки самих результатов необходимо проанализировать причины изменений и их вклад в эти изменения, построив «водопадную» модель: 45 График №27. Объем продаж по брендам до и после оптимизации ассортимента, руб. График №25. Влияние факторов на изменение оборота. 250 Внешние факторы 900 000 Количество покупателей 700 000 Ассортимент 800 000 А В 200 С D E 29 10 33 50 Оборот за 2007 г. 9 100 000 Оборот за 2008 г. 11 500 000 150 66 60 100 50 80 92 до после 0 Пример В этом примере рост продаж Категории за год составил в целом 26%, однако за счет изменения ассортимента рост продаж составил только 8,7%, остальной прирост был обеспечен за счет иных внутренних и внешних факторов. В ходе оптимизации ассортимента товар Торговой Марки D был заменен на Торговую Марку Е. После окончания тестового периода были получены следующие результаты (влияние прочих факторов было исключено), которые приведены в таблице №26. Итак, в ходе анализа было установлено, какой процент роста оборота произошел в результате изменения ассортимента. На следующем этапе необходимо проанализировать, каким образом изменение ассортимента повлияло на структуру продаж, как произошло перераспределение продаж между различными брендами, типами и размерами упаковок и т.д., имела ли место каннибализация старых артикулов новыми. Иными словами, необходимо оценить, за счет каких изменений в ассортименте был получен дополнительный объем продаж. На основании полученных данных можно сделать вывод, что замена бренда D на бренд Е дала положительный результат: бренд Е частично компенсировал потери продаж бренда D (также частично продажи были компенсированы брендом А), частично каннибализировал бренд С, а также привнес дополнительный объем продаж для Категории в целом (порядка 1,5% от объем продаж всей Категории). Для того, чтобы выводы о перераспределении продаж между брендами были более обоснованными, необходимо учитывать долгосрочные тенденции развития брендов. жении, а также соотношение цены и объема продаж. Кроме того, могут быть проанализированы изменения структуры ассортимента с точки зрения соотношений: Аналогичным образом можно анализировать, как повлияло на продажи изменение ассортимента по различным срезам внутри категории: типам упаковки, литражу, ценовым сегментам и т.д. Важно выявить не только причины роста объема продаж. Необходимо также проанализировать, как изменилась структура ассортимента, для чего он сегментируется на основе комбинации двух ключевых факторов. Наиболее важным является сочетание объема продаж и прибыльности в денежном выра- объем продаж в шт. / Объем продаж в руб.; объем продаж в руб. / GMROII; маржинальность, %. / Средний уровень товарного запаса и т.д.; контроль перемещения ассортиментных единиц из одного квадранта координатной сетки, заданной парой показателей, в другой необходим для оценки соответствия изменений, проходящих в ассортиментной матрице, долгосрочной стратегии развития сети. График №28. Структура продаж по брендам до и после оптимизации ассортимента. Таблица №26. Результаты оптимизации ассортимента. А 100 Торговая марка Объем продаж ДО, (рубли) Объем продаж ПОСЛЕ, (рубли) Доля продаж ДО, (рубли) Доля продаж ПОСЛЕ, (рубли) А 80 92 40 42 B 60 66 30 30 C 50 33 25 15 D 10 – 5 – E – 29 – 13 Всего: 200 220 80 60 В С 5 D E 13 25 15 30 30 40 20 40 42 0 до 46 после 47 Например, до проведения оптимизации продаж основная масса позиций ассортиментной матрицы попадала в левый нижний квадрант «низкий объем продаж – низкая прибыльность». После проведения оптимизации ассортимента доля артику- лов с высокими продажами и высоким уровнем прибыльности увеличилась. Перераспределение артикулов между квадрантами должно соответствовать роли и поставленным задачам Категории в целом. 7 КЕЙСЫ «Основной целью проекта категорийного менеджмента в целом и оптимизации ассортимента в частности является увлчение продаж всей Категории в магазине». 48 49 7 Примеры проектов по управлению ассортиментом Кейс №1. Оптимизация ассортимента в категории шоколадных плиток (опыт Kraft Foods в сети гипермаркетов) Процесс формирования рекоммендации по ассортименту состоял из трех основных этапов: формирование подхода к работе с ассортиментом, определение целей и задач; анализ показателей по сегментам и SKU и разработка оптимального ассортимента; финальная корректировка с учетом существующих ограничений розничной сети. Формирование подхода к работе с ассортиментом, определение целей и задач. Основной целью проекта категорийного менджмента в целом и оптимизации ассортимента в частности является увеличение продаж всей категории шоколадных плиток в магазине. Сетью в основу дальнейшей работы с ассортиментом были положены следующие цели и вводные данные: категория определена как целевая; наиболее полное удовлетворение спроса покупателей во всех сегментах; фокус на лидерах рынка и их представленность во всех сегментах; наличие в ассортименте инновационных вкусов; организация полочного пространства и распределение ассортимента с учетом рыночных долей сегментов/брендов. Анализ показателей по сегментам и SKU и разработка оптимального ассортимента На этапе анализа показателей разработка ассортимента состояла из двух последовательных шагов: 50 определения соотношения сегментов и выбора конкретных SKU в каждом из них. А) Определение оптимального соотношения сегментов (полочное пространство, количество SKU). общее количество SKU в категории определялось исходя из роли категории/сегментов и размера полочного пространства у розничной сети; для определения соотношения сегментов на полке и в ассортиметне за основу брался вклад сегментов в товарооборот всей категории; далее на полученное соотношение накладывалась корректировка исходя из динамики развития сегментов (рост/падения по сравнению с предыдущим годом); после этого делалась последняя корректировка в зависимоти от степени фрагментированности или концентрированности сегмента. В применяемом подходе уровень покрытия по сегментам оказывался производной величиной, а не основным задаваемым критерием. Результатом этого первого этапа анализа ассортимента стала рекомендация по процентному соотношению полочного пространства для каждого из сегментов, а также количеству SKU в каждом сегменте. Б) Определение конкретных SKU внутри сегментов. Второй шаг анализа ассоритмента заключался в том, чтобы выбрать конкретные самые успешные SKU в каждом сегменте, зная их финальное количество. для этого сначала мы определили список наиболее важных критериев для оценки каждого SKU. Например это могли быть: продажи конкретного SKU в целом на рынке, его продажи внутри сети, уровень дистрибуции, средние продажи на точку, индекс соответствия SKU формату сети, способность каждого SKU увеличивать продажи всей категории (а не замещать продажи других продуктов), и т.д. влоть до прибыльности каждого SKU для производителя или розничной сети; каждому из критериев в зависимоти от его относительной важности присваивался вес; каждый SKU оценивался по каждому из критериев; далее путем перемножения оценок и важностей критериев расчитывается агрегированный индекс для каждого SKU внутри каждого сегмента все SKU были отранжированы по этому агрегированному индексу; на последнем этапе было выбрано нужное количество SKU из этого отранжированного списка. Таким образом, устанавливая разную важность каждому из параметров, входящих в агрегированный индекс, розничная сеть имела возможность оказывать влияние на результаты анализа уже на этом этапе. Финальная корректировка рекомендаций с учетом существующих ограничений розничной сети Проведя анализ и получив оптимальный ассортимент, необходимо было проверить результаты модели на соответствие здравому смыслу, а также учесть важные факторы, которые не могли быть заложены в анализ. В рекомендованный ассортимент вносились последние «ручные» корректировки. Причинами таких корректировок ассортимента могли быть, например, существующие договора сети с поставщиками. Рекомендованный ассортимент проверялся сетью еще раз с точки зрения возможности его обеспечения. Искали замену тем SKU, которые не виделось целесообразным вводить. Например, результатом анализа могла быть рекомендация ввести в ассортимент один SKU небольшого производителя, совсем не представленного в других сегментах. Если для ритейлера заключение контракта с производителем ради одного SKU не виделось целесообразным, на этом этапе заключительных корректировок можно было найти схожую замену в портфелях других производителей, просто посмотрев SKU, идущие ниже по списку. Результат внедрения проекта по предварительной оценке составлял 18% рост продаж категории в сети. При этом уровень покрытия был улучшен даже без изменения общего количетва SKU в категории. Совместная работа над проектом и прозрачность используемого подхода к оптимизации ассотримента были ключевыми факторами успеха. 51 Кейс №2. Необходимость использования совокупности нескольких различных показателей для формировани эффективного ассортимента (опыт сотрудничества Coca-Cola с сетью гипермаркетов) Категория: Безалкогольные Газированные напитки (далее Газированные напитки) Сеть является достаточно успешной на российском рынке, ее магазины демонстрируют значительный рост Like-for-Like. Однако рост продаж Категории Газированные напитки сильно отставал от роста продаж всего магазина и Группы Продовольственные товары. Повышение роста продаж Категории и стало основной целью данного проекта. Анализ ассортимента проводился по вкусовым подгруппам: Кола Лимон-лайм Апельсин Тоники Традиционные вкусы лимонадная группа (Дюшес, Буратино, Лимонад, Крем-сода, Саяны, Колокольчик) – далее Лимонадные вкусы Традиционные вкусы на травах (Байкал, Тархун) – далее группа на Травах Прочие фруктовые / нефруктовые вкусы 90 80 При анализе на соответствие структуры ассортимента структуре продаж было выявлено следующее: доля SKU подгруппы Кола значительно ниже доли продаж в Категории и, наоборот, доля подгруппы Лимонадные вкусы значительно выше доли продаж подгруппы. На первый взгляд необходимо дать рекомендацию, чтобы доля SKU подгруппы соответствовала доле продаж данной подгруппы, а следовательно - увеличить количество SKU подгруппы Кола и уменьшить количество SKU подгруппы Лимонадные вкусы. Для этого рассмотрим данные подгруппы более детально. По результатам таблиц и графиков становится очевидным, что если в подгруппе Кола 90% оборота продаж достигается 42-мя % всего ассортимента этой подгруппы (что соответствует 11 SKU,) тогда как 90% продаж подгруппы Лимонадные вкусы создается 60-тью % ассортимента (что соответствует 14 SKU). Это объясняется тем, что в ассортименте подгруппы Кола несколько SKU являются знаковыми, ключевыми, остальные SKU этой подгруппы являются второстепенными, вывод которых, скорее всего, 70 60 50 40 Sales share - должя продаж 100 30 20 10 доля SKU 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% График №31. Структура продаж подгруппы Лимонадные вкусы 100 90 80 70 60 50 40 Sales share - должя продаж В одной из московских сетей гипермаркетов был проведен проект Категорийного менеджмента, в рамках которого было проведен анализ ассортимента с целью повышения его эффективности. График №30. Структура продаж подгруппы Кола 30 20 10 доля SKU 0 Таблица №29. Структура ассортимента и продаж подгруппы Кола 0% 10% 20% 30% 40% – должя продаж 52 Трад. вк. Лимонад гр. Трад. вк. На травах 90% 100% Накопительная доля Наименование Доля в подгруппе (Кола) Накопительная доля SKU 1 14,2% 14,2% SKU 1 35,9% 35,9% SKU 2 13,6% 27,8% SKU 2 12,3% 48,2% 1,6% 91,0% SKU 26 0,2% 100,0% Итого: 100,0% ... 1,6% 91,5% ... Тоник 80% Доля в подгруппе (Лимонадные вкусы) SKU 12 Апельсин 70% Наименование ... Лимон-Лайм 60% Таблицы №32 и №33. Доля в подгруппах и накопительная доля SKU – доля SKU Кола 50% Прочие SKU 12 ... SKU 26 0,4% Итого: 100,0% 100,0% 53 будет относительно безболезнен для Категории в целом. Тогда как в Категории Лимонадные вкусы таких SKU нет, и, в целом, на рынке существуют аналогичные им, успешные бренды / SKU - заменители. Кроме того был проведен сравнительный анализ текущего ассортимента с ассортиментом конкурентных сетей. Ассортимент в этих сетях в подгруппе Кола в среднем на 40% уже, а в подгруппе Лимонадные вкусы – на 20% шире. Помимо оценки 20/80 каждая подгруппа была оценена, насколько она отвечает потребностям рынка, а именно был рассчитан показатель рыночного покрытия для Категории в целом и для каждой подгруппы. Результаты получились следующие: покрытие подгруппы Кола составляет 92%, тогда как покрытие рынка в подгруппе Лимонадные вкусы составляет 43%. Таким образом, основными рекомендациями изменения ассортимента было сокращение количества SKU подгруппы Кола и пересмотр ассортимента в подгруппе Лимонадные вкусы: замена менее популярных брендов на бренды, показывающие более значительный рост и обладающие более высокой долей на рынке, а также ввод дополнительных брендов и SKU. Определение уровня покрытия сегмента Целевые сегменты 95% Базовые сегменты 85% Кисломолочные напитки Молоко Десерты Защита организма Сливки Молочные коктейли Помощь пищеварению Детские продукты Кейс №3. Оптимизация ассортимента в молочной категории. Компания Danone и сеть супермаркетов «Седьмой Континент» В 2008 году в ходе проекта категорийного менеджмента в ряде магазинов компания Danone и «Седьмой Континент» одним из важнейших этапов выделили оптимизацию ассортимента. Для канала супермаркетов данный вопрос стоит особенно остро, так как полочное пространство не очень велико, а формат предполагает наличие широкого ассортимента. Поэтому очень важно найти ту золотую середину, когда целевая аудитория может найти весь необходимый ассортимент, при этом издержки на его ведение и хранение должны быть минимальны. Для примера приводятся расчеты для одного 54 Творожки Глазированные сырки Сметана Выявили количество неэффективных позиций. Творог 36% SKU дают всего 5% продаж, таким образом, 216 SKU может быть пересмотрено. продаж Проанализировано текущее количество SKU и имеющееся полочное пространство Йогурты магазина. Магазин Х – количество 609 SKU, полочное пространство под категорию 8 модулей. Расчет оптимального количества SKU. Размер полочного пространства = 8ХО*1,25м* 5 полок = 50 м. Количество SKU, помещающихся на данном п/п = 50м / 0,08м = 625 SKU (в 1 фейс). 625 SKU /1,3 = 480 SKU (каждое 3е SKU в 2 фейса). В ходе анализа ассортимента и полочного проГрафик №34. Соотношение доли SKU странства было выявлено, что имеющийся в базе и доли продаж ассортимент является чрезмерным – и превышает норму в 1,3 раза, и не заказывается 100,00 95,00 постоянно. 90,07 Поэтому была поставлена цель для тестовых магазинов: рассчитать оптимальное количество SKU для категории в целом и для каждого сегмента в отдельности, а так же повысить 36% SKU эффективность ассортимента, удалив самые дают 5% слабые позиции. В построении эффективного ассортимента были предприняты следующие шаги: Удобство/Сезонность 70% График №35. Роли и процент покрытия каждого сегмента Проверен ассортимент по каждому сегменту и определены роли и процент покрытия ние на ввод основано на рейтингах в других сетях, названия которых не раскрываются. Подготовлен список продуктов по каждому сегменту на вывод и ввод исходя из анализа продаж данной и других сетей. Предложение по ассортименту было рассмотрено и скорректировано сетью (многие рекомендации не смогли быть реализованы из-за контрактных условий с поставщиками), выработанный финальный ассортимент был использован при построении планограмм. В результате ассортимент сократился с 639 SKU до 480 SKU, т.е. на 25%. Для анализа ассортимента берутся продажи за три месяца в руб. и шт., ранжируются внутри сегмента от большего к меньшему, по средней доле руб. и шт., выделяются позиции ниже уровня покрытия. Все SKU с низкими продажами проверяются на наличие в ассортименте в течение всего анализируемого периода и на эксклюзивность. Предложе- После окончания тестового периода был проведен анализ эффекта от корректировки ассортимента и исследование покупателей. 55 Фото №38 и №39. Полки магазина после оптимизации ассортимента в рамках проекта категорийного менеджмента. График №36. Рекомендации на основе аналитики по рынку Доля SKU Десертов > чем на рынке. Ассортимент рекомендуется сократить 1,00 Доля сегмента в сети < чем на рынке + Доля сегмента в сети < чем на рынке + Доля сегмента в сети < чем на рынке + Ассортимент рекомендуется сократить 1,00 1,00 1,00 1,00 Доля в шт. на та ме С М ол ок о ир ф пи на ые нн Ке и тк и рк е ны ио иц ад Тр Гл П Доля SKU сы ор Тв ан ов ир аз ощ ом Й Доля в руб. ог ки ож Тв ор ен ар ь ог ев щ ур пи ты ур ог Й ию ые ть пи ты га ж ни ив ев ые а зм ты ы щ за Дл я Де тс ит ки е ор пр Де од се ук рт ы 1,00 Доля на рынке, ASNielsen Сравниваем уровень продаж позиций выведенных и введенных. Средние продажи на одно SKU до оптимизации были 933 шт., после оптимизации 1120 шт., т.о. эффективность выросла на 20% – уровень OOS – были ли сбои и проблемы с конкретными позициями; – участие конкретных позиций в промо. Это позволяет скорректировать данные. 92% покупателей сказало, что ассортимента стало больше; 95% покупателей сказало, что стало проще искать продукты. При работе с ассортиментом очень важно кроме данных по продажам знать: Так как работа над ассортиментом является непрерывным процессом (новинки вводятся в настоящее время каждый месяц), было принято решение о том, что глобальный пересмотр и анализ эффективности ассортимента будет производиться совместно два раза в год. Таблица №37. Результаты анализа, руб. Прирост до проекта к прошлому году Тестовые магазины +12% руб. -5% +7% руб. Магазины без теста +14% руб. -17% –3% руб. Рост категории в тестовых магазинах 56 Прирост после проекта к прошлому году +12%!!! 57 ECR iCat общероссийский каталог ECR-ALL.ORG WWW. МАСТЕР ДАННЫХ ТОВАРОВ www. icat.ecr-all.org BEST PRACTICE IS HERE! TWITTER.COM/ECRCOMMUNITY 109028, Россия, Москва, Солянка. 15/18, стр.4, офис 203. Тел.: +7 (495) 230-6378, факс: +7 (495) 232-4879 www.ecr-all.org/russia, e-mai: [email protected]
