приложение - Директор по персоналу

Подбор
персонала:
эффективные технологии
и инструменты
Тематическое приложение
к журналу
сентябрь
2014
10 Как быстро подобрать много сотрудников
21 Кандидат в руководители умело себя продает
39 Иногда думаете о кандидате лучше, чем он есть?
Правильно проводите групповые интервью, учтите важные нюансы
реклама
Это хорошо! Но каков он на самом деле? Что скрывается за искусной самопрезентацией?
Поработайте над ошибкой – избавьтесь от селективного восприятия
реклама
реклама
Заявки на подбор
недостаточно!
Так можно сформулировать и выразить обобщенное мнение бизнесменов о том, почему HR-службы часто подбирают не тех сотрудников, которые требуются компании.
Перед конференцией нашего журнала, которую мы проводили в прошлом году в Санкт-Петербурге, мы выяснили у топменеджеров компаний, что же, по их мнению, должны делать
рекрутеры, чтобы работать лучше. Вот что узнали.
Руководители разных уровней отчетливо понимают: даже если
тщательно прописать все требования к кандидатам в заявке, это
не гарантирует, что рекрутеры подберут нужных сотрудников.
Требуются еще шаги.
Во-первых, HR-специалисты обязательно должны общаться
с внутренними заказчиками о том, кого надо подобрать и зачем,
чтобы узнавали, есть ли какая-либо специфика в работе отдела,
которая должна влиять на оценку и подбор кандидатов.
Во-вторых, управленцы хотят, чтобы HR-менеджеры интересовались тем, как в принципе работает подразделение, присутствовали иногда на совещаниях отдела, вникали в бизнес-процессы.
В-третьих, не оценивали бы кандидатов только по строчкам
о предыдущих местах работы, а выясняли, на что способен человек. Например, то, что кандидат работал в компании-монополисте, не всегда хорошо: человек скорее всего отвык действовать
быстро и без согласований. Да и не исключено, что попал в компанию по знакомству.
И наконец, бизнес хочет, чтобы в основе подбора у HR-ов были
конкретные и понятные критерии и методы, а не такие: «Отбираю
лучших интуитивно», «Сердцем чую, что хороший работник».
Если все перечисленное выше не выполняется, то управленцы
думают: рекрутеры подходят к подбору поверхностно, формально
и отстраненно. Отсюда и недоверие к их работе.
Мы составляли это приложение так, чтобы дать Вам конкретные инструменты подбора разных категорий сотрудников и чтобы
Вы всегда действовали уверенно, могли обосновать свой выбор.
Редакция журнала
«Директор по персоналу»
Подбор персонала
Содержание
ИНСТРУМЕНТАРИЙ
4
Как лучше оценивать навыки и опыт кандидата. Вспомните
важные нюансы структурированного интервью
7
Освежите знания о правилах проективного интервью.
Чтобы лучше оценивать личностные качества кандидатов
10 Если требуется быстро подобрать много сотрудников.
Проводите групповые интервью. Как это делать правильно?
13 Ищем востребованного профессионала в соцсетях.
Как найти, чем привлечь кандидатов, как составить
представление о них
ИЩЕМ И ОЦЕНИВАЕМ ТОП-МЕНЕДЖЕРА
16 Вам дали нетипичное задание – найти генерального
директора. Что узнать у учредителей, чтобы не ошибиться
в выборе
20 Если потребовалось найти не генерального, а финансового
директора, сделайте 6 шагов
21 Кандидат в руководители отлично умеет себя презентовать.
Как понять, какой он человек и профес­сионал на самом
деле
24 Получится ли из кандидата эффективный топ-менеджер?
Выясните с помощью мотивационного интервью
ОСОБЫЙ СЛУЧАЙ
26 Появился кандидат, у которого опыта больше, чем нужно.
Рассматривать его или нет, брать или не брать на работу?
28 Стартап: как подобрать людей? Искать спецов или
энтузиастов? Проверяйте, сможет ли человек работать
на будущее
30 Ничего не остается: переманиваем сотрудника из другой
компании. Как выйти на него, что ему обещать, чтобы
привлечь
33 Нужно много специалистов, а в своем городе их не найти.
Ищем их в других регионах. Как и чем привлекать
кандидатов
Подбор персонала
Содержание
РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
36 Постоянно открываются одни и те же вакансии. Вероятно,
в подборе есть ошибки. Какие и как исправить?
39 Видите в кандидате то, что хотите, но не то, что в нем есть.
Научитесь преодолевать эффект селективного восприятия
42 Как успешно продавать вакансию до и во время
собеседования. Используйте маленькие хитрости,
и ускорите подбор
45 Как обсуждать с кандидатом размер его зарплаты?
6 правил
46 Собираем рекомендации о кандидате – звоним его бывшим
коллегам. Кто-то хвалит, кто-то ругает. Как понять,
что правда?
Тематическое приложение к журналу «Директор по персоналу» № 9, 2014
«Подбор персонала: эффективные технологии и инструменты».
Главный редактор: Леонид Мазурик
Редакция: Александр Буре, Анна Жабчук, Людмила Кремнева, Анна Ламонова, Евгений Пятаков
Дизайнер: Ксения Федорова
Эксперты: Наталья Бишева («Центр технической компетенции DEMEU»), Галина Жукова («АБСОЛЮТ»), Ольга
Заушицина (ENGINEERING People Connection), Евгений Коваленко («ЭЛАР»), Евгения Колбина («ОТКРЫТИЕ»),
Максим Кондаков («Издательство Проспект»), Феликс Кугел (ManpowerGroup), Нелли Маврина («Садовое кольцо»),
Ирина Миронова («Национальная Страховая группа»), Алла Пискунова (ЛГК-Логистика»), Елена Селина (DHL Express),
Людмила Соколова («КНАУФ СНГ»), Ольга Табачникова («Манго Телеком»), Инна Тарабарова («Деловые линии»), Анна
Шевченко (Veeam Software), Ольга Шорохова («МедиаСелекшен»), Дмитрий Щеглов («Гинт-М»)
Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий
и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации средства массовой информации серии
ПИ № ФС77-57623 от 08 апреля 2014 года.
Учредитель: ЗАО КФЦ «Актион»
Издатель: ЗАО «Актион-Медиа»
Генеральный директор: Алексей Стариков Издатель: Анна Васенина
Сотрудничество с журналом: директор по маркетингу и региональному развитию Дмитрий Горбачев
Оформление подписки:
по тел.: 8 (495) 775-77-65, 785-01-13; по факсу: 8 (495) 783-59-90; на сайте: www.HR-director.ru
Адрес редакции: 127015, г. Москва, ул. Новодмитровская, д. 5а, стр. 8
Адрес для писем: 127015, г. Москва, а/я 100, «Актион»
Подписано в печать 25.07.14. Тираж 10 200 экз. Заказ № 15896.
Отпечатано в ООО ПО «Периодика» 105005, г. Москва, Гарднеровский пер., д. 3, стр. 4.
© «Актион-Медиа», 2014
Подбор персонала
Инструментарий
Как лучше оценивать навыки
и опыт кандидата
Вспомните важные нюансы
структурированного интервью
О чем эта статья: как выяснить, какой была роль кандидата в проектах, об участии
в которых он рассказывает; какие пять типов вопросов считать бесполезными и лучше не задавать; как правильно подготовиться к структурированному интервью; что
такое референция и какой она может быть у кандидата.
Правило 1. Выяснять, что конкретно делал кандидат
на другой работе, чего достиг. Принцип STARs
С английского эту аббревиатуру можно перевести как «метод создания звезд».
Каждая буква – начало слова: Situation or Task (с англ. – ситуация или задача);
Action (с англ. – действие); Result (с англ. – результат).
Пусть рекрутер начнет беседу с кандидатом с просьбы: «Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь проекте, который Вы реализовали на прежнем месте работы».
Затем менеджер по подбору персонала должен убедиться, действительно ли у кандидата есть тот опыт, о котором он говорит. Для этого просите подчиненных спрашивать у соискателей о деталях и задачах. Например: «А как это происходило?»,
«Почему возникла необходимость делать это?», «Кто Вам помогал?» По ответам
станет ясно, насколько плотно кандидат участвовал в проектах, какова была ситуация. Пусть рекрутер узнает, что конкретно делал сам кандидат, допытывается,
за что именно он отвечал, какие усилия прилагал, чтобы решить проблемы, если
они были. Многие кандидаты, говоря об опыте, используют местоимение «мы».
Но что за ним стоит? Чтобы понять это, спросите: «А что именно Вы делали?»
После этого определите, к чему привели действия кандидата. Нужно спрашивать, например: «К каким результатам Вы пришли?», «Как Ваше участие повлияло
на результат и на отношения с другими участниками проекта?»
Пример
Претендент на должность менеджера по продажам убедительно рассказывал, как он разработал
проект по повышению продаж в компании, в которой продажи устойчиво падали в течение последних
двух лет. Поначалу менеджер по подбору воспринял это как примету того, что претендент обладает
лидерскими и организаторскими способностями. Но по мере того, как расспрашивал о результатах
проекта, изменил свою точку зрения. Выяснилось, что проект не оправдал ожиданий и руководство
закрыло его. И если бы этот факт не вскрылся, на работу могли принять в компанию человека, который
4
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Инструментарий
способен влиять на других, но часто ошибочно оценивает ситуацию и принимает
неверные решения.
Правило 2. Не задавать бесполезные
вопросы. Пять типов
Это в основном манипулятивные и теоретические вопросы. Кроме того, неправильно сформулированные и не в свое время заданные. Они могут быть не просто бесполезными, но и вредными.
Существует пять типов запрещенных для структурированного
интервью вопросов (см. схему ниже).
Правило 3. Использовать косвенные вопросы
Они сформулированы так, что слегка маскируют истинную цель,
с которой интервьюер их задает. А потому, используя их в интервью, рекрутеры смогут узнать, что в действительности представляет собой кандидат. Такие вопросы являются также теоретическими, и их стоит задавать в том случае, если Вы на самом деле
не ждете от кандидата четкого практического ответа.
Пример
Когда HR-менеджер проводил собеседование с претендентом на должность
руководителя отдела рекламы, то спросил его: «Как Вы планируете свое рабочее
время?» Соискатель начал рассказывать о процедуре планирования. Именно это
и требовалось рекрутеру. Он слушал соискателя, подмечал, что и как тот делал,
Обсуждайте
с соискателем
размер зарплаты
после того, как
детально оценили
его опыт и навыки
Если сначала развернуть дискуссию о зарплате, то беседа
будет скомкана, акцент сместится на цифры, и возникнет
ощущение, что вопрос о профессиональных достоинствах
соискателя уже решен. Ему
покажется, что предложение
о работе уже сделано. Поэтому
придерживайтесь правила: сначала детально обсудить опыт,
навыки и умения, личностные
качества. И если с этим все
в порядке, говорить с соискателем о размере зарплаты.
Не исключено, что такой разговор произойдет на втором,
а не на первом, собеседовании.
Схема. Вопросы, которые лучше не задавать на собеседованиях
Тип 1. Манипулятивные. В них уже заложена некая подсказка. Это вопросы с очевидным ответом.
На них часто отвечает сам интервьюер. Например, когда соискатель теряется или не может выразить свою
мысль, интервьюер начинает наводить на верный ответ.
Тип 2. Теоретические. Предполагают общие ответы кандидата. Он будет выражать свое мнение,
а не рассказывать о том, что реально бы сделал в конкретной ситуации.
Тип 3. Вопросы, связанные с личной жизнью человека. Не задавайте их на первом собеседовании
или, по крайней мере, в начале встречи. Тема семьи и личных интересов сближает собеседников, создавая излишне доверительную атмосферу. И рекрутер, получив ценную информацию, может неправильно ей распорядиться, так как теряет чувство объективности и начинает видеть в кандидате черты
супруга или родителя.
Тип 4. Стандартные. К ним кандидат готов. Например: «Где Вы раньше работали и почему оттуда ушли?», «Почему Вы хотели бы работать в нашей компании?» Заставить соискателя задуматься можно с помощью неожиданных вопросов (только не экстравагантных и не агрессивных). Отвечая на такой вопрос,
человек будет более естественным и выдаст объективную информацию о себе.
Тип 5. Многословные. Сложно воспринять их и сосредоточиться на них. Соискатель может ответить либо только на часть вопроса, либо вообще неправильно его понять и неверно ответить. Или вообще
не ответить.
www.HR-director.ru
5
Подбор персонала
Инструментарий
Напоминайте
менеджерам
по подбору, что
надо готовиться
к интервью.
4 этапа
Этап 1. Составить список
требований к должности и описать компетенции. Опирайтесь
на должностную инструкцию.
Естественно, для каждой
должности – свой набор компетенций (образец см. ниже).
Этап 2. Создать профиль
вакансии. Пусть Ваш рекрутер кратко опишет категории
клиентов и поставщиков, с которыми предстоит контактировать сотруднику, перспективы
развития отдела, где будет работать кандидат, и его личные
горизонты. Словом, определите цели компании и задачи
специалиста.
Этап 3. Продумать вопросы
и составить список. Из них
рекрутер сможет выбирать
то, что нужно в тот или иной
отрезок
.
Этап 4. Подготовить опросники и оценочные бланки.
Заполняя бланк во время
собеседования, рекрутер быстрее заметит несоответствие
или противоречия в ответах.
Пусть фиксирует ответы соискателя как комбинацию глагола
и существительного: «организовал семинар», «попросил
клиента проверить код».
*
*
Подробный список вопросов
для структурированного интервью смотрите на нашем сайте
www.HR-director/files
6
а выводы были не о процедуре планирования времени, а о том, насколько высока
у человека самоорганизация. Такой прием позволил сделать для соискателя незаметными те аспекты, которые на самом деле интересовали менеджера по подбору.
Правило 4. Определять, какая у соискателя
референция. Открытые вопросы
В переводе с латинского reffere – это «сообщать». Имеется в виду наделять смыслом, наполнять эмоциями то, о чем говоришь
с людьми. Чтобы выяснить, какая у человека референция, пусть
интервьюеры задают кандидатам открытые вопросы: «Почему
Вы выбрали именно эту профессию?», «Считаете ли Вы свою
карьеру успешной и почему?» Затем попросите подчиненных
следить за ответом. Если соискатель использует обороты типа:
«Мне так кажется», «Я думаю так», «Мне понравилось», значит,
он принадлежит к людям с внутренней референцией (нацелен
на себя). Такой сотрудник готов жестко отстаивать собственную
точку зрения, занимать четкие позиции, способен сопротивляться давлению, но часто недостаточно гибок.
Если же, отвечая, соискатель апеллирует к объективной реальности и к мнениям окружающих, у него преобладает референция
внешняя. Это значит, что он ориентируется на других, учитывает
общественное мнение и легко управляем.
Претенденты на руководящие должности должны обладать
смешанной референцией – уметь и отстаивать самостоятельные
решения, и общаться с людьми.
Описание компетенции «Внимание к деталям» и того, как она
проявляется у менеджера по работе с клиентами
Тщательно и до конца выполняет все аспекты работы. Фокусируется
на деталях работы. Перепроверяет выполненное задание, чтобы избежать ошибок.
Поведенческие признаки:
– следует процедурам. При необходимости работает согласно жестким
стандартам;
– выполняет работу методично и систематически;
– замечает несоответствия и/или ошибки в общем потоке информации;
– хранит информацию полно, точно и в доступной форме;
– внимателен к информации, полученной от других. Точен при передаче
информации клиентам;
– тщательно выполняет все требования клиента;
– составляет отчеты и прочую документацию аккуратно и в соответствии
с требованиями законодательства;
– внимательно проверяет выполнение каждого шага процедуры;
– использует подходы, которые позволяют отследить процесс выполнения
заданий или получить необходимую информацию.
Негативные проявления компетенции:
– работает слишком быстро в ущерб качеству;
– забывает о второстепенных деталях;
– избегает кропотливой работы, делегируя подобные задания другим;
– не понимает важности деталей в проектах большого масштаба,
«не видит деревьев за лесом»;
– не требует подробной информации от подчиненных, клиентов, коллег.
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Инструментарий
Освежите знания о правилах
проективного интервью
Чтобы лучше оценивать
личностные качества кандидатов
О чем эта статья: что фиксировать, когда кандидат размышляет над Вашим вопросом; как воспоминания соискателя о своем детстве характеризуют его; для чего
­HR-менеджеру во время собеседования притворяться, что он не может закончить
фразу/историю; чем помогут тесты ЛЮШЕРА и «Несуществующее животное».
Правильно задавайте вопросы, провоцируйте кандидата
рассуждать о других, фиксируйте ответы
Вы знаете, что они не должны прямо касаться соискателя, а звучать как общие. Например: «Почему хорошие специалисты уходят из компаний?», «Почему некоторые
сотрудники работают с удовольствием?», «Что обычно мешает хорошим людям
построить карьеру?» Кандидат начнет рассуждать. Это самое ценное. Хотя эти
версии как бы отвлеченные, на самом деле соискатель неосознанно называет то,
что важно для него, и, размышляя о причинах поступков других, приводит свои
причины. Пусть рекрутеры все это фиксируют: «мало платят», «недооценивают».
Напомните: не следует прямолинейно интерпретировать ответы (примеры вопросов, варианты ответов и интерпретаций см. в таблице на стр. 8). К примеру, если
один претендент сказал, что людей мотивируют работать лучше деньги, а другой –
похвала, это не значит, что первого не нужно хвалить, а другому не надо платить.
Обсудите с кандидатом бытовую ситуацию, чтобы понять,
нацелен он на процесс или на результат
Пусть Ваши рекрутеры обрисуют банальную бытовую ситуацию, а затем спросят
у соискателя, как он поступает в подобных случаях. Чтобы кандидат чувствовал
себя более раскованно, рекомендуйте своим подчиненным показать ему картинку,
где изображена та же самая ситуация. Человеку будет проще дать ответ.
Вспомните о детстве: насколько самостоятельно
кандидат принимает решения
Посоветуйте подчиненным задать такие вопросы: «Кем Вы хотели стать, когда
заканчивали школу?», «Что больше всего повлияло на выбор профессии?», «Кто
посоветовал Вам поступать на экономический/гуманитарный факультет?» Ответы
о прошлом корректно переносите в современность. Иначе говоря, анализируйте,
www.HR-director.ru
7
Подбор персонала
Инструментарий
что могут означать эти ответы сейчас. Пример такого толкования
смотрите в таблице ниже.
Попросите закончить незавершенную фразу
или рассказ
Рекомендуйте менеджеру по подбору персонала прервать фразу
так, как будто он задумался и не знает, как ее закончить. У соис-
кателя должно возникнуть желание закончить фразу или историю, догадаться, какой может быть концовка. Не исключено, что
человек просто промолчит. Это служит сигналом того, что в затронутой теме он не разбирается.
*
Примеры других проективных вопросов для выявления
основных личностных
характеристик кандидата
смотрите в электронной версии статьи на сайте
www.HR-director.ru/files
Пример
Соискатель проходил собеседование у заместителя директора одного из департаментов МИДа. Когда кандидат ответил на основные вопросы, и ему
дали понять, что шанс у него есть, замдиректора решил рассказать случай
из своей практики. «Я – советник-посланник посольства одной из арабских
стран. Очередной рабочий день. Жаркий полдень, запах кофе, полусонные
Таблица. Пример ответов кандидата на проективные вопросы
и варианты интерпретации
*
Вопрос
Ответ
Интерпретация
Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? Почему?
Экономистом. Всегда хорошо удавалась математика в школе. Казалось, что экономика наиболее
близка моему увлечению цифрами и вообще профессия считалась престижной.
Сфера интересов – точные науки. Соискатель
логично объясняет связь между родом занятий
и увлечением в детстве, что говорит об устойчивости желаний и целей.
Вы считаете, что достигли
детской мечты?
Да.
Есть целеустремленность, так как реализовал
мечту: направление, выбранное в детстве.
Что в Вашем детстве больше
всего повлияло на выбор профессии?
Я всегда хорошо учился и четко знал, чего хочу.
Во время учебы в школе последние два года ходил на дополнительные курсы по математике.
Демонстрирует самостоятельность в принятии
решений. Не ссылается на мнение родителей
и их рекомендации. Установка на автономность.
Какую работу люди выполняют охотнее?
Вариант 1. Интересную, не рутинную.
Соискатель скорее склонен к частой смене деятельности, устает от однообразной работы.
Вариант 2. Ту, за которую хорошо платят.
Проявляется склонность к денежной мотивации,
но при этом почти нет мотивации развиваться
и расти профессионально.
Вариант 3. Если не нужно перерабатывать,
задерживаться.
Выражено нежелание брать ответственность.
Нет интереса к решению сложных вопросов.
Вариант 1. Я хочу купаться, лежать на пляже, ездить на экскурсии, наслаждаться солнцем, получать положительные эмоции и яркие впечатления.
Соискатель нацелен на процесс: он не говорит
о стремлении достичь конкретных результатов.
Представьте, что Вам предстоит отпуск. Как Вы хотите
его провести?
Вариант 2. Я хочу отдохнуть так, чтобы набраться
Кандидат, наоборот, мыслит категориями ресил, снять усталость. Главное, чтобы остались
зультата, для него важно, что он получит в итоге.
яркие впечатления. Запечатлею каждый момент
на фото, чтобы память о поездке осталась надолго.
8
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Инструментарий
сотрудники. Я в своем кабинете, и вдруг телефонный звонок: местное информагентство настоятельно предлагает мне вместо посла, который болеет,
провести ранее запланированную, а потом отмененную пресс-конференцию.
Я, конечно…» Тут замдиректора внезапно прервался и спросил собеседника: «Что Вы скажете? «Не соглашаюсь»?» Соискатель немного замешкался,
но все же ответил: «Нет, Вы не совсем правильно прочитали мои мысли, я думал, что Вы, конечно, пообещали перезвонить им позже, после консультаций
с послом». Этот кандидат успешно прошел собеседование.
Используйте проективные тесты –
«Несуществующее животное», тест ЛЮШЕРА
Изображая несуществующее животное, претендент нарисует себя, свой образ. Смотрите, где располагается животное на листе
бумаги. Если рисунок находится в верхней части листа, то у человека – высокая самооценка, неудовлетворенность своим положением в социуме. Если рисунок – в нижней части листа, кандидат
неудовлетворен собой, у него низкая самооценка, подавленность.
Справа – акцент на будущем, стремление контролировать ситуацию. Если слишком справа – это может означать склонность
к неподчинению, непредсказуемость, конфликтность. Если слева
на листе, для соискателя характерны акцент на прошлом, выраженное чувство вины, застенчивость. Его надо постоянно подбадривать.
Суть теста ЛЮШЕРА: попросите менеджера по подбору подготовить восемь квадратов, окрашенных в разные цвета. Пусть
во время собеседования он выложит квадраты перед соискателем, чтобы тот выбрал один – наиболее приятный для себя. Процедура повторяется, и в итоге образуется ряд, в котором цвета
располагаются по их привлекательности. Каждому цвету соот. Вы поймете, как нужно
ветствует свой набор потребностей
мотивировать человека.
*
Объясните HR-менеджерам: нужно задавать
общие и косвенные вопросы, а от прямых
следует воздержаться
Потренируйте их – попросите привести вопросы, которые следует задавать в ходе проективного интервью. Обратите внимание: большинство проективных вопросов – слишком широки
и обтекаемы. Поэтому одного ответа недостаточно, чтобы оценить, насколько развита у соискателя та или иная компетенция.
Например, чтобы понять, честен ли и ответственен ли человек,
спрашивайте следующее: «Почему в некоторых организациях
люди воруют или подрабатывают, скрывая это от работодателя?»,
«Почему, когда руководитель в отпуске, сотрудники работают
как обычно?», «Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый
в банке кредит?» Пусть Ваши подчиненные фиксируют ответы
на листе бумаги. Причем в той последовательности, как говорил
кандидат. Запретите своим подчиненным задавать прямые вопросы – кандидат скорее всего слукавит или не ответит.
www.HR-director.ru
Пять советов, как
удачно провести
проективное
интервью:
1. Поручить провести этот
вид интервью опытному HR-у,
а не начинающему менеджеру.
Он сможет оценить, соответствуют ли ценности кандидата
ценностям компании, каково
представление человека о нормах поведения.
2. Проводить проективное
интервью после обычного
или структурированного собеседования, на котором рекрутер выявит профессиональные
качества кандидата.
3. Поручить интервьюеру
заранее придумать ряд незаконченных предложений,
которые он будет пускать
в ход для проверки кандидата,
например: «Если бы Ваш друг
занимал руководящий пост,
то…», «Лучше всего настоящие
профессионалы работают с…»
4. Чтобы кандидат настроился
на позитивный лад и отвечал
правдиво, в начале встречи
обсудить увлечения и хобби
человека.
5. Чтобы результаты проективных методик были более
достоверными, сочетать
их с кейс-интервью, использовать психометрические тесты.
*
Интерпретацию цветов к тесту
ЛЮШЕРА смотрите на сайте
www.HR-director.ru/files
9
Подбор персонала
Инструментарий
Если требуется быстро
подобрать много сотрудников
Проводите групповые интервью.
Как это делать правильно?
О чем эта статья: сколько кандидатов включать в одну группу, в которой HR-менед­
жер проводит собеседование; как лучше рассадить соискателей и что сделать,
чтобы не перепутать, кто из них кто; как быть с неразговорчивыми претендентами;
какие игры и проверочные задания применять; допустимы ли паузы – когда никто
ничего не говорит и воцаряется тишина.
Формируйте группы из кандидатов схожего уровня
В одну группу включайте кандидатов, которые имеют схожий уровень по трем
параметрам – образованию, возрасту и профессии. Недопустимо, чтобы в одной
группе находились кандидаты на позицию продавца и грузчика. Как их сравнивать?
Принцип: на одного интервьюера должно приходиться
от 5 до 10 кандидатов
Считается, что сделать правильные выводы HR-менеджер в состоянии, если одновременно наблюдает за пятью кандидатами. Максимум – 10 человек на одного
интервьюера. Если же времени на подбор мало, тратьте на одно интервью не более
получаса. Есть и другой вариант – предоставить HR-у помощника-стенографиста.
А в некоторых компаниях групповое интервью с 15–20 кандидатами проводят несколько HR-ов. В этом случае каждый менеджер наблюдает за своей подгруппой.
Рассадите кандидатов по кругу, стулья пронумеруйте
За круглым столом нет эффекта парты – когда учитель сидит напротив ученика.
Если круглого стола нет, расставьте стулья в комнате кругом или полукругом.
Благодаря этому Вы не сформируете излишнюю официозность ситуации.
Чтобы рекрутеры (и стенографисты) не путали, за кем наблюдать и чьи ответы
фиксировать, можно пронумеровать стулья. Номер укрепите на спинке стула или
на одной из его передних ножек.
Не спрашивайте про недостатки характера и не давайте
вопросы с вариантами ответов
Как показывает практика, кандидаты забывают эти варианты (особенно если их три-четыре) и постоянно переспрашивают рекрутера (ведь беседа устная).
10
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Инструментарий
Ему приходится повторять их снова. Но если бы дело было только
в этом! Отвечая на вопросы на публике, люди склонны указывать
на тот вариант, который выбирали другие соискатели.
Учтите: предлагать кандидату на групповом интервью рассказать о слабых сторонах неэтично. Спрашивайте о сильных сторонах характера: «Как Вам кажется, какие качества помогают Вам…?»
Не волнуйтесь, если кандидат замолчал на 30
секунд. Но не допускайте гробовой тишины
Считается, что содержательная пауза возникает, когда человек
осмысливает вопрос рекрутера. Иногда люди просто ждут, когда
рекрутер покажет, что готов выслушать. Это нормально. Но если пауза затягивается, возникает гробовая тишина – соискатель
находится в недоумении. Рекомендуйте менеджерам либо переформулировать вопрос, задав его проще и короче, либо сказать,
что вопрос на самом деле несущественный, и перейти к другому.
Дайте группе тест в игровой форме и предло­
жите выбрать капитана. Выявите лидера
В принципе кто лидер, Ваши рекрутеры поймут и без игры. Но с помощью этого задания они оценят, способен ли лидер делегировать
ответственность и терпеливо наблюдать за работой других.
Пример
Рекрутер предложил всем кандидатам на позицию мерчендайзера решить
кейс – разработать концепцию магазина одежды, чтобы продажи были
высокими. Характеристики магазина прилагались. Но прежде соискатели
разделились на две команды и выбрали капитана. Стало ясно, кто лидер. Эти
лидеры уже начали обдумывать задачу, но тут HR-менеджер объявил, что капитанам предстоит просто наблюдать за своими подопечными. Если команда
выиграет, то победителем будет считаться и капитан. Когда задание было выполнено, капитанам предложили оценить труды команд, а руководитель отдела мерчендайзинга (его пригласил HR на интервью) наблюдал, как каждый
из капитанов делает это. Работу предложили тем, кто продемонстрировал
профессионализм во время выполнения (или экспертизы) работы.
Подмечайте, как смеются кандидаты.
Не бойтесь иронизировать над собой
Смех ведь бывает разным – открытым, сдержанным. И может
о многом рассказать. Если кандидат отпустил шутку в Ваш адрес
(в адрес рекрутера), отнеситесь к этому терпимо, поиронизируйте
над собой, ответьте шуткой на шутку. Иначе не добиться откры.
тости в беседе. Однако соблюдайте меру
*
Подготовьте бланк, в котором зафиксируете
ответы и свои наблюдения
Сделайте бланк двусторонним. На лицевой стороне должны быть
указаны все вопросы и по каждому свой балл. На обороте перечислите качества, которые проверяете (образец смотрите на стр. 12).
www.HR-director.ru
Чтобы разрядить
обстановку,
устройте игру
«Как дела?»
Каждый кандидат дает свой
ответ на вопрос «Как дела?».
Но при этом ответ каждого
следующего кандидата не должен быть похож ни на один
из уже прозвучавших. Иначе
все ответят: «Нормально!»
Такая игра поможет разрядить
обстановку, втянуть кандидатов в групповую беседу.
Но не затягивайте слишком
долго игру. Достаточно 5–7
минут.
Не задавайте
прямые вопросы
неразговорчивым
кандидатам
Это может привести к тому,
что кандидат еще больше
замк­нется. Ведь часто такие
люди молчат потому, что
стесняются незнакомых людей,
или не склонны тараторить,
или не хотят перебивать других. Посоветуйте рекрутерам
вовлекать в беседу молчаливых кандидатов так: «А что
думают другие? Я уже говорил,
что не считаю, что у всех
должно быть единое мнение»,
«У кого-нибудь есть другие
соображения?», «Создалось
ли у кого-нибудь другое впечатление?»
*
Подробнее о том, как нужно
шутить с подчиненными и соискателями, читайте в № 3,
2014 и на e.HR-director.ru
11
Подбор персонала
Инструментарий
Бланк оценки кандидатов на групповом интервью
Примечание: бланк заполняется по принципу «+» или «–» либо выставляются баллы от 1 до 5, от худшего к лучшему.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Индивидуальное представление (ФИО, семейное положение, дети, образование, опыт – кратко).
+
+
–
+
+
+
+
–
+
–
–
1. Что для Вас является наиболее важным в работе и почему?
+
–
+
–
+
+
–
2. Что Вы делаете для того, чтобы достичь взаимопонимания с людьми?/ Как Вам кажется, какие качества у Вас есть, чтобы
Вы могли себя чувствовать уверенно на позиции <…> ?
+
–
+
–
–
+
–
–
+
3. За принятие каких решений Вы отвечали на предыдущем/текущем месте работы? / Какими результатами, достигнутыми
на предыдущем/текущем месте работы, Вы можете гордиться?
–
+
–
+
–
+
+
–
+
–
–
–
4. Какие Ваши жизненные устремления?
+
–
+
–
+
+
5. Если Вам нужно было бы охарактеризовать себя ОДНИМ словом, какое бы слово Вы выбрали? Подберите к нему синоним.
+
+
–
+
+
+
+
–
+
6. Каждому из вас нужно подобрать за две минуты фразу на реплику, написанную на карточке
(игра «Агрессивный контакт»)
.
–
+
–
+
+
*
+
+
–
–
7. Разбейтесь на пары и в течение 10 минут попытайтесь узнать о своем партнере как можно больше. Затем Вы будете по очереди представлять друг друга остальным (игра «Взять интервью»).
+
+
–
+
+
–
+
–
–
8. Придумайте антиномию – утверждение, противоречащее другому, и при этом оба истинные, – к каждому высказыванию, на.
писанному на карточке
–
–
+
–
+
*
+
–
–
–
9. Оценить внешний вид соискателей (у кандидатов на позиции менеджера по продажам, секретаря – опрятный ли вид, у кандидатов на позицию грузчика, уборщицы – развит ли физически человек).
+
–
–
+
+
+
–
+
ОБОРОТ БЛАНКА
Список оцениваемых компетенций
1
2
3
+
4
5
6
7
8
9
–
–
+
0
0
Умение убеждать – вопросы 1 и 2.
+
–
+
–
+
+
Способность привлечь к себе внимание – количество комплиментов участнику.
0
1+1
0
0
1
1
1
Гибкость, быстрота и креативность мышления (подобрать синоним к словам, придумать разные оттенки) – вопрос 6.
+
+
–
+
+
+
+
–
+
+
–
–
+
–
–
–
–
–
Умение вежливо отказывать – игра «Агрессивный контакт».
–
+
–
+
+
+
Умение слушать – игра «Взять интервью».
+
+
–
+
+
–
Умение рассуждать логически – игра «Антиномии».
–
–
+
–
+
+
*
Список всех возможных фраз для этого задания смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/files
12
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Инструментарий
Ищем востребованного
профессионала в соцсетях
Как найти, чем привлечь
кандидатов, как составить
представление о них
О чем эта статья: для чего рекрутеру заводить личную страницу в соцсети; зачем
нужно становиться членом профессиональных сообществ и как можно это делать;
как продвигать объявления о вакансии в Интернете и среди тех, кто зарегистрирован в соцсетях; какие выводы делать о кандидате, просмотрев его личную страничку; какую программу использовать для видеособеседования.
Создайте страницу компании, а рекрутер пусть заведет
свою. Обновлять – не реже двух раз в неделю!
Если не завести никаких страниц, Ваш рекрутер в принципе не сможет ни войти
в соцсеть, ни тем более искать кандидатов. Своя страница рекрутеру нужна, чтобы
общаться с кандидатами как частное лицо. А страница компании пригодится в тот
момент, когда кандидат поинтересуется вашей компанией.
Какую информацию публиковать на странице, предположить не сложно: фото,
видео, новости о компании и сотрудниках. Главная цель – подчеркнуть все лучшее,
что есть в компании и что способно привлечь к ней внимание.
Проникните в профессиональное сообщество, из которого
нужен кандидат. Организуйте там дискуссию
Договоритесь со специалистом вашей компании (по профилю того новичка, который Вам нужен), что зарегистрируете его в cоответствующем сообществе соцсети.
И будете затем просить изредка там общаться, чтобы выявить наиболее профессиональных участников. Они и станут для Вас привлекательными кандидатами.
В крайнем случае, рекрутер может схитрить и выдать себя за профессионала
нужного профиля – указать ту должность, которая подходит профсообществу.
Есть еще один способ попасть в профессиональное сообщество: предварительно
подружиться с кем-то, кто уже входит в него, и получить рекомендацию. Либо
просить этого человека рекомендовать кого-то из тех, с кем он общается. Когда
Вы получили несколько кандидатур, нужно понять, кто и что собой представляет.
При помощи своих штатных специалистов разверните дискуссию и наблюдайте,
кто что говорит, оценивайте, кто грамотнее.
www.HR-director.ru
13
Подбор персонала
Инструментарий
Кого и в какой
сети лучше искать.
Выбирайте дветри в зависимости
от задач
Например, в сети ВКонтакте
лучше всего искать сотрудни­
ков на массовые позиции.
На вакансии хорошо отклика­
ются студенты и выпускники.
Facebook стоит использовать
для подбора специалистов
и менеджеров среднего звена,
а также людей творческих про­
фессий – маркетологов и пиар­
щиков, event-менеджеров,
частично IT-специалистов.
Но лучше всего программистов
и других профессионалов в об­
ласти IT искать на Habrahabr.
В сетях Moikrug и LinkedIn мно­
го коллег из HR-сферы. Они
помогут найти HR-ов и других
специалистов. Но заметьте:
в LinkedIn есть и другие топменеджеры. На Professionali.
ru заводят страницы профес­
сионалы из разных отраслей.
В относительно закрытых се­
тях E-xecutive, Webby и Retailer
Ваш рекрутер найдет высоко­
классных узких специалистов
и управленцев.
Создайте объявление о вакансии в виде
плаката, видеоролика или коллажа
Словом, объявление должно быть креативным или как-то интересно обыгрывать вакансию. Разместите его на главной странице
компании. Также давайте ссылку на эту информацию тем, кому
только что сделали предложение о работе.
Пример
В авиастроительное объединение искали инженера для разработки определенных узлов и деталей. Рекрутер попытался найти специалиста на Facebook.
Для этого менеджер попросил отдел маркетинга сделать яркий макет, на котором
запечатлеть фото самолета и как-то выделить те места, где находятся детали
и узлы, которые предстоит разрабатывать специалисту. Когда коллаж был готов,
его разместили на «стене» соцсети и попросили всех пользователей помочь найти
нужного профессионала. За неделю пришло 20 откликов на вакансию, а еще
через две недели определился тот, кого пригласили на собеседование.
Изучите страницу кандидата – фото, что пишет
и «постит», в какое время заходит в соцсеть
Обязательно посмотрите, насколько интенсивно кандидат общается в сети, в какое время. Например, если все обновления
на странице приходятся на период с 9 до 18 часов, вряд ли человек является добросовестным сотрудником. Не очень хорошо,
если активность в соцсети кандидат проявляет ночью. Скорее
всего он – сова и утром долго входит в рабочий режим. Светлана
ДОРОНЧЕНКО, HR-директор «Металл-Инвеста», уверена: если человек постоянно сидит в сети, это не очень хорошо. Скорее
всего он не самый лучший работник, так как мало кому удается
и энергично общаться в Интернете, и эффективно трудиться.
Обращайте внимание и на фото. Например, на странице много
кадров из путешествий. Значит, у него широкий кругозор и хорошее материальное положение. Финансовые притязания будут приличными. Обращайте внимание и на одежду: креативный человек
(или лидер) носит яркую и стильную одежду, а тот, кто не хочет
Таблица. Преимущества и недостатки поиска специалистов
в социальных сетях
Преимущества
Недостатки
Можно получить рекомендации, где и какого кандидата найти
Человек может приукрашивать себя, сведения будут некорректны
Можно поискать кандидатов среди знакомых пользователя
Чтобы найти ценного специалиста, нужно разбираться в профессии
Увидеть предыдущий опыт работы, узнать, какие проекты вел
Большая часть аудитории – не соискатели, поиск работы не актуален
Если не хватает кандидатов в вашем городе, можно поискать
в других
Консервативный человек (хотя и профессиональный) не будет регистрироваться в социальной сети
Можно найти редкого специалиста, который не выставляет
резюме на сайтах по поиску работы
Высококлассный специалист если и создаст страницу в соцсети,
вряд ли сможет активно общаться из-за недостатка времени
14
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Инструментарий
выделяться на фото, часто идеальный исполнитель. Лидер на фото
чаще один, а исполнитель любит находиться в компании.
Пример
Крупная компания искала корпоративного блогера. Его обязанность – писать
в сети от имени компании. Отдельное требование к квалификации такого сотрудника – чувство юмора. Рекрутер отыскал ВКонтакте кандидата, который в своем
профиле указал: «Чемпион по метанию гранат». А ниже опубликовал фото,
на котором он играет в гольф. HR-менеджер решил, что у человека есть чувство
юмора, и оставил на странице кандидата приглашение в компанию. Собеседование состоялось на следующий день, и кандидата взяли на работу.
По сути, изучив персональную страницу кандидата, Вы составите о нем первое впечатление. Такое же, какое часто формируется у рекрутера после первого собеседования. Только при
этом сэкономите время и силы. Есть еще один способ оценить
личностные качества и навыки соискателя, не назначая встречи, – устроить видеособеседование. О том, как его организовать,
читайте далее.
Простой способ
найти кандидата –
бросить в сети зов
о помощи
Укажите, какие именно специ­
алисты Вам нужны. Это можно
сделать на своей странице
прямо в «статусе» (если речь
о LinkedIn) или в других графах
верхней части (она наиболее
заметна): «Срочно нужен спе­
циалист по обточке алмазов.
Порекомендуйте, пожалуйста!»
Мария ГИРДЮК, менеджер
по персоналу ИД «Афиша», го­
ворит, что такие рекомендации
очень качественны.
Чтобы сократить затраты на подбор, проводите
видеособеседования. Как успешно это делать в три этапа
Этап 1. Выберите, какую
программу будете
использовать
Предлагаем два варианта – Skype
или интерактивную программу
(TrueConf, Be-Life). Первый – более
дешевый (плата – за Интернет)
и менее качественный. Главный
недостаток Skype: окно, в котором
появляется изображение, невелико.
Кроме того, качество видео недо­
статочно четкое. Поэтому исполь­
зуйте Skype, если Вам достаточно
получить общее представление
о внешности соискателя, его манере
говорить. А также если у Вас нет
IT-специалистов для обслуживания
программы. Если важно, чтобы было
четкое изображение, синхронизиро­
ванные картинка и звук, выбирайте
интерактивную программу. Канди­
датам высылайте ссылку, чтобы они
скачали ее перед собеседованием.
www.HR-director.ru
Этап 2. Если выбрали
интерактивную программу,
придется ежемесячно
платить за виртуальную
комнату компаниипровайдеру
Этап 3. Приглашайте на видеовстречу претендентов
на публичные профессии.
Кандидаты на топовые позиции и технические специалисты – под запретом!
Цена зависит от того, сколько
человек от компании Вы хотите
привлекать к собеседованиям
одновременно. Чем больше, тем
дороже. И второй фактор, влияю­
щий на цену: набор опций, которые
Вы хотите использовать. Кпримеру,
проводить онлайн-тесты, разби­
рать бизнес-кейсы, просматривать
документы, например, об образо­
вании. Принцип тот же: чем больше
функций, тем выше цена. В среднем
оплата за виртуальную комнату
колеблется в пределах от 1500
до 7000 рублей. Цена фиксирован­
ная, и неважно, сколько собеседо­
ваний за месяц Вы там проведете.
Если подбираете топа, очень важно
получить первое впечатление
о человеке – как он одевается, на­
сколько коммуникабелен, открыт ли
к общению. Но с помощью камеры
Вы не получите столько информа­
ции, сколько при личной встрече.
Умения технических специалистов
нужно оценивать на рабочем месте,
например, на станке, и неважно, как
они выглядят перед камерой. Иное
дело – претенденты на позицию
HR-а, PR-менеджера. Нужно убе­
диться, насколько стрессоустойчив
кандидат, вписывается ли в куль­
туру компании. Эти умения легко
выявить во время видеоинтервью.
15
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
Вам дали нетипичное задание –
найти генерального директора
Что узнать у учредителей, чтобы
не ошибиться в выборе
О чем эта статья: как действовать в зависимости от того, решите Вы с учредителем выбирать кандидата среди штатных управленцев или же искать достойного
сотрудника на стороне; зачем и как составлять портрет нового генерального директора; как не выбрать из другой компании руководителя, назначенного по блату или
по родству и ничего не решающего; чем привлечь кандидатов и как их оценивать.
Вопрос 1. Искать у себя в компании или на стороне?
Если учредитель не возражает против того, чтобы компанию возглавил кто-то
из своих сотрудников, то вопрос «где искать» практически решен. Возможно,
учредитель сможет подсказать, кто из сотрудников может стать генеральным
директором. Или спросите у увольняющегося гендира, кого он считает достойным
преемником. Посмотрите среди тех, кто включен в кадровый резерв (если он есть).
Генеральным может стать и успешный топ-менеджер, и ведущий консультант.
Разумеется, нужно учесть и профессиональные, и личностные качества.
Если учредитель посчитает, что среди своих сотрудников нет подходящих кандидатов на должность генерального директора (нужен новый человек со свежим
взглядом), тогда перед Вами на выбор два способа. Первый – сделать заказ кадровому агентству, специализирующемуся на executive search (от англ. – «поиск по заказу», «качественный поиск»). Второй способ – личный поиск, что на деле зачастую
оборачивается хедхантингом (от англ. headhunting – «охота за головами», «прямой
поиск»), проще говоря, переманиванием конкретных людей из других фирм.
Пример
Разыскивая достойных кандидатов на позицию гендира, Директор по персоналу и владелец
фармацевтического концерна остановились на Николае П., который работает гендиректором
в более мелкой фармацевтической компании. Он молод, амбициозен, разрабатывает интересные
идеи и успешно их реализует, способен превратить не самую крупную фирму в конкурента для
других компаний отрасли. HR-директор пришла в фирму, где работает кандидат, назвала себя
представителем компании-клиента и попросила записать ее на прием к гендиректору. Но ей сообщили, что он недавно переведен в Екатеринбург, где возглавляет открывшийся филиал. Тогда
Директор по персоналу вылетела в Екатеринбург, там записалась на прием и дождалась встречи.
Оказавшись в кабинете, она раскрыла карты: не называя компанию, сделала предложение о ра-
16
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
боте, озвучив выгодный оклад, заманчивый соцпакет, бонус в 10% от чистой
прибыли компании и служебный автомобиль с личным водителем. Через некоторое время Николай П. позвонил и сказал, что принимает предложение.
Конечно, хедхантингом не обязательно заниматься лично Вам,
поиск можно переложить на кадровое агентство (правда, это дорого). Но в любом случае Вам надо задать собственнику бизнеса
второй вопрос.
Вопрос 2. Ищем конкретные кандидатуры
или ведем обезличенный поиск?
Спросите учредителя, не знает ли он людей в других компаниях,
способных возглавить вашу? Нет ли у него пожеланий относительно кандидатур, которых он хотел бы рассмотреть в качестве претендентов на пост генерального директора компании? Если есть
такие пожелания, можно считать, что Вам повезло. Во-первых,
Вы сэкономите время. Во-вторых, у Вас есть кое-какие сведения
о кандидате, первичные представления о его профессиональных
достижениях и личностных качествах. Шансов ошибиться в выборе меньше, хотя на 100% ошибку исключить нельзя.
Составьте список управленцев, работающих в других фирмах,
но достойных возглавить вашу. Изучите предприятия вашей от-
расли, затем установите, кто там работает генеральными директорами, соберите информацию, успешны ли они. Источниками
информации может служить Интернет (сведения о биографии,
успешных проектах), а также подчиненные управленца. Кроме
того, в каждой отрасли есть профессиональные союзы или клубы.
Там собираются первые лица организаций. Значит, через их коллег по клубу можно получить информацию или рекомендации.
Не сбрасывайте со счетов тех топов, которые когда-то работали
в России и уехали в страны СНГ или в дальнее зарубежье. Можно также прозондировать, нет ли результативных управленцев
в смежных областях деятельности.
Пример
Директор по персоналу включил в список кандидатов на должность генерального директора Сергея А., возглавлявшего успешную фирму. Когда
HR-директор стал наводить справки о кандидате, заметил, что те, кто знают
его, довольно сдержанно отзываются о нем. Пришлось поискать сведения
в Интернете, поговорить с авторитетными людьми. Выяснилось, что канди-
Три способа
оценить кандидата
Способ 1. Попросить претендента спланировать
работу компании на год, чтобы
прибыль выросла на 15%.
Предоставьте человеку данные
о вашей организации, ее продуктах, темпах роста, объеме
выручки и затратах (цифры
могут быть условные).
Способ 2. Устроить деловую
игру
. Во время таких игр
имитируются бизнес-ситуации
или предлагаются реальные
случаи из истории вашей
компании. А кандидат должен
предложить выход из такой
ситуации. Так Вы сможете
оценить, насколько претендент
знает специфику бизнеса и какими личностными качествами
он обладает.
Способ 3. Использовать
16-факторный опросник
КЕТТЕЛЛА
. С его помощью Вы выявите личностные
качества кандидата. Он состоит из 187 вопросов, но это,
по сути, – вариации одних
и тех же вопросов, только поразному сформулированных.
Смысл в том, чтобы воспользоваться возможной невнимательностью человека: он то
хаотично нажимает клавиши,
то пытается сознательно
отвечать и «выставить себя
личностью». Разница в ответах
покажет, где кандидат лукавил.
*
*
дат – муж дочери учредителя и является лишь представительским лицом.
Все решения принимает учредитель, то есть тесть Сергея А. В списке кандидатов одним человеком стало меньше.
Если же Вы с учредителем решили, что будете вести обезличенный поиск (с помощью агентства, специализирующегося
на executive search), тогда не забудьте составить перечень качеств, которыми должен обладать кандидат. Это нужно и Вам,
и агентству.
www.HR-director.ru
*
Образец деловой игры
и опросник КЕТТЕЛЛА
смотрите на сайте
www.hr-director.ru/files
17
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
Две ошибки,
из-за которых
есть риск выбрать
неподходящего
кандидата
Первая ошибка. После интервью кандидат оставил о себе
очень приятное впечатление.
Интуиция Вам подсказывает,
что он подходит компании.
Но Вы не можете объяснить,
что именно в его знаниях,
опыте или личных качествах
произвело на Вас позитивное впечатление. Возможно,
Вы беседовали с соискателем,
который умеет себя «продать»,
даже не имея достаточных
компетенций.
Вторая ошибка. Российский
собственник приглашает
на место гендиректора опытного управленца из западной
компании и готов щедро платить приглашенной «звезде».
Управленец выходит на работу,
но масштаб бизнеса для него
слишком мал, задачи не соответствуют его уровню. Через
полгода он полностью теряет
интерес к работе, и даже хорошее вознаграждение не удержит его в компании.
Вопрос 3. Каким должен быть новый
генеральный директор? Составьте портрет
кандидата
Постарайтесь выяснить, какими качествами и компетенциями должен обладать новый гендиректор, чтобы поиск был наиболее правильным. Но прежде чем говорить о качествах кандидата, выясните, на какой стадии развития находится ваша компания, и, исходя
из этого, решите, какой тип руководителя нужен. Также Вы как человек, знающий учредителя, должны при подборе учитывать и его
психотип. От этого зависит, смогут ли учредитель и генеральный
директор плодотворно общаться и работать. Портрет кандидата
см. на стр. 19.
Вопрос 4. Что обещать кандидату, чем его
привлечь?
Не обязательно это должна быть значительно большая, чем
на прежнем месте работы, зарплата. В последнее время часто
используется бонус за переход из другой фирмы. Это разовая
выплата. Установите и обещайте ее! А оклад можно предлагать
ненамного выше. Продумайте, чем кроме оклада Вы можете заинтересовать генерального директора. Как правило, это возможность свободы действий и одновременно ответственность,
а также способность реализовать свои идеи и замыслы.
Вопрос 5. Какими полномочиями будет
обладать генеральный директор?
Вариантов немного: отдать все в ведение гендиректора или доверить лишь часть, к примеру, только административные и производственные вопросы. Если планируется передать управление
компанией полностью, то самое главное, чем должен обладать
кандидат, – способностью мыслить категорией «это моя компания» и четко соблюдать правила игры.
Если гендиректор будет управлять лишь частью производства
или руководить филиалом, то важно, чтобы он был склонен к коллегиальному принятию решений и уважал собственника, являлся
послушным лидером, умеющим и управлять, и подчиняться.
Вопрос 6. Как оценивать кандидата?
Этот вопрос не сильно заботит учредителя. Но все же лучше согласовать с ним способы оценки кандидатов во избежание недоразумений. Использовать ли психологические тесты, проводить
ли стресс-интервью или просто глубинное интервью, Вы можете
решить и сами. А стоит ли устраивать какие-либо профессиональные испытания, надо согласовать с владельцем бизнеса.
К примеру, учредитель одного комбината попросил HR-директора
попасть на производство компании, где работает кандидат, и посмотреть, как там все функционирует. После того как Вы отберете
двух-трех наиболее подходящих кандидатов, организуйте встречи учредителя с ними. Ведь главное слово – за ним.
18
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
Портрет кандидата на должность генерального директора
1. Возраст
От 32 до 45
2. Пол Мужской
3. Гражданство РФ
4. Тип руководителя
по модели PAEI Ицхака АДИЗЕСА
Производитель результатов и/или интегратор (предпринимательская жилка,
способность реформировать имеющуюся структуру и сформировать более четкую новую,
умение добиваться результатов и сделать компанию заметной на рынке)
5. Профессиональные компетенции – эффективное управление топ-менеджерами
– полная ответственность за риски и деятельность компании в целом
– готовность к принятию стратегически важных решений
– умение расставлять приоритеты и работать в жестких временных рамках
– способность к восприятию большого объема информации
– готовность параллельно управлять несколькими проектами, а также контролировать и направлять работу над различными участками проектов
– навыки публичных выступлений и проведения личных встреч
– продвижение продуктов/услуг компании
– развитие новых продуктов
– выявление потребностей в дополнительных продуктах/услугах
6. Личностные компетенции – лояльное отношение к ценностям и философии собственника
– понимание задач и способность оценить имеющиеся ресурсы, спрогнозировать результат
– умение аргументированно представить и отстоять свою позицию
– гибкость в управлении людьми, умение делегировать полномочия
– высокие коммуникативные способности
– инициативность
– стрессоустойчивость
– способность преодолевать проблемы и решать сложные вопросы
– дипломатические способности и умение поддерживать отношения с разными людьми
– целеустремленность
– структурированность мышления
– способность планомерно достигать поставленных целей 7. Иностранный язык Английский: Upper intermediate
и уровень владения
Условия
1. Подчинение 1. Учредителю, владеющему 40% акций
2. Учредителю, владеющему 25%
2. Отчетность
Учредителю и Совету директоров
3. Рабочий график
Ненормированный
4. Рабочее место
Индивидуальный кабинет, телефон с персональным номером, компьютер, LCD-телевизор
5. Компенсационный пакет – ДМС (VIP-вариант)
– ДМС для родственников
– оплата мобильной связи и фитнес-клуба
– льготные условия по кредитованию
– служебный транспорт и водитель
– семь дополнительных дней отпуска за ненормированный рабочий день 6. Уровень вознаграждения
От 250 000 руб. до 350 000 руб.
7. Порядок расчета Два раза в месяц
8. Бонусы
10% от прибыли. Начисляются по решению учредителя по результатам работы за год 9. Командировки Есть
10. Обучение за счет компании Проводится по согласованию с учредителем
Дополнительно
Дресс-код: костюм (пиджак, брюки), рубашка и галстук; в жаркие летние дни –
рубашка с коротким рукавом без галстука; по пятницам – джинсы
Сроки закрытия вакансии
1 октября 2014 г.
Дата составления
1 июля 2014 г.
Директор по персоналу Симонова О. П.
www.HR-director.ru
19
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
ЕСЛИ ПОТРЕБОВАЛОСЬ НАЙТИ
НЕ ГЕНЕРАЛЬНОГО,
А ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА,
СДЕЛАЙТЕ 6 ШАГОВ
Шаг 1. Уточните у гендиректора, какие задачи должен
решать финансовый директор
Даже если Вы хорошо представляете, чем занимался бывший руководитель фин­
отдела, возможно, ситуация на рынке поменялась, и руководство компании намерено поставить новые задачи финансисту и ждать от него других результатов.
Составьте описание вакансии, укажите точные требования, чтоб сузить поиск.
Шаг 2. Выберите компании, из которых гипотетически
можно «схантить» специалиста
Лучше, если новый финансовый директор перейдет из компании с таким же видом
деятельности, как и у вашей. Но чтобы не сужать чрезмерно поиск, рассмотрите
и кандидатов из компаний смежной отрасли.
Шаг 3. Чтобы оценить потенциал и профессионализм
кандидата, проведите интервью по компетенциям
Предварительно составьте список компетенций с учетом пожеланий генерального
директора. Затем в ходе интервью пытайтесь установить, обладает ли кандидат
нужными профессиональными навыками. Ваша задача – понять, отвечают ли возможности кандидата требованиям компании.
Шаг 4. Проверьте кругозор претендента на должность
Широкий кругозор необходим, чтобы быстро принимать нестандартные решения,
выявлять рыночные тенденции и вовремя принимать соответствующие меры.
Этого требует современная рыночная обстановка.
Шаг 5. Удостоверьтесь, что по складу характера
претендент может быть финансовым директором
Эти люди – особого склада характера. Они должны разбираться в финансах и обладать такими личностными качествами, как въедливость и внимательность, умение быстро считать в уме, склонность к аналитической деятельности, точность.
Шаг 6. Проверьте, не требует ли кандидат слишком
высокую зарплату
Сверьтесь с рынком труда, посмотрите, сколько сейчас зарабатывают финансовые директора. Не идите на поводу у соискателя с завышенными зарплатными
требованиями. Но и не занижайте чрезмерно свое предложение. Ведь Вам нужно
предложить подходящему соискателю столько, сколько его устроит, чтобы работать с удовольствием.
20
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
Кандидат в руководители
отлично умеет себя презентовать
Как понять, какой он человек
и профес­сионал на самом деле
О чем эта статья: как понять, говорит кандидат правду или что-то скрывает; зачем
следить за движением глаз соискателя в тот момент, когда он отвечает на Ваши
вопросы; как конгруэнтность поможет понять, в чем именно претендент привирает;
о чем Вам расскажет положение рук кандидата.
Сначала поймите, как человек ведет себя, когда говорит
правду, – задайте отвлеченный вопрос о приятном
Пошутите в начале собеседования либо посетуйте на погоду и как бы для того,
чтобы перекинуться парой слов о чем-то постороннем, попросите соискателя рассказать о любимом занятии. Так как вопросы открытые, соискатель на них ответит
свободно и непринужденно, а Вы подмечайте манеру речи кандидата, его жесты,
выражение лица, проявление эмоций. Считайте это стандартом нормального поведения соискателя.
Пример
Директор по персоналу логистической компании искал финансового директора. Для этой
должности важно, чтобы человек не был склонен к вранью. Чтобы проверить это, HR-директор
избрал такую тактику. Сначала он задавал прямые простые вопросы, ответы на которые были
очевидны и следовали из резюме. HR-директор подмечал темп дыхания, реакцию зрачков, мелкой мышечной моторики человека и его общие особенности поведения. Так удалось зафиксировать «проявления правды». Потом Директор по персоналу преднамеренно ошибался и задавал
элементарные уточняющие вопросы. Благодаря таким якобы нечаянным ошибкам Директор
по персоналу изучил так называемые нет-реакции кандидата, то, как он правдиво реагирует
на неверные факты и отрицает их. После этого уже не составляло трудности определить реакцию, при которой кандидат пытался соврать или утаить какие-либо сведения о себе.
После приятного разговора ни о чем, спрашивайте
о работе, о причине увольнения
Например, начинайте расспрашивать о взаимоотношениях с коллегами, об успехах, а затем задайте вопросы и о причинах увольнения. Следите за интонациями
в голосе, за манерой говорить, за поведением и жестами кандидата. Сравните
то, что увидели в поведении человека во время разговора о работе, с тем, что
www.HR-director.ru
21
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
Старайтесь
не формулировать
вопросы так,
чтобы они
начинались
со слова
«почему?»
фиксировали, когда задавали ему нейтральные вопросы. Ес-
Потому что такие вопросы,
как правило, воспринимаются
людьми как упрек или укор либо как обвинение. Вспомните,
какие чувства Вас охватывали,
когда родители спрашивали:
«Почему ты не убрался в комнате?» У Вас было ощущение,
что Вас отчитывают, и ответ
ничего не изменит. Вопросы с «почему» и взрослых
людей подталкивают к защите,
сопротивлению, вызывают
чувство дискомфорта. А значит,
Вы не сможете раскрыть собеседника и получить достоверную информацию о нем.
ся путано и туманно, допускать оговорки и ошибки в речи, значит,
он высказывает не совсем правдивую версию, пытается скрыть
ли есть довольно существенные изменения, скажем, появилось
напряжение, кандидат стал медленнее говорить и долго думать,
пропало прежнее воодушевление, значит, можно предполагать,
что кандидат что-то скрывает.
Особое внимание обратите на то, как человек отвечает на вопрос о причинах увольнения. Если кандидат начинает выражать-
истинную причину. Даже если при этом позитивно отзывается
о бывших сослуживцах и руководстве.
Выявите конгруэнтность: гармонирует ли то,
о чем говорит кандидат, с его жестами
и эмоциями
Если человек искренен, то он расслаблен, не пытается себя чрезмерно контролировать, его жесты, позы, мимика и эмоции являются свободным продолжением того, о чем он говорит. Нет
искусственности, лишних движений, голос не дрожит. Все гармонично, и не возникает оснований не верить кандидату. Если же он
говорит одно, например, что-то позитивное, а его невербальные
сигналы свидетельствуют о другом, есть основания считать кан-
дидата «неконгруэнтным», то есть привирающим.
Признаком неискренности и лукавства могут служить и отстающие эмоции. Например, кандидат сказал Вам, что у него была
блестящая работа, и только потом, осознав, что именно сказал,
улыбнулся. Если же человек говорит правду, эмоции выражаются,
как правило, одновременно со словами.
Насторожитесь, если смысл сказанного никак не согласуется
с выражением на лице претендента на руководящую должность.
Скажем, он рассказывает о чем-то приятном – своих достижениях у предыдущего работодателя, а на лице время от времени
появляется такое выражение, будто он съел дольку лимона или
чеснока. Не исключено, что, рассказывая о достижениях, человек
вспоминает, какие сложности удалось преодолеть на пути к ним.
Пример
Кандидат подчеркнуто легко рассказывает о своем предыдущем начальнике. Из этого рассказа следует, что отношения между кандидатом и бывшим руководителем были доброжелательными и уважительными. Однако
Внимание!
Если общаясь с Вами, человек задирает подбородок,
это значит, что он испытывает
к Вам внутреннюю неприязнь
или даже злость. Хотя пытается внешне вести себя учтиво
и улыбается.
22
улыбка на лице – кривая, отстает от слов, глаза не улыбаются, оставаясь
беспристрастными. Директор по персоналу стал расспрашивать, в чем
именно выражалась доброжелательность, были ли какие-либо расхождения во взглядах, скажем, на способы реализации проекта, что вызывало
непонимание. Вопрос за вопросом, и вдруг выяснилось, что кандидат ушел
с предыдущего места из-за конфликта с руководителем, написав заявление
об увольнении по собственному желанию. Поэтому HR-директор не стал
торопиться делать предложение кандидату, решил навести о нем дополнительные справки.
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
Задавайте точные и конкретные вопросы,
наблюдайте за движением глаз
Скажем, спросите: «Бывало ли, что задание, которое давал Вам
руководитель, вызывало у Вас много негатива и злости?» Когда
кандидат будет отвечать, следите за его глазами.
Первый признак лжи – человек прячет глаза, отводит их в сторону. Почти всегда люди часто и непроизвольно моргают, если
пытаются скрыть реальную информацию о себе (если, конечно, не страдают неврологическими заболеваниями). Кроме того,
повышенное моргание может означать, что предмет разговора
неприятен кандидату, вызывает чувство психологического дискомфорта.
Но самое важное – движение глаз во время ответа на Ваши
вопросы. Существует четыре основных направления движения –
вверх, вниз, вправо, влево. Наблюдайте за соискателем и подмечайте, куда направляются его глаза. Психологи-нейролингвисты
выявили семь возможных направлений и истолковали, о чем говорит каждое движение (см. схему ниже).
Выясните, умеет
ли человек
держать паузу
Иначе говоря, дает ли он выговориться собеседнику (в его
роли Вы или менеджер по подбору) и лишь потом говорит
сам? Если кандидат умеет держать паузу, значит, он не мнителен, у него нет опасений, что
что-то пойдет не так, он не торопится словами замаскировать нечеткость своего ответа,
и ему нечего скрывать.
Следите, как жестикулирует соискатель,
как складывает руки во время собеседования
Обратите внимание на голос –
не сдавленный
ли он, когда отвечает кандидат
прикасаются к своей шее, это значит, они очень взволнованы.
Голос очень хорошо отражает
внутреннее состояние человека. Когда он пребывает
в расслабленном состоянии,
то говорит низко, задушевно,
доверительно. Если же человек
начинает лгать, то появляется
волнение (неправда – стресс
для организма), мышцы шеи
и голосовые связки напряжены.
Звуки, которые произносит
человек, сдавленные и монотонные. Это верный признак
неискренности даже если голос
низкий и бархатистый.
Если кандидат скрещивает или прячет руки, это может свидетельствовать о том, что он что-то скрывает. Но учтите, что это также
может говорить и о стеснительности человека. Как и другой жест:
когда соискатель постоянно собирает несуществующие пылинки со своей одежды. Поэтому не спешите делать вывод только
по одному такому признаку.
Есть и другие признаки. Например, если человек складывает
руки в замок, это означает, что он держит себя в руках, чтобы
не проговориться и не выдать тайну. Приблизительно об этом
же можно говорить, если Ваш собеседник трогает или чешет свой
нос, уши, иногда дотрагивается открытой ладонью до области
сердца на груди. Поглаживание себя пальцами – характерный жест
самоуспокоения у обманщика. Он как бы пытается подбодрить
себя, успокоить, прекратить думать, что ему не верят. Когда люди
Схема. О чем скажет движение глаз кандидата на собеседовании
Вверх-влево. Человек фантазирует,
придумывает события, конструирует их.
В реальности их не было.
Влево. Собеседник пытается рассказать о том, о чем не слышал, придумывает слова.
Вниз-влево. Соискатель пытается передать реальные тактильные ощущения,
о которых говорит на собеседовании.
www.HR-director.ru
Вверх-вправо. Соискатель вспоминает
реальные события и образы либо то, что
видел сам, в чем сам участвовал.
Прямо. Скорее всего кандидат внимательно слушает Вас, воспринимает
информацию, которую
Вы предоставляете.
Вправо. Кандидат пытается вспомнить события или явления и сообщить
реальные факты.
Вниз-вправо. Человек в разговоре
с Вами ведет себя открыто и говорит
о том, в чем уверен.
23
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
ПОЛУЧИТСЯ ЛИ ИЗ КАНДИДАТА
ЭФФЕКТИВНЫЙ ТОП-МЕНЕДЖЕР?
ВЫЯСНИТЕ С ПОМОЩЬЮ
МОТИВАЦИОННОГО ИНТЕРВЬЮ
Займите роль слушателя, говорите ненавязчиво.
Не давайте советов, не делайте выводов
Ваша роль в мотивационном интервью – быть наблюдателем, лишь направлять
разговор в нужное русло. Демонстрируйте свое спокойствие, ведите разговор
мягко, открыто и ненавязчиво. Ни в коем случае не давайте оценок тому, о чем
рассказывает кандидат (ни положительных, ни отрицательных). Если, к примеру, Вы сделаете такое замечание: «Получается, Вы завалили тот проект», то у соискателя возникнет естественное желание спорить с Вами или даже нагрубить
и прервать беседу.
Обязательно сопереживайте кандидату.
Но не отождествляйте себя с ним
Вы как бы «влезаете в чужую шкуру». Но не для того, чтобы оценивать поступки
другого, а чтобы понять, как человек смотрит на мир, как мыслит и чувствует.
Если же Вы станете отождествлять себя с кандидатом, то не сможете адекватно
оценить его. Часть его рассказа Вы просто не услышите, будете охвачены эмоциями и чувствами.
Поощряйте и развивайте рассуждения об ошибках,
сомнениях, беспокойствах
Во-первых, такие рассуждения могут указать Вам на то, с чем могут быть проблемы, если управленец выйдет на работу. Предположим, у него были ссоры изза низкого (как ему казалось) размера бонуса. Значит, для человека очень важна
материальная мотивация.
Во-вторых, то, что человек высказывает сомнения, правильно ли он поступил,
выражает обеспокоенность по этому поводу, говорит о том, что он почти осознает
свою проблему и готов ее решать, меняться. Развивайте разговор об ошибках и сомнениях кандидата, задавайте вопросы, проявляйте интерес. Словом, побуждайте
собеседника рассуждать и осознать проблему, а затем высказывайте позитивные
суждения по поводу сказанного им.
Пример
Кандидат: На прошлой работе было принято авторитарно руководить, распекать подчиненных.
Но меня это беспокоило.
HR: Вы не хотели так действовать? Что Вас беспокоило?
Кандидат: Я считал, что это не всегда оправданно. Можно мотивировать персонал по-другому.
HR: Как можно мотивировать, по-Вашему?
Кандидат: Поговорить и объяснить задачу, привести аргументы.
24
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Ищем и оцениваем топ-менеджера
HR: То, что Вы говорите об этом, означает, что Вы готовы вести себя подругому, изменить стиль руководства. Вы предполагаете, что прежние
методы управления, которыми Вы вынуждены были пользоваться, в нашей
компании не подойдут.
Кандидат: Да, и я считаю Ваши подходы более взвешенными.
Если кандидат болтлив или, напротив, зажат,
задайте серию закрытых вопросов
Закрытые вопросы (еще их называют дихотомическими) не предполагают развернутых ответов. Нужно отвечать только «да» или
«нет». Болтуна это ограничит, а с зажатым Вы сможете, наконец,
начать беседу. Спросите, например: «Вам приходилось запускать
стартапы?», «Сколько проектов Вы реализовали?», «У Вас какой
стиль управления?»
Кроме того, закрытые вопросы помогут уточнить, правильно
ли Вы поняли кандидата: «Ваш годовой бонус составлял 200%
от оклада?», «Вы работали в той компании пять лет?»
Применяйте отражающее слушание – вопрос
в форме утверждения
Это нужно, чтобы показать кандидату – Вы его слушаете. Время
от времени повторяйте некоторые фразы кандидата или переформулируйте часть того, что он сказал. Произнесите это ровным
тоном, понижая интонацию в конце, иначе говоря, в форме утверждения, а не вопроса. С одной стороны, Вы как бы зондируете,
правильно ли поняли собеседника, с другой – выражаете заинтересованность, подталкиваете его к дальнейшим рассуждениям.
Чтобы переходить к новым темам,
используйте подытоживание
Вы обобщаете все сказанное и переходите к обсуждению другой
темы. Используйте такие фразы: «Таким образом, …», «Если я правильно Вас понял, …», «Итак, Вы планируете…» Так Вы поможете
кандидату оценить свой опыт, осознать проблемы, увидеть потенциал.
Если кандидат перебивает Вас, спорит,
раздражается, используйте технику
отражения
Эта техника поможет также в других случаях, когда кандидат сопротивляется: проявляет невнимательность, пропускает или игнорирует Ваши вопросы, упорно отрицает очевидные, казалось
бы, факты, несерьезно относится к разговору, поверхностно шутит или перескакивает с одной темы на другую. Ответы типа «да,
но…» – тоже признак сопротивления. Кандидат вроде бы соглашается с Вами, но находит контраргументы.
Чтобы правильно среагировать на сопротивление и избежать
конфликта, применяйте технику отражения. Есть шесть разновидностей этой техники. Они – на поле справа.
www.HR-director.ru
Шесть вариантов
техники
отражения
Техника 1. Простое отражение. Вы повторяете то, что
сказал кандидат спокойным
нейтральным тоном.
Техника 2. Усиленное отражение. Повторите сказанное кандидатом, но чуть-чуть
преувеличьте смысл. Только
без сарказма или издевки.
Техника 3. Смещение фокуса. Вы переключаете внимание
человека с негатива на более
спокойную тему.
Техника 4. Согласие со смещением. Вы соглашаетесь
с кандидатом, но немного
смещаете при этом акцент.
Например: «Вы сказали, что
Вас призывали быть человечнее с сотрудниками. Думаю,
это проблема не только Ваша,
а всех управленцев в России».
Техника 5. Превратить негативную фразу, сказанную
кандидатом, в позитивную
(рефрейминг). Для отрицательного опыта, о котором
говорил кандидат, Вы предлагаете положительное объяснение (подробнее читайте в № 1,
2011 и на e.HR-director.ru).
Техника 6. Неожиданно принять сторону собеседника.
Вы вдруг соглашаетесь с тем,
что говорит Ваш собеседник,
хотя очевидно, что фраза негативная или сказана в пику Вашим рассуждениям. Кандидат
оценит собственные установки,
захочет их изменить.
25
Подбор персонала
Особый случай
Появился кандидат, у которого
опыта больше, чем нужно
Рассматривать его или нет, брать
или не брать на работу?
О чем статья: следовать ли расхожему правилу – если квалификация у кандидата существенно выше, чем требуется Вам, то лучше не брать его на работу; как убедиться,
что соискатель осознанно идет на более низкую позицию, не будет испытывать разочарований, подсиживать своего начальника; какую маленькую провокацию учинить
во время собеседования с таким претендентом и для чего.
Если даже кандидат скоро уйдет, возможно, он успеет
принести пользу компании
Ведь обучать его не нужно – он сам способен обучить Ваших сотрудников. Затрат
никаких, а новые знания и навыки есть. Даже если человек проработает в компании не больше года. Так что не стоит опасаться, что он может быстро уйти.
Пример
В небольшую туристическую фирму Санкт-Петербурга приняли специалиста по взаимодействию
с сетями зарубежных отелей в местах массового отдыха. Специалист раньше работал в крупной компании-туроператоре, но в конце 2009 года попал под сокращение, так как из-за кризиса
ее доходы заметно уменьшились. В мелкой турфирме специалист, впрочем, проработал недолго – в начале 2011 года, когда кризис отступил, и турбизнес стал восстанавливаться, вернулся
в свою прежнюю компанию. И все же за тот год, пока специалист работал в мелкой турфирме,
она получила новые выгодные контракты с зарубежными отелями и смогла увеличить прибыль
на 20%. Все это благодаря связям, которые были у специалиста, его умению вести переговоры.
Примите на работу, но заключите договор, что сотрудник
отработает не менее двух лет
На эти два года поставьте задачи, поручите проект. Оговорите, что сотрудник должен завершить проект за два года. Если уйдет раньше, то лишится итогового бонуса
в полном размере или, скажем, на 50%. Это стимулирует его работать у Вас дольше.
Возможно, ранее сотрудник занимал свою высокую
должность вынужденно
В некоторых компаниях профессиональных сотрудников в директивном порядке,
не спрашивая согласия, назначают на руководящие позиции. Хотя сами сотрудники
26
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Особый случай
вовсе не стремились к этому. Следовательно, сотрудник, вполне
возможно, на самом деле не обладает необходимыми личностными качествами. И искренне не хочет быть управленцем.
Убедитесь, что человек не стремится стать
руководителем и не имеет таких качеств
Сделать это можно с помощью тестирования. Например, с помо-
щью теста МАЙЕРС-БРИГГС Вы определите, есть ли у человека
установка на карьерный рост. А с помощью теста, разработанного
отечественными психологами Николаем ФЕТИСКИНЫМ, Владимиром КОЗЛОВЫМ и Геннадием МАНУЙЛОВЫМ, выявите,
.
обладает ли человек лидерскими качествами
*
Маленькая провокация: скажите кандидату,
что в другом отделе есть более статусная
вакансия
Сделайте это после того, как Вы уже договорились, что он выходит на предложенную ранее не такую высокую должность.
Смотрите, как среагирует соискатель. Если быстро согласится
на другую вакансию, значит, у него на самом деле мотивация
на то, чтобы быть управленцем.
Берите человека, только если сможете
давать ему сложные и интересные проекты
Возлагайте на него решение срочных и очень важных для компании серьезных задач, с которыми не справятся уже имеющиеся штатные сотрудники. Поручайте интересные и одновременно сложные проекты, а также обеспечьте всем необходимым
для их реализации. Но предложите план развития в компании,
карьерные перспективы. Если нет возможности все это предоставить в обозримой перспективе, лучше не берите сотрудника.
Типичные опасения рекрутеров
по поводу слишком опытного
кандидата
– раньше занимал руководя­
щую должность, попытается
занять и сейчас, что приведет
к конфликтам; – психологически не сможет
работать в роли подчиненного,
будет порой демонстрировать
свою независимость, что ос­
ложнит работу;
– имея большой профес­
сиональный опыт, будет иногда
критиковать действия своего
руководителя, что испортит
обстановку в коллективе;
– будет плохо работать,
рассматривая должность
рядового сотрудника как воз­
можность передохнуть;
– работа будет не интересна,
так как он ее перерос.
Посмотрите, потянете ли по зарплате,
уточните, кто будет руководителем
сотрудника, выявите мотивы
Основной вопрос – соответствуют ли зарплатные ожидания бюджету вакансии. Если нет, значит, повод для размышления просто
отсутствует. Если да, это хорошая причина уделить такому кандидату чуть больше времени. По мнению Александра НАУМОВА,
независимого эксперта по подбору IT-специалистов и руководителей, важно выявить истинные мотивы человека – почему
он решил прийти к Вам, чего ждет от работы в компании. Лучший
способ для этого – неструктурированное интервью с проективными вопросами. Но прежде чем принять окончательное решение,
посмотрите, кто будет непосредственным руководителем этого высококлассного специалиста. Достаточно ли этот менеджер
компетентен, чтобы мотивировать и управлять подчиненным
с избыточной квалификацией? Ответ «Да» будет означать, что
у вашей компании появятся новые возможности для развития.
www.HR-director.ru
*
Образцы тестов на про­
верку лидерских качеств
МАЙЕРС-БРИГГС и ФЕТИСКИ­
НА-КОЗЛОВА-МАНУЙЛОВА
смотрите на нашем сайте
www . HR - director . ru/files
27
Подбор персонала
Особый случай
Стартап: как подобрать людей?
Искать спецов или энтузиастов?
Проверяйте, сможет ли человек
работать на будущее
О чем эта статья: все ли сотрудники нового проекта должны быть энергичными
и активными, лидерами по сути; какой сотрудник не будет упрекать Вас, если стартап
закончится неудачно; как определить, действительно ли кандидат профессионал, а его
энтузиазм не исчезнет через неделю работы; что станет сигналом – человек готов сейчас трудиться напряженно и за небольшие деньги, чтобы завершить проект.
Если стартап должен выдать продукт, для которого
рынок уже существует, берите профессионалов
Например, квалифицированных производственников, способных наладить выпуск
продукта, и высококлассных маркетологов, которые в состоянии его продвинуть.
Продукт должен быть выполнен на уровне. Иначе не выдержит конкуренции.
Подбирайте не только лидеров! Нужны и хорошие исполнители.
Если планируется выпустить принципиально новый
продукт (услугу), ищите энтузиастов
Ведь продукт надо будет потом активно продвигать, да и развивать, усовершенствовать. Профессионализм тоже необходим. Но требуются также амбициозность,
увлеченность проектом, готовность осваивать новые сферы, быть первопроходцем.
Пример
Проект Groupon в Америке в 2008 году запустили студенты и выпускники вуза. До этого не существовало ресурсов в Интернете, предоставляющих скидки: пользователь распечатывает купон,
предъявляет его продавцу товаров или услуг, делает покупку по низкой цене. Студенты не только
создавали сайт, но и убеждали администрацию магазинов, кафе, ресторанов в том, что участвовать в такой программе для них выгодно. Словом, работали сутками. Однажды один из производителей одежды, согласившись предоставить скидку в 50%, за сутки получил выручку в 11
миллионов долларов. Об этом написали в прессе, дела у стартапа пошли в гору.
Нужны те, кто не боится провала, уверен в себе
как профессионал
Словом, Вам нужно найти соискателей, которые знают, что смогут найти работу,
если стартап не удастся. Чтобы выяснить, так ли это, задайте кандидату вопросы:
28
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Особый случай
«Вы готовы к сложностям и к возможной неудаче?», «Что Вы будете чувствовать, если поймете, что не достигли целей и проект
провалился?» Если кандидат отвечает неуверенно, то скорее всего
боится неудачи. Не спешите брать его в стартап.
Действительно ли кандидат опытен
и профессионален?
Опишите кратко, что за продукт предстоит создать. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию
проекта, какие задачи ему придется выполнять. По ответам
Вы поймете, насколько кандидат разбирается в предмете.
Подбирайте в стартап людей с одинаковыми
биоритмами, похожими взглядами
на жизнь и вкусами
Ведь времени на привыкание и притирку у сотрудников нет. Нужно сразу слаженно работать в команде. Поэтому у них должна
быть высокая активность в одно и то же время суток, возможно,
похожее отношение к жизни, привычки и предпочтения. Проверьте, склонны ли сотрудники действовать слаженно, а не тихо
в одиночку. К примеру, попросите описать распорядок дня в офисе на предыдущем месте работы, правила поведения, общения
и взаимодействия между сотрудниками. По ответам Вам сразу
станет ясно, что человеку близко, а что чуждо.
Предупреждайте, что придется выполнять
несколько функций, и смотрите на реакцию
Например, говорите кандидатам, что придется выполнять и секретарские функции, и обязанности маркетолога, и частично менеджера по продажам. Либо заниматься и логистикой, и размещать заказы на производстве, и контактировать с поставщиками
и заказчиками. Если претендента зажигает сама возможность
начинать бизнес с нуля, то необходимость быть многостаночником его не остановит. Иначе не берите его в проект.
Выясняйте, готов ли кандидат работать
сейчас напряженно и за небольшие деньги
ради будущего
Иначе говоря, способен ли сотрудник в первое время (а оно может
растянуться на год) буквально пахать ради более привлекательного финансового положения в будущем. Ведь вначале стартап
не приносит большой прибыли, штата сотрудников нет – надо
напрягаться, не получая за это должного вознаграждения.
Чем завлечь сотрудников в стартап?
Стать собственником предприятия, получить пакет его акций,
играть ключевую роль и сделать хорошую карьеру, получить хорошую премию по результатам работы через полгода-год (когда
завершится проект или его часть).
www.HR-director.ru
В стартап достаточно пригласить
одного-двух профессионалов
Остальные могут быть неофитами – молодыми специалистами, не имеющими
профессиональной подготовки, но хорошо вливающимися
в процесс, энергичными,
готовыми учиться.
В стартапе можно
использовать
и тех, кто привык
работать «от сих
до сих»
Эти люди должны быть узкими
специалистами, досконально
знающими свое дело и способными быть полезными даже
притом, что работают строго
по часам. Назначьте их экспертами на отдельные направления работы. Пусть они следят,
так ли работают другие, советуют, что и как лучше сделать,
предостерегают от ошибок.
Где искать
подходящих
кандидатов?
1. Спрашивайте у знакомых
топ-менеджеров, директоров
кадровых агентств, не порекомендуют ли они кого-то.
2. Обратитесь к хедхантерам.
3. «Побродите» в соцсетях.
На своих страницах люди
рассказывают об участии
в стартап-проектах.
4. Рекрутируйте молодежь
из бизнес-инкубаторов.
5. Возьмите сотрудников
«в кредит» в кадровом агентстве, которое разрабатывает
предложения для стартапов.
29
Подбор персонала
Особый случай
Ничего не остается:
переманиваем сотрудника
из другой компании
Как выйти на него, что ему
обещать, чтобы привлечь
О чем эта статья: как, позвонив в компанию, из которой хотите переманить сотрудника, добиться, чтобы Вас соединили с этим сотрудником и дали поговорить; как
узнать у секретаря другой компании ФИО и должность специалиста, которого Вы
намерены переманить; зачем просить человека, которого Вы рассматриваете в качестве возможного будущего сотрудника, провести семинар или встречу в вашей
компании.
Привлеките на помощь сотрудников или соискателей,
которые работали в компании, откуда хотите переманить
человека
Попросите таких соискателей и работников оказать Вам помощь – связаться с ценным сотрудником, которого хотите переманить из другой компании, рассказать ему
о вашей компании, порекомендовать ее ему. Если Вы видите, что соискатель или
Ваш штатный сотрудник без энтузиазма отнесся к такой просьбе, то заинтересуйте
его. Скажем, пообещайте премию, либо в приоритетном порядке рассмотреть кандидатуру соискателя или включить его во внешний кадровый резерв на будущее.
Найдите кандидата в соцсети и раскройте карты
Например, в Linkedln для этого можно использовать кнопку «Отправить in-mail
участнику». Напишите человеку в личную ленту, что его Вам порекомендовали как
профессионала экстра-класса, и Вы хотели бы узнать, насколько может заинтересовать его предложение о смене работы и новые перспективы. Обрисуйте условия.
Затем просите у него номер мобильного телефона и продолжайте общение уже
в другом формате – после работы или на нейтральной территории, скажем, в кафе.
Если же кандидат ответит отказом, спросите, кого он мог бы порекомендовать.
Придумайте легенду, звоните в компанию, выходите
на нужного человека и делайте предложение
Легенда – это придуманный Вами повод для звонка в ту компанию, из которой Вы
хотите заполучить ценного кадра. Если нужно, чтобы Вас соединили с ним, выдай-
30
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Особый случай
те себя, например, за крупного клиента (заказчика, покупателя)
и скажите, что хотите приобрести крупную партию продукции,
но Вам нужно уточнить некоторые нюансы. Можете даже сразу
задать пару вопросов по продукту, по расценкам. После этого
Вас переключат на управленца, который владеет информацией.
Диаграмма.
Как HR-менеджеры
относятся к перемани­
ванию сотрудников
из других фирм?
5%
Пример
Чтобы переманить к себе в компанию инженера от конкурентов, HR-дирек­
тор строительной компании позвонил в конкурирующую фирму и выдал
15%
49%
себя за представителя кадрового агентства. Предложил некоторое время
подбирать персонал (прорабов, мастеров, рабочих) для фирмы бесплатно –
для раскрутки агентства. Затем Директор по персоналу попросил соединить с человеком, с которым можно обсудить, какие именно вакансии есть
31%
в фирме, какими профессиональными навыками должны обладать кандидаты. Через минуту Директор по персоналу уже говорил с инженером: назвал
компанию, в которой работает, и обрисовал истинную цель звонка, описал,
какие выгоды предоставляет компания, и дал время подумать. Перезвонил
через два дня. Через месяц в компании появился новый инженер.
Чтобы оценить профессионализм кандидата,
попросите специалиста компании
побеседовать с ним
Специалист вашей компании тоже выступит в роли представителя крупного клиента той фирмы, в которой работает нужный
человек. Пусть Ваш специалист задаст вопросы по существу. Сотрудник на том конце провода поймет, что с ним общается компетентный человек, и вряд ли прервет разговор. Вы же сидите
рядом и слушайте, как идет разговор. Так Вы составите представление о кандидате – насколько он профессионален, какие
у него личностные качества.
Если нужно узнать имя кандидата, позвоните
и попросите ФИО для пригласительного
на конференцию
Позвоните в компанию, из которой Вы хотите переманить специалиста, и представьтесь, скажем, организатором конференции либо выставки-ярмарки. Тема мероприятия должна соответствовать профилю деятельности этого специалиста. Затем
пусть Ваш подчиненный скажет, что хочет пригласить на выставку
или конференцию специалиста, и назовет его должность. А потом
добавит, что нужны фамилия, имя и отчество человека, чтобы
оформить на него пригласительный билет. Этот билет будет пропуском на ярмарку.
Попросите кандидата провести у вас семинар
для сотрудников или профессиональную
встречу
Наверняка, такое предложение заинтересует профессионала другой компании. Вы же увидите, каков кандидат, так сказать, в дейwww.HR-director.ru
считаю, это противоречит
правилам приличия и нормам
морали
прибегаю
к такому методу в случае
крайней необходимости
рынок есть рынок: кто
больше платит, у того и лучшие
специалисты
это не имеет
отношения к морали: если
сотрудник переходит к вам,
значит, ваша фирма лучше
Опрос проведен на сайте
www.HR-director.ru
В крайнем случае
действуйте решительно – запишитесь на прием
к кандидату
Скажите, что Вы – представитель потенциального клиента,
попросите секретаря записать
Вас на прием к начальнику.
А когда окажетесь в кабинете,
прямо и откровенно расскажите, кто Вы и зачем пришли.
Человек будет сильно изумлен,
но наверняка оценит Ваши
изобретательность и смелость.
Предложите встретиться еще
раз на нейтральной территории и подробнее обсудить
Ваше предложение.
31
Подбор персонала
Особый случай
Если переманиваете опытных
sales-менеджеров,
обещайте более
высокий доход,
а не оклад
Фиксированный оклад может
быть одинаковым в разных
компаниях. А отличаются они
друг от друга размером процентов. Скажем, и в вашей
организации, и у конкурентов
оклад составляет 20 тысяч
рублей. Но при этом у Вас
менеджеры по продажам
получают в итоге 35–40 тысяч,
а у конкурентов – 30–35 тысяч
рублей. Именно это преимущество и подчеркивайте! Указывайте в объявлениях о вакансии менеджера по продажам
не оклад, а общий доход.
ствии: как он общается с людьми, насколько грамотна его речь,
умеет ли он доходчиво объяснить сложные вещи, достаточно ли он
профессионален. Разумеется, на встречу или на семинар пригласите тех, кто разбирается в вопросе и кто будет работать с кандидатом, если он придет в компанию. Благодаря такому контакту Вы
расположите человека к себе, присмотритесь к нему и оцените.
Когда сделаете предложение о работе, кандидат спокойно, без
лишних волнений, воспримет его и сможет все обдумать.
Обещайте свободу действий и минимум
контроля, зарубежные командировки
Это актуально в том случае, если переманиваете топ-менеджера.
Для этого человека важно самореализоваться, воплотить масштабные планы в жизнь. Это невозможно без свободы действий.
Пример
Когда Энцо ФЕРРАРИ организовал свою автомобильную компанию и решил
выпустить машину, которой не было аналогов, то пригласил к себе известного конструктора Витторио ЯНО. В то время он работал в крупном
автоконцерне. Казалось бы, переходить в стартап, где зарплата даже немного ниже, конструктору нет смысла. Но ФЕРРАРИ, зная, что специалист
не может реализовать свои идеи в автоконцерне с характерной для крупных
компаний процедурой согласований и утверждений, обещал ему полную
Выйдите на контакт с родственниками кандидата
и объясните им,
что он получит,
если перейдет
в вашу компанию
Через друзей и сослуживцев
специалиста выйдите на родственников кандидата. Свяжитесь с ними и расскажите им,
какие условия труда и соцпакет
собираетесь предложить.
Скажем, то, что компания
предоставляет ДМС для двух
членов семьи, путевку ребенку
в оздоровительный лагерь
летом. Заметьте: сам сотрудник сможет пройти стажировку
за рубежом и повысить свою
квалификацию. Если в ходе
беседы Вам удастся сделать
своим сторонником жену или
родителей кандидата, возможно, скоро он перейдет к Вам.
32
свободу действий и минимум контроля. «Делай, что считаешь нужным!
Разъезжай по командировкам за границу! Главное – выдай что-нибудь особенное», – сказал ему ФЕРРАРИ. И конструктор не смог устоять – перешел
к бизнесмену. Из этого, как мы знаем, получилось только хорошее.
Выйдите на нужного кандидата
через клиентов, с которыми он работает
Это особенно легко, если клиентом и кандидата, и вашей компании является одно и то же лицо. Попросите представителя
фирмы-клиента довести до кандидата информацию о вакансии
в вашей компании, а при возможности, и организовать разговор
или встречу с ним. Взамен за это предоставьте клиенту скидку
на продукцию вашей компании (10% при заказе от 100 (1000)
единиц) либо организуйте доставку груза за свой счет (сам груз
клиент оплатит). Это стоит того, если переманив кандидата,
Вы получите вместе с ним и целую базу новых клиентов.
Если кандидат сомневается, пригласите
его на оплачиваемую стажировку в вашей
компании
Это позволит ему присмотреться к вашей компании, понять, подходит ли она ему. Он поработает у вас, не заключая трудового
договора, а у текущего работодателя будет числиться в отпуске.
Желательно, чтобы период стажировки не превышал двух недель – этого достаточно, чтобы составить представление о компании и о работе.
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Особый случай
Нужно много специалистов,
а в своем городе их не найти
Ищем в других регионах.
Как и чем привлекать кандидатов
О чем эта статья: где размещать объявления о вакансии, чтобы их заметили в других регионах; зачем оформлять страховку в двух городах и как это поможет в подборе сотрудников из другой области, края или республики; где и как проводить собеседования с кандидатами; стоит ли искать тех, кто почти полностью соответствует
Вашим требованиям, и какими из этих требований можно пожертвовать.
Посмотрите, какие зарплаты, соцпакеты на рынке труда
в регионах, где собираетесь искать специалистов
Оклады и соцпакеты там могут сильно различаться, так как в каждой области,
в крае, республике свой уровень деловой активности, состояние промышленности
и экономики. Если сможете предлагать такую зарплату и такие условия работы,
которые не просто не хуже, а даже немного лучше, чем те, что предоставляют
сотрудникам местные организации, то быстро укомплектуете штат.
Выясните, на каких сайтах в регионах ищут работу,
и разместите там объявления о вакансии
В названии таких сайтов указывается обычно цифровой номер региона – тот же,
что используется на автомобильных номерах и в налоговых декларациях. Например, в Самаре – 63.ru/job, в Челябинске – 74.ru/job, в Рязани – 62.ru/job.
Пример
Рекрутер столичной строительной компании, которая возводит объекты и в регионах России,
искал инженера в Екатеринбурге. На объявление о вакансии, размещенное на hh.ru две недели
назад, пришло лишь пять резюме. Все претенденты проживали в Москве, но хотели бы поехать
поработать в Екатеринбург. Правда, требовали более высокий оклад и лучший соцпакет. Тогда
рекрутер нашел работные сайты в Екатеринбурге, выбрал два – e1.ru, rabota66.ru – и разместил
объявление о вакансии там. Уже через неделю инженера подобрали.
Не забывайте про сайт avito.ru. Баннер на mail.ru
В регионах сайт avito.ru используют не только для обмена вещами или для продажи/покупки товаров, но и для поиска работы. На вакансии обычно приходит
много откликов. Баннер с информацией о вакансиях на mail.ru – недешевое
www.HR-director.ru
33
Подбор персонала
Особый случай
Совет
Если ищете кандидатов
в других регионах, в объявлении о вакансии кроме общих
требований сразу укажите, что
Вам нужны кандидаты, готовые
к релокации. А компания берет
на себя хлопоты по переезду,
обеспечивает проживание.
удовольствие. Но затраты оправданы: баннер увидит множество
людей, и кто-то, возможно, согласится на переезд.
Пустите бегущую строку на региональных
телеканалах
Лучше пустите ее в прайм-тайм – в то время, когда обычно у экранов телевизоров находится больше всего зрителей. Даже если сам
специалист, который Вам подошел бы, не увидит объявление, его
заметит, предположим, жена, и предложит пройти собеседование.
Вступайте в соцсетях в профсообщества,
из которых нужен кандидат
Например, в соцсети ВКонтакте есть сообщество программистов
С++. Его можно найти по ссылке http://vk.com/club432. Там более
30 тысяч участников .
*
Оформляйте двойную медстраховку –
и в родном городе специалиста, и в том,
где он работает
*
Как связаться с нужными
специалистами в соцсетях
и сделать предложение о работе, см. на стр. 13.
Тогда сотрудник сможет получать медицинскую помощь и в том,
и в другом городе. Возможно, придется оформить две разные
страховки в разных городах. Попросите сотрудника передать все
документы, необходимые для оформления страховки в его городе,
в страховую компанию. Потом пусть заберет полис.
Собеседования проводите по Skype, в холле
гостиницы, итоговое – в офисе компании
Первичные собеседования по телефону или Skype позволят Вам
услышать и увидеть кандидатов, оценить, способны ли они фор-
Если желающих переезжать мало, Создайте специализированные центры
в регионах, где проблема с работой особенно остра. В таком регионе у Вас будет надеж-
удаленным сотрудникам в местное отделение банка.
И проблем с этим не будет.
ный приток кандидатов. А специалисты центра будут
рассказывать кандидатам о самой работе, об условиях,
которые предлагаются, о бонусах и корпоративных
правилах. Кроме того, в центре можно организовать
Выложите тесты и кейсы на сайт, чтобы оценивать кандидатов дистанционно.
И на самодисциплину. Попросите кандидатов
выполнить тесты дистанционно. Вы, во-первых, про-
и проводить обучение надомных сотрудников, аттестовывать/оценивать их работу
за полгода/год.
верите, владеют ли они навыками работы
на компьютере, уверенно ли чувствуют себя
в Интернете. Во-вторых, Вы исключите вероятность,
Заключите договор с региональным банком
на обслуживание зарплатных карт сотрудников. Тогда сможете перечислять заработную плату
что менеджер по подбору забудет дать соискателю
какой-нибудь тест, как это часто случается, когда
собеседования проводятся очно. А чтобы проверить,
склонен ли человек к самоорганизации, ответственный
34
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Особый случай
мулировать мысли и общаться. С теми, кто пройдет первичный
отбор, HR-менеджер может побеседовать в холле или в кафе гостиницы. На окончательном этапе приглашайте наиболее подходящих соискателей в офис компании. Придется оплатить проезд.
Смиритесь с тем, что в профессиональном
смысле кандидаты не идеальны.
Проверяйте мотивацию
Профессионалов, которые бы на 100% подходили вам, Вы вряд ли
найдете. Поэтому закрывайте глаза на некоторые изъяны в профессиональной подготовке. Смотрите, есть ли у кандидата желание узнавать новое и развиваться, достигать более серьезных
результатов. Чтобы выявить, чем руководствуется сотрудник,
готовый к переезду, проведите проективное интервью.
Пример
Торгово-производственная компания подбирала руководителей сразу
для пяти новых филиалов в разных регионах. HR-директор поручил рекрутерам отправлять кандидатам, резюме которых оказались привлекательнее
других, три вопроса и просил кратко ответить на них письменно. Вопросы
такие: «Почему, по-Вашему, некоторые сотрудники работают успешнее
других?», «Что обычно вызывает наибольшее недовольство у сотрудников?»,
«Зачем люди приходят в нашу компанию? Ваши предположения». Ответ
на первый вопрос давал представление, что в принципе мотивирует человека. Если он говорил о стремлении людей самореализоваться и заодно улучшить финансовое положение, то это было хорошим знаком. Второй вопрос
выявлял уровень конфликтности и способности согласовывать личные цели
и производственные. А ответ на третий вопрос показывал, чем руководствуется человек, желая переехать в другой город и работать в компании.
На своей странице
в соцсети укажите, что материально поощрите всех,
кто порекомендует специалистов
Обычно такое вознаграждение
компании выплачивают только
своим штатным сотрудникам,
которые смогли привести коголибо из знакомых или друзей
в компанию. Но если Вы ищете
специалистов в других регионах, вряд ли стоит полагаться
лишь на помощь штатных сотрудников. Поэтому обещайте
вознаграждение любому, кто
сообщит Вам ФИО и контакты
человека, способного работать
у Вас. Если возьмете специалиста, платите рекомендателю некую сумму сразу (от 1000
рублей), а когда специалист
пройдет испытательный срок,
можете начислить рекомендателю еще 5–10% от оклада
специалиста. У Вас появится
немало добровольных помощников в поиске новичков.
ищите сотрудников на удаленную работу
ли он, предлагайте кандидатам пройти тест
УСК (уровень субъективного контроля). Это современный вариант опросника американского психолога Джулиана РОТТЕРА (сам тест, а также ключ к нему
смотрите на сайте www.HR-director.ru/files).
ков и качества, то продемонстрируете, что компания
ведет с сотрудниками открытую игру.
Давайте ссылку на сайт компании, покажите там, как рассчитывается зарплата. Люди,
могут быть и другие бенефиты, например, обучение
за счет компании, свободный график. Пусть
которым предлагают работать дистанционно, боятся,
что их обманут – не возместят расходы на Интернет
и связь, не заплатят ни копейки. Указывая сайт компании, Вы повысите доверие к ней. А если еще покажете
там же, на сайте, механизм расчета зарплаты, приведете расценки, обрисуете, как она может зависеть от сро-
менеджеры по подбору обращают внимание кандидатов на это. Часто они в телефонных беседах спрашивают: «А Вы точно деньги заплатите?», «А не надо
платить за оформление и обучение?» Попросите Ваших
рекрутеров спокойно реагировать на такие вопросы,
терпеливо объяснять, за что кандидат получает деньги.
www.HR-director.ru
Введите компенсацию за Интернет и другие
бенефиты, говорите о них на собеседовании. Кроме оплаты Интернета (полной или частичной),
35
Подбор персонала
Работа над ошибками
Постоянно открываются одни
и те же вакансии
Вероятно, в подборе есть
ошибки. Какие и как исправить?
О чем эта статья: какие недоработки, допускаемые в процессе подбора персонала,
приводят к тому, что в компанию приходят не те, кто нужен; действительно ли можно
брать на работу не совсем подходящих кандидатов, а потом адаптировать и обучить
их, довести «до кондиции»; из-за каких личных особенностей рекрутеры ошибаются
в выборе тех, кого следует пригласить на работу.
Неверные решения из-за профессиональных недоработок
Ошибка 1. Четко определены только профессиональные требования к кандидатам. А нужные личностные характеристики не указываются. В результате упуска-
ются кандидаты, которые после небольшого обучения могут оказаться настоящей
находкой для компании. В коллектив попадают неуживчивые и конфликтные профессионалы-одиночки, которые становятся проблемой для всей рабочей команды.
Как избежать: добавьте в форму заявки на поиск отдельную графу: «Личностные
качества и характеристики». Требуйте, чтобы линейные руководители ее заполняли.
Ошибка 2. Рекомендации не проверяются и не анализируются. Обычно соис-
катели называют только тех рекомендателей, которые могут показать их с лучшей
стороны. Посмотрите, кем были рекомендатели для соискателя. Если подчиненными, то вряд ли Вы получите адекватную оценку кандидата как подчиненного.
Гораздо лучше услышать бывшего руководителя соискателя.
Как избежать: следите за тем, что говорят рекомендатели о кандидате и почему.
Попытайтесь понять, где преувеличение, а где правда (подробнее см. на стр. 46).
Ошибка 3. Рекрутер усиленно покупает сотрудника, а не продает компанию.
В итоге кандидату обещают «золотые горы» и фактически уговаривают выйти
на работу. Но Вам нужен сотрудник, который захочет работать у Вас сам!
Как избежать: попросите рекрутера ненавязчиво презентовать компанию. Пусть
он честно расскажет о бизнесе, ответит на вопросы.
Ошибка 4. Кандидатов оценивают только с помощью тестов. Нельзя ограни-
чиваться только ими. Они не дадут всестороннего представления о кандидате
и о его личностных качествах.
36
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Работа над ошибками
Как избежать: введите для рекрутеров правило – проводить
помимо тестирования несколько собеседований с соискателем.
Пусть рекрутер постарается создать доброжелательную атмосферу. Благодаря этому кандидат полностью «раскроется», а интервьюер получит всестороннюю и объективную информацию.
Действия, совершаемые под влиянием
внешних обстоятельств
Ошибка 1. Берем человека от отчаяния: «Все равно нет такого,
который нужен». Рекрутер показал много кандидатов, но среди
них нет «идеальных». В результате принимают лучшего из «неплохих». И нередко такой сотрудник уходит сам через короткое
время либо его увольняют.
Как избежать: следовать двум правилам. Первое: если Вы уверены, что требования к соискателям вполне адекватны, не принимайте решение о найме от отчаяния! Лучше оформите какого-либо специалиста на время, привлекайте фрилансеров и продолжайте поиск. Второе: если есть подозрения, что требования
завышены, подкорректируйте их. Оцените вместе с рекрутером
и руководителем подразделения, какие из требований можно
упразднить, где возможен компромисс между требованиями работодателя и реальностью. Оговорите это очень тщательно.
Схема. Типичные
ошибки при найме
из-за особеннос­
тей восприятия
кандидатов рекрутером
Гало-эффект
Рекрутер заметил два-три ярких
качества у кандидата и судит
по ним о кандидате вообще – его
характере и о самых разных
навыках, включая профес­
сиональные. Но надо выявлять
разные качества и учитывать их
в комплексе
Контрасты
К примеру, ранее перед рекрутером прошли три очень слабых
кандидата. Четвертый был чуть
лучше, но на фоне предыдущих
показался отличным
Пример
Когда HR-департамент приступил к поиску персонального ассистента для ге-
Стереотипы
нерального директора, то в объявлении о вакансии в разделе «Требования
Вы полагаете: все, кто плохо
рассказывают о себе, делают
лишние движения, волнуются,
отводят глаза в сторону, врут.
Таким кандидатам надо отказывать. Но это неправильно.
Проверьте сведения, указанные
в резюме
к кандидату» указали: свободное владение тремя иностранными языками, ненормированный график работы, командировки до 80% от общего рабочего времени.
После долгих бесплодных попыток найти такого человека поняли: это невозможно. Нужно разделить функции и нанять двух разных специалистов: переводчика
и секретаря. И когда так сделали, проблема была решена.
Ошибка 2. Полагаем, что подучим кандидата, мотивируем,
и получится такой работник, который нужен. Это бывает в тех
случаях, когда рекрутер нашел профессионала своего дела, но тот
требует особых условий. Скажем, хочет работать по гибкому графику или по ночам (типичное явление среди «креативщиков»).
Как избежать: исходите из того, что менять привычки людей
очень сложно. Попросите руководителя подразделения, куда
ищете сотрудника, решить, готова ли компания идти на компромисс и терпеть капризы талантливых сотрудников. Если да, можно уступить. Если нет, лучше продолжить поиски.
Поспешные суждения
Ошибка 3. Кто-то из руководства компании попросил принять
человека на работу. Как говорится, по знакомству, – «темную
Ошибка сходства
лошадку», о качествах которой Вы не знаете или, что еще хуже,
знаете, что они недостаточны. Но отказать сложно.
Как избежать: разберитесь, какими навыками и знаниями обладает протеже руководителя. Иногда случается, что «сверху»
www.HR-director.ru
Рекрутер делает вывод о кандидате по первому впечатлению,
составленному в первые минуты
разговора. Лучше наблюдать
за кандидатом в течение всего
собеседования и на основании
этого делать выводы
Манера отдавать предпочтение,
тем, кто похож на самого рекрутера по характеру, взглядам, темпераменту. Можно очень сильно
ошибиться!
37
Подбор персонала
Работа над ошибками
Заблуждение
рекрутеров:
кто хорошо
рассказывает,
тот и хороший
специалист
Менеджерам по подбору самим легче общаться с человеком, который умеет хорошо
излагать свои мысли, красочно
рассказать о себе и своем
профессиональном опыте,
то есть «подать себя». Такого
соискателя рекрутеры склонны
и оценивать выше. Но это
не всегда правильно. Предположим, нужно найти двух инженеров-строителей. Вы нашли и представили кандидатов,
а гендиректор их завернул
с формулировкой «недостаточно профессиональны».
Оказалось, ошибка в том, что
Вы оцениваете кандидатов
больше по навыкам самопрезентации, а не по профессиональным качествам. То есть
отбираете тех, кого легче оценить. Приучайте себя работать
и с неудобными кандидатами,
которые выражаются сбивчиво
и не умеют представить себя.
Их надо уметь разговорить
и верно оценить.
рекомендуют действительно талантливых специалистов. Если же это не Ваш случай, поговорите с шефом. Объясните, что
непрофессионализм нового сотрудника однажды даст о себе
знать. Предложите принять протеже на менее ответственную
должность, где его компетенций будет достаточно. Если же гендиректор настаивает на своем решении, смиритесь и дождитесь
момента, когда даже для него некомпетентность протеже станет
очевидной.
Ошибка 4. Кто-то из сотрудников уговорил принять родственника. В результате далеко не всегда приходит специалист, кото-
рый нужен. Мало того, иногда личные конфликты между рекомендателем и его протеже отражаются на их рабочих отношениях. И даже приводят к групповым конфликтам внутри компании.
Как избежать: введите соответствующие четкие правила в корпоративную политику компании. Например, такое: «Родственники не могут работать в одном подразделении/отделе».
Неправильные выводы о кандидате
из-за личностных особенностей рекрутера
Ошибка 1. Поверить словам кандидата, который переоценивает себя. После того, как Вы примете его на работу, это быстро
станет явным.
Как избежать: не доверяйте на 100% словам кандидата, максимально абстрагируйтесь от его желаний. Это поможет оценить его
объективно. В крайнем случае, предложите человеку поработать
по договору подряда. Тогда обе стороны поймут, подходят ли они
друг другу.
Ошибка 2. Поддаться очарованию кандидата и не проводить
тестирование. Если кандидат приятен внешне, судя по резюме,
обладает нужным опытом, с ним есть, о чем поговорить помимо
работы, рекрутер часто поддается соблазну отказаться от тестирования.
Как избежать: даже если человек очень нравится, проверяйте
все его навыки. Если тот или иной навык недостаточно развит,
попытайтесь понять, сможет ли кандидат приобрести этот навык
в приемлемые сроки. Если ясно, что нет (нельзя выучить английский за два месяца), отказывайте.
Ошибка 3. Судить о кандидатах по себе: «Он такой, как я, надо принимать!» Логика такова: «Я же ответственно отношусь
к работе. И если кандидат похож на меня, значит, он тоже будет
относиться к своей работе ответственно!» Но это не всегда так.
Как избежать: оценивайте не то, насколько кандидат похож
на Вас, а насколько он соответствует требованиям компании. Если бы в компании подобрались похожие люди, это была бы скучная и нединамичная компания, напоминающая клуб по интересам,
а не эффективный бизнес (есть лишь единичные исключения).
38
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Работа над ошибками
Видите в кандидате то, что
хотите, но не то, что в нем есть
Научитесь преодолевать эффект
селективного восприятия
О чем эта статья: как понять, почему кандидат подсознательно вызывает определенное отношение к себе, и как устранить эту необъяснимую субъективность; как
не позволить сработать гало-эффекту; в чем смысл такой ошибки, которая происходит в отборе из-за действия закона проекции; к чему приводит эффект ассоциаций
и как не поддаваться ему.
Видите яркие положительные качества у кандидата?
Ищите отрицательные. Записывайте их
И наоборот: если видите в человеке только отрицательные качества, попробуйте
найти в нем положительные. Нужно, чтобы Вы сами для себя представили героя
подлецом, а подлеца – героем. Ведь идеальных людей не бывает. Может показаться, что в результате такого подхода все кандидаты покажутся Вам примерно
одинаковыми, и будет трудно кого-то выбрать. На самом деле это не так. Вы попрежнему будете испытывать определенные чувства и эмоции по отношению к соискателю. Но их острота снизится, и Вы сможете объективно оценить кандидата,
увидеть его реальный портрет.
Пример
HR-директор химического холдинга заметил, что менеджер по подбору всегда судит о соискателях очень однозначно и категорично: либо они подлецы и вруны, либо безгрешные агнцы.
Не может видеть полутона. Тогда Директор по персоналу установил для рекрутера новое
правило: на каждое собеседование брать лист бумаги, сверху писать фамилию и имя кандидата,
а ниже посередине листа проводить вертикальную черту. По одну сторону от черты менеджер
по подбору должен фиксировать положительные качества соискателя, по другую сторону – отрицательные. И обязательно, чтобы количество положительных и отрицательных качеств в итоге
совпадало. Кроме того, рекрутера обязали помечать, на чем основано его суждение о том или
ином качестве. Скажем, если в таблице записано «склонен скрывать информацию», то рекрутер должен кратко написать, почему он сделал такой вывод. Скажем, наблюдая, что на один
и тот же вопрос «Приходилось ли Вам что-то недоговаривать начальнику?», заданный трижды
во время беседы в разные моменты, соискатель ответил по-разному. Постепенно черно-белых
суждений у рекрутера о кандидатах становилось все меньше, и он учился видеть в них как достоинства, так и недостатки.
www.HR-director.ru
39
Подбор персонала
Работа над ошибками
Гало-эффект
проявляется
и на отношениях
мужчин и женщин
Составьте список критериев, по которым
надо оценивать кандидата. Преодолейте
гало-эффект
Если женщина кокетлива
и мила, то нередко для мужчин
этих качеств достаточно,
чтобы не замечать другие
черты ее характера (неприглядные), а также прощать
ей «маленькие слабости» (даже
по работе). Планируя командировку за рубеж на переговоры
с партнерами, руководителимужчины из нескольких переводчиц скорее выберут более
миловидную коллегу, даже
если она владеет иностранным
языком чуть хуже.
тельная черта кандидата бросается в глаза и как бы оттесняет
на задний план все прочие качества, среди которых, вполне веро-
Закон проекции:
студенты давали
мелочь на телефонный звонок
лишь «своим»
В 1970-х годах в Америке провели эксперимент. Тогда в моду
вошел стиль хиппи. Молодых
людей разделили на две группы. В одной люди были одеты,
как хиппи, в другой – традиционно. Обе группы получили
задание: ходить около университета и просить у студентов
мелочь на телефонный звонок.
Оказалось, что студенты чаще
(в 71% случаев) давали центы
тем, кто был одет, как они
сами. Если молодой человек,
одетый традиционно, просил
мелочь у студента-хиппи, то чаще получал отказ. И наоборот.
Это подтверждает, что закон
проекции работает: учащиеся
вуза больше сочувствовали
«своим».
40
Суть эффекта в том, что одна яркая и наиболее ценная положи-
ятно, есть и серьезные недостатки. Вы думаете: это тот кандидат,
который нужен! После этого Вы не смотрите на него критически,
не замечаете других важных черт характера.
Составьте перечень критериев и компетенций, по которым
надо оценить кандидата. Компетенции должны быть разными:
манера говорить, поведение, внешний вид, опыт, образование,
семейное положение, степень искренности и открытости, глубины и закрытости, проявление черт характера – энергичности,
неспешности, улыбчивости, серьезности, сосредоточенности. Так
постепенно Вы научитесь всесторонне оценивать кандидата. Уже
чисто автоматически.
Насторожитесь, если кандидат производит
на Вас очень хорошее впечатление
Ведь в такой момент Вы испытываете что-то вроде ликования:
«Похоже, я нашел то, что надо!» Насторожитесь, задайте себе
вопрос: «А не слишком ли мне понравился кандидат за 15 минут
разговора?» Вероятно, Вы увидели в кандидате что-то, чего в нем
на самом деле нет. Сработал закон проекции. Вы почувствовали
какое-то сходство, духовное родство с кандидатом. Например,
по чертам характера, по стилю одежды, по поведению, по жизненным позициям. Отсюда и такое чувство ликования.
Скажите себе: «Испытывать эмоции по отношению к соискателю – это нормально. Но нужно выполнить свои задачи – убедиться, что человек обладает нужным опытом, хорошо справлялся с обязанностями на прежнем месте работы, у него есть
личностные качества». И продолжайте работу по оценке и отбору
кандидатов.
Пример
В телекоммуникационной компании рекрутер проводил собеседование
с кандидатом на должность менеджера по внутрикорпоративным связям
и вдруг выяснил, что он закончил тот же вуз, что и он сам. Разговор перешел в плоскость воспоминаний: рекрутер и кандидат поговорили о преподавателях и экзаменах, о сложных предметах. В итоге кандидат вскоре вышел
на работу. А позже выяснилось, что он почти не думает о том, чтобы демонстрировать качественную работу (для компании это важно!), зато следит
за формальными правилами и не задерживается на работе ни минуты, даже
если сроки поджимают и надо срочно доделать задание с учетом поправок
руководителя. Со временем новичка стали считать непрофессионалом и наказывали за срыв сроков. Он ушел из компании. И все потому, что рекрутер,
будучи очарованным схожестью фактов из своей биографии и биографии
соискателя, не уделил должного внимания проверке других компетенций.
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Работа над ошибками
В частности, не исследовал, насколько серьезно будет относиться к работе кандидат, что он ждет от нее, готов ли выполнять задания качественно,
а не формально отбывать время и получать за это зарплату.
Радуйтесь комплиментам от соискателя,
благодарите его, но не поддавайтесь!
Исходите из того, что не всегда похвалы со стороны кандидатов
бывают искренними и бескорыстными. Иногда кандидаты намеренно говорят комплименты, чтобы вызвать симпатию к себе
и получить работу. Поэтому порадуйтесь комплиментам (не сопротивляйтесь этому порыву), скажите «Спасибо» и продолжайте
делать то, что должны.
Спросите себя: не похож ли кандидат на когото из Ваших знакомых или родственников?
Если похож, то, возможно, этим объясняется, почему Вы испытываете те или иные эмоции по отношению к соискателю. Сра-
батывает эффект ассоциаций: отношение, которое есть у Вас
к Вашему знакомому или близкому человеку, Вы переносите
на кандидата, который на этого человека чем-то похож. Пред-
положим, в кандидате, напомнившем друга детства, рекрутер
начинает видеть положительные качества, которые были у этого
друга. Но не факт, что они есть и у кандидата тоже. И наоборот,
если кандидат напомнил неприятного человека из прошлого (возможно, очень отдаленного), Вы будете испытывать к нему негатив
и, не исключено, что не сумеете с этим негативом справиться.
А в результате – не примете на работу хорошего человека и специалиста. Упустите его.
Проводите собеседование с кандидатом,
«забыв» его резюме
Это нужно сделать, чтобы Вы не могли заглядывать в это резюме
и не находились в плену представления, составленного о человеке по резюме. Оно будет мешать Вам объективно воспринимать
кандидата и судить о нем трезво и непредвзято, исходя из информации, полученной на собеседовании. Представьте, что перед
Комплименты
нравятся, даже
если тот, кто получает их, знает,
что они лживые
В Италии психологи собрали
мужчин, известных в городе,
и затем попросили людей
(жителей города), анонимно
написать отзыв о каждом.
Через некоторое время мужчин ознакомили с отзывами.
Но не со всеми: одни узнали
только положительное мнение
о себе, вторые – только отрицательное, третьи – и хорошее, и плохое. В итоге сделали
три интересных вывода.
Во-первых, больше всего мужчинам, участвовавшим в эксперименте, заочно понравились
те люди, которые говорили
им комплименты. Во-вторых,
симпатия к этим людям возникала несмотря на то, что
мужчины понимали: некоторые
комплименты, наверняка, неискренни. В-третьих, несмотря
на то, что мужчины понимали,
что некоторые похвалы лживые
и приукрашенные, все равно
им эти комплименты нравились. Вывод: люди склонны
автоматически и бессознательно реагировать на похвалы.
Вами человек, о котором Вы ничего не знаете.
Принимайте решение по кандидату
не раньше, чем на следующий день
Это нужно для того, чтобы все личностные аспекты отношения
рекрутера к кандидату утихли, эмоции отошли на второй план.
Вы сможете более спокойно взглянуть на свою беседу с кандидатом, вспомнить ее, прокрутить еще раз, оценить, какими
компетенциями он обладает в действительности, хладнокровно
сравнить их с теми, которые требуются. Запретите себе прини-
мать решения по кандидатам в тот же день, в который прошло
собеседование. Если будете следовать этому правилу, снизите
количество ошибок при подборе персонала.
www.HR-director.ru
41
Подбор персонала
Работа над ошибками
Как успешно продавать вакансию
до и во время собеседования
Используйте маленькие
хитрости, и ускорите подбор
О чем эта статья: как сделать так, чтобы вакансия выделялась на фоне других
и привлекала внимание кандидатов; что такое Bullhorn Reach и Req Cloud, и как эти
сервисы помогут рекрутерам ускорить поиск нужных кандидатов; почему с соиска­
телями лучше строить беседу в формате «Взрослый – Взрослый»; для чего разде­
лять возражения соискателя на мнимые и действительные.
Опишите и подайте вакансию так, чтобы она выделялась,
и чтобы ее заметили
Четко сформулировав требования к кандидатам, подумайте, как лучше оформить
вакансию, чтобы она была не похожа на другие. Предлагаем Вам несколько вариантов решения этой задачи.
Вариант 1. Дайте объявление о вакансии в виде инфографики – в схемах
с цветными изображениями. Изображения и цвета задействуют зрительную па-
мять, включают образное мышление. Кроме того, информацию можно разделить
на блоки, структурировать более четко, сделать нужные акценты (см. рисунок 1
на странице справа).
Вариант 2. В сообщение о вакансии встройте задание для кандидатов. Например, обнаружить ошибку в какой-нибудь фразе либо в изображении (если,
к примеру, ищете дизайнера).
Вариант 3. Сделайте видеоролик, в котором расскажите о вакансии. Тогда люди
увидят не статичные картинки (как в том случае, когда используете инфографику), а динамичные. Вы можете художественно обыграть информацию о вакансии,
придумать какой-либо сюжет, разыграть сценки. Только учтите, что видеоролик
должен быть коротким, а сюжет – немудреным и легким для восприятия.
Разместите оригинально оформленное объявление
о вакансии с помощью Bullhorn Reach и Req Cloud
Bullhorn Reach – сервис, который помогает рекрутерам искать кандидатов в разных социальных сетях, включая ВКонтакте, Facebook, Одноклассники, Мой
Круг. Хотя сайт на английском языке, Вы без труда разместите там объявление
о вакансии на русском, а потом будете получать сообщения о наиболее подходящих кандидатах. Программа сама будет искать их в соцсетях. Другой сервис –
42
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Работа над ошибками
Req Cloud – функционирует так же, как Bullhorn Reach. Однако
имеет некоторые изъяны. Например, «коверкает» слова и фразы,
написанные на русском языке, порой на месте некоторых букв
появляются непонятные значки. Кроме того, видеть вакансию,
которую Вы ввели в Req Cloud, будут пользователи каких угодно
соцсетей, но откликнуться на нее пока могут только те, у кого
есть страница в LinkеdIn.
В начале собеседования попросите
кандидата указать, что он больше всего
ценит в работодателе
Составьте небольшой опросник, в него включите четыре-пять
факторов, руководствуясь которыми люди обычно решают, выходить на работу в компанию или нет. Обычно это уровень зарплаты, возможности для карьерного роста, условия для обучения
и развития, стабильность компании, дружный коллектив. Дайте
этот опросник кандидату и попросите проранжировать эти факторы по важности для него. Те, которые он поставит на первые
места, – самые важные для него.
Узнав, что для соискателя на первом месте,
стройте свою беседу по принципу бутерброда
Следуйте правилу: самое привлекательное и вкусное – наверху. Это не значит, что нужно приукрашивать действительность.
Просто из всех особенностей, которые есть у Вашей компании,
Рисунок 1. Нестандартное объявление о вакансии стажера
в отдел маркетинга компании PriseWaterhouseCoopers
www.HR-director.ru
Рассказывайте
о сильных сторонах компании. Учитывайте
при этом возраст
кандидата
Если ваша компания не самая
крупная и не может похвастаться масштабностью
бизнеса, охватом территорий, то, возможно, у нее есть
своя маленькая ниша, где
она единственная и неповторимая. Либо ее сильная
сторона – стабильность.
Чтобы кандидаты могли судить
о работе компании, шведская
компания «Икеа», например,
на своем сайте выкладывает
годовые отчеты и пояснения
к ним. По ним видно, что объем
продаж компании увеличился
до 27 млрд евро, что на 9,5%
выше, чем в прошлом году.
Самый большой рост был
отмечен в Китае, России
и Польше. Размышляя, на каких преимуществах компании
сделать акцент, учитывайте
возраст кандидатов. Те, кому
меньше 30 лет, выше всего
ценят перспективы карьерного
роста и возможности профессионального развития, а люди
старше 30 лет – стабильность.
43
Подбор персонала
Работа над ошибками
Назовите и опишите вакансию
шутливо! Пример –
«офисная жена»
Так одна из фирм решила
привлечь внимание к вакансии
руководительницы бэк-офиса.
Все описание выстроено
в стиле, который соответствует
шутливому варианту официального названия должности –
офисная жена. Требования
к кандидатке HR-менеджеры
изложили так: «Вы начитанны
и виртуозно обращаетесь с поваренной книгой? Вы можете
вести домашнюю бухгалтерию? В случае необходимости
Вы способны вызвать «скорую
помощь»?» Характеристика
компании и условия работы
тоже поданы задорно: «У нас
дружный коллектив (будущая
свекровь тоже настроена
доброжелательно). Вы получите безлимитный телефон
для разговоров с подругами
и Вашей мамой, официальное
оформление согласно «свидетельству о браке», стремительный карьерный рост: от должности поваренка до директора
клининговой компании». HR-ы
разместили также шутливое
фото (см. ниже ).
выбирайте те, что соответствуют ожиданиям кандидата, и сделайте акцент на них.
Выстраивайте беседу так, чтобы она шла
в формате «Взрослый – Взрослый»
Когда кандидат приходит на собеседование в компанию, то подсознательно начинает выступать в роли ребенка, которого дол-
жен оценить потенциальный родитель, то есть работодатель. Требуйте, чтобы Ваши менеджеры по подбору не допускали такой
ситуации и переводили беседу в другую плоскость – «Взрослый –
Взрослый». Пусть они постоянно просят кандидата высказывать
свое мнение о том, что обсуждается во время интервью, задавать
вопросы, уточнять, если что-то непонятно, хвалить за «хороший
вопрос». Это должен быть разговор на равных.
Разделяйте возражения соискателя
на «мнимые» и «действительные». Работайте
с мнимыми
Мнимыми можно считать какие-то обстоятельства, из-за которых предложение о работе становится менее привлекательным
для кандидата. Но эти обстоятельства надуманны и никак не соотносятся с реальностью, либо они есть, но их значение преувеличено. Под действительными понимаются такие факторы, которые
существуют в реальности и являются для кандидата серьезной
проблемой, из-за которой он не выберет компанию в качестве
своего работодателя. Чтобы выяснить, мнимое возражение или действительное, задавайте кандидату несколько уточняющих вопросов. Необходимо понять, что стоит за возражениями.
Пример
На собеседовании претендент на должность коммерческого директора ска­
зал, что его смущает одно обстоятельство: офис находится далеко от места
жительства, и будет сложно добираться на работу, учитывая пробки
на дорогах. Тогда HR-директор расспросил, что именно смущает кандида­
та в этой удаленности. Оказалось, что кандидат хотел тратить на дорогу
из дома не больше часа, а ему предстояло тратить час с четвертью. Тогда
HR-директор спросил: «Неужели Вы готовы пожертвовать карьерными
перспективами из-за лишних пятнадцати минут?» После этого соискатель
понял, что его возражение мнимо, и отказался от него.
Задайте вопрос: «Когда Вы сможете
приступить к работе?» Так Вы снизите риск
отказа кандидата
Вопрос задайте в конце итоговой беседы с кандидатом – после того, как сообщите ему решение компании и сделаете предложение
выйти на работу. Отвечая Вам и обозначая конкретную дату, человек как бы берет на себя обязательство прийти в вашу компанию.
Возможно, он более ответственно отнесется к своему обещанию
и не будет рассматривать другие предложения о работе.
44
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Работа над ошибками
КАК ОБСУЖДАТЬ С КАНДИДАТОМ
РАЗМЕР ЕГО ЗАРПЛАТЫ?
6 ПРАВИЛ
Правило 1. Указывайте зарплату, если уверены
в выигрыше. Если нет, пишите «по результатам встречи»
Тогда у Вас будет возможность для маневра. Не пишите, сколько компания готова
платить. Посмотрите на соискателей, оцените их опыт, соотнесите это со средней
зарплатой на рынке труда, с требованиями вашей компании. Затем – принимайте
решение, сколько платить. Исключение – рядовой персонал, рабочие и особо ценные сотрудники. Для этих людей принципиально узнать размер зарплаты сразу.
Правило 2. Попросите соискателя назвать зарплату,
которую он хотел бы получить, и спросите, почему
Так Вы узнаете, каковы его финансовые ожидания. Но учтите: со­искатель может
их занизить или завысить по разным причинам. Спросите его: «Почему Вы хотите
получать именно столько? Ваши навыки стоят таких денег?» Возможно, соискатель
признается, что завысил или занизил сумму зарплаты. Уточняйте, почему.
Правило 3. Спросите, сколько кандидат получал раньше
Тогда оцените и личность кандидата, и поймете, как его нагрузка соотносилась
с оплатой труда. Следите, что и как будет отвечать кандидат. Если он отказывается
назвать размер зарплаты не объясняя причины, то насторожитесь. Скорее всего
соискателю есть, о чем умалчивать, и вообще, он человек неоткрытый.
Правило 4. Вовлеките кандидата в принятие решения
о том, какую зарплату ему установить
Попросите перечислить, что он умеет, и что из этого требуется на данной позиции.
Озвучьте, в чем он, по Вашему мнению, соответствует требованиям компании,
а в чем нет. Можете пройтись по пунктам – образование, опыт, реализованные
проекты. Если есть различия, значит, какие-то навыки соискателю надо наработать.
Правило 5. Если соискатель привлекателен, но требует
высокую зарплату, предложите ему sign-in bonus
Иначе говоря, обеспечьте ему частичную компенсацию в виде разовой дополнительной выплаты в начале работы (sign-in bonus). Скажем, после окончания испытательного срока. Такой жест соискатели, как правило, оценивают очень позитивно.
Правило 6. Если зарплата немного меньше, чем требует
кандидат, упирайте на выгодный соцпакет
А лучше рассматривайте зарплату в увязке с соцпакетом. Говорите о компенсационном пакете. Скажем: помимо зарплаты компания предлагает бонус, а также различные льготы и бенефиты, уникальный опыт работы, возможности для развития.
Покажите составляющие пакета, которые могут быть интересны для соискателя.
www.HR-director.ru
45
Подбор персонала
Работа над ошибками
Собираем рекомендации
о кандидате – звоним его
бывшим коллегам
Кто-то хвалит, кто-то ругает.
Как понять, что правда?
О чем эта статья: как понять, почему бывший руководитель хвалит кандидата – чтобы указать на его профессионализм или чтобы избавиться от сотрудника; как выявить истинную причину негативного отзыва, который дал о кандидате его экс-шеф;
что позволит узнать о соискателе вопрос, заданный его предыдущему начальнику:
«Вы взяли бы его обратно?»
Расспрашивайте кандидата об оргструктуре прошлого
работодателя – поймете, кому еще можно позвонить
Разумеется, среди рекомендателей в идеале должен быть бывший руководитель
кандидата, кто-то из его прежних коллег. Можно обратиться и к HR-ам из его
компании. Но от HR-ов Вы получите лишь общую информацию. Расширьте круг
рекомендателей, чтобы получить более объективную картину. Узнайте, с кем
из других отделов контактировал по работе кандидат в своей бывшей компании,
с этими лицами и попытайтесь поговорить. По сути, Вы проведете оценку кандидата методом «360 градусов» и получите разностороннюю характеристику.
Бывший руководитель ругает кандидата? Спросите, как
долго тот работал в компании, проводилась ли оценка
Если срок работы внушительный – от трех лет – усомнитесь в правдивости рекомендации. Почему компания так долго не расставалась с непривлекательным сотрудником? Также уточните, проводилась ли в компании оценка персонала. Если да,
то спросите у экс-шефа, какие результаты показывал кандидат, какие решения
принимались по ее итогам. Если бывший руководитель долго вспоминает факты,
начинает «плавать» или придумывать что-то на ходу, то это еще один повод усомниться в достоверности негативной рекомендации и перепроверить ее, позвонив
другим лицам. Иногда экс-начальники намеренно дают негативные рекомендации
бывшим подчиненным по двум причинам. Либо пытаются сохранить ценных сотрудников и мешают им устроиться на новую работу – особенно к конкурентам.
Либо испытывают личную неприязнь из-за прошлых конфликтов и «обманутых
надежд». Ведь покинув компанию, сотрудник разрушил планы руководителя.
46
Директор по персоналу, сентябрь 2014
Подбор персонала
Работа над ошибками
Пример
Инвестиционный холдинг подбирал кандидата на должность директора
по развитию нового направления – современных банковских продуктов.
Один соискатель успешно прошел все тесты и собеседования, Директор
по персоналу холдинга позвонил в компанию, где еще работал кандидат (он
еще не уволился), и задал его руководителю несколько вопросов. В ответ
услышал: «Ой, заберите его, пожалуйста. Он очень конфликтный, от него
все стонут. По сути своей он индивидуалист, и когда заходит речь о командной работе, возникают проблемы. Позер и самовлюбленный человек,
да и как профессионал небезупречен». HR-директор не стал делать предложение кандидату и продолжил поиски. Время шло, а подходящих соискателей не было. Спустя два месяца руководитель департамента по работе
с персоналом снова позвонил в компанию, где работал тот подходящий кандидат. Когда назвал его имя, фамилию и должность, то услышал, что теперь
этот человек занимает более высокую позицию. Стало понятно: руководитель кандидата намеренно дал отрицательную характеристику подчиненному, чтобы его не пригласили в другую компанию. Директор по персоналу
холдинга возобновил контакты с кандидатом и все же переманил его.
Если рекомендатель, указанный кандидатом,
его хвалит, спросите, как и за что кандидата
поощряли, почему позволили уйти
Если рекомендатели смогут сравнительно легко вспомнить, как
конкретно вознаграждали кандидата за работу, скорее всего
он достойный сотрудник. Если же они будут долго вспоминать
и невнятно говорить о поощрениях, вероятно, они приукрашивают образ кандидата, так как изначально хорошо к нему расположены. Если соискателя расхваливает бывший руководитель,
спросите, почему же тогда компания позволила уволиться перспективному сотруднику. Слышите разумные доводы, скажем,
о том, что сотруднику некуда было расти в прежней компании?
Этому еще можно верить. Если же экс-начальник скажет, что
увольнение сотрудника застигло его врасплох, вряд ли это правда.
Сравните причину увольнения, которую назвал бывший руководитель, с той, которую указал сам кандидат. Если есть расхождения, дополнительно проверяйте факты.
Позвоните рекомендателям не на мобильные
телефоны, которые указал кандидат,
а на рабочие
Это поможет узнать, не состоит ли он в сговоре с рекомендателями, и на самом ли деле они его бывшие руководители и коллеги.
Услышав общие фразы о кандидате
(«он хороший»), просите конкретику
Задавайте дополнительные вопросы. Скажем, такие: «За что конкретно любили кандидата?», «Почему он/она ужасный человек?»,
«Приведите, пожалуйста, конкретные факты». Если рекоменда-
тель не смог ответить точно, попросите кого-то из сотрудников
www.HR-director.ru
Как без рекомендаций понять,
склонен ли кандидат сплетничать
Президент фирмы The Barrett
Group Уоффлс НАТУШ устано‑
вил такой порядок: HR, а затем
руководитель подразделения
проводят собеседования с со‑
искателем. Затем сам прези‑
дент приглашает его на друже‑
скую беседу (если он успешно
прошел тесты) и в ходе этой
беседы шутливо‑уничижитель‑
но высказывается об одном
из интервьюеров, интересует‑
ся, что думает о нем кандидат.
В компанию берут только тех,
кто отказывался обсуждать
HR‑а и руководителя.
Чтобы не нарушить закон
о персональных
данных, внесите
в анкету для кандидатов дополнительный пункт
Формулировка этого пункта
от имени кандидата, кото‑
рый заполняет анкету, может
звучать так: «Я не против того,
чтобы компания хранила и об‑
рабатывала мои персональные
данные и при необходимости
получала рекомендации на ме‑
ня с бывших мест работы».
Можно сделать напротив этой
фразы квадратик, в котором
соискатель поставит галочку.
А его подпись в конце анкеты
будет означать, что он разре‑
шил Вам использовать его пер‑
сональные данные и собирать
рекомендации. Причем сделал
это, как и требует законода‑
тельство, в письменной форме.
47
Подбор персонала
Работа над ошибками
Обязательный
минимум вопросов
к рекомендателю,
который готов
недолго побесе­
довать с Вами
1. Сколько времени сотруд‑
ник проработал в вашей ком‑
пании, на каких должностях,
какие обязанности выполнял?
2. Какие достижения, на Ваш
взгляд, были у него?
3. Какие качества помогли ему
достигать целей?
4. Какие неудачи в его работе
Вы можете припомнить?
5. Как он выходил из сложных
ситуаций?
6. Какие отношения складыва‑
лись у него с коллегами?
7. Были ли сложности в комму‑
никациях?
8. Были ли какие-либо фак‑
торы вне работы, влиявшие
на его результаты? (Это вопрос
о вредных привычках.)
9. Когда кандидат был более
продуктивным – работая в ко‑
манде или самостоятельно?
10. Какие сильные и слабые
стороны кандидата Вы могли
бы выделить?
11. Какая должность, по Ваше‑
му мнению, была бы для него
предпочтительнее?
12. В чем причина его ухода
из компании?
13. Руководителю: Взяли
бы Вы этого человека на рабо‑
ту снова? Почему?
HR-службы через некоторое время позвонить ему еще раз. Возможно, он найдет, что сказать.
Пример
На собеседовании претендентка на должность руководителя call-центра
сказала, что уволилась с предыдущего места работы, так как устала от ненормированного рабочего дня. Директор по персоналу позвонила в компанию, где работала претендентка, и поговорила с коммерческим директором.
Он охарактеризовал ее хорошо, сказал, что она добросовестная и трудолюбивая. На вопрос о том, почему она ушла, коммерческий директор ответил:
«Брала на себя больше, чем смогла выполнить». Продолжать разговор
директор не мог, поэтому HR не смог выяснить, что стоит за этими словами. Через два дня Директор по персоналу попросил своего заместителя
еще раз позвонить коммерческому директору и попробовать узнать, что
кандидатка на себя брала. Оказалось, она, став руководителем call-центра,
еще и сама работала на телефоне, чтобы больше получать. Причем сначала
только в дневную смену, затем и в вечернюю. Женщина порой даже засыпала прямо на рабочем месте. Это и привело ее к увольнению. Стало понятно,
что она ушла не потому, что плохо работала, а скорее, наоборот – слишком
загружала себя работой. HR осознал, о чем и как поговорить с кандидаткой.
Если Вам говорят только о сильных сторонах
кандидата, попросите обозначить слабые.
И наоборот
Скажите: «Не бывает людей, которые обладают только положительными качествами. Какие слабые стороны есть у Вашего бывшего коллеги/подчиненного – по Вашему мнению?» Если же говорят только про отрицательные качества, попросите
перечислить положительные. Необязательно спрашивать прямо.
Сначала спросите: «С какой работой он справлялся лучше всего?» Выслушайте ответ. А затем задайте такой вопрос: «А какие
задания, на Ваш взгляд, ему лучше не поручать?» Если услышите,
что никакие задания поручать нельзя, то скорее всего это необъективная рекомендация. Звоните другим людям – коллегам,
клиентам, партнерам. Предварительно продумайте и составьте
список обязательных вопросов (см. на поле слева).
Спросите, подходит ли на Вашу вакансию
кандидат, взял бы его руководитель назад
Если экс-руководитель начнет рассуждать, при каких условиях
кандидат подошел бы, а при каких нет, Вы получите бесценную
информацию. По сути, Вы услышите краткий анализ качеств кан-
дидата, его сильных и слабых сторон. А вопрос о том, принял
бы экс-руководитель кандидата снова к себе на работу, позволяет
проверить, насколько руководитель искренен и правдив. Например, если он начнет размышлять вслух и говорить неуверенно,
для Вас это повод насторожиться. Попытайтесь расспросить у рекомендателя, что его смущает, были ли конфликтные ситуации
с сотрудником.
48
Директор по персоналу, сентябрь 2014
реклама
реклама
Подбор
персонала:
эффективные технологии
и инструменты
Тематическое приложение
к журналу
сентябрь
2014
10 Как быстро подобрать много сотрудников
21 Кандидат в руководители умело себя продает
39 Иногда думаете о кандидате лучше, чем он есть?
Правильно проводите групповые интервью, учтите важные нюансы
реклама
Это хорошо! Но каков он на самом деле? Что скрывается за искусной самопрезентацией?
Поработайте над ошибкой – избавьтесь от селективного восприятия