Бабилурова Н. Γ.
реклама
Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 11 (149). Философия. Социология. Культурология. Вып. 11. С. 169–172. Н. Г. Бабилурова РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА: ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ В статье анализируются основные современные организационные формы профессионального обучения, используемые зарубежными и отечественными корпорациями машиностроения для развития профессионального потенциала персонала: повышение квалификации и переподготовка; обучение, погруженное в практику; учебные курсы и программы на основе прямых заказов корпораций; центр развития, учебный центр, концепция «обучающейся организации», корпоративный университет. Делается вывод, что наиболее эффективной и перспективной из них является корпоративный университет. Ключевые слова: машиностроительный комплекс, персонал, профессиональный потенциал, организационный формы профессионального обучения, коопоративный университет. В современной индустриальной социологии и социологии управления все больше внимания уделяется исследованию профессионального потенциала персонала и способам его развития. Эта тема связана с пониманием сущности личности работника и его трудового поведения, а также с поиском методов диагностики скрытых ресурсов человека и использования их для повышения эффективности его профессиональной деятельности. В современном машиностроительном комплексе наблюдается острая нехватка квалифицированных кадров всех уровней: и рабочих, и инженеров, и руководителей. Поэтому машиностроительные предприятия занимаются активным поиском различных способов развития профессионального потенциала персонала. Одним из наиболее эффективных способов является профессиональное обучение. Исследование его форм является одной из самых актуальных проблем как научного, так и прикладного характера. Проблемы профессионального потенциала персонала изучены в работах Н. И. Шаталовой, В. Ф. Мамонтовой, В. А. Сулемова, Т. Н. Калачевой, Ю. Ф. Фадейковой и др. Различные формы обучения персонала крупных предприятий описаны в работах А. Лившица, А. Тимофеева, В. Галахова, Б. Левина и др., корпоративный университет как инструмент управления человеческими ресурсами – в работах В. Оралина, концепция обучающейся организации получила развитие прежде всего в трудах П. Сенге, Д. Гервина, применительно к машиностроительным корпорациям – у Т. В. Радаева и др. Цель данной статьи – изучение организационных форм обучения персонала, выявление их особенностей и определение возможности их использования для развития профессионального потенциала различных категорий работников корпорации машиностроительного комплекса. Под развитием профессионального потенциала персонала мы будем понимать процесс изменения системы профессиональных компетенций, личностных возможностей и способностей персонала организации, переход персонала к новому качественному состоянию, на более высокий уровень профессионализма, характеризующийся улучшением и увеличением возможностей, способностей, повышением компетентности, расширением и специализацией круга профессиональных компетенций. Профессиональный потенциал формируется в процессе обучения в учреждениях профессионального образования начального, среднего и высшего уровня. Дальнейшее его развитие осуществляется с помощью различных форм профессионального обучения, которые представлены ниже. Повышение квалификации и переподготовка в автономных образовательных учреждениях (с отрывом от производства). В современных условиях данный вид профессионального обучения становится все менее востребован в силу академичности и широкого формата обучающих программ. Обучение, погруженное в практику1. Такой способ развития персонала предлагали первоначально появившиеся в США бизнес- 170 школы и различные организации, специализировавшиеся на обучении и переобучении по узкой профессиональной специальности (адвокаты, управляющие, инженеры электрики и т. п.) и непосредственно связанные с профессиональным сообществом. Возникновение таких образовательных институтов стало адекватной реакцией общества на переход к индустриальной стадии развития, к усилению роли информации, ускорению темпа изменений и стремительному развитию профессиональных сообществ и их потребностей. Основной формой обучения стали тренинги, основанные на «кейсах» (решении задач в конкретных практических ситуациях). В США крупные корпорации машиностроения заключают долгосрочные соглашения со школами бизнеса и техническими университетами («����������������������������������� IBM�������������������������������� », «���������������������������� General��������������������� Motors�������������� �������������������� »), и переподготовка осуществляется на рабочем месте на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций (в частности, «Boeing»)2. Учебные курсы и программы на основе прямых заказов корпораций. Могут заключаться индивидуальные договоры между руководителем (обучаемым) и преподавателем (обучающим), определяющим, какие именно знания хочет получить обучаемый и какие методы преподавания для него наиболее желательны. Данная форма обучения основана на методе обучения действием (подход к развитию персонала, который использует проблемы как движущую силу обучения). При разработке или согласовании программ обучения современные корпорации стремятся усилить практическую ориентацию. Такой подход широко применяется специалистами Бостонского Северного регионального центра по управлению (NRMC). И в нашей стране можно найти примеры такой практики, однако, пока единичные. Программы обучения разрабатываются с учетом конкретных потребностей подразделений, особенностей направленных на обучение групп (квалификации, уровня базовой подготовки). Решение о направлении на обучение принимается в каждом случае индивидуально с учетом результатов предварительного тестирования, возраста сотрудника (как правило, обучение по новым направлениям прекращается за 5 лет до наступления пенсионного возраста). Центры развития. Целью таких центров является развитие сотрудников организации на основе разработанного плана развития их Н. Г. Бабилурова компетенций. Особенности центров развития заключаются в их временно-целевом характере (в нем принимают участие от 6 до 12 человек на протяжении от 1 до 3 дней). В основном деятельность таких центров направлена на развитие управленческих (лидерских) компетенций, однако, возможно развитие и иных компетенций, необходимых на производстве. Центр развития может удовлетворять как краткосрочные, так и долгосрочные потребности персонала в развитии. Учебные центры. В 70-е гг. под влиянием революционной смены содержания и структуры многих профессиональных сфер деятельности произошел качественный прорыв в сфере профподготовки3. Появились корпоративные образовательные структуры, главной особенностью которых можно считать не только полную погруженность в практику, но и удовлетворение потребностей практики не столько насущной, сколько перспективной. Крупные американские компании создают в 80-е гг. по примеру японских компаний собственные учебные центры. Например, в учебных центрах японской «�������������� Sony���������� » и американской «���������������������������������� Rank������������������������������ Xerox������������������������ ����������������������������� » за год проходят обучение свыше 20 тыс. работников. К основным преимуществам учебных центров относятся: мобильность, гибкость процесса обучения; специализированные программы, сфокусированные на решении корпоративных задач; возможность «дообучения» внутренних преподавателей до необходимого уровня; экономия средств. Концепция «обучающейся организации»4. Такие компании, как Dow Chemical, Anderson Consulting���������������������������������� , �������������������������������� Polaroid������������������������ и ��������������������� Skania��������������� развивают внутрикорпоративные системы поиска доступа, использования и создания организационных знаний. В обучающейся организации люди постоянно расширяют свои способности создавать то, чего они действительно хотят, растят и лелеют новые, активные способы мышления, где возможна свобода для коллективных притязаний, и люди постоянно учатся тому, как учиться всем вместе5. Например, корпорация MIC���������������������������� ������������������������������� организует обучение в группах специалистов отдела маркетинга, для других работников используются индивидуальные программы обучения. FIAT долгое время ориентировался на индивидуальное развитие менеджеров и специалистов, но в последние годы приоритет получило групповое развитие в кросс-функциональных группах6. Развитие профессионального потен-циала персонала корпораций ... Корпоративный университет. Обычно он создается на базе учебного центра, достигшего определенного уровня развития. Корпоративный университет (КУ) – это производственно-образовательное учреждение, реализующее высокопрофессиональные образовательные программы. История корпоративных университетов началась в США, когда компания General����������������������� ������������������������������ Motors���������������� ���������������������� в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников, который включал 99 подразделений в 21 стране с постоянным штатом 400 сотрудников и имел бюджет около 100 млн. долларов. В настоящее время корпоративный университет является широко признанной и прочно устоявшейся практикой во многих крупных американских компаниях, в том числе и машиностроительного комплекса (GE, Chrysler), а также становится все более частым явлением в Европе. Он обычно определяется как «…отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена, при этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации»7. В России корпоративные университеты стали создаваться в 1999–2001 гг. (Вымпелком, Ингосстрах, Ростелеком, Северсталь, Юкос и т. д.). В российском понимании КУ – это система концептуальных программ по обучению, которая влияет на стратегию компании, то есть, создаваясь на ее основе, способствует ее реализации и дает толчок ее дальнейшему развитию, распространяет корпоративные ценности и культуру8. Корпоративный университет призван решать множество важнейших задач, среди которых стоит особенно отметить удовлетворение долгосрочной потребности организации в квалифицированных кадрах, повышение мотивации у наиболее перспективных сотрудников и систематизацию бизнес-процессов по развитию сотрудников. Чаще всего корпоративный университет – это структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями: 1) обучения сотрудников всех уровней; 2) управления знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение; 3) единого центра корпора- 171 тивной культуры, «хранилища» ценностей компании; 4) центра инноваций. Но некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными юридическими лицами: Корпоративный Энергетический Университет РАО «ЕЭС России», Корпоративный университет «Норникель», Корпоративный институт «Газпром», Корпоративный университет «Северсталь», Корпоративный университет Eni. Если говорить о категориях обучаемых, то в основном это специалисты, руководители всех уровней и высокопотенциальные сотрудники. Большое внимание уделяется обучению технического персонала, это то, что объединяет все университеты в России и за рубежом, ведь поиск технических специалистов происходит по всему миру. Самое важное для корпораций машиностроительного комплекса – это обучение рабочего персонала, традиции подготовки которого оказались утраченными и невостребованными. В октябре 2007 г. на одной из российских корпораций машиностроительного комплекса – Уралмашзаводе – было проведено выборочное социологическое исследование по проблемам профессионального обучения различных категорий персонала. Сбор информации осуществлялся методом анкетного опроса. Отбор респондентов производился по квотной выборке: руководителей и рабочих, было опрошено 3854 работника9. На заводе функционирует учебный центр. Оценивая обучение рабочих, 19,7 % респондентов отметили, что оно является одним из факторов, который еще недостаточно используется для повышения эффективности работы завода. Оценка качества обучения может свидетельствовать о возможностях администрации для развития профессионального потенциала: 36 % опрошенных рабочих удовлетворены работой центра обучения, практически 50 % респондентов не ответили на данный вопрос и около 7 % отметили крайне низкое качество обучения. Специальное бизнес-образование, полученное в зарубежных школах, является на сегодняшний день атрибутом немногих представителей руководителей завода (1,2 %) и представлено только в двух группах – топ-менеджмент и руководители подразделений. Обучение в российских бизнес-школах прошли 2,1 % опрошенных во всех возрастных категориях и во всех категориях руководителей. Такая же тенденция наблюдается 172 и относительно образования на зарубежных стажировках. Только группа топ-менеджеров имеет высокий уровень дополнительного образования, причем нередко представленный несколькими видами. Относительно руководителей подразделений и линейных руководителей можно заметить другую тенденцию. 63,6 % опрошенных прошли обучение в учебном центре или на специальных курсах, что обусловлено стремлением получить дополнительную специальность или продвинутые формы подготовки без отрыва от производства. В данную группу входят около 30 % руководителей подразделений и 46 % линейных руководителей. Таким образом, различные формы обучения используются не достаточно эффективно для развития профессионального потенциала персонала, не разработана концепция развития персонала. Руководству завода рекомендуется рассмотреть возможность создания на базе учебного центра корпоративного университета. В настоящее время для развития профессионального потенциала персонала машиностроительных корпораций можно использовать разнообразные формы профессионального обучения. У каждой из них есть свои преимущества и недостатки. Выбор тех или иных форм обусловлен особенностями ситуации, в которой находится корпорация, состоянием и уровнем развития ее персонала, ресурсами и другими факторами. В любом случае этот выбор должен осуществляться на основе проработанной и научно-обоснованной концепции развития персонала и отвечать критерию эффективности. Должна быть разработана методика оценки эффективности обучения и развития персонала, которая включает: определение целей и целевых показателей, достижение которых непосредственно связано с обучением сотрудников; оценку ограничений, Н. Г. Бабилурова детерминирующих максимально возможную степень достижения зависящих от обучения сотрудников целей; качественную оценку потенциала реализации цели. Примечания См.: Оралин, В. Корпоративный университет как креативная технология стратегического развития современной корпорации и инструмент управления человеческими ресурсами. URL : http://www.kreakratia.ru/page. asp?m=1844&id=1984. 2 См.: Лифшиц, А. С. Оценка и развитие потенциала управленческого персонала промышленный предприятий : дис. … д-ра экон. наук. М., 2005. URL : http://diss.rsl.ru/ diss/05/0187/050187032.pdf. 3 См.: Оралин, В. Корпоративный университет... 4 Гервин, Д. Создание обучающейся организации // Harvard business review. 1993. March. P. 7. 5 См.: Лифшиц, А. С. Развитие менеджмента промышленных предприятий // Регионология. 2002. № 4. С. 59. 6 См.: Лифшиц, А. С. Поиск путей создания эффективной системы развития управленческого персонала (Мой путь в науке) // Ученыеэкономисты Ивановского государственного университета : О времени, о научных проблемах, о себе / под ред. Б. Д. Бабаева и В. Н. Егорова. Иваново : Иван. гос. ун-т, 2001. С. 159. 7 Татарников, А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М. : ИНЭ, 1992. С. 234. 8 См.: Лифшиц, А. С. Оценка и развитие потенциала... 9 См.: Оралин, В. Корпоративный университет. 1
