Важные факторы успеха электронного управления

Важные факторы успеха электронного
управления
1.
Вступление
Не смотря на то, что многие правительства предают огромное значение развитию электронного
управления и вложили значительные ресурсы в это, уровень успеха невысок. За последние
двадцать или более лет уровень успеха внедрения информационных систем, как в бизнесе, так и
в правительственной деятельности, составлял 30-40 процентов. Согласно Standish Group, в 2000
году только 28 процентов проектов по информационной технологии, введенных в работу на
предприятиях и в правительстве Соединенных Штатов Америки, были успешными, 23 процента
были отозваны, а остальные считались не полностью успешными. Три показателя формировали
основу таких оценок: бюджет, функции и то, насколько они были своевременными.
Таким образом, правительственные лидеры должны осознавать, что сделать проект по
электронному управлению успешным нелегко. Опыт и уроки, как предприятий, так и
правительственных кругов во многих странах, показывают, что нижеуказанные важные факторы
успеха электронного управления нужно принимать во внимание при запуске проекта по
электронному управлению. Эти факторы успеха сведены в группу под тремя заглавиями:
лидерство и приверженность высшего руководства, эффективные пользовательские связи и
институциональная структура.
2.
Лидерство и приверженность высшего руководства
Осознание высшим руководством и его приверженность роли, которую играют системы
электронного управления, является критически важным для эффективной разработки и развития
систем.
Они должны осознавать то, как системы могут обеспечить поддержку правительству в
процессе принятия решений, определении курса деятельности, администрирования и управления.
Очевидно то, что приверженность развитию электронного управления также должна начаться с
высшего руководства правительства. Исследования показали, что общий прогресс электронного
управления не связан в большой степени с социальными, общественными или экономическими
характеристиками. Но его связь более видна с управлением, политической волей,
приверженностью позитивным результатам деятельности и ответственностью за эти
результаты, что и составляет ряд факторов, которые оказывают самое большое влияние на
прогресс.
Лидерство и приверженность высшего руководства важны, потому что:
•
Правительство нуждается в лидерстве при формулировке видения касательно
электронного управления, видения, которое устанавливает цель развитие
электронного управления и ставит долгосрочные задачи, средне- и
Важные факторы успеха электронного управления
краткосрочные цели.
•
Правительствам нужно лидерство для установления и обозначения
политической воли. Очевидно то, что без сильной политической воли, ресурсы,
требуемые проектами по электронному управлению, не материализуются и
преграды на пути развития электронного управления не будут превзойдены.
•
Правительствам нужно лидерство для создания и обеспечения
жизнеспособности среды для развития электронного управления, включая
установление нужных административных и управленческих механизмов для
определения целей и задач, установления приоритетов, определения
результатов и выделения необходимых ресурсов, как человеческих, так и
финансовых.
Важный фактор подтверждает три вышеупомянутые причины для вовлечения высшего
руководства в развитие инициатив электронного управления. Внедрение электронного
управления требует сильного политического лидерства вместо технического лидерства. Это
связано с тем, что не решение технических проблем, а преодоление разнообразных социальных
препятствий и координирование конфликтующих интересов между разными ведомствами и
агентствами правительства является самой трудной проблемой при внедрении.
Лидерство и приверженность высшего руководства имеют ряд аспектов, требующих
дальнейшего рассмотрения и объяснения. Во-первых, осознание и понимание высшим
руководством ИКТ для процесса развития поможет формулировать видение для электронного
управления. Разные международные и региональные конференции, симпозиумы и семинары
помогают повысить осознанность и понимание в этом направлении, а посещение их может
принести пользу на ключевых стадиях на протяжения всего процесса разработки и развития.
Во-вторых, высшее руководство нужно убедить с помощью возможностей электронного
управления и ИКТ для развития страны, связанные с их способностью помочь при поиске
решений в ответ на неотложные потребности страны в плане экономического и социального
развития, или с их способностью оказать поддержку стране в ведении ее внутренних и внешних
дел.
Высшее руководство должно быть уверено в том, что будут существенные и видимые
преимущества от проектов электронного управления, если оно собирается уверенно
формулировать и устанавливать необходимую политическую волю.
К тому же, оно может помочь высшему руководству правительства продолжать исполнять
политическую волю, если главный служащий по информации может часто отчитываться перед
высшими уровнями правительства, держа их в курсе прогресса, опыта, достижений и
продвижения информационной технологии и электронного управления по всему миру.
В частности, главный служащий правительства по вопросам информации должен вступить в
диалог с наивысшим уровнем правительства для того, чтобы понять, относительно каких
проблем высшее руководство обеспокоено больше всего, и исследовать возможные решения
таких проблем, предоставляемые современной информационной технологией и электронным
управлением. Это должно помочь главной руководящей команде определить возможности и
сохранять решительность.
Политическое лидерство, предпринятое на ранних этапах, наращивает темпы. Для того,
чтобы этот импульс не потерялся и для устойчивости лидерства, нужно, чтобы проекты
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 2 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
электронного управления выбирались и определялись наивысшим уровнем правительства, а не
самим главным служащим по вопросам информации.
Проекты по электронному управлению должны быть нацелены на предоставление решений
неотложных проблем, стоящих перед страной на пути ее экономического и социального развития,
согласно видению наивысшего уровня правительства. Другими словами, эти проекты должны
быть движимы потребностями, а не технологией. Проекты должны иметь потенциал явной
экономической и социальной выгоды и способность обеспечить экономию расходов при работе.
Другими словами, лучше, когда проекты просто не «сжигают деньги», а дают прибыль в той или
иной форме на инвестиции в них. Такие проекты должны не быть чрезмерно большими и
внедрятся в приемлемых временных рамках.
Явно успешное внедрение проектов по электронному управлению является другим
ключевым фактором активизации и устойчивости политического лидерства. Для того, чтобы
достигнуть этого, нужно учредить адекватный механизм развития электронного управления;
также нужно осуществить стандартизацию и нормализацию в процессе развития электронного
управления; и обеспечить необходимые ресурсы, человеческие или финансовые. Постоянный
диалог с наивысшим уровнем правительства является ключевым в успехе, поскольку он дает
команде по внедрению проекта понять его потребности и проблемы.
Стоит повторить, что эффективная коммуникация между главным служащим по вопросам
информации и высшим руководством, а также участие старшего руководства в принятии решений
об управлении информацией, является существенным для успеха электронного управления, в
частности в обеспечении поддержки необходимых действий и ресурсов со стороны высшего
правительства. Поощрять такое участие является работой управляющего по вопросам
информации, а не высшего руководства. В общем, удивительно малое количество управляющих
по вопросам информации делают сосредоточенные попытки уделить время старшему
руководству для того, чтобы помочь ему понять вопросы, тенденции и проблемы развития
электронного управления, и лишь некоторые из управляющих по вопросам информации
отчитываются прямо перед руководством. Образование – хорошая сфера для начала
позитивных изменений. Этого можно достичь, помогая членам высшего руководства и другим
получить знания и понимание не технического аспекта компьютера, но влияния управления
информацией и электронного управления на работу организации. Сюда входит объяснение
рабочих и управленческих вопросов и ключевых решений, которые нужно принять в сфере
управления информацией. Суда также входят вопросы, тенденции и влияние технологического
прогноза работы организации.
Годовой план является важным инструментом коммуникации с высшим руководством.
Подготовка годового плана в поддержку годового бюджета электронного управления может помочь
получить поддержку высшего руководства при получении необходимых ресурсов. Процесс
пересмотра бюджета можно использовать как средство передачи высшим чиновникам
информации касательно текущих технологических проблем и тенденций и их вероятного влияния
на организацию. Годовой план также показывает, как цели управления информацией привязаны к
целям самой организации и, и он связывает самые большие достижения с целями прошедшего
года, а также определяет планы по достижению целей в текущем году. Годовой план должен не
только быть передан высокопоставленным чиновникам, но и исполнительным директорам всех
пользовательских отделов. Даже будучи простым механизмом, он может стать эффективным
инструментом коммуникации с высшим и линейным руководством. Но более важно то, что он
может помочь получить поддержку старшего руководства для необходимых ресурсов.
Одной из постоянных проблем, с которыми всегда сталкиваются управляющие по вопросам
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 3 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
информации, есть то, что высшее руководство не может оценить и определить величину вклада
электронного управления в организацию. Хотя услуги компьютеры и систем приносят большую
пользу их пользователям, не всегда легко показать продуктивность и вклад в проекты
организации, который делается с помощью разных функций управления информацией. Таким
образом, отчетность о работе нужна, если электронное управление должно получить поддержку
высшего руководства.
Стратегия отчетности о работе связана с измерением величины вклада систем электронного
управления в организацию. Но измерять увеличение продуктивности или эффективности не всегда
было легким, так как отсутствуют стандарты в этой отрасли, которыми можно бы было
воспользоваться. Таким образом, для руководства нет легкого пути оценки истинного вклада
электронного управления в организацию. Еще более сложной оценку делает тот факт, что лишь
некоторые из высших чиновников имеют достаточное понимание компьютеризации и
информационных систем для того, чтобы здраво судить об их работе. Следовательно, главный
служащий по вопросам информации должен справляться с заданием поиска путей, чтобы показать
ценность их вклада и работы, даже если нет другой причины, кроме получения согласия на
выделение необходимых ресурсов. В этом отношении, будет полезным взять на вооружение
анализ рентабельности систем электронного управления.
Существует другая стратегия управления работой, которая может быть полезной для
управляющих по вопросам информации и высшего руководства в качестве средства измерения
результативности систем электронного управления в организации. Это учреждение системы
отчетности и оценки по управлению информацией. Управляющие по вопросам информации
управляют шестью основными сферами: планированием, проектами, данными/информацией,
кадрами, технологией и денежными средствами. Используя систему отчетности и оценки по
управлению информацией, можно измерить оперативность и эффективность указанных шести
областей, а также сделать по этому отчет. В плане оперативности, измеряется то, как
используются ресурсы (оборудование и люди). В плане эффективности, измерения касаются
уровня услуг, предоставляемых пользователям, и работа системы (то, что волнует
пользователей). И, наконец, эта система измеряет общую финансовую результативность.
Главные служащие по вопросам информации не могут себе позволить игнорирование
информационных потребностей старшего правительственного руководства. Работа по
предоставлению информационных услуг старшему руководству может стать большим
вложением в результативность организации и принести большие плоды управления
информацией, связанные с теми ресурсами, которые выделяются для обслуживания
менеджеров нижних уровней и служащего персонала.
3.
Эффективные пользовательские связи
Еще один критически важный фактор успеха систем электронного управления заключается в
эффективности пользовательских связей. Но это одна из самых трудных задач, стоящих перед
управляющими по вопросам информации. Многие организации отлично справляются с
управлением своими техническими ресурсами, но у них плохо обстоят дела с
пользовательскими связями. По существу, неадекватность дел в этой области на протяжении
многих лет приводит к падению многих управляющих по вопросам информации. Причины этого
непростые. Высокие требования и ожидания, нехватка ресурсов, быстрый темп
технологического развития, долгие сроки, необходимые для планирования обеспечения
оборудованием и разработки и развития систем, постоянно изменяющаяся среда, устаревание
техники, проблемы с коммуникацией, межличностные отношения – все это является факторами
влияния. Но частично ответ находится в лучшем понимании управляющими по вопросам
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 4 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
информации и пользователями проблем и возможностей каждой из групп. Управляющие по
вопросам информации должны понимать деловые потребности пользователей, а менеджерыпользователи должны лучше разбираться в том, как работают обработка данных и
информационные системы. Для того, чтобы больше узнать друг о друге, и тем, и тем нужно
принимать более интенсивное участие в работе других. Успешный союз делопроизводства и
технологии требует участия и правления со стороны как управляющих по вопросам информации,
так и пользователей. Вдобавок к этому, важно также понимать, что отношение, восприимчивость
и эффективная коммуникация, а не техническая компетентность, - вот что поражает
пользователей.
Системы электронного управления поставлены служить разным пользователям на разных
уровнях правительственной организации, а также предприятиям и гражданам. Важно определить
пользовательские характеристики. Существуют пассивные пользователи, которые почти никогда
не просят помощи информационных систем, независимо от того, какие возможности повышения
эффективности управления или оперативности рабочего процесса могут быть достигнуты с их
помощью. Есть и чрезмерно активные пользователи, которые хотят, чтобы информационные
системы создавали решения, даже если затраты в связи с этими решениями не могут быть
оправданы. Такой тип пользователя склонен к рассмотрению расходов на фоне выгоды при
запросе услуги. Есть наполовину осведомленные пользователи, которые считают, что хорошо
знают систему и склонны к настаиванию на собственном праве принимать решения об
информационных услугах и оборудовании.
Нужно разработать стратегию пользовательского обслуживания, приняв во внимание то, что
пользователи могут занимать уровни от высшего руководства до директора среднего класса и до
младшего секретаря, а также от внутреннего уровня правительства до уровня внешнего. Часто
профессионалы в области информации тратят большую часть своего времени, обслуживая
служащих низшего уровня, не придавая значения потребностям менеджеров среднего уровня и
высшего руководства. Фактически, пользователи, которые делают самый большой вклад в
работу организации, получают большее количество услуг в рамках систем электронного
управления, а пользователи, пользующиеся высококачественными услугами системы, должны
осознавать это. Конечно же, стратегия пользовательского обслуживания тесно связана с
разработкой долгосрочного плана дальнейшего использования информации организацией,
отделом и функциональными уровнями правительства.
Можно провести формальное исследование уровня удовлетворенности пользователей для
мониторинга удовлетворенности пользователей услугами в рамках систем электронного
управления. Такое исследование можно осуществить самой ветвью, занимающейся развитием
электронного управления, хотя этот подход может снизить честность и искренность ответов при
проведении опроса. В качестве альтернативы, руководство организации может инициировать
такое исследование либо с помощью другого действия (например, аудита) или назначения
специального комитета по этому вопросу. Также можно поручить проведение опроса внешнему
консультанту или консалтинговой фирме. Ценность последнего из описанных подходов в том,
что он обеспечивает объективность, и, в некоторых случаях, предоставляет возможность
сравнения с другими примерами вне организации. Очевидно то, что позитивный отчет
утверждает рейтинг удовлетворенности пользователей и предоставляет значимую обратную
связь для высшего руководства.
Вопросы, которые может включать опрос, таковы: общая оценка, точность, своевременность,
легкость в использовании, реагирование на требования изменений функций (производительность
и т.п.), качество поддержки, предоставляемое системами электронного управления (например,
ответы на возникшие вопросы, помощь пользователям), интеграция с другими приложениями,
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 5 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
среднее количество возникающих вопросов касательно каждого приложения, количество
предоставленных ответов и т.д.
Участие пользователей в разработке и развитии систем электронного управления должно
охватывать весь жизненный цикл проекта, о самого начало и стратегического планирования, до
разработки системы и деятельности пользователей по управлению информацией.
Часто допускается стратегическая ошибка приложения усилий по значительному улучшению
использования ресурсов системы электронного управления, тогда как потенциальный пользователь
имеет очень малый опыт работы с современной технологией. Даже если специалисты
информационных систем видят большой процент выгоды от объемной инвестиции в
информационную технологию, нужно обеспечить осторожную стратегию в силу нескольких
причин: большое предложение может напугать руководство отдела по работе с пользователями,
пользователь может не быть готовым к внесению значительных изменений в рабочие процессы
и недостаточность знаний пользователя касательно системы и технологии может привести к
трудностям и недоразумениям в процессе коммуникации. В таких случаях, менеджер по
электронному управлению должен воспользоваться стратегией «постепенно продвижения»,
которая показывает расходы и прибыль от предлагаемого проекта, начиная с предоставления
простого, недорогого, быстрого ответа пользователям.
Участие пользователей в собственных проектах является стратегией, демонстрирующей успех,
на протяжении многих лет. Эта объединенная стратегия развития системы предусматривает
вовлечение пользователей в следующие сферы проектов по внедрению систем: планирование,
организация команды по внедрению проекта, разработка системы и окончательная оценка.
Фаза планирования связана с созданием планов рабочих систем, т.е. определением нужд и
идентификацией проектов электронного управления, которые решать рабочие проблемы
пользователей. Эту фразу можно более точно описать, назвав ее системой вовлечения в дела
пользователей, а не наоборот.
Представители пользователей на высоком уровне с твердым основанием в своем бизнесе
должны работать в качестве постоянных сотрудников во всех основных системных проектах на
протяжении всего периода действия этих проектов. Это должно быть предусмотрено стратегией
организации, утвержденной и поддерживаемой высшим руководством. Представители
пользователей в проекте отвечают за то, чтобы создаваемая система, была желанна и нужна в
действительности. Это значит, что они несут ответственность за определение функциональных
требований к системе, а не за техническую сторону его разработки.
Пользователь должен быть верным проекту на протяжении всего процесса его внедрения.
Также нужно использовать управленческие действия со стороны пользователей при создании
периодических отчетов о прогрессе и в процессе утверждения всех действий. Представители
пользователей в проекте следят за тем, как учитываются интересы пользователей, проверяя
точное соответствие параметров системы их потребностям. Процесс разработки системы нельзя
просто отдать полностью в распоряжение профессионалов: он также является ответственностью
пользователей.
По окончании проекта следует провести окончательную его оценку для того, чтобы
определить, достиг ли проект поставленных перед ним целей, какая выгода получена в связи с
ним, какие проблемы решены, какой опыт приобретен, и что нужно улучшить и т.п. Итак,
пользователи должны участвовать в процессе оценки.
Пользователи играют ключевую роль в развитии систем электронного управления. Баз
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 6 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
активного участия пользователей любой процесс разработки информационной системы потеряет
свой курс. Например, потребности и цели рабочего процесса информационной системы можно
правильно разработать без готовности пользователя помочь в изначальном процессе их
определения. Это единственный способ обеспечить то, что требуемая система точно соответствует
рабочим целям отдельных ведомств или правительства в целом. Таким образом, пользователи
должны принимать активное участие и выдвигать свои собственные требования. Создаваемая
система настолько эффективной и способной оказать поддержку в функциональных областях
пользователей, насколько эффективно пользователи будут участвовать в построении ряда
системных требований, особенно на самых важных стадиях анализа системы. Участие
пользователей также важно для развития плана перехода, отображающего реалистичную и
возможную степень улучшения, достигаемую постепенно в разумных интервалах времени.
Следовательно, пользователи должны быть уверенны в том, что их вклад не только желанный, но и
значимый.
Преимущества участия пользователей в покупке, поддержке и других видах деятельности по
разработке и развитию тоже явны. Во-первых, цикли развития приложений можно сократить, если
пользователи вовлечены во все аспекты этой работы, от изначального анализа требований до
разработки и внедрения проекта. Во-вторых, правительственные организации могут сократить
время проверки и оценки технологии, равно как и снизить возможность упущения важных
элементов или допуска неполадок, если пользователи могут участвовать в распространенных
программах выпуска опытной продукции и программах проверки. В-третьих, организации имеют
возможность значительно сократить оперативно-функциональные расходы, если пользователи
способны помочь друг другу в решении рутинных операционных вопросов и взять на себе как на
специалиста ответственность за решение более сложных вопросов. И, наконец, особенно в
случае с развивающимися странами участие конечных пользователей способствует
интернационализации всех результатов проекта, а также устойчивости работы по построению
соответственных институтов по завершении проекта.
Простой стратегией повышения уровня удовлетворенности пользователей является
установление отделов поддержки или центров обслуживания клиентов при отделе по электронному
управлению. Обязанностью сервисного центра является проведение собственной оценки работы и
результативности для того, чтобы держать пользователей в курсе того, когда простои, перезапуски
или проблемы в связи с невыполненной работой могут повлиять на операции в онлайн-режиме,
предоставление отчетов и т.п. Сервисный центр может предоставить пользователям единый номер
телефона, по которому можно обращаться касательно проблем обслуживания, или же просто
создать возможность регистрации жалоб об услугах (например, несвоевременные отчеты и т.п.) с
помощью Интернета.
Преимущества центра обслуживания клиентов включают в себя повышение уровня услуг,
предоставляемых пользователям, с увеличением ориентации на услуги; быстрота ответа и
решения проблем пользователей; обеспечение единого интерфейса для пользователей,
имеющих проблемы с услугами; помощь пользователям для того, чтобы они использовали
возможности сервисного центра более эффективно. Но ответ центра на запросы клиентов
должен быть быстрым, точным и надежным. Если центр работает, таким образом, то, очевидно,
пользователи одобрят его в качестве помощника в решении проблем, связанных с
предоставлением услуг. В противном случае, пользователи очень скоро потеряют веру в его
работоспособность.
Также нужно отметить, что существуют и некоторые недостатки участия пользователей.
Например, большая, разнообразная общность пользователей может столкнуться с трудностями
при достижении согласия относительно важных вопросов процесса развития. В общем,
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 7 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
пользователи не всегда знакомы с самой новой технологией и не всегда способны принять
самые эффективные решения по поводу дальнейшего курса деятельности. Соответственно,
пользователи могут часто не видеть более широкой и долгосрочной перспективы и
руководствуются тем, что нужно в конкретный момент, и не способны оценить отдаленный
результат применения конкретной технологии. Таким образом, если участие пользователей не
включает в себя периодической оценки, в частности при разработке и внедрении новой системы,
то результат может быть негативный.
Еще одной важной причиной организации успешного участия пользователей является
управление ожиданиями вовлеченных пользователей. Это может помочь преодолеть трудности,
возникающие, когда предложения или мнения работников не могут быть примененными или когда
они конфликтуют между собой.
4.
Институциональная структура
Соответственная институциональная структура нужна для обеспечения бесперебойного и
эффективного внедрения и развития электронного управления, особенно для развивающихся
стран. Рациональное построение и внедрение правительственной политики, интегрированное
планирование, стратегии развития и стандартизацию систем электронного управления не можно
осуществить без подходящей институциональной структуры в правительственной среде.
Централизованная техническая поддержка, включая методологии современной разработки
систем, техническое и программное обеспечение и обслуживание, образование и обучение и т.п.
сэкономит для правительства большое количество ограниченных ресурсов и будет значительно
способствовать процессу развития, произведения операций и обслуживания. Каковой бы не была
эта институциональная структура, в ней должна быть центральное контрольное агентство. Если
нет должного центрального агентства, то такой новый орган нужно создать для этой цели. Как
создание новых агентств, так и адаптация уже существующих, показали свой успех в разных
странах.
На национальном уровне, нужно создать комиссию министерского уровня, представленную
соответственным образом в законодательной и исполнительной ветках власти. Эта комиссия
должна сосредоточиться на построении правительственной политики касательно систем
электронного управления, на утверждении долгосрочных целей и стратегий стимулирования
развития электронного управления в государственном управлении, установления приоритетов и
выделения информационных ресурсов. Роль такого комитете или совета должна быть нацелена на
•
Рекомендации по построению
информационной технологии.
•
Утверждение долгосрочных целей, стратегий, приоритетов и планов правительства
относительно электронного управления.
•
Выделение ресурсов правительства для систем электронного управления и
установление реалистичных границ финансирования.
•
Координация, интерпретация, и решения относительно конфликтующих интересов,
потребностей и ожиданий министерств и агентств правительства.
•
Проверка долгосрочных и годовых планов, а также оценка важных пропозиций по
инвестициям и утверждение ключевых проектов по правительственным системам
электронного управления на основе приоритетности и в соответствии с доступными
ресурсами и существующими потребностями правительства.
правительственной
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
политики
касательно
Страница 8 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
•
Другие важные вопросы, необходимые для рассмотрения Комитетом.
Одним из самых важных, но часто упускаемых из вида, преимуществ такой комиссии есть ее
польза в качестве средства улучшения коммуникации между теми, кто принимает решения в
правительстве, и служащими по вопросам информации. Например, протокол собраний нужно
раздавать членам кабинета, а также членам этой комиссии.
Центральное контрольное агентство, которое несет основную ответственность за
разработку и развитие систем электронного управления в стране, должно быть высокого уровня и
возглавляться чиновником высшего ранга. Во многих случаях, такой чиновник должен иметь
кабинетскую или министерскую должность. Это подтверждает важность мисси такого агентства и
усиливает его позиции в процессе переговоров по вопросам политики или координации с другими
министерствами или ведомствами.
Такое центральное контрольное агентство, если оно учреждено, могло бы быть не только
органом по введению инициатив политики касательно информационной технологии, но также и
центром разработки и управления системами электронного управления. В некоторых
развивающихся странах это также мог бы быть центр технической поддержки, хотя бы для
использования информационной технологии в общественном секторе. Главными функциями этого
агентства являются следующие:
•
Инициировать, разрабатывать и обеспечить исполнение правительственной
политики касательно развития электронного управления.
•
Создание долгосрочного плана и годовых планов развития электронного
управления.
•
Администрировать, управлять и координировать проекты
относительно систем электронного управления в правительстве.
•
Администрировать, управлять и координировать ресурсы данных/информации в
роли национального информационного центра.
•
Способствовать применению методологий и развитию стандартизации систем
электронного управления.
•
Оказывать техническую помощь и услуги поддержки правительственным агентствам в
процессе разработки, управления и обслуживания их информационных систем.
•
Организовывать и проводить разные программы по обучению и стимулировать
популяризацию информационной технологии в общественном секторе.
по
разработке
Это агентство будет играть главную роль в компьютеризации и разработке систем
электронного управления в своей стране. Таким образом, оно должно быть снабжено передовыми
средствами информационной технологии и иметь высокообразованный, квалифицированный и
опытный персонал.
В практике многих развивающихся стран часто имеет место тот факт, что легче создать
центральное контрольное агентство, чем поддерживать его и обеспечивать его
трудоспособность. Проблемы в этом направлении двух типов: с одной стороны, правительство
должно понимать, для того, чтобы наладить работу такого агентства, нужно время, и исполнение
его функций – нелегкий процесс; с другой стороны, чрезвычайно важно найти подходящего
начальника для этого центрального агентства. Начальник агентства должен не только быть
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 9 из 10
Важные факторы успеха электронного управления
осведомленным в современной информационной технологии, но и, что более важно, иметь
способности к управлению и политические навыки для того, чтобы работать с разными аспектами
правительства. Но, если центральное контрольное агентство предоставляет услуги, прямо
способствующие развитию системы электронного управления, с оправданием его существования
не должно быть проблем. А если дела обстоят, к сожалению, по другому, то агентство рискует
очень скоро быть ликвидированным. При налаженной работе центрального агентства,
правительство будет только принимать во внимание стоимость поддержки существования такого
агентства в сравнении с выгодой, им приносимой.
Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления
Страница 10 из 10