Игнатьев В.М., к.т.н., доцент Бочкова Е.В., студент 3-го курса

Игнатьев В.М., к.т.н., доцент
Бочкова Е.В., студент 3-го курса
Южно-Российcкий государственный политехнический университет,
Россия, г. Новочеркасск
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО ЭВОЛЮЦИЯ
Стратегическое планирование
– набор действий и решений
руководства, ведущих к разработке стратегий для достижения целей
организации [1]. Результат и цель стратегического планирования –
формирование стратегии предприятия – системы взаимосвязанных
стратегических решений по основным направлениям деятельности и
развития
предприятия,
определяющих
его
внутреннее
и
внешнее
поведение. «Посредником» между стратегией как планом и предприятием
как
объектом
планирования
является
категория
"стратегического
потенциала" предприятия.
В каждый момент времени предприятие имеет вполне определенный
социально-экономический потенциал. В общем смысле его можно
охарактеризовать
предприятия
как
совокупность
«стратегических»
находящихся
ресурсов,
в
имеющих
распоряжении
определяющее
значение для возможностей и границ функционирования предприятия в
тех или иных условиях. Здесь имеют место уточнения.
1.
К стратегическим ресурсам следует относить те ресурсы, объемы и
структура которых могут быть существенно изменены только путем
реализации и принятия соответствующих стратегических решений.
2.
Для более детальной формулировки определения потенциала следует
специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность
предприятия.
Если
рассматривается
деятельность
предприятия
в
условиях
энергетического кризиса, то в качестве стратегических ресурсов
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
фигурируют иные виды ценностей. В нормальных условиях в качестве
составляющих потенциала необходимо рассматривать ресурсы, которые
обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятием:
прогрессивное
оборудование,
отработанная
технология,
патенты,
интеллектуальные ресурсы и т. п.
Потенциал предприятия не является постоянной величиной, так как
он подвержен изменениям. Нов сравнении с другими характеристиками
предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень
устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на
положительные воздействия.
Стратегическое
планирование
обеспечивает
основу
для
всех
управленческих решений. Функциимотивации, организации и контроля
ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя
преимущества
стратегического
планирования,
отдельные
люди
и
организация в целом будут лишены четкого способа оценки цели и
направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического
планирования обеспечивает основу для управления всеми членами
организации.
Система
стратегического
планирования
дает
возможность
менеджменту компаний и акционерам определиться с направлением и
темпом развития бизнеса; понять, какие изменения должны произойти в
компании, чтобы она стала конкурентоспособной; определить, в чем ее
преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного
развития, очертить глобальные тенденции рынка.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких
этапов:
1.
Определение целей и миссии организации.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
2.
Анализ среды, который включает в себя сбор информации, анализ
сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей
на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3.
Выбор стратегии.
4.
Реализация стратегии.
5.
Оценка и контроль выполнения[2, С. 46-47].
На этапе определенияцелей и миссии организации целевая функция
начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию
и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение
двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется
статус предприятия, описываются основные принципы его работы,
действительные намерения руководства, а также дается определение
самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия
выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут
направляться усилия организации, какие ценности будут при этом
приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего
состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые
проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в
качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли
является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной
для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели
стратегического планирования заключаются в следующем:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
При формулировке целей должен соблюдаться, так называемый,
SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными (specific);
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
измеримыми
(measurable);
согласованными
(agreeable,
accordant);
достижимыми (realistic); определенными во времени (timebounded).
Исходя из миссии и целей существования организации строятся
стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный
анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является
основным элементом стратегического планирования. В литературе
отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента
стратегического
управления,
с
помощью
которого
руководство
предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения
средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение
двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение
производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим
критериям[2, с. 49-51].
Существует три подхода к формированию матриц:
1.
Табличный
подход,
при
котором
значения
варьирующихся
параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих
параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к
правому нижнему.
2.
Координатный
подход,
при
котором
значения
варьируемых
параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения
координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к
правому верхнему.
3.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого
нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее
распространение в зарубежной практике.
Анализ
окружающей
среды
необходим
при
осуществлении
стратегического анализа, т.к. его результатом является получение
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего
положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей
среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- внешней среды;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации[2, с. 52].
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики,
правового
регулирования
и
управления,
политических
процессов,
природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих
общества, научно-техническое и технологическое развитие общества,
инфраструктуры и т. п.
Непосредственное
окружение
анализируется
по
следующим
основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок
рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе
в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по
следующим направлениями:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация
управления;
- производство, включая организационные, операционные и техникотехнологические характеристики и научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура[3, с. 14].
На
этапе
выбора
стратегии
предполагается
формирование
альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор
лучшей
стратегической
альтернативы
для
реализации.
При
этом
используется специальный инструментарий, включающий количественные
методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и
др.).Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление
развития
организации,
касающееся
сферы,
средств
и
формы
ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также
позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее
целям.
Стратегия выбирается с учетом:
-
конкурентной
позиции
фирмы
в
данной
стратегической
зоне
хозяйствования;
- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
- технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как
именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к
достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется
через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно
рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации
стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с
их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в
процесс реализации стратегии;
- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых
для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления
стратегии в виде целевых установок;
- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает
свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на
вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих
целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее
оценка проводится по следующим направлениям:
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии[4, с. 25].
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью
системы
обратной
организации,
в
связи
ходе
осуществляется
которого
может
контроль
деятельности
происходить корректировка
предыдущих этапов.
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический
проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя,
расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие
от обычной практики производственного контроля внимание должно быть
сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за
бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости
расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока
окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта
следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует
рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции
высшего
руководства
в
процессе
стратегического
планирования:
1.
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки
стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более
широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2.
Принятие решений по эффективности использования имеющихся у
фирмы ресурсов.
3.
Решения по поводу организационной структуры.
4.
Проведение необходимых изменений на фирме.
5.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения
непредвиденных обстоятельств.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий
называются стратегическими изменениями. Перестройка организации
может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное
преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Выбор организационной структуры зависит от размера и степени
разнообразности деятельности, географического размещения организации,
технологии, отношения к организации со стороны руководителей и
сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии,
реализуемой организацией [5].
Чтобы провести изменения нужно вскрыть,
предсказать
то,
какое
сопротивление
можно
проанализировать
встретить,
и
планируя
изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и
установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений:
конкурентный,
самоустранения,
компромисса,
приспособления,
сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли
осуществление стратегии к реализации целей.
Стратегическое планирование помогает руководству организации
формировать ее будущее и управлять изменениями исходя из идеального
видения того, чем организация может стать через 10 или 20 лет, и
разрабатывая цели и планы действий в краткосрочной и долгосрочной
перспективах, позволяющих реализовать это видение [5].
Многие
организации
мало
занимаются
стратегическим
планированием лишь потому, что не рассматривают его как бизнеспроцесс, то есть как процесс, на который в значительной степени могут
повлиять принципы всеобщего качества. Стратегическое планирование
предназначено,
помимо
выбора
экономически
целесообразных
и
реализуемых вариантов или задания конкретных целей, для стыковки
рабочих процессов со стратегическими направлениями компании, тем
самым гарантируя, что совершенствование и обучение будут усиливать
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
выбранные
компанией
приоритеты.
Использование
системно
выполняемого процесса помогает оптимизировать используемые ресурсы,
добиваться
наличия
подготовленных
работников
и
гарантирует
состыкованность краткосрочных и более перспективных требований, для
чего могут потребоваться, например, капитальные расходы или разработка
более
тесных
взаимоотношений
с
поставщиками.
Рассматривая
стратегическое планирование как процесс, организации необходимо:
•
планировать исходя из длительной перспективы и понимать
ключевые влияния, риски, трудности и требования, способные повлиять на
будущие возможности и направления деятельности организации. Это
должно гарантировать, что краткосрочные планы деятельности будут
согласованы с более перспективными стратегическими направлениями
организации;
•
прогнозировать, какой будет будущая конкурентная среда, что
поможет определить и снизить конкурентные угрозы, сократить время
реагирования на них и выявлять новые возможности;
•
разрабатывать планы действий и распределять ресурсы, особенно
человеческие, так, чтобы добиться согласования и стабильности и
обеспечить основу для задания приоритетов по выполняемым видам
действия, направленным на улучшение бизнеса, и довести эти приоритеты
до всех заинтересованных лиц;
•
гарантировать, что размещение ресурсов будет эффективным, то есть
система измерения позволит отслеживать выполнение плана действий на
всех участках.
Стратегическое планирование состоит из двух основных видов
деятельности: разработки и реализации. Разработка стратегии включает
формулирование миссии организации, то есть концепции бизнеса и
видения того, к чему она стремится, задание целей трансформирует
миссию в стратегические цели по показателям функционирования; выбор
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
стратегии приводит к определению конкретных действий, при помощи
которых можно добиться поставленных целей. Основная задача на этапе
реализации – эффективное и с высокой производительностью выполнение
стратегии,
а
также
оценивание показателей
функционирования
и
выполнение корректирующих действий, если это необходимо[5].
Стратегическоепланированиеразвитияпредприятийпредусматриваето
боснованиенеобходимыхкапитальныхвложений,илиинвестиций,наосущест
влениепредстоящихпроектов.Всоставкапиталовложенийвходятденежные
ресурсы, или инвестиционные средства, связанные с приобретением,
содержанием
и
расширением
основных
производственных
фондов,нематериальныхактивов, оборотных средств и других видов
собственности предприятий и фирм.
Основныефонды – это часть средств производства, которые
многократно используются в хозяйственной деятельности, не изменяя
свою
первоначальную
вещественно-натуральную
форму.
Стоимость
основных производственных фондов переносится на готовый продукт
(услуги)
частями
по
мере
износа
и
возвращается
предприятиюпослереализациипродукцииилиуслуг.Процесспереносастоимо
стиосновныхфондовпринятоназыватьамортизацией.К основным фондам
относятся:
здания,
сооружения,
передаточные
устройства, рабочие
машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы,
вычислительная
техника,
транспортные
средства,
технологическая
оснастка, хозяйственный инвентарь [6, С.128].
Нематериальныеактивывключаютстоимостьобъектовпромышленной
иинтеллектуальной
собственности
и
иных
имущественных
прав.
Кнематериальнымактивам,используемымвтечениедлительногопериодахозя
йственнойдеятельности
и
приносящим
доход,
относятся:
права,
возникающие из авторских и иных договоров на произведения науки,
компьютерные программы, изобретения, аренда земельных участков и др.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
Такие активы по своему экономическому назначению напоминают
основные средства. Они также используются в течение длительного
времени, приносят прибыль их владельцу, не теряют со временем свою
первичную стоимость. На нематериальные активы тоже начисляется
амортизация.
Особенностью
данных
активов
является
отсутствие
материально-вещественной формы, сложность определения их стоимости
и расчета прибыли от их применения.
Оборотные средства состоят из оборотных фондов и фондов
обращения. Оборотные фонды по своему вещественному содержанию
представляют различные материальные запасы, ресурсы. Они однократно
участвуют в производственном процессе, изменяют свою натуральновещественную форму и полностью переносят стоимость на создание
товара или услуги. Фонды обращения связаны с продажей готовой
продукции. Они включают изготовленные товары, запасы ресурсов,
денежные средства на расчетных счетах и в кассе предприятия. По
характеру участия в процессе производства и реализации продукции
оборотные фонды и фонды обращения тесно связаны между собой,
переходят из сферы производствав сферу обращения, и поэтому они
учитываются в денежной форме как единые оборотные средства.
Капитальные
вложения,
или
инвестиции,
на
предприятиях
планируются на осуществление следующих инновационных проектов:
-
выполнение
научно-исследовательских,
экспериментальных,
конструкторских, технологических и организационных работ;
- приобретение, демонтаж, доставка, монтаж, наладка и освоение
технологического
оборудования
и
оснащение
производственного
процесса;
- освоение производства продукции и доработка опытных образцов
изделия,
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
- изготовление макетов и моделей, проектирование предметов и средств
труда;
- строительство и реконструкция зданий и сооружений, создание или
аренда производственных площадей и рабочих мест, а также других
элементов
основных
фондов,
непосредственно
связанных
с
осуществлением проекта производства новых товаров;
-пополнение норматива оборотных средств, вызванное внедрением
проектируемых процессов или производством продукции;
-предотвращение отрицательных социальных, экологических и других
последствий, вызванных внедрением предлагаемых проектов.
Общая величина планируемых капитальных вложений включает все
суммарные затраты на выполнение предусмотренных в стратегическом
плане проектных работ. Используя основные показатели стратегического
планирования,
можно
составить
план
капитальных
вложений
по
отдельным производственным подразделениям или предприятие в целом
на требуемый плановый период. В общем виде, например, суммарную
величину
требуемых
капитальных
вложений
в
технологическое
оборудование можно определить по следующей формуле:
Коб = Це х Ке + Тр + Ссмр + Апл + Знир + Зпкр,
где Коб – общая сумма капитальных вложений; Це – рыночная цена
единицы оборудования; Ке – количество требуемых единиц оборудования;
Т – транспортные расходы; Се – стоимость строительно-монтажных работ;
Апл –аренда (стоимость) производственной площади; Знир – затраты на
научно-исследовательскиеработы;3пкр-затраты
на
проектно-
конструкторские работы.
Подобные
составлены
по
расчетные
каждому
зависимости
или
подразделению
модели
могут
предприятия,
быть
виду
производственных ресурсов, типу поставщика или сегменту рынка и т. п.
Они могут быть использованы на всех предприятиях для расчета
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
требуемых капитальных вложений и оценки инвестиционных последствий
разнообразных плановых решений. Эти последствия можно оценивать дли
ряда соответствующих допущений относительно будущих условий
хозяйственной деятельности.
Планы капиталовложений обычно разрабатываются на годовые
инвестиционные проекты, но могут быть составлены и для более,
длительного срока,на пример на 5 или 10 лет. Инвестиционные проекты
можно использовать для оценки разнообразных финансовых последствий
альтернативных средств, ресурсов, а также условий внутренней или
внешнейсреды. Они могут быть применены в долгосрочном планировании
таких показателей деятельности фирмы,как дохода инвестиционный
капитал, дивиденды на акцию, прибыль на единицу проданной продукции,
общий доход на акцию, доля продажна рынке и [7, С. 259–263].
В зарубежной инвестиционной деятельности плановые расчеты и
модели широко используются при разработке рыночной стратегии фирмы,
политики привлечения денежных средств, программы технического
развития,
модификации
технологии.
Стратегическое
планирование
капитало вложений позволяет каждому предприятию выбирать такие
варианты размещения дефицитных ресурсов, которые могут обеспечить
получение
наилучших
ряда
возможных
социально-экономических
результатов. Оно служит не только основой оценки экономической
эффективности инвестиционных проектов, но и является аналитическим
инструментарием, помощью которого можно найти правильные ответы на
следующие вопросы.
1. Какой общий объем капиталовложений может или должна сделать
фирма в плановом периоде?
2. Какие конкретные инвестиционные проекты должна принят фирма в
будущем времени?
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
3. Из каких источников будет финансироваться инвестиционный
портфель фирмы?
Выбор и обоснование плановых решений по всем этим вопросам
тесносвязанымежду собой. Они не должны сводиться к нахождении
простых ответов о том, какое направление капиталовложений следует
финансировать из данного объема средств, поскольку сейчас и объем
заимствования, и размер эмиссии и акций являются переменными
значениями, которые постоянно находятся под контролем высшего
руководства фирмы. Поэтому все решения о выборе инвестиционного
проекта и получении фондов в идеальном случае должны приниматься
одновременно. В свою очередь отбор проекта не может быть сделан
предприятием без учета его стоимости, на величину которой оказывают
большое влияние возможности получения необходимых инвестиций.
Анализ эффективности инвестиций дает ответы на все поставленные
вопросы. В конечном счете, он создает предприятию возможность
свободного
выбора
такого
варианта
распределения
расходов
в
пространстве и времени, который в будущем может дать максимальную
прибыль или доход на вложенный капитал. С учетом выработанных в
теории
инвестиционных
решений
и
методологических
положений
максимизация дохода или приращение капитала могут быть достигнуты по
правилу
либо
чистой
дисконтированной
стоимости,
либо
внутрифирменной нормы прибыли.
В том и другом случае требуется правильное определение стоимости
капитала.
Она
представляет
собой
стоимость
используемых
для
финансирования проектов ресурсов. Величина капитала может быть
определена на рынке или рассчитана как альтернативная стоимость. При
оценке инвестиционного проекта стоимость капитала должна выполнять
роль
минимального
норматива
окупаемости
затрат,
который
перекрывается приемлемыми результатами. Идеальным будет такой
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
вариант проекта, когда стоимость капитала автоматически устанавливает
величину общего инвестиционного бюджета фирмы, так как должны
выбираться решения, обеспечивающие возможность получения доходов,
равных или превосходящих стоимость капитала. Такая инвестиционная
политика ведет к максимизации прибыли благосостояния акционеров,
поскольку в стратегические планы предприятия включаются только те
проекты,
которые
увеличивают
общую
сумму
его
чистого
дисконтированного дохода.
В процессе планирования капиталовложений на стратегические или
долгосрочные проекты стоимость капитала и совокупные доходы будут
неопределенными. В связи с этим при расчетах обычно предполагается,
что общая стоимость фондов на рынке отражает не только существующую
цену денежных средств с учетом доходов будущего периода, но также и
степень риска, связанного с их использованием в любой конкретной фирме
или напредприятии. Кроме того, необходимо учитывать предполагаемый
период
осуществления
инвестиционного
проекта,
привлечение
собственных или заемных денежных средств, планируемые ставки
рефинансирования и кредитования проектов и многие другие факторы
неопределенности, как внутренней среды, так и внешнего окружения
предприятия [7, С. 352-356].
В рыночных отношениях промышленных предприятий, банковских
структур и финансовых организаций основными источниками инвестиций
являются собственные доходы фирм и организаций, привлеченные
капиталы акционеров и учредителей, целевое финансирование из
федеральных или региональных фондов, кредиты коммерческих банков,
выпуск ценных бумаг или эмиссия акций корпораций, спонсорские и
другие виды взносов и т. п. В каждом из перечисленных источников
финансирования капиталовложений существует много общих правил и
особенностей максимизации результатов и минимизации затрат.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
В современной зарубежной экономической теории и хозяйственной
практике, – писал М. Бромвич [7], – нет разногласий относительно роли
стоимости капитала, однако нет согласия относительно этого понятия, а,
следовательно, и его измерения. В мире современных рынков и
финансово-экономической стабильности такой проблемы не существует.
Результаты эффективной финансовой деятельности многих зарубежных
фирм и корпораций давно уже доказали, что в условиях определенности
ставка процента играет роль стоимости капитала и представляет собой
рыночную ставку обмена между сегодняшними и будущими деньгами.
Поскольку риск в этом случае отсутствует, то здесь нет разницы между
стоимостью долга и акции.
Доходность любого инвестиционного проекта зависит от условий
рынка капитала, определяющих ставку процента, которая регулирует спрос
и предложение средств. Приемлемость проекта зависит главным образом
от величины рыночной ставки процента. Иными словами, он может быть
принят при одних ставках и не рекомендован при других. Следовательно,
ставка процента, впрочем, как и любая другая рыночная цена, выполняет
свою распределяющую роль. Она также выполняет эту функцию и в
условиях неопределенности, когда одна ставка процента заменяется рядом
других,
каждая
из
которых
связана
с
различной
степенью
неопределенности в планировании затрат и результатов [8, С. 23-27].
Кредитование всех предприятий и организаций производится на
основе
принципов
срочности,
возвратности,
платности,
целевого
назначения, залога имущества и гарантии возврата в соответствии с
условиями договора. Кроме кредитов коммерческих банков, предприятия
имеют сейчас возможность использовать для своего долгосрочного
развития также другие источники финансирования. Например, в целях
создания устойчивых условий работы предприятии аэрокосмического
комплекса, участвующих в реализации Федеральной программы развития
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
гражданской авиационной техники в 2000 г., и их поддержки в освоении
производства конкурентной на мировом рынке продукции.
Расширение
существующих
источников
финансирования
долгосрочных планов предприятий будет способствовать их дальнейшему
экономическому развитию и повышению эффективности использования
имеющихся основных производственных фондов, оборотных средств и
других ресурсов.
По содержанию стратегическое планирование должно охватывать
выработку и согласование решений в области структуры и объемов
производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов,
стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.. Верхний
уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных
направлений (видов) стратегии, каждый из которых определяет поведение
предприятия (или, по выражению Минцберга и др., модели, образцы
поведения) в том или ином аспекте его функционирования. При этом под
поведением понимается как реактивные действия в зависимости от
наступления тех или событий, так и инерционные действия, составляющие
каждодневную работу предприятия.
1.
Товарно-рыночная
стратегия
–
совокупность
стратегических
решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой
продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических
решений,
определяющих
поведение
предприятия
на
рынке
производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технико-технологическая стратегия – стратегические решения,
определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее
рыночных факторов.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих
интеграционные
функционально-управленческие
взаимодействия
предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений,
определяющих
способы
привлечения,
накопления
и
расходования
финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и
структуру коллектива работников предприятия, а также характер
взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих
характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю
производственно-технологическую
структуру,
осуществляют
и
организационно-управленческую
перераспределение
прав
и
обязанностей
различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется
целесообразным
на
данном
этапе
развития
экономики
выделить
дополнительный раздел стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению
производственно-технологической
и
организационно-управленческой
структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией
функционирования предприятия[9, с. 23].
Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в
будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих
западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой
организации,
придают
ей
специфические
свойства.
Эти
факторы
изображены в виде диаграммы Исикавы на рис. 1.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
Рисунок 1 – Факторы, влияющие на стратегию
1.
Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в
своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым
стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее
влияние);
2.
Миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При
пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных
приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень
соответствия стратегии миссии и целям организации получила название
ревалентность (последняя может быть полной, частичной или вообще
отсутствовать);
3.
Располагаемые
ресурсы(материальные,
финансовые,
информационные, кадровые и пр.). Для разработки и реализации стратегии
огромное
значение
имеют
структурные,
информационные
и
интеллектуальные ресурсы.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
4.
Характер
выпускаемой
продукции,
особенности
ее
сбыта,
послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
5.
Организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя
структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления,
степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;
6.
Культура, философия, этические воззрения и компетентность
управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к
лидерству, внутренний климат в коллективе;
7.
Потенциал
деятельности,
развития
расширения
организации,
масштабов,
совершенствования
роста
деловой
ее
активности,
инноваций [10, С. 198-199].
Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также
влияют:
8.
Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;
9.
Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы
предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие
прибыли; не склонные – долгосрочные с не столь высоким, но
гарантированным доходом;
10.
Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей
сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут
осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую
стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики;
11.
Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии
используются возможности и нейтрализуются угрозы;
12.
Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;
13.
Интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры,
поставщики, правительство, потребители, кредиторы, местные власти.
14.
Национальные особенности и традиции предпринимательства.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
В
табл.
1.
«Эволюция
стратегического
развития
в
России»рассматриваются 3 этапа развития стратегического планирования
на предприятиях и организациях с использованием соответствующих
стратегических инструментов.
Таблица 1 – Эволюция стратегического развития в России
Период
Признаки
Дореволюционны Неформализованные
й период
стратегии повышения
конкурентных
преимуществ, выход на
новые рынки, освоение
новой продукции
Советский
Отсутствие
период
самостоятельности в
формировании и
реализации стратегических
планов экономического
развития
Современная
Стратегические планы
Российская
развития отдельных
Федерация
функциональных областей,
часто объединяемые в
рамках общего
стратегического плана
развития субъекта
хозяйствования
Основные инструменты
Простейший
статистический анализ,
неформализованная
экспертная оценка
Пятилетнее
планирование,
межотраслевой баланс,
модели размещения
производственных сил
Стратегические матрицы,
SWOT-анализ,
исследование
конкурентных
преимуществ, методы
сценарного планирования
и прогнозирования,
методы экспертных
оценок и т. п.
Исторически первые инструменты стратегического планирования
начали появляться с развитием капитализма, после реформ 1860-1870 гг.
Плановая деятельность предприятий была развита относительно слабо и
акцентировалась
преимущественно
на
проблемах
текущего
экономического планирования, что было обусловлено действием двух
групп причин – во-первых, относительно низким уровнем развития
теоретико-методологического инструментария экономической науки в
целом, а также математических методов, необходимых для формирования
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
даже примитивных
стратегических планов. Во-вторых, социально-
экономическая нестабильность, имевшая место в царской России
(особенно в начале XX в.) не способствовала формированию и реализации
многих стратегических инициатив предпринимателей[11, с. 145-146].
В советский период стратегическое планирование реализовывалось
преимущественно в рамках системы пятилетних планов. Важнейшими
инструментами стратегического планирования в указанный период
выступали межотраслевой баланс и схемы территориального размещения
производительных сил[12].
В современной Российской Федерации на уровне промышленных
предприятий в целях стратегического планирования активно используются
широко
известные
инструменты,
такие
как SWOT-анализ,
метод
построения стратегических матриц, экспертные методы. Необходимо,
однако, отметить, что развернутые стратегические планы развития в РФ
имеют некоторые крупные корпорации и ряд средних компаний.
Относительно небольшие компании часто не в состоянии разработать
комплексный стратегический план собственными силами, а для заказа его
у специалистов извне в подавляющем большинстве случаев недостаточно
свободных финансовых ресурсов[13, с. 59-62].
В
качестве
основных
проблем
развития
стратегического
планирования в современной России можно выделить устаревшие
инструменты составления стратегических планов, неподкрепленность
стратегического
планирования
инструментами
планирования, отсутствие постоянного
стратегического
мониторинга эффективности
реализации стратегических планов[14, с. 34-36].
Литература
1.
Компания «Uchebnikionline» [Электронный ресурс]/ Продукция
компании. Режим доступа:http://uchebnikionline.com/menedgment,
2.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 344 с.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
3.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в
организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 3. С.14-21.
4.
Демьянова О.В., Сафиуллин А.Р., Хазиахметов Б.З. Подходы к
оценке конкурентоспособности на основе методов анализа эффективности.
Казань: ЦПЭИ, 2009. 124 с.
5.
Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в
России. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.neweconomic.
ru/pbl/mf2.html,
6.
Бухалков
М.И.
Внутрифирменное
планирование:
Учебник.М.: ИНФРА-М, 2000. 392 с.
7.
МесконМ.Х.,Альберт
М.,
Хедоури
Ф.
Основы
менеджмента.
М.:Дело,1990. 704 с.
8.
ПетровЛ.Н.Стратегическоепланированиеразвитияпредприятия.
СПб.,1993.
9.
Якимов А.В. Теория и практика стратегического планирования //
Бизнес-журнал. 2010. № 5.С.23–25.
10.
Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. 238 с.
11.
Частное
предпринимательство
в
дореволюционной
России.
Этноконфессиональная структура и региональное развитие XIX – начало
XX в. М.: Российская политическая энциклопедия, 2010. 552 с.
12.
Современный стратегический анализ: Учебник /П.В. Иванов,
Н.И. Турянская, И.В. Ткаченко, М.В. Середа, Н.М. Ерина. Ростов-на-Дону:
Феникс, 2014. 590 с.
13.
Игнатьев В.М., Ерошина Э.А. Стратегическое планирование: цели и
действия // Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сб.
ст. / Отв. пед. Р.Г. Юсупов. Уфа :БашГУ, 2013. Ч. 3. С. 59–62.
14.
Ерошина
Э.А.
Игнатьев
В.М.
Применение
стратегического
планирования в организации // Modernivemozenosnivedy. Praha: Education
and Science. 2014. Dil 6. Ekonomickevedy. Str. 34–36.
________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru