Планирование обучения и развития по итогам оценки

Планирование обучения и развития по итогам оценки
После проведения оценки мы получаем основу для разработки программы
развития.
На рисунке, приведенном ниже, даны результаты оценки виртуального сотрудника
– Ивана Ивановича.
Компетенция Оценка
E
D
C
B
A
Условные обозначения:
Погруженност
ь
A
Лидерство
А
Работа в
команде
B
Не соответствует
требованиям должности необходимо развитие
Ведение
переговоров
C
Соответствует требованиям
должности
Стратегическ
ое понимание
B
Превышает требования
должности
Организация
B
Решение
проблем
D
Профиль должности
Оценка
Как видно из рисунка, синим цветом изображен профиль должности, т. е. как раз
тот самый эталон, каким Иван Иванович должен быть, а желтым цветом - какой
Иван Иванович у нас на самом деле. И мы очень наглядно видим, что по каким-то
компетенциям, например, «работа в команде», Иван Иванович уже находится на
необходимом уровне, а по каким-то, например, «решение проблем» явно
превышает необходимый уровень.
Что делать в данном случае? Ответ может быть и таким. Если сотрудник по
итогам оценки явно выше по компетентности, чем это необходимо компании, то
компания может эту его особенность использовать, например, в проектах или на
отдельных задачах, а может в таких случаях все оставлять, как есть и
переключаться на развитие до нужного уровня не достаточно развитых, но очень
необходимых компетенций. И, в частности, как ей следует поступить с
компетенцией «ведение переговоров», где, как мы видим, Иван Иванович явно не
дотягивает до необходимого уровня? Можно, конечно, заняться его обучением и
развитием? Но, увы, не так все просто, как кажется на первый взгляд.
Мы видим, что у нашего Ивана Ивановича компетенция «ведение переговоров»
находится на меньшем уровне развития, чем нам надо по эталону. Но прежде
браться за развитие этой компетенции у Ивана Ивановича, необходимо
разобраться, почему она находится в таком состоянии? Иван Иванович может
действительно не обладать нужными знаниями и навыками, тогда ему прямая
дорога в нашу целевую группу развития. Но он может не хотеть демонстрировать
эту компетенцию, т. е. у него нет мотивации проводить переговоры, или он может
не подходить по личностным характеристикам к этому виду деятельности. Ведь
мы говорили до сих пор о том, что компетенция - это не только знать, как делать,
не только уметь делать, но и хотеть, и подходить по личным параметрам к
этому виду деятельности.
И только когда выясняются причины несоответствия, только тогда мы можем
формировать программу развития этих компетенций.
Возможные причины
Требуемый
уровень
развития
компетенций
Недостаток знаний
и навыков
Пробел в
эффективности
работы
Текущий
уровень
развития
компетенций
Недостаток
уверенности
Неясность роли
Неясность задачи
Неподходящая среда
Нереалистичные задачи
Недостаток
способностей
Недостаток мотивации
Решение
Тренинг и
развитие
Наставничество
Прояснение
ожиданий
Действия
менеджмента
Приведем некоторые причины данного несоответствия компетенций.
Неясность роли – ситуация, при которой сотрудник недостаточно адаптирован в
компании, и не имеет достаточно ясной картины о своем месте в компании, своих
стандартах поведения, вследствие чего не может демонстрировать нужную
компетенцию.
Неподходящая среда – когда сотрудник не демонстрирует ту или иную
компетенцию, потому что окружающая среда не предполагает необходимость
такой компетенции. Например, не демонстрирует компетенцию «лидерство», хотя
обладает таковой, из-за того, что окружение не позволит демонстрировать эту
компетенцию.
Поэтому стандартом во все формы оценки по компетенциям и входит обратная
связь, во время которой выясняется причина непроявленности компетенции.
Ну а мы, когда видим сводные результаты оценки, понимаем, какие же
компетенции нам надо развивать в первую очередь:
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1,9
1,86
1,5
1,5
1,7
1,6
1,5
мотивация
достижения
стремление к
инновациям
мотивирование
подчиненных
управленческий
контроль
лидерство в
команде
коммуникация
развитие
подчиненных
1,1
организованность
баллы
Средние значения по компетенциям по группе
компетенции
Таким образом, наличие модели компетенций позволяет организациям:

Оценивать
уровень
управленческой
и
профессиональной
квалификации
сотрудников (Оценка компетенций)

Четко определять приоритеты и планировать обучение и развитие сотрудников
(Планы обучения и развития)

Выбирать обучающие программы и мероприятия по развитию в максимальной
степени отвечающие потребностям организации (Корпоративное предложение по
обучению)

Оценивать
результаты
мероприятий
эффективности обучения)
по
обучению
и
развитию
(Оценка