дистрибьюторы компонентов берут курс на качество услуг
реклама
есть мнение 154 Дистрибьюторы компонентов берут курс на качество услуг Практика внедрения СМК в компании «ПетроИнТрейд» Юрий Шумилин, член-корреспондент Российской академии надежности Юлия Чепыжева Анна Прудинская Александр Мищенко К оличество предложений на рынке неуклонно растет, клиенту все сложнее сделать выбор, поэтому компании, стремясь выиграть в конкурентной борьбе, выбирают различные пути достижения этой цели. В современной рыночной экономике основным конкурентным преимуществом любого предприятия становится качество. Это слово стало своего рода общим местом в программных речах руководителей всех рангов. Возможно, именно поэтому мы редко задумываемся над тем, что такое, собственно говоря, качество, как его обеспечить и как убедить потребителей в высоком качестве предоставляемых услуг. Рис. 1. Модель системы менеджмента качества Как добиться того, чтобы построение системы менеджмента качества в компании — дистрибьюторе электронных компонентов не стало бездонной ямой, куда вливаются активы? Чтобы сертификация имела реальные последствия для фирмы, а не осталась бы очередной «бумажкой в рамочке», висящей на видном месте и мало влияющей на бизнес-процессы? Специалисты компании «ПетроИнТрейд» делятся своим опытом и видением того, как можно добиться поставленных целей «малой кровью» и построить реально действующую систему менеджмента качества. Многие дистрибьюторы электронных компонентов внедряют и поддерживают системы менеджмента качества (СМК). Однако не все из них преследуют цель всесторонне управлять качеством, хотя разработка отдельных элементов СМК имеет большое значение и для них. Как следствие, перед дистрибьюторами встает ряд важных вопросов. Что это за элементы, как встроить их в деятельность компаний, какими методиками и успешными решениями воспользоваться? Кроме того, как интерпретировать отдельные требования стандарта ISO 9001 и улучшить уже действующие в компании нормы качества? Если фирме нужен только сертификат соответствия и не требуется, чтобы СМК ре- ально работала и приносила плоды, то можно взять за основу типовую модель, внести минимально необходимые правки с учетом специфики компании, обучить сотрудников и пригласить аудиторов. Однако такой формальный подход не даст возможности получить реальную выгоду из внедрения СМК. Цель данной статьи — показать, как система менеджмента качества реально работает на практике применительно к компаниидистрибьютору и дает значительные конкурентные преимущества. Основные понятия Рассмотрим несколько ключевых понятий. СМК — это система управления организацией применительно к качеству. Данное официальное определение не является детальным, поэтому приведем следующее более подробное определение. Система менеджмента качества — это совокупность взаимосвязанных компонентов (бизнес-процессов, персонала, документов, ИТ-систем и др.), обеспечивающих стабильную, эффективную и качественную деятельность компании с позиции всех заинтересованных сторон. Многие совершают ошибку, понимая под качеством только удовлетворение интересов и требований клиентов. Стороны, заинтересованные в СМК, — это акционеры (руководство) компании, персонал, партнеры, клиенты, регулирующие органы. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересован- КОМПОНЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ • № 5 '2011 есть мнение ных сторон. Типовая модель СМК, построенная с использованием так называемого цикла Деминга, показана на рис. 1. Если говорить об экономическом эффекте, то сумма дополнительной выгоды и экономии денежных средств после построения СМК у дистрибьютора в несколько раз больше затрат на ее построение и функционирование. Достигается это в первую очередь за счет значительного снижения числа претензий клиентов и расходов на их удовлетворение, притока новых заказчиков и, соответственно, повышения объемов продаж и комплексности обслуживания. Поскольку специфика рынка электронных компонентов такова, что конкурентное преимущество определяется не только качеством продукции, но и качеством бизнеспроцессов, ее производящих, компания «ПетроИнТрейд» нацелена на внедрение процессного подхода в управлении. Определение бизнес-процессов компании, их описание, анализ и оптимизация (реинжениринг системы управления), весь операционный менеджмент преследуют цель повышения конкурентоспособности компании путем организации ее целесообразной, эффективной, слаженной деятельности, что приводит к ускорению принятия решений, лучшей управляемости, сокращению бюрократии и издержек на раздутие штата. Разработка, внедрение и последующая сертификация СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 гарантируют оптимальное решение целого ряда актуальных задач (таблица). Отметим, что СМК является неотъемлемой частью общей системы менеджмента компании и должна рассматриваться во взаимодействии с другими системами управления, которые уже существуют/введены на предприятии (система управления бизнеспроцессами, система управления персоналом, система управления маркетингом, система стратегического управления и др.). Взаимодействие с производителями Отношения между партнером и дистрибьютором должны рассматриваться не как самоцель, а как средство предоставления товара с одной стороны и территории — с другой. Говоря другими словами, партнер предлагает товар с определенными параметрами, а дистрибьютор — каналы продаж этого товара на территории, также с определенными требованиями к качеству. Проблема эффективного взаимодействия между поставщиком и дистрибьютором характерна для многих, если не для большинства компаний. А ведь именно на основе правильно построенного взаимодействия и «куется победа». Заметим, что это легче всего сделать на понятном языке адаптированных международных стандартов, на заранее опре- КОМПОНЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ • № 5 '2011 155 Таблица. Варианты решения ряда актуальных задач Проблема Решение при помощи внедрения и сертификации СМК Нехватка своевременной, достоверной и оперативной информации для анализа деятельности при оказании услуги в области поставки электронных компонентов Все информационные потоки, управление записями о выполнении работы, документооборот выстраиваются оптимально, с приоритетом от более важных к менее важным Невозможность для руководителя объективно оценить эффективность работы всего персонала Недостаточная заинтересованность персонала, отсутствие системы мотивации и обучения Направление деятельности и делегирование полномочий грамотно распределяется между специалистами в соответствии с их квалификацией и специализацией. Разрабатываются конкретные критерии оценки деятельности, позволяющие правильно и оперативно оценить выполнение поставленных задач и поручений Разрабатывается система мотивации, чтобы каждый работник был заинтересован в результатах собственного труда и общей деятельности коллектива. Разрабатываются программы обучения персонала Отсутствие корпоративного духа и гордости за свою компанию, низкая культура производства Предусматривается внедрение элементов корпоративной культуры и стиля, разработка системы информирования персонала о деятельности компании Неосведомленность об ожиданиях и удовлетворенности потребителя, как итог — спад продаж Налаживается обратная связь с потребителем, изучается рынок. Правильная постановка мероприятий по маркетингу позволяет изучить, предвидеть, формировать, стимулировать и удовлетворять спрос потребителей и партнеров. Проводятся маркетинговые исследования, обмен опытом, участие в выставках деленных входящих и исходящих информационных потоках, что обеспечивается при наличии внедренной и работающей СМК как у поставщика, так и у дистрибьютора. Для повышения конкурентоспособности дистрибьютор должен эффективно и рационально управлять поставками комплектующих. Как показывает отечественный и зарубежный опыт, совершенствование системы управления поставками основывается на идее согласованного взаимодействия между всеми элементами систем качества поставщика и дистрибьютора. Так, компания «ПетроИнТрейд» в своей СМК имеет целый ряд описанных и работающих процессов по взаимодействию с поставщиками/изготовителями: • взаимодействие с поставщиками по рекламационной деятельности; • контроль выполнения и корректировка договорных условий; • постоянное обучение персонала дистрибьютора; • проведение семинаров. Например, в соответствии с упомянутыми процессами производители STMicroelectronics, TE Connectivity (Tyco Electronics), Weidmüller в течение суток привлекаются к работе по претензиям, организуют совместный выезд специалистов, запускают процесс формирования 8D-Report. В начале года формируется совместный график обучения персонала, выездных семинаров по потребителям и многое другое, что способствует формированию взаимовыгодных и, главное, качественных отношений между партнером и дистрибьютором. Объединения усилий добиться нелегко, а если у производителя в данном сегменте рынка желающих заключить дистрибьюторские соглашения не один, и даже не два-три, то в конкурентной борьбе выиграет тот, кто может обеспечить выполнение всех взаимосвязей и работу совместных бизнес-процессов. Такая задача по силам только работающей СМК, которая поможет говорить с западным партнером на понятном обеим сторонам языке. Это означает, что и зарубежный производитель сможет реагировать на ваши рекламации, требования и предложения. Взаимодействие с потребителями В настоящее время в условиях серьезной конкуренции многие дистрибьюторы стремятся не просто закрепить свои достижения на рынке услуг, а перейти на новый, качественный уровень развития своей деятельности. Остановиться, дать слабину или упустить инициативу — значит проиграть. Какие же шаги должен предпринять руководитель в этих непростых рыночных условиях? Существует ряд традиционных мер поддержания компании на плаву, таких как реклама имиджа компании, расширение перечня услуг и другие. Но для того, чтобы привлечь потребителей, доказать партнерам свою состоятельность, а также официально подтвердить гарантии стабильности качества продукции и услуг, предприятию необходим сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Сертификат соответствия — не разрешающий, а подтверждающий документ, который способен оказать существенное влияние на формирование общественного мнения о положении предприятия на рынке и, как следствие, увеличить количество заказов. В настоящее время потребитель отличается высоким самосознанием. Он стал еще меньше доверять рекламе и требует все больше положительной дополнительной информации, подтвержденной третьей стороной, в данном случае аккредитованным органом по сертификации. В отдельных случаях потребители могут самостоятельно оценить работоспособность СМК дистрибьютора, проведя аудит второй стороны. Проверяют в первую очередь наличие сертификата у дистрибьютора и реализацию соответствующих требований к СМК непосредственно на предприятии. Критериями оценки служат правильность оформления документации поставщика, наличие должностных инструкций, описание задач и целей руководства в контексте СМК, рациональность внутреннего документооборота, выполнение требований законодательства и клиентов. А главное, проверяются не только документы и их знание сотрудниками, но и само соответствие декларируемых руководством целей реальной деяwww.kite.ru 156 есть мнение тельности. Это выявляется в процессе опроса аудиторами персонала компании, наблюдения за его работой, в оценке действий сотрудников в проблемных ситуациях. Благодаря аудиту СМК достигается не только прозрачность деятельности поставщика, но и реальные шаги и действия по постоянному улучшению деятельности, повышению качества продукции и предоставленных услуг. Так, например, в 2010 г. «ПетроИнТрейд», как поставщик и дистрибьютор, принимал у себя аудиторов компаний ООО «НПО ИТЭЛМА» и ООО «НПП АВТЭЛ». По результатам аудита были получены отличные отзывы и оценки работоспособной СМК. Компании был присвоен статус «надежный поставщик». Итак, что дает сертификат соответствия СМК дистрибьютору? • Повышает шансы на победу при участии в тендерах, конкурсах, а также при заключении договоров и контрактов. • Повышает доверие со стороны инвестиционных компаний. • Увеличивает доверие со стороны страховых компаний при заключении соответствующих договоров с организацией о страховании. • Повышает имидж организации в регионе и отрасли. • Предоставляет возможность сотрудничества в совместных работах и проектах с иностранными организациями. • Является обязательным условием для получения государственного, военного или любого другого заказа, который финансируется из бюджета страны или города. • Облегчает выход на мировой рынок. • Упрощает процесс получения лицензий и разрешений. • Повышает конкурентоспособность организации. • Снижает издержки. На примере нашей компании — на 6%. Взаимодействие с персоналом Главный капитал компании-дистрибьютора — люди. Именно на их плечи ложится конкретное воплощение всех поставленных задач. Внедрение действующей СМК невозможно без организации продуманной системы мотивации персонала. В качестве основного инструмента реализации стратегии компании «ПетроИнТрейд» принята так называемая система сбалансированных показателей, которая позволила выстроить взаимоувязанные цели для подразделений всех уровней, в том числе и в области качества. На основании постановки целей для каждого сотрудника компании определены конкретные ключевые показатели деятельности и их целевые значения. Таким образом, система мотивации интегрирована с системой сбалансированных показателей и зависит от фактически достигнутых результатов по ключевым показателям деятельности. Сотрудникам подразделений, непосредственно участвующим в процессах выполнения заказов клиентов и влияющим на конечный результат удовлетворения их потребностей, определены показатели, характеризующие именно качество предоставляемых компанией услуг. В результате система мотивации, выстроенная таким образом, позволила добиться выполнения заказов потребителей на более высоком качественном уровне, привела к снижению издержек, увеличению количества лояльных клиентов, повышению уровня деловой репутации компании и, как следствие, к финансовой устойчивости. Семь шагов на пути к качеству ООО «ПетроИнТрейд» в 2010 г. благополучно прошло ресертификацию и получило сертификат соответствия, удостоверяющий соответствие рабочей СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008). Рассмотрим опыт компании по разработке, внедрению и совершенствованию СМК. Условно можно представить его как семь шагов на пути достижения цели. Шаг первый. Мы задали себе вопрос: что мы получим в результате, как будет работать организация после внедрения системы менеджмента качества? В первую очередь нужно отдавать себе отчет в том, что именно работа организации должна измениться после того, как ее руководство становится под лозунг «Все на борьбу за качество!». Ведь сертифицируются по последней версии стандартов процессы, а не продукция. Компания с отлаженными внутренними процессами выглядит примерно следующим образом: ее руководители имеют возможность принимать более взвешенные решения на основе обратной связи с потребителем именно благодаря информации, собираемой по ходу выполнения процессов. Управление в этом случае становится более «прозрачным», поскольку основывается на реальных данных. Отчеты об оперативной деятельности приобретают реальную значимость и используются для составления стратегических планов и бюджетов. Вследствие этого бюджеты начинают «работать», а стратегия имеет все шансы на реализацию. Шаг второй. Мы выбрали наиболее важные бизнес-процессы, на которые будет распространяться система менеджмента качества В качестве «процесса» можно рассматривать практически любую деятельность. В нашем случае это процессы закупки, продажи, складирование, послепродажное обслуживание, отношения с поставщиком и клиентом, документооборот. Для начала лучше взять тот процесс, который наиболее актуален в данный момент. С помощью опросов можно определить уровень удовлетворенности клиентов и количество ошибок, выявленных ими. Это позволит не «распыляться» и набраться опыта, чтобы со временем внедрить менеджмент качества в другие процессы. Компания имеет полное право на такой поэтапный подход. Как только эффективность модели доказана на практике, менеджмент качества можно будет распространять на всю деятельность компании. Шаг третий. Мы определили стратегию внедрения менеджмента качества Наиболее распространенной стратегией является Total Quality Management (TQM). Это концепция, позволяющая сделать качественными все процессы организации, вносить постоянные улучшения во всю цепочку ценностей компании и добиваться лояльности клиента в долгосрочной перспективе. Она рассчитана на трех-четырехлетний план и предполагает масштабный охват. В TQM входит также обеспечение качества, трактуемое как система мер, гарантирующих уверенность потребителя в качестве предоставляемых услуг. Принципы и составляющие концепции TQM иллюстрирует схема, приведенная на рис. 2. Однако необходимо иметь и собственное видение, если угодно — философию стратегии качества. В «ПетроИнТрейд» приняты принципы работы, отраженные на рис. 3. Рис. 2. Основные составляющие TQM: TQC — всеобщее управление качеством; QA — обеспечение качества; Q Policy — политика качества; Q Planning — планирование качества; QL — улучшение качества Рис. 3. Стратегия качества компании «ПетроИнТрейд» КОМПОНЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ • № 5 '2011 есть мнение 157 оказываемых услуг на всех этапах, этому уделяется самое пристальное внимание, ведь качество услуг и доверие наших клиентов — это одновременно наш главный капитал, фундамент компании и ее визитная карточка. Только сознание сотрудников, направленное на единую цель, может обеспечить благосостояние и процветание не только компании, но и каждого работника в отдельности. Пожалуй, самым сложным было продумать и ввести систему мотивации персонала, направленную на улучшение работы компании в целом. Рис. 4. Операционный менеджмент и процессорный подход Как видно из схемы, в центре стратегии качества, конечно же, концентрация на клиентах и наиболее полной удовлетворенности их потребностей, которые являются оценочным критерием работы компании. «Концентрация» в данном случае означает, что, принимая любое решение в управлении компанией, мы должны учитывать, как оно отразится на удовлетворенности наших клиентов. Для эффективного управления качеством принципиальное значение имеет концентрация на процессах. В ходе процесса некий «вход» (информация о потребности) преобразуется в некий «выход» (оказанная услуга, информация от потребителя о степени удовлетворенности оказанной услугой) с конечной целью удовлетворить потребности клиента. Этот принцип носит название «процессный подход» (рис. 4). Качество услуг зависит от качества выполнения каждого отдельного процесса и их взаимоувязанности. Концентрация на процессах позволяет обеспечить прозрачность и управляемость работ по обслуживанию клиентов. В обеспечении качества услуг участвуют все подразделения. Каждый участник процесса должен четко знать, какой вклад в процесс обеспечения качества он вносит, выполняя свои должностные обязанности. Для полноценного внедрения процессного подхода в компании «ПетроИнТрейд» дирекцией по операционной деятельности организован цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле: • процессы структурируются, описываются и регламентируются; • реализуются в корпоративной информационной системе. Для оценки степени достижения целей осуществляется анализ и контроль точности выполнения процессов, рассчитываются значения показателей эффективности, которые соотносятся с плановыми значениями. Еще один важный элемент динамичной стратегии обеспечения качества — непре- КОМПОНЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ • № 5 '2011 рывные улучшения. Они направлены на обеспечение максимального соответствия производимых услуг потребностям клиентов, а также на устранение выявленных недостатков в существующих процессах. Очевидно, что качество услуг также зависит от качества управления и принятия решений. Решения, влияющие на качество, должны приниматься на основе фактов и проверенных данных. Примером тому может быть ведение претензионной работы. Ее цель — оперативное удовлетворение требований клиентов за счет изучения их претензий к выполнению компанией договорных обязательств, получение исходных данных для проведения корректирующих и предупреждающих действий. Описанный подход к обеспечению качества является универсальным и основывается на положениях ISO 9001:2008. Шаг четвертый. Привлечены сторонние профессионалы, которые помогли разработать детальный план внедрения стратегии менеджмента качества Консультанты нужны, чтобы помочь руководству компании обойти бесчисленные подводные камни, попадающиеся и при разработке регламентов, и при реорганизации процессов, и при сертификации. При нормальной работе профессионалов перенастройка процессов компании продолжается в течение двух-четырех лет. Шаг пятый. Составлен подробный план действий по построению системы менеджмента качества, разработаны методы контроля над его исполнением Все положения плана документируются и распространяются среди сотрудников — с тем, чтобы они принимали участие в его реализации. Исходя из этого в нашей компании разработана целая система контроля качества Шаг шестой. Мы назначили ответственную группу и руководителя проекта Систему менеджмента качества невозможно построить без участия главы компании и специального подразделения, отвечающего за подобную деятельность. Потеря информации внутри компании, дублирование функций — стандартные проблемы, которые приходится решать менеджерам по управлению качеством. Для выявления узких мест в бизнес-процессах компании им зачастую приходится преодолевать сопротивление других сотрудников. Самое сложное в этом деле — с пониманием относиться к инерции коллег, которые (по понятным причинам) без энтузиазма воспринимают человека, выясняющего все тонкости их деятельности. Поэтому любому менеджеру по управлению качеством прежде всего необходима поддержка руководства компании. Ядром проведения данной политики является координационный совет по качеству, где обсуждаются все сложности и возникающие проблемы. Шаг седьмой. Мы начали процесс внедрения стандартов во все структурные звенья компании Мы не разделяем этапы внедрения и функционирования, поскольку раз и навсегда внедрить СМК невозможно: этому препятствует сама природа стандартов, которые требуют постоянного совершенствования. Так что получается непрерывное внедрение. Приучить работников главного офиса следовать разработанным нормам — это еще половина дела. Главное, чтобы эти стандарты были донесены до самых отдаленных уголков компании — региональных филиалов, как в нашем случае. С одной стороны, это дает лучшую управляемость всеми подразделениями компании, с другой — позволяет экономить, например на контроле качества предоставления услуг. Конечно, единого и универсального решения для всех быть не может. Стратегия в каждом отдельном случае должна быть своя. Но, как бы то ни было, наше мнение: приверженность качеству — наилучший метод успешного ведения дел. n www.kite.ru
