Управление процессом разработки новой продукции

Секция 2.
На слайде 6. показаны изготовленные по единой компьютерной модели три RP модели ротора турбонасоса: конструкторский LLS - прототип, SLA-прототип для механических испытаний, из ФПКМ «Blue stone™»с повышенными
механическими свойствами и выжигаемая литейная SLA-модель, изготовленная по технологии Quick Cast
В заключение отметим, что оборудование быстрого прототипирования и другие компоненты КИПр достаточно
дороги, а окупаются они при максимальной, т.е. круглосуточной загрузке. Поэтому приобретение их только для удовлетворения потребностей одного предприятия, особенно малого, практически нереально. Необходимо объединять
усилия и создавать центры коллективного пользования или распределенные технологические системы на базе тех
средств и оборудования, которые уже имеются на отдельных предприятиях России, и их силами выполнять заказы
различных предприятий, тем оказывая им эффективную технологическую поддержку при создании новой продукции.
Для управления такой системой необходимо создать интерактивный Web-сайт, который позволит заказчикам получать
информацию о возможностях системы, выдавать заказы Исполнителям, поддерживая связь с ними в режиме on-line,
а также решить массу технических и организационных вопросов.
P.S. Я специально не привожу список литературы, потому что, в основном, это будут ссылки на мои собсвеннные публикации. Тем, кому нужна более подробная информация, советую просмотреть Интернет – сайты фирм, упомянутых в тексте.
Управление процессом разработки новой продукции
Зорин Сергей Федорович
генеральный директор 000 «Инносторм», управляющий партнер группы компаний ЭСПО
ООО «Инносторм»
ООО «Инносторм» оказывает услуги по разработке и запуску в производство
новой продукции.Основными компетенциями компании являются: промышленный
дизайн, конструирование изделий из пластмасс, подбор поставщиков и проектирование производственных процессов. Штат компании - 15 человек.
000 «Инносторм» является частью группы компаний ЭСПО.
www.innostorm.ru
E-mail: [email protected]
Адрес: 111123, г. Москва, ул. Плеханова, д.4, строение 1, этаж 5, 000 «Инносторм»
Телефон: + 7 495 580 8333
Процесс разработки новой продукции или услуг - один из важнейших в любой организации. В прошлом он осуществлялся через освоение новых производственных технологий, наращивание функциональности и повышение надежности продукции. Однако с приходом экономики, ориентированной на потребителя, старые методы работы оказались
неэффективными. В конце двадцатого века появилась и стремительно выросла новая отрасль, единственной задачей
которой стала разработка продукции с учетом нужд потребителя -промышленный дизайн. Промышленный дизайн,
начав свое развитие с простого декорирования и стилизации, постепенно включал в себя решение новых и новых
задач, охватывающих разные аспекты создания продукта. Современная студия промышленного дизайна занимается
маркетинговыми исследованиями, разработкой концепции, дизайном и проектированием, макетированием, выбором
технологий и подрядчиков, контролем за ходом запуска производства. Собственно дизайн, в его узкохудожественном
смысле, обычно составляет не более 20% всего объема работ. Поэтому сейчас термин «промышленный дизайн» следует
понимать как «услуги по консалтингу и разработке новой продукции». Колоссальный опыт, накопленный старейшими
дизайн-компаниями, позволил им заниматься «дизайном» не только товаров, но и услуг. Одним из таких примеров
является создание дизайн-студией IDEO в 2006 нового карточного сервис для Bank of America.
Причиной столь активного роста дизайн-компаний является, с одной стороны их узкая специализация, а с другой обширный опыт в разнообразных отраслях, с различными заказчиками и продуктами. Благодаря этому специалисты
не «застаиваются» и постоянно повышают свою квалификацию, изучая практики в разных областях человеческой
деятельности и получая новые знания. Поэтому в настоящее время множество крупных корпораций, даже имея свои
собственные дизайн-центры, отдают большое количество разработок на подряд независимым студиям. Собственно название «студия» уже не в полной мере отражает характер компаний, превратившихся в крупные центры по разработке
новой продукции с офисами, расположенными в разных частях света.
Функционирование на свободном рынке множества таких компаний, которые в большей степени, чем собственные
отделы НИОКР, несут ответственность за качество, сроки и стоимость работ, привело к появлению новых методов
работы, значительно повышающих эффективность процесса разработки. В большинстве случаев эти методы и правила
являются неформальными, а их основным носителем является сам руководитель компании. Изучение и формализация этих методов привели к появлению новой методики управления инновационными процессами, которая является
98
«Операционная конкурентоспособность производственных систем и отдельных
предприятий: эффективное производство»
эффективной для различных типов инноваций, любых рынков и компаний любого размера. Главным отличием данной
методики от традиционных методов управления проектами, является ее ориентированность на управление творческими
процессами, характеризующимися высокой степенью неопределенности и риска.
Инициирование проекта и составление задания.
Говоря об управлении разработкой новой продукции, для начала необходимо определить, кто является инициатором и
основным источником информации для такой разработки. В современной, клиентоориентированной организации единственным источником подобной инициативы должен являться отдел маркетинга, как служба, максимально осведомленная о нуждах
и потребностях клиентов. Иногда часть функций отдела маркетинга выполняет руководитель или его заместители, и тогда
они принимают на себя ответственность за формулирование требований к новому продукту и запуск проекта.
К сожалению, на практике приходится сталкиваться со множеством случаев, когда разработка по-старинке инициируется и ведется конструкторским отделом организации. Созданные по такой схеме изделия легко узнать: убогий
внешний вид, неудобство использования, избыточная функциональность, запутанное описание, невыразительная
упаковка. Между тем за этими родовыми дефектами зачастую спрятаны действительно уникальные функциональные
возможности. Но из-за того, что при разработке реальные потребности рынка были подменены амбициями отдела
НИОКР, результаты продаж таких изделий всегда невысоки.
Кроме отдела маркетинга, участие в процессе разработки должны принимать представители отдела по работе с персоналом, финансового отдела, службы материального обеспечения и отдела по связям с общественностью. В небольших
организациях все эти функции обычно выполняются лично руководителем, а в крупных компаниях руководитель или
его заместитель создают такой Проектный Комитет и возглавляют его. Проектный Комитет готовит проектное задание,
обеспечивает разработчиков необходимыми ресурсами и утверждает промежуточные результаты.
Уровень выполнения проекта, в значительной мере зависит от качества составления проектного задания. Правильно сформулированное задание отталкивается от существующих проблем или возможностей и переходит к описанию
требований. Проблема обычно выражается в абстрактных понятиях, таких как «потеря доли рынка» или «сложность в
использовании существующей техники», в то время как набор требований должен быть конкрентен и обозначать пути
решения данной проблемы.
Для удобства составления задания, требования можно объединить в четыре группы:
функциональные - описание потребностей заказчика, удовлетворяемых изделием,
перечень функций;
психологические - описание чувств, испытываемых потребителем при покупке и
эксплуатации изделия;
стоимостные - ориентиры по стоимости разработки, внедрения, производства,
монтажа, эксплуатации и утилизации;
технологические - ограничения в используемых материалах и технологиях.
В общем случае, психологические требования можно объединить с функциональными, а бюджетные с технологичеРис. 1. Схема инновационной деятельности.
скими, поскольку способность вызывать определенные ощущения и эмоции тоже является функцией изделия, а суть
технологических ограничений состоит преимущественно в экономии средств.
В проектном задании также приводится перечень изделий-аналогов с указанием их недостатков и преимуществ. Важно,
чтобы список требований не был избыточным. Из него исключаются шаблоны восприятия, существующие в организации
или на рынке, чтобы предоставить большую свободу разработчикам, дать им возможность сделать шаг вперед.
На основе составленных требований Проектный Комитет осуществляет регулярный контроль за ходом выполнения
проекта. В случае необходимости он вносит изменения в список требований, выделяет дополнительные ресурсы для
их выполнения.
Качественная формулировка задачи и контроль за ее выполнением требуют высокого уровня компетенции и участия,
поскольку успех всего проекта наполовину зависит именно от этих факторов. В последнее время все больше компаний
предпочитают нанимать специализированных консультантов, которые осуществляют для них маркетинговые исследования, детализацию задания, подбор проектантов и контроль за ходом процесса. Такой подход высвобождает массу
времени у руководителей предприятия, но требует высокой степени доверия к компании-консультанту
Управление процессом разработки.
Описанные выше принципы постановки задачи и организации контроля за ходом ее выполнения могут быть
справедливы для любых проектов. Отличие в управлении инновационными проектами заключается в организации
самого процесса разработки. В основе нее лежит предположение о том, что творческий процесс в организации должен
быть построен по той же схеме, что и творческий процесс в мозге человека. Психологи считают, что любое действие
человека происходит по схеме Тест - Операция - Тест - Выход (теория Т-О-Т-Е), где цикл операция - тест повторяется до
достижения цели. Аналогичным образом построено творческое действие, например художник создает картину шаг за
99
Секция 2.
Рис.2. Единица Т-О-Т-Е
шагом, последовательно накладывая слои красок и оценивая результат. Чем сложнее, детальнее картина, тем больше
таких итераций требуется для ее написания. Управление инновационным процессом также требует итеративного подхода.
Необходимость его формального описания становится особенно заметна, когда в проекте задействовано большое
число исполнителей и заинтересованных лиц. Те действия, которые художник делает не задумываясь, при командном
творчестве должны быть формализованы и четко распределены.
Одной из первых попыток широкого применения итеративного управления процессами разработки было создание
компанией Rational Software методики RUP - методики разработки программного обеспечения. RUP завоевала большую
популярность, но ее узкая ориентированность на программирование не позволяла применить ее в других областях.
Попыткой расширить метод RUP, одновременно упростив его структуру, стало создание методики IRP (Инновационный
Рекурсивный Процесс, ИРП), в основе которого лежит модульный рекурсивный принцип организации работы. Понятие
модульности означает, что любая сложная задача, которая не может быть решена в короткий срок, разбивается на
несколько модулей-подзадач, каждый из которых решается независимо от других. Такое разбиение осуществляется
последовательно, итеративно и происходит до тех пор, пока все модули не будут представлять из себя элементарные
задачи. В этом состоит основа принципа рекурсивности, который позволяет осуществлять тестирование и контроль
за ходом выполнения процесса на любой итерации. Регулярное проведение тестов и утверждение их результатов
заинтересованными сторонами значительно уменьшает потери вызванные ошибками проектирования, позволяет
оперативно вносить изменения в исходные требования, а следовательно - повышает качество результата. На каждой
итерации ИРП выполняется следующие действия:
получение задания и ресурсов;
сбор информации;
решение (получение результата или разбиение на подзадачи);
тестирование;
сдача результата.
Последовательность этих действий показана на рис. 3.
Управление рекурсивным процессом осуществляется менеджером проекта. Он отвечает за подбор исполнителей и
распеределение обязанностей между ними, следит за выполнением отдельных этапов в срок и с должным качеством,
предоставляет результаты работ на утверждение Проектного Комитета. Кроме этого менеджер проекта осуществляет
взаимодействие с подрядными пректными организацииями и частными разработчиками (дизайнерами, программистами,
конструкторами).
Рис.3. Алгоритм рекурсивного цикла ИРТ
100
«Операционная конкурентоспособность производственных систем и отдельных
предприятий: эффективное производство»
Рис.4. Фазы проекта
В целях удобства осуществления планирования и контроля, весь процесс разработки разбивается на несколько
фаз, каждая из которых состоит нескольких итераций. Обычно таких фаз четыре: разработка концепции, построение,
детализация, развертывание. По итогам каждой фазы проводится заседание Проектного Комитета, на котором
утверждаются ее результаты. Такой подход позволяет создать несколько промежуточных вех, на которых происходит
сборка результатов и выравнивание скоростей различных направлений работы.
Резюме
Метод ИРП служит для управления любыми инновационными проектами и основывается на принципах итеративности
и модульности. Он включает в себя три вида процессов: Инициирующие, Контролирующие и Исполнительные.
Инициирующие процессы запускают проект разработки и включают в себя:
формулировку проблемы;
формирование команды;
выделение ресурсов и резервов;
определение правил взаимодействия.
Контролирующие процессы управляют требованиями к проекту и состоят из следующих видов деятельности:
анализ потребностей рынков;
анализ возможностей процесса;
формулировка требований;
контроль результатов.
Исполнительные процессы осуществляются путем последовательных итераций, включающих в себя:
получение задания и ресурсов;
сбор информации;
решение (получение результата или разбиение на подзадачи);
тестирование;
сдача результата.
Инициирующие и контролирующие процессы осуществляются специально сформированным Проектным Комитетом
во главе с руководителем компании, а исполнительные - рабочей командой во главе с менеджером проекта.
Для удобства контроля отдельные операции объединяются в четыре фазы по результатам которых проводится
тестирование и корректировка требований. Обычно таких фаз четыре:
разработка концепции;
построение;
детализация;
развертывание.
По сравнению с традиционными методами управления проектами, метод ИРП дает следующие преимущества:
ускорение процесса разработки;
смягчение последствий от ошибок разработки;
возможность более точного прогнозирования хода работ;
лучшая организация индивидуальной творческой деятельности;
адаптация к изменениям;
выше уровень повторного использования элементов проекта;
возможность обучения разработчиков в ходе проекта;
более высокое общее качество продукта.
Литература:
1. Миллер Дж., Галантер Е., Прибрам К. Программы и структура поведения. М.: 2000
2. Кратчен Ф. введение в rational Unified Process. 2-е изд.М.: Вильяме, 2002
3. Kelly Т., Liftman J. The ten faces of innovation. Doubleday, 2005.
101