методы разработки стратегии кастомизации в сфере услуг

МЕТОДЫРАЗРАБОТКИСТРАТЕГИИ
КАСТОМИЗАЦИИВСФЕРЕУСЛУГ
Встатьерассматриваютсяособенностиконцепциикастомизациивконтексте
сферыуслуг,выделяютсярольиместостратегиикастомизациивобщейстрате-
гиифирмы,обозначаютсясильныеислабыеаспектыработысостратегиейка-
стомизациинапредприятии.Авторпредлагаетчитателямрассмотретьосновные
управленческиеподходыкразвитиюэтойстратегии,подтверждаятеоретические
положенияпрактическимипримерами.
КЛЮЧЕВЫЕСЛОВА:кастомизация,внутренниймаркетинг,
делегированиеполномочий,управлениемаркетингом
208 Новаторов Эдуард Владимирович—Ph.D., член
Европейской академии менеджмента(EURAM), профессор
департаментаменеджментаНационального Исследовательского
Университета“Высшая Школа Экономики”(г.СанктПетербург)
ВВЕДЕНИЕ
ВРоссийскойФедерациивсвязисбурнымраз-
витиемсамыхразнообразныхрынков,такихкак
банковский,страховой,рынокавиаперевозок,
фитнес-клубов,ресторанногобизнесаит.д.,у мар-
кетологовпоявилсяинтерескстратегиикастоми-
зациикаккспособуконкурентнойборьбы[1–4].
Концепциякастомизации,или,какееещеназыва-
ют,массоваястратегиякастомизации(МСК)пред-
полагаетдостижениевысокогоуровняпродаж
приминимальныхиздержках.Кромеэтого,иссле-
дованияпоказывают,чтостратегиякастомизации
укрепляетдолгосрочныеотношенияспотребите-
лями,еслифирмаработаетврамкахфилософии
маркетингаотношений.Втожевремяустратегии
кастомизациисуществуюткаксторонники,так
и противники,отрицающиеееэффективность.
Цельданнойработы—познакомитьчитателя
ссодержаниемконцепции,выделитьрольиме-
стостратегиикастомизациивобщейстратегии
фирмы,обозначитьсильныеислабыеаспектыра-
ботыснейипредложитьосновныеподходы
к развитиюстратегиикастомизациивкомпании.
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 МЕТОДЫРАЗРАБОТКИСТРАТЕГИИКАСТОМИЗАЦИИВСФЕРЕУСЛУГ МЕСТОКАСТОМИЗАЦИИ
ВПРОЦЕССЕУПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ Процессуправлениямаркетингомсостоитиз
четырехэтапов:
1)анализрыночныхвозможностей;
2)сегментациярынка,выборохватарынка
и позиционирование;
3)разработкамаркетинг-миксадлявыбранно-
госегмента;
4)осуществлениеуправленияиконтроль[2].
Работапоразвитиюстратегиикастомизации
имеетотношениековторомуэтапупроцесса
управлениямаркетингом.Ееразвитиюдолжны
предшествоватьанализповеденияпотребите-
лей,сегментациярынкаианализпозициониро-
вания.Другимисловами,менеджердолжен
знать:
n каковыпотребностирынкаирыночные
возможностифирмы(маркетинговыеисследо-
вания);
n ктоявляетсяклиентомкомпании(сегмента-
ция);
n какклиентвоспринимаеторганизацию(по-
зиционирование).
Первоерешаетсяспомощьюмаркетинговых
исследований.Вданнойработеэтотвопросде-
тальнонерассматривается,т.к.понемусуществу-
етмногонаучнойипрофессиональнойлитерату-
ры.Дляответанавторойвопросруководство
фирмыдолжновыбрать,какойсегментационный
анализ—двухмерныйилитрехмерный—необ-
ходимопровести.Позавершениисегментацион-
ногоанализаменеджерунеобходиморешить,
сколькосегментовемувыгоднообслуживать.
Обычномаркетологииспользуюттрибазовые
стратегииохватасегментов:
1)концентрированныймаркетинг(одинсег-
мент);
2)дифференцированныймаркетинг(несколь-
косегментов);
3)недифференцированныймаркетинг(все
сегменты).
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 Концентрированныймаркетинг
Концентрированныймаркетингпредполагает
концентрациюлишьнаодномсегментерынка.
Длянегоразрабатываетсяиндивидуальныйком-
плексмаркетинга.Этотсегментстановитсяглав-
нойцельюрекламнойкампаниииценовойполи-
тики,Адругиеигнорируются.Иногдатакиедей-
ствияврамкахконцентрированногомаркетинга
называютсяfacecontrol.
Кейс1.«Розовоетакси».Вкрупныхгородах
Россииизарубежомсуществуетуслуга«розовое
такси».Примечательностьэтойуслугиияркий
примерстратегииконцентрированногомарке-
тингазаключаютсяотражаютнесколькофакто-
ров:вруководстветакихслужбтаксиивкачестве
водителейработаюттолькоженщины,вавтопар-
кетолькоиномарки.Целевойсегмент—состоя-
тельныеженщинысреднеговозраста.Анализ
рынкапоказал,чтотакиеженщинычастонедове-
ряютмужчинам-водителям,нелюбятгрязные,
прокуренныеилинеряшливыесалоныавтомоби-
лейипоэтомупредпочитают«розовоетакси».
Кейс2.Мужскойсалонкрасоты.ВСанкт-Петер-
бургеработаетсалонкрасотыисключительнодля
состоятельныхмужчин.Философиятакойконцен-
трированнойстратегиизаключаетсявтом,что
мужчинам-бизнесменам,довольночастонаходя-
щимсявкомандировкахилинаделовыхперего-
ворах,призаключениикрупныхсделоктребуется
«товарныйвид».Цельтакогосалона—придать
мужчинеоблик,подходящийдляведениябизнеса.
Дифференцированныймаркетинг
Стратегиядифференцированногомаркетинга
предполагаетобслуживаниенесколькихсегмен-
тов.Длякаждогоизнихразрабатываетсясвой
комплексмаркетинга.Преимуществоэтойстрате-
гиизаключаетсявпривлечениибольшегочисла
клиентов.Еевыборчастообусловленпроизвод-
ственнымимощностямифирмы,спецификойпре-
доставляемойуслугиилихарактеромспроса.Тра-
диционнымипримерамидифференцированного
209 НоваторовЭ.В.
маркетингастали«обычные»иVIP-зоны,залыдля
курящихинекурящих,бизнес-иэкономкласс
в самолетахивпоездах.Примечательно,чтодиф-
ференцированныймаркетингнеобязательно
связансплатежеспособностьюклиентов.
Кейс3.JamesCookPub.ВСанкт-Петербургера-
ботаетуютныйбарJamesCookPub,использую-
щийстратегиюдифференцированногомаркетин-
гаиобслуживающийдвасегментаклиентов.Бар
разделеннадвабольшихзала:влевомзалекли-
ентывуютнойиспокойнойобстановкепьют
кофеибеседуют,слушаяклассическуюмузыку;
в правомзалепродаютпиво,набольшихэкранах
транслируютспортивныематчи,болельщикишу-
мят,нолевыйиправыйзалынемешаютдругдру-
гу,приносяприбыльбару.
Кейс№4.«Демьяновауха».Вдругомпетербурж-
скомресторанеархитектуразданияпозволяет
приниматьклиентовсразуизтрехсегментов.
В главномзалеобслуживаютсостоятельныхкли-
ентов,здесьпроводятсяосновныемаркетинго-
выемероприятия,осуществляютсякомплексные
маркетинговыекоммуникации.Рекламузала
можноувидетьвглянцевыхжурналахиливжур-
налахдлятуристоввсамолетах.Среднийчек
в данномзалесоставляет3000руб.начеловека.
Вэтомжезданииоткрытвторойзал,ассорти-
ментвнемпримернотакойже,какивпервом,но
среднийчексоставляет1000руб.Главноемарке-
тинговоесредствопродвиженияэтогозала—са-
рафанноерадио.Особенностизданияпозволили
ресторануоткрытьтретийзалподназванием«На
посошок»,нетребующийникакихмаркетинговых
действий.Среднийчеквнемсоставляет500руб.
Архитектуразданиятакова,чтониктоизпосети-
телейтрехзаловнемешаетдругдругу,аресто-
ранполучаетприбыль.
Кейс5.Авиалинии.Авиалинииявляются,на-
верное,классическимпримеромпримененияди-
версификационнойстратегиимаркетинга.Сало-
нысамолетатрадиционноделятсянабизнес-
и экономкласссразнымипредложениямидля
клиентов.Примечательно,чтонекоторыеавиапе-
ревозчикипытаютсявнедритьтретийсегмент—
210 первыйкласс—иливовсеотказатьсяотстрате-
гиидифференциации,переходянаконцентриро-
ванныймаркетинг,т.е.предлагаяравныеусловия
длявсехпассажиров.
Недифференцированныймаркетинг
Недифференцированныймаркетингпредпо-
лагаетотсутствиесегментационногоанализа.Все
клиентымогутвоспользоватьсяуслугойкомпа-
ниинаодинаковыхусловиях.Какправило,такой
стратегиипридерживаютсяобщественныеорга-
низации:музеи,паркиотдыха,зоопарки,транс-
портпредлагаютодинаковыймаркетинг-микс
длявсехклиентов.Интересно,чтоиногдавстре-
чаютсяисключения.Например,Русскиймузей
в Санкт-Петербургепредлагаетсвоймаркетинг-
миксдлякаждогоизчетырехсегментов:дляоте-
чественныхпосетителей,иностранныхгостей,
пенсионеровистудентов.Ценабилетадляпред-
ставителейэтихсегментовтакжеразличается.
СТРАТЕГИЯКАСТОМИЗАЦИИ Четвертой,особойстратегиейработысрынка-
миявляетсястратегиякастомизации.Существуют
разныеопределенияданноготермина.Напри-
мер,«кастомизация(customization)—этоадапта-
циямассовогопродуктаподзапросыконкретно-
гопотребителяпутемчастичногоизмененияпро-
дукцииподконкретныйзапрос,доукомплектова-
ниятоварадополнительнымиэлементамиили
принадлежностями.Терминпроисходитотан-
глийскогоcustomer—клиент,потребитель»[9].
Другоеопределениепредполагает,чтокасто-
мизация—этомаркетинговаятактикастимули-
рованияпокупателякприобретениюпродукции,
включающаяинструментыпродуктового,торго-
вогомаркетингаиобслуживания.Сточкизрения
производителяилипоставщикауслугподкасто-
мизациейпонимаетсяспособностьвыполнения
разовогозаказа,измененияилиадаптациисе-
рийногоизделиянасерийномпроизводствепо
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 МЕТОДЫРАЗРАБОТКИСТРАТЕГИИКАСТОМИЗАЦИИВСФЕРЕУСЛУГ индивидуальнымхарактеристикамипожеланию
заказчика.Дляэтоговводитсяспециальныйтер-
мин—«кастом»,т.е.штучноеизделие,изготов-
ленноевединственномэкземпляреиликрайне
маломколичестве[11].Частостратегиейкастоми-
зациипользуютсяавтодилеры,продвигающие
индивидуальнуюкомплектациюавтомобиля,
строительныедизайнеры,предлагающиеуни-
кальноеоформлениеквартир,ателье,предостав-
ляющиеуслугииндивидуальногопошивакостю-
мовилиплатьев.
Применимостькастомизации,вероятно,зави-
ситотхарактерапродукции,количествасегмен-
тов,числасотрудников,размераорганизации
и целеймаркетинга.Например,компания—мас-
совыйпроизводительджинсовLevi’sутверждает,
чтоонапрактикуетстратегиюкастомизации.Так,
онаввелапромежуточныеразмеры:помимотра-
диционныхамериканскихразмеровмужских
джинсов32и34(соответствуютроссийским48
и 50)онаиспользуетразмер33.Крометого,ком-
панияпоощряетдилероввводитьдополнитель-
нуюуслугупоукорочениюджинсовпожеланию
клиента[12].
Кейс6.Фастфуд.Корпорация«Макдоналдс»
полностьюотказаласьотстратегиикастомиза-
ции,предлагаяклиентамстандартныйнаборго-
товойпродукции.Целькомпании—высокаяско-
ростьобслуживанияклиентов,астратегиякасто-
мизациимоглабыполностьюразрушитьданную
концепцию.Ближайшемуконкуренту«Макдо-
налдс»—компанииSubwayудалосьрешитьэту
проблему:клиентданнойкомпанииможетсамо-
стоятельноибыстро«сконструировать»свой
сэндвичизпредложенныхингредиентов,ско-
ростьобслуживанияприэтомнеснижается.
Проблемаприменениястратегиикастомиза-
циивсфереуслугобусловленахарактеристиками
услугикакпродукта.Услуганеосязаема,произво-
дитсяипотребляетсяводноитожевремяи,как
правило,оказываетсялюдьми—контактнымпер-
соналом.Вся«тяжесть»стратегиикастомизации,
илииндивидуальногоподходакклиенту,ложит-
ся наплечиконтактногоперсонала,откоторого
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 зависит,подтвердилисьлиожиданияклиентав
процессеконтактасорганизацией[13–15].
ОСНОВНЫЕУПРАВЛЕНЧЕСКИЕПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮСТРАТЕГИИКАСТОМИЗАЦИИ Анализлитературыпоказывает,чтоможновы-
делитьтринаиболееэффективныхпутиразвития
стратегиикастомизации:
1)внутренниймаркетинг;
2)работусжалобамиклиентов;
3)делегированиеполномочий.
Внутренниймаркетинг
Внутренниймаркетинг(internalmarketing)
в русскоязычнойлитературеиногданазывают
внутрикорпоративныммаркетингом.Концепция
внутреннегомаркетингапредполагаетпримене-
ниефилософиииметодовтрадиционногомарке-
тингапоотношениюкперсоналуфирмы,контак-
тирующемусклиентами.Индивидуальныестан-
дартыоказанияуслугвнешнимклиентамрассма-
триваютсякаквнутреннийпродукт(товар),кото-
рый«продается»персоналуфирмыкаквнутрен-
немуклиенту[7].Персоналфирмыкаквторой —
внутренний—целевойрынокфирмысегменти-
руется,ипотребностисегментовизучаются.За-
темрабочиепотребностиперсоналаудовлетво-
ряютсявобменнасоблюдениезаданныхстан-
дартовкачественногоиндивидуальногообслужи-
ваниявнешнихклиентов[6].
Философиявнутреннегомаркетингазаключа-
етсявследующем.Исследователимаркетингаус-
лугэмпирическиустановили,чточерезэффектив-
ноеудовлетворениенуждперсонала,находяще-
госявконтактесклиентами,фирмаувеличивает
своюспособностьэффективноудовлетворять,
а значит,иудерживатьвнешнихклиентов,чтояв-
ляетсягарантомдолгосрочнойвыживаемостина
рынке.Внутренниймаркетингнапрямуюсвязан
с новойпарадигмой,называемоймаркетингомот-
ношений.Согласноэтойпарадигме,постоянные
211 НоваторовЭ.В.
деловыеотношенияпримернос20%всехклиен-
товфирмыприносятпримерно80%общейпри-
были.Другимисловами,всегодняшнейконку-
рентнойсредефирмевыгоднееобслуживатьна
долгосрочнойосновепостоянныхклиентов,не-
желитратитьмаркетинговыесредстванапривле-
чение«одноразовых»новыхклиентов[8].
Маркетинговоеотношениекперсоналуфир-
мыобусловленонесколькимипричинами.Во-
первых,исследованияпоказывают,чтоперсонал,
удовлетворенныйсвоейработой,легчеусваивает
заданныестандартыоказанияуслугииболеека-
чественнообслуживаетвнешнихклиентов[10].
Во-вторых,товарныесвойствауслуги,такиекак
неосязаемостьиодновременноепроизводство
и потребление,превращаютперсонал,находя-
щийсявнепосредственномконтактесвнешними
клиентами,вфакторуспешноговнешнегомарке-
тинга[13–14].Руководствофирмыможетразра-
ботатьвеликолепнуювнешнююстратегиюмарке-
тинга,однакоееуспехбудетсущественнозави-
сетьотповеденияперсонала,непосредственно
предоставляющегоуслугивнешнимклиентам.Ка-
чествоуслугииискреннеежеланиеперсонала
оказатьеенадолжномуровнестановитсячутьли
нерешающимфакторомвконкурентнойборьбе
нарынкеуслуг,поэтомувболееузкомсмысле
внутренниймаркетингопределяюткакпривлече-
ние,обучение,мотивированиеиудержаниеква-
лифицированногоперсоналапосредствомсозда-
ниятакихрабочихусловий,которыеудовлетво-
рялибысотрудников[12].
Работасжалобамиклиентов
Жалобыклиентовпозволяютфирмеузнатьих
потребностиисобственныенедостаткибез
SWOT-анализаивнешнихконсультантовимоди-
фицироватьстратегиюкастомизации.
Влитературепопсихологиипотребителей
приняторазделятьжалобыклиентовна«инстру-
ментальные»и«неинструментальные»[16].Ин-
струментальныежалобыклиентывыражаютсце-
льюисправитьненормальноеположениедел
212 с оплаченнымилиполучаемымобслуживанием
(это,например,могутбытьжалобынанедожарен-
ныйстейкилигрязныйстолвресторане,нанесо-
ответствиеценынаэтикеткетовараинаштрих-
коде,утерянныйавиакомпаниейбагаж,несоот-
ветствиеобещанноговремениожидания,указан-
ногонаталоне,иреальноговремени,проведен-
ноговочередивбанке).Вкаждомслучаеклиенты
недовольныпроизошедшимсобытием[17].
Исследователизамечают,чтоинструменталь-
ныежалобывстречаютсярежепосравнению
с неинструментальными,которыеклиентывыра-
жаютбезожиданияперемен,например:«Вресто-
ранеслишкомдушно».Примечательно,чтонеин-
струментальныежалобычастопредъявляютне
самойорганизации,атретьейстороне—другу
илисоседу,которыеприсутствуютилинеприсут-
ствуютвпроцессеобслуживания,чтоспособству-
етпередаченегативнойинформациичерезсара-
фанноерадио[18].Кромеэтого,другиеклиенты,
находящиесявзонеобслуживания,могутсосто-
ронынетолькофиксироватьфактнеудачногооб-
служивания,ноинаблюдать,какиедействияпер-
соналилименеджерпредпринялилинепред-
принялдлярешенияпроблемыклиента.
Инструментальныеинеинструментальныежа-
лобыявляютсяследствиемпроваловобслужива-
ния(servicefailures)[19].Провалыобслужива-
ния —этонегативноевосприятиеклиентомуслу-
ги,котораябылаоказананетак,какожидалось,
какбылообещаноилипервоначальнозаплани-
ровано.Модельповеденияпотребителейподна-
званием«Парадигманеподтвержденныхожида-
ний»ипятиступенчатаямоделькачествадоста-
точнополнообъясняютпричинытакихпровалов.
Обеониподчеркиваютнесоответствиепредвари-
тельныхожиданийклиентовтому,чтоониполу-
чаютв процессеобслуживания,иэтоявляетсяос-
новнымисточникомпотребительскойнеудовлет-
воренностиииндивидуальныхжалоб.
Товарныехарактеристикиуслугиявляютсяос-
новнымиисточниками«провалов»обслуживания.
Посколькууслуганематериальна,производится
и потребляетсяводинитотжемомент,клиент
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 МЕТОДЫРАЗРАБОТКИСТРАТЕГИИКАСТОМИЗАЦИИВСФЕРЕУСЛУГ формируетожиданияотносительнопроцессаоб-
служивания,материальнойсредыиповедения
персоналавпроцессеобслуживания.Неподтверж-
дениеэтихожиданийприпотребленииуслугияв-
ляетсяосновнымисточникомжалобклиентов.
БэйтсониХоффманпровелиинтересноеис-
следованиеэффективностиразличныхстратегий
восстановленияуслуги(см.таблицу).Онипопро-
силиреспондентовоценитьвосемьстратегий
восстановленияуслуги,включаястратегию«ни-
какихдействий»,подесятибалльнойшкалеЛай-
керта(от«оченьплохо»до«оченьхорошо»),аза-
темответитьположительноилиотрицательнона
вопросожеланиипродолжатьпокупатьуслугу
послеприменениякаждойизэтихстратегий.Ре-
зультатывтаблицеуказываютнаколичествопо-
ложительныхответов—процентотобщегочисла
ответовреспондентов[5].Примечательно,чтобо-
лее51%респондентовнамереныидальшепоку-
патьуслугудаженесмотрянато,чтофирмане
предприняланикакихдействий.
Маркетологипредлагаютчетыреосновных
стратегиипоработесиндивидуальнымижалоба-
миклиентовсцельюихудержанияиформирова-
ниялояльности[10,13–16].
1.Организованнаясистемапоощренияжалоб.
Посколькуисследованияпоказывают,чтоклиен-
тычастонеговорятосвоемнедовольствеили
жалуютсятретьимлицам,необходимосоздатьор-
ганизованнуюсистемусборажалоб.Какнистран-
но,наличиежалобнойкниги—одинизпрове-
ренныхспособоврешенияэтойзадачи.Совре-
менныеилисистемныесредствадляреализации
данногоспособавключаютвсебяcall-центры
с возможностьюбесплатногозвонка,e-mail-адрес
длякорреспонденцииимаркетинговыеисследо-
ванияспомощьютакихметодов,каканкетирова-
ние,фокус-группы,изучениекритическихситуа-
ций.Спомощьюэтихинструментовфирмаможет
организоватьсистемусборажалобдляихпосле-
дующегоанализасцельювыявленияистоков
проблемыивыработкидействийпоеенедопу-
щениювбудущем.Хотясамыйпростойспособ—
этоличнаябеседасклиентом.
2.Вербальнаяиневербальнаясистемыанали-
зажалоб.Системаанализажалобпозволяетнайти
уязвимыеместавпроцессеобслуживанияипри-
чинынедовольстваклиентов.Наосновеанализа
жалобмаркетологирекомендуютсоставлять
блок-схемы.Блок-схемыобслуживания—этосво-
еобразныйчертеж,накоторомобозначается,кто
ичтоделаетвпроцессеобслуживанияклиента.
3.Оперативноереагированиенаиндивидуаль-
ныежалобыклиентов.Быстроереагированиена
жалобыклиентовдаетпозитивныйэффект,инао-
борот.Исследователипсихологиипотребителей
Таблица.Стратегиивосстановленияуслугииихэффективность Стратегиивосстановленияуслуги
Эффективностьстратегии,баллы
Удержаниеклиента,%
Бесплатнаяуслуга
8,05
89,0
Скидка
7,75
87,5
Купон
7,00
80,0
Вмешательствоменеджера
7,00
88,8
Повторениеуслуги
6,35
80,2
Коррекцияуслуги
5,14
80,0
Извинения
3,72
71,4
Никакихдействий
1,71
51,3
Источник:[5].
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 213 НоваторовЭ.В.
обнаружилипарадокс:клиент,укотороговозник-
лажалоба,впоследствиибыстроудовлетворен-
ная,становитсявбудущемболеелояльным,чем
тот,ктовообщенежаловалсявпроцессеобслу-
живания.Такимобразом,скоростьреагирования
нажалобуклиентастановитсямаркетинговым
фактором.Длябыстрогорешенияпроблемкли-
ентовнеобходимытренингконтактногоперсона-
лапоработесжалобамиклиентовилиделегиро-
ваниеполномочий,чтообсуждаетсяниже.
4.Тренингконтактногоперсонала.Контакт-
ныйперсоналнесможетбыстросреагироватьна
жалобуклиента,еслинезнает,каквестисебя
в возникшейпроблемнойситуацииспровалом
обслуживания.Дляэтогосотрудникидолжны
бытьобученыэлементарнымдействиямизнать
стратегиивосстановлениякачестваобслужива-
ния,принятыевкомпании.Самыйпростойтип
поведенияперсоналавпроблемнойситуации—
этопереадресацияпроблемыменеджеру.Однако
менеджернеможетобрабатыватьвсевозникаю-
щиеинструментальныеинеинструментальные
жалобы,поэтомуспециалистырекомендуютпре-
доставлятьконтактномуперсоналусвободудей-
ствийврешениисоответствующихпроблем.Та-
каясвободадействийназываетсяделегировани-
емполномочий.
Кейс7.Магазинэлектроники.Фирмапопрода-
жеэлектроникизапланировалаакцию—предо-
ставлениескидокнанекоторыевидыпродукции.
Потенциальнымклиентамбылиразосланыбукле-
тыспривлекательнымиценаминапродукцию.
Однасемьярешилакупитьколонки,новмагази-
неихнеоказалось.Продавецизвинился.Онобъ-
яснил,чтотоварещенепривезли,ипредложил
купитьколонкиболеевысокогокачествазаобъ-
явленнуюврекламенизкуюцену.Магазинпонес
некоторыеиздержки,ноприобреллояльныхкли-
ентов.
Делегированиеполномочий
Делегированиеполномочийконтактномупер-
соналу,илиempowerment,—этопредоставление
214 контактномуперсоналувсфереобслуживания
возможностисамостоятельно,безвмешательства
менеджерарешатьвозникающиеконфликтные
ситуации.Выделяюттриуровнясвободыприня-
тиярешений.«Рутиннаясвобода»предполагает
наличиеперечнядействийдляпроблемныхситу-
аций,изкоторогоперсоналсамостоятельновы-
бираетнеобходимоедействие.«Креативнаясво-
бода»предполагает,чтоперсоналсамостоятель-
носоздаетусловныйсписоквозможныхдействий
длярешенияпроблем.Наконец,«девиантнаясво-
бода»предполагаетвыполнениеэкстраординар-
ныхдействий,невходящихврутинныеиликреа-
тивныеспискиинепредписанныхрабочими
функциямиилиуказаниямименеджера[5].
Кейс8.Гостиницаикотенок.Семьяночьювоз-
вращаетсядомойспикниканасвоеймашине
и останавливаетсяуближайшегомотеля.Таблич-
канавходевмотельсообщает,чтосвободныеме-
ставнеместь,нонанейуказаноправилооте-
ля —Nopets(«Никакихживотных»).Наресепшн
персоналвидит,чтоудочкипотенциальныхкли-
ентовв корзинкекотенок.Вэтомслучаесотруд-
никимогутотступитьотинструкцийипринять
собственноерешениевпользуклиентов.Мотель
вэтомслучаетольковыиграет,т.к.приобрететло-
яльныхклиентов.
Существуютсторонникиипротивникивнедре-
ниясистемыделегированияполномочийвсер-
виснойорганизации.Противникиуказываютна
такиенедостатки,какростиздержекиотклоне-
ниеотфирменногопроцессаобслуживания,сто-
ронникиупираютнаповышениепотребитель-
скойудовлетворенности,позитивныеотзывы,пе-
редаваемыечерезсарафанноерадио,иобнару-
жениедополнительныхрезервовдлякачествен-
ногообслуживанияклиентов.
Современнаяконцепцияделегированияпол-
номочийпредполагаетдополнительнуюсистему
материальногопоощренияконтактногоперсона-
лазаэкстраординарныедействияпорешению
проблемсжалобамиклиента.Однакоэффектив-
ноститакойсистемымешаеткатегорияпотреби-
телей,которыхназывают«клиенты-террористы»
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 МЕТОДЫРАЗРАБОТКИСТРАТЕГИИКАСТОМИЗАЦИИВСФЕРЕУСЛУГ [6].Этоклиенты,отказывающиесяотцивилизо-
ванногопотребленияуслуги.Ониумышленно
создаютпроблемныеситуациивпроцессеобслу-
живания,чтобыполучитьпреимуществаотсисте-
мыделегированияполномочийистратегийвос-
становленияуслуги.Примероммогутслужитьге-
роинифильма«Сердцеедки»,которыеврезульта-
теискусственносозданныхпроблемсобслужива-
нием(стеклышковобеденномблюде,скользкий
полвхоллегостиницы)получаютбесплатный
ужинвресторанеибесплатныйномерлюксвпя-
тизвездочномотеле.Стратегиифейс-контроля,
скрытогонаблюдения,наличиеохранникавзале
илитабличка«Какчастноепредприятиемывпра-
веотказатьвобслуживаниинекоторымклиен-
там»помогаютизбавитьсяоттакихпотребителей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегиякастомизацииобладаетогромным
потенциаломиэффективнадляорганизации,ра-
ботающейвсфереуслуг.Индивидуальныйподход
обеспечиваетлояльностьпотребителей,позитив-
ныеотзывыипревращаетклиентоввпостоян-
ных.Стратегиякастомизацииимеетпрямоеотно-
шениекновойпарадигмемаркетинга,которую
называютмаркетингомотношений.Последний
подразумеваетотказотстандартногоодноразо-
вого,пустьдажеикачественногообслуживания
клиентов,ведеткустановлениюдолгосрочных
отношенийсними,чтообусловливаетсокраще-
ниеиздержекнамаркетингидостижениефир-
мойдолгосрочногоуспеханарынке.
ЛИТЕРАТУРА
1.ВайсманА.Стратегиямаркетинга:10шаговкуспеху.Стратегияменеджмента:5факторовуспеха.—М.:АО«Интерэксперт»,Экономи-
ка,1995.—437с.
2.ДанькоТ.П.Управлениемаркетингом.—М.,2001.—334с.
3.Капферер,Ж.-Н.Торговыемарки:испытаниепрактикой.Новыереальностисовременногобрендинга/Пер.сфр.—М.:ИНФРА-М,
2002.—211с.
4.ПетренкоР.Брэндкакосновамаркетинга//ПрактическийМаркетинг.—2000.—№6.—С.15–21.
5.BatesonJ.,HoffmanD.(2010).ServicesMarketing:Concepts,Strategies,&Cases.TheDrydenPress,FortWorth,TX.
6.BerryL.L.(1980).«Servicesmarketingisdifferent».Business,Vol.30,No.3,pp.24–29.
7.BerryL.L.(1981).«Theemployeeascustomer».JournalofRetailBanking,Vol.3,No.1,pp.33–40.
8.BerryL.L.,ParasuramanP.(1991)MarketingServices.N.Y:TheFreePress.
9.DavisS.(1989).«Fromfutureperfect:masscustomizing».PlanningReview,Vol.17,No.2,pp.16–21.
10.GronroosC.(1985).«Internalmarketing-theoryandpractice».In:BlochT.M.ServicesMarketinginChangedEnvironment.Chicago:American MarketingAssociation,pp.41–47.
11.HartC.(1995).«Masscustomization:conceptualunderpinnings,opportunitiesandlimits».InternationalJournalofServiceIndustryManage-
ment,Vol.6,No.2,pp.36–45.
12.HuntK(1991).«Consumersatisfaction,dissatisfactionandcomplainingbehavior».Journalofsocialissues,Vol.47,No.1,pp.107–117.
13.KelleyS.(1993).«Discretionandtheserviceemployees».JournalofRetailing,Vol.60,No.1,pp.104–126.
14.McQuilkenL(2011).«Theinfluenceofguarantees,activerequeststovoiceandfailureseverityoncustomercomplaintbehavior».Internation-
alJournalofHospitalityManagement,Vol.30,No.4,pp.953–962.
15.PineB.etall.(1993).«Makingmasscustomizationwork».HarvardBusinessReview,Vol.71,No.5,pp.108–111.
16.RamseyR.(2010).«Howtohandlecustomercomplaints».AmericanSalesman,Vol.55,Iss.6,pp.25–30.
17.RoH.(2012).«Customeropportunisticcomplaintsmanagement:аcriticalincidentapproach».InternationalJournalofHospitalityManage-
ment,Vol.31,No.2,pp.419–427.
18.SchneiderB.,BowenD.E.(1985).«Employeeandcustomerperceptionofserviceinbank».JournalofAppliedPsychology,Vol.70,No.3,
pp.423–433.
19.SharmaP.(2010).«Complainersversusnon-complainers:amulti-nationalinvestigationofindividualandsituationalinfluencesoncustomer
complaintbehavior».JournalofMarketingManagement,Vol.26,No.2,pp.163–180.
КЛИЕНТИНГИУПРАВЛЕНИЕКЛИЕНТСКИМПОРТФЕЛЕМ 03(11)2014 215