ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НАУЧНО

60
ИнВестРегион № 1 / 2012
Инновационная деятельность регионов
УДК 338.26.015
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Г.С. Свиридова
Доцент кафедры менеджмента и маркетинга Магнитогорского государственного университета,
кандидат педагогических наук, svigalina@rambler.ru
В статье рассмотрены основные показатели стратегического планирования как инструмента реорганизации предприятий научно-технической сферы, а также пути их достижения и возможности практической реализации.
Ключевые слова: стратегическое планирование, реорганизация, мониторинг реализации стратегического плана.
Р
адикальные изменения условий функционирования отечественной промышленности
и НИОКР в последнее десятилетие характеризуются системным разрушением созданных ранее
и формированием новых научно-технических
и производственно-хозяйственных связей, т. е.
происходит становление новой отрасли научных
исследований и разработок.
В большинстве развитых стран с конца 80‑х
гг. активизировались процессы реформирования
организационной структуры государственного
сектора НИОКР в целях более эффективного использования ресурсов в новых условиях глобализации, ужесточения конкуренции, роста бюджетных ограничений.
В странах Западной Европы исторически
сформировался мощный государственный сектор НИОКР. В условиях дефицита бюджетных
средств и растущей конкуренции в сфере новейших технологий правительства стремятся
повысить эффективность своих исследовательских центров за счет реструктуризации. Реструктуризация государственного сектора НИОКР
в развитых странах Западной Европы идет уже
на протяжении 30 лет. В странах Центральной
и Восточной Европы процесс трансформации начался в первое десятилетие XXI века.
За последние годы наблюдается рост «гибкости» в государст-венном финансировании,
исследовательской структуры и условий найма
научных сотрудников, происходит конвергенция
стратегических целей с университетами и лабораториями частных компаний.
С целью коммерциализации фундаментальных
исследований и разработок происходит реорганизация НИИ в мощные научные предприятия,
готовые осуществлять полный инновационный
цикл «разработка – внедрение». Сложные условия, в которых оказались организации отрасли
исследований и разработок, потребовали новых
подходов к выработке стратегии их развития.
Формирование стратегии развития организации является одним из самых действенных инструментов управления в современных условиях.
Основные проблемы и пути их решений представлены в табл. 1.
Анализ направлений развития рынка научноисследовательской продукции позволяет сделать
вывод о том, что основной тенденцией данного процесса является быстрая изменчивость
(качественная характеристика), при этом темп
изменений (количественная характеристика),
происходящих во внешней среде компании, гораздо выше по сравнению со временем реакции
на них предприятия. Это привело к деформации
стратегических подходов к деятельности организаций, а именно к пересмотру роли и места стратегии инноваций.
В связи с этим для руководителей НИОКР оказалось важным изменить представление об особенностях управления этой сферой деятельности
в современных условиях. Для специалистов старшего поколения непривычными оказались:
–– маркетинговый подход к НИОКР;
–– стратегия НИОКР как часть общей стратегии предприятия;
–– отбор и оценка проектов;
–– финансовое управление НИОКР;
–– планирование и управление программами
НИОКР;
–– научно-техническая подготовка производства новых изделий [1].
ИнВестРегион № 1/ 2012
Инновационная деятельность регионов
61
Таблица 1. Основные проблемы реализации стратегии развития организации и пути их решения
Проблемы реализации стратегии
Специфика научно – исследовательской
организации подразумевает необходимость
корректировки методических подходов
к разработке стратегии управления
предприятием
Отсутствие сбалансированной системы
показателей управления затрудняет оценку
его эффективности
Недостаточность критериев оценки
эффективности управления затрудняет
реализацию стратегии роста НИИ
Пути решения
Оценка наличия у научной организации материальных,
информационных и трудовых ресурсов развития
Анализ внешних и внутренних, сильных и слабых сторон
организации
Определение путей повышения эффективности
использования имеющихся ресурсов и привлечения новых
инвестиций и объектов интеллектуальной собственности
Разработка стратегического плана развития,
формирование мотивационных механизмов
воспроизводства кадров высшей квалификации
Разработка и практическая реализация стратегии развития
НИИ как системного объекта инновационного развития
Новым для большинства сотрудников НИИ
стало то, что НИОКР могут рассматриваться
как самостоятельный вид бизнеса, а товаром
для инновационного предприятия становятся документация на изделие, лицензия на ее производство и сбыт, ноу-хау.
Современное развитие организаций научно-технической сферы связано с выработкой
такой стратегии, которая позволит использовать свои отличительные черты для создания
конкурентных преимуществ. Наиболее перспективный метод достижения этих преимуществ –
инновационная деятельность, и в частности ее
стратегический аспект.
В качестве примера стратегического планирования деятельности научно-исследовательских
предприятий рассмотрим стратегию, реализуемую в настоящее время в ОАО «СвердНИИхиммаш» (далее Предприятие). Особенностью данной стратегии является определение набора
показателей, характеризующих деятельность
предприятия и позволяющих сбалансировать
интересы участников процесса и добиться более высокой конкурентоспособности. Стратегия нашла свое отражение в Инвестиционном
меморандуме Предприятия (автор являлась непосредственным консультантом при разработке
меморандума).
Этапы разработки стратегии формировались
в соответствии с классическими представлениями [2].
1. Формулировка видения и миссии деятельности организации.
Видение деятельности Предприятия – создание на его базе Компании с участием лицензированных строительно-монтажных, проектных,
технологических предприятий и представителя
эксплуатирующей организации.
Миссия Предприятия – разработка и комплектная поставка нестандартизированного оборудования с уникальной системой управления
для объектов, использующих атомную энергию,
предприятий ядерно-топливного цикла, опресни-
тельного и кристаллизационного оборудования
общегражданского использования.
2. Бизнес-идея. Формирование на базе действующего Предприятия современного инновационно-технологического центра путем:
–– сохранения и омоложения научно-технического, конструкторского персонала;
–– реорганизации собственного производства;
–– диверсификации деятельности Предприятия.
3. Стратегический анализ и формулировка
стратегических решений по его результатам.
Результатом SWOT-анализа (табл. 2) является
матрица решений, в которой последние – результат четырех возможных сочетаний: внешние
возможности – внутренние сильные стороны
предприятия, внешние возможности – внутренние слабые стороны предприятия, внешние угрозы – внутренние сильные стороны предприятия,
внешние угрозы – внутренние слабые стороны
предприятия.
В дальнейшем при разработке стратегического плана особое внимание следует уделить решениям из квадранта «вну тренние
слабые стороны предприятия – внешние угрозы» и «внутренние сильные стороны предприятия – внешние угрозы», поскольку повышение
адаптационных способностей предприятия, его
устойчивости под действием внешней среды
является критерием эффективности стратегического управления.
Анализ разработанной матрицы решений позволяет сделать следующие выводы:
а) устранение слабых сторон Предприятия возможно за счет передачи опыта
ведущих специалистов молодым (сохранение кадрового потенциала), постоянного обновления средств производства,
изменения структуры в части создания
проектного отдела и расширения отдела
маркетинга, снижения накладных расходов с целью повышения конкурентоспособности продукции за счет снижения себестоимости.
62
ИнВестРегион № 1 / 2012
Инновационная деятельность регионов
Таблица 2. SWOT-анализ сильных и слабых сторон деятельности Предприятия
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
1
2
3
4
5
6
1
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
2
Сильные стороны компании
Наличие опыта по традиционным направлениям
работы Предприятия в предполагаемом
направлении развития атомной энергетики
Наличие разработок прототипов потенциально
востребованного оборудования с
минимизированными удельными показателями
по энергопотреблению, материалоемкости и
количеству РАО
Налаженные деловые связи с отраслевыми
предприятиями и исполнителями-смежниками
Наличие опыта работы с зарубежными
партнёрами
Активная позиция менеджмента, направленная
на расширение и интенсификацию бизнеса
Предприятия
Наличие собственного машиностроительного
производства с полным комплектом необходимого
оборудования
Возможности
Радикальное увеличение инвестиций в атомную
отрасль за счет бюджетного финансирования на
первом этапе работ программ ФЦП РАЭПК
и ФЦП ОЯРБ
Масштабное развитие атомной энергетики
за рубежом, в т.ч. реализация проектов,
реализуемых ЗАО «Атомстройэкспорт»
1
2
Недостаточное обеспечение
компьютерной техникой и
лицензированным программным
обеспечением
3
Высокие затраты на содержание
непрофильных активов
4
Недостаточность оборотных средств
5
Недостаточность квалифицированного
персонала отдела маркетинга
6
Дефицит высококвалифицированных
рабочих и устаревшая материальнотехническая база собственного
производства
Угрозы
1
Ограниченная рентабельность
поставок оборудования, производимых
по Госконтрактам и Госзакупкам
2
Усиление конкурентов в лице
российских и зарубежных компаний
3
Разрешение на применение ксенона в Европе
в качестве анестетика
3
4
Расширение применения водорода в качестве
альтернативного источника энергии
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
б) развитие сильных сторон Предприятия
за счет комплектной поставки всего
оборудования с системой управления
(в том числе изготовленного по кооперации), разработки новых инновационных
проектов.
Удерживание монопольной позиции в части
производства оборудования для переработки
радиоактивных отходов и отработанного ядерного топлива (РАО и ОЯТ) на основе защиты прав
интеллектуальной собственности посредством
охранных документов и соблюдения коммерческой тайны, а также постоянной модернизации
оборудования.
Слабые стороны компании
Высокий возраст ведущих
специалистов (исследователей
и конструкторов)
Неизбежное моральное устаревание
референтного оборудования,
поставляемого Предприятием
Несовершенство процедур конкурсов,
проводимых инжиниринговыми
предприятиями на базе АЭПов
Потенциальная нестабильность
финансирования работ
Осуществляемая в текущий момент
времени радикальная реорганизация
отрасли
Дефицит квалифицированных рабочих
и инженеров (ИТР) на рынке труда
города
Осуществляемая в текущий момент
времени радикальная реорганизация
отрасли
Дефицит квалифицированных рабочих
и инженеров (ИТР) на рынке труда
города
Для повышения рентабельности и конкурентоспособности предприятия необходимо снижать себестоимость разрабатываемого и поставляемого оборудования с одновременным
повышением его качества на основе применения современного станочного оборудования, совершенствования процессов обеспечения (электронный документооборот, система управления
проектами).
4. Цели и задачи стратегии. Цели и задачи
стратегии целесообразно представить в виде
«дерева целей» (рис. 1).
5. Целевые индикаторы реализации стратегии
(ожидаемые результаты):
Инновационная деятельность регионов
ИнВестРегион № 1/ 2012
63
Рис. 1. Карта декомпозиции целей верхнего уровня на подцели с учетом их длительности
(первого уровня (долгосрочные 10–15 лет), второго уровня (среднесрочные 5–7 лет)
и третьего уровня (краткосрочные 1–3 года)
5.1 Вхождение в федеральные целевые программы по заявленным позициям.
5.2 Поэтапное повышение достигнутого статуса до инжиниринговой компании, работающей
«под ключ» под существующим брендом, специализирующейся на создании Спецкорпусов КП РАО.
5.3 Сохранение и развитие научно-технического потенциала предприятия.
5.4 Непрерывное поддержание конкурентоспособности разрабатываемого оборудования.
5.5 Рост объемов товарного выпуска в 2,6
раза, в т. ч. собственной работы – в 1,7 раз.
5.6 Рост выработки на одного человека
в 2,5 раза.
5.7 Рост средней заработной платы в 1,6 раз.
5.8 Доля проектов и заказов, выполняемых
в срок не менее 90 %.
5.9 Повышение патентной активности, введение системы капитализации научных результатов.
5.10 Повышение числа исследователей – разработчиков в возрасте до сорока лет до 35 %
к 2015 году [3].
6. Основные мероприятия в рамках разработанной стратегии.
6.1 Изменение организационной структуры:
–– создание управлений по организации строительно-монтажных и проектных работ;
–– расширение функций отдела маркетинга;
–– переход от функциональной к матричной
и проектной структуре.
6.2 Приобретение основных средств:
–– обновление автомобильного парка;
–– техническое перевооружение производства.
6.3 Выполнение НИОКР за счет собственных
средств:
–– создание образцов новой техники под задачи отрасли;
–– разработка типовых проектов зданий и сооружений однотипных технологических переделов объектов атомной энергетики.
7. Ключевые решения для реализации стратегии Предприятия:
–– изменение структуры Предприятия с упором
на проектное направление;
–– инвестиционные проекты, нацеленные
на оптимизацию и диверсификацию деятельности Предприятия.
Решения, которые будут приняты в будущем:
–– образование дочерних предприятий по направлениям.
8. Схема бизнес-процесса формирования,
принятия и реализации стратегии Предприятия
(рис. 2).
9. Стратегический контроллинг реализации
стратегии развития.
Организация контроллинга реализации стратегического плана развития является важным
64
Инновационная деятельность регионов
ИнВестРегион № 1 / 2012
Рис. 2. Схема бизнес-процесса формирования, принятия и реализации стратегии Предприятия
условием обеспечения реальности его выполнения и оценки степени достижения поставленных целей, основой корректировки содержания, сроков и ресурсов для решения целевых
задач (исполнения запланированных мероприятий). Для того чтобы разработанный стратегические план развития НИИ стал действенным
инструментом движения к намеченным целям,
необходимо четко спланировать работу и наладить систему постоянного наблюдения за ходом
ее исполнения.
В развитых странах Запада достаточно четко
оформились три основные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением:
а) контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета (ориентация
на прибыль);
б) контроллинг с ориентацией на информацию (предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием);
в) контроллинг с ориентацией на координацию деятельности предприятия:
–– ориентация на планирование и контроль;
–– ориентация на управленческую систему
в целом [4, с. 439‑440].
Стадии стратегического контроля и действия
руководства на каждой стадии представлены
в табл. 3
Таблица 3. Стадии стратегического контроля и действия руководства на каждой стадии
Стадии стратегического контроля
1 стадия.
Формирование контролируемых
стратегических параметров
2 стадия.
Проведение контрольной оценки
3 стадия.
Принятие решений по результатам
стратегического контроля
Действия руководства по контролю
Выбор состава контролируемых стратегических параметров
и определение фактически достигнутых значений
Сопоставление фактических значений контролируемых
стратегических параметров с их планируемым уровнем;
анализ и оценка степени отклонения фактических значений
от планируемых; обоснование причин, вызвавших
выявленные отклонения
Обоснование и разработка системы мероприятий,
необходимых для управления отклонениями от выбранного
стратегического курса развития
Инновационная деятельность регионов
Резюмируя вышеизложенное, отметим,
что инновационная деятельность, используемая как инструмент научно-технической политики, является наиболее эффективным способом преобразования и развития организации.
Естественным выводом является то, что НИОКР
по своей сути – область, аккумулирующая способность предприятия преобразовывать свою
ИнВестРегион № 1/ 2012
65
деятельность в соответствии с изменениями
внешней среды, являющаяся важнейшим компонентом стратегического менеджмента. В настоящее время умение предвидеть и адаптировать дея-тельность организации к постоянно
меняющимся внешним и внутренним условиям
является главным фактором создания конкурентных преимуществ.
Литература
1. Косушкин, В. Г. Стратегическое планирование как основа управления государственной собственностью в отраслевых научно-исследовательских организациях / В. Г. Косушкин //
Менеджмент инноваций. – 2009. – №1 – С. 28 – 26.
2. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа:
пер. с англ. / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М. : Издательский дом «Вильямс»,
2002. – 928 с.
3. Интернет сайт ОАО «СвердНИИхиммаш».– Режим доступа: www.sverd.ru.
4. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. – СПб. : Питер, 2005. – 496 с.
FORMATION DEVELOPMENT STRATEGY OF THE SECTORIAL
RESEARCH ORGANIZATIONS
G.S. Sviridova
This article presents the basic target indicators of strategic planning as a tool for
reorganization of the scientific and technical enterprises. The article also determines ways
of their achievement and possibility of practical realization.
Key words: strategic planning, reorganization, controlling in realization of strategic
planning.
КНИЖНОЕ ОБОЗРЕНИЕ: ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ
Скорняков Э. П. Практикум по патентным исследованиям: учеб.-метод. пособие /
Э. П. Скорняков, М. Э. Горбунова. – М. : ПАТЕНТ, 2011. – 206 с. : ил.
Издание открывает серию работ, в которых иллюстрируются практические результаты
использования разработанных в последние годы методических подходов к проведению
таких важнейших видов патентных исследований, как установление требований потребителей к конкретной продукции, анализ тенденций развития рынка продукции, выявление
ведущих фирм в конкретной области техники. А также отбор наиболее значимых изобретений из мирового патентного фонда.
Книга может быть использована в качестве практического пособия по проведению патентных исследований в организациях, занятых инновационной деятельностью.
Обзор подготовлен ведущим библиотекарем
отдела естественно-научной и технической литературы
ОУНБ им. И.С. Никитина Т.В. Новиковой.