1
Программы развития талантов:
от цели – к результату
Наталия Волнянская,
Национальная сеть строительно-хозяйственных гипермаркетов “Эпицентр К”
3
Кто такие таланты?
Таланты (high potential) – сотрудники, которые
выделяются из массы себе подобных. Их
действия и решения оригинальны, иногда идут
вразрез с установленными нормами и правилами.
При этом эффективность функции, которую
выполняет талант, может стремительно и
существенно расти. Талант пребывает в
постоянном поиске возможностей для развития,
требует и готов привносить в работу что-то
новое. Талант отличается готовностью рисковать,
способностью к нестандартным подходам и
взглядам.
для сравнения:
Высококвалифицированный сотрудник (successor) – хорошо знает
профессию, большой опыт – это ключевой сотрудник, кадровый резерв,
может быть наставником
Высокопотенциальный сотрудник (high potential) – есть знания,
способность обучаться и развиваться, лидерские качества, системное
мышление, стратегическое видение – это талант, который можно развивать
4
Программа развития талантов
(Talent Management) –
целенаправленная деятельность по
созданию в компании системы
привлечения, найма, развития и
использования талантливых
сотрудников, способных достигать
исключительных результатов в
бизнесе.
В основе Программы лежит постулат:
сотрудники – актив компании,
дополнительное преимущество в
конкурентной борьбе.
Обязательно: вовлечение всех менеджеров компании, выделение
ими большого % времени на развитие подчиненных, внедрение
нестандартных способов работы с персоналом.
5
Управление персоналом VS
управление талантами
Управление персоналом
Управление талантами
Ответственность за программы
развития персонала: HRменеджеры
Ответственность за развитие
талантов: все уровни
руководителей
Привлечение персонала в
компанию: покупка с помощью
компенсационного пакета
Привлечение талантов в
компанию: маркетинговая
стратегия
Основные формы развития:
тренинги, наставничество
Основные формы развития:
карьерное планирование, микс
учебных форматов
Инвестиции компании в
развитие: равные условия для
всех
Инвестиции компании в
развитие: индивидуально для
каждого таланта
6
Компания и таланты: ожидания
Таланты
Компания
Ожидание
высокой
производительно
сти
Ожидание
«правильного»
поведения
Ожидание
эффективности и
инновативности
Ожидание
высоких
результатов в
будущем
Работа с талантами –
это набор ожиданий
Ожидание личного
роста
Ожидание
постоянного
движения вперед
Ожидание
осмысленности и
результата
Ожидание действий
и выбора
Ожидание
творчества
Требовательность к
вниманию и чувству
собственного
достоинства
Готова ли компания оправдать все ожидания?
7
Условия компании, необходимые
для привлечения талантов
Значимо и ценно для талантов:
Имидж работодателя
Финансовая стабильность
компании
Лидерская позиция на рынке
Размеры и системность компании
(есть пошаговое продвижение от
ступени к ступени без резких
карьерных скачков)
Коллектив единомышленников
Отрасль (возможность сотрудников переходить в другие
предприятия в рамках одной компании, либо уникальность
профессии, которая заставляет долгое время пребывать в одной
компании)
Стратегия развития
8
Условия компании, необходимые для
развития и удержания талантов
Независимо от должности, талант должен ощущать,
что не только он заботится о результатах компании,
но и компания заботится о нем
Акцент в развитии: горизонталь
Прозрачность, честность,
открытость правил
Понятность процедур и системы
управления
Прозрачность, честность в
карьерном росте, статусе,
привилегиях, перспективах
Рост в квалификации и карьере
Интересная работа, позволяющая
раскрыть и развить потенциал
Привлечь таланты легче, чем создать и поддерживать атмосферу,
способствующую достижению ими высоких результатов
9
Основные этапы
Программы работы с талантами
1
Цель
Стратегические
задачи (будущие
проекты,
структурные
подразделения)
Управленческий
ТОП-резерв
Сложно
замещаемые
должности
2
Отбор людей
Модели компетенций
для талантов
Оценка исполнения
Оценка компетенций
Оценка потенциала/
способностей
Прогноз развития
3
Удержание
Четкая программа
развития
(через задачи,
обучение,
оценку прогресса)
Программа
долгосрочной
мотивации и
стимулирования
10
Этап 1: цели и KPI’s
Цели программы: …
(решение дирекции)
KPI: Кол-во и качество талантов, приступивших к реализации
своих стратегических задач по окончании Программы
развития
PI: % текучести кадров среди талантов
PI: % внеплановых изменений в планах развития талантов
PI: % высоких оценок прогресса в развитии талантов
PI: … (решение дирекции)
12
Этап 2: выбор талантов
Делает
и будет делать
Знает, как делать
Способен делать
Хочет делать?
Не ищите тех, кто уже делал эту работу –
ищите тех, кто может и хочет ее сделать
13
Этап 2: выбор талантов
+
-
Самовыдвижение
(открытый
конкурс)
Возможность для сотрудников заявить
о себе, для компании – расширить
поле поиска
Открытость и прозрачность процесса
Возможно большое количество
кандидатов. Неадекватная
самооценка кандидатов –
сложности с обратной связью
Рекомендация
непосредственного
руководителя
Заинтересованность руководителя в
развитии рекомендованного им
сотрудника – есть вероятность того,
что руководитель будет обучать
таланта на рабочем месте, будет
наставником
Страх потери исполнителя,
субъективная оценка, личная
незаинтересованность могут
помешать руководителю
рассмотреть талант среди
своих подчиненных
Результаты
ежегодной оценки
достижений и
развития
Принимаются взвешенные решения,
легко объяснить причину выдвижения
конкретного кандидата
Оценивается текущий уровень
исполнения, а не потенциал и
способности сотрудника
Специальные
оценочные
процедуры
(Ассессмент центр,
тестирование по
DISC и тп.)
Можно выявить потенциал сотрудника
Повышают напряжение и
тревожность среди кандидатов
в таланты
Варианты
выбора
Повышается конкуренция внутри коллектива – могут быть как
позитивные, так и негативные последствия
Предлагаемое решение: учет всех вариантов с акцентом на
Центр развития и тестирование потенциала/способностей
14
Этап 2: выбор талантов
Р
е
з
у
л
ь
т
а
т
ы
р
а
б
о
т
ы
Проблема
потенциала
Талант
Проблема
результативности
Потенциал
16
Этап 2: выбор талантов
Цена ошибок
на этапе
выбора талантов
Возможные ошибки
Последствия
Снижение планки требований
при отсутствии у претендента
всех необходимых компетенций
Выбран несоответствующий кандидат – не
оправдывает ожидания уже в процессе подготовки.
Цель Программы не достигается, ресурсы
затрачены впустую
Не разглядели вовремя
перспективного сотрудника,
компетентность и потенциал
которого значительно выше
текущей занятости
Демотивация и уход сотрудника из компании.
Если по горячим следам предложить сотруднику
заслуженное признание и продвижение – он, вряд
ли, надолго останется в компании («Ложки-то
нашлись, а осадок остался»)
17
Этап 3: развитие
и удержание талантов
Мотивация
Если хочешь построить
корабль, не надо
созывать людей, чтобы
все спланировать,
разделить работу,
достать инструменты и
рубить деревья. Нужно
заразить их
стремлением к
бесконечному морю.
Тогда они сами построят
корабль
«Маленький принц»,
А.Сент-Экзюпери
Развитие
Акцент на
проф.мастерство и
лидерские качества
Сложные
развивающие задачи
Работа в проектах
Неформальное
обучение (знания от
коллег, наставников,
других людей)
Управление потоком:
Кто? Куда? Когда?
Стимулирование
Компенсация
ориентирована на
потребности сотрудника,
дифференцируется в
зависимости от его
вклада в бизнес
Каждому таланту индивидуальное
предложение,
привлекательное
конкретно для него
Хотеть и мочь платить им
так, чтобы они остались
Или… сделать уход предсказуемым
18
Этап 3: развитие
Что должен учитывать план развития таланта:
Ключевые задачи в ближайшие 2-3 года
Компетенции, которые требуют развития
Ресурсы для развития (самостоятельность,
наставники, бюджет обучения и тп.)
Индивидуальные особенности (оптимальные
способы развития)
Возможности компании (стажировки, карьерные
перемещения и тп.)
19
Оценка результатов развития талантов
Ответственность за развитие - на самих
талантах и на линейном менеджменте
Ответственность за мониторинг и
корректировку Программы –
наблюдательный комитет +HR
Ответственность за учет результатов - HR
Оценка проводится постоянно с четкой периодичностью
Обязательна регулярная обратная связь от наставника /коуча
Рез-ты обсуждаются на регулярных совещаниях (наблюдательного
комитета), корректируются пути развития, рассматриваются
возможности ротации, изменения компенсационного пакета
Такая система оценки –
часть бизнес-процессов компании (должна таковой
быть, чтобы Программа приносила результат)
20
Оценка организационной готовности
Пример:
Возможности и ограничения Программы в компании
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможность внутреннего и
внешнего обучения
Низкая заинтересованность многих
менеджеров в реальном (а не
декларативном) развитии своих
подчиненных
Знания, навыки и опыт
работы с подобными
проектами и Программами
Невысокий уровень управленческих
компетенций многих менеджеров
Высокая скорость наработки
инструментов для проектов
и программ
Недостаточное понимание ТОПами
серьезности задачи развития талантов
– интерес к модным трендам.
Недостаток поддержки «на деле».
HRы – сильные методологи,
энтузиасты
Система вознаграждения, развития и
удержания талантов – непрозрачность,
непоследовательность в решениях,
ручное управление.
21
Оценка организационной готовности
Пример:
Какие возможные проблемы могут помешать внедрению
Программы в корпоративную культуру компании
Риск
Вероятность
возникнове
ния
(В, С, Н)
Степень
влияния
(В, С, Н)
Принять /
снизить /
устранить
Способы снижения /
устранения препятствий
1. Обеспечить сотрудникам
своевременную и
качественную
коммуникацию.
2. Продумать план внедрения
изменений
Изменение
целей
Программы
С
В
Снизить
Резкая смена
стратегии
компании
Н
В
Принять
Уход талантов
(несоответству
ющий
comp&ben)
В
С
Снизить
1. Исследовать потребности
талантов
2. Разработать понятную и
прозрачную систему
comp&ben
3. Выполнить принятые
решения
Уход талантов
(корпоративна
я культура)
В
С
Снизить
При выборе талантов
оценивать и учитывать их
восприятие корпоративной
культуры
22
Пример графика реализации
Программы
Янв Фев Мар Апр Май Июн Июл Авг Сент Окт Ной Дек Янв
Разработка
и согласование
проекта
Первичный
отбор по
заявкам
PR внутри
компании
Форм. планов
индивидуальн
ого развития
Проведение
Центра
развития
Карьерное
консультиро
вание
Сбор заявок
Индивидуальное развитие
23
Опыт разных компаний
Пример 1: крупнейшая международная компания
Top Talents (наиболее эффективные сотрудники) + Hi-Po
(высокопотенциальные) = 4% от всего штата сотрудников
Выделено специальное время (1,5-2 часа в полугодие) для
дискуссии о карьере сотрудников
Старт дискуссиям ежегодно дает обращение генерального
директора с акцентом на важность развития людей
По итогам дискуссии каждый сотрудник описывает дальнейшие
желательные для него карьерные ступени
Модель обучения: 70% - на рабочем месте (путем
разнообразия и усложнения задач), 20% - наставничество,
10% - внешние мероприятия
Формат Shadowing – для подготовки будущих ТОП-менеджеров
и лидеров
24
Опыт разных компаний
Пример 2: крупная компания 50% - украинская,
50% - международная
Hi-Po (высокопотенциальные) = 0.6% от всего штата сотрудников (30 из 
5000 человек)
Отбор: открытый на основе заявок + бизнес-кейсы (конкурс 1/15 на
место), далее – внешний Центр оценки
Модель обучения: 70% - внешние тренинги общие для всех, стажировка
в зарубежном офисе, 30% - работа над групповыми проектами (по три
человека)
Сопровождение: именитые консалтинговые компании
Темы внешнего обучения: менеджмент, коммуникация, командная
работа, лидерство и личностный рост (на базе психологии + эзотерики)
Оценка результатов: Центр оценки (внешний) + защита групповых
проектов перед наблюдательным комитетом (ТОП-менеджмент)
Карьерные изменения талантов: 10 участников – вертикальное
продвижение,  3 человека – горизонтальное, остальные – без особых
изменений
Бизнес-результаты: внедрены 2 проекта из 13
25
Опыт разных компаний
Пример 3: крупная украинская компания («Эпицентр К»)
Отбор: в каждом гипермаркете постоянный процесс на основе плановой
оценки достижений и развития (аттестации) + результаты работы в
проектных командах, далее – собеседования с руководством центрального
офиса
Модель развития: 70% - на рабочем месте (путем разнообразия и
усложнения задач), 10% - наставничество, 10% - тренинги, 10% получение международного опыта путем участия во внешних
международных мероприятиях
Сопровождение: руководящий состав компании
Темы внешнего обучения: лучшие мировые практики организации
розничной торговли, технология изготовления продукции компаниямипроизводителями товаров, управление подчиненными
Оценка результатов: результаты работы в проектных командах,
собеседования с наблюдательным комитетом (ТОП-менеджмент)
Карьерные изменения талантов: продвижение от продавца до
директора гипермаркета
Бизнес-результаты: 70% директоров гипермаркетов – таланты,
получившие карьерное развитие в компании
26
Підвищення професійного рівня
менеджерів з персоналу
Правильное и
тщательное
планирование
Правильный
и честный
анализ
Правильная
коммуникация
Последовательная
реализация
запланированного
Оправдание
ожиданий и
обещаний
Успех и
результативность
Программы
27
Большое спасибо
за ваше внимание!

Скачать