2 Основные этапы проектирования организационных структур

ТЕМА. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
ЦЕЛЬ: Организационное проектирование как практическое применение
законов
и
принципов
совершенствования
организации
организационных
к
процессу
систем.
создания
Организация
и
(или)
процесса
проектирования. Цели, задачи и этапы проектирования организации.
Проектирование организационных систем как метод научной формализации.
ВОПРОСЫ:
1. Понятие и задачи проектирования организационных структур.
2. Основные этапы проектирования организационных структур.
3. Методологические подходы к проектированию организационных структур
1 Понятие и задачи проектирования организационных
структур
Известный
американский
экономист
Дж.
Гилбретт
определил
проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного
сочетания организационных переменных.
В «Теории организации» указано: «Организационное проектирование
как функция организации состоит в разработке таких организационных
элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при
реализации
которых
возникшее организационное
целое обладало
бы
свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности».
Организационное
проектирование
может
иметь
разные
целевые
установки: создание новой системы, частичное усовершенствование или
радикальное преобразование существующей организационной системы.
Процесс организационного проектирования предполагает решение
следующих вопросов:
• разделение труда и специализация;
• департаментализация и кооперация;
• связи между частями и координация;
• масштаб управляемости и контроля;
• иерархия организации и ее звенность;
• распределение полномочий и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция.
Существенным недостатком организационного проектирования является
чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическому
переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия.
Кроме того, зачастую слишком узкую трактовку получают сами исходные
факторы формирования структур:
-так рассматривается численность персонала вместо целей организации,
-постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в
разных условиях,
-упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач,
-устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих
организаций без анализа их недостатков и пригодности.
Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций
управления подвергаются изменению. Поэтому, например, цели и взаимосвязи
различных звеньев системы управления становятся более важными, чем
численность и штатная структура организации или ее функциональная
специализация.
Порой
весьма
обоснованные
проработки
нормативов
численности аппарата управления организаций реального сектора экономики
не дают положительных результатов для решения проблем формирования
оргструктур финансово-промышленных групп, акционерных обществ и т.п.
В связи
с этим
необходимо применять системный
подход к
проектированию оргструктур организаций, который предполагает, прежде
всего, учет внешних и внутренних факторов окружения организации, причем в
их динамическом развитии и изменении.
2 Основные этапы проектирования организационных структур
Выделяют три этапа процесса проектирования организации.
Первый этап – анализ действующей оргструктуры, который призван
установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к
организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных
оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы
управления: соотношение между централизацией и децентрализацией, объем
контрольных функций, установленный для каждого уровня управления,
анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие
элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности),
анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих
решений,
принципы
хозяйственной
и
методы
деятельности
мотивирования
(изменение
работников),
технологии,
оценка
углубление
межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.
В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины
слишком медленного повышения эффективности управления.
Второй этап – проектирование оргструктур.
Коммерческая организация, как уже не раз подчеркивалось, – весьма
сложная
система,
включающая
(технологическую),
экономическую,
административную
проектированию,
ряд
и
а
др.
Ряд
некоторые
подсистем:
производственную
социальную,
информационную,
подсистем
поддается
подсистемы
рациональному
(например,
социально-
психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут быть
описаны только рациональными величинами, требуют диалектического
подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач.
Этим объясняется специфика проектирования организационных структур
управления. Ее суть – количественно-качественный подход к оценке
оргструктур,
сочетание
формализованных
методов
с
субъективной
деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и
оценке наилучших вариантов организационных проектов.
В процессе проектирования оргструктур управления организацией,
как правило, решаются следующие задачи:
• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням
управления;
• определение численности управленческого персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями
организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для
каждого
структурного
подразделения,
потоки
информации,
документооборот, полномочия и ответственность.
Третий этап – оценка эффективности оргструктур исходя из уровня
реализации
заданий,
надежности
и
организованности
системы
управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
В методологическом плане важно определить подход, с помощью
которого оценивается эффективность оргструктуры управления. Один из них
– выбор эталонного варианта системы управления, с которым можно было
бы сравнивать проектируемую оргструктуру. Эталонный вариант может
быть разработан с помощью самых современных методик и оценен с
точки зрения приемлемости группой авторитетных экспертов; эталонным
вариантом может быть признана и преуспевающая фирма, действующая в
данной отрасли экономики, или ее аналог в международном деловом мире.
Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой
оргструктуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка
эффективности
результаты
на
основе
деятельности
показателей,
организации
характеризующих
(увеличение
объема
конечные
выпуска
продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия
капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др.
Разработаны количественные методы изучения зависимости между
конечным результатом, достигнутым организацией, и производительностью
аппарата
управления,
которая
может
определяться
как
количество
произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного
работника аппарата управления.
1.Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп / Зу
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от
функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на
содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники,
прием и передачу управленческой информации).
Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры
эталонной оргструктуре.
2.Коэффициент звенности
Кзв = Пзв ф / Пзв о
где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзи 0 – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
3.
Коэффициент территориальной концентрации
К т к =П п р ф /П,
где Ппр ф – количество организаций данного типа в регионе
деятельности нашей организации;
П – площадь региона, на которой функционируют все организации
данного типа.
4.
Коэффициент дублирования функций
кд = коз/кн,
где К03 – количество работ, закрепленных за несколькими
подразделениями;
Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
5.
Коэффициент надежности системы управления
Кнад = 1- Кн / Кобщ
где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.
6.
Степень централизации функций
К
ц
=
Р
Р
фц / ф '
где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной
функции на верхних уровнях управления;
Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.
7.
Коэффициент эффективности использования информации
Кэи =
Jэ исп / J вход
где– Jэ исп количество случаев эффективного использования документа
(показателя); J вход информация на входе.
В
заключение
проектированию
хотелось
бы
оргструктур
подчеркнуть,
управления
что
вся
предполагает
работа
по
принятие
нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней
среды окружения.
3 Методологические подходы к проектированию
организационных структур
Методологические подходы к проектированию оргструктур управления
можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный
метод,
метод
моделирования.
структуризации
целей
и
метод
организационного
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования
структур управления в аналогичных организациях и предусматривает
выработку типовых структур управления в различных видах организаций,
определение различных рамок, условий и механизма применения.
Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры
должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность
корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых
действует фирма.
Экспертный
метод
базируется
на
изучении
рекомендаций
и
предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого
метода
–
выявить
специфические
особенности
работы
аппарата
управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев
оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На
основе
опроса
экспертов
осуществляются
диагностический
анализ
оргструктур действующих органмзаций и их оценка. Формулируются
основные научные принципы формирования организационных структур с
учетом конкретных ситуаций и условий деятельности предприятия.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы
целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой
оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех
видов организационной деятельности исходя из конечных результатов,
независимо от распределения этих видов деятельности по различным
подразделениям
организации.
Метод
структуризации
целей
предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур,
составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей
как
каждым
подразделением,
многофункциональным
видам
так
деятельности,
и
по
где
комплексным
конкретизируются
границы ответственности (материальные ресурсы, производственные,
информационные
процессы),
определение
конкретных
итогов,
за
достижение
которых
устанавливается
ответственность,
полномочий,
которыми наделяются соответствующие органы управления.
Метод
организационного
моделирования
сформулировать
критерий
оценки
организационных
решений.
Организационная
позволяет
степени
четко
рациональности
модель
помогает
«проигрывать» варианты распределения полномочий между различными
должностными
организационном
модели.
лицами
и
функциональными
проектировании
Разработчики
в
часто
подразделениями.
применяют
лабораторных
условиях
В
имитационные
имитируют
спланированные организационные перестройки, проводят управленческие
игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций,
сходных с реальными организационными условиями. После проведения
подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной
модели и ее внедрение.
Моделирование
организационных
структур
предполагает
использование математического аппарата.
Необходимо
подчеркнуть,
что
процесс
организационного
проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые
используются с учетом этапов проектирования и складывающейся
организационной ситуации.