Как «измерить» работу Генерального директора

менеджмент
Механика бизнеса
Михаил Карлик
Как «измерить»
работу Генерального
директора
или мифы и реальность о концепции TSR
Отечественным менеджерам все-таки удалось в итоге смириться
с мыслью о том, что любой бизнес в итоге должен работать
на своего собственника, и оценивать работу самих менеджеров
будет именно собственник — а оценка эта будет полностью зависеть
от степени его удовлетворенности работой предприятия.
Но прежде, чем начать разговор об этой оценке
признаем несомненную правоту следующих двух
всем известных тезисов:
„„ Нельзя управлять тем, что невозможно измерить
„„ Нельзя отвечать за то, на что ты не можешь
оказывать влияния
Много споров прошло о том, как именно оценивать эффективность работы компании глазами
инвестора, как измерять качество работы топ менеджеров. Одна из последних «фишек» — это концепция TSR (TotalShareholdersReturn). Концепция
очевидна и предлагает оценивать работу предприятия через полный инвестиционный доход на
вложения акционера по очевидной формуле:
, где:
Pst — цена акции на начало периода,
Pst+1 — цена акции на конец периода,
d — дивиденд на акцию за период.
По формуле понятно, что модель изначально
была придумана для открытых, котирующихся
на фондовом рынке, компаний, но вполне может
быть переложена и на закрытый бизнес. Просто
вместо цен на акции придется вычислять рыночную
стоимость бизнеса (разными, более или менее хитроумными и замысловатыми методами), а вместо
классических дивидендов — все те выгоды, которые
XIV
санкт-петербургский Бизнес-журнал ноябрь #11 2013
инвестор за период сумел вынуть из компании
любыми понравившимися ему способами.
Оставим в покое дивиденды (деньги, они и есть
деньги) и задумаемся над приростом курсовой
стоимости акций. А заодно попытаемся понять и
разделить мнение отдельных авторов о том, что
менеджеры реально ею управляют.
Итак, стоимость бизнеса формируется ожиданиями инвесторов о том, сколько они с этого бизнеса
в итоге, в отдаленной и даже бесконечной перспективе, получат доходов. Это важно: стоимость
коммерческого актива есть ожидание эффекта от
его использования. Ожидания же в свою очередь
сущность субъективная, а иногда и вовсе необъяснимая. Нельзя нести ответственность за чьи-то
ожидания, пусть даже и подтвержденные рыночной
конъюнктурой. Модель формирования стоимости
бизнеса не детерминирована и не может быть описана однозначными факторами оказывающими
влияние на ее значение.
И тогда менеджер, обещающий собственникам
просто повысить капитализацию компании (без
объяснения первичных внутренних фундаментальных факторов, на которые онсобирается оказывать
влияние), сродни человеку, который утверждает:
«Я обещаю убедить всех, что ваш бизнес лучше,
чем он кажется сегодня». И действительно, ведь
для формирования ожиданий не обязательно
делать что-то реальное руками — можно просто
красиво рассказывать и обещать… Чем, впрочем
многие и занимаются. Тогда получается, что модель
управления TSR — это модель управления ожиданиями наивных инвесторов, а вовсе не бизнесом
как таковым.
И здесь полезно вспомнить альтернативный подход к оценке деятельности — подход финансовой
отчетности, все оценки отталкивающий от показателя прибыли. Я лично не являюсь апологетом
этого критерия, знаю его недостатки и погрешности
расчетов, но прибыль обладает как минимум тремя
неоспоримыми преимуществами как инструмент
оценки качества деятельности руководителей
компании, а именно:
„„ Прибыль всегда считается по факту — это не ожидания. Только факты могут быть предметом оценки, контроля и анализа, ожидания — никогда.
„„ Прибыль всегда считается по заранее утвержденной, всеми принятой, пусть и несовершенной,
методике (учетной политике). Это не частное
мнение о перспективах работы предприятия в
будущем.
„„ Прибыль всегда можно разложить на однозначно
взаимосвязанные, а главное, жестко детерминированные факторы ее формирования. Например:
прибыль = доходы — расходы; доходы = цена *
количество реализованной продукции; расходы
= материалы + зарплата + амортизация + …; материалы = цена * расходованное количество; и
т. д. Можно построить пирамиду показателей, на
вершине которой будет стоять прибыль (пусть и
бухгалтерский, но все-таки рост благосостояния
акционера), а вниз будут спускаться показатели,
которые влияют на ее значение. А напротив каждого из этих показателей легко будет написать
ФИО конкретного, ответственного за показатель
менеджера.
На занятиях, в том числе в кругу топ менеджеров различных компаний, мне часто приходится
поднимать проблему финансового целеполагания компании. Проблему мы эту обычно решаем
голосованием. Ответы «максимизация прибыли»
и «максимизация рыночной стоимости» обычно
набирают примерно равное количество голосов.
Про дивиденды вообще редко кто вспоминает.
После этого я прошу поднять руки тех, перед кем
лично стоит (или стояла) задача роста рыночной
стоимости компании. Напомню, что речь идет о
высших руководителях. Из тех 50%, что голосовали именно за нее, остается человека 3–4 (всего в
группе в среднем 25 слушателей). Ну, и на конец,
последний вопрос: «А у кого из вас зарплата зависит от рыночной стоимости вашего бизнеса?»
обнаруживает в лучшем случае одну поднятую руку.
А вот от прибыли она зависит практически у всех
руководителей, причем не только высшего звена.
Но если ваша зарплата не зависит от показателя,
то значит вы абсолютно не мотивированы на его
увеличение. А раз вы не мотивированы, то нечего
делать вид, что вы им реально пытаетесь управлять
и, главное, от вас этого реально ждут.
Здесь можно впрочем, привести ряд аргументов
в пользу стоимости компании:
„„ Под ее расчет тоже можно придумать методику;
„„ Именно менеджеры своей работой формируют
перспективы будущего компании.
С первой мыслью все относительно просто — эта
методика никогда не будет однозначной и одинаково хорошо воспринимаемой всеми участниками
процесса как истина в последней инстанции. В
оценочную модель всегда закладывается слишком много предположений и допущений, чтобы
заинтересованные лица были готовы полностью
их принять. И даже если такую методику удастся
согласовать, то… можно перейти ко второму тезису.
Воспользуемся элементарной оценочной моделью1 рыночной стоимости компании — методом
капитализации чистой прибыли:
, где:
NE— чистая прибыль последнего отчетного года,
d — норма доходности,
g — долгосрочные темпы роста чистой прибыли.
Модель ничуть не гнушается использованием
бухгалтерской, пусть и нормализованной, прибыли. Темпы роста прибыли модель берет либо
из ретроспективного анализа (менеджеры реально
хорошо работали), либо из данных внешней среды
(но тогда менеджеры тут совершенно ни при чем).
И, наконец, третий фактор стоимости — норма
дисконтирования как инструмент оценки рискованности работы предприятия. Но степень этой рискованности тоже может быть скалькулирована по
фактическим данным о работе компании. Модель
кумулятивного построения, в частности, предлагает
учесть качество менеджмента, диверсифицированность спроса, географии деятельности и продуктового ассортимента, структуру финансирования,
устойчивость прошлых доходов и т. п. факторы.
Но тогда получается, что вместо того, чтобы
оценивать стоимость бизнеса вручную (или тупо
доверять рыночным котировкам) можно просто изучить прибыль, ее динамику, учесть факторы риска
(придумать нормативную стоимость собственного
капитала) и вычислить что-то вроде EVA.
Курсовой стоимостью акций управлять в прямом
понимании этого слова невозможно, а уж отвечать
за нее и подавно — она зависит от слишком большого количества факторов. Да и дивиденды — это
не результат работы менеджеров, это решение
акционера.
1
Поверьте, использование других оценочных моделей даст
ровно тоже самое:
„„ дисконтирование денежных потоков базируется на фактических
потоках прошлых лет;
„„ рыночные мультипликаторы рассчитываются от данных
финансовой отчетности;
„„ подход накопления активов оценивает активы, но те, в свою
очередь есть результат их накопления прошлыми усилиями
менеджеров, т. е. результат получения прибыли.
санкт-петербургский Бизнес-журнал ноябрь #11 2013
XV
менеджмент
Механика бизнеса
И вообще, оценивать руководителей компании
через курсовую стоимость акций (оценочную стоимость бизнеса) — это тоже самое, что оценивать
менеджера проекта через показатель NPV этого
проекта, рассчитанный задолго до начала непосредственной работы над проектом. Почему бы и нет:
стоимость акций — ожидание доходов акционеров,
NPV — ожидание доходов от проекта.
Но почему тогда многие менеджеры любят рассказывать про TSR и тому подобные показатели,
ориентировать свою деятельности именно на них:
„„ Во-первых, это красиво и ново;
„„ Во-вторых, всегда есть шанс сослаться на «объективные обстоятельства внешней среды», которые
не позволили курсовой стоимости достигнуть
запланированных высот (по RBC об этом целыми
днями говорят);
„„ В-третьих, в случае закрытого бизнеса, можно
по-другому оценить перспективы компании и
выдать желаемое за действительное;
„„ И, наконец, в-четвертых, создавать добавленную
стоимости и создавать ожидание создания добавленной стоимости — это совершенно разные
вещи, требующие совершенно разных компетенций, умений и усилий. В первом случае — умения
работать, во втором — умения рассказывать.
Повисает вопрос: что же делать, если бухгалтерские показатели врут (так, по крайней мере, многие
считают), рыночные показатели необъективны (это
мы только что увидели), а оценивать менеджеров
все равно как-то надо.
Вот несколько незамысловатых рекомендаций:
„„ Прекратить путать «оценку менеджера» с «оценкой компании». Да, для оценки перспектив и
принятия правильных инвестиционных решений
нужно считать NPV, рыночную стоимость бизнеса и т. п. показатели. Но оценивать менеджеров
через ожидания категорически нельзя — ожидания не могут быть объектом ответственности
и какого-либо контроля.
„„ Оценивать и контролировать кого-либо и чтолибо можно только через факты. Пусть это будут
не только финансовые факты (прибыль, свободный денежный поток, WACC, EVA, ROE, ROI и
т. п.), но и все прочие.
„„ Совершенствовать учетные системы: правильнее
считать прибыль, правильнее считать активы и
собственный капитал, правильнее оценивать реальную стоимость капитала, внедрить в учетную
систем именно те показатели, которые в вашем
понимании характеризуют ваших руководителей
как людей работающих на перспективу
БЖ
компании.
Об авторе
Михаил Карлик
доцент кафедры учета и финансов ИМИСП,
кандидат экономических наук
Общий тираж 76 000 экз.
Тираж сертифицирован
Национальной тиражной службой
фотостудия Phazan
Отдел рекламы spb@b-mag.ru
Журнал издает ЗАО «Бизнес журнал».
Цена свободная
Управление проектами: Роман Бойко, Денис
Дмитрий Мендрелюк генеральный директор
Для детей старше 16 лет
Швидун, Михаил Токарев, Егор Кунатбаев,
Дата выхода 08.10.2013–05.11.2013
Наталья Буланова, Любовь Бойко
Свидетельство о регистрации
Отпечатано в типографии Scanweb,
ПИ № ФС77-48343 от 26 января 2012 г.
Адрес: 115419, 2й Рощинский проезд, дом 8
Финляндия
Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola,
Адрес редакции
СанктПетербург, Васильевский остров,
Средний проспект, д.36/40, БЦ «Остров»,
Телефон: (495) 6331424
Finland, Korjalankatu, 27
Факс: (495) 9562385
Подписку на «Бизнесжурнал» можно
Email: info@bmag.ru
оформить через альтернативные подписные
Интернетсайт журнала: www.bmag.ru
агентства. Перечень и контакты агентств
Интернетсайт журнала: www.b-mag.ru
представлены на сайте издания www.b-mag.ru
Свидетельство о регистрации ПИ № 7715935
Дмитрий Мендрелюк шеф-редактор
Анна Бочкова (ИП) консультант по дистрибуции
и продвижению
XVI
Фотослужба: Николай Рютин,
3 этаж, офис 15
Тел./факс: (812) 600-2004
от 21.07.2003.
«Санкт-Петербургский Бизнес-журнал»
За содержание рекламных материалов редакция
Генеральный директор Армен Каракешишян
«СанктПетербургского Бизнесжурнала»
Редакция: Дмитрий Денисов, Вера Колерова,
E-mail: spb@bmag.ru
ответственности не несет. Использование
Сергей Голубицкий, Денис Волков, Татьяна
Редакция: Артемий Александров, Ирина
материалов «Бизнесжурнала» возможно только
Шакирова, Ирина Вакштейн
Полякова, Алена Журавлева, Наталья Буланова
с письменного согласия ЗАО «Бизнес журнал».
санкт-петербургский Бизнес-журнал ноябрь #11 2013
санкт-петербургский Бизнес-журнал ноябрь #11 2013
XVII