Маркетинг персонала - Сибирский институт управления

Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Российская академия народного хозяйства и государственной
службы при Президенте Российской Федерации»
СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
А. В. Кирьянко
Маркетинг персонала
Учебное пособие
для студентов всех форм обучения
по направлению 080400.62 — Управление персоналом
Новосибирск 2013
ББК 65.291.6-21я73
К 43
Издается в соответствии с планом учебно-методической работы
Рецензенты:
В. Д. Маркова — д-р экон. наук, профессор, директор ЦДО НГУ;
Л. Ю. Русалева — д-р экон. наук, доцент, зав. кафедрой государственного
регулирования экономики Сибирского института управления — филиала
РАНХиГС при Президенте РФ
К 43
Кирьянко, А. В.
Маркетинг персонала : учеб. пособие / А. В. Кирьянко ; СибАГС. —
Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2013. — 188 с.
ISBN 978-5-8036-0519-5
В учебном пособии освещены теоретико-методологические и методические
основы маркетингового подхода к управлению персоналом организации, представлены итоги трансформации персонала, описаны его виды, функции и инструменты; рассмотрены особенности маркетинга персонала на государственной
службе, а также вопросы экономической эффективности маркетинга персонала.
Учебное пособие разработано для учебно-методического обеспечения
дисциплины «Маркетинг персонала» и предназначено для изучения студентами всех форм обучения по направлению 080400.62 — Управление персоналом
в рамках регионального (вузовского) компонента.
ISBN 978-5-8036-0519-5
ББК 65.291.6-21я73
© Сибирская академия
государственной службы, 2013
Учебное издание
Анастасия Викторовна Кирьянко
Маркетинг персонала
Учебное пособие
для студентов всех форм обучения
по направлению 080400.62 — Управление персоналом
Редактор Н. В. Иванова
Корректор О. А. Уколова
Технический редактор А. А. Дроздецкий
Подписано в печать 05.02.2013 г. Бумага офсетная. Печать RISO.
Гарнитура Times New Roman.
Формат 60х84 1/16. Уч.-изд. л. 9,96. Усл. п. л. 10,93. Тираж 72 экз. Заказ 4.
630102, г. Новосибирск, ул. Нижегородская, 6.
2
Оглавление
Предисловие ........................................................................................ 4
Введение.............................................................................................. 6
Глава 1. Содержание и развитие маркетинга персонала .......... 9
1.1. Понятие маркетинга персонала .................................................. 9
1.2. Развитие технологии маркетинга персонала ........................... 24
Глава 2. Методологические основы маркетинга персонала ........................................................................................................ 41
2.1. Виды и функции маркетинга персонала .................................. 41
2.2. Комплекс маркетинга персонала .............................................. 59
Глава 3. Организация маркетинга персонала ........................... 84
3.1. Основные направления маркетинга персонала ....................... 84
3.2. Реализации стратегии маркетинга персонала ........................ 100
Глава 4. Управление маркетингом персонала ........................ 119
4.1. Управление процессом обеспечения организации персоналом .................................................................................................... 119
4.2. Место маркетинга персонала в кадровой политике организации ................................................................................................. 130
4.3. Маркетинг персонала на государственной службе ................. 142
Глава 5. Экономическая эффективность маркетинга
персонала................................................................................................ 153
5.1. Определение эффективности мероприятий маркетинга
персонала ................................................................................................. 153
5.2. Методики оценки эффективности маркетинга персонала ........ 165
5.3. Клиентоориентированность персонала как показатель
эффективности маркетинга персонала.................................................. 176
Заключение .................................................................................... 188
3
Предисловие
Структура учебного пособия «Маркетинг персонала» состоит
из пяти глав. Рекомендуется начать изучение материала со знакомства с понятийно-категориальным аппаратом, рассмотренным в первой главе. Терминология маркетинга персонала на
первый взгляд кажется общепринятой, устоявшейся, не вызывающей сомнения. Однако это не совсем так. Существует множество подходов к определению понятий, используемых в контексте маркетинга персонала. Поэтому для начала нужно договориться о языке повествования. Кроме того, следует обратить
внимание на особенности маркетинга персонала, поскольку они
во многом определяют методы, инструменты, механизмы управления этой деятельностью.
Во второй главе рассмотрены внешний и внутренний маркетинг персонала. Здесь же представлен анализ основных функций, эффективная реализация которых позволит обеспечить
комплексный подход к управлению человеческими ресурсами и
решить задачу по созданию и развитию интеллектуального капитала, обеспечивающего конкурентоспособность предприятия
в условиях динамично изменяющейся среды. Особое внимание
при изучении данной главы следует обратить на комплекс маркетинга персонала, который является краеугольным камнем
всей маркетинговой концепции.
Третья глава дает представление об основных направлениях
и процедуре реализации маркетинга персонала. Тема очень обширная, поэтому при ее изучении рекомендуется обратить особое внимание на такие вопросы, как разработка профессиональных требований к персоналу, определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала, а также выбор
источников и путей покрытия потребности в персонале.
Изучение четвертой главы позволяет лучше понять процесс
управления маркетингом персонала, разобраться с его местом в
кадровой политике организации, оценить особенности использования маркетингового подхода в системе управления персоналом государственной службы.
4
Экономическая эффективность маркетинга персонала представлена в пятой главе учебного пособия. Материал данной главы поможет понять, что включает в себя понятие «эффективность» и для чего ее нужно оценивать. Для этого приводится ряд
методик оценки эффективности мероприятий маркетинга персонала, анализируются их преимущества и недостатки. Особый акцент сделан на подходах к клиентоориентированности персонала.
В учебном пособии дается много примеров, иллюстрирующих представленный в основном тексте теоретический материал.
Для самоконтроля, проверки понимания изложенного материала рекомендуется выполнять задания, размещенные в тексте,
и отвечать на контрольные вопросы, данные в конце каждой главы.
В учебном пособии используются следующие пиктограммы,
позволяющие читателю заострить внимание на изучении отдельных вопросов:
 — задания;
 — примеры, иллюстрации, разъясняющая и дополнительная информация.
Удачи и успехов в изучении дисциплины!
5
Введение
Развитие экономики России и ее интеграция в мировое хозяйство требует от отечественных компаний активной борьбы за
рынки сбыта. В поисках устойчивых конкурентных преимуществ компании начинают уделять более пристальное внимание
вопросам совершенствования уровня обслуживания своих клиентов.
Безусловно, эффективность деятельности компании в значительной степени зависит от клиентоориентированности бизнеса, наличия уникального товарного и сервисного предложения, от совершенствования бизнес-процессов, но еще более эта
эффективность зависит от того, насколько успешно руководство
справляется с задачей по привлечению, управлению и удержанию высококвалифицированных сотрудников, способных обеспечить конкурентные преимущества организации.
При этом становится очевидным, что повышения эффективности работы только персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами, недостаточно. Высокое качество удовлетворения потребностей клиентов должно обеспечиваться совокупными усилиями всех структурных подразделений организации, которые последовательно вносят свой вклад в создание
ценности конечного товара для потребителя. Иными словами,
требуется усиление маркетинговой ориентации, т.е. ориентации
деятельности каждого сотрудника организации на потребителей.
Человеческие активы, в отличие от других активов, не принадлежат компании, они аккумулированы в головах сотрудников. Следовательно, грамотное управление человеческими активами является существенным фактором повышения стоимости
компании. В учете стоимости предприятия также отражается его
конкурентоспособность и эффективность ведения бизнеса.
Добиться такого управления, когда все работники компании
имеют «стоимостное» мышление, т. е. ориентированы не только
на достижение личностных целей, но и на успех компании на
6
рынке, достаточно сложно. Одним из способов управления персоналом и достижения им высокой мотивации является маркетинг персонала.
Дисциплина «Маркетинг персонала» занимает особое место
в процессе подготовки менеджеров по персоналу. Ее содержание обеспечивает обучение, направленное на конкретный результат овладения принципами и методами маркетинга персонала и на применение их в практической деятельности для достижения оптимального соответствия между спросом на персонал и
его предложением с целью удовлетворения потребности в труде
всех субъектов трудовых отношений.
Цель изучения дисциплины состоит в формировании компетентного менеджера по персоналу, ориентирующегося в рыночной ситуации и умеющего эффективно использовать технологии
маркетинга персонала в условиях конкретной организации.
Исходя из цели, учебная дисциплина предполагает решение
следующих задач:
― сформировать понимание необходимости использовать
технологию маркетинга персонала в системе управления персоналом хозяйствующего субъекта;
― изучить виды и функции маркетинга персонала;
― овладеть комплексом технологий маркетинга персонала
на практике;
― овладеть практическими навыками организации и управления маркетингом персонала;
― освоить экономическую эффективность мероприятий
маркетинга персонала.
Изучение дисциплины «Маркетинг персонала» поможет
студенту сформировать представление:
― о состоянии и тенденциях развития маркетинга персонала;
― современных подходах к формированию и реализации
кадровой политики организации в рыночных условиях;
― об особенностях маркетинга персонала на государственной службе.
Освоение дисциплины обеспечит понимание:
― базовых понятий теории маркетинга персонала;
― инструментов маркетинга персонала во внешних и внутренних коммуникациях.
7
― методов планирования численности и профессионального состава персонала в соответствии со стратегическими планами организации;
― методов разработки и реализации маркетинговых программ в управлении персоналом;
― технологий повышения эффективности маркетинга персонала на предприятии.
После прохождения курса студент будет легко разбираться
во внутреннем и внешнем маркетинге персонала и их функциях,
стратегиях покрытия потребности в персонале, а также методиках оценки эффективности маркетинга персонала.
8
Глава 1. Содержание и развитие
маркетинга персонала
1.1. Понятие маркетинга персонала.
1.2. Развитие технологии маркетинга персонала.
1.1. Понятие маркетинга персонала
Исторически маркетинг возник как концепция, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов, внешних по
отношению к организации. Начиная с 80-х гг. прошлого века
ряд авторов в своих работах по маркетингу услуг, позже в литературе по менеджменту услуг, промышленному маркетингу и
маркетингу партнерских отношений1 стали говорить о том, что
удовлетворение потребностей внешних клиентов зависит от того, насколько структура, бизнес-процессы и система стимулирования сотрудников внутри организации способствуют развитию
у персонала ориентации на клиента как ценности.
Вследствие этого появилась новая концепция маркетинга
персонала, которая стала рассматривать организацию как рынок,
где каждый работник имеет своих внутренних поставщиков и
внутренних потребителей результатов тех работ, которые он
1
См. : Berry L. L. The employee as customer // Journal of Retail Banking. —
1981. — Vol. 3. — № 1. — P. 33–40 ; George W.R. Internal marketing for retailers.
The junior executive employee, in Creativity in Service Marketing. — Chicago :
American Marketing Association 1984 ; Grönroos C. A service-oriented approach to
marketing of services // European Journal of Marketing. — 1978. — № 12. —
P. 588–601 ; Grönroos C. Internal marketing — an integral part of marketing theory
in Marketing of Services. — Chicago : American Marketing Association, 1981. —
P. 236–238 ; Grönroos C. and Gummesson E. Service Marketing — Nordic School
Perspective : Research report. — Stockholm University, 1985 ; Gummesson E. Marketing-orientation revisited: the crucial role of the part-time marketer // European
Journal of Marketing. — 1991. — № 25. — P. 60–75 ; Sasser W.E. and Arbeit S.F.
Selling jobs in the service sector // Business Horizons.— 1976. — June. — P. 61.
9
выполняет. Иными словами, теоретические основы и инструментарий традиционного маркетинга предлагаются к использованию внутри организации, где сотрудники выступают как
внутренние клиенты организации, чьи потребности необходимо
удовлетворять. Согласно мнению признанного специалиста по
маркетингу Ф. Котлера, чем лучше удовлетворены потребности
персонала, тем больше эти специалисты мотивированы на эффективное удовлетворение потребностей внешних клиентов1.
Следовательно, сотрудники рассматриваются как ресурс компании, который в значительной степени обеспечивает эффективность ее функционирования. Многие экономисты убеждены,
что, во-первых, каждый сотрудник в организации имеет потребителя и, во-вторых, внутренние потребители должны быть удовлетворены своей работой, тогда они будут эффективно обслуживать внешних клиентов2.
Однако сущность, границы и область применения понятия
«маркетинг персонала» до сих пор остаются дискуссионными,
хотя большинство ученых согласно с тем, что маркетинг персонала может влиять на качество удовлетворения потребностей
внешних клиентов3.
В широком смысле под маркетингом персонала понимается
определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, при этом персонал организации (в том числе и
1
См.: Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation
and Control. — 7th Edition. — Engjewood Cliffs. NJ, Prentice-Hall Inc., 1991. —
С. 27–30.
2
См.: Berry L.L. The employee as customer. — P. 33–40 ; Grönroos C. Internal marketing — an integral part of marketing theory in Marketing of Services. —
P. 236–238.
3
См.: Berry L. L. and Parasuraman. Marketing Services, Competing through
quality. — New York : The Free Press. — 1991 ; George W. R. Internal marketing
and Organizational Behavior: A Partnership in Developing Customer-Conscious
Employees at Every Level // Journal of Business Research. — 1990. — Vol. 20. —
January. — P. 63–70 ; Grönroos C. Internal marketing — an integral part of marketing theory in Marketing of Services. — P. 236–238 ; Gummesson E. The New Marketing — Developing Long-Term Interactive Relations // Long Range Planning. —
1987. — Vol. 20. — № 4. — P. 10–20 ; Piercy N. Customer satisfaction and the
internal Market: Marketing our customers to our employees // Journal of Marketing
Practice and Applied Marketing Science. — 1995. — № 1(1). — P. 22–44.
10
потенциальный) воспринимается как важнейший социальный
ресурс, эффективная реализация потенциала которого требует
специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников или отдельным работником.
Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и
лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Здесь маркетинг персонала неразрывно связан с формированием, распределением (перераспределением), обменом и использованием
человеческого капитала, а также его трансформацией в интеллектуальный капитал организации.
В свою очередь, толкование маркетинга персонала в более
узком смысле подразумевает особую функцию службы управления персоналом, которая включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности, а также разработку и реализацию мероприятий маркетинга персонала. При этом эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

В Японии наем персонала осуществляют на низшие должности. Это
предполагает определенную специфику отбора, найма и обучения, что связано
с доминирующей политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми
особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник готовится как специалист широкого профиля. Особое внимание в данной
системе уделяется принципу преемственности, который затрагивает не только
профессиональные аспекты, но и процесс формирования организационной
культуры, традиционности производственного процесса и коллективных взаимоотношений.
Напротив, западноевропейские предприятия во многих случаях отдают
предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя
формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны
как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.
Предпочтение, отдаваемое внутренним источникам, обусловлено экономией
средств и усилий на процесс обучения и адаптацию новых сотрудников.
11
Американские фирмы не делают различий по значимости между внутренними и внешними источниками покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим
сотрудникам, так и внешним претендентам. Именно поэтому данную концепцию называют смешанной. Ее специфика обусловлена демократичностью общества и системы управления, где особое внимание уделяется контролю за
соблюдением трудовых и социальных прав национальных и расовых меньшинств. (Махметова А. Е. Методология развития персонал-маркетинга на
промышленных предприятиях // Вест. Саратовского гос. социально-экон. унта. — 2009. — № 3 (27). — С. 111–115.)
Маркетинг персонала, с точки зрения отношений, — это процесс определения, установления, поддержки, расширения и при
необходимости завершения отношений с сотрудниками и другими внутренними потребителями на всех уровнях организации с
целью удовлетворения требований всех задействованных сторон,
что достигается посредством обмена взаимными обязательствами
и их исполнения. Основываясь на этом, А. Я. Кибанов предлагает
рассматривать маркетинг персонала не только как совокупность
отношений обмена по иерархии организации, но и как инструмент построения сети взаимоотношений, существующих на внутреннем рынке организации1.

Задание 1.1. Скажите, что может выступать объектом обмена в
организации?
Кроме того, отношения руководителя с коллективом
должны быть построены таким образом, чтобы все сотрудники чувствовали, что их потребности и ожидания принимаются
во внимание.
Поэтому организация должна воспринимать потребности и
ожидания собственных сотрудников (на каком бы уровне в организации они ни находились) как не менее важные, чем ожидания и запросы внешних потребителей.
1
См.: Управление персоналом организации : учеб. / А. Я. Кибанов и др. ;
под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. — Изд. 4-е, доп. и перераб. — М. :
ИНФРА-М, 2011. — С. 70.
12
По мнению А. Б. Михайловой, маркетинг персонала (personal marketing, HR-маркетинг) — это вид управленческой деятельности, основанный на применении методологии маркетинга
в системе управления человеческими ресурсами и направленный на создание и развитие интеллектуального капитала с максимальным учетом потребности предприятия в персонале и ситуации на рынке труда1.
Согласно Г. Штрутцу, сущность маркетинга персонала
заключается в том, что «каждый сотрудник должен быть
настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть
организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее
место, но он не совершает этого, не покидает свою организацию — от этого шага его удерживают условия труда, коллектив (социально-психологический климат), возможности
развития и оплата труда»2.

Задание 1.2. Проанализируйте понимание маркетинга персонала,
предложенное Г. Штрутцом.
Таким образом, проанализировав мнения ряда ученых —
специалистов по маркетингу персонала, можно сделать вывод,
что маркетинг персонала — это наука, изучающая различные
факторы, которые позволяют организации максимально использовать человеческие ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей3.
Маркетинг персонала означает содержательное расширение
функции производственного маркетинга в области управления
1
См. : Михайлова А. Б. Персонал-маркетинг — новый подход к управлению человеческими ресурсами на горных предприятиях // Горный информ.аналит. бюллетень. — 2009. — № 12. — С. 240–253.
2
Цит. по: Якимова З. В. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа : yakimova-zoya.ru/wp-content/uploads/2012/04/.ppt.
3
См. : Банникова Л., Щелонов В. Маркетинг персонала как фактор кадровой безопасности предприятия // Человек и труд. — 2008. — № 5. — С. 45–47.
13
человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные
элементы:
— маркетинг как основной принцип управления, ориентированный на рынок;
— маркетинг как метод систематизированного поиска решений (на основе современных методов исследования рынка
формируется база данных как для стратегических, так и для
оперативных решений);
— маркетинг: как средство достижения конкурентных преимуществ; как ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика, способствующая решению стратегических
задач по представлению на рынке собственной организации как
конкурентоспособной и привлекательной для потенциальных и
собственных кадров1.
Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом
является утверждение, согласно которому важнейшими условиями достижения целей организации выступает, во-первых, четкое
определение требований к персоналу, во-вторых, выявление его
социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
По мнению В. В. Чащина, маркетинг персонала следует
интерпретировать как проявление инвестиционной активности предприятия в качестве реципиента специфических инвестиций в форме человеческого капитала: в рамках этого процесса осуществляется поиск потенциальных работников-инвесторов, а также происходит согласование интересов и предпочтений участников инвестиционной сделки2. Отношения работника и предприятия в данном случае можно представить в виде
диаграммы, подобной коммутативной схеме теории категорий
Маклейна (рис. 1)3.
1
См.: Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова,
Б. Л. Еремина. — М. : ЮНИТИ, 2006. — С. 350.
2
См.: Чащин В. В. Трудовые отношения как инвестиционный процесс //
Вест. ТГУ. — 2011. — № 12 (104). — С. 39–42.
3
См.: Маклейн С. Категории для работающего математика. — М. : Физматлит, 2004. — С. 207.
14
O1
F1
V2
G1
S1
S2
G2
V1
F2
O2
Рис. 1. Коммутативная схема инвестиционного процесса на рынке труда,
где О1 — объект инвестиций работника, О2 — объект инвестиций предприятия,
V1 — вариант инвестиций работника, V2 — вариант инвестиций предприятия,
S1 — оператор морфизма инвестиционного пространства работника (суппорт 1),
S2 — оператор морфизма инвестиционного пространства предприятия (суппорт 2), F1, F2 — операторы одноуровневых (естественных) морфизмов
инвестиционного межсубъектного пространства работника и предприятия,
G1, G2 — операторы разноуровневых (структурно-семиотических) морфизмов
1
инвестиционного межсубъектного пространства работника и предприятия
Как следует из схемы, связи (морфизмы) между объектами,
относящимися к категории инвестиционных процессов в сфере
трудовых отношений, могут быть трех видов (направления
стрелок — ситуативные):
1) интроектные, т. е. определяющие набор альтернатив
трансформации возможностей (объекта) инвестиционной сделки
в конкретный ее вариант относительно одного из участников
взаимодействия. При этом морфизм S1 определяет внутреннюю
согласованность инвестиционного пространства работника, а
морфизм S2 — внутреннюю согласованность инвестиционного
пространства организации;
1
См. : Чащин В. В. Трудовые отношения как инвестиционный процесс. — С. 39–42.
15
2) интерсубъектные «естественные» — это тот вид связи,
при которой объект инвестиций для одного субъекта взаимоотношений совпадает с вариантом инвестиций для другого субъекта взаимоотношений, и наоборот, что и определяет условно
«естественный» характер этих морфизмов. Проблема здесь заключается в согласовании общих условий и параметров инвестиций с учетом внутренней согласованности акторов. Следует
также указать, что морфизм F1 определяет отношение потенциала работника с его предполагаемой компетенцией (выделенной
формой реализации потенциала), а морфизм F2 определяет отношение потенциала рабочего места с возможностями реализации работником своих потенций;
3) интерсубъектные структурно-семиотические — способные обеспечить глобальную коммутативность инвестиционных
процессов. Действительно, «перекос» в структурно-семиотической архитектуре инвестиционной сделки может приводить к
существенным (часто негативным, с точки зрения эффективности) последствиям для взаимодействия субъектов.
Однако структурно-семиотические морфизмы все же будут
позволять сделке осуществляться. Следует отметить, что оператор G1 («вариант — вариант») в большей степени выделяет неформальные институциональные аспекты сделки, а оператор G2
(«объект — объект») устанавивает формальные институциональные качества контракта.
Многоаспектный характер связей позволяет выделить и основную проблему данных процессов: обеспечение коммутативности диаграммы, поскольку эффективное взаимодействие работника и предприятия предполагает принципиальное совпадение с точностью до морфизмов инвестиционных пространств
субъектов. В качестве средства формализации описываемых
процессов обоснован выбор теории категорий: согласование
деятельности (процессов) субъектов рынка труда не должно
быть сложным, иначе трансакционные издержки осуществления
сделок оказались бы слишком большими, поставив под вопрос
саму возможность взаимодействия. Следовательно, стоит предположить, что согласование происходит не по всему множеству
16
содержаний целевых и критериальных полей, которые различны
у рассматриваемых субъектов, а только по структурным преобразованиям, с которыми и работает теория категорий.
Немаловажное значение при таком подходе имеет маркетинговая составляющая взаимодействия: в том числе определение, идентификация субъектов инвестиционного процесса, так
как не всегда намерения, структура инвестиционного пространства реципиента или источника инвестиций находятся на поверхности, при этом мотивационный, трансакционный, информационный аспекты инвестиционной сделки напрямую зависят
от правильного определения ценностного поля субъектов инвестиционной сделки, обусловливающего, в свою очередь, структуру инвестиционного поля.
Подытожив сказанное, можно отметить, что инвестиционный подход к рассмотрению трудовых отношений проводит немало параллелей с теорией управления персоналом и теорией
организации. Важны здесь многие аспекты: организационное
поведение, структура организации, организация кадрового менеджмента, способ совместной деятельности. Однако, по мнению В. В. Чащина, инструментарий маркетинга персонала полнее
учитывает маркетинговую составляющую кадрового менеджмента, которая, в свою очередь, является центральным, системообразующим элементом управления организационной системой1.

Задание 1.3. Проанализируйте подход В. В. Чащина. Может ли
маркетинг персонала рассматриваться как инвестиционная активность
предприятия?
Таким образом, в соответствии с существующими точками
зрения на понятие «маркетинг персонала», можно выделить четыре концептуальных подхода (табл. 1), которые являются, скорее, не противоположными, а взаимодополняющими.
1
См.: Чащин В. В. Трудовые отношения как инвестиционный процесс. —
С. 39–42.
17
Таблица 1
Систематизация подходов к понятию «маркетинг персонала»
Автор
Определение
I. Маркетинг персонала как система взаимоотношений организации с персоналом
Берри Л.,
Привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифиПарасураман А., цированного персонала предлагаемой работой, удовлеДжордж В.,
творяющей их потребности.
Пейн А.
Философия отношения к работнику как к клиенту; стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента с тем, чтобы обеспечить
большую удовлетворенность внешних потребителей.
Обращение с сотрудниками как с внутренними клиентами
и восприятие результатов их работы как внутреннего
продукта, которым они обмениваются друг с другом
Голубкова Е. Н.
Маркетинг, осуществляемый внутри организации и
направленный на эффективное обучение и мотивацию
труда сотрудников, непосредственно осуществляющих
контакты с клиентами и обеспечивающих поддержку этих
контактов, а также на создание условий, при которых
сотрудники работают как единая команда, обеспечивающая наиболее полное удовлетворение клиентов
Манн И.
Процесс, согласно которому, хороший менеджер по маркетингу должен помогать руководителю и менеджеру по
персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить
в работу оптимизм и задор, налаживать обратную связь от
сотрудников, быть «отдушиной»
Суслов С. С.,
Использование маркетингового подхода применительно к
Лобанов Д.
сотрудникам, выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного
применения корпоративных и функциональных стратегий
с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом
Котлер Ф.
Подход к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение
персонала продуктом, который удовлетворяет их потребности. Процесс успешного найма, обучения и мотивирования сотрудников на эффективное удовлетворение потребностей внешних клиентов
Лингс И.,
Модель внутреннего маркетинга, основанная на отношеБрукс В.
нии к сотруднику как внутреннему потребителю и на
восприятии процесса оказания услуг как совокупности
взаимосвязанных видов деятельности
18
Продолжение табл. 1
Автор
Определение
II. Маркетинг персонала как система, процесс и механизм управления внутренним рынком организации*
Баллантайн Д.,
Процесс развития взаимоотношений внутри организации
Кристофер М.
путем воодушевления сотрудников, избавления от ненужных норм и преодоления искусственных границ между подразделениями
Брун М.
Систематическая оптимизация внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущая к превращению маркетинга в философию
предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал
Вэри Р.,
Социальная (коммуникационная) система, способная обесЛьюис Б.
печить средства для усиления организационных возможностей и улучшения качества рабочей обстановки для
персонала компании.
Менеджмент, ориентированный на рынок, основан на
совершенствовании взаимодействия сотрудников внутри
организации по обмену материальными и нематериальными ценностями
Митчелл А.
Внутренние коммуникации, являющиеся одним из наиболее
важных инструментов, доступных компаниям для укрепления
собственного конкурентного преимущества, а именно:
поддержания бренда, совершенствования уровня обслуживания, ускорения инноваций и улучшения их качества
III. Маркетинг персонала как философия рыночной ориентации компании
Гренрус К.
Концепция, основанная на том, что служащие фирмы должны
быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное
обслуживание и выполнение работы, ориентированной на
клиента; формируется клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного
применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников, развития внутренних коммуникаций.
Продукт маркетинга персонала состоит из такой рабочей
обстановки и деятельности, которая мотивирует сотрудника к благоприятной реакции на требования менеджера
ориентироваться на потребителя и работать интерактивно, проявляя себя в качестве «работающего по совместительству маркетолога»; такая обстановка помогает привлекать и удерживать хороших работников
*
Внутренний рынок — это место обмена ценностей, предоставляемых
внешним клиентам персоналом организации, на материальное и моральносоциальное вознаграждение, предоставляемое им руководством организации.
19
Окончание табл. 1
Автор
Определение
Морган,
Пирси Н.
Процесс создания благоприятных условий для работы
сотрудников и управления взаимоотношениями между
внутренними поставщиками и внутренними потребителями для удовлетворения потребностей последних.
Применение инструментов маркетинг-микса на внутреннем рынке организации в целях управления изменениями
или продвижения корпоративной стратегии
Мурес,
Управление сегментами внутреннего рынка организации,
Рейнозо
которые состоят из групп ее сотрудников, выполняющих различные функции, потребности которых необходимо удовлетворять
Стаусс,
Управление обменными процессами между участниками
Шульц
внутреннего рынка организации, суть которых связана с
ориентацией на клиента
IV. Маркетинг персонала как способ практической реализации новой стратегии организации (или корректировка старой)
Беккеркс М.,
Форма маркетинговой деятельности внутри организации,
Хаастрехт В.
которая фокусирует внимание персонала на внутренних
процессах, которые должны быть изменены с целью
обеспечения результативности на внешнем рынке
Крупецкая Е.
Технология установления согласованных взаимоотношений
между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке, в соответствии с концепцией маркетинга, с целью реализации стратегических задач фирмы
Ахмед П. К.,
Планомерные действия по преодолению сопротивления
Рафик М.
персонала изменениям; мотивация и интеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и
функциональных стратегий
Дарлинг,
Центральная программа по уменьшению изоляции отдеМартин,
лов организации и межфункциональных разногласий, а
Тейлор
также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям
Флипо Ж.-П.
Инструмент преодоления межфункциональных конфликтов и совершенствования внутренних коммуникаций для
эффективного внедрения новых корпоративных стратегий
Основой первого подхода маркетинга персонала как системы взаимоотношений организации с персоналом является признание зависимости качества выпускаемой продукции и удовлетворения потребностей внешних клиентов от качества работы и
20
удовлетворения потребностей сотрудников организации. Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество
производимых товаров неодинаково, непостоянно и неотделимо
от участвующих в этом процессе людей. Поэтому маркетинг
персонала выступает как философия управления человеческими
ресурсами организации, как единый управленческий процесс
интеграции множественных функций компании и ориентации их
на внешний рынок.
Второй подход целью маркетинга персонала ставит оптимизацию взаимодействия на внутреннем рынке организации с тем,
чтобы обеспечить высокое качество конечного продукта путем
повышения качества внутреннего продукта, эффективности
внутренних коммуникаций.
Третий подход к маркетингу персонала основан на признании необходимости единой для всех сотрудников ориентации на
рынок. Как считает Р. Таунсенд, «маркетингом должны заниматься все работники организации, начиная от владельца и директора, заканчивая уборщицей, а не отдельно выделенная структура»1. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается
в двух аспектах:
— как ориентация на клиента, т. е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;
— как ориентация на конкурентов, т. е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации,
знать их слабые стороны, использовать эту информацию для
более полного удовлетворения потребностей клиентов.
Четвертый подход рассматривает маркетинг персонала как
способ реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех ее сотрудников. Такая необходимость
возникает в связи с тем, что при внедрении нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями,
связанными с адаптацией к ним персонала (непониманием, нежеланием и т. д.).
1
Таунсенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. — М. : Интерконтакт, 1991. —
С. 32.
21
Таким образом, обобщая четыре подхода, можно утверждать, что маркетинг персонала — это не только один из ключевых элементов философии любого бизнеса, это планомерные
управленческие действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, направленные на преодоление сопротивления персонала изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников в целях эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через создание мотивированного и клиентоориентированного персонала.
Компания заинтересована в увеличении своей прибыли через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. А это требует отбора как высокоэффективных технологий и
техники, так и наиболее профессиональных работников. Чем
выше уровень развития персонала с точки зрения его профессиональных знаний, умений, навыков, потребностей и способностей к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется капитал и прочие ресурсы. Многие организации не понимают, что затраты на персонал, повышение его
потенциала не менее значимы, чем средства на основные фонды,
так как труд работников в конечном счете определяет прибыльность предприятия, его успех на рынке.

Задание 1.4. Раскройте понятие «конкурентоспособность продукции» и укажите факторы, оказывающие на нее влияние.
Следовательно, целью маркетинга персонала является оптимальное использование трудовых ресурсов путем создания
благоприятных условий труда, способствующих его эффективности, развитию в каждом сотруднике лояльного отношения к
предприятию, а также формированию кадрового потенциала с
необходимыми качественными параметрами.
Задачами маркетинга персонала выступают:
― исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве
персонала;
22
― обеспечение стратегического и оперативного планирования персонала;
― изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и определения требований к сотрудникам;
― поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям организации-работодателя;
― формирование благоприятного имиджа организацииработодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка);
― кадровый аудит и т. д.
 Задание 1.5. Дополните список задач маркетинга персонала.
В имеющейся научной литературе при рассмотрении объекта маркетинга персонала принято использовать формальный
критерий разделения сотрудников на департаменты, отделы
и пр. Данный подход не предполагает возможности выделения целевой группы по другим критериям (занимаемая ступень иерархии, характер выполняемых функций, потребности,
отношение к компании, ценности), тогда как понимание мотивов объекта и знание его особенностей имеют ключевое значение для выбора эффективных методов воздействия на него. На
рынке труда объектами маркетинга являются рабочая сила (трудовые услуги) и рабочее место.
Основными субъектами маркетинга персонала выступают:
― потенциальные и наемные работники;
― организации-работодатели, предоставляющие рабочие
места;
― предприятия-партнеры: кадровые агентства, учебные заведения;
― клиенты организаций-работодателей;
― специалисты по маркетингу персонала;
― общественность, государственные и муниципальные органы власти.
23
Ни один субъект по многим причинам (недостаточность
финансовых средств, информации и т. д.) не берет на себя выполнение всех маркетинговых функций. Поэтому для успешной
маркетинговой деятельности необходима их координация и взаимодействие.
В качестве принципов маркетинга персонала выделим:
― ориентацию на удовлетворение потребностей персонала;
― мотивацию всего персонала фирмы на удовлетворение
потребностей внешних потребителей;
― использование методов традиционного маркетинга
внутри организации;
― межфункциональное сотрудничество всех подразделений, активное взаимодействие персонала с менеджерами, клиентами, прочими заинтересованными лицами;
― готовность к изменениям1.
Таким образом маркетинг персонала предполагает, что отношения компании с работником строятся на тех же основаниях,
что и отношения компании с клиентами. И, соответственно, для
управления персоналом компания использует все имеющиеся в
ее распоряжении инструменты. Поэтому применение принципов
маркетинга персонала создает такую систему взаимоотношений
с работником, где он чувствует свою ценность, осознает прямую
связь качества выполнения своих обязанностей с уровнем заработной платы, с успехами своей компании.
1.2. Развитие технологии маркетинга персонала
История развития маркетинга персонала свидетельствует,
что первичное его значение (приравнивание к сбытовой деятельности) после 1960-х гг. расширилось и утвердилось в широком смысле слова как исследование рынка и его формирование,
все чаще определяемое и как рыночное управление предприятием. С конца 1960-х гг. такое понимание закрепилось и в акаде1
См.: Ballantyne D. Refraining internal marketing for relationship marketing,
AMA International marketing educators’ conference. — Argentina [Электронный
ресурс]. — Режим доступа : http://www.utdt.edu/congresos/empresarial/papersama/bal.PDF.
24
мическом курсе «Экономика предприятия» — как фундаменте и
направлении соответствующей отрасли экономического знания.
Маркетинг, традиционно ориентированный на товары и услуги,
в 70-х гг. прошлого века постепенно становится предметом
внимания специалистов по труду. Использование маркетингового подхода получило развитие на другом рынке — рынке труда (или рынке персонала).
Первоначально осторожное отношение к маркетингу персонала, негласное отнесение его к маргинальной категории в теории и на практике объяснялось тремя причинами:
1. Рынок труда — один из рынков, структура и механизма
которого в значительной степени отрегулированы. Из-за строгих
трудовых, тарифно-правовых и других регламентаций предприятию остается очень мало возможностей для собственного активного новаторства. Оставшиеся в ведении предприятия возможности по приему и поддержке кадров, распространяемые на
отдельные категории служащих, чаще всего базируются исключительно на использовании денежных стимулов.
2. Практически до середины 1980-х гг. в европейских странах предложение рабочих мест, как минимум, соответствовало,
а частично — превышало спрос на них. Ищущих работу и уже
занятых было достаточно, чтобы заполнить требуемые рабочие
позиции как по численности, так и по требуемой квалификации.
В тех хозяйственных или квалификационных сферах, где ситуация была иной, т. е. предлагались рабочие места, которые для
своих (национальных) претендентов были менее привлекательны и поэтому мало востребованы, вакансии могли быть замещены иностранной рабочей силой. Это наблюдалось в горнодобывающей промышленности, в высотном и подземном строительстве, автомобильной индустрии, гостиничном и ресторанном
бизнесе.
3. Работодатели и менеджеры по персоналу часто выступают против внедрения идеи маркетинга в кадровой сфере, неверно отождествляя маркетинг персонала с рекламой, а значит —
манипуляцией.
Названные причины мало побуждали к тому, чтобы в
управлении людьми на предприятиях стали использоваться маркетинговые подходы и процедуры.
25
С конца 1980-х гг. обозначились и упрочились тенденции,
которые, обосновывая переориентацию кадровой политики, потребовали обновления маркетинговой концепции с учетом таких
позиций/переменных, как персонал/работник и рынок персонала. Отмечаемое специалистами требование к формированию на
предприятиях подходов маркетинга персонала исходило, прежде
всего, из совокупного влияния факторов, обусловленных как
внешней средой предприятия, так и сформировавшимися внутри
него (например, инициированных работником или кандидатом
на вакансию).
Практика показала, что первичными, способствующими
формированию концепции маркетинга персонала, стали такие
факторы, как переоценка ценностей кандидатов на найм и уже
занятого персонала, недостаток специалистов и руководителей,
особенности демографического развития, одностороннее решение по поводу обучения и выбора профессии, новый профиль
современных рабочих мест.
Переоценка ценностей — это изменение или смещение рейтинга наиболее значимых мотиваторов при выборе профессии и
места работы в жизненных планах трудоспособного населения
(прежде всего молодежи). Складывающаяся под воздействием
экономического базиса традиционная поведенческая линия общества длительное время находилась под влиянием мнения, что
труд является и общественной нормой, и наиболее важным источником дохода для среднего гражданина. В конце 70 — начале 80-х гг. прошлого века это мнение стало постепенно трансформироваться, что предопределило необходимость пересмотра
взглядов на природу и способы привлечения людей к труду.
С одной стороны, начало 1980-х гг. не определило отправных точек для «бегства» от работы или выраженной ориентации
на свободное времяпрепровождение с отказом от доходов.
С другой стороны, практика показала, что приспособляемость,
упорство, дисциплина и прилежание в рабочей жизни молодых
людей все больше уходят на задний план, освобождая место потребности в более емком свободном пространстве для личностного самовыражения и самоопределения, участия в обсуждении
и принятии решений на предприятии.
26
Самосознание многих молодых людей меняется в сторону
набирающего силу представления о действительных ценностях.
Соответственно этому представлению появляется критическое
отношение к выбору рабочего места и найму, обусловленному
так называемой производственной или экономической необходимостью, или, иначе говоря, принуждением. Критическое отношение к месту трудовой деятельности и скепсис по поводу
выбора «нужной народному хозяйству» профессии представляют субъективную сторону формирования ценностной базы индивида. Объективной стороной является эволюция отношения
общества к занятости человека, все в большей степени выражающаяся в требовании гуманизации труда, осмысленной роли
работника, учете его возрастающих внепрофессиональных интересов и действий.
Мнение экспертов, анализирующих наблюдаемые в организациях тенденции изменения поведения работников, как показывает практика, неоднозначны. Соглашаясь, что это результат
скорректированных ценностей, многие из них перед выражением «переоценка ценностей» все же пишут «так называемая». Такая осторожность в оценке обосновывается неуверенностью в
том, что действительно ли идет речь о настоящей, глубокой
ценностной переориентации или только о локальной реакции
индивида на сокращение рабочего времени при увеличении материальных возможностей проведения свободного времени.
Встречаются мнения, что тема переоценки ценностей несколько раздута, тем не менее, никто не отрицает, что сформировался новый тип кандидата на вакансию, осознающего свою
значимость, критически настроенного по отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающегося удовлетворением потребностей материального уровня. Выяснение особенностей кандидата на вакансию помогает менеджеру по персоналу
«уловить сигнал» конкретной проблемы, разрешение которой
состоит в поиске и нахождении баланса между экономическими,
техническими и организационными требованиями предприятия,
с одной стороны, и жизненными планами и целевыми установками работника — с другой.
В теории и практике управления персоналом стало обиходным такое выражение, как «тренд измененных ценностей». Ре27
гулярно фиксируемый специалистами по персоналу, он дает
представление об эволюции главных потребностей кандидатов
на найм, а также собственного персонала организаций.
Основными в период между XX и XXI вв. стали следующие
ценности:
― стремление к саморазвитию и удовлетворению жизнью;
― эмансипация женщин;
― уменьшающаяся готовность к подчинению;
― снижающееся значение работы как обязанности;
― растущая оценка свободного времени;
― высокая оценка сохранения природы;
― сохранение физического здоровья.

Задание 1.6. Прокомментируйте современные ценности по отношению к труду.
Односторонний подход к выбору профессии и места работы —
продукт эволюционного развития общества. Выявленные тенденции в профессиональном определении трудоспособного
населения (прежде всего молодежи) показали, что ориентация
на профессии складывается в значительной степени под влиянием нереалистичных предположений и социальных штампов, чем
реальной ситуации и возможностей. По статистике западноевропейских стран, в 1980-х гг. в сфере профессионально-технического образования было свободно большое количество учебных мест: например, в Германии в 1988 г. недобор плотников и
каменщиков в профессиональные училища составлял 40 % от
запланированного, в том числе: штукатуров — около 60 %, переработчиков мяса — 45 %, пекарей — 30 %, поваров — около
25 %. В то же время в так называемой «конторской» сфере (делопроизводители, служащие промышленных предприятий, банков и сберегательных касс) всегда спрос намного превышал
имеющееся предложение (несмотря на то, что по этим профессиям из-за высокой доли абитуриентов, дипломированных служащих по торговле и сбыту, организации производства господствует сильная конкуренция в сфере служебного продвижения,
осложняющая и сужающая возможности карьерного роста).
28
На предприятиях с выявленной проблемой недобора практикантов и рабочих для внутреннего производственного обучения (в целом или по определенным профессиям) стало необходимо предпринимать шаги, чтобы сломить предубеждения против непривлекательных профессий и заинтересовать в них молодежь с хорошим аттестатом зрелости, а также лиц, получивших начальное профессиональное образование. Практика показала, что «ремесленная» область представляет для предприятия
наибольшую опасность (с точки зрения привлечения рабочей
силы, соответствующей современным требованиям пригодности). И без реализации необходимых мер эта область может вызывать заинтересованность лишь у тех выпускников школ, уровень подготовки которых не оставляет им шансов на успех в
других образовательных и профессиональных сферах.
Коррекция одностороннего подхода к выбору профессионального пути, важная и необходимая по своей сути, в то же
время не должна представлять грубую рекламную акцию и подменяться тезисом о том, что молодежь будто бы стремится заняться ремеслом. Конец 1980 — начало 1990-х гг. ознаменовались новой проблемой — снижением интереса молодых людей к
инженерным специальностям и концентрацией студентов в
учебных заведениях, ведущих подготовку по гуманитарным,
социальным и экономическим наукам.
Известно, что предложение на совокупный общественный
труд явно коррелирует с изменением численности населения,
что предопределяет выбор стратегии обеспечения предприятий
персоналом.
Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов: естественного и пространственного (механического) движения. Первый фактор, по оценке демографов,
достаточно хорошо прогнозируется, поскольку сальдо числа
рождений и смертей — показатель, подверженный эволюционному развитию. Его революционные изменения происходят
только в результате «чрезвычайных структурных ломок» (войн,
крупномасштабных стихийных бедствий и т. п.).
В пространственном движении населения значительную
роль играют экзогенные факторы, природой которых могут быть
национальные решения в области политики и экономики (уси29
ление экономического потенциала страны, предоставление права убежища) или «ход событий» в странах с более низким уровнем развития и относящихся к «третьему миру» (с его нищетой,
войнами, переизбытком рабочей силы и т. д.).
Поэтому в мировой практике управления человеческими ресурсами маркетинг персонала нашел свое понимание только в
начале 90-х гг. ХХ в. При этом в России эта разновидность маркетинга до настоящего времени не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами
по работе с кадрами1.

Задание 1.7. Назовите причины, которые препятствуют развитию и внедрению маркетинга персонала на отечественных предприятиях.
Причем функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый «реактивный» характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Следовательно, одна из основных проблем — отсутствие единой концепции и единого понимания сущности маркетинга персонала и, как следствие, трудности его практического внедрения. Поэтому, для того чтобы
лучше разобраться в данном предмете, рассмотрим этапы его развития.
Итак, на первом этапе развития концепция маркетинга персонала предлагала решение одной из самых острых проблем,
стоящих перед маркетингом услуг, — проблемы качества услуги. Л. Берри предполагает, что построение взаимоотношений с
работниками должно предшествовать построению взаимоотношений с клиентами. Для того чтобы клиент был удовлетворен,
прежде необходимо удовлетворить первичный рынок компании,
т. е. работников организации, предоставляющей услуги.
1
30
См.: Буланов А. Завтра — маркетинг. — СПб. : Питер, 2008. — С. 156.
В модели Л. Берри утверждается следующее: отношение к
персоналу компании как клиентам изменит отношение работников к своим обязанностям и организации в целом. Работники
станут сервисноориентированными, что приведет к улучшению
качества обслуживания внешних клиентов и, как следствие, к
получению конкурентного преимущества, а следовательно —
успеху компании. «Вложение денег в исполнителя вносит вклад
в исполнение… Инвестиции в успех сотрудников компании гарантируют успех самой компании»1.
Отношение к персоналу как к клиентам требует, чтобы предлагаемая им работа рассматривалась как любой другой продукт
компании: должны учитываться их потребности и предприниматься определенные усилия, направленные на то, чтобы сделать
этот продукт привлекательным для клиентов-работников. Все это
требует нового подхода к управлению персоналом и применению маркетинговых технологий.
Основными составляющими маркетинга персонала в данной
модели являются следующие компоненты2:
1. Борьба за таланты. Компания должна приглашать на
работу и удерживать только тех, кто реально способен быть эффективным.
2. Предложение видения. Зарплата удерживает человека на
работе физически, однако необходима и эмоциональная привязанность. Персонал необходимо познакомить с перспективой,
которая поможет им понять и поверить в цели организации,
придаст их работе смысл.
3. Подготовка людей к деятельности. Для того чтобы персонал компании был в состоянии предоставлять качественную
услугу, необходимо вооружить людей соответствующими знаниями и навыками. Обучение и повышение квалификации персонала должно стать непрерывным процессом. По мнению Л. Берри, помимо формирования необходимых в работе навыков и
1
Berry L. Discovering the soul of service: The nine drivers of sustainable
business success. — New York : The Free Press, 1999. — P. 242–243.
2
См.: Ahmed P., Rafiq M. A Meta-model of Internal Marketing / Varey R.,
Lewis B. (eds). Internal Marketing: Directions for Management. — New York :
Routledge, 2002. — P. 223–224.
31
умений, следует формировать и укреплять сервисноориентированное отношение персонала к своим обязанностям.
4. Превращение персонала компании в единую команду
и поощрение командной работы. Особенно командная работа важна в сервисной организации. Предоставление услуг — это
всегда эмоциональный труд, в результате которого персонал испытывает стресс. Компания должна помогать работникам восстановиться после эмоционального труда. Важная роль в процессе
восстановления отводится команде и ее способности к поддержке.
5. Наделение полномочиями работников. Предоставление
права принимать решения и свобода действий в работе с клиентами и в проблемных ситуациях — действенное средство повышения качества обслуживания.
6. Измерение качества обслуживания, поощрение достижений и награждение достойных. Деятельность любого работника компании должна оцениваться, необходимо осуществлять
обратную связь и вознаграждать соответственно.
7. Изучение клиента. Работники являются первыми и основными клиентами компании. Необходимо систематически
проводить оценку их удовлетворенности и выявлять изменения
их потребностей.
Таким образом, основная цель модели маркетинга персонала Л. Берри — усилить конкурентоспособность компании. Источник конкурентоспособности, по его мнению, лежит внутри
компании. Несмотря на внешнюю цель (удовлетворение клиентов), модель имеет четко выраженный внутренний фокус. Ученый также делает основной акцент на постоянное и регулярное
совершенствование продуктового предложения, т. е. предложение работы должно постоянно улучшаться, основываясь на
нуждах и интересах работников.
Главный шаг в развитии второго этапа сделал К. Гренрус*,
который подчеркивал, что для успеха маркетинга персонала он
должен стать элементом стратегического управления организацией. Ученый в своей концепции маркетинга персонала основное внимание уделяет построению эффективных взаимоот*
Кристиан Гренрус является наиболее известным представителем так
называемой Северной школы маркетинга услуг «Нордик скул».
32
ношений между людьми внутри организации на всех уровнях.
Это, по его усмотрению, нужно для того, чтобы сервисноориентированное и клиентоориентированное мышление было создано
внутри организации и разделялось всеми ее сотрудниками.
Согласно модели К. Гренруса, модель маркетинга персонала
включает в себя следующие аспекты:
1) системный и стратегический подход к управлению внутренней активностью компании;
2) сотрудники компании, как и в модели Л. Берри, являются первичным рынком для всех инициатив фирмы, в том числе
внешних маркетинговых программ;
3) активный и целенаправленный подход к управлению
персоналом организации, который соединяет внутреннее управление сотрудниками организации и процессы, направленные на
обеспечение внешней эффективности организации.
Сотрудники компании, отдельные департаменты с их функциями в компании рассматриваются как внутренние клиенты,
услуги которым должны быть предоставлены по таким же клиентоориентированным и сервисноориентированным принципам,
как и внешним клиентам.
Маркетинг персонала обязательно включает в себя следующие два элемента:
1) управление взглядами и поведением сотрудников (установки персонала);
2) управление коммуникациями (информация).
Сервисноориентированное
и
клиентоориентированное
мышление, а также мотивация сотрудников на соответствующее
мышление и отношение к клиентам должны быть в центре внимания менеджмента компании.
Чтобы хорошо выполнять свои обязанности, сотрудникам
нужна разнообразная информация. Кроме того, у них есть потребность доводить до сведения руководства и своих коллег
информацию о своих потребностях, требованиях клиентов, свои
мысли и инициативы по улучшению качества обслуживания
клиентов и т. д.
Как показывают исследования, из всех структурных элементов организации коммуникации являются самым важным элементом, влияющим на эффективную реализацию стратегии ком33
пании. Эффективно выстроенная система коммуникаций — основа успешной деятельности компании. Кроме того, немаловажную роль в модели играют обучение персонала и управленческая поддержка. Именно эти два фактора становятся исходными условиями для роста прибыли организации.
Следует отметить, что успешная реализация концепции
маркетинга персонала по К. Гренрусу обусловлена следующими
факторами:
1) маркетинг персонала должен быть неотъемлемой частью стратегии компании;
2) организация должна привлекать, развивать и удерживать клиентоориентированный персонал;
3) организационная структура не должна противоречить
концепции и инициативам маркетинга персонала;
4) топ-менеджмент должен постоянно демонстрировать
приверженность процессам маркетинга персонала.
Так же как и для Берри, для Гренруса сотрудники являются
первичным рынком для организации. Однако сама модель имеет
четкий внешний фокус. Все в ней подчинено главному — достижению удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь,
должно привести к росту прибыли компании. Как и предыдущая
модель Л. Берри, модель Гренруса статична, она не направлена
на построение взаимовыгодных и долгосрочных отношений с
работником и клиентами. Модель также закрыта, в ней не заложены возможности изменения в поведении организации в зависимости от удовлетворенности и восприятия клиентов.
Началом третьего этапа послужила усовершенствованная
модель П. Ахмеда и М. Рафика, которые утверждают, что обе
модели (как Берри, так и Гренруса), являются неполными, так
как не предлагают механизмов мотивации работников (кроме
маркетингового подхода к взаимоотношениям с сотрудниками),
а также не объясняют связь между удовлетворенностью клиентов и ростом прибыли организации. Поэтому П. Ахмед и
М. Рафик предложили свою модель маркетинга персонала, разработанную на основе моделей Л. Берри и К. Гренруса.
В разработанной ими модели удовлетворенность клиентов приводит к росту прибыли через лояльность сотрудников к организации. Основой их модели является стратегия каче34
ства организации, которая должна исходить из стратегии и миссии компании, хотя эти два фактора модель опускает. В данной
модели удовлетворенность работников является функцией их
обучения, необходимой менеджменту для расширения границ
ответственности работников.
Удовлетворенность работников не является залогом их
успешной деятельности, а считается одним из факторов (наряду
с мотивацией, клиентоориентированностью и склонностью к
продажам), который ведет к увеличению качества обслуживания
клиентов. Таким образом, удовлетворенность работников влияет
на качество обслуживания, опосредованно она проявляется как
клиентоориентированность.
Для П. Ахмеда и М. Рафика характерно использование маркетинговой сегментации и маркетингового исследования как
инструмента маркетинга персонала. Они предлагают сегментировать работников не общепринятыми способами, а, например,
по их лояльности. Маркетинговое исследование работников является ключевым инструментом реализации маркетинга персонала и должно включать выявление потребностей и желаний
работников, а также отслеживание влияния различных методов
и стратегий управления персоналом на работников компании.
Следует отметить, что предложенная авторами модель призвана скоординировать и направить в единое русло функции
маркетинга и управления персоналом. Модель понятна и применима в любой организации, независимо от ее размера и сферы
деятельности. При этом фокус объединенной модели маркетинга персонала Ахмеда — Рафика — внешний. Маркетинговая активность направлена на достижение целей организации и удовлетворение внешних клиентов. Авторы видят внешних клиентов как первичный и наиважнейший рынок для организации, но
при этом признают ключевую роль работников и важность удовлетворения их потребностей. Модель строится фактически на
балансе интересов организации, клиентов и работников. Однако,
как и предыдущие модели, модель Ахмеда — Рафика не подчеркивает важность построения долгосрочных и взаимовыгодных отношений с работниками.
Четвертый этап развития маркетинга персонала связан с
именами английских ученых Гринли и Фокселла, которые осно35
вываются на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в
двух аспектах:
— ориентация на клиента, т. е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;
— ориентация на конкурентов, т. е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации,
знать их слабые стороны, использовать эту информацию для
более полного удовлетворения клиентов.
Ориентация на клиентов является связующим звеном между
ориентацией на конкурентов и ориентацией на сотрудников.
Другой автор Ж.-П. Флипо рассматривает маркетинговую
функцию как систему взаимоотношений организации с внешним
(клиентами) и внутренним (персоналом) рынками. Он считает, что:
— поведение участников внешнего рынка (клиентов) оказывает влияние на персонал и маркетинговую стратегию организации;
— поведение участников внутреннего рынка (персонала)
оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации;
— маркетинговая стратегия организации, в свою очередь,
влияет одновременно на поведение участников внешнего и
внутреннего рынка1.
Английский ученый И. Н. Лингс разработал модель ориентации на внутренний рынок, посредством которой осуществляется маркетинг персонала2. В соответствии с данной моделью философия маркетинга персонала основывается на утверждении,
что персонал, с одной стороны, — это ресурс организации, необходимый для достижения ее целей, с другой — это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой
необходимо удовлетворять.
1
См. об этом : Соловьева Ю. П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом. —
2008. — № 6. — С. 3–8.
2
См.: Lings I. N. Balancing Internal and External Market Orientations // Journal of Marketing Management. — 2009. — № 15. — P. 239–263.
36
В свою очередь, М. Брун рассматривает взаимосвязь ориентации на внешних клиентов и сотрудников организации через
совокупность факторов, влияющих на их удовлетворение. Психологические факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников, являются отправной точкой маркетинга персонала.
Достижение доверия к высшему руководству со стороны сотрудников и, наоборот, предоставление сотрудникам полномочий и права принятия решений, согласованность действий между различными уровнями организации, а также эффективные
механизмы мотивации сотрудников благоприятно влияют на
экономические показатели работы организации, которые, в свою
очередь, благотворно сказываются на отношениях существующих и потенциальных клиентов к данной организации. Постоянно возрастающая качественная клиентская база является одним из важнейших факторов достижения высоких объемов продаж и, соответственно, прибыли организации, которая, в свою
очередь, может быть эффективным мотивационным фактором
для качественной и производительной работы сотрудников организации.
Пятый этап предполагает рассмотрение маркетинга персонала как способа реализации стратегии организации и
формирования единых ценностей у всех ее сотрудников. Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении
каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с непониманием и нежеланием персонала.
Ж.-П. Флипо отмечает, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних
коммуникаций. В свою очередь, Д. Баллантайн считает, что
маркетинг персонала призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий. Например, Мартин, Дарлинг и Тейлор определяют маркетинг персонала как центральную программу, способствующую уменьшению изоляции отделов организации и
37
сокращению межфункциональных разногласий, а также преодолению сопротивления сотрудников нововведениям1.
Выводы
Маркетинг персонала представляет собой планомерные
управленческие действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, направленных на преодоление сопротивления персонала изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников в целях эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через создание мотивированного и клиентоориентированного персонала.
Маркетинг персонала предполагает, что отношения компании с работником строятся на тех же основаниях, что и отношения компании с клиентами и, соответственно, для управления
персоналом использует все инструменты классического маркетинга. Поэтому применение принципов маркетинга персонала
создает систему взаимоотношений с работником, где он чувствует свою ценность, осознает прямую связь качества выполнения своих обязанностей и уровня заработной платы с успехами своей компании.
Развитие технологии маркетинга персонала подразумевает
пять этапов:
1) решение проблемы качества услуги;
2) элемент стратегического управления организацией;
3) лояльность сотрудников организации;
4) ориентация сотрудников на рынок;
5) способ формирования единых ценностей у всех сотрудников организации.
Сегодня маркетинг персонала рассматривается как управление внутренними взаимоотношениями, как целостный процесс в управлении организацией.
Контрольные вопросы и задания
1
См.: Ивашкевич Т. В. Этапы развития внутриорганизационного маркетинга // Вест. ОмГУ. — 2011. — № 2. — С. 226–231.
38
1. Проанализируйте концептуальные подходы к понятию
«маркетинг персонала».
2. Дайте собственное определение маркетинга персонала.
3. Какова целевая направленность маркетинга персонала?
4. Какие задачи решает маркетинг персонала?
5. Перечислите субъекты маркетинга персонала.
6. Какие принципы лежат в основе концепции маркетинга
персонала?
7. Укажите причины неприятия маркетинга персонала.
8. Что, по вашему мнению, явилось основным импульсом
развития маркетинга персонала в России?
9. Сравните модели Л. Берри и К. Гренруса.
10. В чем заключается особенность модели П. Ахмеда
и М. Рафика?
11. Объясните целесообразность внешней и внутренней
ориентации маркетинга персонала.
Библиографический список
Основная литература
1. Интегрированные маркетинговые коммуникации : учеб. / под
ред. И. М. Синяевой. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 74–113.
2. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. / А. Я.
Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2009. —
С. 139–201.
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов,
И. Б. Дуракова. — М. : ИНФРА-М, 2011. — С. 67–93.
4. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг,
Дж. Сондерс и др. — 2-е изд. — М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2007. —
С. 145–303, 353–485, 625–651.
5. Маслова, В. М. Управление персоналом : учеб. для бакалавров /
В. М. Маслова. — М. : Юрайт, 2012. — С. 132–150.
6. Савенкова, Т. И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. — М. : Экономистъ, 2006. — С. 20–32, 85–141.
Дополнительная литература
39
1. Говорова, Н. А. Маркетинг персонала / Н. А. Говорова ; Акад.
труда и социал. отношений. — М. : АТИСО, 2012. — 220 с.
2. Грибкова, О. Г. Роль маркетинга в управлении персоналом организации / О. Г. Грибкова // Вест. Московского финансово-юридического ун-та. — 2011. — № 2. — С. 186–199.
3. Ивашкевич, Т. В. Этапы развития внутриорганизационного маркетинга / Т. В. Ивашкевич // Вест. ОмГУ. — 2011. — № 2. — С. 226–231.
4. Катернюк, А. В. 3D-менеджмент: управление персоналом,
маркетингом и продажами / А. В. Катернюк, М. С. Терских, А. Н. Салов. — Ростов н/Д : Феникс, 2011. — 382 с.
5. Скворцова, Н. А. Маркетинг персонала организации : учеб.метод. пособие / Н. А. Скворцова ; Орлов. гос. ин-т экономики и торговли. — Орел : ОРЛИК, 2010. — 92 с.
6. Соловьева, Ю. П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации / Ю. П. Соловьева // Маркетинг в России
и за рубежом. — 2008. — № 6. — С. 3–8.
40
Глава 2. Методологические основы
маркетинга персонала
2.1. Виды и функции маркетинга персонала.
2.2. Комплекс маркетинга персонала.
2.1. Виды и функции маркетинга персонала
В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала. Внешний маркетинг персонала — это вид маркетинга
персонала, при котором предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Внутренний маркетинг
персонала — это вид маркетинга персонала, который сфокусирован на сотрудниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих факторов привлекательности места работы:
― широкий диапазон задач и ответственности сотрудника
на конкретном рабочем месте;
― возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;
― возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;
― хороший микроклимат в коллективе, высокая организационная культура;
― сформированная система мотивации и стимулирования
трудовой деятельности.
Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем
рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и
нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение сотрудника — оставаться ли ему на предприятии, принимать ли участие в решении
его задач, как выполнять работу — было на пользу организации.
Принятое сотрудником решение имеет такое же значение для ор41
ганизации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет
его товарами или услугами.

Практика успешных хозяйствующих субъектов показала, что HR-менеджеры должны получить ответы сотрудников на следующие вопросы:
Почему? Почему я здесь работаю?
Что? Что я делаю на своем рабочем месте, в отделе, на предприятии?
Как? Как меня оценивают начальник, коллеги по работе?
Сколько? Насколько я здесь нужен?
Где? Где скрыты мои возможности к развитию?
Предварительные ответы на эти вопросы должны быть заложены уже в
культуре организации, производственном климате, системе руководства
предприятия. Основой внутреннего маркетинга персонала в соответствии с
этим является прозрачность таких вопросов для каждого сотрудника.
Кроме того, практика показала, что при реализации организацией закрытой кадровой стратегии или в случаях, когда по различным причинам снижается возможность обеспечения его структур нужным персоналом извне, важность использования собственных ресурсов «набирает вес». Согласно результатам опроса, 95 % HR-менеджеров отметили усиливающуюся значимость
подготовки управленческих кадров из своего персонала. Немаловажная роль в
принятии таких решений отводится финансовой стороне.
По правилу Фауста затраты на найм, включающие расходы на поиск, отбор и введение нового сотрудника в организацию, составляют 50–100 % его
будущей годовой заработной платы. Опыт предприятий свидетельствует, что
фактически в зависимости от функций и уровня руководства предприятия эти
затраты составляют от 25 до 500 тыс. евро.
Формулу Наполеона — «не бывает плохих солдат, есть никчемные офицеры» — специалисты распространяют на современные предприятия, где почти половина всех проблемных ситуаций, в которых они оказываются, возникает из-за ошибок руководства. В их числе: высокие показатели текучести,
неблагоприятный производственный климат, низкая мотивация сотрудников,
возникающие по причине либо полного отсутствия, либо слабого внутреннего
маркетинга персонала. (Скворцова Н. А. Маркетинг персонала организации :
учеб.-метод. пособие ; Орлов. гос. ин-т экономики и торговли. — Орел :
ОРЛИК, 2010. — С 70.)
Следует отметить, что внутренний маркетинг персонала
предшествует внешнему маркетингу, поскольку может оказаться бесполезным при продвижении на рынок какого-либо продукта, если персонал организации не в состоянии обеспечить его
высокое качество.
Концепция внутреннего маркетинга персонала начала зарождаться в начале 1980-х гг. в зарубежной литературе, ориен42
тированной на маркетинг услуг. На начальном этапе развития
все внимание исследователей было сфокусировано только на
удовлетворенности персонала трудом, поэтому внутренний маркетинг персонала рассматривался как привлечение, обучение,
стимулирование и удержание квалифицированного персонала
посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Поэтому данный вид маркетинга выступает здесь и философией отношения к персоналу как к потребителям и стратегией формирования работы (товара для удовлетворения человеческих потребностей).
На втором этапе развития акцент был смещен в сторону
поддерживающего персонала в оказании качественных услуг.
К. Гренрус фокусирует внимание на создании потребительской
ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью инструментов классического маркетинга, чем просто
через удовлетворение и стимулирование персонала. На завершающем этапе развития концепции внутреннего маркетинга
персонала внимание акцентировалось на достижении целей организации, где он (маркетинг) рассматривался как технология
управления персоналом1.
Очевидно, что на каждом этапе развития анализируются
лишь отдельные элементы внутреннего маркетинга персонала.
Комплексное же определение выглядит следующим образом.
Суть внутреннего маркетинга персонала заключается в том, что
отношения «предприятие — персонал» строятся на тех же основаниях, что и отношения «предприятие — клиент». Иными словами, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего
потребителя», т. е. на персонал.
Достоинством внутреннего маркетинга персонала является
обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря этому повышается мотивация персонала к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством товаров и услуг. В данном ключе важным явля1
См. об этом : Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения : учеб.
пособие. — М. : Дашков и К, 2005. — С. 45.
43
ется анализ степени удовлетворенности персонала товарами и
услугами отдельных функциональных подразделений, служб,
отделов, предприятия в целом.
Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых работает много сотрудников-профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности.
В основе такого самосознания лежит профессионализм, неадекватность мышления, высокий уровень знаний. Профессионалы не считают себя просто подчиненными. Ими невозможно
повелевать, им невозможно приказывать. Для них характерны
следующие особенности:
— осознание своей востребованности: профессионалы понимают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них;
— привязанность профессионалов больше к сфере своих
знаний и работы, чем к компании, в которой они работают.
Следовательно, внутренний маркетинг персонала становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом
для маркетинговых процессов.
Основной задачей внешнего маркетинга персонала является
позиционирование предприятия и обеспечение его необходимыми высококвалифицированными кадрами. Для этого осуществляются следующие мероприятия:
― демонстрация особой привлекательности организации
как места работы и доведение соответствующей информации до
целевых групп — потенциальных работников;
― выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом (профессиональные консультации, лизинг персонала и др.);
― определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых сотрудников в организацию в зависимости от спроса, целей группы и сроков покрытия потребностей в персонале (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и др.);
44
― анализ заявительных документов и отбор профессионально пригодных работников.
Кроме того, во внешнем маркетинге персонала в зависимости от спроса на рабочую силу выделяют несколько его подвидов (табл. 2).
Таблица 2
Подвиды внешнего маркетинга персонала
Подвид маркетинга
Характеристика
Направлен на оживление профессиональной подготовки рабочих и специалистов со сложившейся структурой по профилю и квалификации
Направлен на постоянное сохранение объемов спроса
Поддерживающий
(полноценный спрос) на определенную способность к труду
Направлен на снижение объемов спроса на конкретДемаркетинг
(чрезмерный спрос) ную способность к труду
Противодействующий Направлен на ограничение и переориентацию потре(нерациональный
бительского спроса путем предложения альтернативы
спрос)
Направлен на преодоление негативного отношения
Конверсионный
(отрицательный
потребителей к специфической рабочей силе. Задача
спрос)
сводится к анализу причин сложившейся ситуации и
решению вопроса: почему потенциальные потребители пренебрегают способностью к труду и к осуществлению программы по преодолению и изменению
предпочтений
Связан с поощрением спроса на способность к труду,
Стимулирующий
(отсутствующий
четко отличающегося от уже потребляемой рабочей
спрос)
силы в трудовом процессе и предлагающего новые
возможности для удовлетворения предпочтений потребителя
Призван выявить потенциальный спрос на рабочую
Развивающий
(скрытый спрос)
силу определенной потребительской стоимости и
тенденции его развития, определить способы удовлетворения
Направлен на нахождение рабочих мест, спрос на
Синхромаркетинг
(нерегулярный спрос) которые не совпадает по времени со спросом на удовлетворение определенного вида потребителей
Ремаркетинг
(падающий спрос)
 Задание 2.1. Приведите примеры подвидов внешнего маркетинга
персонала.
45
Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть
направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными (яркий пример тому —
международная ориентация маркетинга персонала). На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок на своих предприятиях, в учреждениях и организациях. Эволюция этого процесса
такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии,
Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали ориентироваться на специалистов с высшим образованием.
Ученые также отмечают необходимость систематического
введения новых сотрудников (replacement). «Нововведение» сотрудника в организацию подразумевает, как правило, два
направления:
— в работу по полученной специальности;
— в другую профессию.
Под эту категорию (другую профессию) попадают лица,
долгое время не работавшие или не работавшие по специальности (профессии), трудовую деятельность по которой продолжать
не могут или не хотят. Если традиционных профессиональных
новичков (выпускников средних и высших школ) по количеству
и квалификации недостаточно, то работодатели обращаются к
другим целевым группам.

Задание 2.2. Проанализируйте женскую проблему занятости в
России (в возрасте от 35 лет и выше).
Традиционно в маркетинге персонала выделяют четыре
функции:
― информационную;
― аналитическую;
― коммуникационную;
― интеллектуальную.
Рассмотрим каждую функцию более подробно.
46
Информационная функция
Реализация информационной функции маркетинга персонала представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по HR-маркетингу анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Информационная функция обеспечивает создание информационного базиса,
который является основой для остальных функций маркетинга
персонала.
Информационная функция дифференцирована на частные
функции, которые реализуются в определенной последовательности:
1) исследование внешней и внутренней среды организации.
Предметом исследования внешней и внутренней среды организации являются факторы или условия, в которых происходит
производственная деятельность предприятия. Данный анализ
необходим для уточнения конкретных направлений работы с
персоналом организации и исследования рынка труда.
Рассмотрим данную подфункцию более подробно.
Анализ внешней и внутренней среды маркетинга персонала
можно осуществить такими методами, как SWOT-анализ (анализ
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации)
и PEST-анализ (построение трендовых кривых факторных блоков — политических, экономических, социальных, технологических — и анализ их корреляций).
Внешняя среда маркетинга персонала определяется как контролируемыми, так и неконтролируемыми факторами. Так, к контролируемым факторам относятся те, которые в значительной
степени поддаются управляющему воздействию со стороны
субъектов рыночных отношений (работодателей, посредников
при найме, наемных работников и др.). К их числу можно отнести такие факторы, как:
— выбор целевого рынка, на который будет предложена рабочая сила или с которого будет осуществляться найм работников;
— построение структуры маркетинга — сочетание элементов маркетинга для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка (рабочая сила, найм/увольнение, заработная плата, стимулирование и т. д.);
47
— организация маркетинга — структурное построение для
управления маркетинговыми функциями, устанавливающими
подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных
заданий. Для отдельного работника, осуществляющего самостоятельно маркетинговую деятельность, преследующую цели трудоустройства или повышения конкурентоспособности своей рабочей силы, организации как таковой не требуется. Он совмещает в одном лице носителя рабочей силы и маркетолога своего
товара. Работодателю (особенно крупному) или государству в
целом для проведения государственной политики занятости (организации маркетинговой деятельности на рынке труда) нужна
специальная организация;
— контроль (особенно в условиях динамичной рыночной
среды);
— анализ кадровой политики организаций-конкурентов —
изучение форм и методов формирования кадровой политики у
конкурентов (бенчмаркинг персонала с целью выработки собственной стратегии).
Кроме того, в число контролируемых факторов включаются
те, которые непосредственно управляются высшим руководством (государством, службой занятости, предприятием), в их
числе — определение области деятельности, общих целей, роли
маркетинга, временных факторов (ориентация на долгосрочную
и краткосрочную перспективу), организационной культуры и др.
В своем комплексе контролируемые факторы образуют общую
стратегию маркетинга субъекта рынка труда.
В свою очередь, на маркетинговую деятельность персонала
оказывают влияние и неконтролируемые факторы внешней среды — это условия, которые организация как субъект управления
не может изменить, но должна их учитывать для эффективного
определения потребности в персонале и оптимальных источниках ее покрытия. К неконтролируемым факторам относятся следующие:
— политико-правовые (политическая обстановка в стране в
целом, дипломатические соглашения с другими странами, наличие «горячих точек» и спорных территорий; особенности трудового законодательства в области охраны и безопасности труда,
занятости и т. д.);
48
— социально-экономические (общеэкономическая ситуация
страны в целом и региона, уровень и качество жизни населения,
темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы,
степень развития социально-бытовой и социально-культурной
инфраструктуры, деятельность органов управления на рынке
труда и пр.);
— демографические (уровень рождаемости, смертности,
миграции);
— социально-психологические (поведение субъектов трудовых отношений, учет их ориентации и интересов, формируемых в заданный момент общественных и производственных отношений);
— научно-технические (темпы научно-технического развития, внедрение новейших технологий, автоматизация производства, что формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, предметной направленности и содержанию труда);
— экологические (наличие экологически загрязненных и
опасных территорий, строительство экологически вредных производств и пр.);
— культурные (культура общества, включая национальную
культуру, влияющая на половозрастные особенности вовлечения трудоспособного населения в общественное производство);
— информационные (Интернет, печать, телевидение, радио,
информационные агентства и пр.).
Как уже говорилось, неконтролируемые факторы внешней
среды, как правило, не подвергаются изменению со стороны
предприятий, однако в исключительных случаях влияние могут
оказать крупные стратегически ориентированные предприятия,
имеющие определенные конкурентные преимущества и оказывающие существенное воздействие на формирование доходной
части бюджета субъекта РФ.
В свою очередь, внутренняя среда маркетинга персонала
определяется особенностями менеджмента и маркетинга самой
организации, такими, как:
— система целеполагания, ее четкость и конкретность
определяют строгую направленность долгосрочной политики
организации, формируют стратегию маркетинга персонала;
49
— финансовые ресурсы, которые определяют возможности
организации в области планирования потребности в персонале,
использования кадров, их подготовки и переподготовки;
— кадровый потенциал, который определяет и оценивает
возможности специалистов кадровой службы, во многом определяющих успех реализации маркетинга персонала;
— источники покрытия потребности в персонале, зависящие
от состояния внутренней и внешней среды организации и т. д.
Таким образом, комплексный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации
маркетинга персонала.
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и разработки мероприятий по его реализации дает анализ
внешних и внутренних факторов. Такой анализ — отправная
точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами маркетинговой деятельности понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для
правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
На маркетинг персонала оказывают влияние следующие
внешние факторы: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.
Под внутренними факторами маркетинговой деятельности
понимаются такие, которые в значительной степени поддаются
управляющему воздействию со стороны организации.

Задание 2.3. Приведите примеры внутренних факторов маркетинговой деятельности.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов
определяет уровень и особенности реализации маркетинговой
деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутрен50
ней среды организации необходим для уточнения конкретных
направлений исследования рынка труда, таких, как:
1) изучение требований, предъявляемых к должностям и
рабочим местам. Создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам. Требования, предъявляемые к рабочим местам, формируют систему требований, которые работодатель предъявляет к работникам, претендующим на
определенные вакансии. Более того, изучение требований к рабочим местам должно отражать их состояние на настоящее время и на перспективу. На анализе информации о требованиях к
рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию;
2) сегментация рынка, представляющая собой процесс разделения спроса на персонал и его предложение на отдельные
компоненты, представляющие собой однородные по своему
внутреннему содержанию, но разные по внешнему составу целевые группы, на которые ориентируется работодатель. Эффективное сегментирование позволяет более четко определять и использовать источники и пути покрытия потребности в персонале;
3) исследование (мониторинг) рынка, позволяющее: а)
установить количественное и качественное состояние таких параметров, как спрос на персонал и его предложение, формируя
систему взаимоотношений организации с различными источниками покрытия потребности в персонале, в том числе за счет
внутриорганизационных источников; б) исследовать текущие и
перспективные потребности организации в области персонала;
4) исследование имиджа организации (изучение и формирование образа организации как работодателя на внешнем и
внутреннем рынках труда). Позитивные характеристики имиджа
повышают привлекательность организации для сотрудников (в
том числе потенциальных — соискателей вакансий, специалистов, работающих в других компаниях), что помогает работодателю с меньшими издержками не только находить, но и удерживать персонал, а также выбирать специалистов в пользу своей
компании при прочих равных условиях.
В рамках информационной функции маркетинг персонала
позволяет собирать информацию для кадрового планирования.
51
Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации:
― нормативно-правовые акты;
― аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут
готовиться по заявкам организаций);
― учебные программы и планы подготовки специалистов в
профильных учебных заведениях;
― учебные программы дополнительного образования в
коммерческих учебных центрах и на курсах переподготовки и
повышения квалификации специалистов отрасли;
― специализированные журналы и специальные издания,
посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;
― выставки, конференции, семинары, дни открытых дверей в учебных заведениях;
― информационные сообщения центров занятости (бирж
труда);
― рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;
― беседы специалистов по маркетингу персонала с кандидатами, внешними партнерами и представителями других организаций;
― опросы работников компании.

Задание 2.4. Проанализируйте источники маркетинговой информации. Какая информация называется «первичной», а какая — «вторичной»?
Следовательно, информационная функция маркетинга персонала позволяет идентифицировать те области, в которых могут возникнуть проблемы с человеческими ресурсами (например, напряженное состояние рынка труда, неактуальная систематизация профессий и должностей, негативный имидж организации), и вовремя предпринять профилактические меры.
52
Аналитическая функция
Далее, при помощи аналитической функции маркетинга персонала обрабатывается вся полученная информация, готовится
новая для разработки мероприятий, необходимых для развития
компании и повышения ее конкурентоспособности. Анализ данных проводится с помощью специальных методов, используемых в классическом маркетинге, таких, как:
— кластерный анализ (метод, позволяющий классифицировать многомерные наблюдения, каждое из которых описывается некоторым набором переменных. Цель — образование
групп объектов, схожих между собой. При помощи данного
анализа можно проводить, например, сегментацию рынка);
— дисперсионный анализ (метод обоснования данных, позволяющий определить достоверность гипотезы о различиях в средних
значениях на основании сравнения дисперсий (отклонений), распределений; например, можно проверить гипотезу о различиях двух
групп потребителей, выделенных при помощи кластеризации);
— регрессионный анализ (метод установления зависимости
между независимыми и зависимыми переменными; используется для прогнозирования спроса);
— факторный анализ (метод, который на основе реально
существующих связей признаков/объектов позволяет выявить
латентные/скрытые обобщающие характеристики изучаемых явлений и процессов. Цель — сокращение числа переменных и их
классификация) и др.
На сегодняшний день в арсенале маркетологов имеется
множество программных пакетов, позволяющих оптимизировать и упрощать процедуру анализа. Наибольшее распространение получили такие пакеты, как Vortex, SPSS, Statistica.
Программа Vortex предназначена: для ввода первичной информации, собранной в ходе прикладного маркетингового исследования; обработки и анализа этой информации; представления полученных результатов анализа в виде таблиц, текстов,
графиков и диаграмм, с возможностью их переноса в Microsoft
Word и другие приложения Windows. Кроме того, данная программа позволяет проводить:
— описательную статистику изучаемых переменных (расчет статистических показателей);
53
— сегментирование потребителей по нескольким признакам, а также описание выделенных целевых групп;
— корреляционный анализ, позволяющий выявить зависимость изучаемых факторов, влияющих на маркетинговый результат (расчет для таблиц двухмерного распределения коэффициентов корреляции Пирсона, Гамма, Лямбда, Крамера, Юла,
Фишера, для расчета критериев Х-квадрата, Стьюдента, для
определения статистической значимости).
SPSS для Windows предназначен для всех этапов аналитического процесса: в частности для планирования и сбора данных,
доступа и управления данными, анализа, создания отчетов и
распространения результатов. При помощи аналитических возможностей этой программы можно получить данные о наиболее
выгодном сегменте рынка; оценке качества товара/услуги клиентами; перспективах развития; подтверждении/опровержении
исследовательских гипотез и т. д.
Statistica — это универсальная интегрированная система,
содержащая широкий набор процедур анализа, применяемых
в научных исследованиях, технике, бизнесе. Она предназначена
для статистического анализа и визуализации данных, управления базами данных и разработки пользовательских приложений.
Statistica позволяет проводить описательную статистику, делать
анализ многомерных таблиц, многомерную регрессию, дискриминантный анализ, анализ соответствий и многое другое.
Коммуникационная функция
Коммуникационная функция маркетинга персонала предполагает:
― определение источников покрытия потребности в персонале;
― определение путей покрытия потребности в персонале;
― представление конкурентных преимуществ организации
как работодателя;
― осуществление внутриорганизационных связей;
― рекламно-презентационные мероприятия;
― связи с общественностью.
54
Целью коммуникационной функции является установление
контакта с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в персонале организации.
При этом коммуникация налаживается как с внешней, так и с
внутренней средой организации.
Рассмотрим некоторые составляющие коммуникационной
функции. Например, главной задачей внутриорганизационных
связей становится выделение на первый план неформальных
элементов отношений в организации, которые формируются в
рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот
имидж может, с одной стороны, воздействовать на закрепление
человеческих ресурсов внутри организации, а с другой — работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так
как собственные сотрудники рассматриваются как носители
имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных
направления связей: коммуникации в рамках производственного
процесса и коммуникации в социальных отношениях (табл. 3).
Таблица 3
Мероприятия по формированию внутренних связей организации1
Мероприятия по поддержке
коммуникаций
Мероприятия по удовлетворению
социальных потребностей
вне производственного процесса
Формирование стиля управления,
который обеспечивал бы сопричастность сотрудников к процессам принятия решений
Консультирование сотрудников по личным делам через компетентные организации (например, бесплатные консультации по налоговым и юридическим
вопросам)
Формирование групп свободного времени (например, организационного клуба
по интересам)
Оборудование спортивного комплекса в
организации (организация спортивных
мероприятий)
Полнота и объективность оценки
персонала
Регулярные собрания и беседы с
сотрудниками, в процессе которых
обсуждаются
мероприятия по
управлению организацией
1
См.: Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики : учеб. для студ.
вузов. — 3-е изд., стереотип. — М. : Кнорус, 2009. — С. 372.
55
Окончание табл. 3
Мероприятия по поддержке
коммуникаций
Мероприятия по удовлетворению
социальных потребностей
вне производственного процесса
Действенная внутриорганизацион- Издание внутрифирменного журнала
ная система приема и рассмотрения предложений сотрудников
Установление руководством при- Организация внутрифирменных праздемных часов
ников, приравненных к особым случаям
В свою очередь, рекламно-презентационные мероприятия
направлены на внешний рынок труда. Наиболее значимыми целевыми группами являются школьники и студенты. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя на наиболее
важных для организации рыночных сегментах (табл. 4).
Таблица 4
Рекламно-презентационные мероприятия организации1
Реклама привлекательности организации-работодателя во время учебы
Прием практикантов и другого
контингента для обучения в организации
Руководство курсовыми и дипломными работами (проектами)
Учреждение стипендий, грантов на
исследования
Косвенные мероприятия
Дни открытых дверей
Посещение организации (экскурсии)
Контакты с институтами, которые на
рынке труда могут формировать мнение
об
организации
(образовательные
учреждения, партии, профсоюзы, центры занятости и т. д.)
Руководство (консультирование) Сотрудничество с институтами (напридиссертациями
мер, привлечение к ведению занятий,
тренингов, корпоративного обучения)
Целью связи с общественностью является формирование
у широкой аудитории позитивного имиджа организации. Работа
1
См.: Кибанов А. Я. Организация маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 11.
56
с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых организацией.
Содержание информации об организации, предназначенной для общественности, охватывает следующие позиции:
описание ее товаров/услуг, философскую организационную
культуру, осуществляемые мероприятия, актуальные с точки
зрения общественности, проводимые акции (например, мероприятия по охране окружающей среды), деятельность в производственной сфере, ее содержание, перспективы развития и
достигнутые успехи.
Отметим, что способами работы с общественностью служат,
как правило, следующие мероприятия:
― спонсорство (культурных, спортивных, экологических и
других мероприятий);
― создание фирменного стиля для достижения визуальной
идентичности (логотип, слоган и т. д.);
― размещение в СМИ рекламы о вакансиях;
― выпуск журнала для клиентов и сотрудников;
― публикация интервью на актуальные темы в СМИ;
― проведение презентаций в школах и вузах;
― участие в ярмарках вакансий;
― привлекательное оформление информации об организации (отчетность, официальный сайт).
Согласно взглядам Л. Банниковой и В. Щелонова, объектами коммуникации являются:
― сотрудники организации, которые выступают в качестве
участников внутреннего рынка труда и служат носителями
имиджа организации;
― внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;
― открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основной фактор влияния на
формирование суждений об организации1.
1
См.: Банникова, Л., Щелонов В. Маркетинг персонала как фактор кадровой безопасности предприятия // Человек и труд. — 2008. — № 5. — С. 45–47.
57
Интеллектуальная функция
Интеллектуальная функция маркетинга персонала заключается в повышении:
— уровня интеллектуального потенциала персонала через
взаимодействие с внутренней и внешней средой организации;
— уровня квалификационной конкуренции на внутреннем и
внешнем рынке труда.
Следует отметить, что, повышая свою квалификацию, работник повышает стоимость своего интеллектуального капитала
и, соответственно, обеспечивает свою конкурентоспособность
на рынке труда, что является непременным условием конкурентоспособности организации в целом.
Объективно в системе обучения персонала предприятия
должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Однако мера того и другого определяется индивидуально для каждого предприятия по целому комплексу внешних и
внутренних факторов.
Специалист по маркетингу Н. А. Скворцова предлагает все
функции маркетинга персонала объединить в семь основных
блоков:
1) работа с кадрами (поиск, отбор и найм персонала, заключение контрактов, введение в должность, продвижение по
службе, увольнение и сокращение);
2) организационное проектирование (организация работы
на основе согласования человеческих ресурсов, технологий, рабочих задач в контексте миссии, целей);
3) система вознаграждения, поощрения и компенсации
(всевозможные виды вознаграждений и компенсаций, премии,
медицинская страховка, оплачиваемые отпуска, пенсия и т. д.);
4) управление деятельностью (оценка деятельности отдельных сотрудников или подразделений и совершенствование
их работы, разработка и реализация мероприятий по аттестации
сотрудников);
5) техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения (обеспечение безопасности труда персонала и управление производственными отношениями; контроль
над реализацией мер по технике безопасности и охране здоровья, разработка дисциплинарных процедур);
58
6) развитие персонала и организационное развитие (поддержка и развитие навыков, знаний и установок персонала на
основе выявления потребностей сотрудников и организации;
обучение персонала и мероприятия по планированию и развитию карьеры, развитие команд, изучение психологического
климата в организации);
7) коммуникации и PR (распространение информации в
среде сотрудников и клиентов организации, а также в других
внешних организациях; внутрифирменные и внешние публикации, распространение информации с помощью информационных систем)1.

Задание 2.5. Проанализируйте подход Н. А. Скворцовой. Какие
функции, по вашему мнению, выполняет маркетинг персонала?
Таким образом, эффективная реализация функций маркетинга персонала позволит обеспечить комплексный подход к
управлению человеческими ресурсами и решить задачу по созданию и развитию интеллектуального капитала, обеспечивающего конкурентоспособность предприятия в условиях динамично изменяющейся среды.
2.2. Комплекс маркетинга персонала
Разработка стратегических направлений в маркетинге подразумевает понимание его функционирования с позиций комплекса маркетинга, или «маркетинг-микса» (marketing-mix).
Термин «маркетинг-микс» был впервые представлен в 1953 г.
Н. Борденом в президентском обращении к Американской маркетинговой ассоциации. Позднее, в 1960 г., именно Д. Маккарти2 предложил классификацию, объединяющую четыре элемен1
См.: Скворцова Н. А. Маркетинг персонала организации : учеб.-метод.
пособие ; Орлов. гос. ин-т экономики и торговли. — Орел : ОРЛИК, 2010. —
С. 52.
2
См.: Гречков В. Ю. Еще раз про маркетинг-микс, или не оставить ли
наконец в покое концепцию 4Р? // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. —
№ 3. — С. 121–130.
59
та — «4Р», которую впоследствии дополнили Ф. Котлер и
Дж. Армстронг. Концепция маркетинг-микса по Д. Маккарти
определялась набором основных маркетинговых инструментов,
включаемых в программу маркетинга: product — товар, услуга;
price — цена; place — место продаж; promotion — продвижение товара на рынок, стимулирование сбыта средствами рекламы и PR.
В процессе применения концепции маркетинг-микса некоторые исследователи предпринимали попытки ее дополнения
или изменения. Был сформулирован целый ряд дополнительных
или альтернативных классификаций, которые часто отражали
особенности конкретной сферы применения комплекса маркетинга. В большинстве случаев адаптация проводилась путем
добавления одного или нескольких «Р» к мнемоническому
списку «4Р» Маккарти. Можно привести ряд примеров подобных
дополнений. Прежде всего, необходимо упомянуть дополнительные элементы, предложенные одним из известнейших теоретиков маркетинга Ф. Котлером: это политическое влияние
(political power) и формирование общественного мнения (public
opinion formation). В теории маркетинга услуг особое внимание
уделяется взаимоотношениям, развитию сетей и взаимодействию.
Такой подход получил название «маркетинг партнерских отношений» (relationship marketing). В этом случае дополнения до
«7Р» используются для обозначения участников (participants),
физических атрибутов (physical evidence) и процесса (process).
Наиболее часто встречается парадигма «5Р», включающая понятие «people», под которым подразумеваются человеческие ресурсы в широком смысле, т. е. персонал компании, потребители,
общение с потребителями в процессе личной продажи.
С другой стороны, Ф. Биамонт и Г. Хови отмечают только
два элемента «Р», которые существенным образом влияют на
формирование маркетинговой политики — это цена (price), часто в форме средств размещения, и продвижение (promotion)1.
Английский исследователь А. Моррисон в середине 90-х гг.
1
См.: Beaumont F., Hovey H. State, Local and Federal Economic Development Policies : New Federal Patterns, Chaos or What? // Public Administration Review. — 1985. — March/April. — Р. 327–332.
60
прошлого века представил свое видение комплекса маркетинга в
модели «8Р»: товар (product), сотрудничество (partnership), люди (people), упаковка (packaging), планирование (programming),
место (place), цена (price), продвижение (promotion)1.
Позднее английские ученые П. Ахмед и М. Рафик предложили применять концепцию маркетинга персонала, включающую «7Р»2:
1) товар (product) — это сама работа, предлагаемая работодателем. Однако товар также включает в себя обучение,
развитие и карьерные возможности, предлагаемые компанией.
В свою очередь, на стратегическом уровне в товар включают
ценности и миссию компании. При этом, представляя работу как
товар, работодатель предлагает выгоды и перспективы, которые
получит работник, а не задачи и обязанности, которые должны
быть им выполнены. Конечно, работа, как любой другой товар,
должна быть грамотно предложена и продана на внешнем рынке
кандидатов;
2) цена (price) — это психологические издержки, связанные с принятием изменений в организации, применением новых
методов работы и т. д. Так как такого рода издержки тяжело
поддаются измерению, то работники склонны преувеличивать
психологические издержки, отсюда, по мнению П. Ахмеда и
М. Рафика, и сопротивление изменениям и нововведениям;
3) распределение (place) — это место и каналы распределения, которые используются для доставки товара клиентам. В
контексте маркетинга персонала место означает собрания,
встречи, на которых политика компании, ее цели и задачи доносятся до персонала, а каналы — это внешние стороны (кадровые
агентства, тренинговые компании, консультанты и пр.), которые
информируют о товаре или предоставляют обучающие и другие
программы;
4) продвижение/внутренние коммуникации (promotion) —
это использование рекламы, PR-инструментов, персональных
1
См.: Morrison A. Hospitality and Travel Marketing. — Delmar Publishers. —
1989/2001.
2
См.: Ahmed P., Rafiq M. Internal Marketing. — London : Butterworth Heinemann, 2002. — P. 28–36.
61
продаж, презентаций, а также других ресурсов для того, чтобы
информировать работников и оказывать влияние на их отношение к товарам компании;
5) физические свидетельства (physical evidence) — это
фактически физическое окружение, в котором происходит доставка товара. Физическое окружение, по мнению авторов, совпадает, по большей части, с нормальной рабочей обстановкой. К
физическим свидетельствам также относятся все документы,
объясняющие процедуры, политику, правила работы в компании, веб-сайт компании, корпоративный портал и пр. Физические свидетельства включают различные программы, направленные на обучение стандартам работы или отработку навыков,
требуемых для выполнения обязанностей;
6) процесс (process) — показывает, как доводятся до сведения работников изменения в товаре (например, как вводятся
новые процедуры работы);
7) участники (people) — это те, кто участвует в процессе
производства и доставки товара (менеджмент и специалисты по
HR), кто получает товар (работники) и те, кто способен повлиять на восприятие товара внутренними клиентами (работники,
HR-менеджеры, линейные менеджеры, работники других компаний, кадровые агентства и пр.). Ответственные за доставку
товара (а это, как правило, HR и T&D функции, должны) иметь
соответствующий статус и высокий авторитет в организации.
Существуют и другие интерпретации комплекса маркетинга
персонала, однако остановимся на том, что для повышения своей конкурентоспособности, организация-работодатель должна
обязательно использовать такие четыре элемента, как товар, цена, место и продвижение. Данные «4Р» являются краеугольным
камнем в маркетинге персонала. Выразим наше утверждение
формулой: 4Р+n.
Далее рассмотрим эту схему подробно.
Товар (product)
Товар (product) — это рабочее место как место проведения
работы с помощью соответствующих средств производства в
условиях, приспособленных к осуществлению трудовых функ62
ций работником определенной профессии. Работа в этом случае
рассматривается как процесс, требующий приложения умственных или физических усилий, целью которых является получение
определенного результата. При этом процесс разработки и совершенствования товара будет включать в себя процедуры отбора и подбора персонала, обучения, профессиональной ориентации, адаптации, распределения полномочий и обязанностей,
создания условий работы. Все это, в свою очередь, обусловливает формирование, распределение и совершенствование самого
товара — человеческого капитала.

Привлекательность рабочего места, как показало исследование
немецких ученых, проведенное посредством опроса 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших
учебных заведений — потенциальных молодых управленцев и уже занятых
молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или
иной организации), складывается из ряда критериев.
Требования к привлекательности рабочего места
Критерии привлекательности рабочего места
Возможность реализовать свои амбиции и
добиться успеха
Индивидуальная работа
Возможность обучения и повышения квалификации
Современный стиль руководства посредством сотрудничества
Гибкий рабочий график
Возможность карьерного роста
Привлекательная заработная плата
Ненапряженный график работы, оставляющий время для отдыха
Безопасность деятельности
Хорошая репутация предприятия
Степень значимости работы для
претендентов на рабочее место, %
Студенты
Молодые специалисты
85
89
85
83
91
82
82
87
74
73
73
65
61
84
80
53
66
60
66
73
Представления респондентов внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различаются. «Со стороны» работа
63
кажется привлекательной при таких доминирующих признаках, как возможность реализовать себя, «бросить вызов», выполняя работу индивидуально,
при реалиях собственного профессионального развития и отсутствия директивного управления со стороны руководителя. «Изнутри» трудовая деятельность привлекает, прежде всего, наличием ряда возможностей: выполнять работу индивидуально; иметь шанс на самореализацию при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, а также на построение карьеры и
на «привлекательную» заработную плату. (Ditmann E. Personal marketing. —
Wiesbaden : Deutscher Universitäts Verlag, 1993.)
Исследования показывают, что одной из причин нереализованного потенциала работников является пренебрежение работодателем такой функцией кадрового менеджмента, как выбор
сегментов для поиска кандидатов на вакансию. Это означает,
что целевые позиции нового работника для работодателя «размыты», его представления о новом рабочем месте не соответствуют ожиданиям. Проблемы возникают и в том случае, если
маркетинговые технологии в работе с персоналом используются
на предприятии, но исследование рынка труда проводится нерегулярно, соответственно, не отслеживается динамика требований кандидата к новому рабочему месту и предприятию.
Специалист по управлению персоналом И. Б. Дуракова полагает, что исследование поведения кандидатов на найм является центральным блоком в процессе маркетинга персонала. Оно
позволяет получить информацию о факторах, влияющих на решение носителя способности к труду по поводу выбора места
работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации; на формирование рабочего поведения и достижение успехов в выполняемой работе.
Набор характеристик — предпочтений соискателя рабочего
места должен быть разработан для каждой позиции. При этом
он не может быть «вечным», смена ценностей рождает и новые
доминанты в выборе профессии, и новые места реализации полученных в ее рамках знаний и навыков.
Исходя из этого, при определении методов и инструментов,
пригодных для управления проблемными ситуациями в области
кадровой политики, которые связаны с анализом поведения носителя способности к труду на внешнем и внутреннем рынках
труда, необходимо, прежде всего, определить основные факто64
ры, влияющие на формирование его решения по поводу рабочего места1.
В свою очередь, исследование основных аналитических
сфер (рис. 2) позволяет расширить информационный базис для
подготовки решения о ликвидации «пробелов» между необходимой и фактической структурой персонала через следующий
перечень вопросов:
― Каково воздействие динамики состава рабочей силы в
масштабе экономики на возможность обеспечения (рабочей силой) потребности в ней на внешнем рынке труда? Есть ли потенциал рабочей силы, до настоящего времени не познанный и
поэтому не освоенный?
― Какое влияние оказывают обозримые тенденции развития согласно исследованиям отраслей, профессий и мобильности на возможности внешнего обеспечения персоналом?
― Какие требования выдвигают предприятию соискатели
рабочего места, что мотивирует их для найма?
― Как в целом оцениваются возможности внутреннего
обеспечения персоналом?
― Как оценивают имидж предприятия сотрудники относительно сопоставимых конкурентов? Какие факторы определяют
такое восприятие?
― Насколько важен для предприятия целевой анализ связанных с рабочим местом ожиданий сотрудников? Есть ли указания на систематическое исследование этих установок-ожиданий, принимаются ли они во внимание в рамках формируемых мероприятий политики управления персоналом?
Получение убедительных ответов на поставленные вопросы
в значительной степени зависит от методов, выбранных для исследования персонала. Согласно методике Е. Дитманн, высокая
значимость результатов по выявлению поведения индивидуума
и группы в организации достигается посредством проведения
эмпирического социологического исследования, отличающегося
разнообразием задействованных методов.
1
См.: Дуракова И Б. Нереализованный потенциал: персонал-маркетинговый подход к решению проблемы (опыт предприятий Германии) // Вест.
ВГУ. Серия : Экономика и управление. — 2010. — № 1. — С. 128–133.
65
ИССЛЕДОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Исследование персонала
на внешнем рынке труда
Структурные данные
о внешнем рынке
труда
Исследование персонала
на внутреннем рынке труда
Структурные данные
о внутреннем рынке
труда
Анализ
профессионального
портрета
Анализ
производственного
климата
Внешний имидж
работодателя
Внутренний имидж
работодателя
Ожидания
потенциальных
работников от
рабочего места
Ожидания
сотрудников от
рабочего места
Рис. 2. Сферы анализа в исследовании персонала 1
Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать
наиболее эффективные из них для проведения внутреннего (в
рамках отдельной организации) и внешнего исследования персонала, диагностировать поведение по отношению к предприятию-работодателю, что в итоге формирует информацию для
последующего сегментирования общей совокупности респондентов (табл. 5).
1
См.: Heymann H. Personal marketing, unveröffentlichte Seminarunterlagen
einer Veranstaltung von der DGFP. — Düsseldorf, 1990.
66
Таблица 5
Методы и инструменты сбора информации о персонале
и кандидатах на наем в зависимости от цели исследования1
Цель
Методы
Инструменты
Внутреннее исследование персонала
Анализ производствен- Опрос (личностное, струк- Опрос сотрудников; обсного климата; анализ турированное/неструкту- ледование предприятия;
имиджа; оценка поли- рированное интервью; пись- места обучения; наблюдетики побуждения к менный опрос); групповые ние за поведением на ратруду относительно ожи- дискуссии; наблюдение бочем месте, кружки каданий от рабочего места
чества
Анализ причин текуче- Опрос (личностное ин- Собеседование с увольсти
тервью)
няемым работником
Определение структур- Вторичное исследование Анализ документов; кадных изменений на внутровая информационная
реннем рынке труда
система
Выявление настоящих Опрос; групповая дис- Собеседование с сотруди будущих квалифика- куссия; вторичное иссле- никами; разговор с эксционных требований
дование
пертом; работа кружков
качества, оценка исследования профессий
Внешнее исследование персонала
Определение внешнего Опрос (личностное ин- Опрос общественного мнеимиджа работодателя; тервью, письменный оп- ния; разговор с эксперожидания потенциаль- рос через анкеты); наб- том; наблюдение за поных соискателей от ра- людение
ведением конкурентов на
бочего места
рынке труда
Анализ структурных из- Опрос (личностное ин- Разговор с экспертом; опменений на рынке тру- тервью; письменный оп- рос общественного мнения;
да
рос); вторичное исследо- оценка публикаций по исвание; наблюдение
следованию
рынка;
наблюдение
Анализ профессиональ- Опрос (личностное ин- Разговор с экспертом; опного портрета
тервью; письменный оп- рос общественного мнерос); вторичное исследо- ния; оценка публикаций
вание
по исследованию актов
гражданского состояния
и др.
1
Ditmann E. Personal marketing. Wiesbaden : Deutscher Universitäts Verlag,
1993.
67
Работа, предлагаемая организацией сотруднику
Предлагается особый вид товара — должность в организации с ее специфическими задачами, правами и обязанностями.
Работник «покупает» этот товар, «оплачивая» его своим трудом.
Удовлетворение персонала внутренним товаром (работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого товара
(содержание работы, ее объем, творческий характер работы,
временной график ее выполнения, уровень самостоятельности
принятия решений и др.) соответствуют ожиданиям персонала.
Разработка товара (работы) включает в себя: отбор подходящего персонала; эффективное внутреннее обучение; правильное распределение полномочий и обязанностей; создание условий работы в команде. Удовлетворение персонала внутренним
товаром (работой) зависит от того, насколько потребительские
свойства этого товара соответствуют ожиданиям персонала.
Как и при принятии потребителем решения о покупке, исходным фактом для процесса поиска работы является неудовлетворенная потребность. Неудовлетворенные потребности являются мощными мотиваторами для последующих действий. Покупатель собирает информацию, оценивает альтернативы и
принимает свое покупательское решение. Аналогичным образом
происходит и на рынке труда — неудовлетворенные потребности
мотивируют людей, включающихся в процесс поиска работы.
Теория мотивации А. Маслоу дает классификацию потребностей и исходит из того, что мотивация для определенного
действия, например, решения о начале трудовой деятельности,
возникает через стремление людей удовлетворить потребности
различных уровней, начиная с удовлетворения потребностей
низшего звена, затем потребности в безопасности, социальных
потребностей, потребности в признании и наивысшей потребности — самовыражения.

Задание 2.6. Объясните, какие из неудовлетворенных потребностей оказывают наиболее сильнее влияние на решение о начале работы.
68
Например, для того, чтобы интеллектуальный работник был
удовлетворен своей работой, требуется, чтобы она носила творческий характер (в широком смысле), чтобы ему были предоставлены определенные должностные полномочия для качественного выполнения своих обязанностей, чтобы у него была
возможность участия в принятии стратегических и оперативных
решений. Для него важны характеристики работы, позволяющие
реализовать творческий потенциал. Необходимость соответствия работы ожиданиям персонала говорит о целесообразности
как входного исследования ожиданий работника в отношении
содержания и процесса работы при приеме работника в организацию, так и периодического — для отслеживания изменений
ситуации и своевременной ее корректировки1.
 Идеальный портрет работы для IT-студентов
2
Предпочтения
Показатель
значимости,
%
Возможность осуществления своих идей
Мероприятия по развитию, повышению квалификации
Самостоятельная работа с собственной ответственностью
Кооперативный стиль управления
Гибкий рабочий график
Исследовательское, инновационно сильное предприятие, технологическая стандартизация
Шансы сделать карьеру
Широкая, всесторонняя сфера деятельности
Динамичность, прогрессивность, развитие
Высокий доход
Работа в команде
Социальная работа на предприятии
Достаточность свободного времени
Безопасное (надежное) рабочее место
4,37
4,32
4,22
4,11
4,11
4,09
3,94
3,92
3,87
3,77
3,70
3,64
3,61
3,52
1
См.: Егошина О. Л. Внутренний маркетинг как инструмент повышения
эффективности использования интеллектуальных работников // Вест. сиб. гос.
аэрокос. ун-та. — 2010. — № 4. — С. 195–200.
2
См.: Strategien des Personal marketing / нrsg. H. Strutz. — Gabler, 2007.
69
Окончание таблицы
Предпочтения
Показатель
значимости,
%
Иденификация с продуктом/работой
Наличие программ обучения
Отсутствие необходимости частой смены места жительства
Возможность самому брать на себя ответственность
Месторасположение предприятия
Шанс работать за границей
Престиж предприятия
Финансовое состояние предприятия
Систематическое участие в различных функциональных сферах
Специализированная деятельность
Близость к месту обучения/жительства
3,50
3,43
3,39
3,35
3,26
3,11
3,05
2,99
2,95
2,60
2,49
Организация-работодатель должна проработать вопрос о том,
каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и
штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной
организации и как преобладающие в целом на рынке труда.
Существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников:
― опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;
― составление статистики, дифференцированной по основным факторам: текучести кадров, потерям рабочего времени;
― опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их ожиданиях и представлениях относительно позитивного имиджа работодателя на рынке труда;
― выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, центров занятости и т. п.);
― опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа организации-работодателя.
Запросы и ожидания разнятся у каждого отдельного соискателя, но если их обобщить, то можно увидеть, что ожидания,
например, молодых специалистов экономического профиля бо-
70
лее сходны между собой по сравнению, допустим, с запросами
молодых специалистов технического профиля.
Следует отметить, что система ценностей различных целевых групп является достаточно динамичной. Она с течением
времени постепенно изменяется, хотя эти изменения в ряде случаев могут носить и скачкообразный характер.
Менеджерам по персоналу необходимо отдавать себе отчет
в том, что изменение ценностей в обществе в долгосрочном периоде влияет на ожидания и запросы различных целевых групп
к работодателям. Поэтому имеет смысл своевременно отслеживать тенденции «смены ценностей», чтобы суметь предвидеть
ситуации, которые ведут к снижению интереса соискателей к
тем или иным сторонам профессиональной деятельности.
Подобно тому, как в сбытовом маркетинге покупательская
польза есть отправная посылка для всех дальнейших размышлений, так и требования соискателей к потенциальному работодателю являются краеугольным камнем для маркетинга персонала.
Соискатель должности выступает в данном случае в качестве
клиента. Ожидания, выдвигаемые им к потенциальному работодателю, и возможности различных фирм удовлетворять эти требования являются, с одной стороны, определяющими для принятия ими решения о работе и, с другой — условием успешности
мероприятий по привлечению персонала.
Цена (price)
Цена (price) — это альтернативная стоимость работы, которую выбрал сотрудник в рамках тех условий реализации человеческого капитала, которые созданы организацией-работодателем. Определение цены внутреннего товара (работы) основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы
должны быть больше этой альтернативной стоимости, т. е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают
больше материальных, социальных и других выгод, чем могли
бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.
71
При этом работодатель должен платить дифференцированную цену за выполненную работу в соответствии с оценкой степени эффективности использования сотрудником накопленного
человеческого капитала.
 Задание 2.7. Объясните, чем определяется цена товара.
Необходимо отметить, например, что размер денежного
вознаграждения, которое обычно готовы предложить руководители российских предприятий, не имеют стимулирующего эффекта на интеллектуальных работников. И наоборот, размер
вознаграждения, способного стимулировать такого работника,
намного превышает суммы, которые готовы потратить руководители на эти цели. Поэтому прямое материальное стимулирование
не оказывает значительного мотивационного воздействия на интеллектуальных работников. Признанием важности и расширением ответственности данной категории работников может служить
применение косвенного экономического воздействия путем внедрения хозяйственного расчета (самоокупаемости) и участия в
прибылях с предоставлением акций, облигаций организации.
Следовательно, персональная мотивация сотрудников определяется исходя из степени востребованности ими различных аспектов мотивации, например, таких, как способ формирования
заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условия при использовании услуг собственной организации, проведение коллективных мероприятий развлекательного характера, обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации и т. д.
Место (place)
Место (place) — это организационное обеспечение стратегии маркетинга персонала как совокупности организационных и
управленческих мер и средств, создающих условия для нормального осуществления перераспределения и обмена человеческим капиталом внутри организации в соответствии с целями,
72
задачами и потребностями как организации-работодателя, так и
персонала.
Иными словами, место предполагает правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный элемент комплекса маркетинга персонала рассматривается, прежде всего, с
точки зрения эффективности организационной культуры. Кроме
того, учитывается и удобство территориального расположения
места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различным отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города.
Организационное воздействие на интеллектуального работника не предполагает использования организационной структуры, штатного расписания, должностных инструкций и прочих
ограничений по той причине, что при выполнении своих производственных задач интеллектуальные работники не привязаны к
конкретному рабочему месту и времени, организации, средствам производства и способны выполнять свои обязанности
вне их. Кроме того, интеллектуальные работники, как правило,
выполняют творческие задачи, требующие значительного подготовительного процесса, определенного настроя и обстановки.
Поэтому жесткое ограничение их рабочего процесса может привести к обратному результату.
Неэффективность распорядительных и дисциплинарных
воздействий на интеллектуальных работников продемонстрируем следующим примером. Так, конструктор месяц разрабатывает идею, еще месяц дорабатывает ее, но, несмотря на то, что результат появляется спустя два месяца, это не говорит о том, что
конструктор не выполнял порученное руководителем задание в
течение всех двух месяцев, так же, как это не говорит и об обратном. Представленный результат мог быть достигнут за полчаса, а все два месяца конструктор создавал видимость работы,
саботируя задание руководителя, не являющегося для него авторитетом, не понимая и, следовательно, не разделяя целей организации. Иначе говоря, если работник заинтересован по какимлибо причинам остаться в организации, цели которой он не разделяет и руководитель которой не является для него авторитетом, в силу интеллектуальной развитости он найдет возможно73
сти, открыто не вступая в конфликт, саботировать административно-правовое воздействие на него.
Одним из способов решения указанных сложностей может
стать уплощение организационной структуры. Реализация существующих рыночных возможностей предприятия отражается
в его организационной структуре. Основной тенденцией развития организационных структур управления считается ее последовательное уплощение и увеличение адаптивности.
Специалисты определяют следующие требования к формированию эффективных организационных структур1:
― сокращение размеров подразделений и укомплектование
их более квалифицированным персоналом;
― уменьшение числа уровней управления;
― уплощение организационной структуры, децентрализация, расширение хозяйственной самостоятельности;
― кооперация и партнерство, групповая организация труда;
― делегирование полномочий и побуждение к принятию
сотрудниками ответственности на себя;
― создание организационных условий для быстрой реакции на изменения;
― ориентация текущей работы, в том числе графиков и
процедур, на запросы потребителей и пр.
Высокими адаптивными возможностями характеризуется
органическая модель организации управления. Особенности органических учреждений (поощрение творческого подхода к работе, повышение уровня информированности, изменение полномочий и ответственности каждого сотрудника в соответствии
с характером решаемой проблемы и др.) приводят к расширению участия каждого сотрудника в принятии решений, повышению их значимости, раскрытию потенциала персонала организации, активизации инновационного мышления, что весьма характерно для интеллектуальных работников.
1
См.: Хайниш С. В., Токарева Н. Ю. Структура организации: от реальности до виртуальности — один шаг : принципы организационно-структурного
обеспечения инновационных процессов на предприятии. — Изд. 3-е, испр. и
доп. — М. : ЛЕНАНД, 2008. — С. 131.
74
Продвижение (promotion)
Продвижение (promotion) — это совокупность мер по формированию эффективной системы внутренних и внешних коммуникаций, а также по формированию имиджа персонала и организации работодателя на рынке труда. Реализация указанных
мер способствует формированию каналов распределения, перераспределения и обмена человеческим капиталом, а также делает организации-работодатели наиболее привлекательными для
потенциальных сотрудников.
Остановимся более подробно на имидже организации-работодателе.
Предмет изучения имиджа организации — ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно выявить
отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы получить преимущества перед конкурентами и стать привлекательными как для потенциальных, так и
для работающих в организации сотрудников.
Имидж организации формируют такие внешние аспекты
влияния со стороны предпринимательской среды, как индивидуальные установки и предпочтения клиентов.
В основном имидж представляет собой субъективную картину предпочтений и преимуществ организации, выступающей
в качестве работодателя.
К инструментарию исследования имиджа можно отнести:
― проведение опроса мнений работников организации, ее
партнеров, потребителей и других групп людей;
― анализ кампаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;
― изучение претензий, высказываемых работниками в
процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально
организованной системы рассмотрения претензий;
― целенаправленный анализ данных исследования рынка
труда.
Определяющим показателем готовности работника, ищущего работу, является степень соответствия информации от работодателя конкретного предприятия, предлагающего себя на
75
рынке труда, которую он о себе распространил, его сложившемуся имиджу. Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований претендента на должность к
предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль
восприятия, или имидж предприятия как работодателя, в маркетинге персонала называют персонал-имиджем (personalimage).
По мнению М. Вишняковой, персонал-имидж — это субъективный, собирательный образ предприятия на рынке труда, базирующийся на эмоциях (табл. 6).
Таблица 6
Вариант имиджевого профиля предприятия-работодателя1
Если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие
моему лучшему другу, то какой профиль я хотел бы показать?
Прогрессивность
Хозяйственность
Прозрачность
Открытость
Щедрость, великодушие
Небюрократичность
Нацеленность на будущее
Дальновидность
Поддержка
Совещательность
Следование традициям
Надежность
Социальность
Открытость
Справедливость
Гарантии
Подвижность
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Дружественный настрой
1
2
3
4
5
Увлекательная работа
Коллегиальность
Демократичность
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
Отсталость
Бесхозяйственность
Запутанность
Замкнутость
Мелочность
Бюрократичность
Бесперспективность
Близорукость
Тормоз
Приказ
Отсутствие традиций
Ненадежность
Несоциальность
Скрытость, утаивание
Несправедливость
Отсутствие гарантий
Неподвижность, жестокость
Отсутствие дружественного настроя
Скука
Неколлегиальность
Диктатура
См.: Кибанов А. Я. Организация маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 11.
76
Персонал-имидж определяется взаимодействием различных
факторов, в частности таких, как:
― отраслевая принадлежность;
― деятельность работников организации за ее пределами;
― информация об организации в средствах массовой информации;
― самопозиционирование организации в собственных
средствах информации (корпоративные/региональные газеты и
радио, производственные документальные фильмы);
― организация рекламы своего продукта;
― сам продукт организации как таковой;
― отношение к общественным группам (профсоюзам,
церкви, меньшинствам и т. д.);
― поведение, связанное с изменением спроса на рабочую
силу (увольнения, приостановка приема новых работников, прием работников на неполный рабочий день (неделя), привлечение
нового персонала и др.);
― общественные и культурные акции (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);
― интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;
― место расположения организации (например, его региональное положение с точки зрения возможности проведения
свободного времени);
― степень известности организации.
Для определения персонал-имиджа в рамках маркетинга
персонала можно использовать следующий инструментарий:
― проведение опроса мнений работников организации, ее
партнеров, потребителей и других групп людей;
― анализ неудачных мероприятий по подбору кандидатов,
а также анализ мероприятий по набору персонала из круга близкого окружения сотрудников;
― изучение претензий, высказываемых работниками в
процессе деловой оценки, адаптации;
― анализ данных исследования рынка труда.
Следует отметить, что во многом персонал-имидж в глазах
самих сотрудников формируется на начальных этапах их работы, что способствует формированию лояльности. Каждый со77
трудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. При этом на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты маркетинга персонала1.
Выделяют четыре основных этапа лояльности работника
предприятия:
1. Этап адаптации, который характеризуется озабоченностью работника вопросами освоения на новом месте (взаимоотношения с коллективом, оправдание ожиданий, уровень оплаты труда). Можно сказать, что на этом этапе лояльность работника еще
отсутствует. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.
Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям
дела, и постепенно, вовлекая его в коллектив, знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения.
Для наставника такая деятельность должна быть не обузой,
а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не
каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.
Установление щадящего режима (невысоких требований.)
Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем
продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться, и это только усугубит процесс его адаптации, или же человек уйдет, испугавшись сложностей. Поэтому необходимо дать
новичку возможность сделать первые шаги удачными, а затем
требования можно повышать, доводя их до требуемого уровня.
Чем быстрее он научится справляться с порученной ему работой,
тем скорее адаптируется в новой организации.
Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. При этом новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им
в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длиться
такой тренинг может от 6 до 12 часов. Тренинг адаптации можно совместить с корпоративным тренингом за городом.
1
См.: Вишнякова М. Концепция формирования имиджа компании
[Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_49/article_862 (октябрь, 2011 г.)
78
2. Этап первоначальной (ложной) лояльности — это период, когда новый сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он уже считает
себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать в
полной мере. На этой стадии нужно активно воздействовать на
мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой предприятия.
Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).
Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствование внутрифирменной коммуникации.
3. Этап принадлежности к компании — это период, когда
происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании,
когда он ощущает себя частью коллектива, активно работает,
разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения,
становится активным защитником корпоративных ценностей.
На этом этапе проявляются лидерские качества сотрудника,
качества наставника. В данных условиях для поддержания лидерских способностей человеку необходимы карьерный рост и
личностное развитие.
4. Этап истиной лояльности, приверженности — время,
когда сотрудники играют ключевые роли в компании. Отделимость сотрудника от организации на данном этапе невозможна,
поскольку он должен принимать наиболее активное участие в
развитии ее деятельности1.
Кроме того, от того, на каком уровне лояльности находится
сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам
и его работников. Зачастую планкой становится третий уровень.
Особенно в маркетинге персонала нуждаются крупные компании, в которых работает очень большое количество высоко1
Лобанов Д. Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://www.hr-portal.ru/article/ vnutrennii-marketing-personala-v-rossiiskikh-kompaniyakh (август, 2012 г.)
79
квалифицированных сотрудников-профессионалов, так как они
могут обладать невысоким уровнем лояльности по ряду причин:
— неординарности, новизны их знаний, которые ведут к
тому, что профессионалы не считают себя просто подчиненными, обязанными следовать указаниям руководства компании;
— осознания своей большой ценности для компании;
— большей их (профессионалов) привязанности к сфере
своих знаний и работы, чем к компании, в которой они трудятся.
Далее рассмотрим инструменты маркетинга персонала, которые применяются в маркетинговых коммуникациях:
― стимулирование сбыта;
― персональная продажа;
― реклама;
― связи с общественностью (PR).
Под стимулированием сбыта в маркетинге персонала понимаются краткосрочные поощрительные меры, способствующие «продаже» работы сотрудникам организации, например,
предоставление дополнительной оплаты или других льгот за
выполнение внеплановой, особо важной работы.
Под персональной продажей понимается устная презентация руководителем в разговоре с одним или несколькими потенциальными внутренними покупателями с целью продажи
товара/услуги. Персональная продажа — эффективный инструмент продвижения работы/товара на определенных этапах ее
сбыта, когда личные контакты руководства с сотрудниками организации могут являться более эффективными методами мотивации, чем методы стимулирования продаж.
Кроме того, методы персональной продажи используются в
ходе собеседования при найме на работу. Личный характер встречи позволяет точнее понять запросы сотрудников, разъяснить им
позиции и возможности организации, в выгодном свете представить продаваемые работы, устранить недопонимание, установить
доверительные отношения, носящие долгосрочный характер.
Реклама в маркетинге персонала используется, в основном,
внутренняя. Она представлена в виде различных внутренних
информационных материалов, совпадающих с материалами, рекламирующими связи с общественностью. Внешняя реклама
направлена на привлечение в организацию новых сотрудников.
80
Цели этой рекламы идентичны с имиджевой рекламой организации в целом.
Связи с общественностью, прежде всего, направлены
внутрь организации. Под общественностью в данном случае понимаются сотрудники подразделений организации, включая
контактный персонал. Внутренняя функция направлена на создание и поддержание корпоративной социальной ответственности внутри организации, в особенности по удовлетворению
потребностей внешних клиентов.
Речь идет о высокой репутации организации среди ее персонала, формировании внутри ее коллектива благожелательного
климата, о поддержании чувства ответственности и заинтересованности в делах администрации.
В маркетинге персонала может также применяться и внешняя функция связей с общественностью. Она направлена на
привлечение на работу в организацию высококвалифицированного персонала.
Выводы
Таким образом, внешний маркетинг персонала предполагает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем
рынке рабочей силы, а внутренний, соответственно, сфокусирован на сотрудниках, уже занятых в организации.
Традиционно в маркетинге персонала выделяют информационную, аналитическую, коммуникационную и интеллектуальную функции.
Информационная функция реализуется посредством исследования внешней и внутренней среды организации; изучения
требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;
сегментации и мониторинга рынка, а также исследования имиджа организации. При помощи аналитической функции маркетинг персонала обрабатывается вся полученная информация и
подготавливается новая, предназначенная для разработки мероприятий, необходимых для развития компании и повышения ее
конкурентоспособности. Целью коммуникационной функции
является установление контакта с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в
персонале организации. При этом коммуникация налаживается
81
как с внешней, так и с внутренней средой организации. Интеллектуальная функция маркетинга персонала заключается в повышении уровня интеллектуального потенциала персонала как
через взаимодействие с внутренней и внешней средой организации, так и благодаря квалификационной конкуренции на внутреннем и внешнем рынке труда.
Для повышения своей конкурентоспособности организацияработодатель должна обязательно использовать комплекс маркетинга персонала, состоящий из таких элементов, как: товар (рабочее место/работа); цена (альтернативная стоимость работы сотрудника); место (правильное распределение сотрудников внутри
организации); продвижение (совокупность мер по формированию
эффективной системы внутренних и внешних коммуникаций).
Контрольные вопросы и задания
1. Сравните внешний и внутренний маркетинг персонала.
2. Каким образом дифференцируется внешний маркетинг
персонала в зависимости от спроса на рабочую силу?
3. Раскройте содержание информационной функции маркетинга персонала.
4. Какие методы позволяют анализировать маркетинговую
информацию?
5. Проанализируйте роль коммуникационной функции
маркетинга персонала.
6. Назовите основные элементы комплекса маркетинга
персонала.
7. Как определяется привлекательность рабочего места?
8. Приведите примеры нематериального стимулирования
персонала.
9. Какие факторы оказывают влияние на персонал-имидж?
10. Как вы понимание термин «лояльность сотрудников»?
11. Какие инструменты маркетинга персонала применяются
в маркетинговых коммуникациях?
Библиографический список
Основная литература
1. Интегрированные маркетинговые коммуникации : учеб. / под
ред. И. М. Синяевой. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 74–113.
82
2. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. /
А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2009. —
С. 139–201.
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов,
И. Б. Дуракова. — М. : ИНФРА-М, 2011. — С. 97–105.
4. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг,
Дж. Сондерс и др. — 2-е изд. — М. ; СПб ; Киев : Вильямс, 2007. —
С. 145–303, 353–485, 625–651.
5. Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом : учеб. пособие / В. М. Маслова. — 2-е изд. — М. : Вуз. учеб.,
2008. — С. 5–23, 48–69, 109–123, 133–141.
6. Маслова, В. М. Управление персоналом : учеб. для бакалавров /
В. М. Маслова. — М. : Юрайт, 2012. — С. 266–280, 336–363.
7. Савенкова, Т. И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. — М. : Экономистъ, 2006. — С. 85–141, 365–372.
8. Черчилль, Г. Маркетинговые исследования : пер. с англ. / Г. Черчилль, Т. Браун ; под ред Г. Л. Багиева. — 5-е изд. — СПб. : Питер,
2007. — С. 42–56, 164–252, 502–616.
Дополнительная литература
1. Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики : учеб. для
студ. вузов / В. И. Беляев. — 3-е изд., стереотип. — М. : Кнорус, 2009. —
672 с.
2. Дуракова, И Б. Нереализованный потенциал: персонал-маркетинговый подход к решению проблемы (опыт предприятий Германии) /
И. Б. Дуракова // Вест. ВГУ. Серия : Экономика и управление. —
2010. — № 1. — С. 128–133.
3. Катернюк, А. В. 3D-менеджмент: управление персоналом,
маркетингом и продажами / А. В. Катернюк, М. С. Терских, А. Н. Салов. — Ростов н/Д : Феникс, 2011. — 382 с.
4. Котляров, И. Д. Новые формы маркетинга персонала / И. Д. Котляров // Практический маркетинг. — 2010. — № 8. — С. 16–20.
5. Махметова, А. Е. Методология развития персонал-маркетинга
на промышленных предприятиях / А. Е. Махметова // Вест. Саратовского гос. социально-эконом. ун-та. — 2009. — № 3 (27). — С. 111–115.
6. Моосмюллер, Г. Маркетинговые исследования с SPSS : учеб.
пособие / Г. Моосмюллер, Н. Н. Ребик. — 2-е изд. — М. : ИНФРА-М,
2012. — 198 с.
7. Скворцова, Н. А. Маркетинг персонала организации : учеб.метод. пособие / Н. А. Скворцова ; Орлов. гос. ин-т экономики и торговли. — Орел : ОРЛИК, 2010. — 92 с.
83
Глава 3. Организация
маркетинга персонала
3.1. Основные направления маркетинга персонала.
3.2. Реализации стратегии маркетинга персонала.
3.1. Основные направления
маркетинга персонала
В мировой практике принято выделять следующие направления маркетинга персонала:
1) разработка профессиональных требований к персоналу;
2) определение качественной и количественной потребности в персонале;
3) расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
4) выбор источников и путей покрытия потребности в
персонале.
Разработка профессиональных требований к персоналу
Итак, рассмотрим первое направление маркетинга персонала — разработку профессиональных требований к персоналу.
Одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу,
его социальных потребностей в процессе профессиональной
деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований
и потребностей более эффективными, чем у конкурентов,
способами.
Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель
предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. В свою очередь, характер труда определяет те требова84
ния, которые предъявляются к рабочему месту. Причем изучение требований к рабочим местам должно отражать прогноз
требований. Кроме требований к рабочему месту, предметом
прогнозирования является также квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу (табл. 7)1.
Таблица 7
Требования к персоналу
Группа параметров
Способности
Свойства
Мотивационные
установки
Содержание параметров
Уровень полученного образования.
Необходимые знания (основные и дополнительные).
Практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности.
Опыт работы на определенных должностях.
Навыки сотрудничества и взаимопомощи
Личностные качества, необходимые для определенного
вида деятельности.
Способность к восприятию профессиональных нагрузок.
Способность к концентрации памяти, внимания, усилий
и т. п.
Сфера профессиональных интересов.
Стремление к самовыражению и самореализации.
Способность к обучаемости.
Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив
Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на
настоящее и на будущее время (прогноз требований).
Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к
рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу.
На анализе информации о требованиях к рабочему месту и фак1
См.: Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — М. : Экономика, 2004. — С. 175.
85
тической квалификации персонала базируются мероприятия по
его развитию.
Изучение требований к должностям и рабочим местам
должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
— Общероссийский классификатор профессий рабочих,
должностей служащих и тарифных разрядов;
— Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий
рабочих.
Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
― описании работы или должности (должностная инструкция), включающем организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или
рабочего места;
― спецификации работы, отражающей личностные характеристики, необходимые для работы;
― квалификационной карте, включающей сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
― карте компетенции («профиль» идеального сотрудника),
описывающей личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных
ролей и т. п.1
Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в
персонале должно начинаться с последовательной разработки
ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких
качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи,
а также определить содержание труда на каждом рабочем месте.
Описание содержания труда является основой для окончатель1
См. : Банникова Л., Щелков В. Маркетинг персонала как фактор кадровой безопасности предприятия. — С. 45–47.
86
ного формирования состава требований к персоналу. Принимая
сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что
его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается,
как правило, в качестве и своевременности выполнения им
должностных обязанностей.
Параметрами качества в данном случае могут выступать
пригодность результатов труда к использованию смежными
звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность,
рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных
элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель
вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры.
В процессе отбора персонала организация оценивает такую
группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению
определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в
определенной сфере деятельности.
В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации) (табл. 8).
Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют
повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится
в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого
звена организационной структуры. В силу этого работодатель
предъявляет повышенные требования к профессиональному
поведению сотрудников.
87
Таблица 8
Состав требований к персоналу, предъявляемых работодателем
Требования к персоналу, предъявляемые
работодателем
Результативность
труда
Характеристика требований
Качество труда: качество выполнения должностных
обязанностей, пригодность результатов к использованию
смежными звеньями организационной структуры, тщательность, аккуратность; рациональность выполнения,
надежность представленных результатов; выполнение
заданий в срок
Способности
Уровень образования. Основные и дополнительные знания. Практические навыки. Опыт работы.
Навыки выполнения общих функций управления —
способность к рациональному планированию и организации работы, способность приспосабливаться к новой
ситуации в случае отклонения от намеченного ранее
хода решения задачи и т. д.
Сообразительность — способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела.
Мыслительные и оценочные способности — способности анализировать проблемы и делать выводы. Способность к решениям и готовность отстаивать свои намерения, несмотря на внешнее сопротивление
Свойства личности Личностные качества, необходимые для определенного
вида деятельности.
Способность к восприятию профессиональных нагрузок — способность к концентрации усилий, умение
качественно выполнять работу.
Способность к обучаемости. Коммуникабельность. Внешний вид
Мотивационные ус- Сфера профессиональных интересов. Стремление к
тановки
самореализации через профессиональный и должностной рост, через центростремительную карьеру. Заинтересованность в работе в конкретной организации. Определенность собственных профессиональных перспектив
Профессиональное Готовность к труду, проявляемая при выполнении задач,
поведение
энергичность и интенсивность. Личная инициатива.
Стиль общения в рамках профессиональных взаимоотношений с коллегами, внешними партнерами, клиентами
и т. п. Навыки сотрудничества к взаимопомощи. Способность к риторике или письменной работе
88

Задание 3.1. Скажите, в чем, по вашему мнению, может выражаться профессиональное поведение сотрудников.
Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих
требований может достоверно раскрыться лишь в процессе
непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об
уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в
ходе периодической деловой оценки штатного персонала или
его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для
достоверной оценки.
Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность,
достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу
и т. п.
Определение потребности в персонале
Второе направление маркетинга персонала — определение
потребности в персонале — является одним из важнейших.
Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность в персонале — это потребность
по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, она рассчитывается исходя:
― из профессионально-квалификационного деления работ,
зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
89
― требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
― штатного расписания организации и ее подразделений,
где фиксируется состав должностей;
― документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по
профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и другим параметрам сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Например, качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной
разработки следующих организационных документов:
― системы целей как основы организационной структуры
управления;
― общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
― штатного расписания;
― должностных инструкций (описания рабочих мест) специалистов и руководителей.

Задание 3.2. Скажите, на основе какого документа можно рассчитать трудоемкость персонала.
В свою очередь, задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета
численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой
численности работников на определенный период.
При определении потребности в персонале не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых
формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты,
чтобы выявить особенности производственной ситуации.
90
Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл
Ч б Iq ,
Iw
где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде (человек);
Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw — индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде
на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени сотрудников, составить на его основе план мероприятий, направленных на
улучшение использования персонала, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель,
то необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в персонале в отдельные периоды относительно этого
среднегодового показателя, которые вызываются различиями в
выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может
быть особенно значительным, если он анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на
нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости
продукции:
Чпл
Тпн
,
Фрв Квн
где Тпн — плановая нормативная трудоемкость (нормо-часов);
Фрв — полезный годовой фонд времени одного рабочего (час);
Квн — планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции представляет собой суммарный показатель. Но он не учитывает, насколько
91
равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства.
А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому,
рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные
периоды предприятие может испытывать либо нехватку сотрудников, либо их избыток.
 Задание 3.3. Опишите, каким образом может отразиться на
предприятии нехватка численности персонала или ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной),
но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности сотрудников. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии
со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения
объема производства и численности работников: в том числе то,
как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом/ростом производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или это изменение происходит через
определенный промежуток времени.
Как показывает практика, изменение показателей объема
производства и численности работающих не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является
немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в
условиях роста/спада производства формируется под влиянием,
прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих
действующих российских предприятиях происходит с учетом
ряда факторов. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае числен-
92
ность работников предприятия в плановом периоде может быть
определена по следующей формуле:
Чпл Чб Iq ( )Э,
где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих (человек);
Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде (человек);
Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Э — общее изменение (уменьшение — «минус», увеличение — «плюс»)
исходной численности работающих (человек).
Данный метод расчета общей потребности предприятия в
персонале может быть применим только для действующих
предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых
предприятий и объектов, а также для предприятий с частыми
существенными изменениями производственной программы и
структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том
числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников
предприятия прямым способом.
Следует отметить, что наиболее распространенными являются следующие методы определения потребности в персонале:
— по трудоемкости работ;
— нормам выработки;
— рабочим местам на основании норм обслуживания машин, агрегатов и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену
(Чяв) — это нормативная численность рабочих для выполнения
производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв
Тсм
Тр
,
Dn S Квн
где Тр — трудоемкость производственной программы (нормо-часов);
Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего (часов);
S — число рабочих смен в сутках;
Dn — число суток работы предприятия в плановом периоде;
Квн — планируемый коэффициент выполнения норм.
93
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих
могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту
невыходов на работу:
Чсп
Чяв Ксп,
где Чяв — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции;
Ксп — коэффициент среднесписочного состава.
Этот коэффициент рассчитывается как
Ксп
Fn
,
f
где Fn — номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);
f — действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
Планирование численности вспомогательных рабочих (сотрудников), выполняющих работы, на которые имеются нормы
обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет
явочное число рабочих.
Важно заметить, что численность служащих может быть
определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при
их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам.
Нормативы численности в зависимости от их назначения могут
разрабатываться не только по каждой отдельной функции
управления, группам функций, предприятию в целом, но и по
отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные
и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Задание 3.4. Скажите, как может быть определена численность
руководителей? обслуживающего персонала?
94
Расчет затрат на приобретение
и дальнейшее использование персонала
Рассмотрим третье направление маркетинга — расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Экономическая эффективность реализации стратегии маркетинга персонала характеризуется ожидаемым эффектом,
определяемым поставленными перед предприятием целями, а
также затратами на приобретение и использование персонала
(внешние и внутренние, единовременные и текущие затраты)
(табл. 9).
Таблица 9
Ожидаемые затраты в процессе реализации
стратегии маркетинга персонала1
Затраты
Характеристика затрат
Внешние единовре- Оплата договорных отношений с учебными заведенияменные затраты
ми, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости
Внешние текущие Затраты на исследовательские и оперативные работы в
затраты
области маркетинга персонала (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб)
Внутренние едино- Капитальные инвестиции по оборудованию новых рабовременные затраты чих мест и переоснащению существующих, вложение
средств в дополнительное строительство и оснащение
объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений
Внутренние
теку- Расходы по оплате труда новых сотрудников или ращие затраты
ботников с новой квалификацией, в том числе различные социальные выплаты
Расходы на персонал — это интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора, в том числе:
— затраты на заработную плату;
1
См. : Махметова А. Е. Методология развития персонал-маркетинга на
промышленных предприятиях // Вест. Саратовского гос. социально -экон.
ун-та. — 2009. — № 3. — С. 111–115.
95
— выплаты работодателя по различным видам социального
страхования;
— расходы организации на различного рода социальные
выплаты и льготы, а также содержание социальной инфраструктуры;
— затраты на содержание социальных служб, обучение и
повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и т. д.
В рыночной экономике установление допустимой величины
расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду.

Задание 3.5. Опишите необходимые организационные действия
предприятия, если величина его расходов на персонал больше, чем у конкурентов.
Планирование производительности труда и численности
персонала является необходимым инструментом поиска путей
снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на
персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами,
чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.
Как правило, при планировании производительности труда
используется:
1) метод прямого счета, который позволяет определить
возможное уменьшение численности персонала под влиянием
конкретных организационных и технических мероприятий;
2) метод проектирования по таким факторам, как:
― влияние внешних факторов, не зависящих от работы организации;
― изменение объемов производства;
― структурные сдвиги в производстве;
― повышение технического уровня производства;
― совершенствование управления организацией производства и труда;
― ввод в действие новых объектов.
Особую сложность представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз
для принятия мер по изменению численности работающих и
корректировке затрат на персонал.
96
При увеличении объемов производства рост производительности труда достигается за счет того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объем производства:
ПТпл
Результат
.
Затраты
Если при изменении структуры продукции эффект достигается за счет снижения ее трудоемкости, то при повышении технического уровня производства происходят следующие процессы: совершенствуется конструкция изделия, применяются новые
материалы, внедряются механизация и автоматизация; в результате снижения трудоемкости изготовления продукции или работ
по обслуживанию производства происходит снижение численности персонала.
При совершенствовании управления производством, как
правило, улучшается структура управления и производственная
структура, что позволяет сократить численность руководителей
и специалистов.
Конечно, повысить производительность труда персонала
можно за счет улучшения организации труда, в том числе за
счет:
— бригадной оплаты труда;
— повышения квалификации кадров;
— совершенствования нормирования труда, стимулирования труда и т. д.
Источники и пути покрытия потребности в персонале
Четвертое направление маркетинга — это выбор источников и путей покрытия потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.
Внешние источники — это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации: учебные заведения, международный рынок
рабочей силы, коммерческие учебные центры, консалтинговые
97
фирмы по подбору персонала, профессиональные ассоциации
и объединения, свободный рынок труда.
Внутренние источники — это возможности организации в
самообеспечении потребности в персонале. К ним относятся:
― перемещение сотрудников из одного подразделения в
другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него — горизонтальная ротация;
― перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации — вертикальная ротация);
― формирование новой функциональной роли сотрудника
в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Работе по перемещению кадров должен предшествовать
анализ практики реализации стратегии развития предприятия,
организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников.
В свою очередь, пути покрытия потребности в персонале
представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения
сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и
пассивные.
При использовании активных путей покрытия потребности
в персонале организация:
А1 набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как
с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
А2 представляет заявки по вакансиям в местные и региональные центры занятости (биржи труда);
А3 использует услуги кадровых и консалтинговых агентств;
А4 вербует новый персонал через своих сотрудников;
А5 заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
98
При использовании пассивных путей покрытия потребности
в персонале организация:
П1 распространяет информацию о вакантных местах через
рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях;
П2 ожидает претендентов после проведения рекламной
кампании местного характера.

Задание 3.6. Приведите конкретные примеры активных и пассивных путей покрытия потребности в персонале.
Рассмотрим зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда (табл. 10).
Таблица 10
Зависимость выбора путей получения персонала
от ситуации на рынке труда
Ситуация на рынке труда
Благоприятная
Уравновешенная
Напряженная
Низкие затраты на приобретение персонала
Высокие затраты на приобретение персонала
Пути привлечения персонала*
(П1), (П2)
(П1), (А2), (П2), (А3), (А4)
(П1), (А1), (А3), (А4), (А5)
(П2), (А1), (А2), (А4), (А5)
(П1), (А3), (А4)
Примечание. Пути привлечения персонала: *А — активные, П — пассивные; цифры — порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).
Перечисленные варианты путей привлечения персонала
связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в
персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников
в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно
может происходить либо с соответствующим переобучением,
либо без него; перемещение сотрудников на более высокий
иерархический уровень организации (как правило, с получением
99
дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при
соответствующем дополнительном обучении.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным
этапам:
― установлению источников покрытия потребности;
― определению путей привлечения персонала;
― анализу источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров
потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения
персонала;
― выбору альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
Выбор путей покрытия потребностей в персонале зависит от
стратегии маркетинговой деятельности, которая организует разработку профессиональных требований к персоналу и определяет размер затрат на приобретение и дальнейшее использование
персонала.
В процессе формирования эффективной стратегии маркетинга персонала все более значимым, с практической точки зрения, становится выбор путей покрытия потребности в персонале, дающий возможность бороться с конкурентами и выживать в
современных условиях. Это зависит от таких направлений маркетинговой деятельности, как разработка профессиональных
требований к персоналу, определение величины затрат на приобретение и использование персонала.
3.2. Реализации стратегии маркетинга персонала
Процедура реализации стратегии маркетинга персонала в организации может быть представлена следующими этапами1.
1
См.: Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие. — М. :
ИНФРА-М, 2011. — С. 114.
100
Этап 1. Определение потребности в персонале
Необходимость планирования персонала обусловливается
двумя основными причинами. Во-первых, работники, пригодные
с точки зрения квалификации, не всегда имеются в нужное время
и в нужном месте, в необходимом количестве и по приемлемой
для организации цене. Во-вторых, излишний персонал не всегда
может быть использован как внутри организации, так и вне нее.
Покрытие потребности в персонале имеет два варианта развития: оно может быть внутренним — без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним — с более активным или пассивным его привлечением (рис. 3).
Обеспечение персоналом
Внутреннее покрытие
потребности
Внешнее покрытие
потребности
Без движения персонала
(увеличение объема работ;
удлинение рабочего времени;
отсрочка отпуска;
повышение квалификации)
Пассивное привлечение
(личная инициатива
претендентов; базы
кандидатов; помощь администрации; временная работа;
лизинг и аутсорсинг
персонала)
С движением персонала
(по личным заявлениям; по
предложению руководителя;
связанное с целенаправленным
развитием персонала, обучением/переобучением)
Активное привлечение
(размещение объявлений
о найме; реклама через сотрудников; вербовка
в школах и вузах; реклама в
СМИ; проведение персоналконсультаций)
Рис. 3. Варианты стратегий покрытия потребности в персонале
101
Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест
на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование
сегментов потенциальных работников
Работа со стороны кажется привлекательной при таких доминирующих (относительно других) признаках, как возможность реализовать себя, бросить вызов, выполняя работу индивидуально, опираясь на собственное профессиональное развитие, при отсутствии директивного управления со стороны руководителя. Изнутри трудовая деятельность видится привлекательной, прежде всего, при возможности выполнять работу индивидуально, т. е. самостоятельно; работа должна дать шанс самореализации при сотрудничестве с руководителем, а не под его
жестким контролем, возможность построить карьеру и иметь
«приличное содержание».
Следовательно, на данном этапе необходимо говорить о
важности исследования персонала посредством различных методов и инструментов (рис. 4).
Вторичное
исследование:
анализ документов
системы персонал-информации; оценка публикаций по исследованию рынка труда
Групповые дискуссии:
на месте обучения
кружки качества;
Опрос:
сотрудников (собеседование при найме, продвижении/увольнении);
мнений работников предприятия;
мнений на внешнем рынке
труда
Исследование
персонала
Наблюдение:
во время испытательного
срока; через оценочный
сектор; интерактивный
анализ
Тестирование:
способностей;
производительности;
личностные тесты
Эксперимент:
с зарплатой, со служебно-профессиональным продвижением
Рис. 4. Исследование персонала посредством различных методов и инструментов
102
Полученная и в дальнейшем обработанная с помощью аналитических и экономико-математических методов (факторного
анализа, кластерного анализа и др.) информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением настоящего и
диагностируемого поведения работников и соискателей тех или
иных должностных позиций.
Кроме того, данные подобного рода исследований могут
быть использованы при сегментировании рынка, при расчленении гетерогенной совокупности соискателей работы на однородные сегменты, образованные по значимому признаку,
например, по образу поведения, личностным характеристикам,
требованиям к работе, ожиданиям определенных выгод и т. д.
Последующая обработка информации по каждому из сегментов
является основанием для формирования для каждого из них
специфической политики работы с персоналом.
Сегментация рынка труда представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные
группы, отличающиеся сходной реакцией на побудительный
мотив занятости. Эти группы представляют собой целевые сегменты, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые сегменты должны
быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.
Сегментация рынка с позиции работодателей позволяет
оценить их потребности и наилучшим образом к ним адаптироваться. В случаях, когда объектом сегментации выступают
наемные работники, формируется представление о тех группах,
которые характеризуют их совокупность (по качественным и
количественным параметрам, поведенческим функциям и т. п.).
Так, с позиции качества рабочих мест в самом общем виде
рынок труда можно представить в виде двух основных его сегментов:
1) рынка квалифицированных рабочих мест;
2) рынка низкоквалифицированных рабочих мест.
В первом сегменте сосредоточены рабочие места, требующие квалифицированной подготовки определенного уровня. На
них, как правило, заняты работники, имеющие высшее и специальное среднее образование. Они представляют административ103
но-управленческий персонал, инженерно-технических работников, работников с высокой и средней квалификацией. Данная
группа имеет относительно высокий уровень заработной платы
и определенные стабильные гарантии занятости.
Второй сегмент состоит из рабочих мест, занятость на которых не требует специальной подготовки и высокой квалификации. В него входят рабочие места, рассчитанные на квалифицированных рабочих, работников сферы обслуживания, служащих.
Для этого сегмента характерны более низкий уровень оплаты
труда и меньшие гарантии занятости.
Сегментацию же профессиональной структуры предложения рабочей силы можно провести по следующим группам:
― профессии высококвалифицированного, творческого и
интеллектуального труда, спрос на которые растет;
― массовые сквозные профессии межотраслевого применения стабильного спроса: потребность производства в этих работниках определяется тенденциями экономики;
― непривлекательные профессии тяжелого, малоквалифицированного ручного и вредного труда, не соответствующие
социально-культурным и психофизическим требованиям современной рабочей силы. До сих пор они характеризовались острым дефицитом кадров и низким качеством трудового потенциала;
― профессии, потребность производства в которых падает
в результате структурной и технологической перестройки, и высвобождающиеся работники должны пройти переподготовку и
переквалификацию;
― непрестижные и низко оплачиваемые профессии.
 Задание 3.7. Приведите примеры привлекательных и непривлекательных, престижных и непрестижных профессий.
Какие профессии в настоящее время являются наиболее высокооплачиваемыми?
Задачей сегментирования рынка труда является установление различных групп потенциальных сотрудников, отличающихся в своих требованиях к потенциальным работодателям,
104
а также установление целесообразности ведения для отдельных
целевых групп специальных стратегий маркетинга персонала.
Существует три стратегии выбора целевых сегментов:
1) недифференцированного маркетинга персонала, при
котором компания при разработке программы и оценке удовлетворенности основывается на общих характеристиках различных сегментов;
2) дифференцированного маркетинга персонала, при котором компания разрабатывает для каждого сегмента индивидуальную программу с учетом характеристик данной группы;
3) концентрированного маркетинга персонала, при котором компания разрабатывает мероприятия лишь для наиболее
значимых групп.
Выбор одной из трех стратегий зависит от поставленных
целей, размера ресурсов компании и от наличия/отсутствия различий в атрибутах удовлетворенности среди сотрудников.
Для того чтобы вакансии были заполнены, необходимы не
желающие работать вообще, а работники с конкретным профессиональным профилем. В свою очередь, сами наемные работники имеют определенные потребности в трудоустройстве. Следовательно, выделение отличительных черт и свойств на рынке у
групп продавцов (наемных работников) и групп покупателей
(работодателей) может способствовать более успешному решению проблемы взаимодействия субъектов рыночных отношений, заранее ориентированных на сферы возможных контактов.
Создание и ведение отдельных стратегий имеет смысл только тогда, когда различия между целевыми группами настолько
существенны, что при их общем, недифференцированном рассмотрении риск возможной ошибки объединения несоразмерных запросов значительно возрастает.
Можно выделить сегментирование рынка труда по географическому, демографическому, поведенческому и психографическому признакам.
Географические признаки связаны, например, с местом проживания или учебы, демографические — с такими характеристиками, как возраст или пол, психографические — с образом
жизни или открытостью к интернациональной работе. К сегментированию по поведенческому признаку относят так называемое
105
сегментирование по выгодам, в котором потенциальные покупатели продукта относятся к определенному сегменту в зависимости от получаемых выгод от покупки. В маркетинге персонала
ему соответствует сегментирование по запросам претендентов.
Оно предполагает объединение соискателей в сегменты по
сходству их запросов к потенциальному работодателю.
Таким образом, при рассмотрении сегментирования рынка
труда можно говорить о карьерно-ориентированных кадрах,
кадрах, ориентированных на надежность рабочего места, кадрах, нацеленных на самореализацию и т. д. Но в чистом виде
такой вид сегментирования будет иметь явный недостаток, поскольку в этом случае в одном сегменте будут присутствовать
кадры с различным уровнем образования и профессиональной
квалификации: специалисты технического и экономического
профиля, выпускники учебных заведений с большим потенциалом и «середнячки». Выборка в таком случае будет очень рассредоточенной, поэтому в маркетинге персонала в чистом виде
сегментирование по запросам применять нецелесообразно.
Последовательность действий в сегментировании рынка
труда может быть следующей. На первом этапе проводится сегментирование рынка по признаку образования и личностным
признакам. При таком сегментировании на первом плане находится удовлетворение совершенно четко определенной количественной потребности в персонале. На следующем этапе осуществляется проверка целесообразности разработки отдельных
стратегий маркетинга персонала для сформированных групп
сообразно различию их запросов и требований.
Каждую из сформированных по образованию или личностным характеристикам целевых групп следует проанализировать
и определить, оправдывают ли различия в их запросах дополнительную отдельную сегментацию. Поскольку знание запросов
целевых групп, с одной стороны, и имиджа собственной организации и конкуренции на рынке труда — с другой, представляет
собой основную предпосылку «клиентоориентированного» маркетинга персонала, менеджеры по персоналу должны быть в состоянии измерить запросы для различных целевых групп.
Результатом исследования запросов является построение
профиля требований целевой группы. На основании его могут
106
быть сделаны заключения о том, какие признаки более важны
для конкретной целевой группы. На основе важности признаков
в профиле можно выделить так называемые критические и дифференцирующие факторы. К критическим факторам относятся
те, которые являются самыми важными. Их недостаточную развитость у компании вряд ли можно будет компенсировать другими условиями. Например, слабость такого фактора, как «социально-психологический климат» в большинстве случаев не
компенсируется высоким уровнем показателя «доход».
Дифференцирующие факторы необязательно должны быть
отмечены на высоком уровне, но они будут положительно отличать данную компанию на фоне других. Для сочетания менее
важных дифференцирующих факторов действует компенсирующая модель: например, слабость такого фактора, как «социальная политика» можно компенсировать более высоким значением такого фактора, как «доход».
При исследовании требований потенциальных сотрудников
в первую очередь следует опираться на информацию, полученную в ходе эмпирических опросов целевых групп. При изучении
запросов важно, чтобы целевые группы рассматривались и
сравнивались между собой по отдельности, поскольку профили
их запросов могут значительно отличаться друг от друга. Можно выделить, например, целевые группы молодых специалистов,
образованные по принципу специализации во время учебы: молодые специалисты менеджерского направления, технические
специалисты, молодые специалисты по информатике.
Естественно, что с течением времени и в ходе конъюнктурных циклов запросы потенциальных сотрудников будут меняться, при этом за их краткосрочными колебаниями могут скрываться долгосрочные тенденции.

Задание 3.8. Сравните запросы целевых групп потенциальных сотрудников экономико-управленческого и технического профилей подготовки.
Для позиционирования компании на рынке труда разница в
запросах претендентов различных целевых групп представляет
особый интерес, поскольку через их сравнение можно выделить
107
типичные особенности этих групп. Сравнение профилей запросов покажет, в каких пунктах они достаточно схожи, а в каких
отличаются друг от друга.
Кроме того, сравнение запросов различных целевых групп
показывает различие в приоритетах требований по тем или
иным группам. Как следствие, работодателем должны быть четко расставлены акценты в кадровой политике по отношению к
различным целевым группам. Если фирма удовлетворяет «критическим» запросам инженера, то для экономиста это сочетание
будет, скорее всего, неинтересным. Если компания продекларирует, например, многоплановую «социальную политику» и
«надежность какого-либо рабочего места» для всех целевых
групп, то тем самым потенциально будут привлекаться кандидаты одной из целевых групп, а другие, скорее всего, отсекаться.
Этап 3. Анализ основных конкурентов
Сегменты рынка труда, определенные предприятием-работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в
их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и
намерений основных соперников является самостоятельным,
логически обусловленным звеном маркетинга персонала.
Анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два последовательных этапа.
1. Выявление основных конкурентов на рынке труда. Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы:
― Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?
― Имеются ли так называемые «чужие» относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они?
― Могут ли появиться новые конкуренты?
Поисковое пространство может ограничиваться профилем
требований к должности (деятельности). Однако возможен и
другой вариант, когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда.
108
Например, многие производственные и торговые предприятия
обращают внимание на молодых специалистов в области PR —
психологов, программистов и др.
2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке
труда. Желание работодателя получать в необходимой мере
информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный, определенный как привлекательный
сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка
осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит
к объективной оценке действительного положения. Построение
информационной базы о конкурентах позволит структурировать
основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов проведенного анализа в
формируемые стратегии маркетинга персонала предприятия.
 Задание 3.9. Назовите стратегии маркетинга персонала.
Система включает два основных информационных потока:
полевую информацию, собираемую непосредственными участниками, имеющими контакты с конкурирующими организациями, и информацию, опубликованную в печати. Сопоставление
данных обоих каналов позволяет их систематизировать в соответствующих справочных изданиях, а затем посредством финансового и производственного анализа сформулировать первичную обобщающую информацию. Затем производится дальнейшая адресная рассылка по заинтересованным структурным
подразделениям организации или ответственным менеджерам.
Проведение квалифицированного анализа предприятий-соперников формирует стратегию деятельности в выбранных сегментах с учетом его результатов.
Система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов:
1) сбора информации о динамике рынка труда и позиций
конкурентов;
109
2) описания действующей кадровой стратегии;
3) прогноза будущего поведения на рынке труда;
4) оценки фактических способностей организации.
Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, с другой — взвесить на основании результатов оценки
свои возможности и намерения по проработке и завоеванию
определенного сегмента, оценить свои шансы, чтобы на нем
удержаться, удовлетворяя выдвигаемые кандидатами на найм
требования к искомому месту работы.
Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний
соискателей могут оказать профильные оценки сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурирующего предприятия.
Этап 4. Анализ партнеров
Партнерами называют участников какой-либо совместной
деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном
диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием
условий и факторов, исходящих от различных внутренних и
внешних субъектов, которых можно квалифицировать как системных партнеров. Партнеры не всегда могут быть постоянными, поэтому речь пойдет об относительно постоянных, активных партнерах. Позиции партнеров могут быть опосредованы их
интересами, которые они хотят удовлетворить:
— через членство в совместной организации;
— через проявление своих властных полномочий (возможность вознаграждения; возможность наказания; проявление административной власти, силы положительного примера, экспертной власти, власти посредством информационного преимущества и т. д.).
Для выявления подходящих партнеров их необходимо классифицировать (рис. 5).
110
Партнеры предприятия
Внутренние
Внешние
Собственник
(предприятия, капитала)
Государственные
и муниципальные органы
Руководители всех иерархических уровней
Вузы, НИИ
Центры занятости
Сотрудники
СМИ и общественность
Совет предприятия
Профсоюз
(может быть отнесен
и к внешним партнерам)
Рис. 5. Виды партнеров по признаку постоянного
расположения относительно предприятия
В зависимости от ситуации число субъектов, с которыми
организация может и/или должна вступать в отношения, а также
характер этих отношений не остаются постоянными. С одними
учреждениями, организациями, физическими лицами они могут
сотрудничать, с другими — лишь согласовывать решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими могут вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление разнообразных отношений. Для определения их возможной специфики необходимо использовать классификатор
намерений партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно «разгадывать» их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику соб111
ственных действий. Для построения классификатора нужно
иметь в виду следующую информацию:
― намерения собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного
капитала;
― руководители фокусируют свои намерения в соответствии с установленной стратегией на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, на времени,
необходимом на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т. д.;
― ожидания сотрудников сосредоточены на социальной
безопасности, возможности профессионального роста, наличии
времени для развития собственных способностей, построении
межличностных контактов, признании, доверии и т. д.;
― совет организации ожидает одобрения его действий как
представителя интересов своего коллектива и партнера по переговорам, признания интересов носителей способности к труду
(как уже занятых, так и кандидатов на найм), реализации внутреннего рекрутинга, сохранения «защищенного рабочего места»
и т. д.;
― профсоюз в своих требованиях сосредоточен на признании его представителей как партнеров в переговорах, на возможности пропагандировать в организации задачи профсоюза,
на вербовке в свои ряды новых членов и т. д.;
― уровень таких системных партнеров, как СМИ и общественность, может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и
распространении информации о текущей легитимности действий организации, признании и принятии во внимание общественных требований, таких, как экологическая безопасность,
замещение вакантных должностей работниками из «ближнего окружения» и т. д.;
― муниципальные служащие в своих требованиях сосредоточены на замещении вакансий на предприятии рабочей силой
(кандидатами) так называемого «ближнего окружения» (местными жителями), а также на финансовой поддержке строитель112
ства объектов и учреждений инфраструктуры, которые обеспечат занятость безработным или желающим работать матерям с
маленькими детьми (служебный автобус, детский сад);
― интересы центра занятости сосредоточены на появляющихся вакантных рабочих местах на предприятии, которые
трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям
работы в возрасте старше 40 лет);
― притязания высших учебных заведений и научно-исследовательских институтов к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах,
предложениями тем для выполнения курсовых и дипломных
проектов студентами, обменом информацией и др.
Интересы государства к предприятию сосредоточены на соблюдении законодательных предписаний, обеспечении сбора
налогов1.
Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей
Изучение потенциальных рисков и шансов в «пространстве
возможностей» для формирования организационной стратегии
маркетинга персонала позволяет предприятию-работодателю
определить наиболее обоснованные действия на рынке труда,
скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожиданий сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурентов и намерений партнеров.
Дальнейшее сужение информационного поля для принятия
организацией решения о характере действий на рынке труда
обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа своих
сильных и слабых сторон с последующим их учетом в реальной
кадровой ресурсной ситуации.
Классическая схема внутреннего анализа предусматривает
три основных этапа:
1) выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в
которой находится предприятие;
1
См.: Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — С. 163.
113
2) идентификацию кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест в рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение
возможного синергетического эффекта (при выявлении сильных
сторон), а также проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон);
3) идентификацию кадровой стратегии собственного предприятия с результатами анализа конкурентов, полученного через
сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные
сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными
конкурентными преимуществами, обещающими успешную разработку стратегии персонала.
Результаты внутреннего анализа должны быть систематизированы таким образом, чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с
собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими
удовлетворить эти требования.
Этап 6. Позиционирование на рынке труда
Процесс позиционирования рабочего места — это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности по сравнению с конкурентами.
Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, с ожиданий «выгодности» от ее замещения.
Затем через формирование политики управления персоналом,
поддерживающей реализацию обозначенной выгодности, можно
оказывать влияние на связи с заинтересованными адресатами,
основываясь на соотношении «затраты — результат».

Задание 3.10. Как проявляется результативность позиционирования рабочего места на рынке труда?
Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбинировать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской дея114
тельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа. Его суть состоит в
том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики
рабочего места (наиболее выгодные) сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем — с собственными. Такая последовательность
действий позволяет выявить два момента: с одной стороны, распознать отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов,
и с другой — точки отрыва от соперников.
Данные позволяют получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также
прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или
несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным. Представление «о себе» целесообразно расширить через описание целевых групп с учетом собственных возможностей.
Этап 7. Формирование и реализация целевого
плана мероприятий
Работа организации по выбору привлекательного сегмента и
получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, по выявлению собственных
способностей и «проблемных точек» логически должна завершаться выбором и комбинированием имеющегося в распоряжении «кадрово-политического инструментария», установлением
ограниченного рамками времени порядка действий, которые
через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий.
При разработке плана мероприятий маркетинга персонала
наиболее важными являются такие переменные, как намерения
центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, сроки определенного действия. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты —
результат», а с другой — решающей составляющей в реализации
комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.
115
Достаточно трудно найти единственно верный комплекс
мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Однако оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий. По структуре и
содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться
в различных вариантах.
Логика плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей
соискателей рабочего места с их дифференциацией на «материальные» и «нематериальные», выбор обоснованных действий по
взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их в организацию.
Выводы
Основными направлениями маркетинга персонала являются:
1) разработка профессиональных требований к персоналу;
2) определение качественной и количественной потребности в персонале;
3) расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
4) выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.
Процедура реализации маркетинга персонала в организации
подразумевает последовательность следующих семи этапов:
1) определение потребности в персонале;
2) анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем
и внутреннем рынках труда. формирование сегментов потенциальных работников;
3) анализ основных конкурентов;
4) анализ партнеров;
5) анализ внутренних ресурсов и способностей;
6) позиционирование на рынке труда;
7) формирование и реализация целевого плана мероприятий.
Таким образом, в процессе формирования эффективной
стратегии маркетинга персонала все более значимым, с практической точки зрения, становится выбор путей покрытия потребности в персонале, дающий возможность бороться с конкурен116
тами и выживать в современных условиях. Это зависит от таких
направлений маркетинговой деятельности, как разработка профессиональных требований к персоналу, определение величины
затрат на приобретение и использование персонала.
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите основные требования работодателей к персоналу.
2. Можно ли определить уровень соответствия потенциального сотрудника требованиям работодателя на этапе отбора?
3. Каким образом можно определить качественную потребность в персонале?
4. Назовите методы определения потребности в персонале.
5. Назовите основные направления расходов работодателя
на персонал.
6. Дайте характеристику внешним и внутренним источникам покрытия потребности в персонале.
7. Почему необходимо планировать потребность в персонале?
8. Назовите базовый инструментарий для исследования
персонала.
9. По каким признакам можно сегментировать рынок труда?
10. Какова роль анализа конкурентов в маркетинге персонала?
11. Как провести анализ партнеров организации?
12. Докажите целесообразность проведения внутреннего
аудита организации.
13. В чем заключается суть конгруэнтного анализа?
14. Назовите основные составляющие плана мероприятий
маркетинга персонала.
Библиографический список
Основная литература
1. Бюджетирование затрат на персонал : метод. пособие / Нац.
союз кадровиков. — М. : МЦФЭР, 2006. — С. 4–63.
2. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. /
А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2009. —
С. 348–431.
117
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов,
И. Б. Дуракова. — М. : ИНФРА-М, 2011. — С. 112–143, 157–168, 180–193.
4. Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом : учеб. пособие / В. М. Маслова. — 2-е изд. — М. : Вуз. учебник, 2008. — С. 81–101.
5. Савенкова, Т. И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. — М. : Экономистъ, 2006. — С. 85–141, 200–206.
6. Черняк, Т. В. Организация труда персонала : учеб. пособие /
Т. В. Черняк ; Сиб. акад. гос. службы. — 2-е изд., испр. — Новосибирск : СибАГС, 2011. — С. 100–110.
Дополнительная литература
1. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учеб. пособие / Е. Б. Моргунов. — 2-е изд., перераб. и
доп. — М. : Управл. персоналом, 2007. — 549 с.
2. Организация маркетинга и выбор рыночных сегментов : учеб.
пособие / Н. А. Осипов, Л. А. Ежова и др. ; Междунар. ин-т упр. —
М. : Юпитер, 2007. — 79 с.
3. Ульрих, Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество /
Д. Ульрих, У. Брокбэнк. — 2-е изд., доп. — М. : Претекст, 2010. — 361 с.
118
Глава 4. Управление
маркетингом персонала
4.1. Управление процессом обеспечения организации персоналом.
4.2. Место маркетинга персонала в кадровой политике организации.
4.3. Маркетинг персонала на государственной службе.
4.1. Управление процессом
обеспечения организации персоналом
Важнейшими показателями эффективности работы любой
организации являются профессионализм и деловые качества ее
персонала. Индивидуальные различия людей в способностях,
мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко
это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные
методы найма более результативных работников, которые
должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по
службе, был переведен на другую работу.
Цель профессионального отбора — выбрать из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнять порученную ему работу и тем самым вносить свой вклад в
достижение общей цели организации. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации,
знаний или способностей приводит к тому, что организация в
целом снижает эффективность деятельности и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе.
Еще на этапе планирования потребности в персонале руководителю службы управления персоналом необходимо определить возможные источники привлечения персонала и провести
их сравнительный анализ, выделить преимущества и недостатки, рассчитать эффективность использования того или иного
источника для конкретной вакансии. Важно правильно осуществить постановку задачи, провести описание должности (вакансии), определить условия найма, сроки подбора и т. д.
119
Эффективность использования того или иного источника
привлечения персонала в конечном счете выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную
должность, из числа которых можно сделать достойный выбор.
Эффективность необходимо соотносить с величиной необходимых затрат.
Процедура обеспечения организации персоналом осуществляется на основе разработанной концепции, которая, в свою
очередь, формируется с учетом специфики проводимой организацией кадровой политики, стоящих перед ней долгосрочных
задач, количества и качества занятых работников и ряда других
факторов. Как показывает практика, чем в большей степени
структурирована технология поиска, отбора и найма, тем при
прочих равных условиях вероятнее достижение успешности мероприятия.
Процедура обеспечения организации персоналом состоит из
ряда последовательно осуществляемых этапов1.
Этап 1. Определение в соответствии со стратегией
развития предприятия количественной потребности
в персонале
С точки зрения времени, на этом этапе учитывают текущую
и долгосрочную потребности, а также валовую потребность, или
совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, а также чистую потребность,
характеризующую несоответствие наличия персонала валовой
потребности в нем.
С учетом требований текущего момента и долгосрочной
перспективы на предприятии определяют потребность персонала:
― для замены выбывающих работников;
― занятия новых должностей;
― совмещения работы и профессионального обучения на
предприятии.
1
120
Скворцова Н. А. Маркетинг персонала организации. — С. 53.
Чистая потребность в персонале может проявляться,
прежде всего, как потребность в заполнении освободившихся
должностей или как новая потребность в заполнении впервые
созданных рабочих мест.
Этап 2. Разработка профиля требований
к будущему работнику
Разработка этого профиля осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации. При
этом необходимо принимать во внимание следующие критерии
отбора:
― профессиональные критерии (образование и опыт);
― физические критерии (физическое состояние кандидата);
― психические критерии (способность концентрироваться,
надежность и др.);
― социально-психологические критерии (обозначают требования к межличностному поведению и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Задание 4.1. Перечислите критерии отбора, которые, по вашему
мнению, необходимо постоянно актуализировать.
Этап 3. Формирование принципов отбора и найма
для замещения вакантной должности
Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее
в новом работнике: чтобы он привнес «кардинальное разнообразие» в уже функционирующую команду или просто хорошо
«вписался» в нее, не разрушая и не нарушая при этом старых,
традиционных направлений. В последнем случае говорят о
принципе соответствия.
121

Задание 4.2. Скажите, если организация принимает решение о выпуске нового продукта на рынок, изменении маркетинговой стратегии, то в
каких специалистах она, прежде всего, заинтересована.
Работодатель определяет, какие работники ему нужны в текущий момент: такие, которые фокусируют свое внимание на
сиюминутных требованиях к работе либо такие, которые способны приспособиться к изменениям в организации, обладают
профессиональной гибкостью. К офисным служащим и производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиции «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам — подход с позиции «приспособляемости к изменениям»,
или так называемой позиции полифункциональности. В то же
время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников
всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем
самым «продвигать» себя профессионально.
При найме работодатель стоит перед дилеммой: каких претендентов принимать — квалифицированных (подготовленных)
или неквалифицированных (неподготовленных). С экономической точки зрения, в целях снижения расходов на обучение и
подготовку выгодно нанимать уже подготовленных работников.
Однако нередко работодатели отказываются от экономических
предпочтений и включают в новое пополнение неподготовленных или подготавливаемых работников (заканчивающих учебные заведения). Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать», вторая — объясняется недоверием
нанимателей к подготовке персонала где-то вне предприятия,
что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимым организации. При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель
имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития, чтобы определить размеры необходимых вложений
средств предприятия для его обучения на рабочем месте.
122
Этап 4. Выявление поля интересов предприятия
на рынке рабочей силы
Данный этап подразумевает выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, взвешивание достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих
соответствующее образование и профессиональные навыки, но
занятых на других предприятиях, временно не работающих или
являющихся выпускниками учебных заведений различного ранга
(внешний источник).
Этап 5. Формирование списка претендентов
на вакантные должности или предварительной
выборочной их совокупности (рекрутинг)
Число необходимых претендентов на определенное количество вакансий можно рассчитать с помощью пирамиды продуктивности вербовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.
Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при организации вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для
нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью
побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные
должности.
Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно
осуществляемую деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.
Непосредственная вербовка осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и
включает информацию о конкретных свободных должностях,
связанных с ними требованиях и мотивациях. Непосредственная
вербовка должна быть определена по времени и предполагает
123
принятие управленческих решений по вопросам выявления целевых адресных групп, разработки вербовочной информации и
выбора каналов привлечения кандидатов.
Целевыми адресными группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов. Они
определяются на основе сегментирования рынка труда, исходя
из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к потенциальному ее носителю. От четкости определения
целевых групп (менеджеры с опытом работы, молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него, женщины и т. п.) зависит степень допускаемых ошибок и,
соответственно, снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точность определения целевых групп влияет
также на степень эффективности вербовочной информации и
каналов ее распространения.
Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной
рекламе, по своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и потребностям соответствующих целевых групп.
Основными элементами вербовочной информации являются:
― специфика организации (наименование, размер, место
размещения, номенклатура процедуры и др.);
― характеристика должности (причины распространения
организацией вербовочной информации, описание круга задач,
места в иерархической структуре, возможностей карьерного роста и др.);
― основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, другие знания, опыт, в некоторых случаях особенности биографии);
― система стимулов и мотиваций, предоставляемых организацией (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее
время, регламентация сверхурочных работ, регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в организации);
― особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.).
124
Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей
соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия, сложившихся его
предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:
― объявления в СМИ;
― объявления в наружной рекламе;
― объявления в Интернете;
― прямые контакты с государственными организациями
(школами, вузами, биржами труда и т. д.);
― передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»);
― услуги вербовщиков, «охотников за головами»;
― услуги частных агентств занятости;
― распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые точки, через лиц, часто посещающих организацию, а также через проведение предприятием ярмарок,
презентаций и других мероприятий).

Задание 4.3. Опишите коммуникационный канал, который, по вашему мнению, наиболее эффективен для продвижения вербовочной информации.
Этап 6. Проведение процедуры отбора, ориентированной
на выявление наиболее пригодных кандидатов
Выделяют следующие виды отбора:
1. Широкий отбор, который подразумевает первичное
ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает
использование методов менее финансово- и трудозатратных,
включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.
На практике широкий отбор осуществляется следующим
образом:
― входящие документы охватываются одной ведомостью
(листом) в службе управления персоналом, с тем чтобы таким
образом документировать их вход и последующую передачу;
125
― документы только просматриваются в соответствии с
профилем требований пригодности;
― образуются три группы документов: «пригоден для беседы», «резерв», «не пригоден»;
― кандидатам группы «не пригоден» документы возвращаются, копии заявления кандидата и письма с отказом организации приобщают к делу, мероприятие формально доводится
до конца, о чем делается пометка в обрабатываемой общей ведомости;
― кандидаты группы «резерв» получают промежуточное
извещение, которое означает, что к ним могут вернуться в случае, если отдельные кандидаты группы «пригоден для беседы» в
процессе отборочного собеседования окажутся непригодными
для работы в организации. В данном случае документы могут
через какое-то время вернутся в тот отдел, который объявил о
вакансии;
― кандидаты группы «пригоден для беседы» также получают промежуточное извещение или сразу приглашение для
личного разговора-знакомства, однако последнее зависит от обстоятельств и чаще всего является исключением;
― количество приглашенных для разговора, определяемое
важностью занимаемой должности и другими обстоятельствами,
должно быть «достаточным»;
― контакт по телефону может стать вспомогательным
средством для получения дополнительного впечатления о кандидате.
2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных методов.

Задание 4.4. Скажите, какой вид отбора (широкий или узкий) требует профессиональных оценщиков.
Композиция и содержание процедуры отбора могут меняться в зависимости от следующих моментов:
― вида найма (постоянный/временный);
126
― формы отбора (внешняя/внутренняя);
― контингента
кандидатов
(национально
гомогенный/интернациональный);
― предприятия (отечественное/совместное/зарубежное);
― целей отбора персонала (полная занятость/совмещение).
Эффективность методов отбора можно проанализировать с
помощью коэффициента отбора: коэффициент отбора равняется
числу отобранных желающих, деленных на число желающих, из
которых осуществляется выбор.
При коэффициенте отбора, близком 1 : 1, процесс селекции
«короток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, невелико. При соотношении 1 : 2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при
этом отборочный процесс усложняется.
В отборе не участвуют лица, командированные органами
трудоустройства для получения гарантированных мест работы.
Этап 7. Анализ результатов отбора
Результаты отбора обсуждает комиссия, в состав которой в
зависимости от статуса вакантной должности включаются руководитель (представитель) отдела с вакансией, руководитель
(представитель) службы управления персоналом, другие представители, предусмотренные программой найма предприятия.
Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка-матрицы, в содержание
которой первоначально включается наименование критериев
пригодности (профессиональные и личностные, как необходимые, так и желательные) и затем проставляется степень соответствия им каждого кандидата.

Задание 4.5. Разработайте ваш вариант бланка-матрицы для принятия решения о найме.
Механизм оценки может быть двояким:
1) с помощью цифровых обозначений соответствия, когда
эксперты оперируют тремя количественными показателями (ко127
эффициентами): К1 — наивысшее количество баллов по одному
качеству (например, выносливость — 8), К2 — цена одного балла (6), К3 — общая оценка по данному качеству;
2) посредством «порядковой градации» качественных измерителей (в смысле лучше или хуже). Эта методика определяется практиками как наиболее оптимальная, поскольку личностные качества и подчас профессиональная пригодность не поддаются кардинальному измерению и предполагают, например,
ранжирование кандидатов по форме:
– = не соответствует;
+ = соответствует;
++ = полностью соответствует.
При серьезных различиях во мнениях относительно пригодности кандидата отдела с вакансией и службы управления персоналом принимается во внимание доход, возможность развития
кандидата на предприятии и т. д. Окончательное решение в этом
случае остается за функциональным отделом с вакансией, которому предстоит впоследствии работать с кандидатом.
Этап 8. Заключение трудовых отношений
с принятыми кандидатами
На этом этапе предусмотрены следующие процедуры: подписание двухсторонних контрактов; определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого — оказание
помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу; осуществление консультаций и
контроля со стороны назначаемого наставника. Как вариант,
окончательное решение по поводу найма кандидата предприятие-работодатель может принять после истечения назначенного
испытательного срока.
Этап 9. Эффективность службы персонала
по поиску новых сотрудников
Оптимальность показателя качества набранных работников
анализируется ответственными за найм работниками, руководи128
телем службы управления персоналом и представителем руководства предприятия.
Управление персоналом эффективно настолько, насколько
успешно сотрудники организации используют свой потенциал
для реализации стоящих перед ней целей и задач, т. е. насколько
успешно достигаются эти цели.
Для того чтобы обеспечить это соответствие, могут быть
использованы следующие приемы:
— проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия
целям организации;
— привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и
краткосрочных планов организации;
— обеспечение постоянного участия высшего руководства
организации в разработке и пересмотре методов управления
персоналом;
— оценка (включая материальное вознаграждение) работы
отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.
Внешняя среда находится в постоянном движении: изменяется техника и технология, клиенты, конкуренты, сами люди.
Организация должна постоянно контролировать степень этого
соответствия и вносить коррективы, чтобы не допустить кризиса. Предшественниками грядущих перемен являются технологические новшества (модемная и мобильная связь, Интернет и
др.), социальные и политические изменения в стране. Снижение
производительности труда, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией также говорит о необходимости перемен
в управлении. Соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием их
эффективности. Уменьшить риск конфликта между методами
управления и организационной культурой можно за счет:
― учета организационной культуры в ходе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для
внедрения новых методов;
129
― объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;
― пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников;
― целенаправленной кампании по изменению культуры
организации, включающей выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т. д.
Таким образом, эффективность управления персоналом зависит от соответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.
4.2. Место маркетинга персонала
в кадровой политике организации
Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление
целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода страны.
В условиях развития России в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с
учетом форм развития организаций как основного звена управления народным хозяйством.
В нашей стране сложились следующие виды кадровой политики:
1. Кадровая политика органов государственной власти,
включающая:
— кадровую политику федеральной государственной службы;
— кадровую политику государственной службы субъектов
Федерации;
— кадровую политику местных органов самоуправления.
130
2. Кадровая политика организаций, являющихся основным
звеном управления, подразделяется на следующие виды:
― кадровая политика государственных и муниципальных
унитарных предприятий;
― кадровая политика хозяйственных товариществ и обществ;
― кадровая политика производственных кооперативов;
― кадровая политика некоммерческих организаций.
Стратегия является основным инструментом стратегического
управления организацией. Термин «стратегическое управление»
был введен в 60–70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отличить текущее
управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. Управление, как вид практической деятельности, в 1980-х гг. вступило на
новый этап своего развития, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно
реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать
конкурентные преимущества организации.
Необходимость стратегического управления в российских
условиях объясняется рядом причин.
Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась
среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в
условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических
преобразований в России требуют от руководителей умения
предвидеть и формулировать стратегию развития предприятия,
определять его достоинства и конкурентные преимущества,
предотвращать стратегические угрозы и опасности, т. е. использовать все инструменты стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического
менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было
131
связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.
Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм,
организационных механизмов по выработке целей и задач,
направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового
потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее
персоналом.
Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата
на кадровую ситуацию организации выделяют несколько видов
кадровой политики (рис. 6).
Рассмотрим сущность каждого вида кадровой политики организации.
Пассивная кадровая политика осуществляется в том случае,
если руководство организации не имеет четко разработанной
программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством
оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится
погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и
возможных последствий.
Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда
руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами
возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к
высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития
кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации,
132
ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций,
как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Пассивная
Реактивная
Превентивная
Активная
Рациональная
Авантюристическая
Открытая
Закрытая
Рис.6. Виды кадровой политики организации
Превентивная кадровая политика реализуется тогда, когда
руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.
Кадровая служба таких организаций располагает средствами не
только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся как качественные, так и количественные,
краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах
и сформулированы задачи по развитию персонала.
Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать
133
целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. В
свою очередь, активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный
прогноз развития ситуации, располагая средствами диагностики
персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство
организации не имеет качественного диагноза, обоснованного
прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в
программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком
случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
Открытая кадровая политика осуществляется в случае, если организация прозрачна для потенциальных сотрудников на
любом уровне. В такой организации можно начать работать как
с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организации. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на
передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика реализуется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала толь134
ко с низшего должностного уровня, а замещение вакантных
должностей происходит только из числа сотрудников. Такого
типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры1.
 Задание 4.6. Скажите, можно ли в организации использовать несколько видов кадровой политики одновременно.
Формирование экономических интересов кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:
1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;
2) планирование потребности в персонале, разработка
структуры и формирование штата, создание резерва кадров;
3) организация и поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контроллинга;
4) формулирование принципов распределения средств,
обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
5) обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование служебнопрофессионального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
6) анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в
кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие
решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно1
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учеб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2009. — С. 180.
135
технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью,
управления персоналом организации, с другой — решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.
Важнейшие принципы формирования кадровой политики
организации разрабатываются с учетом ее экономических интересов (табл. 11).
Таблица 11
Характеристика принципов основных направлений кадровой политики организации с учетом ее экономических интересов
Направление
кадровой политики
Принципы ее
осуществления
Управление персо- Одинаковая необходиналом организации мость достижения как индивидуальных, так и организационных целей (основной)
Подбор и расста- Соответствие
новка персонала
Профессиональная компетенция
Практические достижения
Индивидуальность
Формирование и Конкурсность
подготовка резерва
для выдвижения на Ротация
руководящие
должности
Индивидуализация подготовки
Проверка делом
Соответствие должности
136
Характеристика
Поиск честных компромиссов
между администрацией и работниками, без предпочтения
интересов организации
Соответствие объема заданий,
полномочий и ответственности возможностям человека
Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
Требуемый опыт, способности
руководителя
Интеллект, характер, стиль
руководства и др.
Отбор кандидатов на конкурсной основе
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
Эффективная стажировка на
руководящих должностях
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
Окончание табл. 11
Направление
кадровой политики
Принципы ее
осуществления
Оценка и аттеста- Регулярность
оценки
ция персонала
индивидуальных качеств
и возможностей
Отбор показателей оценки
Оценка квалификации
Оценка осуществления
заданий
Развитие персонала Повышение квалификации
Саморазвитие
Характеристика
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т. п.
Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок и их частоту
Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
Оценка результатов деятельности
Необходимость периодичности пересмотра должностных
инструкций для постоянного
развития персонала
Самообучение, изучение передового опыта
Эффективная система оплаты
труда
Оплата и стимули- Соответствие оплаты трурование персонала да объему и сложности
выполняемой работы
Равномерное сочетание Конкретность описания задач,
стимулов и санкций
обязанностей и показателей
Мотивация
Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда
Следует учитывать, что не только организация имеет экономические интересы. Свои собственные интересы имеет и
каждый работник организации.
 Задание 4.7. Скажите, в чем заключается основной принцип кадровой политики.
Основными положениями кадровой политики слабого предприятия являются:
— организация планирования потребностей в персонале и
управление этим планированием с учетом влияния внешних и
137
внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства)
и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе;
— выбор наиболее эффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития
организации на основе прогнозирования и учета социальнодемографических, политических, экономических, правовых и
других изменений внешней среды и их влияния на персонал организации;
— создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;
— достижение глубокого осознания руководителями всех
уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания
организации, понимание социальной сущности и социальной
ответственности действий руководства по управлению человеческим ресурсом;
— реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей
сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;
— формирование единой организационной культуры, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход
к реализации стоящих перед ней задач как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;
— достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточностью трудовых ресурсов организации;
— постепенное изменение содержательных приоритетов в
управлении персоналом: от простого оперативного разрешения
проблем к определению будущих потребностей людей и разви138
тию их потенциала. Это так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию
функций управления персоналом.
Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе учета экономических интересов
персонала, являются:
― проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
― планирование потребности организации в персонале;
― прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом
внедрения новых технологий;
― организация привлечения, отбора, оценки и аттестации
кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
― подбор и расстановка кадров;
― разработка систем стимулирования и мотивационных
механизмов повышения заинтересованности в труде, удовлетворенности его оплатой;
― рационализация затрат на персонал организации;
― разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на
основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на
руководящие должности;
― организация труда и рабочих мест;
― разработка программ занятости и социальных программ;
― эффективное распределение и использование занятых в
организации работников, оптимизация их численности;
― управление нововведениями в кадровой работе;
― обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
― анализ причин высвобождения персонала и выбор
наиболее рациональных его вариантов;
― обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой
жизни и результатов труда;
― разработка проектов совершенствования управления
персоналом организации и оценка социальной и экономической
эффективности.
139

Задание 4.8. Дифференцируйте основные направления кадровой политики организации (в зависимости от стратегического и оперативного
уровня управления).
Главной целью службы управления персоналом является
обеспечение организации кадрами, способными эффективно
решать задачи организации в рыночных условиях, их рациональное использование, профессиональное и социальное развитие.
В свою очередь, стратегию управления маркетингом персонала следует рассматривать как планы, направления действий,
последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную
систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия маркетинга персонала вырабатывается с учетом
как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:
― определении целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть
учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата, благоприятные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);
― формировании идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в
виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми
руководителями структурных подразделений организации,
начиная с руководителя организации. Этот документ должен
представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития
организации и изменения внешних условий ее кадровой работы
он может уточняться;
― определении условий для обеспечения баланса между
экономической и социальной эффективностью использования
трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической
эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей
140
предпринимательской деятельности организации (например,
увеличения объемов производства при ограниченности трудовых ресурсов). Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации1.
Имеется ряд способов осуществления маркетинговой деятельности (или методов управления), которые можно классифицировать по признакам их содержания и механизмам воздействия на объект управления. К ним относятся:
— экономические способы (приведение в действие мотивационного механизма оплаты труда в форме стимулирования
наиболее способных работников к конкретному виду профессиональной деятельности, отказ от принципа «дешевой рабочей
силы» в организации трудовых процессов);
— социально-психологические способы (формирование
персонала по принципу «команды» с учетом типа профессиональной личности работника и особенностей внутрифирменной
среды);
— организационно-административные способы (прямые административные указания, нормативное регулирование, выработка стандартных процедур административного воздействия).
Общие функции управления маркетинга персонала, характерные для любого вида управленческой деятельности, включают:
― планирование (установление цели, подцелей управленческого воздействия, определение этапов их реализации, исполнителей, ресурсов);
― организацию структуры (выбор структуры объекта и
субъекта управления, реализация их взаимоотношений и взаимодействий);
― координацию деятельности (регулирование, корректирование, активизация воздействия органов управления);
― контроль (учет и анализ результатов управленческой деятельности);
― прогноз (возможная оценка явлений и процессов, характерных для объекта управления).
1
Скворцова Н. А. Маркетинг персонала организации. — С. 58.
141
В компетенцию отдела маркетинга персонала на предприятии должны входить следующие специальные функции:
― изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда,
адаптация к удовлетворению рыночной потребности в товарах и
услугах;
― найм и отбор персонала с использованием профессиограмм и описания работ, тестирования и интервьюирования работников;
― расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам: управление адаптацией, закреплением, ротацией и
внутрифирменным перемещением кадров, формирование стабильного и гибкого трудового коллектива;
― планирование деловой карьеры, оценка человеческого
капитала работника и уровня его использования на данном рабочем месте с применением соответствующих методик и технических средств, аттестация специалистов, формирование резерва
на выдвижение, профессионально-квалификационное продвижение;
― сотрудничество с субъектами региональной системы управления маркетингом персонала на взаимовыгодных условиях.

Задание 4.9. Какой тип организационной структуры необходим
отделу маркетинга персонала? Сколько штатных единиц он должен содержать?
Учитывая возможности предприятий, не всегда есть необходимость создавать комплексную систему управления маркетингом персонала, достаточно сосредоточить маркетинговые функции в одном подразделении системы управления персоналом.
4.3. Маркетинг персонала
на государственной службе
Быстро меняющиеся социально-экономические условия современного мира ставят перед органами государственной власти
новые цели и задачи. В посланиях Президента РФ Федерально142
му Собранию неоднократно отмечалось, что одним из главных
критериев политического развития общества является увеличение объема полномочий региональных и местных властей.
Современный этап развития России характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий в сфере государственного управления. За последнее время на региональный
уровень делегирован ряд полномочий и финансовых ресурсов, и
этот процесс продолжается. В связи с этим субъекты государственного управления вынуждены не только пересматривать
привычные традиционные методы управления, но и постоянно
повышать эффективность своей деятельности.
Приоритетность развития интеллектуальной сферы является
сегодня решающим фактором повышения конкурентоспособности экономики, качества и уровня жизни населения, обеспечения достижения устойчивого экономического роста, оборонной
и технологической безопасности. Возрастает потребность в профессионально мобильном персонале, способном успешно реализовать себя в изменяющихся социально-экономических условиях,
где государственная гражданская служба (далее — ГГС) не стала
исключением.
Поэтому необходимо создание эффективных систем управления персоналом, основанных на признании значимости развития индивидуального потенциала личности внутри организации
и его эффективного применения для достижения целей организации. В свою очередь, создание эффективных систем управления персоналом государственных организаций — один из
наиболее неразработанных в настоящее время вопросов.
Управление персоналом государственной службы на начало
XXI в. представляет собой систему реализации ежедневной рутины функций и операций. Так, нормативные документы, регулирующие деятельность государственных служащих (федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной
гражданской службе Российской Федерации», положения о проведении аттестации государственных гражданских служащих
РФ, о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими РФ и оценке их знаний,
навыков и умений (профессионального уровня), о конкурсе на
замещение вакантной должности государственной гражданской
143
службы РФ, о порядке присвоения и сохранения классных чинов
государственной гражданской службы РФ федеральным государственным гражданским служащим1 и др.), не уделяют внимания ключевой функции управления персоналом — созданию
системы личностной мотивации государственного служащего,
направленной на повышение своего образовательного и профессионального потенциала.
Потребность общества в государственных служащих, участвующих в производстве и перераспределении социально значимых общественных благ (государственных услуг), ведет к формированию, использованию и развитию человеческого капитала
государственных гражданских служащих, позволяющего повысить качество и эффективность оказания государственных услуг
на основе взаимного удовлетворения потребностей государственного органа как работодателя и должностного лица. Все
это обусловливает актуальность и своевременность адаптации и
применения маркетинговых технологий в системе управления
персоналом государственной гражданской службы Российской
Федерации2.
1
См.: О государственной гражданской службе Российской Федерации:
федер. закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ // СЗ РФ. — 2004. — № 31. —
Ст. 3215 ; Положение о проведении аттестации государственных гражданских
служащих Российской Федерации : утверждено указом Президента Рос. Федерации от 1 февр. 2005 г. № 110 // СЗ РФ. — 2005. — № 6. — Ст. 437 ; Положение о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими РФ и оценке их знаний, навыков и умений (профессионального уровня) : утверждено указом Президента Рос. Федерации от 1 февр.
2005 г. № 111 // СЗ РФ. — 2005. — № 6. — Ст. 438 ; Положение о конкурсе на
замещение вакантной должности государственной гражданской службы
Российской Федерации : утверждено указом Президента Рос. Федерации
от 1 февр. 2005 г. № 112 // СЗ РФ. — 2005. — № 6. — Ст. 439 ; Положение
о конкурсе, порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим : утверждено указом Президента Рос. Федерации
от 1 февр. 2005 г. № 113 // СЗ РФ. — 2005. — № 6. — Ст. 440.
2
См. : Кирьянко А. В. Маркетинговые технологии в системе управления
персоналом государственной гражданской службы РФ // Государственное и муниципальное управление в Сибири: состояние и перспективы. Вторая науч.практ. конф., посвящен. 20-летию подготовки гос. и мун. служащих в Сиб. фед.
округе, г. Новосибирск, 16–17 дек. 2011 г. : мат-лы конф. / науч. ред. И. В. Князева ; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2012. — С. 248–252.
144
Государственная гражданская служба выступает специфическим социально-правовым институтом, реализующимся в аппаратной деятельности работников государственных органов,
без которой невозможно не только нормальное функционирование, но и само существование государства1.
Маркетинг персонала является основой стратегического
управления, учитывающей нормативность и управленческокоммуникативную направленность деятельности ГГС, обеспечивающей координацию целей развития государства и государственной гражданской службы, удовлетворение потребностей
должностных лиц, органов государственной гражданской службы и общества, процессов формирования, развития и распределения человеческого капитала и потенциала должностных лиц,
формирование, распределение и перераспределение интеллектуального капитала и потенциала государственной гражданской
службы посредством применения маркетинговых инструментов
управления персоналом ГГС.

Основными стратегическими целями в системе маркетинга персонала таможенных органов будут цели по обеспечению удовлетворенности клиентов таможенной службы как основы обеспечения высоких финансовых, социальных и других результатов.
Например, в качестве «клиентов» — потребителей услуг Федеральной
таможенной службы (ФТС) выступают: Российская Федерация как государство, граждане Российской Федерации и граждане других стран, а также государства, сотрудничающие с Российской Федерацией в области таможенного
дела, внешнеэкономической, валютной деятельности.
Субъектами маркетинга персонала ФТС выступают:
— функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки,
приема, адаптации, перемещения человеческих ресурсов и т. п.;
— линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство
подчиненными подразделениями и коллективами;
— рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию
творческой активности его членов;
— неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.
1
См. : Байков Н. М. Кадровый потенциал органов государственной власти
и муниципального управления : дис. … д-ра социол. наук : 22.00.08. — М.,
2002. — С. 180.
145
Взаимосвязь между потребностями РФ как потребителя таможенных
услуг и стратегическими целями ФТС при реализации стратегии
маркетинга персонала
Стратегические цели ФТС
Потребности РФ как потребителя таможенных услуг в соответствии с Концепцией
долгосрочного социально-экономического
развития РФ до 2020 г.
1. Повышение уровня соблюдения
таможенного законодательства РФ,
обеспечение полноты и своевременности уплаты таможенных
пошлин, налогов и таможенных
сборов
2. Повышение качества предоставления услуг, сокращение участников внешнеэкономической деятельности государства, связанных
с таможенным оформлением и
таможенным контролем
3. Выявление и пресечение контрабанды оружия, наркотиков, контрафактной продукции и иных товаров, запрещенных к ввозу в РФ,
а также товаров, предметов и ценностей, вывоз которых за границу
РФ запрещен
Обеспечение макроэкономической стабильности
Повышение конкурентоспособности российских предприятий
Развитие международного экономического сотрудничества
Повышение обеспеченности граждан государственными услугами и удовлетворение их потребностей
Обеспечение личной безопасности и реализации прав и свобод граждан
Развитие научно-технического потенциала
Обеспечение безопасности общества и
государства от угроз терроризма
Обеспечение политических интересов России и укрепление международного сотрудничества в области безопасности
Реализация стратегии маркетинга персонала ФТС предполагает использование всего комплекса инструментов, который, в свою очередь, можно разделить на две группы:
1) инструменты организационного обеспечения стратегии маркетинга
персонала;
2) тактические инструменты маркетинга персонала.
Такой подход обусловлен тем, что меры по формированию организационного обеспечения не только эндогенны — внутри самой Федеральной таможенной службы, но и экзогенны — Правительством РФ.
Формирование организационного обеспечения реализации стратегии маркетинга персонала ФТС предусматривает принятие следующих мер:
— по формированию организационной структуры и инфраструктуры
ФТС в соответствии с целями и задачами реализации стратегии маркетинга
персонала;
— по разработке процедур стандартизации, регламентации методик и
механизмов реализации основных функций ФТС с целью удовлетворения потребностей потребителей таможенных услуг;
146
— по развитию коммуникаций в ФТС, в том числе информационных и
телекоммуникационных технологий;
— по формированию корпоративной культуры ФТС.
Особенности среды функционирования ФТС обусловливают возникновение следующих рисков реализации стратегии маркетинга персонала:
1. Системные риски. Многоуровневый характер принятия решений в
системе государственной службы приводит к нарастанию цейтнота. Кроме
того, затягивание принятия решений ведет к снижению удовлетворенности
потребителей таможенных органов. Для преодоления временных рисков в
системе ФТС существуют два пути: ускорение действий и ускорение принятия
решений. Исходя из этого на организационном уровне инструментами решения проблемы цейтнота будут выступать средства деятельности и правила
принятия решений, закрепленные в стандарте оказания услуг таможенных
органов РФ, поэтому именно их разработке необходимо уделить особое внимание в ФТС. В соответствии с постановлением РФ от 11 ноября 2005 г. № 679
утвержден «Порядок разработки и утверждения административных регламентов исполнения государственных функций и административных регламентов
предоставления государственных услуг», установлены общий порядок и требования к разработке и утверждению административных регламентов федеральными органами исполнительной власти.
2. Риски, возникающие в системе организационных коммуникаций. Особо значимые риски на государственной службе связаны с системой организационных коммуникаций (прежде всего, с неформальными коммуникациями в
организации деятельности таможенных служащих и Федеральной таможенной
службы в целом). Результатом негативного воздействия неформальных коммуникаций является коррупция в органах государственной службы.
3. Риски стереотипов принятия решений, действий, оценок. Профессиональная социально направленная деятельность государственного служащего
имеет некоторые стереотипы, правила, нормы и организационные алгоритмы.
Причем средством актуализации деятельности государственных служащих
является организационная деятельность как таковая. Вследствие этого риск
стереотипа проявляется в том, что новые идеи, технологии управления, подходы будут подгоняться под имеющиеся шаблоны, а это, в свою очередь, до неузнаваемости исказит смысл стратегических новаций. Таким образом, важным
организационным условием преодоления такого риска станет обучение персонала, так как только оно может противостоять стереотипу.
4. Риски дефицита ресурсов. Основным риском реализации стратегии в
организациях системы государственной службы, финансируемых из федерального бюджета и бюджетов субъектов РФ, является урезание бюджета отдельных направлений. Это ведет к тому, что меняется структура организации, служащие переводятся в другие подразделения; процедуры, подготовленные для
принятия определенных решений, используются для принятия совершенно
иных решений и т. д. (Новосельцева Е. Г. Особенности реализации стратегии
маркетинга персонала в системе государственной гражданской службы России //
Вест. Волгоградского гос. ун-та. — 2010. — № 1. — С. 82–88.)
147
Условно весь комплекс тактических инструментов маркетинга персонала можно разделить на три блока:
― инструменты формирования человеческого капитала как
продукта: планирование, высвобождение и привлечение человеческих ресурсов;
― инструменты распределения, продвижения, развития человеческого капитала: мотивация, обучение, профессиональное
и личностное развитие государственных служащих;
― инструменты оценки использования человеческого капитала в соответствии с полученными результатами.

Задание 4.10. Разработайте комплекс маркетинга персонала (маркетинг-микс) для государственных служащих.
Роль маркетинга персонала в формировании, использовании
и развитии человеческого капитала государственного гражданского служащего и его трансформации через эквивалентный обмен в интеллектуальный капитал государственного органа осуществляется через изучение потребностей участников трудовых
отношений, а также координацию потребностей внешнего потребителя государственных услуг — населения, государственного органа и персонала.
Человеческий капитал должностного лица гражданской государственной службы определяется как сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья,
знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в процессе труда, содействуя росту производительности должностного лица и его заработка.
Безусловно, данный подход, разработанный на основе маркетинга персонала, способствует формированию интеллектуального капитала государственных органов РФ. По мнению
Д. К. Захарова, интеллектуальный капитал представляет собой
«коллективный мозг», аккумулирующий научные и обыденные
знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж фирмы1.
1
См. : Захаров Д. К. Методология организации маркетинга персонала на
предприятии : дис. … д-ра экон. наук : 08.00.05. — М., 2003. — С. 169.
148
Выявление требований к должностному лицу и запросов к
государственному органу как работодателю расширяет возможности мотивации персонала, так как он начинает осознавать потребность в изменениях, что, в свою очередь, позволяет сформировать новую систему мотивации как комплекс представлений служащих о приоритетах развития государственной гражданской службы, достижении общих целей и задач, а также их
значимости для общества.
Реализация стратегии маркетинга персонала ведет к формированию особой маркетинговой модели управления персоналом.
Составными частями такой модели государственной гражданской службы в системе являются: стратегические цели и задачи,
человеческий потенциал и человеческий капитал служащих, система управления человеческим капиталом и потенциалом, результаты деятельности.
Определение потребности государственной гражданской
службы в персонале надлежащего качества может быть осуществлено в соответствии с теми компетенциями (требованиями), которые определены для выполнения стоящих перед ней
целей и задач и которые заложены в ее должностной и организационной структуре. Процесс выявления требований к служащему и их соответствие требованиям к государственному органу как к работодателю в рамках реализации стратегии маркетинга
персонала лежит в основе удовлетворения потребностей обеих
сторон — государственного органа и должностного лица. Результативность труда выступает как ключевой фактор формирования
требований к должностному лицу государственного органа.
Реализация стратегии маркетинга персонала предполагает,
что под результатами должна пониматься степень достижения
поставленных целей и количественное соотношение результатов
и затрат, а также должен быть эффект «обратной связи», то есть
должно быть определено отношение и дана оценка населением
деятельности государственной гражданской службы. Это предполагает стоимостную оценку всех происходящих процессов
внутри государственной гражданской службы, а также оценку
выполняемых функций и трансформацию системы управления в
направлении процессно-стоимостного управления, что раньше
было типично только для коммерческого сектора.
149
Таким образом, результатом реализации стратегии маркетинга персонала выступает ориентация деятельности государственной гражданской службы на удовлетворение потребностей
общества путем оказания качественных государственных услуг,
что, в свою очередь, обусловливает влияние индивидуальных
результатов государственного служащего на результаты государственного органа с учетом корреляции четкого видения миссии, целей и задач развития государственной службы и государства в целом.
Выводы
Процедура обеспечения организации персоналом осуществляется на основе разработанной концепции, которая формируется с учетом специфики проводимой организацией кадровой политики, стоящих перед ней долгосрочных задач, количества и
качества занятых работников и ряда других факторов. Чем эффективнее структурирована технология поиска, отбора и найма,
тем при прочих равных условиях вероятнее достижение успешности мероприятия.
Главной целью службы управления персоналом является
обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Но нужно учитывать возможности предприятий, у них не всегда есть необходимость и средства на создание комплексной системы управления маркетингом персонала, достаточно сосредоточить маркетинговые функции в одном подразделении системы управления
персоналом.
Стратегия управления маркетингом персонала включает
планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести
анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. Стратегия вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Таким образом, маркетинг персонала должен использоваться и на государственной гражданской службе. Результатом реализации стратегии маркетинга персонала выступает ориентация
150
деятельности государственной гражданской службы на удовлетворение потребностей общества путем оказания качественных
государственных услуг.
Контрольные вопросы и задания
1. В какой последовательности должна осуществляться
процедура обеспечения организации персоналом?
2. Какие факторы оказывают влияние на эффективность
управления персоналом организации?
3. Раскройте понятие «кадровая политика организации».
4. Назовите основные направления кадровой политики организации, учитывающие экономические интересы персонала.
5. В чем заключается суть стратегии управления маркетингом персонала?
6. Перечислите функции отдела маркетинга персонала.
7. Как, по вашему мнению, кадровая политика влияет на
обеспеченность организации персоналом?
8. Объясните специфику маркетинга персонала в системе управления персоналом государственной гражданской службы РФ.
9. Какие риски возникают при реализации маркетинга персонала на государственной гражданской службе?
Библиографический список
Основная литература
1. Интегрированные маркетинговые коммуникации : учеб. / под
ред. И. М. Синяевой. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 101–150.
2. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. / А. Я.
Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2009. — С. 95–
139.
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов,
И. Б. Дуракова. — М. : ИНФРА-М, 2011. — С. 9–63, 157–168,180–193.
4. Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом : учеб. пособие / В. М. Маслова. — 2-е изд. — М. : Вуз. учебник, 2008. — С. 109–123.
151
5. Маслова, В. М. Управление персоналом : учеб. для бакалавров /
В. М. Маслова. — М. : Юрайт, 2012. — С. 111–118, 266–280.
6. Савенкова, Т. И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. — М. : Экономистъ, 2006. — С. 51–66, 77–78, 200–206.
Дополнительная литература
1. Беленко, П. В. Хедхантинг: принципы и технологии / П. В. Беленко. — М. : Питер, 2005. — 188 с.
2. Говорова, Н. А. Маркетинг персонала государственной службы как особая технология управленческой деятельности / Н. А. Говорова // Управление мегаполисом. — 2010. — № 1. — С. 46–51.
3. Коргова, М. А. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях / М. А. Коргова, Н. В. Демина. — Пятигорск : ПГЛУ, 2011. — 181 с.
4. Новосельцева, Е. Г. Особенности реализации стратегии маркетинга персонала в системе государственной гражданской службы России / Е. Г. Новосельцева // Вест. Волгоградского гос. ун-та. — 2010. —
№ 1. — С. 82–88.
5. Робертс, Г. Рекрутмент и отбор: подход, основанный на компетенциях / Г. Робертс. — М. : HIPPO, 2005. — 278 с.
152
Глава 5. Экономическая эффективность
маркетинга персонала
5.1. Определение эффективности мероприятий маркетинга персонала.
5.2. Методики оценки эффективности маркетинга персонала.
5.3. Клиентоориентированность персонала как показатель эффективности
маркетинга персонала.
5.1. Определение эффективности
мероприятий маркетинга персонала
Для повышения конкурентоспособности предприятия стремятся постоянно увеличивать эффективность отдельных мероприятий и деятельности компании в целом. Рост эффективности
за счет внутренних резервов необходимо использовать в первую
очередь и получать большую отдачу от вложенных средств за
счет интенсивного, а не экстенсивного пути развития. При этом
немаловажным фактором такого направления развития является
способность оценивать уровень достигнутой эффективности.
На основе оценки эффективности проводимых мероприятий
окажется возможным принимать обоснованные решения, выявлять факторы роста, получать максимальную отдачу от вложенных средств. Определяя эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности, можно выделить наиболее передовые действенные меры и отказаться от тех из них, которые
не способствуют прогрессу.
Условия рынка таковы, что продукты становятся все более
стандартизированными, а услуги — унифицированными, что
приводит к формированию повторяющихся маркетинговых решений. Все чаще внимание практиков и теоретиков маркетинга
направлено не только на потребителя, но и на сотрудников компании как источника долгосрочного конкурентного преимущества, которое трудно скопировать. Поэтому вопрос оценки эф153
фективности деятельности компании в области маркетинга персонала, безусловно, актуальный.
Однако вопрос оценки эффективности как в классическом
маркетинге, так и в маркетинге персонала является наиболее
сложной и наименее разработанной проблемой. Основными
проблемами в оценке эффективности деятельности компании
являются:
— отсутствие четкой системы оценки эффективности;
— неполнота, несовместимость и противоречивость существующих отдельных оценок эффективности;
— отсутствие четкой системы целей, эффективность достижения которых требуется оценить.
Для понимания проблемы оценки маркетинга персонала обратимся к понятию «эффективность». Эффективность (лат. —
действенный, производительный, дающий результат) — это относительный эффект, результативность процесса, операции,
проекта, определяемые как соотношение результата/эффекта и
затрат/расходов, обусловивших или обеспечивающих его получение1. В свою очередь, эффект — это отражение результата
деятельности, т. е. того состояния, к которому стремится экономический объект.
Следовательно, для осуществления контроля и оценки эффективности необходимо заранее определить, какой результат
должен быть достигнут. Для этого должно быть четкое определение целей, а для оценки эффективности маркетинга персонала необходимо понять, каковы его основные цели и каких результатов необходимо достичь. Поэтому в зависимости от подходов к определению маркетинга персонала и его задач методики оценки его эффективности будут значительно отличаться.
Можно выделить три подхода к определению маркетинга
персонала, подразумевающих достижение принципиально различных целей, которые коррелируют с подходами к определению эффективности мероприятий маркетинга персонала.
1
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 5-е изд., перераб. и доп. — М. :
ИНФРА-М, 2006. — С. 480.
154
Первый подход: маркетинг персонала — отношение
к персоналу фирмы как к клиентам
Согласно первому подходу, маркетинг персонала — это отношение к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение их
продуктом, который удовлетворяет их потребности. Его целью
является формирование лояльности и удовлетворенности сотрудников. Соответственно, в качестве методов оценки эффективности используются данные об удовлетворенности сотрудников компании. Наиболее распространенным методом оценки
удовлетворенности персонала является анализ «важность — исполнение» (Importance-Performance Analysis).
Данный метод был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Его разработка была
реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по
критерию «исполнение».
Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов:
1. Разработка перечня наиболее характерных свойств товара или услуги. Это достигается посредством обзора специальной или технической литературы, оценки экспертов, проведения фокус-интервью с группами потребителей и т. п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов)
товара.
2. Разработка анкеты. Сначала потребителей просят оценить по 5-балльной шкале важность для них каждого из атрибутов товара. Затем их спрашивают, насколько они удовлетворены
по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит
наблюдение о том, что потребители имеют тенденцию принимать решение о покупке товара, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и
ведут к принятию решений о покупке, в то время как другие не
являются важными и не ведут к принятию таких решений. Далее
определяется средний балл по категориям «важность» и «исполнение» по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом
этапе было установлено десять атрибутов товара, то в итоге ме155
неджер работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале
«важность» и 10 по шкале «исполнение»).
3. Составление карты атрибутов. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и
«сосредоточиться на этом» (рис. 7).
Квадрат «успешный результат» указывает на те атрибуты товара, которые важны для потребителей и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на на те
атрибуты товара, которые являются маловажными для потребителей и несущественно влияют на их покупательское поведение,
поэтому здесь возможно перерасходование ресурсов фирмы.
Сосредоточиться на этом (1)
Успешный результат (2)
Исполнение
Низкий
приоритет (3)
Возможная переоценка (4)
Важность
Рис. 7. Интерпретация карты «важность — исполнение»
Квадрат «низкий приоритет» указывает на те атрибуты товара, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти
атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства,
так как они являются маловажными также и для потребителей.
Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные атрибуты товара. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для потребителей и существенно влияют на их
156
покупательское поведение, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов1.
Таким образом, в сумме данный метод дает менеджеру четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в потребительских предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и
наглядность результатов сделали этот метод достаточно привлекательным для Э. В. Новаторова2, который успешно адаптировал его для маркетинга персонала.
На первом этапе путем проведения фокус-интервью с сотрудниками компании или с помощью оценок экспертов составляется перечень мотивационных атрибутов работы (в основе их
разработки лежит концепция Ф. Герцберга). При проведении
исследования Э. В. Новаторов использовал следующие атрибуты:
― быть лидером в своей группе;
― делать стоящую, интересную и качественную работу;
― иметь больше свободы на работе;
― добиваться достижения личных целей, относящихся к
работе;
― иметь хорошие отношения в коллективе;
― иметь возможность для профессионального роста;
― получать новые знания и навыки;
― иметь хорошие рабочие условия;
― получать хорошую заработную плату;
― быть по достоинству оцененным своим руководителем;
― помогать фирме в достижении целей;
― иметь продвижение по службе;
― быть частью своей рабочей группы;
― иметь стабильную и надежную работу;
― быть информированным о результатах своей работы;
― участвовать в принятии решений.
1
См. : Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг : пер. с англ. / под ред. В. Б. Колчанова. —
СПб. : Питер, 2007. — С. 517.
2
См.: Новаторов Э. В. Аудит внутреннего маркетинга методом «важность — исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 3. —
С. 40.
157
Многие авторы выделяют и другие мотивационные атрибуты, однако нельзя выделить перечень мотивационных атрибутов, подходящих для любой компании. Они будут значительно
отличаться в зависимости от специфики компании и характеристик сотрудников.

Задание 5.1. Поясните влияние мотивационных атрибутов на
удовлетворенность персонала.
На втором этапе проводится анкетирование сотрудников
для определения степени исполнения по каждому атрибуту и их
важности. После этого выводится средний балл по категориям
«важность» и «исполнение» для каждого атрибута.
На заключительном этапе проводится анализ полученных
результатов, при котором сравниваются между собой показатели «важности» и «исполнения» каждого атрибута (табл. 12).
Таблица 12
Анализ результатов исследования
методом «важность — исполнение»
Название
мотивационного
атрибута
Успешный
зультат
Возможная
переоценка
Описание атрибута
ре- Атрибут важен, сотрудник удовлетворен
Перерасходование ресурсов фирмы
на атрибуты, которые маловажны
для сотрудника
Низкий приори- Атрибут не важен, сотрудник не
тет
удовлетворен
Сосредоточиться Атрибут важен, но предприятие не
на этом
уделяет ему внимания
Необходимые
действия
Сохранение положения
Сократить количество ресурсов
Не тратить средства
Сосредоточить
ресурсы
Данный метод позволяет определить области неэффективного вложения средств в маркетинг персонала, а также приоритетные направления для будущих вложений. Однако этот метод
оценки эффективности, как и сам подход к определению маркетинга персонала, не лишен недостатков — все внимание здесь
158
фокусируется на персонале фирмы и его удовлетворенности,
конечный же потребитель, а также его отношение к компании и
уровень его удовлетворенности не рассматриваются. Более того,
данные показатели не связаны с финансовыми показателями
компании и ориентированы на краткосрочный период, поэтому
не могут дать представление об окупаемости вложенных
средств.

Возможность оценки эффективности маркетинга персонала с помощью анализа «важность — исполнение» и мотивационных атрибутов Ф. Герцберга появилась тогда, когда один из крупных туристических комплексов,
расположенных на севере Нидерландов, решил измерить уровень удовлетворенности персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования.
На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из 16 атрибутов Ф. Герцберга — сначала в
контексте их важности для персонала, затем в контексте удовлетворенности
ими. Анкеты были розданы 65 членам персонала фирмы. Из 65 анкет 56
(86,1 %) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были
определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 атрибутов (16
по важности и 16 по исполнению).
На следующем этапе 16 атрибутов были нанесены на карту «важность —
исполнение» для анализа. Из 16 атрибутов один («иметь хорошие отношения с
руководителем и коллегами») оказался в квадрате «успешный результат». Три
атрибута («быть лидером в своей группе»; «иметь больше свободы на работе»;
«иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет».
Двенадцать атрибутов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни
одного атрибута — в квадрате «возможная переоценка».
Таким образом, результаты анализа «важность — исполнение» наглядно
показали уровень удовлетворенности персонала своей работой. Лишь по одному атрибуту маркетинг персонала в фирме может характеризоваться как
положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и коллегами
оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также стало очевидным, что руководство
фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как самостоятельность
в принятии решений, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения для этих атрибутов оказался достаточно низким.
Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался тоже низким.
159
Мотивационные атрибуты по Ф. Герцбергу
Атрибут
Средний балл по
категориям
«Важность»
«Исполнение»
Быть лидером в своей группе (М)*
3,60
3,78
Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)
Иметь больше свободы на работе
4,54
3,69
3,75
3,75
Добиваться личных целей, относящихся к работе (М)
Иметь хорошие отношения с руководителем и коллегами
Иметь возможность для профессионального роста
Получать новые знания и навыки (М)
4,06
3,57
4,60
4,18
4,03
3,30
4,45
3,45
Иметь хорошие рабочие условия
4,57
3,69
Получать хорошую зарплату
4,09
3,12
Быть по достоинству оцененным руководителем (М)
Помогать своей фирме достичь целей
4,42
3,54
4,48
3,51
Иметь продвижение по службе
3,12
3,05
Быть частью своей рабочей группы
4,12
3,87
Иметь стабильную и надежную работу
4,27
3,48
Быть информированным о результатах
своей работы
Участвовать в принятии решений (М)
4,39
3,06
4,09
3,03
Положение на
карте
Низкий приоритет
Сосредоточиться
Низкий приоритет
Сосредоточиться
Успешный
результат
Сосредоточиться
Сосредоточиться
Сосредоточиться
Сосредоточиться
Сосредоточиться
Сосредоточиться
Низкий приоритет
Сосредоточиться
Сосредоточиться
Сосредоточиться
Сосредоточиться
* Примечание. Звездочкой обозначены атрибуты мотивации.
Кроме того, руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на атрибуты, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно
на атрибуты с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения.
160
Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными
аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим атрибутам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества
оказываемых услуг. Более того, лучшие члены персонала могут быть заинтересованы более совершенным положением дел с такими атрибутами в фирмеконкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция маркетинга
персонала призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме. (Официальный сайт Advertology (Все о рекламе, маркетинге и PR) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
[http://www.advertology.ru/article30711.htm].)
Второй подход: маркетинг персонала
как деятельность по стимулированию персонала
В рамках второго подхода маркетинг персонала рассматривается как деятельность, направленная на стимулирование сотрудников компании к высокому уровню обслуживания клиентов. Целью маркетинга персонала является высокий уровень
обслуживания клиентов, удовлетворенность потребителей.
В рамках данного подхода для определения эффективности
маркетинга персонала могут применяться любые методы оценки
удовлетворенности потребителей и качества услуг. Чаще всего
используются такие методы, как анализ «важность — исполнение», опрос покупателей, метод «таинственный покупатель».
Например, опрос применяют для определения удовлетворенности покупателей, где, во-первых, выявляются ключевые
показатели удовлетворенности, а во-вторых, оценивается товар/компания по данным показателям. Для примера предоставим унифицированную форму вопросника для исследования
удовлетворенности потребителей (табл. 13).
Анализ полученных в ходе опроса результатов позволяет не
только оценить степень удовлетворенности потребителей, но и
выделить «проблемные» зоны в обслуживании клиентов, обратить внимание на те направления деятельности, которыми недовольны клиенты.
161
Таблица 13
Оценка качества товаров
Оцените качество наших товаров
Очень высокое
Достаточно высокое
Среднее
Довольно низкое
Очень
низкое
Сравните качество наших товаров с качеством товаров главного конкурента
Ниже
Такое же
Выше
Как Вы оцениваете нашу работу по следующим направлениям (указать основные атрибуты)
Очень хорошо
Хорошо
Посредственно
Плохо
Очень плохо
Метод «таинственный покупатель» (Mystery shopping) используется преимущественно для оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя
(клиента). Качество предоставляемых услуг оценивается на основании предварительно разработанных критериев во время
личного посещения магазина или по телефону в соответствии с
подробным сценарием поведения «таинственного» покупателя.
На основе полученных в результате исследования данных определяется оценка качества1.
Этот метод позволяет собирать внутреннюю информацию,
необходимую для анализа сильных и слабых сторон персонала,
а также определять направления деятельности в области маркетинга персонала, которые требуют корректировки. В результате
окажется возможным оценить, удалось ли при помощи реализации мероприятий маркетинга персонала повысить уровень удовлетворенности клиента. Однако на удовлетворенность клиента
могут влиять и другие факторы, поэтому попытки оценить эффективность мероприятий при помощи одного или нескольких
обособленных показателей чаще всего оказываются неудачными.

Задание 5.2. Приведите примеры использования метода «таинственный покупатель».
1
См.: Марданова Э. Mystery shopping оптимизирует внутренний шопинг //
Кадровый менеджмент. — 2006. — № 7. — С. 23–24.
162
Деятельность любой компании подразумевает выполнение
множества функций по большому количеству направлений, из
которых деятельность в области маркетинга персонала является
лишь одним из направлений для достижения общих целей организации. Поэтому для получения комплексной оценки эффективности необходимо использование многоуровневой системы
взаимосвязанных показателей. Использование комплексной системы показателей способствует решению и других методик
оценки эффективности деятельности в области маркетинга персонала. Полученные оценки виртуальны, их нельзя выразить
через финансовые показатели и сопоставить с затратами.
Третий подход: маркетинг персонала как способ
формирования единых ценностей у сотрудника
Данную проблему можно решить, если рассматривать оценки эффективности мероприятий маркетинга персонала не
обособленно, а в системе взаимосвязанных показателей эффективности. Данный тезис соответствует третьему подходу к
определению маркетинга персонала, согласно которому он рассматривается как способ реализации стратегии организации путем формирования единых ценностей у всех сотрудников, в том
числе понимания стратегии развития компании, ее целей и ценностей (в частности, чувства гордости за компанию). Все это
способствует появлению синергетического эффекта при развитии компании в целом и каждого ее сотрудника в отдельности.
Задачей маркетинга персонала в рамках данного подхода является достижение целей организации.
Для оценки эффективности требуется использование многоуровневой системы взаимосвязанных показателей. Разработать
единую для всех компаний систему показателей эффективности
невозможно. Однако можно представить некую универсальную
схему, которая будет применима для всех компаний (рис. 8).
На административном уровне компании принято уделять
внимание финансовой системе показателей, важнейшим из которых является прибыль.
163
Финансовые показатели
Прибыль
Доходность
Рентабельность
Маркетинговые показатели
Доля рынка
Объем продаж
Качество обслуживания
Удовлетворенность/
лояльность клиентов
Показатели маркетинга
персонала
Удовлетворенность
персонала
Доверие
Мотивация
Согласованность
Рис. 8. Система взаимосвязанных показателей эффективности предприятия
Однако если компания заинтересована в получении не только краткосрочного результата, то при оценке эффективности
деятельности необходимо рассматривать также и маркетинговые показатели эффективности, и показатели эффективности
маркетинга персонала.
В последние годы наблюдается переход от оценки эффективности деятельности к тому, чтобы рассматривать их как составную часть более широкого множества показателей. Поэтому
при оценке эффективности финансовые показатели необходимо
дополнять маркетинговыми, т. к. они позволяют оценить эффективность в том случае, когда планируемый результат нельзя выразить материально, а также при учете долгосрочных вложений.
При рассмотрении показателей эффективности маркетинга
персонала можно установить взаимосвязь между финансовыми
и маркетинговыми показателями. Например, можно определить,
как проведенные мероприятия маркетинга персонала повлияли
на объем продаж и прибыль компании. Это позволит сопоставить полученный от проведения мероприятий маркетинга персонала эффект с затратами, т. е. получить количественную оценку
эффективности проведенных мероприятий. При этом главная
цель оценки эффективности состоит в том, чтобы выявить сферы, которые в наибольшей степени повлияют на результатив164
ность деятельности предприятия, что позволит оптимальным
образом вкладывать имеющиеся ресурсы для достижения конечных целей организации1.
5.2. Методики оценки эффективности маркетинга
персонала
Как уже говорилось выше, показатели эффективности маркетинга персонала должны характеризовать степень достижения
целей организации, важнейшей из которых является достижение
удовлетворенности потребителей. В целом ряде работ, посвященных маркетингу персонала, приводятся результаты исследований, демонстрирующих наличие связи между удовлетворенностью потребителей и удовлетворенностью персонала2. Кроме
того, маркетинг персонала рассматривается в контексте маркетинга отношений, который подразумевает, что сохранение и поддержание долгосрочных отношений с потребителями возможно
только при условии удовлетворенности последних в каждый момент времени. Следовательно, целевым показателем маркетинга
отношений является удовлетворенность потребителей, которая
обеспечивается в первую очередь персоналом компании. Поэтому
показатель удовлетворенности персонала определен как базовый
для оценки эффективности маркетинга персонала.
В этой связи методика оценки эффективности маркетинга
персонала, который учитывает удовлетворенность потребностей
сотрудников как одной из клиентских групп организации в системе отношений «организация — персонал», «персонал — персонал», разработанная И. С. Негановой3, представляется акту1
См.: Зеркалий Н. Г. Оценка эффективности маркетинга персонала //
Проблемы современной экономики. — 2009. — № 2 (30). — С. 260–263.
2
См.: Ранде Ю. П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России
и за рубежом. — 2006. — № 3. — С. 62 ; Фролов И. Р. Корпоративная политика лояльности (на примере рынка потребительских товаров) // Маркетинговые
коммуникации. — 2007. — № 2. — С. 87.
3
См.: Неганова И. С. Внутриорганизационный маркетинг как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика региона. — 2008. —
№ 4. — С. 208–220.
165
альной. Данная методика осуществляется в три этапа. Рассмотрим каждый из них подробно.
Этап 1. Сбор информации о персонале организации
посредством анкетного опроса
Анкета содержит три раздела, позволяющие получить:
— общую информацию об организации и сотруднике (подразделение, должность, стаж работы и др.);
— информацию о важности для сотрудника удовлетворения
его потребностей как «клиента» организации;
— информацию о степени удовлетворения потребностей
сотрудника в конкретной организации.
Этап 2. Обработка полученной путем
анкетирования информации
Получение набора итоговых числовых значений Куп (коэффициент удовлетворенности персонала) — общего коэффициента
по предприятию (группе предприятий) и при необходимости —
частных коэффициентов в разрезе отдельных групп выборки
и исследуемых параметров (т. е. отдельных потребностей сотрудника).
Для расчета коэффициента удовлетворенности персонала
(Куп) используются следующие показатели и формулы:
1) N — количество анализируемых анкет. Для получения
надежной и достоверной информации оно должно быть репрезентативным. Экспертным путем установлено, что достаточным
количеством является статистическая выборка (количество правильно заполненных анкет), которая должна охватывать не менее 10 % от общего количества сотрудников организации, пропорционально от каждого подразделения;
2) M — количество и содержание параметров, участвующих в определении степени удовлетворенности персонала. Количество и перечень исследуемых потребностей определяются
руководством организации совместно с независимыми экспер166
тами. Причем набор параметров, рассматриваемых при каждом
новом исследовании, может изменяться;
3) B = {b1 = 1; b2 = 2; b3 = 3} — массив градации баллов по
трехбалльной шкале.
Для представленной анкеты массив выглядит следующим
образом:
B = {b1 {«не важно», «не удовлетворен»}; {b2 {«средняя
важность», «в целом удовлетворен»}; {b3
{«очень важно»,
«полностью удовлетворен»};
4) Wj — важность удовлетворения j-й потребности для сотрудника:
ц
Wj
Wij
i 1
N
,
где Wij — проставленные в i-й анкете баллы по j-му элементу в разделе «важность удовлетворения потребности для сотрудника»;
5) Wср — показатель средней важности удовлетворения j-й
потребности для сотрудников (норматив важности):
щ
Wср
Wj
j 1
,
M
Смысл норматива важности заключается в том, что он позволяет определить степень важности того или иного параметра
при ранжировании их в дальнейшем по ячейкам матрицы удовлетворенности персонала (Wj 1,1 ∙ Wср — параметры высокой
важности; 0,9 ∙ Wср Wj 1,1 ∙ Wср — параметры средней важности; Wj 0,9 ∙ Wср — критерии низкой важности);
6) Uj — оценка степени удовлетворения j-й потребности
работником:
ц
Uj
Uij
i 1
N
,
где Uij — проставленные в i-й анкете баллы по j-му элементу в разделе «степень удовлетворения потребности сотрудника»;
167
7) Uср — показатель средней степени удовлетворения j-й
потребности для сотрудников (норматив удовлетворенности):
щ
Uj
j 1
Uср
,
M
Смысл норматива средней удовлетворенности работника
заключается в том, что он позволяет определить степень удовлетворенности той или иной потребности при ранжировании параметров по ячейкам матрицы удовлетворенности
персонала (Uj 1,1 ∙ Uср — высокая удовлетворенность сотрудника; 0,9 Uср Uj 1,1 ∙ Uср — средняя удовлетворенность; Uj
0,9
х
ср
х U — низкая удовлетворенность);
8) Umax — показатель максимальной степени удовлетворенности потребности работниками:
щ
U
Uj max
j 1
max
M
b3
M
M
b3 3,
9) Sупj — фактический коэффициент удовлетворенности
сотрудника по j-му параметру для конкретной организации:
Sупj Wj Uj ,
10) Nупj — норматив максимальной удовлетворенности работника:
Nупj Wj U max ,
Численное значение дисбаланса текущей и максимальной
удовлетворенности используется для получения значения коэффициента удовлетворенности персонала Куп, который отражает
эффективность маркетинга персонала организации:
щ
Kуп
j 1
щ
j
168
Sуп j
Nуп j
1
100%.
Этап 3. Анализ обработанной информации
Основные направления развития маркетинга персонала
определяются через построение матрицы удовлетворенности
персонала организации (табл. 14).
Таблица 14
Матрица удовлетворенности персонала
Уровень удовлетворенности потребности
Высокий
Средний
Низкий
Важность для сотрудника
Высокая
Зона 1
Зона 4
Зона 7
Средняя
Зона 2
Зона 5
Зона 8
Низкая
Зона 3
Зона 6
Зона 9
Каждая из рассматриваемых потребностей, в зависимости
от определенной выше количественным путем степени ее важности и удовлетворенности персонала, попадает в одну из девяти ячеек матрицы. Ранжированием потребностей по расположению в матрице определяются основные направления развития
маркетинга персонала в организации. На достаточном уровне
удовлетворяются потребности, находящиеся в зонах 1, 2, 4, 5.
На элементы в зонах 3, 6, 7, 8, 9 необходимо оказать усиленное
воздействие в целях повышения степени удовлетворенности и
значимости удовлетворения той или иной потребности для работника в случае, если это отвечает целям организации.
Таким образом, для того чтобы эффективно удовлетворять
потребности внешних клиентов, быть конкурентоспособной на
рынке, компания прежде всего должна эффективно выстраивать
сеть партнерских отношений внутри себя через удовлетворение
потребностей персонала как внутренних клиентов организации.
Чтобы компания стала интересной для своих клиентов, она в
первую очередь должна стать интересной для своих работников.
Использование средств маркетинга персонала направлено на то,
чтобы сформировать партнерские отношения внутри организации, повысить степень осознанной поддержки идей, ценностей и
инициатив компании со стороны сотрудников. В определенном
169
смысле это означает «продать» им «обещание» бренда, т. е. донести до всех суть того, что компания предоставляет внешним
клиентам и каков при этом вклад каждого работника. Это достигается с помощью формирования и развития в организации системы маркетинга персонала.
Далее проанализируем альтернативную методику оценки
эффективности маркетинга персонала, разработанную Н. Г. Зеркалий1. Автор утверждает, что использование для оценки эффективности маркетинга персонала непосредственно показателя
удовлетворенности сотрудников не оценивает эффективность
именно маркетинга персонала, поскольку на этот показатель
влияет множество других факторов. Кроме того, автор считает,
что существующие методики, как правило, разработаны для
«среднестатистического» сотрудника предприятия и не учитывают принципиальные различия отдельных сегментов, тогда как
разные категории персонала требуют принципиально разного
подхода, имеют разные мотивационные факторы (атрибуты
удовлетворенности). Следовательно, игнорирование отличий
персонала при определении атрибутов для исследования приводит к получению некорректных данных и разработке неверных
рекомендаций. В связи с этим при оценке эффективности маркетинга персонала необходимо дополнительно ввести такой этап
исследования, как сегментирование сотрудников.
Итак, рассмотрим оценку удовлетворенности сотрудников,
характеризующую эффективность маркетинга персонала по методике, состоящей из четырех этапов.
I. На первом этапе методами фокус-группы, глубинного интервью с сотрудниками и/или экспертного опроса определяются
атрибуты удовлетворенности (рабочие факторы, важные для
сотрудников), которые используются при разработке анкет на
последующих этапах (рис. 9).
Далее необходимо провести сегментирование персонала организации, которое позволяет выявить атрибуты удовлетворенности непосредственно для каждого сегмента сотрудников.
1
См. : Зеркалий Н. Г. Оценка эффективности маркетинга персонала. —
С. 260.
170
АТРИБУТЫ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ
Материальные:
– высокая заработная плата;
– премиальная система
Нематериальные:
– интересная и значимая работа;
– возможность активного участия в принятии решений;
– возможность получения новых знаний и навыков;
– хорошие условия труда;
– возможность выделиться
Отношения:
– одобрение за хорошую работу;
– хорошие отношения с коллегами и руководством;
– помощь в личных проблемах
Рис. 9. Атрибуты удовлетворенности сотрудников
Методика сегментирования персонала, предложенная Н. Г. Зеркалий, предполагает четыре шага1:
Шаг 1 — определение ключевых критериев сегментирования сотрудников. Выбор того или иного критерия зависит от
целей сегментации, особенностей персонала компании, характера проблемы, на решение которой будет направлена программа
маркетинга персонала:
1. Организационное сегментирование
1.1) по функциям:
Сегмент 1: Финансовый отдел.
Сегмент 2: Производственный отдел.
Сегмент 3: Отдел маркетинга.
Сегмент 4: Отдел персонала.
Сегмент 5: Отдел продаж.
1
См.: Зеркалий Н. Г. Разработка эффективных программ внутриорганизационного маркетинга : автореф. дис. … канд. экон. наук : 08.00.05. — Омск,
2011. — С. 4–24.
171
1.2) по региону:
Сегмент 1: Филиал в Центральном регионе.
Сегмент 2: Филиал в Сибирском регионе.
Сегмент 3: Филиал в Уральском регионе.
Сегмент 4: Филиал в Дальневосточном регионе.
1.3) по взаимодействию с клиентом:
Сегмент 1: Контактный персонал.
Сегмент 2: Неконтактный персонал.
2. Иерархическое сегментирование
2.1) по положению в формальной иерархической структуре:
Сегмент 1: Топ-менеджмент компании.
Сегмент 2: Руководители подразделений.
Сегмент 3: Специалисты.
Сегмент 4: Рабочие.
2.2) по значимости сотрудника для компании:
Сегмент 1: Сотрудники со стратегическими функциями.
Сегмент 2: Сотрудники с оперативными функциями.
3. Поведенческое сегментирование
3.1) по лояльности:
Сегмент 1: Нелояльные сотрудники.
Сегмент 2: Сотрудники с первоначальной лояльностью.
Сегмент 3: Сотрудники на этапе принадлежности к компании.
Сегмент 4: Сотрудники на этапе истинной лояльности.
3.2) по эмоциональной приверженности/квалификации:
Сегмент 1: Сотрудники с низкой вовлеченностью и квалификацией.
Сегмент 2: Сотрудники с высокой квалификацией и низкой
вовлеченностью.
Сегмент 3. Эмоционально вовлеченные сотрудники с низкой квалификацией.
Сегмент 4. Сотрудники, рационально и эмоционально вовлеченные.
4. Ценностное сегментирование
4.1) по ценностям сотрудников:
Сегмент 1: Сотрудники, ориентированные на получение материальных благ.
Сегмент 2: Сотрудники, ориентированные на отношения.
Сегмент 3: Сотрудники, ориентированные на саморазвитие.
172
Шаг 2 — проведение исследования сотрудников для выделения сегментов, а также ключевых характеристик каждого сегмента.
Шаг 3 — выбор целевых сегментов. В целях экономии ресурсов компания может оценивать удовлетворенность не всех
сотрудников, а лишь сотрудников наиболее важных сегментов.
Шаг 4 — определение основных характеристик целевого
сегмента. Для получения данных об особенностях того или иного сегмента могут быть использованы результаты исследований,
предусмотренных в рамках второго шага методики, либо для
данной цели могут быть проведены дополнительные исследования персонала компании.
В конечном итоге последовательное выполнение данных
шагов позволит при разработке программ маркетинга персонала
выбирать наиболее эффективные методы воздействия на каждую группу сотрудников компании.
II. На втором этапе проводится количественное исследование степени удовлетворенности и важности (в виде балльных
оценок) выделенных атрибутов удовлетворенности для каждой
группы сотрудников.
III. На третьем этапе осуществляется обработка полученных в ходе исследования данных (для каждого сегмента отдельно). После получения первичных данных необходимо рассчитать ряд следующих показателей:
1. Среднее для сегмента значение важности по каждому атрибуту удовлетворенности (Wk):
n
i 1
Wk
n
wki
,
где wki — значение важности фактора k для сотрудника i;
n — количество сотрудников данного сегмента.
2. Относительное значение важности каждого атрибута
удовлетворенности для сегмента (Vk):
Vk
Wk
m
k
100%,
wk
1
где Wk — среднее для сегмента значение важности по атрибуту k,
m — количество выделенных для данного сегмента атрибутов.
173
3. Среднее для сегмента значение степени удовлетворенности каждого атрибута (Xk):
n
i 1
Xk
n
xki
,
где xki — значение степени присутствия фактора k для сотрудника i, n — количество сотрудников данного сегмента.
4. Общую оценку удовлетворенности сотрудников сегмента
Ac, которая рассчитывается как сумма произведений среднего
значения степени удовлетворенности и относительного значения важности для каждого из выделенных атрибутов от 1 до m:
Ac
m
Vk Xk.
k 1
5. Среднюю оценку удовлетворенности сотрудников компании в целом Aср:
Acр A1 n1 ... Ac nc ,
N
N
где A1 — общая оценка удовлетворенности сотрудников 1-го сегмента,
Ac — общая оценка удовлетворенности сотрудников сегмента С;
n1 — количество сотрудников 1-го сегмента;
nc — количество сотрудников сегмента С;
N — общее количество сотрудников.
Итогом третьего этапа является получение следующих оценок:
— степени удовлетворенности каждого атрибута в рамках
каждого сегмента сотрудников либо для всех сотрудников компании;
— степени важности каждого атрибута в рамках каждого
сегмента сотрудников либо для всех сотрудников компании;
— показателя общей удовлетворенности каждого сегмента
и сотрудников компании в целом.
Рассмотрим рекомендации по интерпретации каждого из
приведенных показателей, рассчитываемых на основе полученных в ходе исследования удовлетворенности сотрудников данных (табл. 15).
174
Таблица 15
Рекомендации по интерпретации показателей, полученных
в результате исследования удовлетворенности сотрудников
Возможные значения
показателя
1 ≤ Wk ≤ 5
0 % ≤ Vk ≤ 100 %
1 ≤ Xk ≤ 5
1 ≤ Ac ≤ 5
1 ≤ Acp ≤ 5
Рекомендации по интерпретации
полученных значений показателей
Чем ближе значение Wk к 5, тем выше значимость
атрибута. При Wk = 1, фактор k является абсолютно не значимым для сотрудников
Чем больше значение Vk, тем более значим фактор
k для достижения удовлетворенности сотрудников. Факторы, имеющие значение Vk > 20 %,
наиболее значимы для сотрудников, поэтому при
реализации маркетинга персонала предпочтение
следует отдавать методам, которые основаны на
этих факторах. Факторы с Vk < 10 % являются
малозначимыми для сотрудников
Значение Xk показывает, насколько сотрудники
сегмента удовлетворены данным фактором. Чем
ближе показатель к значению 5, тем выше удовлетворенность сотрудников по данному фактору.
Значение показателя от 1–3 свидетельствует о
низкой удовлетворенности сотрудников по данному атрибуту, требуется проведение мероприятий маркетинга персонала, направленных на повышение удовлетворенности сотрудников по данному атрибуту
Показатель Ac характеризует общий уровень удовлетворенности сегмента С. Чем ближе значение
показателя к 5, тем выше удовлетворенность сотрудников сегмента. При значении показателя Aс
< 3 — удовлетворенность сотрудников сегмента
находится на очень низком уровне и требуется
приложить значительные усилия для исправления
сложившейся ситуации
Показатель Acр характеризует средний уровень
удовлетворенности сотрудников компании. Чем
ближе значение показателя к 5, тем выше удовлетворенность сотрудников компании. При значении показателя Aс < 3 — средняя удовлетворенность сотрудников находится на очень низком
уровне и требуется приложить значительные усилия для исправления сложившейся ситуации
175
IV. И наконец, четвертый этап методики включает в себя
анализ полученных результатов и разработку на их основе рекомендаций по корректировке мероприятий маркетинга персонала (с учетом специфики отдельных сегментов сотрудников)
для повышения его эффективности на предприятии.
Таким образом, результаты, получаемые при использовании методики оценки эффективности маркетинга персонала с
учетом сегментирования сотрудников, позволяют разрабатывать рекомендации и принимать решения по следующим
направлениям:
— определять неэффективные мероприятия маркетинга
персонала и направления корректировки;
— выявлять перспективные сегменты сотрудников, которые могут способствовать росту эффективности деятельности
компании;
— определять основные различия между выделенными
сегментами сотрудников и на их основе разрабатывать наиболее
действенные методы работы с персоналом;
— использовать результаты оценки для разработки мероприятий по повышению клиентоориентированности персонала.
5.3. Клиентоориентированность персонала
как показатель эффективности
маркетинга персонала
Одним из основных условий успешного развития бизнеса
является наличие эффективных отношений с клиентами, удовлетворение их потребностей. Очевидно, что во взаимодействии
с клиентами особую роль играет именно персонал компании.
Однако в литературе нет четкого определения клиентоориентированности персонала. Данное понятие зачастую отождествляют
с клиентоориентированным подходом и клиентоориентированной организацией (Д. Митчелл, Д. Н. Владиславлев, С. Шерман,
Дж. Сперри, Р. М. Сэмюэль и др.).
Впервые информация о клиентоориентированном подходе
была опубликована в 1936 г. в первом издании журнала по маркетингу, выпущенном американским обществом маркетологов.
176
Дж. Бенсон, ставший позже президентом ассоциации рекламных
агентств, написал: «Возможно, в будущем нам потребуется проявлять изобретательность в описании привлекательности товаров и направлять основные усилия на то, чтобы обнаруживать,
чего действительно хотят люди. Потребитель — вот наш босс»1.
В 1990-х гг. клиентоориентированные организации рассматриваются как компании, которые стремятся найти и удовлетворить потребности клиентов (Б. Д. Джаворский, А. К. Коли,
Д. С. Нарвер, С. Ф. Слэйтер, Й. Зао, Т. Кавузгил и др.). При этом
авторы подчеркивают, что понимание потребностей клиентов
должно быть одной из приоритетных задач клиентоориентированной организации. Например, П. Друкер писал, что потребитель редко покупает то, что, по мнению производителя товара,
ему продают. Одна из причин этого заключается в том, что никто не платит за товар, платят за получение удовлетворения2.
Стоит отметить, что потребители не всегда четко осознают
свои потребности, поэтому зачастую компаниям необходимо
стратегически ориентироваться не только на выраженные запросы клиентов, но и на скрытые. При этом основной целью должно быть не удовлетворение потребностей, а создание потребительской ценности. Последнее предполагает формирование не
просто среднерыночного (конкурентного) предложения, а создание предложения с эксклюзивными или уникальными характеристиками, ориентированными на заказ потребителя. В этом
случае к соотношению «качество — цена» начинают добавляться нематериальные преимущества — отношения, культура обслуживания, имидж.
Наиболее точная трактовка клиентоориентированного подхода дана С. Ю. Полонским и А. Э. Сердюковой3. Взяв за основу
их позицию и немного ее модифицировав, можно определить
1
См. по: Ньюэлл Ф. Почему не работают системы CRM : управление отношениями с клиентами. — М. : Добрая книга, 2004. — С. 265.
2
См.: Друкер П. Эффективное управление : экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. М. Котельниковой. — М. : Фаир-пресс, 2003. —
С. 85.
3
См.: Полонский С. Ю., Сердюкова А. Э. Теория и методология системной организации клиентоориентированных предпринимательских структур /
под ред. Г. Л. Багиева. — СПб. : Инфо-да, 2005. — С. 88.
177
клиентоориентированный подход как целостную систему взглядов, идей и методов управления, позволяющих компании устанавливать, поддерживать и развивать взаимоотношения с клиентами, что приводит ее к необходимому результату. Соответственно, клиентоориентированной можно назвать такую организацию, которая реализует в своей деятельности клиентоориентированный подход. Причем, чтобы организацию можно было с
уверенностью отнести к данному типу, клиентоориентированность должна проявляться не только на отдельных локальных
уровнях (например, на уровне служб маркетинга, продаж и т. п.),
а пронизывать всю организационную систему, становясь базовым принципом ее функционирования и развития, главной ценностной доминантой корпоративной культуры.
Говоря о клиентоориентированной организации, важно понимать, что при принятии решений об ориентации на клиента
каждая компания оценивает те выгоды, которые она получит в
результате. Многие исследователи отмечают, что дополнительная прибыль появляется за счет:
― увеличения частоты и объема покупок (заказов) клиентом;
― уменьшения издержек на привлечение клиентов за счет
снижения расходов на рекламу, переговоры, поиск и др.;
― получения от клиента информации, которая помогает
улучшить продукт и качество сервиса компании;
― рекомендаций продукта и организации другим клиентам.
Отметим, что выгоду от ориентации на клиента, компания
может получить не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде. Так, тот, кто не является клиентом сейчас, может
стать им в будущем, а создание программ лояльности позволит
увеличить и сохранить клиентскую базу.
Одним из главных инструментов построения клиентоориентированной организации является стратегия управления отношениями с клиентами (CRM, Customer Relationship Management),
которую рассматривают такие авторы, как Э. Джон, Ф. Ньюэлл,
Д. Пепперс, М. Роджерс, О. Л. Лямзин, С. А. Трофимов, С. В. Лосев и др. Каждый из них предлагает свое определение CRM, однако смысл данного понятия можно свести к следующему:
«CRM — это стратегия, предполагающая использование передовых управленческих и информационных технологий, с помо178
щью которых компания собирает данные о своих клиентах на
всех стадиях взаимоотношений, извлекая из них знания и используя их в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами»1.
Например, О. Л. Лямзин выделяет два основных принципа,
лежащих в основе CRM:
— максимально возможное внимание к каждому имеющемуся и потенциальному клиенту;
— максимально полное получение и использование информации, полученной от клиента.
Субъектами, реализующими клиентоориентированный подход в организации, является ее персонал. Невозможно стать
клиентоориентированной организацией без формирования соответствующих подходов работы сотрудников с клиентами.
Как уже отмечалось ранее, в литературе нет четкого определения клиентоориентированности персонала. Например, Д. Панов
утверждает, что «клиентоориентированность персонала — это
когда клиент ушел довольным. Удовлетворение клиента зависит
от сущих мелочей. Как тебя встретили, как улыбнулись, как обслужили, какой вокруг был интерьер, как выглядят другие посетители и персонал, какая музыка играет и прочее»2.
Другой автор — Н. Шикунова — отмечает, что «клиентоориентированный персонал — это тот персонал, основным для
которого является ценность клиента»3.
Таким образом, обобщив точки зрения разных авторов,
можно сказать, что клиентоориентированность персонала —
это совокупность знаний, умений, навыков, которые, благодаря
соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным
качествам сотрудников способствуют определенному поведению, установлению и поддержанию отношений с клиентами для
получения необходимого результата.
1
Лямзин О. Л. Управление взаимоотношениями с клиентами : учеб. пособие. — Новосибирск : НГТУ, 2005. — С. 15.
2
Панов Д. Королей сервиса надо выращивать самим // Персонал-Микс. —
2006. — № 7–8. — С. 7.
3
Шикунова Н. Нельзя заставить любить // Персонал-Микс. — 2006. —
№ 7–8. — С. 23.
179
Далее рассмотрим основные элементы, раскрывающие сущность понятия клиентоориентированности персонала:
— знания (в самом общем смысле) — это осведомленность
о чем-либо, приобретенная из опыта; «это проверенный практикой результат познания деятельности, его верное отражение в
мышлении человека»1. Так, клиентоориентированный персонал
должен знать основные принципы работы с клиентами, технологию обслуживания клиентов, методы установления и поддержания отношений;
— умение — элемент деятельности, позволяющий что-либо
делать с высоким качеством, точно и правильно выполнять какое-либо действие, операцию, серию действий и операций.
Например, для персонала, занимающегося продажами, в рамках
клиентоориентированности можно выделить пять основных
умений: установление контакта, выяснение потребности, презентация, работа с возражениями и завершение контакта;
— навык — профессиональное действие, сформированное
путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения, автоматизацией, мастерством, буквальное или мысленное
манипулирование предметами и данными. Так, в установлении и
поддержании взаимоотношений с клиентами важным является
навык активного слушания, присоединения к возражению, использования техники «малого разговора» и др.;
— личные качества, как отмечают В. С. Половинко и
М. Г. Сазонова, обусловливают успешность в изучаемой деятельности и позволяют выполнить определенные действия или
формировать требуемое поведение2. Например, для клиентоориентированности персонала важна коммуникабельность, стрессоустойчивость, гибкость, оперативность и др.;
— мотивация — внутреннее состояние личности, определяющее направленность поведения, степень собственных усилий и настойчивости при столкновении с затруднениями. Мотивация играет особую роль в клиентоориентированности персо1
Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить
знания в капитал. — М. : Эксмо, 2008. — С. 179.
2
См.: Половинко, В. С., Сазонова М. Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам. — Омск : ОмГУ, 2008. — С. 86.
180
нала, поскольку сотрудник может обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, но не проявлять их. Так, если
продавец в магазине не здоровается и не улыбается клиенту, это
совершенно не означает, что он не умеет этого делать. Возможно, он не понимает, зачем это нужно и совсем не заинтересован
быть приветливым с посетителем;
— ценности — представление субъекта о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. Ценности формируются под воздействием
внешней среды, и именно поэтому клиентоориентированные
компании особое значение придают их описанию и поддержанию через определенные механизмы. Например, в авиакомпании ANA каждый работник запрограммирован на создание атмосферы восхищения, потому что, испытывая именно эти чувства,
клиент постоянно будет пользоваться ее услугами и рекомендовать своим знакомым поступать аналогично1;
— клиентоориентированное поведение — совокупность
действий и поступков персонала, обладающего определенными
чертами, которые направлены на установление и поддержание
отношений с клиентами для получения необходимого результата как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Подчеркнем, что персонал может обладать всеми необходимыми знаниями о продукте, умениями и навыками, но если он
не преломляет их под потребность конкретного клиента, то вероятность выстроить необходимые с ним взаимоотношения
уменьшается.

Задание 5.3. Какой элемент клиентоориентированности персонала, по вашему мнению, играет ключевую роль?
Обратимся к классификации видов клиентоориентированности персонала:
— внутренняя/внешняя (в зависимости от типа клиента);
— индивидуальная/коллективная (от формы ответственности);
1
См.: Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. — С. 301.
181
— внутриличностная/демонстрационная (от глубины развития).
В рамках рассмотрения классификации, с точки зрения типа
клиента, необходимо определить само понятие «клиент». В экономических словарях клиент (лат. cliens, ит. cliente — заказчик) —
постоянный покупатель или заказчик; лицо, пользующееся
услугами кредитного учреждения, адвоката и т. п. В книгах по
маркетингу клиента определяют как человека, который будет
ценить товары и услуги компании и захочет заплатить деньги,
чтобы купить их. Также многие авторы используют термин «потребитель». В российском законодательстве под потребителем
понимается гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести либо приобретающий, заказывающий или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных (семейных, домашних или иных) нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.
Для разграничения понятий «потребитель» и «клиент» рассмотрим два типа клиентов: внешние и внутренние. Внешние
клиенты — это лица, не входящие в состав организации, но
приобретающие у нее товары и услуги, которые предназначены
к продаже. Внутренние клиенты — это все те члены организации, от которых зависит ее работа и которых необходимо обеспечивать средствами для выполнения поставленных задач.
В клиентоориентированной организации важно учитывать
как внутренних клиентов, так и внешних. Например, чтобы поставить продукт или оказать услугу с соблюдением согласованных технических условий в оговоренные сроки, может понадобиться участие целой цепочки сотрудников, каждый из которых
будет удовлетворять потребности своих коллег в нисходящей
цепочке. Их внутренние отношения по своей природе являются
отношениями «клиент — поставщик».
Для того чтобы клиент мог получить безупречное обслуживание с первого раза, необходимы проявления уважения к нему
и безупречное выполнение работы. Обслуживание, которое
предоставляется клиенту, зачастую зависит от «неафишируемого обслуживания» — взаимного обслуживания членов организации.
182
Интересен подход В. В. Томилова, который выделяет так
называемые контактные аудитории и определяет их «как любые
группы граждан, проявляющих реальный или потенциальный
интерес к изделиям хозяйствующего субъекта, его деятельности
и тем самым оказывающих влияние на способность этого субъекта достигать поставленных целей на конкретных рынках производителей и потребителей продукции и услуг»1. Он выделяет
внутренние контактные аудитории — элемент микросреды, не
являющийся внешним, но служащий основным источником информации для других типов контактных аудиторий. К внутренним контактным аудиториям автор относит сотрудников, которые обладают личным мнением и распространяют это мнение в
виде позитивной или негативной информации2 о качестве и
свойствах производимого товара, его конкурентоспособности на
целевых рынках, эффективности, затратах, размере заработной
платы и др. По сути дела, под внутренними контактными аудиториями подразумеваются внутренние клиенты. Итак, понятие
«клиент» шире, чем понятие «потребитель». Понятие «потребитель» можно отождествить с внешними клиентами, а понятие
«клиент» включает в себя еще и внутренних клиентов.
Соответственно, классификация в зависимости от типа
клиента важна с точки зрения выбора компании, вида клиентоориентированности персонала. Внешняя клиентоориентированность направлена на развитие взаимоотношений с внешними
клиентами, а внутренняя — на развитие взаимоотношений с
внутренними клиентами. Соотношение между их развитием
каждая организация должна определять сама: в сложно сконструированных организациях, где существуют тесные взаимосвязи между бизнес-процессами, необходимо особое внимание
уделять внешней клиентоориентированности. В организациях
сферы услуг приоритетной является внешняя клиентоориентированность.
Говоря о взаимосвязи двух видов клиентоориентированности персонала, отметим, что если между бизнес-процессами существует зависимость, то сотрудник сможет предложить внеш1
2
Томилов В. В. Менеджмент : учеб. — М. : Юрайт-Издат, 2003. — С. 50.
См.: Томилов В. В. Менеджмент... — С. 50.
183
нему клиенту тем более совершенное обслуживание, чем качественнее его самого обслуживают коллеги. В этом случае, даже
если сотрудник не работает с внешними клиентами, он обеспечивает поддержку тому персоналу, который непосредственно
контактирует с клиентами. Стоит особо подчеркнуть, что удовлетворенность внешнего клиента тем больше, чем выше удовлетворенность персонала.
Классификация клиентоориентированности персонала в зависимости от формы ответственности необходима для понимания взаимосвязи внутренней и внешней клиентоориентированности персонала и учете ее при оценке уровня ориентации сотрудников на клиента. При индивидуальной клиентоориентированности качество обслуживания зависит только от одного сотрудника, в частности, от того, как он взаимодействует с внешним или внутренним клиентами. При коллективной клиентоориентированности удовлетворенность клиента зависит от того, как
будет работать цепочка сотрудников, хотя непосредственный
контакт осуществляется только с одним работником. В этом
случае как раз будет важно качество взаимного обслуживания
членов организации. Например, при оформлении кредита в банке клиент сталкивается с коллективной клиентоориентированностью, так как на качество работы кредитного эксперта влияет
то, как быстро даст ответ служба безопасности, как проведут
оценку залогов специалисты по рискам и т. д.
Однако необходимо понимать, что даже в случае коллективной ответственности, когда на поверхность всплывают
ошибки в процессах, протекающих в отсутствие внешнего клиента, поведение сотрудников, которые встречаются лицом к лицу с потребителем, является решающим. Это связано с тем, будет ли клиент этим недоволен или, наоборот, несмотря на ошибки, останется удовлетворен компанией и обслуживанием.
Подводя итог сказанному, подчеркнем, что высокий уровень клиентоориентированности персонала говорит об эффективной реализации мероприятий маркетинга персонала. Более
того, клиентоориентированность персонала напрямую влияет на
удовлетворенность потребителей товаров и услуг компании,
обеспечивая тем самым ее конкурентоспособность.
184
Выводы
Показатели эффективности маркетинга персонала тесно
взаимосвязаны с финансовыми и маркетинговыми показателями
и характеризуют степень достижения удовлетворенности потребителей. При этом главная цель оценки эффективности заключается в том, чтобы выявить сферы, которые в наибольшей степени повлияют на результативность деятельности предприятия,
что позволит оптимальным образом вкладывать имеющиеся ресурсы для достижения конечных целей организации.
Эффективное удовлетворение потребностей внешних клиентов предполагает эффективное выстраивание сети партнерских отношений внутри компании через удовлетворение потребностей персонала как внутренних клиентов организации.
Клиентоориентированность персонала предполагает совокупность знаний, умений, навыков, которые, благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников, способствуют определенному поведению,
установлению и поддержанию отношений с клиентами для получения необходимого результата. Высокий уровень клиентоориентированности персонала говорит об эффективной реализации мероприятий маркетинга персонала.
Контрольные вопросы и задания
1. Поясните понятие «эффективность маркетинга персонала».
2. Перечислите основные подходы к определению эффективности мероприятий маркетинга персонала.
3. Назовите преимущества и недостатки метода «важность —
исполнение».
4. Каким образом можно определить качество предоставляемой услуги?
5. Проанализируйте методику оценки эффективности маркетинга персонала, разработанную И. С. Негановой.
6. Как рассчитывается коэффициент удовлетворенности
персонала?
185
7. В чем заключается особенность методики оценки эффективности маркетинга персонала, предложенной Н. Г. Зеркалий?
8. Дайте характеристику клиентоориентированности персонала.
9. Укажите принципиальные различия понятий «клиент» и
«потребитель».
10. Влияет ли, с вашей точки зрения, удовлетворенность
персонала на удовлетворенность клиентов?
Библиографический список
Основная литература
1. Бюджетирование затрат на персонал : метод. пособие / Нац.
союз кадровиков. — М. : МЦФЭР, 2006. — С. 4–63.
2. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. /
А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2009. —
С. 348–431.
3. Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия /
К. Лавлок ; пер. с англ. Т. В. Безвенюк и др. — М. : Вильямс, 2005. —
С. 97–130, 151–169, 485–767.
4. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг : пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен ;
под ред. В. Б. Колчанова. — СПб. : Питер, 2007. — С. 540.
5. Савенкова, Т. И. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде / Т. И. Савенкова, Т. П. Савенкова. — М. : Экономистъ, 2006. — С. 303–315, 379–389.
Дополнительная литература
1. Апенько, С. Н. Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений / С. Н. Апенько, М. Н. Шавровская //
Вест. Омского ун-та. Серия : Экономика. — 2010. — № 2. — С. 50–56.
2. Бондаренко, В. А. Эффективность маркетинг-менеджмента
национальной экономики на основе согласованного развития и функционирования институтов инфраструктуры / В. А. Бондаренко. — М. :
Дашков и Ко : Наука-Пресс, 2006. — 211 с.
3. Зеркалий, Н. Г. Оценка эффективности маркетинга персонала /
Н. Г. Зеркалий // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 2
(30). — С. 260–263.
4. Чубатюк, А. А. Теория и методология формирования клиентоориентированного предпринимательства / А. А. Чубатюк ; под науч.
186
ред. Н. В. Афанасьевой ; Сев.-Зап. гос. заоч. техн. ун-т. — СПб. :
СЗТУ, 2011. — 344 с.
187
Заключение
В условиях дефицита квалифицированного персонала и повышенной конкуренции компаний между собой на рынке труда
так же, как на рынках товаров и услуг, правильная маркетинговая стратегия в сфере HR-менеджмента позволит добиться при
оптимальном использовании человеческого ресурса существенного снижения издержек компании на поиск, привлечение, развитие и удержание квалифицированных специалистов. Фактически
это создание продукта с необходимым набором характеристик
для потребления его на внутреннем рынке труда предприятия.
Эффективное управление предприятием невозможно без
эффективного использования трудового потенциала. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, т. е. персоналу.
Примерно 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемые более продуктивной работой персонала в жесткой конкурентной борьбе, могут оказаться решающими для выживания
предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта, успешного бизнеса. Труд может быть эффективным в комплексе с организацией производства и управления.
Принцип маркетинга персонала опирается на рыночное
мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления персоналом. Использование маркетинга персонала поможет найти согласованные решения между
рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника.
Маркетинг персонала — это не только один из ключевых
элементов философии любого бизнеса, это планомерные управленческие действия по использованию маркетинговых методов
внутри организации, направленные на преодоление сопротивления персонала изменениям, на мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников в целях эффективной реализации
стратегии удовлетворения клиентов через создание мотивированного и клиентоориентированного персонала.
188
В учебном пособии «Маркетинг персонала» был рассмотрен базис маркетинговых технологий по отношению к сотрудникам компании как к основным ее клиентам. Нами проанализированы сущность и этапы эволюционной трансформации маркетинга персонала,
очень подробно рассмотрены его виды и ключевые функции
В пособии можно найти внушительного объема теоретикометодические главы, посвященные организации и управлению
маркетинга персонала в организации. Особое место занимает
экономическая эффективность маркетинга персонала и методы
ее оценки. Хотя стоит признать, что вопрос оценки эффективности как в классическом маркетинге, так и в маркетинге персонала является наиболее сложным и наименее разработанным. Основными проблемами в оценке эффективности деятельности
компании все еще остаются:
— отсутствие четкой системы оценок эффективности;
— неполнота, несовместимость и противоречивость существующих отдельных оценок эффективности;
— отсутствие четкой системы целей, эффективность достижения которых требуется оценить.
В свою очередь, приходится констатировать, не умаляя вклада мировых ученых в эту науку, что концепция «маркетинг персонала» до сих пор недостаточно проработана в теоретическом
плане. Это напрямую связано и с ее активной апробацией и
внедрением на предприятиях. В России, например, данная разновидность маркетинга до настоящего времени не получила
должного распространения. Лишь немногие отечественные
предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами.
Причем функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый «реактивный» характер на возникновение вакансии, но не работает на
достаточно длительную перспективу.
В связи с этим появляется возможность активизировать
научно-исследовательскую деятельность в разработке данной
темы не только со стороны профессорско-преподавательского
состава, но и студентов.
189