Оценка персонала как инструмент управления

Вишнякова М.В.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
Данная статья является продолжением материала, посвященного обучению персонала. Мы отмечали,
что обучение только тогда эффективно, когда встроено в общую систему планирования предприятия, в
том числе, в планирование развития персонала, формирования кадрового резерва.
Часто оценочные мероприятия проводятся на предприятии без особой нужды – изменений в бизнеспроцессе, в задачах не происходило, но персонал регулярно проходит через испытания, придуманные
отделами персонала и линейными руководителями просто, чтобы «карась не дремал». Данные мероприятия
ошибочно именуются аттестацией и проводятся до нескольких раз в год.
Единственным устойчивым следствием подобных процедур является постоянное стрессовое состояние
персонала и поэтому неизбежное снижение производительности труда после кратковременного подъема, а
также увеличение текучести квалифицированных кадров, востребованных рынком.
На самом деле, аттестационные мероприятия – как комплексная оценка соответствия уровня труда,
качеств и потенциала сотрудника требованиям выполняемой деятельности – регулируются Трудовым
Кодексом, имеют строгую процедурность, последовательность в организации и исполнении, и такую же
четкую ограниченность во времени. Мы не будем рассматривать в данной статье вопросы собственно
аттестации в силу их громоздкости для коммерческих структур. Остановимся на более простых и прикладных
процедурах оценки персонала.
Оценка персонала – комплекс мероприятий, позволяющий выявить степень готовности имеющихся
трудовых ресурсов предприятия к выполнению текущих и будущих производственных задач.
Наш опыт позволяет нам выделить пять основных правил проведения оценки персонала, соблюдение
которых позволяют использовать эту, в общем-то, стрессовую процедуру в качестве хорошего,
настраиваемого инструмента управления человеческими ресурсами.
Правило 1
Любая оценка персонала должна проводится под конкретные задачи, стоящие перед предприятием.
Вряд ли требуется отдельное пояснение данного правила. Если общая система планирования деятельности
на предприятии существует и отлажена, то система планирования ресурсов – в том числе, персонала –
предполагает периодическую проверку готовности имеющихся кадров к решению запланированных задач.
Оценочные мероприятия обычно включают в себя:
 Оценку труда
 Собственно оценку персонала
 Выявление резервов развития
Оценка труда представляет собой анализ рабочих мест предприятия, основных производственных
требований к ним и динамику развития.
Оценка персонала выявляет степень соответствия или несоответствия имеющегося кадрового состава
текущим или будущим производственным задачам.
Выявление резервов развития – анализ имеющихся ресурсов и выработка последовательности действий
по преодолению несоответствий требований производства и имеющегося кадрового состава предприятия.
Правило 2
Оценка персонала является необходимым условием выделения кадрового резерва предприятия и
развития карьеры сотрудников.
Кадровый резерв – это перспективная группа специалистов и менеджеров, обладающих заданным
качеством или потенциалом к его развитию. Выявление необходимых для предприятия качеств сотрудников
– прямая задача оценочных мероприятий. Так же как формирование комплексных программ роста карьеры –
как важнейшего мотивационного фактора поведения сотрудников, связанного с должностным или
профессиональным развитием.
«Физический смысл» карьеры в том, что это – траектория движения человека внутри организационной
структуры. В случае, если структура определена четко, полностью соответствует особенностям бизнес-
процесса, траекторию движения можно выстроить в виде конкретных карьерных лестниц
(последовательности позиций): по вертикали, по горизонтали, по движению «к центру» (например, на ту
самую позицию топа). Расписать по срокам и условиям передвижения и позволить сотрудникам планировать
свою жизнь в компании всерьез и надолго. И привязать все оценочные мероприятия к этапам развития
карьеры персонала.
К сожалению, в российской действительности такие компании встречаются крайне редко, и траектория
движения сотрудника напоминает не столько движение по лестнице, сколько петляние по лесной тропке.
Поэтому предлагаем шире использовать понятие «карьерного пути» вместо понятия «карьерной лестницы».
Карьерная лестница – это последовательность должностных позиций, сменяющих друг друга, в
соответствии с организационной структурой компании и определяющих траекторию движения сотрудника.
«Ступени» этой лестницы могут вести сотрудника как вверх, так и вниз по структуре, но всегда – в
определенной последовательности, пошагово.
Карьерный путь – это движение сотрудника внутри компании с заданными начальными условиями
(стартовой должностной позицией) и общим пониманием направления к дальней цели – развитию.
Виды карьер можно разделить на следующие:
ВИДЫ КАРЬЕРЫ
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
Перемещение в рамках одной
специализации но по разным
отделам: например, аналитик,
маркетолог, программист и т.д.
ВЕРТИКАЛЬНАЯ
Рост
в
соответствии
с
квалификацией:
например,
слесарь 6-го разряда, старший
продавец и т.д.
ЦЕНТРОСТРЕМИТЕЛЬНАЯ
Выдвижение в профессиональные
комитеты,
определяющие
профессиональные стандарты
предприятия: например, старший
эксперт,
председатель
экспертного совета и т.д.
Таблица 1
АДМИНИСТРАТИВНАЯ
Перемещение в рамках одной
менеджерской должности по
разным отделам: например,
менеджер
отдела
продаж,
менеджер
отдела
оценки,
менеджер
проекта
реструктуризации и т.д.
Рост
в
соответствии
с
менеджерской
квалификацией:
например,
ассистент
заместитель
менеджера
проекта – менеджер проекта и
т.д.
Выдвижение
на
уровень
руководства
компанией:
например, вице-президент, член
совета директоров и т.д.
Построение данных видов карьер возможно как в виде лестниц, так и в виде путей. И в этом утверждении
заключена наша надежда на успешное мотивирующее движение внутри даже самой быстро меняющейся
организации. Подробней о развитии карьер поговорим в следующих публикациях.
Правило 3
Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены, персонал должен быть заранее
оповещен о дате проведения оценки, целях проведения, основных методах и критериях.
Оценка – это всегда стресс. Даже если у оцениваемого есть полная уверенность в своей высокой
профессиональной экспертизе, и он принадлежит к демонстративному типу личности, всегда
готовому «себя показать». Вопреки бытовому мнению – сам стресс не всегда имеет выраженный
негативный характер. Страшен не сам стресс, а его доза и его последействие (дистресс) – спад
активности, демотивированность, депрессивные настроения. Небольшие дозы стресса полезны,
потому что заставляют нас всегда быть в форме. Подробное объяснение сути оценочной
процедуры, ее влияния на дальнейшую карьерную судьбу оцениваемого, подача оценки в качестве
новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни сотрудников, - позволяет
максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс».
Кроме того, для обеспечения большей объективности оценки мы рекомендуем обязательно
включать в состав оценочной комиссии двух-трех независимых экспертов – то есть, людей,
обладающих необходимой профессиональной компетентностью, чтобы иметь возможность оценить
профессиональные качества тестируемых сотрудников, но не связанных ни с данными
сотрудниками, ни с данным предприятием никакими прежними или настоящими производственными
или личностными отношениями.
Правило 4
После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу о
результатах и произвести необходимые кадровые перестановки, назначения, организацию
обучающих мероприятий и т.д.
К сожалению, зачастую отчет по оценке ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых,
он часто просто забывается, и результаты оценки никак не используются в дальнейших
организационных решениях предприятия. Во вторых, отчет порой используется не по назначению –
как инструмент подавления инакомыслящих, как повод для шантажа сотрудников, о которых «ну
такое стало известно, ну такое!!!»
Как следствие – все последующие оценочные мероприятия обречены на провал, независимо от
профессиональной компетентности оценивающих. Персонал предприятия будет дружно считать
оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все
результаты будут недостоверными – в зависимости от жесткости корпоративной культуры
предприятия оцениваемые сотрудники либо будут проявлять только социально одобряемые
поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в
отношении процедуры.
Правило 5
Никакая – даже самая комплексная и современная – программа оценки сотрудника не может
быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы.
Мы не случайно в Правиле 2 назвали оценку необходимым условием построения карьерных путей
на предприятии. Необходимым, но не достаточным. Оценочные мероприятия – это
формализованные процедуры. А любая формализация в «мягких» системах (социальных в данном
случае) обязательно дает погрешность в результатах. Формализованный метод исследования
потенциала, личностных и профессиональных качеств так называемого «человеческого фактора»
считается пригодным, если дает погрешность не более 20 %. А это означает, что на каждую сотню
прошедших оценку, двадцать человек были оценены не достаточно верно…
Жизнь всегда богаче наших представлений о ней, поэтому оценочные мероприятия служат лишь
одним из инструментов управления, а не панацеей для решения всех сложных задач в кадровых
вопросах.
Напоследок приведем пример последовательности организации и проведения стандартных
оценочных процедур часто используемых на современных предприятиях.
Этапы проведения оценки персонала
Работы
Ресурсы
Ожидаемый результат
Краткое описание
1 этап. Подготовительные работы
Уточнение интересов
Руководства Компании.
Предварительная
диагностика.
Составление списка сотрудников, подлежащих оценке.
Исследование существующей кадровой политики, анализ
материалов по предыдущим аттестациям, согласование целей,
сроков, техник и ожидаемых результатов оценки с руководством
Компании.
Составление банка
профессиограмм
Уточнение требований к деятельности сотрудников, проходящих
оценку: путем анализа нормативных документов (должностных
инструкций, положений о подразделениях), интервью с
руководителями, экспертами составляется описание специфики
деятельности и определяется конечный набор требований, которые
должны предъявляться к сотруднику в данной должности.
Требования к сотруднику в должности формулируются в виде
схемы «знания – умения – навыки – личностные качества».
Далее формализованные требования, предъявляемые к сотруднику,
согласуются с руководством Компании.
Подбор
диагностических
методов
Конструирование процедур оценки: обсуждение и согласование
выбора методик, условий проведения и обработки, формы
предоставления результатов, исходя из набора должностей и
требований руководства Компании.
Календарные
сроки работ
2 недели –
1 месяц (общего
времени)
Взаимодействие с
высшим
руководством
Компании и
руководителями
оцениваемых
сотрудников.
Список участников центра оценки.
Необходимая информация о специфике деятельности
Компании, об особенностях работы с персоналом.
Предварительная диагностика проблем оценки.
Составление и согласование плана-графика работ по
центру оценки, подбор батарей тестов.
Полный набор профессиограмм должностей
сотрудников, проходящих оценку, содержащих
описание требований к сотруднику, занимающему
данную должность. На основании данных требований
будет проводиться оценка.
Сформированный пакет тестов, кейсов, игр для
сотрудников, проходящих оценку, с учетом
специфики деятельности оцениваемых и пожеланий
руководства Компании.
2 этап. проведение оценки персонала
Комплексное
формализованное
тестирование
Осуществление тестирования согласно плану, разработанному на
предыдущем этапе. Это могут быть:
Тесты (MBTI, MMPI, Кеттел, др.), которые характеризуются
высокой степенью стандартизации и формализации.
проективные методики, исследующие внутренний мир человека
при неоднозначном, неопределенном и малоструктурированном стимульном материале (ДДЧ, тест
Розенцвейга, РНЖ, др.).
IQ, направленный на выявление интеллектуальных
способностей личности ( КОТ, ИСТ,др.).
Все используемые тесты характеризуются высокой степенью
объективности, надежности и валидности.
Тестирование по
3-5 часов (чистого
времени) на
каждого
оцениваемого
сотрудника.
Интерактивные
мероприятия - не
менее 1 рабочего
дня (чистого
времени) каждого
Оценка того, насколько у сотрудников развиты
личностные качества и интеллект, необходимые для
эффективной работы на соответствующих участках
деятельности. Форма представления результатов по
выбору: профиль качеств, представленных в
графической или табличной форме; ранжирование;
категоризация оцениваемых качеств (достаточно
развиты, требуется
корректировка/обучение/критически недостаточно
развиты); содержательное описание (портреты,
характеристики).
Интерактивные
мероприятия
Проведение двух групп мероприятий:
Деловые оценочные игры. Например, «Выбор», «Финансовая
система» (могут быть варианты – «Община», «У озера»,
«Сейнер» и др.), «Принятие решения», «Профиль состояния» и
др.
Ситуативные игры (case-study), которые разрабатываются
специально для групп оцениваемых сотрудников.
оцениваемого
сотрудника
Интервью
по 1-2
часа
(чистого
времени)
с
ключевыми
оцениваемыми
сотрудниками.
Календарные
сроки работ 1-2
недели.
Глубинные и
структурированные
интервью
Интервью
проводится
с
целью
получения
информации
о
профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях,
коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого, а также
для уточнения результатов формализованного тестирования в случае их
неоднозначности (выявление ролевых масок, поведенческих особенностей
и др.). В ходе интервью выявляется:
Реалистичность и профессиональная направленность целей
сотрудника;
Самооценка собственных достижений и неудач;
Ориентированность на профессиональный и карьерный рост;
Ранжирование мотивации;
Наличие ролевых масок;
Поведенческие особенности;
Круг общих интересов сотрудника.
Интервью проводится в форме стандартизованного устного опроса
каждого участника в отдельности.
Оценка поведенческих, коммуникативных,
организационных, управленческих и
профессиональных навыков, знаний, умений
участников во время решения производственных
задач, в ходе действий в смоделированных ситуациях.
Определение позиции / роли каждого участника в
групповой деятельности.
Дополнительные результаты:
Осознание участниками своих целей, интересов,
роли в Компании,
Определение направлений
самосовершенствования в ходе рефлексии по
результатам игры.
Творческие идеи, создаваемые в ходе игры,
которые могут быть использованы в дальнейшей
деятельности Компании.
Сплочение управленческой команды.
Определение уровня профессионального соответствия
оцениваемого занимаемой должности.
Наиболее важные качества, оцениваемые в ходе
интервью:
Профессиональная квалификация;
Профессиональный опыт, знания, умения и
навыки;
Долгосрочные цели и намерения оцениваемого,
адекватность его представлений о своей
деятельности и роли в Компании.
3 этап. Анализ полученных результатов
Анализ полученных
результатов
Оценка и анализ полученных данных по заданным критериям
(исходя из описания должности), сравнение с нормативными
параметрами, формирование заключений по результатам
оценки.
Составление
итогового отчета
Сравнение с требованиями, предъявляемыми участникам
особенностями их функциональных обязанностей.
Наложение полученных портретов сотрудников на модель
компетенций (описание должности) по схеме «знания –
умения – навыки – личностные качества». В результате
наложения определяется, насколько оцениваемый сотрудник
соответствует требованиям, предъявляемым к должности;
формулируется заключение относительно каждого
участника. Варианты заключений:
1. Желательно повышение в должности;
2. Соответствует занимаемой должности;
3. Соответствует занимаемой должности при
определенных условиях;
4. Не соответствует занимаемой должности.
На основании заключения возможно продвижение по службе
сотрудника, направление на учебу, сохранение в прежней
должности, перемещение или увольнение.
По результатам оценки определяется необходимость в
дополнительном обучении сотрудников для более
эффективной работы в должности; составляются
рекомендации по возможному карьерному росту
оцениваемых сотрудников, определяются возможности
формирования кадрового резерва.
Календарные
сроки работ 2-4
недели.
Получение комплексного портрета сотрудников,
проходивших оценку, по системе
количественных и качественных показателей.
Форма представления результатов по выбору:
профиль качеств, представленных в графической
или табличной форме; ранжирование;
категоризация оцениваемых качеств (достаточно
развиты, требуется
корректировка/обучение/критически
недостаточно развиты); содержательное
описание (портреты, характеристики).
Итоговый Отчет, который содержит:
- Результаты проведенной комплексной
оценки в выбранной форме представления;
- Рекомендации по обучающим программам;
- Рекомендации по вариантам построения
карьерных лестниц.
Общие результаты проекта:
- Получение независимой внешней
экспертной оценки персонала Компании;
- Материал для корректировки политики
работы с персоналом Компании;
- Выявление кадрового резерва и потенциала
развития персонала Компании;
- Получение рекомендаций по обучению и
развитию персонала;
- Получение навыков командной работы через
интерактивные мероприятия.