Фрагменты главы 9. Как повысить конкурентоспособность вашей
advertisement
Фрагменты главы 9 КАК ПОВЫСИТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ВАШЕЙ ФИРМЫ? Последняя глава нашего пособия посвящена практической стороне повышения конкурентоспособности фирмы в российских условиях. В целом конкурентоспособность предприятия зависит от общей эффективности его деятельности и определяется совершенством используемых технологий, умелой постановкой маркетинговой службы, действенным менеджментом и рядом других экономических и технических параметров работы фирмы. Теория конкуренции не подменяет дисциплины, изучающие соответствующие стороны деятельности предприятий (менеджмент, маркетинг и др.). Специфика подхода теории конкуренции к проблеме повышения конкурентоспособности состоит в том, что она помогает направить усилия по совершенствованию деятельности фирмы в русло правильной, подходящей именно для нее стратегии конкурентной борьбы. Ибо принцип компенсации действует и в этой сфере: не бывает организаций, чья деятельность совершенна во всех отношениях. Стремясь улучшить работу фирмы, важно знать, какие параметры определяют ее судьбу, какие важны, а какие второстепенны. Для российских компаний в этом плане типично два круга задач. Большинство приватизированных предприятий в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве и на транспорте должны предварительно навести у себя элементарный порядок, соответствующий условиям рынка. Только после этого они смогут приступить ко второму кругу задач, с которым уже сейчас имеют дело частные российские фирмы. Новые частные предприятия сразу создавались для бизнеса в условиях рыночной экономики и в этом смысле гораздо лучше к ней приспособлены. Самой болезненной их проблемой оказался выбор правильной стратегии развития. Ведь частные фирмы организовывались, как правило, под конкретную возможность получения высоких прибылей. В сверх-быстро меняющейся российской экономике, где сегодня выгодно биржевое дело, завтра - импорт автомобилей, а послезавтра торговля недвижимостью, мало кто смог укрепиться в первоначально избранной сфере деятельности, а те, кто все-таки нашли устойчиво доходное место на рынке, не знают как его сохранить. И в этом отношении трудности, стоящие перед новыми фирмами, пожалуй, даже значительней проблем бывших государственных предприятий: для руководства приватизированного алюминиевого комбината по крайней мере в общих чертах ясно, что ему надо производить. Чего нельзя сказать о частной торговой фирме, занимавшейся импортом какого-то “дефицита” и вдруг обнаружившей, что теперь его по тем же или меньшим ценам предлагают многочисленные конкуренты. 9.1. Наведение рыночного порядка на предприятии 9.2. Принципы выбора стратегии и основные правила ее проведения. После наведения порядка на фирме можно непосредственно приступать к выбору стратегии. Как видно на рис. 22, все описанные в настоящей книге принципиальные типы стратегий обеспечивают успех осуществляющим их фирмам за счет разных комбинаций двух основных источников конкурентоспособности: (1) снижения издержек на производимый продукт, а значит, и его цен и (2) повышения потребительской ценности предлагаемого товара. Рис. 22 Преобладающие способы повышения запаса конкурентоспособности у разных типов фирм Выбор стратегии поэтому должен начинаться с оценки того, в какой сфере лежат конкурентные преимущества данного предприятия. Низкие издержки и цены при умеренной потребительской ценности Первый вариант стратегии состоит в достижении рекордно низких издержек при сравнительно скромных успехах в повышении потребительской ценности товара. В предыдущих главах было показано, что такая политика более всего доступна крупным фирмам-виолентам. Предпосылки достижения низких издержек создает ориентация этих фирм на массовый выпуск стандартной продукции, который может быть организован исключительно эффективно. Жизнь, однако, сложнее общей схемы. С одной стороны, крупное предприятие с массовым стандартным производством может иметь - и в российских условиях такое случается нередко - не низкие, а высокие издержки. Опыт показывает, что у такой фирмы нет выбора: она ДОЛЖНА овладеть правильной виолентной стратегией, т.е. в первую очередь снизить издержки и на этой основе предложить потребителям доступные цены (см. также тест-таблицу №1, где суммированы другие требования виолентной стратегии). В противном случае фирму ждет гибель - затраты на содержание гигантских простаивающих мощностей неизбежно раздавят ее. С другой стороны, низкие по сравнению с конкурентами издержки могут оказаться у сравнительно небольшой компании. В этом случае решающее значение имеет источник этого преимущества и возможность его сохранения в будущем. Формула успеха виолента: “низкие издержки -> низкие цены -> огромные размеры продаж -> огромная масса прибыли”, - бесспорно, очень привлекательна. Это верный рецепт закрепления в элите национального бизнеса на годы и десятилетия. И он оптимален даже для не очень больших фирм, если они способны обеспечить крупные масштабы бизнеса хотя бы на отдельном сегменте рынка. Если же источник низких издержек носит временный или локальный характер и не может быть тиражирован на большие объемы продаж, то от виолентной стратегии лучше отказаться. Для российских условий, где низкие издержки, равно как и другие преимущества часто объясняются полулегальными льготами, важно иметь в виду, что крупный масштаб такому бизнесу противопоказан. Роскошь хождения по краю законности (не говоря уже о незаконных действиях) - не для крупных компаний, к которым приковано всеобщее внимание. Фирмы, нарушившие это правило, могут какое-то время процветать, но кончают плохо. Их удел - криминальные разборки и преследования со стороны правоохранительных органов. РЕАЛЬНЫЙ Народные любимцы 90-ых годов: ПРИМЕР мелко-оптовые рынки Мелко-оптовую торговлю продовольственными и промышленными товарами, широко распространившуюся в России начиная с 1993-94 годов, вряд ли назовешь крупным бизнесом в классическом смысле слова. Несколько десятков контейнеров-киосков, составленных вместе на одном из бывших городских пустырей, - таков типичный внешний вид мелко-оптового рынка. Действуют на таких рынках в основном мелкие и мельчайшие торговые фирмы. Одному хозяину обычно принадлежит несколько маленьких киосков, но у многих торговцев их киоск вообще единственный. Тем не менее как единое целое мелко-оптовый рынок является крупным предприятием, в чем легко убедиться, взглянув на густые толпы покупателей, снующих по его территории, или на массу легковых машин, заполняющих все подъезды к рынку. Клиентов привлекают низкие цены, как правило, дающие экономию в 10-30% по сравнению с покупкой тех же товаров в обычных магазинах. Поэтому покупатели приезжают издалека и делают большие закупки впрок: на целую неделю, а то и дольше. В основе служащих приманкой низких цен (ради них покупатели мирятся с отдаленностью и неудобным расположением рынков) лежат низкие затраты на помещение - снять или купить киоскконтейнер куда дешевле, чем арендовать помещение в стационарном магазине. Свой вклад в снижение издержек вносит также значительный по размерам и очень быстрый оборот товаров: меньше оказываются расходы на оплату кредитов, ниже зарплата персонала в расчете на один проданный товар и т.п. В итоге мелко-оптовые рынки процветают к взаимному удовольствию покупателей и владельцев фирм. При этом, как показывает мировой опыт, эта разновидность отечественного торгового бизнеса, несмотря на свою времяночно-барачную внешность имеет перспективы и в будущем. В Германии, например, продовольственные магазины фирмы “Алди” выглядят не в пример российским рынкам ухожено и цивилизованно. Тем не менее принцип их работы тот же самый: фирма недорого арендует огромный ангар, снижает до минимума издержки по обслуживанию клиентов. Товары, скажем, там даже не раскладывают по полкам, оставляя в тех контейнерах, в которых перевозились. В итоге цены поддерживаются ниже, чем в других магазинах, что привлекает клиентов, ускоряет оборот и т.д. ... совсем как на наших рынках. Вопросы для ситуационного анализа: 1. В какой степени оптовые рынки используют каждый из двух основных путей повышения конкурентоспособности: снижение издержек и повышение потребительской ценности? 2. Можно ли считать конкурентную стратегию торговых фирм, работающих на мелко-оптовых рынках, виолентной? 3. Приведите примеры схожей стратегии в других сферах современной российской экономики. Тест-таблица виолентной стратегии Ниже приводится тест-таблица, по которой можно быстро определить, в какой степени деятельность данной фирмы соответствует виолентной стратегии. Чтобы воспользоваться тест-таблицей, предварительно оцените указанные в ней показатели деятельности вашей фирмы в сравнении с основными конкурентами (например, определите, являются ли ваши издержки более высокими, более низкими или такими же как у конкурентов). Проверьте, соответствуют ли показатели фирмы оптимальным для виолентной стратегии (в таблице последние выделены штриховкой). Какие стороны деятельности вашей компании противоречат требованиям стратегии? Возможна ли их быстрая корректировка? Ответы на эти вопросы подскажут, пригодна ли виолентная стратегия для вашей фирмы. ТЕСТ №1. ТАБЛИЦА СООТВЕТСТВИЯ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ ФИРМЫ ТРЕБОВАНИЯМ ВИОЛЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПОКАЗАТЕЛЬ ИЗДЕРЖКИ КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ АССОРТИМЕНТ СОСТОЯНИЕ ОЦЕНКИ, РЕКОМЕНДАЦИИ Высокие Предприятие в опасности! Необходимы экстренные меры по снижению расходов: введение жесткого режима экономии, закрытие убыточных производств и т.п. Средние Положение неустойчиво. Надо проверить всю цепочку производства и сбыта с целью поиска резервов снижения расходов. Низкие Положение благоприятно. Для сохра-нения низких издержек надо помнить об их взаимосвязи с качеством продукции, объемом производства и ассортиментом. Высокое Высокое качество желательно, только если не ведет к чрезмерным издержкам. Проверьте, доступен ли ваш товар по ценам, введите в ассортимент менее качественные (упрощенные), но дешевые модели. Среднее Положение благоприятно. Ваш товар должен быть доброкачественным, но без “наворотов”. Низкое Предприятие в опасности! Возможна утрата массового рынка. Необходимо наведение порядка на производстве. Широкий Опасность: разнообразие стоит денег, могут возрасти издержки. Нужна концен-трация на основном производстве. Выгод-ные побочные производства стоит выде-лить в самостоятельные подразделения. Средний Положение благоприятно. Ваш ассортимент должен включать все пользующиеся массовым спросом разновидности товара. Узкий Положение приемлемо, только если вы сильно опережаете конкурентов по цено-вым и (или) качественным показателям. Но помните: если в ассортименте слишком большие пробелы, вы можете потерять даже клиентов, довольных вашей продукцией. Улучшающий ТИП НИОКР СБЫТОВАЯ СЕТЬ Обязательно необходим. Должен в большей мере основываться на изучении потребностей клиентов, чем на свободном изобретательстве. Приспособи-тельный Нужен в ограниченных масштабах. Учету подлежат только специфические потребности больших групп клиентов. Прорывный Опасность! Возможна растрата средств впустую. Финансирование радикальных нововведений допустимо лишь при абсолютной уверенности в успехе. Отсутствует Предприятие в опасности! Сбыт через случайных посредников несовместим с массовым производством. Неконтроли-руемая Положение неустойчиво. Полностью независимая от вас сбытовая сеть не будет прилагать усилий по продвижению именно вашей продукции и легко перейдет к конкурентам. Сбыт через такие каналы может быть лишь дополнением к основной сети. Собственная или Наиболее предпочтительна. Критерий контролируемая контролируемости заинтересованность сбытовиков в долгосрочном успехе именно ваших изделий. Массовая РЕКЛАМА Абсолютно необходима. Фирма должна иметь большой рекламный бюджет и уметь оценивать эффективность рекламы. Специализированная Реклама в специализированных средствах информации нужна, если их читатели могут влиять на массового клиента (При-мер: влияние на потребление лекарств населением через журналы для врачей) . Индивидуальная Как правило, слишком дорога кроме случаев работы непосредственно с крупными клиентами. Высокая потребительская ценность при больших издержках и ценах Способность создавать высокую потребительскую ценность - это второй тип конкурентных преимуществ, ради достижения которого можно идти даже на повышение издержек. Ранее мы видели, что именно такую стратегию успешно осуществляют патиенты, осваивающие на рынке узкие ниши высококачественной и (или) узкоспециализированной продукции. На первый взгляд кажется, что встать на этот путь может почти каждая фирма - не так уж сложно специализировать производство на выпуске особой, не освоенной конкурентами разновидности товара. Главный вопрос, однако, состоит в том, чтобы установить, действительно ли ваша компания способна производить продукцию с большой потребительской ценностью. Несмотря на кажущуюся простоту, ответить на него часто не просто. Во-первых, нужно создать не просто высокую, а более высокую, чем у конкурентов потребительскую ценность. Директор одного из конверсионных предприятий по этому поводу удачно сказал, что он, конечно, может наладит выпуск качественных кастрюль. Но чтобы их качество сравнялось со знаменитыми кастрюлями агрессивно вторгшейся на наш рынок швейцарской фирмы “Цептер”, надо работать не одно десятилетие. Стоит ли дело таких усилий? И окончится ли успехом? Здесь настоятельно необходима трезвая оценка своих возможностей. Во-вторых, важно, чтобы продукция обладала высокой потребительской ценностью именно для избранной целевой группы клиентов. Типичная ошибка состоит в том, что потребность в товарах с определенными специфическими свойствами приписывается потребителям исходя из заманчиво выглядящих предложений энтузиаста. А на деле товар оказывается никому не нужен. Избавить от таких просчетов может лишь детальная маркетинговая проработка проекта. В-третьих, следует помнить, что высокая потребительская ценность должна быть осознана клиентом. В противном случае производитель не сможет извлечь пользу даже из самых сенсационных достоинств своей продукции. В том, что объективно существующую ценность не так-то легко превратить в осознанную потребителями, в частности, на своем горьком опыте убедились многие российские производители. Их уверения в “соответствии выпускаемой продукции лучшим мировым образцам” люди часто без всякой проверки считают пустым бахвальством. Причем даже тогда, когда для скепсиса нет оснований. Наконец, в-четвертых, должна существовать уверенность, что повышающие потребительскую ценность усовершенствования не могут быть скопированы конкурентами. В противном случае от ваших действий выиграете не вы, а именно конкуренты: напомним, копировать всегда дешевле и легче, чем создавать самостоятельно. РЕАЛЬНЫЙ Трудности продажи бронированных маек ПРИМЕР Роберт Лешук, директор Института трансфера технологий (Мэриленд, США), однажды рассказал историю предпринимателя, которому его институт оказывал помощь. В 1985 году тот решил специализировать свою фирму на выпуске бронированных футболок - изобретенного им продукта, отличающегося от широко используемых бронежилетов меньшим весом и вчетверо более низкой ценой. Целевой группой своего товара предприниматель посчитал работников маленьких магазинчиков, в одиночку или с напарником торгующих до позднего вечера и потому уязвимых для налетов хулиганов и грабителей. Воспользовавшись компьютерной базой данных, предприниматель разослал тысячи буклетов в эти магазинчики и ... НЕ продал ни одной футболки. Оказалось, что хозяева магазинов, к которым приходила реклама, совсем не заинтересованы в том, чтобы их служащие, одевшись в бронемайки, ощутили себя людьми, постоянно подвергающимися опасности. Ясно, что в этом случае им бы пришлось больше платить. Тогда предприниматель дал о майках объявление в газету и их понемногу стали покупать (как позже выяснилось, реальной целевой группой оказались в основном ... контрабандисты ). Но главное отличие майки от бронежилета - её особый покрой, как и всякий фасон одежды, нельзя запатентовать. Майки стали производить (причем нередко с нарушением технологии) и другие фирмы. Воспользовавшись этим производители бронежилетов обрушили на рынок поток контррекламы, преувеличивавший приходящие на некачественные майки жалобы. В итоге вторая попытка создать особую нишу для фирмы также окончилась неудачей Вопросы для ситуационного анализа: 1. Какую стратегию пыталась проводить фирма-изготовитель бронемаек? Обоснуйте ваш ответ. 2. Какие типовые причины лежат в основе ее неудач в первом и втором случаях? Тест-таблица патиентной стратегии Проверьте по приводимой ниже тест-таблице №2, соответствует ли деятельность вашей фирмы требованиям патиентной стратегии. И, если нет, то проведите необходимые изменения. Если же корректировка невозможна, стоит задуматься о том, подходит ли вообще данная стратегия для вашего случая. ТЕСТ №2. ТАБЛИЦА СООТВЕТСТВИЯ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ ФИРМЫ ТРЕБОВАНИЯМ ПАТИЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПОКАЗАТЕЛЬ ИЗДЕРЖКИ СОСТОЯНИЕ ОЦЕНКИ, РЕКОМЕНДАЦИИ Высокие Допустимы, только если вызваны высоким качеством. Следует помнить, что каждое повышение цены даже на хороший продукт сужает круг потенциальных клиентов. Средние Оптимум, к которому следует стремиться Достигается за счет экономии на всех характеристиках товара, кроме тех, которые определяют его особую притяга-тельность для клиента. На последние же денег жалеть нельзя! Низкие Опасный признак. Если высокое качество можно создать так дешево, скорее всего у вас скоро появятся множество конкурентов. Стоит обдумать переход к виолентной стратегии. КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ АССОРТИ-МЕНТ ТИП НИОКР СБЫТОВАЯ СЕТЬ Сверхвысокое Не считающееся с затратами (а значит, и ценами) стремление к абсолютной верши-не качества допустимо лишь для самых знаменитых фирм. Все прочие рискуют, что созданная ими ценность останется неосознанной потребителем. Высокое Оптимально для фирмы. Кроме хороших общих характеристик продукция должна иметь “изюминку” - неожиданное, поражающее клиента достоинство. Среднее Предприятие в опасности. Продажи среднекачественной продукции по дорогой цене держатся только на былом престиже марки. Широкий Предприятие в опасности. Распыление усилий грозит утратой лидерства в основной сфере специализации. Средний Допустим, если выпускаемая продукция составляет единый комплект (пример: полная гамма косметических кремов). Узкий Оптимален для фирмы. Как правило, ограничивается верхним сегментом рынка. Улучшающий Обязательная, но не главная часть работ. Приспособительный Основное направление исследований. Надо приспособить для узкого целевого слоя клиентов все лучшее, что создано не только в вашей, но и других отраслях. Прорывный Опасность: при ограниченных ресурсах фирмы затраты на “безумных идей” ведут к краху. Неконтролируемая Необходимо быть представленным в прайс-листах крупнейших дистрибъюте-ров, ассортименте специализированных магазинов и т.п. финансо-вых реализа-цию Собственная или Является одной из главных составляю-щих всего контро-лируемая бизнеса, требует больших расходов. Желательна индивидуальная работа с каждым клиентом. РЕКЛАМА Массовая Как правило, слишком дорога и неэффективна. Специализированная Оптимальна. Узость слоя клиентов тре-бует отбирать лишь те носители, которые они регулярно читают и которым доверяют. Индивидуальная Возможна и часто эффективна. Необхо-дим полный реестр действительных и потенциальных клиентов. Сочетание высокой потреби-тельской ценности с низкими издержками и ценами Сочетание низких издержек и цен с высокой потребительской ценностью производимой продукции завидная, но почти недостижимая для обычных фирм конкурентная позиция. В том случае, если фирма случайно оказалась в столь выгодном положении (скажем, из-за всплеска моды, дефицита на мировом рынке и т.п.), ей следует помнить, что его вряд ли удастся сохранить на долгое время, и стоит обдумать возможности перехода к патиентной или виолентной стратегии, то есть: - либо воспользоваться моментом, повысить цены и хотя бы временно получать сверхвысокие прибыли (напомним: издержки низки!), которые помогут фирме финансировать наиболее многообещающие направления своей деятельности (другими словами, дополнительный доход может , но не обязательно должен вкладываться в тот сектор, где он возник); - либо ради поддержания высокого спроса установить очень низкие цены и попытаться таким образом создать массовый рынок соответствующей продукции, одновременно развертывая ее крупномасштабное серийное производство. Неслучайным образом сочетание низких издержек (цен) с высокой потребительской ценностью продукции достижимо, в основном, для эксплерентов, чей успех основан на радикальных технических или иных нововведениях. Однако, как уже отмечалось, платой за такую редкую удачу служит огромный риск, с которым связана деятельность этого типа фирм. Верное определение масштабов риска является поэтому центральной проблемой не только организаторов фирмпионеров, но и тех, кто не являясь энтузиастом нового направления, тем не менее обдумывает возможность вложения в него венчурного (рискового) капитала. Тщательной экспертизе подлежит, разумеется, техническая сторона новшества. Следует, впрочем, помнить, что в силу неожиданности и неординарности идей, лежащей в самой природе подобных проектов, техническая экспертиза почти никогда не может дать полной уверенности в их осуществимости (или неосуществимости). Всегда остается сомнение: то ли скепсис экспертов вызван их консерватизмом, то ли проект действительно нереален. Или наоборот: либо эксперты одобрили предложения новатора, убедившись в неоспоримости приводимых им расчетов, либо они попали под обаяние красивой, но ложной идеи. В мировой практике оценки пионерских проектов центр тяжести поэтому обычно делается не на техническую, а на экономическую сторону. Логика такого подхода состоит в том, чтобы смирившись с неизбежной неопределенностью в оценке самого изобретения, оценить хотя бы то, что поддается оценке, а именно 1) перспективы проекта в случае удачи и 2) деловую хватку организаторов фирмы. РЕАЛЬНЫЙ Ломография - мимолетная мода или ПРИМЕР фундаментальный шанс петербургского завода? В самом начале реформ, не выдержав иностранной конкуренции петербургское объединение ЛОМО прекратило выпуск дешевых фотоаппаратов “ЛОМО-компакт автомат”. В 1992 г ., однако, произошла невероятная история. Один из студентов Венской академии исскуств во время поездки в Прагу купил там российский аппарат и обнаружил его занятное свойство. Будучи почти таким же дешевым, как “мыльницы” (таково жаргонное обозначение простейших автоматических фотоаппаратов, действующих по принципу “просто нажми кнопку - остальное сделает аппарат”) , “ЛОМО-компакт” в отличие от них позволял делать художественно выразительные снимки. Новатор придумал своеобразное развлечение. Не целясь стал залпом “отщелкивать” целые катушки подряд, благо черно-белая пленка для “ЛОМО” была сказочно дешева. Серии полученных снимков часто создавали необычный эстетический эффект. Вернувшись в Вену, студент заразил своим увлечением сокурсников, которые к радости фото-ателье принялись изводить километры фотопленки. К середине 1996 г . в Австрии, Германии и Швейцарии было уже 12 тыс. энтузиастов, объединившихся в организацию под названием “Ломографическое общество” и утверждающих, что они создали новое направление в фото-искусстве. Завод возобновил выпуск устаревших аппаратов (достоинства “ЛОМО-компакта”, по мнению специалистов, собственно, и являются результатом того, что он относится к уже вымершему на Западе поколению техники, чьи сильные стороны смогли заново осмыслить и неожиданно применить ломографы). Сначала завод продавал аппараты по 15 долл., потом поднял цены до 33 долл.,что впрочем негативно сказалось на спросе. Сейчас пути расширения сбыта петербуржцы совместно с Ломографическим обществом ищут на пути создания сети “ломо-шопов”, т.е. специальных отделов в фотомагазинах, где будут представлены сами фотоаппараты, литература по ломографии, подзорные трубы и микроскопы, изготовленные объединением ЛОМО. Вопросы для ситуационного анализа: 1. В какой степени для фотоаппаратов ЛОМО характерен каждый из двух основных источников обеспечения конкурентоспособности: низкие цены и высокая потребительская ценность? 2. Можно ли считать, что ЛОМО проводит эксплерентную стратегию? 3. Как по-вашему правильнее всего использовать моду на ломографию? Тест-таблица эксплерентной стратегии По приводимой ниже тест-таблице №3 можно сделать грубую оценку экономической перспективности проекта, а также того когда и на каких условиях возможно подключение к нему внешних инвесторов. ТЕСТ №3. ТАБЛИЦА СООТВЕТСТВИЯ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ ФИРМЫ ТРЕБОВАНИЯМ ЭКСПЛЕРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПОКАЗАТЕЛЬ ИЗДЕРЖКИ ТИП НИОКР СОСТОЯНИЕ ОЦЕНКИ, РЕКОМЕНДАЦИИ Низкие* Целью является низкий уровень издер-жек ПОСЛЕ ВЫХОДА НА ПЛАНОВЫЙ ОБЪЕМ ВЫПУСКА. На начальных же стадиях производства издержки почти всегда велики, что не должно рассматриваться как недостаток проекта. Средние* Допустимы только при большом прогрессе характеристиках. Высокие* Опасность: высокие издержки, даже если новинка носит революционный характер, могут привести к коммерческому провалу. В таких случаях прибыль часто достается не первопроходцу, а фирме, которая продолжит дело после его краха. Улучшающий Бесперспективен для фирмы-пионера. Мелкие инновации должны носить ком-плексный характер, с чем гораздо лучше справляются лаборатории крупных компаний. Приспособительный Допустим, если специфические проблемы определенного слоя потребителей можно решить с помощью новых идей. Однако, потенциальный рынок не должен быть слишком узким (см. ниже). Прорывный Оптимален для рискового предприятия. В основе проекта должны лежать предложения, сулящие в случае успеха революцию в соответствующей области. Большой риск оправдан лишь при возможности крупного выигрыша. Идея Финансирование на коммерческой основе невозможно. Исключение лишь для знаменитых изобретателей, чьи прежние открытия уже действительно очень в качественных приносили большие прибыли. СТАДИЯ Модель Внешние инвестиции реальны на “грабительских” условиях. Надо смириться с этим или пройти эту стадию на внутренних ресурсах фирмы-пионера. РАЗРАБОТКИ Образец Оптимальная стадия для привлечения внешних инвесторов, возможны при-влекательные условия финансирования Технология Наличие технологических установок “в железе” позволяет обращаться не только к рынку венчурного, но и обычного ссудного капитала под более низкий коммерческий процент. Неизвестен Отсутствие оценки размеров рынка - верное свидетельство некоммерческого подхода новаторов к проекту и предвестник провала предприятия. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ Узкий Узкий потенциальный рынок создаваемо-го товара невыгоден для внешних инвес-торов. Проект осуществим только на основе самофинансирования. РЫНОК Средний Оптимален для привлечения венчурного капитала. В США таким размером считается 50 млн. д., в России - в десятки раз меньше. Широкий Трудности финансирования из-за слишком большого стартового размера инвестиций и опасности конкуренции с крупными фирмами. Перспективен поиск инвестора среди последних, т.е. среди ведущих фирм отрасли. Изобретатель Опасность: вероятна недооценка коммер-ческой стороны дела. Финансирование крайне рискованно. Изобретатель менеджер + Оптимальный вариант. Совладельцами фирмы выступают автор идеи и профессиональный бизнесмен. УЧРЕДИТЕЛИ Независимые Тандем изобретатель + менеджер часто учредители при дополняется поддержкой той крупной структуры, поддержке где ранее работал менеджер. Дает очень хороший крупной фирмы результат, но только при отсутствии мелочной опеки со стороны крупной фирмы. * Имеется в виду уровень издержек по сравнению с теми старыми изделиями аналогичного назначения, которые предполагается вытеснить с рынка. “Золотая середина” мелкого бизнеса Средние уровни как издержек и цен, так и потребительской ценности выпускаемых товаров или услуг типичны для мелких неспециализированных фирм-коммутантов. Ни по качеству, ни по уровню издержек они, как правило, не могут тягаться с лучшими достижениями других фирм отрасли. С некоторой степенью преувеличения можно сказать, что коммерческий успех таких фирм определяется не столько достоинствами их продукции, сколько тем, что она оказалась в нужное время в нужном месте - именно там, где в ней есть потребность. Отсюда следует три практических вывода. Во-первых, если продукция коммутанта не привлекает своими характеристиками, то, по крайней мере, не должна и отпугивать. Каждый мелкий производитель обязан поддерживать хотя бы примерный паритет по качеству и ценам с продукцией конкурентов (прежде всего с самой распространенной - стандартной массовой продукцией). Тот, кто хочет товар подешевле, обязательно найдет его в другом месте; тот, кто ищет более качественную продукцию, тоже с некоторой затратой усилий обнаружит ее у конкурентов. Но если различия не принципиальны, то скорее всего не возникнет самого желания искать и товары будут приобретены там, где это удобней всего сделать, - в вашей маленькой и ничем не выдающейся фирме. Во-вторых, как уже говорилось в главе 6, жизненно важна гибкость и умение приспособиться к самым необычным обстоятельствам. Именно по этой причине мы сознательно не приводим тесттаблицу коммутантной стратегии. Слишком многое в судьбе подобных фирм зависит от конкретной ситуации, а общих правил часто просто не существует. В равной мере эффективными могут оказаться прямо противоположные рецепты преуспеяния. Так, успех может сопутствовать и торговцу, который принесет к дверям школы нехитрые булочки (низкое качество, низкие цены), и ремесленнику, готовому с неимоверными затратами труда любовно ремонтировать старые, “доставшиеся еще от бабушки” вещи (высокое качество и цены). Главное, чтобы все было на своем месте! И, наконец, в-третьих, если в положении коммутанта (средние или чуть хуже средних ценовые и качественные характеристики продукции) оказалась крупная фирма, то ей срочно надо менять стратегическую позицию. Ведь столь гибкой, как мелкая фирма, она заведомо не сможет стать. А значит, обладая всеми слабостями коммутантов, она не способна компенсировать это свойственными тем сильными сторонами. Ликвидация бизнеса Сочетание низкой потребительской ценности с высокими издержками и ценами мы обозначили как позицию фирмы-неудачника. В такой ситуации при неблагоприятном развитии событий может оказаться компания любого типа - ведь рынок непредсказуем. Ясно, что, если фирма знает способ улучшить свое положение и у нее остались ресурсы, чтобы это сделать, то она должна бороться за свое будущее. Но при этом не стоит забывать и о возможной альтернативе - ликвидации бизнеса. Следует помнить, что разорение чаще всего является результатом нежелания признать поражение и вовремя уйти из бизнеса, быть может, для того, чтобы создать затем новое и перспективное дело.
