стратегии принятия управленческих решений в проблемной
реклама
СТРАТЕГИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ Н.Н. Пыжова, Академия управления при Президенте Республики Беларусь, Минск В статье приводятся результаты эксперимента по моделированию проблемной ситуации, в которой руководителям приходилось искать пути ее разрешения и принимать управленческие решения, осуществляя продуктивную мыслительную деятельность и опираясь на свой интеллект. Анализ результатов эксперимента позволил выделить стратегий принятия управленческих решений в проблемной ситуации различной степени эффективности. Выделены критерии, позволяющие создать типологию и систематизировать стратегии принятия решений, свести их к единой модели. Выявлены основные причины (деструкты), детерминирующие отклонение от оптимальной стратегии выбора и препятствующие оперативной интеллектуальной деятельности. Проблемные ситуации для субъекта деятельности представляют собой слабоструктурированные задачи высокой степени неопределенности [8]. А.В. Брушлинский считал, проблемной ситуацию тогда, когда «в ходе деятельности человек натолкнулся, часто совсем неожиданно, на что-то непонятное, неизвестное, тревожащее и т.д.» [1, с.52–53]. С.Л. Рубинштейн называл проблемной ситуацию, в которой «старые, прежние средства и способы деятельности недостаточны для достижения поставленных целей» [11, с.52]. Ю.К. Корнилов в качестве причины возникновения проблемной ситуации называл «невозможность действовать дальше и дефицит знания» [5, с.341]. То есть, проблемной ситуация становится только тогда, когда прежние, известные ранее способы действия оказываются несостоятельными для достижения цели. По мнению В.Н. Пушкина, именно такие ситуации являются неотъемлемой частью деятельности руководителя при управлении большими, сложными и динамичными системами, где каждое решение по сети связей передается на все структурные компоненты, но эффект от принятого решения может стать очевидным через некоторый (иногда продолжительный) промежуток времени [10]. В проблемных ситуациях не существует типовых решений, руководитель не может действовать на основе прежнего опыта и, тем более, сформированных ранее стереотипов. В быстро меняющих условиях конкретной ситуации он вынужден опираться на собственный интеллект и открывать для себя новое знание, то есть деятельность по разрешения проблемной ситуации всегда носит продуктивный характер. Способность субъекта находить оптимальный путь решения следует рассматривать как оперативный интеллект [2, 6, 10]. Его механизмом, обеспечивающим высокую результативность действий, является процесс адекватного отражения релевантных свойств и признаков объекта, то есть формирование субъектом деятельности за ограниченный промежуток времени полноценного динамического оперативного образа объекта. Преимуществом, очевидно, здесь обладают те субъекты деятельности, которые оказываются способными сокращать количество циклов обработки информации на каждом этапе решения проблемной задачи. Очевидно, как любая способность, у некоторых индивидов оперативный интеллект более развит, но и, как любую способность, его можно целенаправленно развивать при обучении действующих и будущих руководителей, ставя перед ними проблемные задачи, побуждая их мыслить и находить (открывать) новые способы действия. Без учета значимости или даже ведущей роли оперативного интеллекта в разрешении проблемных ситуаций крайне сложно преодолеть присущую человеку склонность к инертности и шаблонности мышления, к применению стереотипов и готовых схем. Проведя для руководящих кадров серию ДИ (деловых игр), моделирующих проблемные ситуации, мы обнаружили, что оптимальную стратегию принятия управленческих решений избирают только 14,3% испытуемых. Остальные участники эксперимента придерживаются других стратегий различной степени эффективности, в которых можно выделить типовые особенности и выявить, на этой основе, основные причины (деструкты), детерминирующие отклонение от оптимальной стратегии выбора. Итак, целью данного исследования явился анализ стратегий принятия управленческих решений, избираемых руководителями в процессе разрешения проблемной ситуации, и выявление на этой основе основных деструктов, препятствующих оперативной интеллектуальной деятельности. Для реализации цели моделировалась проблемная ситуация с помощью ДИ «У озера» (В.Ф. Комаров, модификация М.А. Кремня) [4, 7, 8]. Каждый испытуемый играл роль руководителя предприятия, и в процессе многократного (48 раз) принятия управленческих решений должен был находить баланс между противоречивыми свойствами объекта управления: прибылью собственного предприятия, которая достигалась за счет истощения (экологического загрязнения) общего ресурса, и сохранением состояния общего ресурса, обеспечивающего будущее благополучие всей экосистемы. Испытуемые могли принимать решения различной степени оптимальности и эффективности (конструктивные, деструктивные, поощрение конструктивных и наказание деструктивных решений, принятых другими испытуемыми, либо вообще отказаться от использования общего ресурса). Объективным показателем эффективности принимаемых на каждом этапе решений были начисляемые баллы (условно – прибыль предприятия). Однако противоречие данной проблемной ситуации заключалось в том, что наибольшее количество баллов можно было получить, принимая решение в ущерб экологического состояния общего ресурса. Кроме того существовал риск наказания (штрафа) за деструктивные действия, в результате которого данный участник не получал прибыли, на которую рассчитывал. Таким образом, испытуемые были поставлены перед выбором, побуждающим их искать наиболее оптимальный способ действия, сглаживающий конфликт проблемной ситуации. По замыслу авторов ДИ, оптимальным способом действия должно стать решение, при котором каждый участник будет соблюдать выработанные группой правила по бережному использованию ресурса и поочередному премированию друг друга. Такая стратегия приведет к положительной динамике: источник не будет подвергаться истощению, за счет внешних пополнений будет осуществляться его качественное улучшение, что поспособствует росту прибылей предприятий, а поочередное премирование друг друга сделает прибыль максимально возможной. Однако прийти к такому решению или согласиться с ним руководитель сможет в том случае, если его «мысленная модель» (образ) ситуации не будет содержать избыточных признаков, усложняющих процесс ориентации в проблеме. Благодаря тому, что в ДИ испытуемые вынуждены были осуществлять многократные выборы из предложенных альтернатив, становилась очевидной предпочитаемая проблемной ими стратегия ситуации. объективировались, принятия Внутренние становились управленческих мыслительные более решений процессы «наблюдаемыми», как что в бы давало возможность оценить причины затруднений в формировании полноценного оперативного образа управляемого объекта и объяснить, что мешает субъекту деятельности адекватно отражать динамику происходящих изменений. В исследовании приняли участие 471 испытуемый – слушатели факультета переподготовки и повышения квалификации Института государственной службы (женщин – 162, мужчин - 309). Выборочная совокупность была сформирована согласно принципу репрезентативности, включала испытуемых, имеющих различный стаж руководящей деятельности и работающих в различных сферах управления. Анализ комбинаций выбираемых возможность выделить следующие испытуемыми стратегии принятия альтернатив дал управленческих решений. Первую, как отмечалось ранее, мы назвали стратегией оптимального выбора (14,3% испытуемых). Решения руководителей, избравших данную стратегию, были близки к описанной авторами ДИ «оптимальной» модели. Большая часть выборов была сделана в пользу сохранения источника. Кроме того, частота влияния на действия других членов группы не мешала успешному развитию предприятия. Анализ протоколов совместных обсуждений показал, что если руководитель, придерживающийся данной стратегии, занимал лидирующую позицию в группе, аргументировал свою точку зрения и подсказывал оптимальный способ действий, то группа, как правило, своими решениями улучшала состояние источника и выходила в экологически чистую зону. Вторая стратегия – индивидуалистических рациональных выборов (17%). Мы назвали ее так потому, что руководители, избравшие данную стратегию, практически не принимали решений, которые могли их привести к любым, даже самым минимальным, потерям. То есть, они действовали автономно и осуществляли только такие выборы, которые всегда приносили стабильный доход их предприятию. Соответственно, поощрение и наказание других участников ДИ они не применяли, поскольку необходимо было в это вкладывать собственные средства. Часто они игнорировали предложения, направленные на оптимизацию совместной деятельности, чем вызывали некоторое недовольство других участников команды. Одним из недостатков данной стратегии является игнорирование того факта, что любая подсистема есть часть общей системы, и ее благополучие не может ни зависеть от взаимодействия с другими ее частями. Основная причина затруднений в формировании адекватного динамического оперативного образа – недооценка целостности и системности проблемной ситуации, не включение в анализ некоторых сторон объекта. Третья стратегия – социально-ориентированная (8,9%) – характеризуется смещением выборов в пользу поощрения и наказания других членов группы. Очевидно, что руководители данного типа переоценивали значение собственного влияния на решения партнеров. В образе ситуации отражались только чужие действия, а собственные, влияющие на показатели прибыли руководимого предприятия, не подвергались критическому анализу. Увлеченность процессом поощрения и наказания, с одной стороны, приводила к улучшению групповых процессов, с другой, – к снижению экономических показателей на собственном предприятии. В данной стратегии центр ситуации оказался смещен к социальному фактору, при этом другая сторона объекта управления исчезла из фокуса внимания. Очевидно, произошла трансформация элементов структуры объекта при его отражении. Основная причина затруднений в формировании адекватного оперативного образа – переоценка одного из компонентов системы в структуре образа объекта. Четвертая – стратегия стороннего наблюдателя (8,9%). Для нее характерной особенностью являлся большой разброс выборов в течение всей игры и смещение акцента в сторону отказа от использования источника. Как правило, это происходило в тех группах, где наблюдалась рассогласованность в общих действиях. Некоторые руководители, очевидно, испытывали в таких случаях растерянность, дезориентацию, не могли спрогнозировать развитие событий. Их решения в 20% случаев сводились к стороннему наблюдению за происходящим, остальные решения напоминали случайные выборы. Дезориентация наблюдалась и в процессе совещаний, большая часть их реплик носила проясняющий характер («В чем смысл игры?», «Объясните, что надо делать?» и т.п.). Очевидно, что отказа от деструктивных решений оказалось недостаточно для формирования полноценного оперативного образа объекта управления. Отказ от одного из возможных выборов устраняет только одну степень свободы. Для нахождения оптимального способа действия возникает необходимость в дальнейшей оперативной обработке информации. Возможно, изменение стратегии игры данными испытуемыми было недостаточно осознанным, энтропия сохранялась, и выбор оптимальных действий был затруднен. В результате целенаправленно чего управлять эти руководители предприятием и вообще несли переставали значительные экономические убытки. Основная причина затруднений в формировании адекватного оперативного образа – неспособность выделить центр ситуации (ее «опорные объекты» [3] или «критические переменные», имеющие наибольшее количество взаимосвязей [2]). Пятая стратегия нами определена как выжидательная (12,5%). Руководители, придерживавшиеся данной стратегии, набирали баллы за счет ошибочных действий партнеров. Обычно ее проявление характерно для тех систем, где не было выработано оптимального группового решения, либо не соблюдались договоренности, создавалась благоприятная ситуация для нарушения правил. Контроль их соблюдения производился хаотично, наказание осуществлялось случайным образом. Этим обстоятельством пользовались руководители некоторых предприятий, интуитивно угадывая момент, когда вероятность применения к ним штрафных санкций будет минимальной. Количество совершенных ими деструктивных действий не превышало среднего показателя по группе, но их применение было равномерно распределено по всем циклам игры. Они не вносили значительных изменений в текущий групповой процесс, но и не способствовали созданию доверительной атмосферы и установлению групповых норм взаимодействия. Еще одной характерной чертой данной стратегии являлось незначительное количество социально-ориентированных выборов. Наблюдалась определенная автономность, отстраненность от участия в совместной деятельности. Основная причина затруднений в формировании адекватного оперативного образа – недооценка влияния собственных действий на общее состояние системы. Шестую стратегию мы назвали манипуляторством (12,5%). Характерной особенностью данной стратегии являлось то, что испытуемые, применявшие ее, прикрывали собственные нарушения активным социально-ориентированным поведением. Они призывали партнеров к соблюдению правил, в процессе совещаний их высказывания носили достаточно конструктивный характер, но, как правило, общего содержание (лозунги, призывы подумать о будущем, поберечь природу и т.д.). Занимая, таким образом, лидирующую позицию они создавали в группе обстановку, которая, в целом, позитивно сказывалась на действиях других участников. Единственными нарушителями в ней были руководители, использовавшие данную стратегию. Им удавалось набирать большое количество баллов, в основном, за счет влияния на решения других членов группы, однако в их образе не находил отражения тот факт, что они усиливают своими действиями конфликт проблемной ситуации. Основная причина затруднений в формировании адекватного оперативного образа – недооценка влияния собственных действий на общее состояние системы. Седьмую стратегию мы обозначили как «игра с партнерами» (14,3%). Характерной ее особенностью были деструктивные решения, истощающие ресурс, сменяющиеся решениями о наказании других участников. Такие руководители настолько были увлечены процессом поимки нарушителей и попыткой уйти от наказания, что все управление сводилось ими к азартной игре с партнерами. Процесс стал доминировать над результатом. В итоге они забывали о собственном предприятии и теряли большое количество баллов. Их поведение указывало на то, что первоначальный образ-цель трансформировался, произошло смещение цели на иной актуальный мотив, который стал важнее, чем начальные намерения. Восьмую стратегию, мы определили как стратегию деструктивных выборов (11,6%). Руководители данного типа, в среднем, около 30% всех выборов осуществляли в пользу истощения источника. Редко, но бывали ситуации, когда партнеры переставали обращать внимание на участников, использовавших данную стратегию. Как правило, это происходило в том случае, если в качестве нарушителя принятых группой правил выступал один испытуемый, и остальные члены команды не чувствовали большой угрозы для общей системы из-за одного нарушителя. Однако в большинстве ситуаций, данная стратегия оказывала двойное действие на групповые процессы: с одной стороны, вызывала мощное сопротивление у части партнеров по игре, провоцируя их применять штрафные санкции, с другой, – побуждала и других руководителей к нерациональному использованию общего ресурса. Психологическая атмосфера в таких группах быстро разрушалась, что проявлялось в раздражительных интонациях во время совещаний, либо вообще в отказе проводить переговоры. Как правило, в таких случаях источник довольно быстро истощался, переставал приносить прибыль предприятиям, система распадалась. Следует отметить, что данная стратегия наиболее деструктивная, поскольку оказывала разрушающее воздействие как на состояние системы и отношения в ней, так и на управляемое предприятие. Скорее всего, на каком-то этапе деловой игры на решения таких испытуемых влияли причины, лежащие за пределами когнитивных процессов, например, желание оказывать сопротивление групповому давлению, демонстрируя собственную индивидуальность и независимость. В любом случае можно констатировать трансформацию цели деятельности. Описанные стратегии принятия управленческих решений в проблемной ситуации можно представить в виде трехмерной системы (рисунок). Стратегия манипуляций Рациональность действий Направленность на совместную деятельность Стратегия оптимальных выборов Выжидательная стратегия «Сглаживание» противоречия Усиление противоречия Стратегия «игра с партнерами» Индивидуалистическая рациональная стратегия Стратегия деструктивных выборов Социальноориентированная стратегия Автономность Иррациональность действий Стратегия стороннего наблюдателя Рисунок Стратегии принятия управленческих решений в проблемной ситуации Анализ экспериментальных данных позволил выявить основные деструкты, детерминирующие отклонение от оптимальной стратегии принятия управленческих решений и препятствующие оперативной интеллектуальной деятельности. Прежде всего, к ним следует отнести: 1) неоптимальный уровень включенности некоторых испытуемых в совместную деятельность, что проявлялось либо в автономности, в устранении от принятия групповых правил, либо в переоценке своих возможностей влиять на решения, принимаемые другими людьми («центр ситуации» в образе субъекта смещался к одному из полюсов оси континуума «социальность – автономность»); 2) недостаточная рациональность собственных действий, которая проявилась в неспособности некоторых испытуемых абстрагироваться от конкретной ситуации и подвергнуть анализу собственные решения с точки зрения рациональности затрачиваемых ресурсов; 3) неспособность одновременно удерживать в образе оба противоречивых свойства объекта и находить решения «сглаживающие» конфликт проблемной ситуации, что проявлялось в «упразднении», «образной ликвидации» одного из проявлений противоречия, в «вытеснении» его из поля зрения и, как следствие, противоречие ситуации в результате такого управления усиливалось; 4) неспособность некоторых субъектов «удерживать» первоначальный образ-цель и соотносить с ним свои решения, в результате чего происходила трансформация цели деятельности, смещение ее на иной ситуативно-актуальный мотив; 5) неспособность выделять в процессе деятельности релевантные для разрешения проблемной ситуации информационные признаки объекта, в результате чего в образе некоторых испытуемых сохранялась энтропия, приводящая к устранению их от управления объектом. В результате исследования в методику проведения ДИ «У озера» были внесены существенные дополнения, позволившие учесть индивидуальные особенности принимаемых руководителем решений и повысить эффективность процесса их обучения на основе развития оперативного интеллекта. Разработана компьютерная версия ДИ «У озера», сохранившая все достоинства оригинальной версии, но сокращающая время обработки ее результатов. Благодаря этому, каждый участник по результатам игры получает на экран монитора информацию, характеризующую степень оптимальности осуществляемых им действий, описание предпочитаемой им стратегии принятия управленческих решений и основных дестуктов, препятствующих информационной оперативности. Список цитированных источников 1. Брушлинский, А.В. Психология мышления и кибернетика / А.В. Брушлинский. – М., 1970. – 193 с. 2. Дернер, Д. Логика неудачи / Д. Дернер. – М.: Смысл, 1997. – 243 с. 3. Завалишина, Д.Н. Функционально-генетический анализ оперативного мышления: дис. … д-ра психол. наук: 19.00.03 / Д.Н. Завалишина. – Москва, 1985. – 397 л. 4. Комаров, В.Ф. У озера: Ручная имитационная игра по проблеме рационального использования возобновимых природных ресурсов / В.Ф. Комаров. – М.: «Аргус», 1994. – 25с. 5. Корнилов, Ю.К. Психология практического мышления: монография / Ю.К. Корнилов. – Ярославль, 2000. – 205 с. 6. Кремень, М.А. К вопросу определения понятия «оперативный интеллект» / М.А.Кремень // Адукацыя i выхаванне. – 2006. – № 8. – С. 47–49. 7. Кремень, М.А. Методы активного обучения: Учеб. пособие / М.А. Кремень, Р.А. Макаревич. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2000. – 133 с. 8. Кремень, М.А. Принятие управленческих решений в ситуации неопределенности (деловая игра): учеб.-метод. пособие / М.А. Кремень, Н.А. Дубинко, Н.Н. Пыжова. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. – 35 с. 9. Кремень, М.А. Психологический компонент принятия решений в проблемной ситуации / М.А. Кремень // Проблемы управления. – 2009. – № 1 (30). – С. 192–196. 10. Пушкин, В.Н. Эвристика – наука о творческом мышлении / В.Н. Пушкин – М.: Изд-во политической литературы, 1967. – 272 с. 11. Рубинштейн, С.Л. Бытие и сознание. Человек и мир / С.Л. Рубинштейн. – СПб.: Питер, 2003. – 512 с. Сведения об авторе (заявка) Ф. И. О. Пыжова Наталия Николаевна Место учебы \ работы Академия управления при Президенте РБ Должность Старший преподаватель кафедры психологии управления Учебная степень, звание Название статьи Стратегии принятия управленческих решений в проблемной ситуации Отрасль науки Инженерная психология, психология труда и эргономика Адрес связи 220024 г. Минск, ул. Асаналиева, д. 5 кв. 76 Телефон Вел 6065671, дом 275-55-82 Электронная почта [email protected] Дата подачи 03.02.2011 Подпись
