СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПОЧЕК ПОСТАВОК

СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА | Бизнес-кейс: WMS
Денис Степин
Ведущий консультант IBS
Стратегическое
планирование
цепочек поставок
В этой статье:
Как улучшить систему планирования в крупной компании
Что дает Концепция Планирования продаж и операций
Каков главный параметр эффективной цепочки поставок
22
LO G I S T I C S & B U S I N E S S
СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА | Бизнес-кейс: WMS
В любой крупной компании составляется план продаж, производства, закупок, а иногда
и транспортировки продукции. В некоторых компаниях это делается в специализированных
системах, в других — «вручную», то есть в виде простых электронных таблиц. Данная статья
адресована тем компаниям, у которых есть проблемы с планированием цепочек поставок.
В ней мы рассмотрим, как можно улучшить систему планирования в крупной компании,
какие основные проблемы необходимо решить, что для этого нужно сделать, и что это может
дать компании
Проблемы планирования
Если в компании отсутствует единая система
планирования, одной из ключевых проблем
будет разрозненность составляемых планов.
Если планы продаж, производства, отгрузок
и закупок составляются в отдельных таблицах
или системах, их бывает сложно связать между
собой, а в большинстве случаев они составля‑
ются даже «в разных системах координат».
План производства продукции может состав‑
ляться в штуках или тоннах, план продаж —
в рублях или долларах, а план отгрузок —
в вагонах или контейнерах.
Таким образом, очень трудно бывает понять,
сколько же штук продукции нужно выпустить
производству, чтобы компания выполнила
план продаж в денежном выражении, или
сколько вагонов и контейнеров понадобится
отгрузить, чтобы перевезти всю произведен‑
ную продукцию. Связано это с тем, что раз‑
личные подразделения компании решают раз‑
ные задачи, каждому из них удобнее смотреть
на проблемы компании со своей точки зрения,
и у каждого есть свои целевые показатели,
которые могут противоречить показателям
других подразделений. При этом тесное взаи‑
модействие и постоянный обмен данными
между подразделениями компаний зачастую
не являются приоритетными задачами (см.
рис. 1).
В разных компаниях, в зависимости от вида
бизнеса, конкретные проблемы могут сильно
различаться, но общая тенденция разрознен‑
ности данных в разных подразделениях и недо‑
статок обмена информацией между ними
наблюдается очень часто. В этой статье мы
опишем некоторые последствия такой ситуа‑
ции для бизнеса, и дадим рекомендации,
как сравнительно небольшими усилиями
можно изменить эту тенденцию, и какой
эффект это может дать компаниям. Приведен‑
ные здесь рекомендации достаточно универ‑
сальны, и не ориентированы на какой‑то опре‑
деленный вид бизнеса.
Концепция
Планирования продаж
и операций
Тесное
взаимодействие
и постоянный обмен
данными между
подразделениями
компаний зачастую
не являются
приоритетными
задачами
Концепция Планирования про‑
даж и операций (Sales & Opera­tions
Planning, S&OP) была разрабо‑
тана в 80‑е годы прошлого века
и широко используется в мире.
Она подразумевает циклический
процесс перепланирования всей
цепочки создания добавочной
стоимости (см. рис. 2), который
можно разбить на 4 фазы:
• прогнозирование спроса;
• планирование спроса;
• планирование поставок;
• контроль и анализ результатов.
На каждой фазе происходит согласование
планов со всеми заинтересованными подразде‑
лениями, и весь процесс проходит в рамках еди‑
ной модели данных, то есть все планы составля‑
ются в совместимых единицах и могут быть
преобразованы один в другой. В следующем
цикле планирования используется полученная
информация предыдущего цикла, проводится
Склад:
Хранить — дорого!
Снижаем запасы!
Запасы
Закупки:
Оптом — дешевле!
Закупаем много!
Производство:
Большие партии —
меньше затрат!
Сбыт:
На склад —
всего и побольше!
Рис. 1. Противоречия задач различных
подразделений компании
LO G I S T I C S & B U S I N E S S
23
СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА | Бизнес-кейс: WMS
Процесс планирования продаж
и операционной деятельности
Прогноз спроса
План спроса
Решения
Формирование
руководства
Реализация
Выявление
Контроль исполнения
План поставок
Рис. 2. Процесс планирования
продаж и операций
Глоссарий
Неограниченный спрос —
учитывает только возможности
анализ причин расхождений плана и факта, вно‑
сятся изменения в модель планирования и про‑
цесс запускается снова.
рынка по потреблению продукции
Ограниченный спрос
(или План продаж) —
учитывает все ограничения
цепочки поставок и планы развития компании
Прогнозирование спроса
Первый, и главный параметр эффективной
цепочки поставок — ориентированность на спрос,
то есть на заказчика или клиента. При этом необ‑
ходимо учитывать, что информация о спросе
не должна включать ограничения существующей
цепочки поставок, то есть прогноз спроса должен
отвечать на вопрос «сколько такой‑то продукции
можно продать в таком‑то регионе по
такой‑то цене», а не «сколько продукции наша
компания может поставить». Это означает,
что прогноз спроса должны составлять продавцы
и маркетологи, а не производственники, финан‑
систы и логисты. Прогнозирование спроса в кон‑
цепции S&OP проходит несколько фаз:
1) Автоматический или Базовый прогноз
спроса — создается на основании историче‑
ских данных продаж с помощью алгоритмов
прогнозирования;
2) Скорректированный прогноз — редактируется
планировщиками на основании Автоматиче‑
ского прогноза и дополнительной информа‑
ции, которая не была учтена алгоритмами
прогнозирования. Например, здесь могут быть
добавлены упущенные продажи от отсутствия
товара на складе;
3) Согласованный прогноз — утвержденный
всеми заинтересованными подразделениями
после согласований и обсуждений единый про‑
гноз спроса, который используется для даль‑
нейшего планирования. Во многих компаниях
процесс согласования происходит на следую‑
щем шаге, при создании плана спроса.
Планирование спроса
Вторым шагом после прогнозирования явля‑
ется создание Плана спроса. Он отличается
от прогноза тем, что учитывает также планы ком‑
пании по развитию, маркетинговые акции, дей‑
ствия конкурентов, которые могут повлиять
на спрос, и другие влияющие факторы.
Планов спроса может быть несколько, и они
могут определять сценарии, используемые
при дальнейшем планировании, например, опти‑
мистичный и пессимистичный сценарии. Вообще
планирование спроса в крупной компании —
достаточно сложный и динамичный процесс,
достойный отдельной статьи, и здесь мы не будем
углубляться в него более подробно, предполагая,
что он есть, и достаточно качественный.
Справка
Oracle Strategic Network Optimization — система стратегического и тактического
моделирования и оптимизации цепочек поставок компании Oracle. Она позволяет
создать единую модель цепочки поставок, от поставщика до конечного потреби‑
теля, просчитать в ней несколько вариантов (сценариев) развития событий,
и выбрать наиболее оптимальный план с точки зрения бизнес-целей компании.
В системе можно создавать стратегические и тактические модели цепочки поста‑
вок, анализировать их с помощью графических инструментов, сравнивать сцена‑
рии между собой.
При этом создание стратегической модели цепочки поставок не требует особо
тесной интеграции с существующими системами заказчика. Это связано с тем,
что стратегическая модель оперирует достаточно обобщенными и укрупненными
показателями, а цикл перепланирования относительно большой (от нескольких
месяцев до года и выше). В связи с этим стратегическую модель цепочки поставок
можно создать в системе в «ручном» режиме, то есть, не опираясь на большое
количество данных из существующих систем
24
LO G I S T I C S & B U S I N E S S
Планирование поставок
Согласованный план спроса, который учиты‑
вает только возможности рынка, и не учитывает
возможности компании по удовлетворению этого
спроса (то есть не учитывающий ограничения
цепочки поставок компании) еще называется
«неограниченный спрос» (Unconstrained demand).
В дальнейшем на него накладываются все суще‑
ственные ограничения цепочки поставок, которые
могут не позволить удовлетворить спрос в полном
объеме. Это могут быть производственные, сырье‑
вые, складские, транспортные, финансовые или
какие‑то еще ограничения. Все в целом они состав‑
ляют Модель цепочки поставок. О моделировании
цепочки поставок более подробно будет расска‑
зано чуть позже, а пока для понимания процесса
Планирования продаж и операций достаточно
СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА | Бизнес-кейс: WMS
знать, что Неограниченный план спроса подается
на вход в Модель цепочки поставок компании,
в которой учтены все существенные ограничения
этой цепочки. Этот процесс называется Планиро‑
вание поставок, на выходе из него получается
«Ограниченный спрос» (Constrained demand) или
План продаж, который уже учитывает все воз‑
можности и ограничения товаропроводящей сети,
а также затраты, необходимые для удовлетворе‑
ния спроса.
Кроме Плана продаж в результате планирова‑
ния поставок создаются следующие планы:
• план производства;
• план закупок;
• план транспортировки;
• план хранения.
Все эти планы в рамках единой модели цепочки
поставок являются взаимно согласованными
и непротиворечивыми.
Зачастую для дополнительного анализа воз‑
можностей составляется несколько версий этого
плана, то есть несколько сценариев развития
событий, и из них выбирается наиболее предпо‑
чтительный, который принимается за основу
для выполнения. При этом компания, использую‑
щая подобное сценарное планирование, имеет
несколько возможных вариантов развития собы‑
тий и готова к ним, что существенно повышает ее
понимание своего потенциала и возможностей
работы на рынке.
20 %
Стратегический
Проектирование
и оптимизация
цепочек поставок
80 %
Oracle SNO
Тактический
80 %
Усилия
Оперативный
Оперативное
планирование
Учет
20 %
Уровни планирования
Решения
Эффект
Рис. 3. Уровни планирования
отличается своими целями, периодичностью, гори‑
зонтом планирования и уровнем детализации,
о чем подробнее написано ниже. Данная статья
посвящена стратегическому планированию, в сле‑
дующем номере мы поговорим о тактическом.
Практика показывает, что для процесса плани‑
рования, как и для многих других областей, рабо‑
тает так называемый закон Парето, согласно кото‑
рому 20 % усилий приносит 80 % результата, и нао‑
борот, оставшиеся 80 % усилий приносят только
20 % результата. В данном случае 20 % усилий лежат
в области Стратегического и Тактического плани‑
рования, и они приносят 80 % всего эффекта от пла‑
NB
Контроль исполнения
После согласования перечисленных выше пла‑
нов и утверждения единого Плана поставок его
результаты передаются в системы исполнения,
такие как ERP, система закупок (SRM), система
управления клиентами (CRM), производствен‑
ные и прочие системы. Мы здесь не будем касаться
этих модулей и процессов, о них есть большое
количество информации, укажем лишь, что необ‑
ходимым этапом правильной работы системы
планирования является цикл обратной связи.
То есть: анализ результатов планирования, срав‑
нение плана и факта и анализ причин их расхо‑
ждений, внесение изменений в модель цепочки
поставок, и подготовка данных для следующего
цикла планирования.
Уровни планирования
Обычно планирование в компаниях происходит
на нескольких уровнях, которые условно можно
назвать: Стратегическое, Тактическое и Оператив‑
ное. Планирование продаж и операций работает
на Стратегическом и тактическом уровнях, и каж‑
дый из них содержит перечисленные выше четыре
фазы. При этом каждый уровень планирования
Стратегическое планирование цепочки поставок требует создания логистической
модели компании.
нирования. В области же оперативного планиро‑
вания лежит 80 % усилий (поскольку количество
информации, необходимой для него максимально,
а эффект на краткосрочном отрезке времени —
минимальный). Рассмотрим эти уровни подроб‑
нее, чтобы понять, почему это так (см. рис. 3).
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование обычно работает
с горизонтом в несколько лет, и с детализацией:
месяц, квартал, год. Здесь компания определяет
крупные группы продукции, которые она пред‑
лагает рынку, потенциальный спрос на нее, и про‑
ектирует структуру своей цепочки поставок,
которая ей позволит удовлетворить этот спрос,
а также возможности ее изменения и модерниза‑
ции. На уровне стратегического планирования
решаются вопросы развития и реструктуризации
цепочки поставок, планируются инвестиции
в модернизацию производства и складов, расши‑
LO G I S T I C S & B U S I N E S S
25
СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА | Бизнес-кейс: WMS
Завершающим
этапом работы
системы
планирования
является цикл
обратной связи
рения или сокращения затрат
на логистику, и т. д. В частности,
при стратегическом планировании
руководство компании может
получить ответы, на следующие
вопросы:
• надо ли в ближайшее время рас‑
ширять производство, склады,
транспортную сеть?
• на каких направлениях бюджет‑
ные инвестиции принесут мак‑
симальную прибыль?
• когда необходимо заключать договора
на аренду дополнительных складских и про‑
изводственных мощностей, чтобы удовлетво‑
рить растущий спрос?
• где лучше разместить новое производство
для выхода на новый рынок сбыта?
• какие действия необходимо предпринять
в компании в случае кризиса и резкого паде‑
ния спроса на продукцию?
NB
Уровень детализации стратегической модели требует использования специали‑
зированной системы
• когда заключать договора с поставщиками
и в каких регионах?
• какие рынки сбыта продукции выгоднее рез‑
вивать в будущем с учетом существующих
и запланированных мощностей компании?
На этом уровне принимаются наиболее значи‑
мые финансовые и инвестиционные решения
для компании, и ошибки, которые могут быть
допущены здесь, обходятся компании очень
дорого. Например, неверно принятое решение
о строительстве нового производства или склада
может серьезно ухудшить финансовые показа‑
тели компании.
Для принятия взвешенных и просчитанных
решений на этом уровне необходимо считаться
с большим количеством факторов и ограничений,
хорошо понимать структуру цепочки поставок
и правильно учитывать большое количество
показателей, видов затрат и связей между ними.
То есть для качественного планирования на этом
уровне необходима логистическая модель компа‑
Фазы планирования спроса
1. Автоматический или Базовый прогноз.
2. Скорректированный прогноз спроса.
3. Согласованный прогноз
26
LO G I S T I C S & B U S I N E S S
нии, которая будет отображать не только финан‑
совые показатели, но и логистические параметры
компании, а также информацию о рынках
сбыта.
Примерами таких параметров могут служить
производственные мощности и себестоимость
производства продукции на различных пред‑
приятиях, вместимость складов и стоимость хра‑
нения продукции на них, доступные мощности
поставщиков и зависимость закупочной цены
от партии закупаемого товара, транспортные
затраты и ограничения, зависимость спроса
на продукцию от цены на нее, и т. д.
Кроме того, для моделирования возможных
изменений в цепочке поставок необходимо пони‑
мать стоимость инвестиций в развитие компании
(например, строительства нового склада, пред‑
приятия, или закупку дополнительного транс‑
порта), а также результат этих инвестиций, то есть
надо знать, какие дополнительные мощности мы
получим после завершения инвестиционного
проекта, и как это повлияет на бизнес.
Подобного рода логистические модели тре‑
буют от руководства компании понимания боль‑
шого количества разнообразных факторов, при‑
сутствующих в цепочке поставок, и влияющих
на ее производительность и стоимость, а также
их взаимодействия между собой. Создать такую
модель в таблицах EXCEL, или как‑то вручную
невозможно, поскольку средствами электронных
таблиц нельзя описать все особенности элементов
цепочки поставок, их связи, и реализовать логику
расчетов такой модели цепочки поставок.
Тем не менее, для принятия взвешенных и эффек‑
тивных стратегических решений необходимо
иметь возможность просчитать различные вари‑
анты, сравнить их между собой, выбрать лучший,
и обосновать выбранное решение. Для создания
логистических моделей компаний (моделей цепо‑
чек поставок) существуют специальные системы
стратегического планирования класса SCM
(Supply Chain Management). Такие системы содер‑
жат в себе серьезный математический аппарат,
и позволяют моделировать сложные связи и вза‑
имодействия объектов цепочки поставок. При‑
мером такой системы может служить Oracle
Strategic Network Optimization. Эта система позво‑
ляет создавать стратегические и тактические
модели цепочки поставок, оптимизировать дви‑
жение товаров в этих моделях и сравнивать раз‑
ные варианты сценариев.
В следующей статье мы расскажем о Тактиче‑
ском планировании, его отличии от Стратегиче‑
ского и Оперативного планирования, покажем,
в чем принципиальная разница в подходах, реша‑
емых задачах, и системах, реализующих их.