Этапы эволюции ИТ-отдела

менеджмент > стратегии
бизнес-процессы
коммуникации
Этапы эволюции
ИТ-отдела
Любой ИТ-отдел в своем развитии последовательно проходит несколько
стадий. В зависимости от того, на каком этапе он находится, меняются цели,
задачи и средства их решения.
текст:
Александр
Башкиров
Один из мифов, бытующих
в бизнес-пространстве фирмы
любого размера, состоит в том,
что можно запросто «повысить
управляемость» и «обеспечить
прозрачность работы» ИТ-отдела.
Однако это не совсем так.
В случае маленькой компании
ИТ-отдел управляем по определению: отсутствие самостоятельности практически по всем вопросам гарантирует уникальную
степень подчинения. Другой
вопрос, что последствия ошибок
12
ИТ-отдел маленькой
компании
К
ак правило, это
один-два сотрудника, один
из которых занимается «железом», а второй — «софтом»
(в минимальном варианте
обе роли совмещает один
приходящий сотрудник). За-
руководства обычно ложатся
на рядовых ИТ-сотрудников
и выставляются как их ошибки.
В случае больших ИТ-отделов
(в крупных компаниях) их
«прозрачность» тоже оставляет желать лучшего: чем
больше фирма, тем больше
степеней свободы имеет ИТподразделение. В итоге оно
может оказывать влияние даже
на стратегию развития бизнеса.
Таким образом получается, что
дачи такого подразделения
просты: обеспечить работающую инфраструктуру (сеть,
ПО, аппаратное обеспечение)
за минимально возможные
деньги. При этом собственного бюджета и его планирования нет, средства изыскиваются по мере необходимости
и, порой, требуют отдельного
обоснования (перед дирек-
наибольшей управляемостью
(в ее классическом понимании)
обладают ИТ-отделы средних
компаний: с одной стороны, они
имеют самостоятельный бюджет
(который жестко контролируется) и возможность самостоятельно принимать решения
(в определенных бизнесом рамках), с другой — и бюджет, и возможность принимать решения
(равно как и сами эти решения)
находятся под жестким контролем со стороны бизнеса.
тором, собственником или
куратором ИТ-проблем). Соответственно, нет и структуры взаимодействия ИТ и бизнеса: проблемы решаются
по мере поступления, а работа по своей организации
напоминает режим пожарной
команды. В такого рода ИТотделы охотно берут студентов и специалистов без опыта (особенно на вторые роли),
а вопросы, связанные с бе­
зопасностью, резервированием и защитой данных либо
не рассматриваются вообще,
либо рассматриваются — как
правило, по инициативе «айтишников» — в пределах их
компетенции и выделенного
бюджета. То есть все скромно, но работает. По мере
того, как компания от «крохотной» становится сначала
«просто маленькой», а затем
«не такой уж и маленькой»,
начинают смещаться и управ-
IT-MANAGER І июнь І 06.2010
стратегии
ленческие акценты в сторону
формализации и повышения
прозрачности и управляемости работы ИТ с одновременным увеличением числа
ИТ-сотрудников.
ИТ-отдел средней
компании
Это, как правило, несколько отделов (от двух-трех человек), каждый из которых курирует выделенный участок
работ. Например, один сектор
может отвечать за программные системы, второй — за
инфраструктуру, третий —
за поддержку пользователей. Каждый отдел обрастает своими ресурсами, вносит
свой вклад в бизнес, и, как
следствие, имеет различную
степень влияния в деле принятия решений, связанных
с ИТ. Как правило, на этом
этапе появляется должность
ИТ-директора, человека, который координирует работу
подразделения, транслируя
входящие бизнес-задачи
и превращая их в понятные
конкретные задачи для каждого из отделов. Обычно
одновременно с появлением
ИТ-директора подразделение
обретает и самостоятельный
бюджет, и определенную свободу в принятии решений.
Правда, эту свободу обычно
ограничивают определенной статьей бюджета, но как
факт она присутствует, причем по мере роста компании
и усложнения ИТ-задач все
большая часть бюджета ИТ
проходит под грифом «не
требует согласования», и тем
больше свободы получает
конкретный сектор. На этом
же этапе закладываются
формализованные отношения — как с бизнесом, так
и между отделами ИТ. При
этом далеко не факт, что эти
отношения будут строиться
по ITIL или по MOF: порой
IT-MANAGER І июнь І 06.2010
достаточно договоренности
о том, как работает ИТ, как
принимают задачи смежные
подразделения и т. д. Стоит
отметить, что эти договоренности могут и должны изменяться по мере развития ИТ,
изменения корпоративных
стандартов, положения компании на рынке и т. д., т. е.
при любых условиях, которые
могут повлиять на требования к ИТ.
бизнес-процессы
коммуникации <
имеет собс твенный (порой значительный) бюджет,
а структурные подразделения
могут обладать собственными финансами, выделяемыми из общего «кармана».
Как правило, у больших
ИТ-подразделений бóльшая
самостоятельность: они не
только обладают свободой
в части принятия решений,
но могут даже диктовать
свои решения. При этом обо-
По мере того, как компания
от «крохотной» становится сначала
«просто маленькой», а затем «не такой
уж и маленькой», начинают смещаться
и управленческие акценты
ИТ-отдел крупной
компании
ИТ-отдел в большой компании — это, как правило,
упорядоченное подразделение, состоящее из нескольких департаментов,
каждый из которых делится
на ряд подотделов. Взаимодействие между отделами и департаментами, как
правило, формализовано,
ИТ-инфраструктура разнородна, а задачи, решаемые
подразделением, — сложные
и, как правило, затрагивают
такие области, как бизнеспроцессинг, оптимизацию
информационных потоков,
защиту информации и т. д.
Кроме того, в зоне ответственности ИТ-подразделения
могут находиться несколько
нехарактерные для ИТ сервисы: пожарная и охранная
сигнализации, мобильная
связь, каналы передачи данных, телекоммуникационное
оборудование и т. д. При
этом ИТ-директор, как правило, входит в совет директоров и напрямую оказывает
влияние на бизнес-решения
и стратегию развития компании. ИТ-подразделение
ротная сторона такого рода
преимуществ — практически неизбежная бюрократия.
В силу размера подразделения возникают организационные сложности, размывается сфера ответственности,
в результате чего ИТ приходит к формализации всего
и вся, в том числе отношений с бизнес-пользователями
и внутри самого ИТ.
ИТ-отдел
в новорожденной
компании
Такого рода подразделение (особенно, если это ИТотдел средней или крупной
компании) характеризуется
тем, что начинает активно
искать себе место в структуре бизнеса. При этом, в силу
неопределенности целей
и задач, реальный «вес» департамента будет во многом
зависеть от того, насколько
ИТ-лидер сможет обозначить
важность ИТ по отношению
к понятным на данном конкретном этапе целям и задачам компании, и от того,
в какой сфере работает компания: как известно, есть отрасли, которые более зависи-
менеджмент
Что такое свобода ИТподразделения? В первую
очередь, это определенная
вольность в принятии
решений, т. е. свобода, при
которой бизнес не влияет
на ИТ с точки зрения выбора средств автоматизации
и поддержания операционной деятельности. Во вторую очередь — финансовая
свобода, то есть владение
бюджетом в объеме, достаточном для самостоятельного принятия решений.
При этом по определению
(все-таки в 90% случаев
это подразделение относится к обеспечивающим),
ИТ обладает довольно
большим спектром обязанностей. И если свобода ИТ
в подавляющем большинстве случаев вещь, скорее,
эфемерная, чем реальная,
то обязанности в 100% случаев реальны, а ожидания
от ИТ, как правило, завышены всегда. И задача
ИТ-лидера — найти баланс
между «свободой», «ответственностью» и «удовлетворением ожиданий», причем
такой, чтобы со стороны
бизнеса (или отдельных
его ключевых представителей) было понимание
и удовлетворенность, а ИТ
имело столь вожделенную
степень свободы. Ведь она
действительно необходима,
потому что бесконечные
согласования и обоснования быстро превратят
«айтишников» в банду формалистов, что в конечном
итоге менее всего выгодно
именно бизнесу.
13
менеджмент > стратегии
Обычно
одновременно
с появлением
ИТ-директора
подразделение
обретает
и самостоятельный
бюджет,
и определенную
свободу в принятии
решений
бизнес-процессы
коммуникации
мы от ИТ (телекоммуникации,
например), есть менее сильно
завязанные (горнодобывающая промышленность). В любом случае именно от первых
шагов в значительной мере
зависит то, как отдел будет
в дальнейшем восприниматься в данной компании. Те же
утверждения верны и для небольшой компании, только
с поправкой на то, что ИТлидера в ней может не быть,
или он может присутствовать
опосредованно: например,
его роль может играть наиболее заинтересованное лицо:
директор по логистике, финансам или вообще главный
бухгалтер.
ИТ-отдел как
отдельная
компания
Чаще всего такого рода
ИТ-подразделения встречаются в крупных и очень
крупных холдинговых структурах, вырастая из обычных
ИТ-отделов. Они обладают собственным бюджетом
и определенной свободой
относительно развития и текущей деятельности (например могут оказывать ИТуслуги не только «родным»
по холдингу компаниям, но
и любой другой компании
на общих условиях). При
этом их влияние на бизнес-
По мере своего развития ИТподразделение может:
Превратиться в сервисное
подразделение. Это сложный
и почетный путь. Сложный
потому, что такого рода превращения требуют определенных организационных усилий
и бюджета, а также четкого
понимания, в чем смысл происходящего. Т. е. превращение
в сервисное подразделение
должно быть осознанным шагом, а не данью моде.
14
Превратиться в «пожарную команду». Т. е. стать
ИТ-подразделением, которое
работает по инцидентному
принципу. На самом деле, в ряде
случаев такая позиция является
оправданной, но чаще она появляется либо от невозможности
и нежелания ИТ-руководства делать шаги в сторону улучшения
как ИТ-инфраструктуры в самом
общем смысле этого слова,
так и ИТ-подразделения. Часто
в основе такого рода сценари-
решения может быть как
большим, так и минимальным: все зависит от того, как
именно позиционируется та
или иная ИТ-компания, какие сервисы предоставляет
основному бизнесу и какое
качество сервиса готова гарантировать. При этом, даже
будучи отдельной компанией,
ИТ-подразделение не защищено от «болезней», присущих ИТ-структурам больших
компаний, а именно — от бюрократизации.
***
Из вышесказанного может возникнуть ощущение,
что «все предопределено»,
и перспектив развития у ИТструктур просто нет. Все пойдет по накатанной дорожке,
ИТ-подразделение будет
расти вместе с компанией,
ев лежит какой-либо конфликт
между ИТ и главным бизнесом.
Превратиться в обеспечивающее подразделение. Т. е. стать
не поставщиком сервисов, но
партнером бизнеса, предоставляя ему «чуть с опережением»
ИТ-услуги и поддерживая их
на некоем (часто недокументированном) уровне, достаточном
для того, чтобы большинство
пользователей чувствовало себя
комфортно. По такому принципу
работают подавляющее боль-
последовательно эволюционируя. На самом деле, развитие — процесс нелинейный, а две компании (формирующие условия развития
своих ИТ-подразделений),
даже работающие в одной
отрасли, как правило, не
похожи друг на друга. Этим
обусловлен индивидуальный
путь между вехами у каждого ИТ-подразделения: кто-то,
несмотря на рост, работает
по принципу скорой помощи
(«лечим там, где болит»),
кто-то перестраивает работу
и превращается в сервисное
подразделение, кто-то выбирает третий путь (а также
четвертый, пятый и т. д.),
ищет свою золотую середину. И что получится в каждом
конкретном случае, не возьмется предсказать ни один
эксперт.
шинство ИТ-подразделений, при
этом и «волки сыты» (бизнес работает и имеет иллюзию «управляемого ИТ») и «овцы целы» (ИТ
гораздо проще работать так, не
ограничивая себя формальными рамками).
Исчезнуть за ненадобностью.
Есть и такой вариант, предполагающий, что компания перейдет
на полный ИТ-аутсорсинг. Самый
экзотический путь развития
для ИТ, по крайней мере,
в России.
IT-MANAGER І июнь І 06.2010