планирование делового развития фирмы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
ОДЕССКАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ СВЯЗИ ИМ. А. С. Попова
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
Кафедра менеджмента и маркетинга
Бескровная Л.А., Заборская Н.К.
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
Учебное пособие по курсу «Бизнес-планирование оператора связи»
Направление подготовки 6.030601 «Менеджмент»
Одесса – 2013
1
ББК 65.290
УДК 338.8
Б 65
План УМН 2013г.
Рецензент: Бобровничая Н.С.
Бескровная Л.А. Планирование делового развития фирмы: учеб. пос. [по
курсу «Бизнес-планирование оператора связи»] / Л. А. Бескровная,
Н. К. Заборская – Одесса: ОНАС им. А.С. Попова, 2013 – 120 с.
В учебном пособии рассматриваются вопросы теории и практики
планирования делового развития фирмы, рассматривается плановый характер
деятельности
предприятия,
выбор
и
реализация
бизнес-проекта,
профессиональная поддержка бизнеса. Особенное внимание уделяется
внешним аспектам разработки бизнес-плана, созданию у инвестора
благоприятного впечатления от ознакомления с бизнес-планом и
заинтересованности в его реализации. Показаны критерии и методы оценивания
экономической эффективности проектов.
УТВЕРЖДЕНО
методическим советом
академии связи
ОДОБРЕНО
на заседании кафедры
менеджмента и маркетинга
и рекомендовано к печати
Протокол № 3 от 4.12.2012
Протокол №3/14 от 9.04.2013
Редактор
Кодрул Л. А.
Компьютерная верстка
и макетирование
Корнейчук Е. С.
Сдано в набор 25.03.2013 г. Подписано к печати 5.06.2013 г.
Формат 60/88/16 Зак. № 5718.
Тираж 100 экз. Объем: 7,5 печ. л.
Отпечатано на издательском оборудовании фирмы RISO
в типографии редакционно-издательского центра ОНАС им. А.С. Попова
ОНАС, 2013
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВСТУПЛЕНИЕ......................................................................................................5
1. ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ.............................................6
1.1 Теоретические основы бизнеса.................................................................6
1.2 Необходимость планирования бизнеса....................................................10
1.3 Основные принципы планирования в экономической
организации.................................................................................................13
1.4 Сущность и значение бизнес-планирования в управлении
предприятием .............................................................................................15
1.5 Модели бизнеса..........................................................................................15
1.6 Сущность делового развития фирмы.
Жизненный цикл бизнес-идей...................................................................19
1.7 Логика формирования и внедрения бизнес-идей....................................21
2 СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ .......25
2.1 Понятия планирования делового развития.............................................25
2.2 Функции планирования делового развития фирмы................................26
2.3. Характеристика делового цикла .............................................................29
2.4. Понятие культуры планирования делового развития...........................31
3 ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ................................................................................................34
3.1 Анализ среды организации........................................................................34
3.1.1 Определение критических точек организационной среды..............35
3.1.2 Формирование базы данных о внутренней и внешней среде
организации............................................................................................38
3.1.3 Характер информации о среде, необходимой для разработки
стратегии..................................................................................................39
3.1.4 Источники и оценка информации о среде организации...................40
3.2 Определение направления развития организации.
Видение, миссия, цели развития.............................................................42
3.3 Стратегический анализ развития организации........................................46
3.4 Планирование стратегического поведения.............................................54
4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ (ОПЕРАТИВНОЕ)
ПЛАНИРОВАНИЕ. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ......................................................61
4.1 Основные понятия.....................................................................................61
4.2 Процесс планирования в организации....................................................62
4.3 Система планов организации....................................................................64
4.4 Методы планирования..............................................................................66
4.5 Требования к технологии (процедуре) планирования
в условиях рыночных отношений.............................................................68
4.6 Организация внутрифирменного планирования.....................................69
5 БИЗНЕС-ПЛАН – ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ДЕЛОВЫХ
ПРОЕКТОВ........................................................................................................73
5.1 Понятие и сущность бизнес-плана...........................................................73
5.2 Основные цели, задачи, преимущества, функции...................................77
3
5.3 Этапы разработки бизнес-плана...............................................................78
5.4 Методика разработки разделов бизнес-плана........................................84
5.4.1 Возможности фирмы (резюме)...........................................................85
5.4.2 Описание предприятия.........................................................................86
5.4.3 Правовое обеспечение деятельности фирмы.....................................86
5.4.4 Анализ состояния дел в отрасли.........................................................86
5.4.5 Описание продуктов /услуг.................................................................87
5.4.6 Анализ рынков сбыта продукту/ услуги............................................87
5.4.7 Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии...................88
5.4.8 План маркетинга...................................................................................89
5.4.9 План производства..............................................................................90
5.4.10 Инвестиционний план........................................................................90
5.4.11 Организационный план......................................................................92
5.4.12 Финансовый план ..............................................................................93
5.5. Методика оценки эффективности инвестиционных проектов.............96
5.6 Бизнес-план в сфере услуг.........................................................................99
6 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ................................................................................................101
6.1 Основные финансовые документы экономической организации.........102
6.2 Долгосрочное финансовое планирование................................................105
6.3 Краткосрочное финансовое планирование..............................................109
7 ВНУТРИПРОЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ОТРАСЛИ СВЯЗИ.............................................................112
7.1 Планирование объема услуг и продукции связи ....................................112
7.2 Планирование численности работников в отрасли связи .....................114
7.3 Планирование текущих затрат .................................................................116
7.4 Планирование доходов и прибыли..........................................................118
ЛИТЕРАТУРА.......................................................................................................120
4
ВСТУПЛЕНИЕ
Отличительной чертой предпринимательства в настоящее время в
Украине является уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса к
современным формам с использованием методов и средств бизнеспланирования.
Бизнес-планирование, или планирование делового развития фирмы и его
реализация
–
это
достаточно
мощный
инструмент
ведения
предпринимательской деятельности. Оно осуществляется с целью
стимулирования разработки, обоснования и внедрения новых бизнес-идей. От
того, насколько грамотно организован этот процесс, во многом зависят и
конечные результаты деятельности предприятия.
В соответствии с результатами исследований западных экономистов
между успешностью функционирования организации и ее отношением к
планированию существует тесная связь. Причем это в одинаковой степени
справедливо как для большого, так и для малого и среднего бизнеса.
Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию.
Сложность и высокая подвижность процессов, которые происходят на нем,
создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.
Основными факторами растущей роли бизнес-планирования в современных
условиях есть:
– увеличение размеров фирмы и усложнения форм ее деятельности;
– высокая нестабильность внешних условий и факторов;
– новый стиль руководства персоналом;
– усиление центробежных сил в экономической организации.
Возможности бизнес-планирования в экономической организации
предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.
Наиболее важными из них являются:
– неопределенность внешней (рыночного) среды;
– возможность слияния или поглощения другой фирмой;
– возможность монопольного установления цены реализации продукции;
– контрактные отношения.
В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного
успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность,
постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых
рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и
возможностях.
5
1 ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
1.1 Теоретические основы бизнеса
Слово «бизнес»(от англ.business) означает любое занятие, дело,
приносящее доход. Человек, занимающийся бизнесом, – это бизнесмен (от англ.
businessman), т. е. делец, коммерсант, предприниматель. В экономических
справочниках бизнесом называется экономическая деятельность субъекта в
условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем
создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг).
Также понятие «бизнес» может рассматриваться как синоним понятия
«предпринимательство».
Предпринимательская
деятельность,
предпринимательство представляет собой инициативную самостоятельную
деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли,
осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную
ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой
предприятия.
Таким образом, бизнес – это приносящая доход деятельность граждан,
имеющих собственность. Кроме того, бизнес– это и совокупность отношений
между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с
целью получения дохода, прибыли, развития фирмы, предприятия,
организации. Участниками бизнеса выступают следующие группы людей:
1) собственно предприниматели, т. е. лица, осуществляющие
инициативную деятельность на свой риск, под свою экономическую и
юридическую ответственность, а также коллективы предпринимателей.
Деловой интерес участников бизнеса первой группы – получение доходов –
реализуется через производство и реализацию продукции. В процессе своей
деятельности они вступают в деловые взаимоотношения, а также в отношения с
другими участниками бизнеса, образуя в итоге сферу предпринимательского
бизнеса;
2) индивидуальные
и
коллективные
потребители
продукции,
предлагаемой предпринимателями, а также коллективы потребителей,
образующих свои союзы, ассоциации и т. п. Деловой интерес участников
бизнеса этой группы – приобретение товаров и услуг. Он реализуется
посредством налаживания контактов с производителями и продавцами
продукции на основе взаимной выгоды. Если для предпринимателей выгодой
является доход, то для потребителей – товар или услуга, удовлетворяющие их
потребности. Реализуя свои потребительские интересы, эта группа участников
бизнеса образует сферу потребительского бизнеса;
3) работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму, на
контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы. Деловой
интерес участников бизнеса третьей группы – извлечение доходов –
реализуется посредством работы в фирме, организации, на предприятии. Если
для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, то
для наемных работников – личный доход, получаемый в результате
6
выполненной работы. Реализуя свои интересы, данная группа участников
образует сферу трудового бизнеса;
4) государственные органы, учреждения и организации, когда они
выступают непосредственными участниками сделок. Речь идет о
предоставлении правительственных заказов предпринимателям, определении
цен, состава и объема льгот при их выполнении и т. д. В таких случаях
государственные органы являются равноправными партнерами других
участников бизнеса. Деловой интерес участников этой группы – осуществление
общегосударственных
программ
(научно-технических,
научнопроизводственных, социальных и др.) в целях удовлетворения потребностей
как государства в целом, так и всех его граждан.
Бизнес как система представляет собой явление, наделенное четырьмя
свойствами – целесообразностью, целостностью, противоречивостью и
активностью.
Целесообразность означает, что бизнес любому элементу внутри него
придает рациональную направленность на получение дохода, прибыли. Высшие
цели бизнеса обычно выводят из требований так называемого закона свободной
конкуренции. Высшие цели, в свою очередь, подразделяются на более
конкретные цели, выступающие средствами получения первых.
Целостность означает, что бизнес пронизывает все сферы, сектора,
территории и элементы экономики в той мере, в какой это необходимо для
полной реализации его высшей цели, – увеличения прибыли. Иначе говоря,
бизнес должен свободно проникать в те сферы, которые для него являются
жизненно важными в данных условиях. Запреты и ограничения должны быть
сведены к разумному уровню. Бизнес нельзя представить без своей среды и
главных элементов, к которым относятся менеджмент, маркетинг, финансовая
система, право и т. д.
Противоречивость означает, что бизнес должен состоять из
противоречий, так как они – источник любого развития. В бизнесе можно
наблюдать множество противоречий: между предпринимателями и наемными
работниками, потребителями и производителями, предпринимателями и
профсоюзами или органами государственной власти. В нормальных условиях
все эти противоречия служат источниками развития бизнеса, укрепления и
упрочнения его целостности. Однако в конфликтных ситуациях, которые
выходят из-под разумного общественного контроля, возможны и известны
события, не только не укрепляющее, а, наоборот, значительно ослабляющие
систему бизнеса. Это социально-политические перевороты, гражданские войны
и т. д. Они приводят порой к полной утрате основополагающих основ бизнеса:
частной собственности, конкуренции и экономической свободы гражданина.
Активность означает, что бизнес – явление социальное, тесно связанное
с
социальными
системами,
деятельностью
людей.
Каждый
из
предпринимателей должен свободно и на правовой основе выбирать свое дело,
не нанося противоправного ущерба другим людям, не мешая им развивать свой
бизнес. Разумная активность деловых людей реализуется обычно в богатстве
индивидуумов и общества, размерах валового национального продукта страны,
7
уровне жизни граждан, привлекательности той или иной страны для
проживания в ней.
Современный бизнес – это не просто система, обладающая
необходимыми признаками целесообразности, целостности, противоречивости
и активности. Бизнес – это и внутренне регулируемая или
саморегулирующаяся система. Предприниматели заинтересованы не только в
свободном соперничестве друг с другом, но и в согласовании отдельных сторон
своего рыночного поведения. Современное высокоразвитое производство за
отдельные ошибочные шаги в бизнесе платит дорогую цену. Банкротство даже
среднего по размерам предприятия означает сотни уволенных рабочих, потерю
миллионных капиталов, невыполнение договорных партнерских обязательств,
остановку смежных производств и т. д. Если цепь таких неблагоприятных
событий сомкнется в единое целое, то это может вызвать кризис
разрушительной силы, когда экономические потери превышают выгоды от
предпринимательства.
Государственные институты (органы, комитеты, комиссии парламента)
выступают в развитых государствах своего рода арбитрами при обострении
конфликтов между предпринимателями и работниками. Правила игры в
бизнесе направлены на противодействие монополизации экономики,
недобросовестной конкуренции со стороны предпринимателей, предприятий
государственного сектора, работников. Противодействие оказывается тем
фирмам, которые пытаются навязывать свои предпринимательские интересы
другой стороне, снижая при этом общую эффективность бизнеса в отрасли или
экономике в целом. Точно так же противодействие оказывается и незанятой
части населения и профсоюзам, которые требуют через свои общественно
организованные действия (забастовки, пакетирования, митинги и др.) принятия
фирмами и государственными органами решений, резко снижающих
эффективность национальной экономики.
Кроме того, бизнес – это явление развивающееся, так как связано с
направлением на прибыль. А прибыль, как правило, может быть получена там,
где спрос на товары и услуги не насыщен и в конечном итоге стимулирует
развитие новых профессиональных сфер производства. В результате бизнес
омолаживается, переливая свои капиталы туда, где прибыль выше, чем в
традиционных сферах.
На определенном этапе экономического развития страны актуальным
становится тот или иной фактор бизнеса. Для развития экономики страны
становится важным совершенствование производства на основе новых
технологий, повышение эффективности сферы реализации товаров,
экологизация производства. По совокупности приоритетных на данный момент
факторов экономического развития специалисты пересматривают свои подходы
к бизнесу, вырабатывая его новые концепции. Например, в США,
Великобритании и Германии приоритетное внимание уделяется сейчас таким
факторам, как рост свободного времени, внутрифирменное стратегическое
планирование.
8
Поскольку основу бизнеса составляет частная собственность, то в
зависимости от ее видов выделяют и основные формы бизнеса.
В 1980-е гг. наблюдался бум предпринимательства, в основе которого
лежали многие причины, в том числе:
1) вступление мировой экономики в очередной этап НТР;
2) обострение конкурентной борьбы;
3) повышение уровня образования кадров.
Созданию благоприятного предпринимательского климата во многом
способствует инфраструктура предпринимательства: союзы предпринимателей
и ассоциации, консультационные и информационные центры.
К числу факторов, способствующих созданию благоприятного
предпринимательского климата, обычно относят:
1) стабильность государственной и социальной политики, направленной
на поддержку предпринимательства;
2) льготный налоговый режим, обеспечивающий стимулы для открытия
новых предприятий или роста уже существующих;
3) меры, содействующие притоку в сферу бизнеса финансовых средств;
4) создание инновационных и внедренческих центров, финансируемых
как государством, так и частным бизнесом;
5) организацию консультативных центров по вопросам управления,
маркетинга, рекламы, курсов и школ подготовки предпринимателей;
6) наличие
эффективной
системы
защиты
интеллектуальной
собственности, новаторских идей, «ноу-хау»;
7) упрощение процедур регулирования хозяйственной деятельности со
стороны государственных органов (сокращение форм отчетности, облегчение
правил регистрации компаний);
8) повышение качества рабочей силы (образования, квалификации);
9) обеспеченность
информационной
технологией,
средствами
коммуникаций;
10) распространение таких социально-психологических ориентиров, как
достижение успеха, личная и групповая ответственность.
Считается,
что
отрицательное
воздействие
на
развитие
предпринимательской деятельности оказывают следующие факторы:
1) высокие налоговые ставки;
2) недостаточно высокий уровень субсидирования и размер инвестиций;
3) низкая норма накопления;
4) инфляция;
5) чрезмерное государственное регулирование;
6) низкий уровень образования;
7) враждебное отношение к частному сектору;
8) высокие расходы на содержание государственного аппарата;
9) рост доли сферы услуг;
10) изменение моральных ценностей;
11) психология исключительности.
9
1.2 Необходимость планирования бизнеса
В современных условиях развития рыночных отношений в экономике
планирование экономической деятельности всех предприятий является важной
предпосылкой свободного предпринимательства, эффективного рыночного
распределения и потребления продукции.
Сущность планирования заключается в конкретизации целей развития
всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период;
определении хозяйственных задач и способов их достижения, сроков и
последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей
фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и
предвидения ошибочных действий, которые могут привести к снижению
эффективности деятельности фирмы.
Планирование – это один из самих сложных и нелегких видов умственной
деятельности, свойственных человеку. Сложность заключается в том, что
управление – это практическая деятельность, а что и как делать, определяется
до того, когда нужно действовать. С точки зрения менеджмента функция
планирования заключается в разработке содержания и последовательности
действий для достижения сформулированной цели, отображенной в
экономических планах.
Однако, возможности планирования в экономической организации
предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.
Любая экономическая организация в своей деятельности неминуемо
сталкивается с неопределенностью, если фирма не владеет достаточными
данными о своем нынешнем и будущем, она не в состоянии предусмотреть все
изменения, которые могут возникнуть во внешней среде. Планирование
является одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий
деятельности. Т. е. планирование – это инструмент преодоления
неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность
уменьшается.
Любой, даже самой крепкой фирме не по силам полностью преодолеть
неопределенность, а значит полностью спланировать свою деятельность.
Устранить неопределенность – означает ликвидировать сам рынок,
разнообразие не совпадающих интересов и действий субъектов рынка. Обычно
фирмы пытаются упорядочить свои внешние отношения путями вытеснения
влияния рынка на деятельность, и такие усилия приносят определенный успех.
Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами.
Среди них:
– вертикальная интеграция;
– контроль над спросом;
– контрактные отношения;
– создание предпринимательских сетей.
10
Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация
присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики и фирмыклиенты.
Контроль над спросом значит, что фирма в состоянии контролировать
объем продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов
контроля над спросом – установление монопольного влияния на рынке. Но в
монопольном контроле над спросом
противодействуют неминуемо
возникающие силы конкуренции, с одной стороны, и антимонопольная
деятельность – с другой.
Таким образом, эффективным и стойким источником влияния на спрос
является маркетинговая деятельность фирмы, то есть не грубое давление на
спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Но
в этом случае силы конкуренции не позволяют установить полностью
планируемые и абсолютно стойкие отношения с потребителями.
Контрактные отношения являются более надежным способом
устранения неопределенности и получения возможности планировать свою
деятельность. Они получили очень широкое применение в экономиках
развитых стран мира, и к началу 90-х годов более двух третей всех товарных
сделок в западном мире имели контрактный характер. Поскольку небольшие
организации не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию,
монопольный контроль над рынком и, тем более, в полном масштабе
реализовать комплекс маркетинга (от дорогостоящих исследований рынка до
громкой рекламной компании), то контракт здесь может оказаться полезной и
эффективной формой преодоления неопределенности.
Смысл контрактных отношений состоит в том, что потенциальный
производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен
произвести, и уж затем, после соответствующей подготовки, производит товар.
Сделка между потенциальными покупателями и продавцом оформляется
контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или
покупаемой продукции на достаточно длительный период времени.
Но, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты
не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют
риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины
невыполнения – воздействие всех факторов внешней среды, в том числе
природных и политических. Традиционно более надежными партнерами
являются крупные организации.
Предпринимательские сети также могут уменьшать неопределенность
внешней среды, так как объединяют организации, которые экономически
заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и
сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции,
основанной на жестких иерархиях, предпринимательские сети отличаются
независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, организацииучастницы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность.
От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что
11
они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами,
отношениями доверия.
Первоначальной основой для образования сети является единая
технологическая или коммерческая цепочка, объединяющая организации, или
отношения субподряда. Сети позволяют получить преимущества, которые дает
вертикальная интеграция, и вместе с тем дают возможность сохранить выгоды
гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.
К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение
и создание новой, необходимой для организации информации, ускорение
внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей. В основе
существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их
готовность к открытым действиям, обмену достоверной информацией.
Итак, каждый из перечисленных факторов – вертикальная интеграция,
контроль над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети –
снижает воздействие неопределенности на организацию и раздвигает границы
применения планирования.
Пределы планирования определяются и величиной издержек,
затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Одним из
наиболее существенных недостатков плановой деятельности является
необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию
подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала. Речь
идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для
решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежных
издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат –
затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.
Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и,
следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на
планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в
деятельности организации. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы
сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные
для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?
Минимальным результатом планирования является недопущение грубых
ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей
предвидеть неблагоприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если
средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату,
значит затраты были эффективными.
Можно сформулировать следующее правило определения издержек
планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только
в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект.
Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие,
которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые
дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность при
определении оптимальных затрат состоит в том, что доход, полученный от
планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных
12
методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер
определить, используя качественные и субъективные методы оценки.
может
Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот,
расширяют возможности планирования в организации.
Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным
фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы
предвидеть свое будущее:
– у них выше финансовые возможности;
– они в своем большинстве занимаются серьезными научными и
проектными разработками;
– они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии
привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и
т.д.
Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные
плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические
организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к
внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В
связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического
планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей
исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют
"салонами стратегии". Небольшим экономическим организациям сложно
проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее
стратегическое планирование. Однако они могут:
– использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное
планирование;
– применять уже готовые модели стратегий, созданные известными
компаниями и исследовательскими фирмами и стремиться к определению
собственных стратегий по мере роста организации.
Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой
организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной.
Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более
агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы
более неопределенно и непредсказуемо. Нужно сказать, что у небольшой
фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и
предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый
психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг
интересов организации, ее целей.
1.3 Основные принципы планирования в экономической организации
Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие
предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности
предприятия (объекта) на ближайшую и отдаленную перспективу.
13
Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и
движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение
заданного конечного результата.
Выделяют пять основных принципа планирования: единства, участия,
непрерывности, гибкости и точности.
1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации
должно иметь системный характер. Система означает существование
совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их
развития, ориентированного на общие цели.
Элементами планирования в организации являются отдельные
подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.
2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип
означает, что каждый член организации становится участником плановой
деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть
процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он
непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия,
называют партисипативным.
3. Принцип непрерывности предполагает, что:
– процесс планирования на предприятии должен осуществляться
постоянно в рамках установленного цикла;
– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг
другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).
Второе из условий непрерывности планирования – постоянное
следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то
же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы
разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и
прекращают планирование до следующего периода.
4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается
в придании планам и процессу планирования способности менять свою
направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так,
чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися
внутренними и внешними условиями.
Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.
Однако существуют определенные пределы резервов планирования:
– резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком
большими, иначе планы окажутся неточными;
– низкие резервы влекут за собой частые изменения в планах, что
размывает ориентиры деятельности фирмы.
5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с
такой степенью точности, которая совместима с определенной долей
неизвестности. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и
детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние
условия деятельности фирмы.
14
1.4 Сущность и значение бизнес-планирования в управлении
предприятием
Бизнес-планирование (деловое планирование) – самостоятельный вид
плановой
деятельности,
которая
непосредственно
связана
с
предпринимательством.
В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если
не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно
информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых
рынков, положении на них конкурентов и т. д.
Необходимо не только точно представлять свои потребности на
перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых
ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять
эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.
Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официально
принятых планов, нет и необходимого механизма планирования: различного
рода норм, нормативов и т. д. Планирование подменяется разного рода
решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной
деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период
времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется
быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования.
Таким образом, бизнес-планирование – это объективная оценка
собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в
то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений
в соответствии с потребностями рынка.
В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение
стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.
Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно
обеспечивает и немалые выгоды:
1) заставляет руководителей мыслить перспективно;
2) обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих
решений;
3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой
информацией;
4) способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;
5) ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;
6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к
внезапному изменению рыночной обстановки.
1.5 Модели бизнеса
Понятие самой природы бизнеса изучалось еще классиками
экономической науки, и с той поры присущие этому явлению характеристики
не испытали существенных изменений. Другое дело, что такому
15
многоаспектному объекту, как бизнес, можно дать много определений в
зависимости от направления его рассмотрения.
Один из самых выдающихся экономистов XX века Йозеф Шумпетер
определял два основных взгляда на бизнес: консервативный и новаторский.
В соответствии с ними есть две концепции бизнеса и два типа поведения
предпринимателей.
Консервативный подход сосредоточивается на вопросах управления
ресурсами и выполнении отдельных функций бизнеса (маркетинга, управление
персоналом и т.п.). Поэтому он еще носит название технократический. В
соответствии с этим подходом, бизнес – это деятельность, осуществляемая
частными лицами или предприятиями (организациями) с использованием
естественных благ или производство, приобретение и продажа товаров или
предоставление услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги к взаимной
выгоде заинтересованных сторон.
Однако это определение бизнеса, которое характеризует бизнес с точки
зрения технологии предпринимательства, не является полным, потому что не
раскрывает суть бизнеса как сферу человеческой деятельности. Бизнес прежде
всего – это творческий процесс (новаторский взгляд). Его творческая
составляющая заключается в нахождении и реализации возможностей для
достижения предпринимательского успеха.
Для успешного ведения бизнеса не достаточно владеть отдельными его
функциями. В бизнесе, как и в любом другом творческом процессе, большую
роль играют естественные способности, полет фантазии, умения
абстрагироваться от текучей деятельности и т.п.
Бизнес, как и любой творческий процесс, это система знаний.
Информация является лишь "сырьем", которое надо переделать для получения
результата. Творчество, т. е. направленность на получение чего-то нового, –
самое главное в бизнесе. Только когда бизнес основан на идеях или порождает
новые идеи, в предпринимательстве появляются перспективы роста и
получения прибыли.
Если есть разные определения бизнеса, то должны быть и
соответствующие модели этой сферы человеческой деятельности. Их
рассмотрение дает возможность снять противоречие между сформированными
взглядами на предпринимательство и лучше понять мотивы его развития.
Первую модель, которая отвечает определению бизнеса как технологии,
можно назвать традиционной, или технократической. Эта модель возводит
бизнес к выполнению пяти основных функций, четыре из которых (ведение
финансов, маркетинг, управление кадрами и материально-техническое
снабжение) предусматривают связи с внешней средой. Эти блоки составляют
непосредственную среду деятельности предприятия, или "микроуровень".
Деятельность на макроуровне состоит из экономической, политической,
социально-культурной и других сфер.
Ведение финансов предусматривает осуществление мобилизации
капиталов за счет инвесторов или кредиторов, накопление доходов от продажи
и их использования в текущей деятельности и для инвестирования; управление
16
активами, капиталом и обязательствами. Менеджмент персонала, или
кадровая функция, предусматривает отбор и принятие на работу согласно
потребностям бизнеса. При реализации этой функции также решается комплекс
вопросов, которые связаны с использованием производственных ресурсов
(оплата труда, поощрения, стимулирования и тому подобное). Функция
материально-технического обеспечения состоит в приобретении сырья,
машин, оборудования и других активов, которые используются в
производственной деятельности. При осуществлении производственной
функции происходит переработка сырья и других приобретенных материалов в
продукт, предназначенный для продажи клиентам предприятия. Определение
набора их, а также потребностей является предметом функции маркетинга. К
его задачам относятся также управление процессами обмена между
предприятием и его контрагентами.
Между полнотой выполнения функций бизнеса и предпринимательским
успехом нет непосредственной связи. Это вовсе не означает, что они не имеют
никакого значения для повышения эффективности бизнеса. Просто эти
функции не определяют сущность бизнеса, соответственно, на их развитие не
надо делать ставку при намерении поднять бизнес на новый качественный
уровень.
Функции бизнеса только тогда имеют смысл, когда они работают на
обслуживание удачной бизнес-идеи. Их рождение не является следствием
текущей работы конкретных специалистов. Они – продукт творческого подхода
к делу.
Внутри бизнеса нет центров формирования доходов. Они возникают
только в пределах предпринимательской среды в виде возможностей. В общем
плане возможность – это средство, условие, необходимое для осуществления
чего-нибудь. С позиции бизнеса – это потенциальная возможность для
поднятия его качественного уровня.
Представьте себе две фирмы. Например, это будут магазины, которые
торгуют одними товарами. Они могут иметь похожий дизайн и ровные
торговые площади, одинаковый по численности и образованию персонал. Но
один из них работает прибыльно, а другой едва сводит концы с концами. Чтобы
определить, который из них лучший, не обязательно смотреть в финансовые
отчеты. Следует более пристально присмотреться к самому делу. У фирмы,
которая работает успешно можно найти определенные отличия, которые
отличают ее от конкурентов. Они могут быть едва заметными и касаться
разных сфер деятельности. Доставка товару покупателю домой, размещение
дополнительной важной информации о товаре, гибкие системы скидок,
предоставления маркетинговой информации производителям в обмен на более
благоприятные условия снабжений и тому подобное. Все эти тонкости
являются результатом деятельности из выявления и реализации возможностей
бизнеса.
Это направление деятельности не связано с какой-то отдельной функцией
бизнеса, а имеет интегрированный характер. В экономической литературе он
получил название как деловое развитие фирмы. Он направлен на выявление и
17
реализацию возможностей бизнеса с целью получения предпринимательского
успеха.
Бизнес предоставляет неограниченные возможности для развития. Но они
не находятся на поверхности. Творческая составляющая бизнеса именно и
состоит в умении найти и реализовать эти возможности. Для этого
недостаточно владеть отдельными функциями бизнеса. Надо строить работу
таким образом, чтобы направлять действия сотрудников на поиск этих
возможностей. Такое направление деятельности, которое повышает
качественный уровень бизнеса, называется деловым развитием фирмы.
Невозможность игнорирования творческой составляющей бизнеса, а
также отсутствие намека на нее в традиционной модели, определили факт
появления еще одной модели бизнеса, которая базируется на философии
использования возможностей (рис. 1.1).
Основным отличием этой модели бизнеса от традиционной есть то, что ее
результаты являются производной не от функций бизнеса, а от степени
реализации возможностей, которые дает его окружающая среда. Здесь нет
обратных связей с любыми рынками. Они интересуют бизнес не сами по себе, а
только как источник формирования потенциала для предпринимательского
успеха. Как уже отмечалось, внутри бизнеса нет центров формирования
доходов. Реализация его функций порождает только
расходы, а их компенсация зависит в основном от того, насколько они полно
используют предоставленные возможности.
Товарные
риски
Фондовый
рынок
Бизнес
Рынок
продавцов
Ринок
покупателей
Рынок
денег
Возможности
Предпринимательский
успех
Рынок
труда
Рисунок 1.1 – Модель бизнеса использования возможностей
Эта модель предопределяет еще одно определение бизнеса. Бизнес – это
творческая деятельность (система знаний) относительно возможностей
предпринимательской среды формировать потенциал предпринимательского успеха и методов их реализации в практической деятельности.
Между двумя приведенными моделями бизнеса нет противоречий. Если
деловое развитие обеспечивает рост качественного уровня дела, то
непосредственные функции бизнеса поддерживают достигнутый уровень.
Реализация возможностей и выполнение функций бизнеса – это звенья одной
цепи. Надо пытаться как можно больше узнать о том, как организовать
18
творческий поиск и внедрить возможности, а также выполнять функции
текущей работы фирмы.
1.6. Сущность делового развития фирмы.
Жизненный цикл бизнес-идей.
Деловое развитие фирмы определяет качество ведения бизнеса,
повышения уровня знаний о нем. Преимущество над конкурентами достигается
не столько за счет вкладывания в дело финансовых и материальных ресурсов,
сколько через понимание того, на что можно потратить средства с
максимальной эффективностью. Этим направлением развития является
реализация бизнес-идей.
Таким образом, деловое развитие фирмы – это направление
предпринимательской деятельности из выявления возможностей бизнеса,
формирования бизнес-идей, обоснования условий и шагов относительно
внедрения бизнес-идей и непосредственного их воплощения в практическую
деятельность фирмы.
Деловое развитие фирмы реализует творческую составляющую бизнеса,
без которой надежды на получение предпринимательского успеха практически
напрасны. Только создавая что-то новое, отличающееся от того, которое
предлагается другими субъектами предпринимательской деятельности, можно
достичь конкурентных преимуществ. А это, в свою очередь, является основой
для прибыльной деятельности.
На зависимость предпринимательского успеха от степени реализации
творческой составляющей бизнеса указывается как учеными, так и самими
предпринимателями. Поэтому реализация делового развития является
важнейшим элементом в стремлении достичь позитивного результата
собственного дела.
Центральным элементом делового развития фирмы является бизнес-идея.
Схематически она приведена на рис. 1.2.
Зарождение бизнесидеи
Технико-экономическое
обоснование бизнес-идеи
Деловой план
реализации
бизнес-идеи
Проект
Предпринимательская
практика
Рисунок 1.2 – Жизненный цикл бизнес-идеи
К появлению бизнес-идей приводят разнообразные факторы. Идей может
быть много, и не все их при разных обстоятельствах можно принимать к
19
выполнению.
Для
выяснения
принципиальной
возможности
и
целесообразности дальнейшего развития идеи необходимо провести ее
технико-экономическое обоснование. На этом этапе решаются такие задачи:
– исследуется принципиальная целесообразность реализации бизнес-идеи
с точки зрения наличия реальных рыночных потребностей в ее результате;
– исследуется принципиальная возможность реализации бизнес-идеи с
точки зрения возможностей фирмы;
– исследуется соответствие бизнес-идеи стратегическим намерениям
фирмы;
– рассчитываются возможные результаты от реализации бизнес-идеи
(потребность в инвестициях, дополнительная прибыль, срок окупаемости и т.
п.);
– принимается решение по дальнейшей разработке бизнес-идеи.
Кроме определенных вариантов решения по данным техникоэкономического обоснования, т. е. относительно дальнейшей разработки или
отклонения,
возможные
и
промежуточные
решения.
Наиболее
распространенной среди них является дальнейшая доработка с целью снятия
неопределенности и отложения в «запас», пока идея не "созреет", или в
ожидании своего времени.
Термин "технико-экономическое обоснование" не достаточно полно
отвечает сути перечисленных задач. Дело в том, что относительно бизнес-идей
на начальных этапах жизненного цикла более приемлемые качественные
оценки, чем количественные. Это происходит в результате неопределенности
будущего. Поэтому практически не реально со значительной вероятностью
рассчитать возможные результаты от внедрения нововведения. Сама новизна
определяет отсутствие надежной базы для сравнения, потому расчеты
известными методами исследования рынка могут дать негативную оценку идеи,
которая в действительности окажется очень перспективной, и наоборот.
Примеров этому в предпринимательский практике очень много.
Поэтому при проведении технико-экономического обоснования
заинтересованность персонала идеей и желания реализовать ее значат намного
больше, чем количественные показатели прибыльности, окупаемости,
эффективности и т. п.
Если бизнес-идея признается приемлемой для внедрения, следующим
этапом ее жизненного цикла есть составление делового плана, или бизнесплана. Деловой план являет собой своеобразную модель будущего бизнеса. При
его разработке учитываются все возможные расходы на реализацию бизнесидеи,
проверяются
будущие
схемы
производственно-коммерческой
деятельности, обосновываются возможные схемы финансирования процессов
создания нововведения и т.п.
План, который принимается к выполнению, становится проектом. Чаще
реализация делового плана нуждается во внешнем финансировании. В этом
случае по требованию инвесторов необходимо показать наличие интереса для
них. Это задание решает проектный анализ, который является переходным
этапом между деловым планом и собственно проектом.
20
Проектная стадия развития бизнес-идеи состоит из процессов
непосредственной реализации положений делового плана. Эти действия
требуют специальных навыков и организации. Особенности реализации
проекта, а также важность этой стадии жизненного цикла привели к
формированию отдельного направления в менеджменте, которое получило
название проектный менеджмент.
Основным заданием проектного менеджмента является внедрение в
практику работы бизнес-идеи в определенные сроки без превышения
запланированных расходов.
После выполнения всех необходимых процедур, которые предусмотрены
проектом, и достижения цели бизнес-идея исчерпывает себя. Она становится
частью предпринимательской практики, а владелец проекта получает
вознаграждение за свои усилия и творческие достижения в виде
дополнительной прибыли от реализации проекта.
1.7 Логика формирования и внедрения бизнес-идей
Потенциально в любом бизнесе существует огромное количество
возможностей. Тем, кто их находит и грамотно использует, намного легче
достичь позитивного результата. В условиях развитого рынка успех может
прийти только к тому, кто вносит в свое дело что-то новое, отличающееся от
предлагаемого конкурентами. Эта новизна может касаться разных направлений
деятельности фирмы. Вхождение на рынок с новым товаром, рационализация
способов обработки сырья, предоставления дополнительных услуг
потребителям, ценовое обеспечение конкурентоспособности, открытия новых
рынков или каналов сбыта и т. д. – во всем этом присутствует потенциал
успеха. А выявление этих возможностей бизнеса является бизнес-идеей.
Бизнес-идея – это предложенное средство улучшения ведения
предпринимательской деятельности с целью достижения более весомого
предпринимательского успеха.
Хоть появление бизнес-идеи является творческим актом, это не значит,
что процесс ее появления и формулировки вовсе не управляем. Действительно,
как и любой другой творческий процесс, появление новых бизнес-идей
невозможно запрограммировать и формализировать. В то же время он имеет
определенные закономерности, учет которых в методах управления фирмой
помогает стимулировать этот творческий процесс. Именно в этом и состоит
основная задача делового развития фирмы.
Реализация делового развития фирмы должна руководствоваться
закономерностью внедрения бизнес-идеи, согласно которой далеко не каждое
из сформулированных предложений доходит до логического завершения. Лишь
5-10 % от предложенных идей дают результат. Эту особенность можно
трактовать как закон успешности новых идей.
Одним из аспектов логики внедрения бизнес-идей есть возможность
возмещения расходов, которые были сделаны во время осуществления
21
неудачных попыток из их внедрения, за счет сверхприбылей от реализаций
плодотворных идей. Схематически эта особенность отражена на рис. 1.3.
Банк бизнес-идей
Процесс внедрения
Идеи, которые не
дали позитивного
результата:
количество – 70;
затраты – 700
Общее количество
бизнес-идей, которые
подлежат разработке
и внедрению
Идеи, которые
лишь окупили
затраты:
количество – 20;
затраты – 200
Идеи, которые
принесли прибыль:
количество – 10;
затраты – 1000
Результат внедрения
0
200
1000
Рисунок 1.3 – Логика формирования результата от внедрения бизнес-идей
При всей условности этой схемы она достаточно полно отображает
логику формирования общего результата от внедрения новых идей. В
соответствии с этой схемой 70 % новых идей не воплощается в жизнь, 20 % –
только компенсирует средства, которые потрачены на их реализацию. Однако
10 %, которые остались, дают такой эффект, который значительно перекрывает
все расходы на разработку и внедрение не только этих, но и всех других
попыток осуществления нововведений.
Таким образом, чтобы внедрение новых бизнес-идей приносило
нужный эффект, их должен быть много.
Следовательно, необходимо стимулировать и планировать работу так,
чтобы этих идей было как больше. В этом случае будет увеличиваться и число
перспективных идей. Это задание делового развития фирмы невозможно
решить лишь через систему поощрения и стимулирования. Нужно создать
соответствующую культуру бизнеса. Наличие объективного предела
успешности бизнес-идей свидетельствует о необходимости работы над их
доработкой и доведением до практического воплощения. Эта деятельность
состоит в том, чтобы как можно больше увеличить процент реализованных
идей и снизить расходы средств на те, которые оказались бесперспективными.
Идея может оказаться такой, которая не способна принести
предпринимательский успех на разных стадиях своего развития.
22
Приблизительный план отказа от ее дальнейшей разработки приведен в
табл. 1.1.
Таблица 1.1 – Средний процент отказа от внедрения бизнес-идей в
зависимости от стадии жизненного цикла
Стадия жизненного цикла бизнес-идеи
Доля отказов от дальнейшей разработки в
общем количестве невоплощенных бизнесидей,%
Технико-экономическое обоснование
45-55
Деловой план
Проектний анализ
Проект
Практическаяна реализация
25-30
15-20
10-15
4-7
Большинство идей прекращают свое существование уже на стадии
технико-экономического обоснования. Причины здесь могут быть очень
разные:
– несоответствие концепции развития фирмы;
– слишком большой объем средств на внедрение;
– значительные риски;
– отсутствие необходимых факторов или средств для дальнейшей
разработки;
– проигрыш сравнительно с конкурирующими идеями.
На этапе делового планирования, когда формируется модель будущего
бизнеса в условиях реализации бизнес-идеи, может оказаться, что идея по
своим результатам не сможет обеспечить определенный эффект, а
следовательно, является бесперспективной или несвоевременной. Если на
первой стадии преобладают качественные оценки потенциала бизнес-идеи, то
на втором – количественные.
На стадии проектного анализа, где осуществляется экспертиза
заключенного делового плана, отказ от дальнейшего внедрения
осуществляется, чаще всего, по инициативе инвесторов. Осуществление
анализа по специальной методике может показать то, что разработанный проект
или не обеспечивает необходимый уровень прибыльности инвестиций, или
является очень рискованным, или проигрывает в своих показателях
конкурирующим проектам.
Но даже если проект прошел все экспертизы и был принят для
выполнения, ему не гарантирован 100 % успех. Об этом свидетельствует
достаточно высокий процент провалов с внедрением проектов на стадии их
практической реализации. Абсолютно все факторы, с которыми сталкиваются
предприниматели при внедрении идеи, невозможно учесть. Но уменьшить
количество провалов, которые наносят большие убытки, возможно.
Разработка делового плана, таким образом, должна стать своеобразным
фильтром, необходимым для отсева идей, которые по тем или другим причинам
не могут быть реализованы.
23
Поскольку не каждая идея может быть осуществлена, нужно грамотно
направить работу на ее дальнейшую разработку и внедрение. А это, в свою
очередь, способствует повышению эффективности бизнеса в целом.
Роль делового планирования в жизненном цикле развития бизнес-идеи не
ограничивается непосредственно обоснованием целесообразности ее
реализации.
Анализ
практики
предпринимательской
деятельности
свидетельствует о том, что планирование является еще самостоятельным
фактором генерации новых идей развития бизнеса.
В целом факторами появления бизнес-идей являются:
– возникновение проблемной ситуации, на решение которой
направляются усилия персонала;
– случайное генерирование идеи при осуществлении текущей работы
фирмы или при других обстоятельствах, которые непосредственно с ней не
связаны;
– идеи, подказанные извне (инвесторами, консультантами и др.);
– заимствование в ходе ознакомления с опытом работы фирм похожего
профиля или из литературных источников;
– итоги учебы на семинарах и курсах;
– идеи, которые возникли в ходе осуществления текущего и
перспективного планирования, разработки деловых планов.
Из всех перечисленных факторов последний играет особенную роль. Это
связано с тем, что он означает наличие целеустремленного поиска наилучшего
пути делового развития фирмы и эффективности делового планирования.
Деловому развитию фирмы содействуют прежде всего личные
способности руководителей фирмы по ведению бизнесу, а также опыт работы
на рынке. Исследования бизнеса указывают на одну особенность фирм,
которые активно работают в направлении реализации бизнес-идей и достигают
на этом пути значительных результатов. Это серьезное отношение к
планированию.
Итак, появление бизнес-идей – это творческий процесс. Стимулировать
его можно созданием творческой атмосферы поиска и получением новых
знаний о бизнесе. Таким стержнем, вокруг которого концентрируются
творческие действия персонала, является планирование. Оно - наиболее
сложное направление реализации управленческих функций. Но если
планирование осуществляется соответственно логике развития бизнес-идей, то
его следствием будет не только повышение качества бизнеса, но и превращение
его в дело жизни, которое кроме материального достатка приносит еще и
большое удовлетворение от собственного дела.
24
2 СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
2.1 Понятия планирования делового развития
Планирование, которое является важнейшей функцией управления, –
очень мощный инструмент в повышении эффективности предпринимательской
деятельности. Однако это утверждение правильно только тогда, когда эта
функция выполняется согласно логике развития бизнес-идеи, методически
грамотно и политически обоснованно. Целью планирования может быть
решение задач разного уровня : стратегических, перспективных, оперативных и
т.п . В зависимости от этого различают подходы и конкретные методы
осуществления такого процесса.
Планирование делового развития фирмы характеризуется прежде всего
наиболее творческим уровнем решения вопросов повышения качества бизнеса.
Планирование делового развития – это система методических,
политических и организационных мероприятий, направленных на изобретение
и формулировку новых бизнес-идей, обоснование целесообразности и методов
их внедрения, формирование условий поддержки прохождения всех стадий
жизненного цикла развития бизнес-идей со стороны персонала и
потенциальных инвесторов.
Основными факторами творческого подхода к развитию бизнеса
являются естественные способности предпринимателей и их опыт. Именно от
них в большей степени зависят количественные и качественные параметры
появления и практического внедрения бизнес-идей.
Планирование делового развития с полным правом можно назвать
катализатором основных факторов разработки эффективных бизнес-идей. Оно
является своеобразным тренажером изучения будущего бизнеса и отработки
действий, направленных на повышение уровня его успешности.
Предвидение и прогнозирование – это рациональная деятельность, ее
задачами является создание представления о возможном ходе событий в
предпринимательской среде. Поэтому предметом планирования должно быть
не будущее, а нынешнее время. Заданием планирования является ответ на
вопрос: что надо делать сегодня, чтобы желаемое в будущем осуществилось.
Невозможность точно предусмотреть будущие события на рынке вовсе не
означает недостаточность применения средств планирования. Надо просто
помнить, что основным заданием планирования является не определение какихто достаточно абстрактных задач для выполнения, представленых в виде
технико-экономических показателей, а обоснование конкретных действий,
которые могут привести к достижению цели.
Еще одним обманом, который может привести к неэффективному
планированию, является взгляд, согласно которому этот процесс должен быть
заданием отдельных исполнителей, т. е. плановиков. Планирование – это
функция управления, причем важнейшая. Если руководитель не занимается
планированием, он не выполняет свои непосредственные функции. И наоборот,
только когда планирование становится внутренней потребностью всех
25
управленцев, когда они понимают факт его необходимости, в том числе для
выполнения собственных функций, этот процесс будет способствовать
повышению уровня менеджмента, а следовательно, и достижению
предпринимательского успеха.
Под планированием делового развития следует понимать одно из средств
реализации планирования как важнейшей функции управления, который
направлен на активизацию творческого потенциала относительно поиска новых
бизнес-идей, способствующих достижению целей организации, а также их
обоснование и разработку конкретных действий по внедрению идеи в практику
предпринимательской деятельности.
2.2 Функции планирования делового развития фирмы
Действенность осуществления планирования делового развития во
многом зависит от качества выполнения основных его функций, к которым
принадлежат:
– методическая;
– политическая;
– организационная.
Методическая функция планирования делового развития фирмы
состоит в осуществлении процесса логической последовательности и
использовании соответствующих мероприятий и методов с целью обеспечения
упорядочивания деловых планов.
Конкретные количественные методы, которые используются при
формировании деловых планов, рассматриваются в процессе раскрытия
методики составления отдельных их разделов. Преимущественно их
использование формализировано в программных продуктах, что освобождает
от большого объема рутинных операций, высвобождая время для творческих
процессов анализа и разработки вариантов внедрения бизнес-идей.
Деловой план – это в первую очередь план действий, т.е. перечень
обоснованных шагов, которые нужно сделать для достижения цели.
Сформировать такой деловой план значительно сложнее, чем рассчитать
плановые показатели и довести их до выполнения. Но именно в этом
заключается смысл делового планирования.
Реализация методической функции планирования допускает правильный
выбор разработчиков плана. Мысль о том, что составление плана является
функцией только плановиков, глубоко ошибочная. Плановики не в состоянии
генерировать коммерческую идею и определить пути ее реализации. Это дело
руководства и функциональных управленцев. Задача плановиков состоит в том,
чтобы помочь им это сделать. Это задача решается благодаря:
– правильному определению проблем, наличие которых не дает
возможность фирме достичь желательных результатов;
– грамотной постановке вопросов к функциональным руководителям
относительно сущности проблемы и возможности их решения;
26
– помощи в полной и конкретной формулировке основной коммерческой
идеи плана;
– расчету показателей расходов и результатов в случае реализации идеи;
– общему решению со специалистами установленных проблем и
неопределенных аспектов реализации деловой идеи;
– окончательному расчету параметров и вариантов реализации идеи и
последствий ее внедрения в практику работы фирмы и предоставления плана на
рассмотрение руководству фирмы.
Политическая функция планирования имеет два аспекта: внутренний
и внешний. Внутренний аспект политической функции планирования делового
развития состоит в создании в коллективе атмосферы общей
заинтересованности в деловом развитии, разработке деловых планов и их
выполнении. Важность и необходимость этой функции вытекает из того, что
любой деловой план предусматривает некоторые изменения в выполнении
частью работников своих служебных обязанностей.
Скрытая оппозиция является наибольшей угрозой для организации
плодотворного процесса разработки и внедрения делового плана. Заданием
плановика как политика в такой ситуации есть, во-первых, своевременное ее
выявление и, во-вторых, разработка действий, направленных на ее
нейтрализацию. Арсенал методов для этого может быть достаточно широким,
но в любом случае он сводится к трем направлениям:
– устранить скрытую оппозицию от процессов разработки и внедрения
плана;
– учесть требования скрытой оппозиции даже за счет снижения уровня
революционности идеи и ее прогнозируемой эффективности;
– попробовать перетянуть скрытую оппозицию в лагерь искренних
сторонников идеи.
На состав конкретных средств обеспечения политической функции
планирования влияют разнообразные индивидуальные факторы, среди которых
можно выделить следующие основные принципиальные подходы относительно
выполнения ее задач:
1. Разработка основной идеи плана должна осуществляться так, чтобы как
можно большее количество работников чувствовали прямую причастность к
ней.
2. Конструктивная часть оппозиции должна активно привлекаться к
разработке плана. Ей надо дать возможность обоснованно излагать свои
взгляды и отстаивать их. Проверка рассуждений, которые высказываются ими
относительно делового плана, должны обязательно проверяться, даже если это
требует дополнительного времени и средств.
3. Необходимо быть готовым до того, что руководство фирмы
нетерпеливо относится к срокам разработки плана. Заданием плановика есть
обоснование того, что эти потери времени являются производительными, а
подталкивание этого творческого процесса может привести к реальным и
невероятным убыткам в будущем. Сложность этого задания состоит в том, что
27
оно требует определенного мужества в поведении с руководством фирмы, в
отстаивании взгляда специалиста.
4. Надо обнаруживать наиболее пылких сторонников идеи, чтобы потом
именно из них сформировать команду для выполнения плана. Необходимо
помнить, что вера в идею имеет не меньшее значение, чем профессиональный
уровень. Относительно оппозиции проекта, то ее использование имеет смысл
только на этапе разработки плана. На стадии выполнения плана ее надо
держать как можно дальше от непосредственной реализации идеи, невзирая
даже на должность и профессиональный уровень.
5. Если оппозиция к плану будет стойкой и крепкой, то стоит подумать о
возможности компромисса. Лучше сделать план менее амбициозным,
обеспечив при этом поддержку его выполнения, чем обречь его на неудачу в
результате действий оппозиции, даже в случае поддержки со стороны
руководства. Надо помнить, что более эффективным деловым планом является
не тот, который гарантирует высшую рентабельность капитала, а тот, который
выполняется.
Еще одним из важнейших проявлений политической функции
планирования делового развития (внешний аспект) есть деятельность по защите
плана при представлении его инвестору. Чтобы разработанный проект был
принят к финансированию, необходимо завладеть вниманием инвестора,
склонить его к намерению участвовать в реализации делового плана.
Политическая функция планирования при привлечении инвестиций
состоит в том, чтобы направить все усилия на то, чтобы это стало понятно
другим. Это трудное задание, которое нуждается в такте, взвешенности, знании
психологии, умении находить компромисс.
Организационная функция планирования делового развития фирмы
позволяет создавать наиболее благоприятные организационные условия
поддержки процессов формирования деловых планов.
Главной задачей при реализации организационной функции
планирования делового развития является активизация планирования как
наиболее важной функции управления. Планированием должны заниматься все
управленцы. Но если в структуре фирмы действует отдельный отдел (группа)
по планированию, то это часто воспринимается как освобождение
функциональных управленцев от выполнения этой функции. Кроме того,
известно, что энтузиазм исполнителей наиболее часто проявляется при
подготовке к реализации собственной идеи. И, наоборот, когда предлагается
решение, которое разработано специалистами-плановиками и касается сферы
деятельности функциональных управленцев, оно воспринимается с недоверием
и даже скептически, что не идет на пользу разработке качественных деловых
планов. Таким образом, планированием должны заниматься все управленцы.
Обеспечение этого условия является важнейшим фактором эффективного
планирования.
28
2.3. Характеристика делового цикла
Как было выяснено выше, продуктом делового плана является модель
будущего бизнеса при условиях внедрения бизнес-идеи. Следовательно, план
должен быть комплексным, а потому следует системно рассматривать все
стадии формирования продукта бизнеса – от маркетинга до распределения
прибыли. Совокупность этих стадий получило название делового цикла.
Согласно деловому циклу план должен учитывать последовательность
воссоздания бизнесом собственных функций в соответствии со схемой,
приведенной на рис. 2.1.
Производство
Запасы
Продажа
Закупка
Расчеты
Заказ
Оплата
Маркетинг
Прибыль
Рисунок 2.1 – Схема делового цикла
Каждый из приведенных этапов отвечает определенной функции бизнеса.
Задачей делового планирования является изучение вариантов осуществления
этих стадий в условиях реализации бизнес-идеи и выбор наиболее
рационального из них. Рассмотрим основные характеристики и требования к
описанию стадий делового цикла.
Маркетинг в деловом цикле – это деятельность, направленная на
создание спроса. При ее осуществлении принимается решение о наборе товаров
(услуг), с которыми фирма должна выходить на рынок с целью получения
прибыли от их продаж. Особенностью этой стадии делового цикла являются
тесные связи с внешней средой, в первую очередь с рыночным спросом.
Маркетинговая стратегия фирмы должна постоянно приспосабливаться к
требованиям конкретной рыночной ситуации. Поэтому она имеет тесные связи
со стадией "Продажа". При получении информации об эффективности
маркетинговой стратегии разрабатываются требования к стадиям делового
29
цикла, предшествующего продаже, на предмет выполнения требований рынка,
которые оказались на маркетинговой стадии.
Заказ – это сформированная производственная программа, целью
которой является отбор номенклатуры производства товаров, которые, согласно
выводов маркетологов, будут иметь коммерческий успех. При этом
разбатываются преимущественно экономические варианты осуществления
производственной деятельности, а также технико-экономические параметры
продуктов, в которых заинтересован конкретный потребитель.
Закупка – это деятельность по материально-техническому обеспечению
производственного процесса. При осуществлении этой стадии решаются не
только вопросы своевременности снабжений, но и их экономичность,
надежность. Здесь важны как техническая составляющая – качество
поставляемых материалов, так и финансово-экономическая – экономичность
закупки, оптимизация запасов.
Стадия "Производство" включает целый комплекс организационных и
технических мероприятий по изготовлению товаров (услуг). Сюда также
отнесятся непосредственно технология производства, содержание и
эксплуатация основных средств, управление производственным персоналом,
контроль качества и тому подобное. На этой стадии формируется
производственная себестоимость продукта.
Следующей стадией делового цикла является создание необходимых
запасов готовой продукции. Важной задачей менеджмента на этой стадии
является оптимизация объемов запасов готовой продукции для своевременного
выполнения заказов потребителей и в то же время недопущение затоваривания.
На стадии "Продажа" обеспечивается налаживание рациональных
взаимоотношений с потребителями. Здесь обосновываются взаимовыгодные
договорные условия, осуществляется юридическое сопровождение договорного
процесса, разрабатываются наиболее рациональные схемы продажи.
Следующая за продажей оплата продукции (услуг) является содержанием
стадии "Расчет". Здесь осуществляются такие мероприятия менеджмента как
дебиторская задолженность, ликвидность и финансовое планирование.
Квалифицированное управление на этой стадии дает возможность не допускать
случаев неплатежеспособности предприятия, обеспечивать достаточный объем
денежных потоков.
Прибыль – завершающая стадия делового цикла. После ее фактического
получения разрешаются проблемы хранения средств фирмы через
инвестирование в развитие производства, повышения технической
оснащенности, наращивания уставного капитала, пополнения собственных
оборотных средств, осуществления рациональной дивидендной политики.
Главной задачей управления деловым развитием предприятия является
обеспечение единства целей. Это важно потому, что на отдельных этапах
определенные цели могут заходить в противоречие с глобальной целью
деятельности фирмы.
При осуществлении делового планирования очень важно обеспечивать
его комплексность. Каждая из стадий делового цикла используется в
30
формировании как результатов, так и расходов фирмы. Обеспечение этого
требования решается при соблюдении логики делового планирования и порядка
формирования делового плана.
2.4 Понятие культуры планирования делового развития
Рассмотрение основных признаков планирования делового развития
фирмы дает возможность характеризовать его прежде всего как процесс
творческий. Это значит, что для него невозможно создать соответствующие
инструкции наподобие служебных и обязать персонал повышать качество
бизнеса.
Единственный путь для активизации творческих процессов – это
формирование соответствующей среды и отношений в коллективе, где
конкуренция идей, свободное их высказывание и общее обсуждение,
восприятие делового планирования как необходимого инструмента повышения
эффективности бизнеса, является внутренней потребностью управленческого
персонала независимо от выполнения конкретных функций.
Другими словами, необходимо формировать высокий уровень плановой
культуры, под которой понимает достигнутый уровень восприятия бизнеса как
творческого процесса поиска, обоснования и внедрения новых идей, в котором
планирование делового развития дает возможность обеспечить наилучшие
результаты.
Планирование является необходимым элементом осуществления
предпринимательской деятельности независимо от уровня плановой культуры
фирмы. Требования относительно формирования планов выдвигаются разными
контрагентами фирмы: банками, владельцами, инвесторами и т.п. То есть
трудно найти фирму, которая бы не занималась планированием. Однако в
зависимости от уровня плановой культуры, отношения к потребностям в
планировании имеет значительные отличия.
У фирм с невысокой плановой культурой продуктом планирования
является план, который надо составить по необходимости. В фирмах с высокой
плановой культурой сам процесс планирования является требованием их
повседневной деятельности. Сам процесс планирования для них более важен,
чем формально составленный план, а результатом планирования является
повышение качества бизнеса. Для них планирование делового развития
необходимо с точки зрения таких факторов:
– во время осуществления процесса планирования учитывается все
многообразие действий факторов, которые осуществляют влияние на бизнес,
что дает возможность вести дело более рационально;
– моделирование в ходе планирования разнообразных рыночных
ситуаций экономит время на принятие решения при их возникновениях;
– участие в процессе планирования персонала фирмы помогает яснее
понять задачи деятельности, что способствует повышению эффективности
управления;
31
– процесс планирования является мощным средством изучения бизнеса,
во время которого лучше узнаются сама природа, возможности и скрытые
проблемы избранного дела;
– план является лучшим средством убеждения кредиторов и инвесторов,
которые, пытаясь уменьшить свои риски, осуществляют вложение средств
только в просчитанные проекты.
Особое внимание стоит обратить на то, что план может играть
значительную роль в лучшем понимании предпринимателями своего бизнеса.
Речь идет об учебной функции планирования. Будучи постоянным процессом,
который имеет циклический характер (рис. 2.2), планирование побуждает к
необходимости анализа принятых решений и их последствий в деле
обеспечения конкурентоспособности фирмы.
Контроль за
выполнением
плана и его
коррекция
Анализ выполнения плановых
заданий и выяснение причин
их отклонения от
фактического уровня
Разработка
плановых заданий
Анализ рынка,
конкурентних
преимуществ
Рисунок 2.2 – Цикличность процесса планирования
Повышение эффективности управленческой деятельности с помощью
планирования делового развития является внутренней потребностью фирмы.
Но, при бесспорной ее важности, не надо забывать о внешней потребности в
формировании бизнес-планов. Без заключения грамотно разработанных планов
развития дела невозможно надеяться на получение необходимых инвестиций,
поиск наиболее надежных партнеров, привлечения к бизнесу новых
совладельцев.
Высокая плановая культура неразрывно связана с непрерывным
характером делового планирования. Это означает, что продуктом планирования
является управленческое решение. Каждое решение должно быть обдумано.
Причем это не означает обязательного выполнения всех процедур
планирования. Будучи результатом работы мозга, планирования активизирует
32
его деятельность, в результате чего эффективные решения появляются на
уровне подсознания.
Таким образом, эффективное управленческое решение может быть как
прямым, так и побочным продуктом непрерывного процесса планирования. Так
рождаются новые идеи, которые проходят необходимые стадии обоснования и
относительно которых принимаются конкретные управленческие решения.
Схематически это показано на рис. 2.3.
Идея
Идея
Идея
Непрерывный процесс планирования
Управленчес
-кое
решение
Управленчес
-кое
решение
Рисунок 2.3 – Схема непрерывного процесса планирования
Эта схема отличается от известных схем принятия управленческих
решений типа "проблема – процесс принятия решений – управленческие
решения" или "цель – планирование – план – управленческие решения"
большей гибкостью и обоснованностью.
Формирование высокой культуры планирования нуждается в
настойчивости и решительности. Не каждый специалист способен воспринять
оценку его труда в неформальном виде. Внутренняя потребность в деловом
планировании появляется с годами и ее надо стимулировать, поддерживать и
ни в коем случае не наказывать за неудачи.
Исследованиями известных специалистов и практиков подтверждается
существование тесной зависимости между уровнем плановой культуры и
достижениями в бизнесе.
33
3 ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Анализ среды организации
Анализ среды организации – это процесс определения критически
важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать
влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ среды
выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы с точки зрения:
– стратегического планирования, которое улучшает учет наиболее
важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;
– политики фирмы, которая помогает ей создать о себе наиболее
благоприятное впечатление;
– текущей
деятельности,которая
обеспечивает
информацией,
необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Процесс анализа организационной среды начинается с определения
основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того,
как эти элементы определены, фирма выделяет те из них, которые являются для
нее наиболее важными: их называют “критическими точками”. Затем фирма
собирает необходимую информацию о критических точках.
Среду любой можно определить как совокупность внутренней среды,
рабочей среды и общей среды.
Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные
элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом,
организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о
сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних
возможностях.
Во внешнюю среду фирмы входят две сферы:
– рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она
включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения,
или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых,
поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый
капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда наемных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы,
посредники – финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры
(например, налоговая инспекция); во–вторых, к элементам рабочей среды
относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории –
средства массовой информации, общества потребителей и т.п.; – которые
оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и
неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют
микросредой фирмы;
– общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой
напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.
С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”.
Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделим четыре
34
основных факторов общей среды – экономические, технологические,
политические, социальные (рис 3.1). Каждый из них, в свою очередь, тесно
связан с остальными факторами и воздействует на них.
Политические
факторы
Труд
Общая среда
Рабочая среда
Экономические
факторы
Поставщики
Внутренняя среда
Контактные
аудитории
Государственные
экономические
структуры
Производство
Маркетинг
Финансы
Организационная структура
управління персоналом
Клиенты
Социальные факторы
Конкуренты
Посредники
Технологические
факторы
Рисунок 3.1 – Уровни организацинной среды и их элементы
3.1.1 Определение критических точек организационной среды
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма
должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее
наиболее важными. На установление таких пределов влияют три основных
фактора:
– число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов
среды;
– анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде
фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах,
которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, т. е. на
элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется
возможность исследовать общий характер внешней среды;
– плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма смогла
определить специфику элемента, его уникальный характер.
Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой
комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера ее
35
деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих
особенностей.
Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга
значимых факторов внешней среды. С одной стороны, крупная организация
имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем
небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может,
в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее
деятельность. Поэтому целый рад элементов внешней среды представляются
крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как
правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее
уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в
плане освоения новых технологий и т. д.).
С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки,
чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей
среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям.
Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед
внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых,
крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с
мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала.
Крупная фирма уже в текущем, коротком периоде может провести анализ не
только рабочей, но и общей среды.
Характер деятельности фирмы также в большей степени влияет на
оценку факторов среды и выбор критических точек. В таблице 3.1 показано, как
реагируют две крупные фирмы различного профиля на одни и те же факторы
внешней среды.
Таблица 3.1 – Значение факторов внешней среды для фирм
с разнообразными производственными профилями
Факторы внещней среды
Уровень ВВП
Величина государственных
капиталовложений
Технологические изменения
Социальные изменения
Загрязнение окружающей
среды
Значения факторов для определения
стратегических позиций
Большой
Большая нефтяная
производитель
компания
телефонного
оборудования
Среднее
Высокое
Очень высокое
Высокое
Очень высокое
Высокое (навыки
телефонного общения)
Ниже среднего
Высокое (наличие
собственных
автомобилей)
Высокое
Низкое
Цели деятельности фирмы, в свою очередь, определяют свою специфику
критических точек организационной среды, если общим направлением
деятельности избрано развитие, фирма должна хорошо знать положение дел в
36
отрасли, куда она собирается войти с новыми товарами, своих будущих
конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и др.
Если же фирма тянется к употреблению за счет отказа от выпуска
неконкурентоспособных товаров, ей следует лучше ознакомиться с
юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений с
"трудом" – наемными работниками и т.п.
Исторический период по-своему расставляет акценты в характере
внутренних и внешних приоритетов фирмы. На протяжении прошлого и в
первой половине нынешнего тысячелетия фирмы работали в условиях
стабильных и почти не подтвержденных изменений рынков. Все, что
происходило во внешней среде, не представлялось очень важным и значимым
для фирмы.
Из-за этого экономические организации действовали как замкнутые на
себя, закрытые системы, которые были обеспокоены только своими
внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям принималось
фирмой как лишняя роскошь - потому что рынки были недостаточно насыщены
товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы
конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.
В последнее десятилетие бизнес вынужден совмещать анализ внутренних
проблем с особенно внимательным подходом к внешним аспектам своей
деятельности. Большинство современных рынков перенасыщено товарами,
правилом стало быстрое возобновление товарных рынков и связанные с ним
технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней
хозяйственной деятельности становится глобализация бизнеса, приобретения
им международного характера. Особенное значение для деятельности фирмы
приобретает социально-политическая динамика.
Современные экономические организации – это открытые системы,
внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.
Важнейшие критические точки сферы услуг. Существует ряд
характерных черт, которые принадлежат сфере услуг, в том числе и услуг
связи:
– потребитель обычно присутствует в производственном процессе;
– нужна высшая степень индивидуализации продукта в соответствии с
требованиями потребителя (высшее качество).
Критические точки организаций связи:
– место расположения предприятия (определяется местом расположения
потребителя);
– потребности и желания потребителей не всегда совпадают с
пониманием эффективности;
– календарное планирование работ часто зависит от потребителя
(например, установка телефонного аппарата);
– определение и измерение качества часто трудно выполнить;
– работникам таких предприятий очень важно иметь навыки общения с
потребителями;
37
– производственные мощности часто рассчитываются не по среднему, а
по пиковому спросу;
– создание запасов продукции (услуг) в периоды низкого спроса
невозможно для поседующего использования их в пиковые периоды;
– эффективность работы служащих трудно поддается измерению, потому
что она может быть не из-за плохой работы, а вследствие отсутствия спроса в
данный период;
– маркетинг и производство часто трудно отделить один от другого.
3.1.2 Формирование базы данных о внутренней и внешней среде
организации
Когда определены наиболее значимые факторы среды организации,
необходимо получить о них всю возможную информацию.
Техника формирования базы данных. Определение информации о
критических точках среды можно осуществить следующими способами:
– сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той,
которая существует в ретроспективе);
– мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся
информации);
– прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии
среды).
Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов
систем получения информации:
1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых
ситуаций. Действуют обычно в условиях продолжающегося кризиса среды
(например, как нехватка энергии, или политическое потрясение, вызванное
отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события,
подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на
кризис в организации.
2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен
ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований
применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также
преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к
будущему.
3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые
элементы среды организации, в большей степени ориентированы на будущее.
Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой
средств организации, а также в тех случаях, когда аналитики фирмы
несостоятельны правильно определить важные факторы среды.
38
3.1.3 Характер информации о среде, необходимой для разработки
стратегии
Прежде чем начать поиск информации, фирма должна определить круг
вопросов по каждому из важных элементов внутренней и внешней среды.
Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней
среды.
Производство
Маркетинг
Размеры и мощности
Тип и возраст оборудования
Источники поставок
Тенденции производительности
Инновационные возможности
Нормирование работ
Номенклатура продукции
Качество продуктов
Размеры и доля рынка
Качество маркетинговых
исследований
Эффективность применения
рекламы
Організація продажу і сервісу
Программы обучения
Процедуры привлечения и отбора
кадров
Анализ трудовых операций
Содержательность работы
Система награждений
Активы
Валовые накопления
Доходность
Источники денежных
поступлений
Показатели баланса
Финансы
Характер делегирования полномочий
Тип организационной структуры
Отношения между менеджерами и
работниками
Управление
персоналом
Организационная структура
Власть и лидерство
Характер власти
Эффективность менеджмента
Аналогичным средством можно разработать перечень вопросов для
обзора внешней среды.
39
3.1.4 Источники и оценка информации о среде организации
Источники информации могут носить разнообразный характер (рис. 3.2).
Внешняя среда
Внутренняя среда
экономические
технологические
политические
социальные
факторы
личный опыт
журналы и газеты
деловые отчеты
книги
професионал.сборы
коллеги
друзья
работники фирмы
прочие источники
производство
маркетинг
финанси
организационная
структура
персонал
Высший
менеджмент
Плановики
личный опыт
деловые отчеты
конференции
докладные записки
нижестоящие
менеджеры
работники фирмы
внешние участники
прочие источники
способы реакции:
понять
интерпретировать
увязать
принять
решение
Рисунок 3.2 – Источники информации для процесса планирования
Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В
то же время этот процесс координируется и контролируется высшим
менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается
сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные
информационные каналы.
Оценка информации является заключительным этапом анализа
организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для
стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.
Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных
и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В
40
процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того,
что данное состояние среды может значить для организации.
Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них
метод "5 х 5". Метод "5 х 5" для определения наиболее значимых элементов
внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя пять
вопросов о пяти факторах внешней среды:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите
хотя бы пять из них.
2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас
наибольшую опасность?
3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов
могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность
изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
Дня того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов,
необходимо собрать уже существующую информацию об организационной
среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех
вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого
фактора среды на будущее организации.
1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять
на положение организации?
2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его
проследить?
3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?
4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В
ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?
Одним из самых распространенных и признанных методов оценки среды
есть метод SWOT (SWOT – состоит из первых букв английских слов "сила",
"слабости", "возможности", "угрозы"). Метод SWOT, будучи способом оценки
среды, в то же время имеет более широкое приложение, потому что уже
используется в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив
фирмы. В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, обнаруживает и
оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой – определяет
возможности и угрозы, имеющиеся во внешней среде.
Простым примером применения метода SWOT для оценки может
послужить таблица, составленная для предприятия "Укртелеком"(табл. 3.2).
41
Таблица 3.2 – Пример применения метода SWOT
Сильные стороны:
– монополист на рынке стационарной
телефонной связи;
– контроль большой оптоволоконной сети
на территории Украины;
– наличие уникального современного
оборудования;
– наличие постоянного спроса на услуги
предприятия
Слабые стороны:
– неэффективное управление компанией;
– высокая изношенность основных
фондов;
– необходимость оказывать
нерентабельные услуги;
– постоянная необходимость в крупных
инновационных инвестициях
Возможности:
– дальнейшее освоение рынка Интернет –
технологий;
– рост числа абонентов стационарной
телефонной связи;
– внедрение новейших технологий в сфере
фиксированной телефонной связи;
– выход на рынки услуг информационного
наполнения и ІР-телефонії
Угрозы:
– уменьшение доли на рынке
стационарной связи;
– агрессивная политика конкурентов в ITобласти
3.2 Определение направления развития организации. Видение, миссия,
цели развития
Анализ макро- и микросреды организации и техника сценарного
планирования необходимы для разработки и принятия так называемой министратегии организации, которая состоит из ее видения, миссии, основных целей
и стратегических приоритетов. При помощи мини-стратегии выстраивается
"управленческий мост" от стратегии организации к ее тактической
деятельности.
Видение – это наименее формализованная цель организации, которая
отображает мечты и надежды руководства, которые направляют организацию к
чему-то существенно новому. При этом видение должно иметь мотивирующее
влияние, которое мобилизирует энергию работников организации к
достижению соответствующего идеала.
Миссия – это важнейшая цель организации, по существу, курс,
избранный организацией на то, что она собирается делать и чем хочет стать.
Представление руководства о том, какой будет организация в будущем при
идеальных условиях, и является стратегическим видением. Видение и миссия
организации – взаимоувязанные понятия, которые дополняют друг друга.
Именно с помощью этих понятий можно отделить одну организацию от другой
на основе их отличительных черт, направлений деятельности и путей развития.
Главным источником неопределенности функционирования деловой
организации есть внешняя среда. В среде, которая постоянно изменяется, образ
деловой организации должен символизировать ее стабильность и надежность.
Поэтому растет роль разработки стратегических стремлений организации с
помощью формулировки ее видения и миссии. Реализация менеджмента на
основе видения и целей требует изменения основных представлений и
42
существующей концепции управления организацией. Миссия считается более
конкретным ориентиром, чем видение, т.е. миссия должна быть выполнена по
окончании определенного периода времени. Приведем некоторые определения
миссии:
Миссия – это понятие, которое иногда используется для определения
цели или какого-либо вида деятельности.
Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления
деятельности организации.
Особенное значение миссии для деятельности организации состоит в том,
что миссия является основой стратегических решений организации; создает
уверенность, что в организации есть ясные, четкие цели; направляет усилия
работников на выбранные направления; создает понимание и поддержку среди
представителей связанных групп (акционеры, владельцы, которые
финансируют организации, властные структуры, менеджеры).
В содержании миссии раскрываются все основные аспекты деятельности
организации. Видение и миссия должны вдохновлять работников организации
и служить мотивационным стимулом к качественному выполнению
делегированных им заданий. Примеры миссий приведены в табл. 3.3.
Таблица 3.3 – Примеры миссий
Организация
Коммерческий банк
Ювелирнохудожественная фирма
Инвестиционная
компания
Фірма Eastman Kodak
Миссия
Банк способствует становлению и развитию среднего и
малого бизнеса в Украине путем предоставления широкого
спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания
клиентов и эффективного развития с учетом интересов
акционеров, клиентов и сотрудников
Производство и реализация изделий из драгоценных
металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей
с разным достатком
Инвестирование капитала в любую отрасль, которая работает
прибыльно и имеет потенциал для дальнейшего роста
Понимание возможностей удовлетворения и потребностей
пользователей и предоставления им коммуникационных
решений лучше, чем у конкурентов
После определения миссии наступает этап разработки стратегии –
формирование целей фирмы. Миссия является основой для установления целей
всей организации, отдельных подразделений и подсистем. При формировании
целей необходимо учитывать также определенные ценности и цели, амбиции,
бизнес-философию, отношение к риску и этичные взгляды, на которые
ориентируется высшее руководство.
Цель – это конечный результат, к которому стремится фирма. Цели – это
конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления
процессом их реализации. Цели определяют отдельные конкретные
направления деятельности организации и являются необходимой предпосылкой
ее успеха.
43
Значимость постановки целей можно охарактеризовать такими чертами и
свойствами:
– цели – это исходное положение планирования деятельности
организации;
– цели определяют структуру организационных отношений;
– на основе целей разрабатывается и поддерживается мотивационная
система, используемая в организации;
– цели влияют на систему контроля в организации;
– цели являются точкой отсчета при оценке результатов труда отдельных
работников, подразделений и организации в целом.
Обычно в организации в зависимости от специфики отрасли, состояния
внешней среды, содержания миссии, количества реализованных видов
бизнесов, ставят и реализуют относительно большое количество целей, которые
зависят от периода времени, необходимого для их достижения, содержания,
измеримости, иерархии и др. Одна из возможных классификаций целей
организации приведена в табл. 3.4.
Таблица 3.4 – Классификация целей организации
Критерии
классификации
Группы целей
Период установки
Стратегические, тактические, оперативные
Содержание
Экономические, организационные, научные, социальные,
технические, политические
Функциональная
структура
Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные,
финансовые, административные
Среда
Внутренние, внешние
Приоритетность
Особенно приоритетные, приоритетные, другие
Измеримость
Количественные, качественные
Повторяемость
Постоянные (повторяемые), одноразовые
Иерархия
Организации, подразделения
Стадии жизненного
цикла
Проектирование и создание объекта, роста объекта, зрелость
объекта, завершение жизненного цикла объекта
Исходя из понимания цели как конечного результата, отдельную фирму в
разрезе ее стратегических стремлений интересуют в первую очередь два
приоритетных ключевых результата, которые касаются:
– финансовой деятельности;
– показателей стратегической деятельности.
Перечень основных видов стратегических и оперативных (финансовых)
целей приведен в табл. 3.5.
44
Таблица 3.5 – Сравнение оперативных (финансовых) и
стратегических целей
Оперативные (финансовые) цели
Стратегические цели
– ускоренный рост доходов
– ускоренный рост денежных
поступлений
– более высокие дивиденды
– более широкие пределы получения
прибыли
– повышение надежности облигаций и
ставок по кредитам
– увеличение прилива средств
– повышение цены акции
– достижение крепкого финансового
положения фирмы
– диверсификация базы получения
прибыли
– стабильный доход в периоды
экономических спадов
– рост доли рынка
– более сильное и более надежное положение в
отрасли
– повышение качества продукции
– снижение расходов производства в сравнении с
основными конкурентами
– расширение и улучшение номенклатуры
продукции
– повышение репутации компании среди клиентов
– улучшение обслуживания клиентов
– признание компании лидером в отрасли
технологий и/ или инноваций
– повышение конкурентоспособности на
международных рынках
– увеличение возможностей роста
– полное удовлетворение запросов клиентов
Финансовые цели предусматривают увеличение таких показателей: объем
прибыли, отдача от инвестиций, прилив наличных денег, размеры дивидендов.
Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы. Они
направлены на обеспечение более высоких темпов роста, увеличения доли
рынка, улучшения качества продукции, уменьшения расходов и др.
Организационные цели должны отвечать некоторым ключевым
требованиям (табл. 3.6).
Таблица 3.6 – Требования к целям
Требования
Характеристика требований
Досягаемость Цели не должны быть слишком легкими для достижения, но они и не должны
быть нереалистичными. В целях должен содержаться определенный вызов
для сотрудников, но обязательно такой, который учитывает возможности
исполнителей. Если цель не реальна, то это может привести к потере
ориентиров, как исполнителями, так и отдельным подразделением, а может, и
организацией в целом
Измеримость Цель должна быть количественно измеряемая. В противоположном случае
могут возникнуть трудности на этапе оценки результатов деятельности, что в
окончательном итоге может привести к конфликтным ситуациям
Конкретность Содержание цели должно отображать, что необходимо получить в результате
деятельности, сроки достижения этих результатов и того, кто должен их
достичь. Конкретность цели оказывается в однозначном определении
направления движения организации
Гибкость
Цели стоит устанавливать таким образом, чтобы оставалась возможность их
корректировки вследствие изменений во внешней среде организации
45
Требования
Продолжение таблицы 3.6
Характеристика требований
Совместимость Цели должны быть совместимыми по иерархии, т.е. долгосрочные цели
отвечают миссии, среднесрочные цели – долгосрочным, а краткосрочные
цели – среднесрочным. Кроме того, не должно быть противоречий,
например,
между
такими
целями:
цели
прибыльности
и
благотворительности; цели усиления позиций на существующем рынке и
цели проникновения на новые рынки; цели относительно прибыльности в
краткосрочном
периоде
времени
и
относительно
повышения
конкурентоспособности в долгосрочном периоде и др.
Ориентация
целей во
времени
Устанавливая цели, организация должна точно определить не только то,
чего она хочет достичь, но и сроки достижения результатов
Приемлемость
Цели должны быть приемлемыми в первую очередь для работников
организации, т. е. для тех, кому придется их достигать, и для всех связанных
групп, то есть основных субъектов влияния, которые определяют
деятельность и развитие организации
Одним из основных требований при определении миссии, установке
целей и целевых приоритетов есть учет данных всех этапов стратегического
анализа (данных исследования внешней и внутренней среды и разработки
сценариев развития), которые должны быть соответствующим образом
синтезированы и отображены.
3.3Стратегический анализ развития организации
Стратегический анализ означает превращение базы данных, полученных
в результате анализа внешней и внутренней среды, а также миссии и целей
стратегического плана предприятия. Стратегический анализ означает по
существу формирование стратегического плана предприятия.
Инструментами стратегического анализа (планирование) есть:
– формальные (стандартные) модели. В отечественной экономической
литературе под моделью принято понимать определено формализованное в
терминах экономико-математических методов отражение экономических
процессов и явлений. В рыночной же экономике большое распространение
приобрело понятие модели как инструмента выработки стратегий, не
обязательно формализованной в виде математических отношений, однако
такой, которая отражает динамические процессы во внешней и внутренней
среде. В этом аспекте методы и модели представляют собой в определенной
мере синонимы;
– самостоятельный
творческий
анализ
(планирование)
с
использованием известных традиционных методов и приемов экономического
анализа, среди которых:
1) Статистически-экономический метод. Приемы:
а) статистическое наблюдение – для сбора цифровых данных,
избирательного обследования, анкетирования и т. п.;
46
б) приемы экономического группирования, сравнения, вычета средних и
относительных величин, индексов и т. п. – для анализа собранного материала,
установления закономерностей, выявления резервов, факторов, темпов
изменений, интенсивности явлений.
2) Расчетно-конструктивный метод. Приемы: а) выделение главного
звена; б) взвешивание; в) аналогии; г) эвристический; д) применение
нормативов – для выделения главных факторов и условий, создания системы
мероприятий, моделей, концепций, программ развития и других проектов.
3) Абстрактно-логический метод. Приемы: а) индукции и дедукции; б)
анализа и синтеза; в) сравнения; г) системно-структурный; д) формализации и
моделирования; е) программирования и прогнозирования – для разработки
графических и других моделей, расширения определений существующих
понятий, создания системы работы, концепций и программ.
4) Монографический метод – для детального исследования и описания
отдельного типичного или передового подразделения(объекта).
5) Экономико-математические методы, в частности, симплекс-метод –
для оптимизации объекта исследования и максимизации прибыли;
корреляционно-дисперсный анализ – для установки взаимозависимостей
составных объекта, выявления факторов и уровня их влияния.
Для стратегического анализа чаще всего используются методы:
– расчетно-аналитические – балансовый, нормативный и др.;
– графоаналитические – экстраполяционные, сетевые, регрессивноаналитические, корреляции, трендов и т.п.;
– экономико-математические – линейного, нелинейного и динамического
программирования, теории игр и др.;
– эвристические (построены на опыте исследователей и экспертов) –
методы экспертных оценок, методы сценариев и др.;
– специфические методы и модели стратегического анализа, которые,
кстати, широко используются за рубежом, следующие: а) метод разрыва;
б) модель жизненного цикла товара (ЖЦТ); в) кривая опыта; г) модель
"продукт-рынок"; д) матричные методы портфельного анализа (БКГ, "МакКинси", АДЛ) и др.
Стратегический анализ проводится, как правило, в два этапа:
– набор плановых показателей, которые выражают идею, миссию и целые
предприятия и их сравнения с реальными возможностями, которые предлагает
среда и выявление разрыва между ними;
– определение альтернативных вариантов стратегического плана
(возможных вариантов развития).
На первом этапе стратегического анализа устанавливают разрыв между
стратегическими целями предприятия и его возможностями, используя, в
частности, один из специфических методов анализа – метод разрыва.
Главной задачей этого метода является определение несоответствия или
разрыва между целями предприятия и его возможностями.
Метод разрыва может использоваться для:
47
– выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения
ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния
среды;
– определения конкретных показателей стратегического плана,
соответствующих основным целям предприятия;
– установления отклонения возможностей реального положения
предприятия от показателей стратегического плана;
– разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост
производительности, улучшение организации производства и т.п.).
Модель анализа разрывов можно изобразить следующим образом
(рис. 3.3.).
Рисунок 3.3 – Графическая модель метода разрыва
На втором этапе стратегического анализа формируют альтернативные
варианты стратегического плана (возможные варианты развития), применяя
при этом известные (вышеназванные) методы стратегического анализа.
Кривая опыта (анализ динамики расходов).
Кривая опыта демонстрирует зависимость между объемами производства
и расходами на него и удостоверяет, что расходы на производство единицы
продукции (себестоимость) снижаются на 20 % каждый раз, когда объем
производства удваивается.
Снижения
расходов
при
увеличении
объемов
производства
предопределяются действием следующих факторов:
а) проявляется эффект экономии при росте объема производства;
б) появляются преимущества в технологии (при расширении
производства);
в) появляются возможности для лучшей организации производства.
В соответствии с кривой опыта, основной задачей стратегии предприятия
должно стать постоянное расширение собственной доли рынка. Это означает
соответствующий рост объемов производства и, согласно той же кривой,
снижения себестоимости продукции, а, следовательно, рост прибылей. С
другой стороны, снижение себестоимости дает возможность снижать
48
реализационную цену и, получив, таким образом, ценовое преимущество,
продолжать расширять долю рынка.
Недостаток модели состоит в том, что при ее применении учитывается
лишь одна из внутренних возможностей. При этом не принимается во внимание
состояние внешней среды. Это значит, что кривую опыта при стратегическом
анализе успешно можно применять лишь в комплексе с другими моделями.
Модель жизненного цикла товара на рынке (анализ динамики рынка).
Данная модель (рис. 3.4) тоже учитывает лишь один фактор деятельности
предприятия – уже внешний – динамику рынка. В основу анализа рынка
положена известная модель жизненного цикла товара (ЖЦТ), которая является
аналогией жизненного цикла биологического существа. Т.е. жизненный цикл
товара на рынке разделяется на несколько фаз, каждой из которых отвечает
определенный уровень сбыта, прибыли и других маркетинговых показателей. В
каждой фазе есть свои специфические проблемы в освоении рынка, которые с
успехом можно решить, применяя соответствующие стратегии.
Рисунок 3.4 – Модель жизненного цикла товара
Главной идеей концепции жизненного цикла продукции есть
подтверждение временного характера рыночной жизни товара. Даже товары со
стремительным ростом объемов продажи и прибыли когда-то будут проходить
этапы зрелости, насыщения и вытеснения с рынка. В связи с этим каждое
предприятие должно своевременно позаботиться о замене своих товаров на
новые.
В соответствии с изменением объемов сбыта и прибыли модифицируется
и маркетинговая программа. Основная цель такого модифицирования –
продолжение времени существования товара на рынке, увеличение отдачи от
него для предприятия.
Модели кривой опыта и ЖЦТ являются самыми простыми методами
стратегического анализа, поскольку позволяют строить стратегию на учете
действия лишь одного из факторов деятельности предприятия.
49
Модель "продукт-рынок" представляет собой матрицу, с помощью
которой можно определить степень риска или, соответственно, вероятность
успеха при определенных сочетаниях действия двух факторов – рынка и
продукта (табл. 3.7).
Таблица 3.7 – Матрица "продукт-рынок"
Продукт (товар)
Новый, связанный с
Существующий
Совсем новый
Рынок
существующим
вероятность
вероятность
вероятность
риск, %
риск, %
риск, %
успеха, %
успеха, %
успеха, %
Существующий
90
Низкий
60
Средний
30
Высокий
Новый,
Очень
связанный
с
60
Средний
40
Высокий
20
высокий
существующим
Очень
Крайне
Совсем новый
30
Высокий
20
10
высокий
высокий
Модель используют при выборе определенного вида бизнеса в
зависимости от степени риска, который может себе позволить предприятие.
Может также применяться при формировании портфеля бизнесов, особенно
при распределении инвестиций между стратегическими областями бизнеса.
Портфельная стратегия и портфельный анализ. Значительная часть
современных методик стратегического анализа основывается на построении
двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название "портфельных".
На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобщения
множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о
характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях
применения
новой
продукции,
потребителях,
эффективности,
конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации,
внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих
параметров.
Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий
есть портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной
группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы
используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на
нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.
По вертикали матрицы откладывается темп роста рынка данного
подразделения фирмы, а по горизонтали – доля рынка. Матрица БКГ позволяет
сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить
степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на
генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для
оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или
конкурентной позиции.
В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов
подразделения могут занимать на рынке четыре стратегических исходных
50
позиции
относительно
возможностей
конкурентоспособности (рис. 3.5).
рынка
и
собственной
Рисунок 3.5 – Портфельная модель БКГ
Позиция растущих продуктов ("Трудные дети"), т.е. тех, которые
находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется
высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно
либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые
инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется,
иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми "Собаками").
Позиция "звезды" отражает высокий спрос и большую долю рынка, что
обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или
расширения позиции требуются большие дополнительные ресурсы.
Позиция высоко прибыльных продуктов ("Дойные коровы"), которой
присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Поскольку
больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.
Позиция бесперспективных продуктов ("Собаки"), которой свойственен
низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь
наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо
"сворачивать".
Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с
многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать
распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет
дать ответ на вопрос, какой бизнес нужно развивать.
Основные рекомендации Бостонской консультационной группы из
корпоративного портфеля представлены в табл. 3.8.
Таблица 3.8 – Рекомендации Бостонской матрицы
Доля рынка
Рост
Сдерживание
Отступление
Возможные стратегии
Инвестирование
"Снятие сливок"
Деинвестирование
51
Вид стратегии единицы
бизнеса
"Звезды", "Проблемы"
"Дойные коровы"
"Собаки", "Проблемы"
К более сложному варианту портфельной модели относится
многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, которая разрабатывала ее по
заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности расширения рынка" здесь
превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)".
Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое
положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды
предприятия (табл. 3.9).
Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов,
приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней:
низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально
объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов
матрицы "Мак-Кинси".
Таблица 3.9 – Факторы, определяющие привлекательность рынка и
стратегическое положение бизнеса
Привлекательность рынка
Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (количество продаж, выраженное
в данных единицах и в натуральном отношении).
Размеры ключевых сегментов (характеристика
основных групп покупателей).
Диверсифицированность рынка.
Чувствительность рынка к ценам, уровню
обслуживания, изменениям внешних факторов.
Склонность к цикличности.
Склонность к сезонности.
Воздействие поставщиков на характер
заключаемых сделок
Ваша доля рынка (в эквивалентных
терминах).
Ваш охват ключевых сегментов.
Степень вашего участия в
диверсификации.
Ваше влияние на рынок.
Характер ваших отношений с
поставщиками.
Воздействие на позицию фирмы ваших
потребителей.
Факторы конкуренции
Типы конкурентов.
Уровень конкуренции.
Сегменты рынка, которые конкуренты.
покинули или, наоборот, освоили.
Чувствительность к товарам-субститутам
(заменителям).
Степень и типы интеграции фирм в отрасли.
Ваша приспособленность к конкуренции
в терминах выпускаемых продуктов,
возможностей обслуживания рынков,
производительной силы, качества
управления.
Сегменты, оставленные или вновь
освоенные вами.
Ваша относительная доля рынка.
Ваша уязвимость со стороны новой,
технологии.
Ваш собственный опыт и уровень
интеграции с другими фирмами.
Продолжение таблицы 3.9
52
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли.
Факторы рычага (структура издержек,
величина долга) .
Барьеры на входе и выходе из отрасли.
Степень использования.
производственных мощностей.
Отраслевой уровень доходности.
Отраслевой уровень ликвидности.
Ваши пределы капиталовложений.
Ваши факторы рычага.
Барьеры, которые представляют трудность для
вас.
Ваш уровень использования мощностей.
Ваш уровень доходности.
Ваши показатели платежеспособности.
Социально-психологические факторы
Социальная среда.
Юридические ограничения.
Ваш внешний образ.
Внутрифирменная культура и этика.
Как видно из матрицы (рис. 3.6), верхний левый угол означает
благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый
угол и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост,
нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Рисунок 3.6 – Портфельная модель «Мак-Кинси»
Оценка многопрофильной портфельной модели:
– ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью
является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и
внешней среды фирмы;
– в применении данной модели существуют ограничения, к которым
можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или
другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой
своей позиции.
Часто компании имеют несбалансированные портфели.
53
Матрица "Дженерал Электрик – МакКинси" позволяет рассматривать
динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны ведения
хозяйства. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Вместе с тем, матрицам "Дженерал Электрик – МакКинси" присущи
общие недостатки методов портфельного анализа.В их числе:
– трудности учитывания границ и масштаба рынка, значительное
количество критериев;
– субъективность оценок;
– статичный характер модели;
– слишком общий характер рекомендаций.
3.4 Планирование стратегического поведения
После проведения анализа внешней и внутренней среды, определения
миссии и целей, идентификации возможностей и угроз на пути достижения
целей наступает этап разработки стратегии. На данном этапе разработчики
ищут ответа на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно
достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.
Разные фирмы и менеджеры по-разному формируют и выполняют
задания, связанные с разработкой стратегии. Но существует несколько
подходов, которые касаются стратегий, которые должны быть понятны всем
менеджерам фирмы:
1. В большинстве случаев стратегия формулируется и разрабатывается
топ-менеджментом, но в ее реализации участвуют менеджеры всех уровней.
2. Стратегия должна разрабатываться с учетом перспективы развития
всей корпорации, а не только с учетом интересов конкретного руководителя.
3. Стратегия в целом и отдельные ее составляющие должны
обосновываться специальными многочисленными исследованиями и
фактическими данными.
4. Стратегия добавляет фирме определенности, индивидуальности, что
позволяет ей привлекать высококвалифицированных специалистов для участия
в разработке и реализации стратегии.
5. Стратегия, представленная в форме стратегического плана, должна
быть гибкой, чтобы можно было проводить необходимые корректировки
вследствие изменений во внешней среде.
6. Разработка стратегии заканчивается установкой общих направлений
развития фирмы, продвижение которых обеспечит рост и укрепление
конкурентоспособности фирмы.
7. На основе сформированной стратегии разрабатываются программы и
планы-проекты.
8. Стратегия подлежит корректировке или совсем от нее отказываются,
если фирма достигает поставленных целей.
9. Успешная реализация стратегии невозможна без осуществления
постоянного контроля над ее выполнением.
Рассмотрим вопросы, которые формируют корпоративную стратегию.
54
Корпоративная стратегия (общая, базовая, портфельная) представляет
собой общий план управления для диверсифицированной компании, показывая
направления развития фирмы в целом. На этом уровне принимается решение о
бизнесе-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности)
фирмы, решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из какоголибо бизнеса.
При разработке корпоративной стратегии для диверсифицированной
компании применяют четыре вида действий.
1. Действия по достижению диверсификации. Важнейшая проблема
диверсификации – определение сферы деятельности.
2. Улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже
действует фирма.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди
родственных хозяйственных подразделений и превращения его в конкурентное
преимущество. Компании, которые расширяют свою деятельность в бизнесе, в
котором они смогут использовать свою компетентность (похожие технологии,
аналогичный характер работы и знакомые каналы сбыта) достигают
определенных преимуществ перед фирмами, которые переходят в абсолютно
новые для них сферы деятельности. Такого рода диверсификация, которая
называется родственной, позволяет компании передавать опыт отдельных
подразделений другим, совместно использовать имеющиеся мощности,
снижать общие расходы, повышать конкурентоспособность товаров компании.
Чем более сильные связи между разными подразделениями компании, тем
большая возможность повышения конкурентных преимуществ за счет
использования синергического эффекта.
4. Создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов
корпорации в наиболее перспективные направления.
Процесс разработки стратегии корпорации состоит из нескольких
основных этапов:
– определение текущей (реализованной) стратегии компании;
– анализ портфеля бизнесов (портфельный анализ);
– выбор стратегии фирмы;
– оценка избранной стратегии.
Ниже приведено описание этого процесса.
Стратегический анализ диверсифицированной корпорации начинается с
анализа и оценки текущей стратегии фирмы и структуры ее деловой
активности. Не имея четкого представления о состоянии, в котором находится
фирма, и стратегии, которую она реализует, нельзя принять решение о путях ее
дальнейшего развития.
Определение текущей стратегии компании создает объективные
предпосылки для тщательного ее анализа и при необходимости –
корректировке и внесении нужных изменений.
Следующий этап определения стратегии компании отражает основные
особенности непосредственного выбора стратегии. При этом учитываются
результаты анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние
55
фирмы, результаты портфельного анализа, а также особенности реализованных
стратегий.
Термином "деловая стратегия" ("бизнес-стратегия") называют план
управления отдельной сферой деятельности компании. Основные элементы,
которые определяют деловую стратегию, показаны на рис. 3.7.
Основной конкурентный
подход:
– низкие расходы
– дифференциация
– фокусирование на
специфические ниши
Мероприятия,
связанные с
изменениями в
отрасли и другими
факторами
внешней среды
Подход к вертикальной
интеграции
относительно
создания конкурентной
позиции
Деловая стратегия
(план действий
для управления
одним видом бизнеса)
Ключевые функциональные
стратегии:
– производство и операции
– маркетинг
– персонал / трудовые
отношения-финансы
Текущие мероприятия
по укреплению
конкурентных позиций
и улучшению
показателей работы
Действия
относительно
сохранения
конкурентных
преимуществ
Рисунок 3.7 – Деловая стратегия фирмы
Если компания занимается одним видом бизнеса (узкопрофильная
компания), то в этом случае корпоративная и деловая стратегия совпадают. Эти
стратегии отличаются только в диверсифицированной компании. Деловая
стратегия направлена на установку и укрепление долгосрочной
конкурентоспособной позиции компании на рынке. Разработка деловой
стратегии связана в наибольшей степени с разработкой конкурентных
подходов, которые нейтрализовали бы конкурентные мероприятия
противников. Среди способов достижения конкурентного преимущества можно
назвать такие: выпуск высококачественных товаров; отличное обслуживание
клиентов; низшие цены на товары, чем у конкурентов; обладание уникальной
технологией; разработка и внедрение товаров в короткий срок и др.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия.
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается,
объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).
1. Стратегия лидерства по расходам направлена на снижение расходов
производства товара (услуги) по сравнению с конкурентами. Ценовое
лидерство – это возможность предложить более низкую цену при том же
уровне прибыли, а в условиях ценовой войны – способность выдержать
56
конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового
лидерства хороша в случаях:
– сильной конкуренции по цене;
– производства стандартного или предназначенного для широкого круга
потребителей товара;
– стандартного использования товара.
Существуют следующие недостатки стратегии:
– возможны затяжные ценовые войны;
– методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;
– существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;
– стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.
2. Стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентного
преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются
потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать
премиальную цену. Стратегия реализуется, когда потребительские запросы и
предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо
прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными
способами: уникальными качествами продукции, большим выбором,
уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы
дифференциации:
– продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с
характеристиками лучшими, чем у конкурентов;
– дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или
продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов;
– сервисная дифференциация – это предложение более высокого и
разнообразного уровня сопутствующих услуг.
Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера,
можно выделить следующие особенности:
– компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители
сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;
– мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания
более настроена на цену, чем на себестоимость;
– заменяющие продукты создают угрозу только при способности
удовлетворить потребителей в той же степени;
– основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах
потребителей, особенно в условиях имитации.
Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна,
если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться
неудачной при следующих обстоятельствах:
– создании дифференцирующего свойства, которое с точки зрения
покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
– чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену
конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;
– слишком высокой цены за дополнительные свойства;
– отсутствии оповещения потребителей о новых свойствах товара;
57
– непонимании или незнании свойств, ценных для покупателя.
Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в
рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.
Применение стратегии приемлемо когда:
– присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;
– отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;
– в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что
позволяет выбрать наиболее интересный.
Анализируя по модели Портера компанию, фокусирующую свою
деятельность, можно выделить следующие особенности:
– сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших
объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных
потребителей, этот недостаток не так существенен;
– существует более тесная связь с потребителями;
– ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за
изменений в технологии или во вкусах потребителей.
3. Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и
возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара.
Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности,
отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по
цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии
определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к
высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене,
стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по
издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.
4. Сфокусированная стратегия низких расходов ориентирована на
конкретный сегмент покупателей, где фирма опережает конкурентов за счет
низших расходов производства.
5. Сфокусированная стратегия дифференциации ориентирована на
обеспечение потребителей целевого сегмента такими товарами (услугами),
которые отвечают их вкусам и требованиям.
Отмеченные стратегии, собственно говоря, являются альтернативными,
потому при выборе конкурентной стратегии любая конкретная организация
должна четко осознавать, какой тип конкурентного преимущества она хочет
получить и в какой сфере.
Традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной
стратегии как специализированным видам деятельности есть функциональный
подход.
Функциональная стратегия представляет собой план действий
отдельного подразделения или ключевого функционального направления
внутри определенной сферы бизнеса. Для промышленных компаний такие
стратегии разрабатываются для основных производственных единиц или частей
бизнеса. В дальнейшем рассмотрим такие функциональные стратегии: товарномаркетинговую; производственную; финансовую; стратегию управления
персоналом.
58
Функциональная стратегия уже по сравнению с деловой стратегией и ее
роль состоит в конкретизации отдельных деталей в корпоративной и деловой
стратегии и в создании управленческих ориентиров для достижения
функциональных целей фирмы.
Ответственность за разработку функциональных стратегий обычно
возлагается на руководителей соответствующих подразделений, которые
обязаны скоординировать основные функциональные стратегии, что
необходимо для успешной реализации деловой стратегии.
Товарно-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую
стратегию (подсистему корпоративной стратегии), направленную на анализ,
разработку и принятие стратегических решений относительно номенклатуры,
ассортимента, качества и объема производства продуктов, а также реализации
продуктов на соответствующих рынках.
Одной из важнейших подсистем корпоративной стратегии есть
производственная стратегия, которая представляет собой долгосрочную
программу конкретных действий по созданию и реализации продукта
организации. Производственная стратегия направлена на использование и
развитие всех производственных мощностей организации для достижения
стратегического конкурентного преимущества.
В рыночной экономике производственная структура связана со всеми
другими основными видами деятельности организации: маркетингом,
финансовой деятельностью, деятельностью службы персонала и др. Кроме
этого, производственная стратегия взаимосвязана со многими факторами
внешней среды организации. Так, уровень производства в значительной
степени влияет на конкурентную позицию фирмы, а рыночные факторы, в свою
очередь, влияют на содержание и характеристики производственных стратегий.
Стратегия управления персоналом вместе с товарно-маркетинговой
стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. Для
условий экономики Украины данная стратегия – одна из главных, чаще всего
единственная, реально возможная. Другими словами, значимые стратегические
изменения на разных уровнях управления, в том числе и на уровне отдельной
организации, можно осуществить только с помощью человеческого фактора.
Специалисты по менеджменту утверждают, что единственным значимым
конкурентным преимуществом для любой организации в начале XXI ст.
становятся ее человеческие ресурсы. Причем в стратегической перспективе
значимость человеческого фактора будет расти.
Стратегия управления персоналом – важнейшая подсистема общей
стратегии организации, поданная в виде долгосрочной программы конкретных
действий по реализации концепции использования и развития потенциала
персонала с целью обеспечения ее стратегического конкурентного
преимущества.
Финансовая стратегия – это важнейшая подсистема корпоративной
стратегии. Обычно данная стратегия имеет вид долгосрочной программы
конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних
59
финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического
конкурентного преимущества.
Финансы как ресурс играют роль ограничения в деятельности
организации.
Инструментом реализации финансовой стратегии есть текущие бюджеты,
которые отражают взаимоотношения с финансовыми, кредитными, страховыми
организациями внешней среды, а также с отдельными подразделениями внутри
организации.
В заключение следует отметить, что в зависимости от разнообразия
конкретных функциональных отличий деятельности разных организаций могут
рассматриваться и другие функциональные стратегии. Например, такие как
инвестиционная стратегия; информационная стратегия; стратегия материальнотехнического обеспечения; стратегия развития общего управления
организацией и др.
Операционная стратегия – это более узкая стратегия для основных
структурных единиц, таких как завод, отдел, торговое региональное
представительство. Мероприятия, характерные для этого уровня стратегии решение узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением
целей отдельного подразделения. Обычно операционные стратегии дополняют
и завершают общий бизнес-план работы компании.
При рассмотрении всех стратегических альтернатив руководство
обращается к конкретной стратегии. Выбор должен быть сосредоточен на такой
стратегической альтернативе, которая максимально повысит долгосрочную
эффективность организации.
Этап планирования стратегии завершается формулированием задачи,
которая служит связующим звеном между этапами планирования и
реализацией стратегии. Формулирование задач представляет собой
количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и
сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового,
функционального
и
операционного.
Задачи
традиционно
принято
формулировать одновременно с выбором миссии и формулированием целей.
Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки
стратегического плана приводит к необходимости уточнения постановки задач.
Более емкое представление обсуждаемого вопроса сводится к тому, что между
миссией, целями и задачами устанавливаются однозначные взаимосвязи:
миссия – общий стратегический ориентир направления развития организации;
цели – качественное выражение; задание – количественное выражение;
реализация – достижение избранного ориентира. Данная последовательная
конкретизация избранного направления развития организации в разных формах
позволяет повысить эффективность оценки и контроля относительно его
достижения.
60
4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ (ОПЕРАТИВНОЕ)
ПЛАНИРОВАНИЕ. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1 Основные понятия
Весь процесс планирования в экономической организации можно
разделить на две основных стадии:
– разработка стратегий деятельности фирмы (стратегическое планирование);
– определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное
или тактическое планирование).
Стратегическое планирование. Стратегия экономической организации
– это совокупность ее главных целей и основных средств достижения данных
целей, другими словами – определение общих направлений ее деятельности.
Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и
удобных средств их превращения. Принять желаемое за действительное – это
еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна выходить из реальных
возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего, реакция
организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства их
деятельности.
Как правило, стратегическое планирование рассчитывается на
длительный период, хотя во многих организациях базируется на среднесрочном
планировании (присуще для организаций, которые действуют в условиях
высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное
планирование – процессы неоднозначные, стратегия – это не только функция
времени, а в первую очередь, функция направления. Она не просто
сосредоточена на данном периоде времени, а включает у себя совокупность
глобальных идей развития фирмы.
Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего,
руководство
экономической
организации,
поскольку
стратегическое
планирование требует высокой ответственности, масштабного объема действия
менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование
аналитическим подходом до принятия решений о будущем фирмы.
Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны
быть распределенные ресурсы организации для достижения стратегических
целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочные и среднесрочные
периоды и осуществляется работниками среднего и низового управленческого
звена.
Какое основное различие между стратегическим и тактическим
планированием?
Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться
организация.
61
Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация
должна достичь такого этапа. То есть разница между стратегическим и
тактическим планированием – это разница между целями и средствами.
Кроме того, можно выделить другие отличия:
– принятие решений на уровне тактического планирования, как правило,
бывают менее субъективными, потому что менеджерам, которые занимаются
тактическим планированием, более доступна конкретная информация. При
тактическом планировании применяют, базируясь на компьютерных
технологиях, количественные методы анализа;
– выполнения технических решений лучше анализируют в основном
внутренние проблемы;
– тактические решения проще оцениваются так, как могут быть
выражены в более конкретных цифровых результатах;
– для тактического планирования характерно тяготение к уровням
отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.
Оперативное планирование означает то же, что и тактическое. Термин
"оперативное" более ярко, чем термин "тактическое", подчеркивает, что это
планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в
краткосрочном и среднесрочном периодах планирования производства,
планирование маркетинга и др.
Под оперативным планированием понимают также составления
бюджетов организации.
4.2 Процесс планирования в организации
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на
несколько основных этапов (рис. 4.1).
1 Процесс
планирования
2. Выполнение
планов
4.Система
планов
3.Контроль
результатов
5.Итоги выполнения планов
Рисунок 4.1 – Деятельность по планированию в экономической
организации
Результатом процесса планирования есть система планов (4):
– процесс составления планов (непосредственный процесс планирования), т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их
достижения;
62
– деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами
этой деятельности являются реальные показатели (5);
– контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных
результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для
корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то,
что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение
велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность
планирующего процесса в организации (3).
Процесс планирования – первый этап общей деятельности фирмы.
Процесс планирования – это не просто последовательность операций по
составлению планов, но и процедура, содержание которой состоит в том, что
одно событие обязательно должно следовать за другим. Процесс планирования
требует большой гибкости и управленческого искусства. Если какие-то
моменты не отвечают поставленным организацией целям, они могут быть
обойденными, что не возможно в процедуре. Участники в процессе
планирования не просто выполняют предписанные им функции, а действуют
творчески и способны к изменению характера действий, если этого требуют
обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих один за
другим:
1. Первый этап: фирма проводит исследование внешней и внутренней
среды организации, определяет главные компоненты организационной среды,
выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации,
проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет
прогнозы о будущем состоянии среды, дает оценку реального положения
фирмы.
2. Второй этап: фирма устанавливает ориентиры своей деятельности:
видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установки целей предупреждает
анализ среды.
3. Третий этап: стратегический анализ. Фирма сравнивает цели
(желательные результаты) и результаты исследований факторов внешней,
внутренней среды, определяет разрыв между ними, с помощью методов
стратегического анализа формируются разные варианты стратегии.
4. Четвертый этап: происходит выбор одной из альтернативных стратегий
и ее проработка.
5. Пятый этап: подготовка окончательного стратегического плана
деятельности фирмы.
6. Шестой этап: среднесрочное планирование. Готовят среднесрочные
планы и программы.
7. Седьмой этап: на основе стратегического плана и результатов
среднесрочного планирования фирма разрабатывает годовые оперативные
планы и проекты.
8. Восьмой и девятый этап: не являются стадиями непосредственного
процесса планирования, но определяют предпосылки для создания новых
планов, которые должны учитывать, что организации удалось сделать, реализуя
63
свои планы и разрыв между плановыми показателями и фактическим
выполнением.
В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с
прямой (от разработки стратегии к определению интерактивных планов к
реализации и контролю) и обратной (вычисление результатов выполнения и
переформирование плана) связью (рис. 4.2).
1. Анализ и
оценка внешней
и внутренней
среды
организации
3. Стратегический анализ,
определение
стратегических
альтернатив
5. Подготовка
окончательного плана
4. Выбор
стратегии
2. Определение
стратегических
целей
6. Подготовка
среднесрочного плана
Обратная связь
9. Контроль
результатов
8. Реализация
планов
7. Подготовка
краткосрочного
плана
Рисунок 4.2 – Этапы процесса планирования
4.3 Система планов организации
Результатом процесса планирования есть система планов. План включает
основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу
планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров,
описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе
достижения целей фирмы.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется
комплексный характер системы планов, которую можно разделить на
следующие элементы:
1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом
фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы,
составленные в продолжение стратегического плана.
64
2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав
фирмы.
3. Оперативные планы организации:
– общефирменные планы текущей деятельности, так называемые
"хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С
помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и
поставляются на рынок;
– текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют
общефирменные планы текущей деятельности.
4. Помимо планов результатами процесса планирования являются
программы (или планы-программы) и проекты.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на
более низких уровнях; общие цели организации, определенные в
стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности,
называемые задачами.
Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов
более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых
для решения задач оперативного планирования.
Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо
как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы
предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг,
выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства.
Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким
экономическим потенциалом, фирмы.
Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются
оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на
рынке и предупреждение банкротства фирмы.
План развития организации, являясь выражением наступательных планов,
включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер
деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые
позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:
– каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут
ждать потребители отданной экономической организации?
– каков должен быть характер внутренних элементов организации,
необходимый для ее развития?
– какими новыми видами продукции должна быть дополнена
номенклатура предприятия или же, какая часть основной продукции должна
быть заменена новыми товарами и услугами?
– каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях
капитала и разработке новой продукции?
– каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для
производства новых товаров и услуг?
– каковы должны быть организационные способы создания новых
производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других
предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или
65
создание новых производств собственными силами, путем проведения научных
исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.
План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде
бизнес- плана.
Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.
Ликвидационный план включает рекомендации по освобождению от ненужных
организации подразделений (т.е. таких элементов, которые создают
препятствия на пути ее развития).
Характерной для экономической организации является разработка
программ и проектов.
Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов
жизни экономической организации. Это могут быть программы по
совершенствованию технологии, программы организации контроля качества,
программы учета движения запасов и другие.
Проекты отличаются от программ тем, "что, ориентируясь на
определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют
установленную стоимость, график выполнения, включают технические и
финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной
проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на
рынок новых продуктов и услуг фирмы.
Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных
сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме
проекта обычно составляется бизнес-план.
Кроме указанных видов плановых документов организация должна
составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации
планирования на предприятиях: план организации планирования, планы
действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи,
программы оценки планов.
4.4 Методы планирования
Большое значение в практике планирования имеют знание и умение
использовать разные методы разработки планов. Основными методами
являються следующие:
– экстраполяционный;
– интерполяционный;
– пробно-статистический;
– балансовый;
– экономико-математическое моделирование;
– факторный;
– нормативный.
В основе экстраполяционного метода лежат ресурсы и динамика
прошлых лет. Чаще всего этот метод используют корпорации, которые
занимают монопольное положение на рынке. Для монополий почти нет угрозы
со стороны конкурентов, поэтому они, установив монопольно высокие цены,
66
постепенно расширяют объемы продажи и, снижая цены, завоевывают новые
рынки.
В условиях конкурентной борьбы исходной позицией, начальным
моментом планирования есть потребности рынка, спрос на продукцию и
услуги. Поэтому метод, ориентированный на динамику темпов и пропорций в
прошлом здесь, как правило, не подходит. Для того, чтобы закрепиться на
рынке, завоевать новые сегменты, фирмы должны ставить конкретные цели на
будущее и, уже, исходя из этих целей (конечного результата), планировать
промежуточные этапы. Метод, при котором предприятия устанавливают цель
для достижения в будущем и, исходя из нее, определяют длительность
планового периода и промежуточные плановые показатели, получил название интерполяционного метода.
Для определения степени обоснованности показателей применяются
специальные методы планирования.
Пробно-статистический – предусматривает использование фактических
статистических данных за предыдущие годы, средних величин при
установлении плановых показателей. Здесь практически используется
экстрополяция. В условиях рыночных отношений применение этого метода
ограничено, он не позволяет учитывать изменения рыночной конъюнктуры.
Балансовый метод – обеспечивает согласование потребностей с
необходимыми ресурсами. Его суть сводится к разработке специальных таблиц
балансов, в одной части которых показываются направления расходов ресурсов
в соответствии с потребностями, а в другой – источники нахождений этих
ресурсов. Балансы на предприятии разрабатываются для разных видов ресурсов
(материальных, трудовых, финансовых).
Матричный метод планирования – дальнейшее развитие балансового
метода и есть построением моделей взаимосвязи между производственными
подразделениями и показателями.
Экономико-математическое моделирование позволяет разрабатывать
не один, а несколько вариантов плана. При этом показатели важнейших его
разделов должны быть оптимизированы с помощью специальных экономикоматематических моделей.
Факторный метод планирования. При этом методе плановые значения
показателей определяются на основе влияния важнейших факторов, которые
обусловливают изменения этих показателей.
Методически правильное вычисление влияния факторов на плановые
показатели должно отвечать требованиям:
– совокупное влияние отдельных факторов в сумме должно равняться
абсолютной величине переменного показателя, т.е., если влияние каких-то
факторов нельзя выявить, то весь расчет становится напрасным;
– при определении влияния отдельных факторов на тот или другой
показатель необходимо четко учитывать влияние каждого фактора отдельно и
влияние факторов друг на друга.
67
Нормативный метод планирования. Этот метод планирования
обеспечивает планирование основных разделов плана предприятия на базе
технически обоснованных норм и нормативов.
В отечественной практике нормативный метод в основном пытались
внедрить в практику учета. В данное время, в связи с вводом национальных
стандартов по бухгалтерскому учету, учет себестоимости реализованной
продукции предлагается делать на базе норм и отклонений от норм. Внедрение
нормативного учета немыслимо без разработки норм и нормативов – т.е.
создание нормативного хозяйства с использованием вычислительной техники.
В этих условиях нормативный метод планирования должен быть основным для
предприятия всех форм собственности. Принимая во внимание то, что нормы и
нормативы – величины динамические, нормативный метод планирования
должен предусматривать расчет соответствующих показателей по нормам на
начало планового периода со следующим изменением норм от внедрения
организационно-технических мероприятий и формирования на основе
плановых норм соответствующих показателей плана предприятия.
4.5 Требования к технологии (процедуре) планирования в условиях
рыночных отношений
Технология планирования в условиях рынка должна отвечать таким
требованиям:
1) для нынешнего переходного периода ключевой проблемой
планирования есть адаптация. Методы и механизмы разработки планов
должны, с одной стороны, учитывать многолетний опыт плановой работы, а с
другой стороны – быть нацелены на все большее соответствие требованиям
рынка;
2) стоит выходить из принципа адекватности планирования в
соответствии с условиями рыночной среды, которые изменяются. Это значит,
что методы планирования должны постоянно пересматриваться, а при
необходимости применяться принципиально новые методы и процедуры
планирования;
3) необходимо учитывать, что действенность планирования зависит от
соответствия плана реальным условиям. Следовательно, планирование в
масштабе предприятия должно быть непрерывным процессом приспособления
к условиям, которые изменяются, а именно процедура планирования – очень
гибкой и обеспечивать быструю реакцию на изменение рыночной
конъюнктуры;
4) процедуры планирования должны обеспечивать непосредственную
связь показателей плана с внедрением новой техники, технологии, улучшением
организации производства и труда;
5) сама технология складывания плана должна обеспечивать
использование рыночных инструментов, чтобы с их помощью вовремя
анализировать и вносить коррективы в разработанные планы.
68
4.6 Организация внутрифирменного планирования
Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс
планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить
к непосредственному планированию, ответственные за планирование на
предприятии должны определить содержание и последовательность процесса
планирования. Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс
планирования целиком. Сложно организованная фирма нуждается как в
стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во
всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна
заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых
подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс
планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и
годичных оперативных планов.
При этом, если небольшая организация ориентирована на создание
наступательных планов, они также подготавливает проект развития своего
производства (дела). Определив составные элементы процесса планирования,
ответственные за эту деятельность должны установить последовательность
действий по планированию. Логически, как это вытекает из схемы процесса
планирования, составление тактических планов следует за стратегическим
планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими
практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых
шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую
деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих
направлений деятельности организации представляется им занятием слишком
абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери
времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются
разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности,
а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие.
В
этих
случаях
последовательность
планирования
оказывается
противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем
разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3
годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования,
приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать
от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы
выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики – это
препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных
решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма
теряет основные ориентиры своей деятельности.
Если содержание и последовательность процесса определены, полезным
для организации является составление схем, воспроизводящих процесс
69
планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь
различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды
и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:
– лучше уяснить процесс планирования в целом;
– классифицировать его и распределить стадии процесса по различным
периодам года;
– организовать процесс контроля над выполнением каждого этапа
процесса планирования.
Конечно, последовательность схемы не может стать всеобъемлющим
документом планирования, потому что:
– во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в
рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;
– во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между
элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки
информации.
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало
разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так
называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо
истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются
изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики,
внутренних факторах организации в предыдущем году, и во вновь
составленные планы вносятся необходимые изменения.
В соответствии со схемами последовательного планирования
определенные операции по планированию (например, составление бюджета)
осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период
года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого
выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения
обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).
Организационные
структуры
планирования.
В
процессе
планирования принимают участие:
– во-первых, высшее руководство организации;
– во-вторых, команда плановиков;
– в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, есть такая ситуация, когда все
работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Высшее руководство является архитектором процесса планирования,
определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и
понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально
вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства состоит в разработке стратегии
фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство
фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.
Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических
способностей и масштабного мышления.
70
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты
подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности
специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации,
составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники
объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для
организации.
Функции и структура плановой команды. Служба планирования
принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении её основных
целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли
советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и
высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные
решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее
руководство. Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют
анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они
владеют наиболее ценной информацией о фирме. Вместе с менеджерами
плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы,
занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановики
дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют
распространению профессиональных методов планирования. Плановая служба
помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы,
необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к
внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны
стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию
своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.
Полезным для организации является привлечение консультанта по
планированию.
Консультант по планированию в ходе данной работы помогает
советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать
объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по
отношению к целям организации и результатам ее деятельности.
Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник,
менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и
глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования,
вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в
спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта
отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту
свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком
сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям
консультанта относятся:
– помощь в подготовке решений по планированию;
– обучение и консультирование высшего руководства по вопросам
планирования;
– советы в организации совещаний по планированию, помощь в
подведении итогов совещаний;
– рекомендации по составлению плановой документации.
71
Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа
организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от
представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов,
определяющих строение службы планирования, является размер организации:
– очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике,
работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от
его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку
или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период
времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение
внешнего консультанта по вопросам планирования;
– для организаций средних размеров характерным является выполнение
функций специалиста по планированию одним постоянным работником на
полной ставке;
– в больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1-2
человек, а иногда – до сверхраздутых планирующих подразделений величиной
в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как
профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации
работ крупных служб планирования необходима должность администратора,
который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет
контроль над составлением документации по планированию, организует
проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет
итоговые документы этих совещаний и т.д.
В последнее время, в связи с созданием стратегических хозяйственных
центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к
децентрализации внутрифирменного планирования, характерным становится
сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до
20-25 человек.
Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по
планированию, он является очень важной фигурой в определении
содержательного и организационного аспектов планового процесса.
Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд
серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:
– быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления
и в то же время обладать свойствами дипломата;
– ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке
политики фирмы;
– хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
– уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами
различного профиля, работающими в организации: эконометриками,
маркетологами, финансистами, администраторами и др.;
– обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это
фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая
организация. Желательно иметь опыт управленца;
– быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом,
техническом, личном.
72
5 БИЗНЕС-ПЛАН – ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
ДЕЛОВЫХ ПРОЕКТОВ
5.1 Понятие и сущность бизнес-плана
Особенность делового плана (бизнес-плана), состоит в том, что он являет
собой своеобразную модель задуманного дела.
Смысл его разработки заключается в следующем:
– отработать будущий деловой цикл с целью получения необходимых
данных о потребности в ресурсах и возможных результатах;
– получить дополнительную информацию о характере будущего бизнеса;
– предоставить в простой, доступной и предельно сжатой форме
информацию для партнеров, инвесторов, кредиторов о сущности проводимых
действий с целью получения с их стороны необходимой поддержки;
– отработать разнообразные варианты возможных реакций рынка при
реализации проекта и предусмотреть возможные адекватные ответы;
– отработать возможные маневры в случае неудач при реализации плана;
– ознакомить персонал фирмы с целью и сущностью проекта.
Бизнес-план представляет собой:
– рабочий инструмент менеджера для организации своей работы;
– развернутую программу (рационально организованных мер, действий)
осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и
доходов;
– документ, характеризующий основные стороны деятельности и
развития предприятия;
– результат исследования и обоснования конкретного направления
деятельности фирмы на определенном рынке.
Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в
которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом
предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по
объему, и по содержанию.
Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого
предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере, на пять
основных вопросов (рис. 5.1).
Бизнес-план – документ, в котором анализируются главные проблемы, с
которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные
способы их решения. Именно с помощью бизнес-плана менеджер способен
оценить, какие потрясения рынка способен выдержать бизнес, и достойно
встретить появление неожиданных проблем. Нереально, конечно, исключить
все ошибки, но бизнес-планирование позволяет оценить возможные
дальнейшие действия, осуществлять контроль за состоянием и развитием
бизнеса, а не просто специально реагировать на событии.
Именно поэтому одним из наиболее используемых терминов в
современной рыночной экономике есть "бизнес-план". Его актуальность
предопределяется тем, что ни одно серьезное управленческое решение не
73
может быть принято без представленного в той или другой форме бизнесплана. Даже при интуитивном решении менеджер заранее сопоставляет хоть бы
в уме данные, лежащие в основе планирования бизнеса-планирования.
5
6
5. Оценка затрат
ресурсов и
финансовых
результатов
Что делать?
1
4
2. Оценка
современного
состояния фирмы
(ситуации)
- Внешняя макро и
микросреда
- Внутреннее
состояние и
возможности
Что производить?
(товары, услуги)
4. Способы
достижения цели
БИЗНЕС-ПЛАН
2
3
3. Направление
развития (желаемое
состояние)
Миссия
Цели и задачи
Основные
параметры
Преимущества
Сколько производить?
(размер производства)
Как производить?
(техника, технология,
организация, ресурсы)
Какая доходность
проекта?
(прибыльность,
окупаемость затрат)
Для кого производить?
(потребители)
6
Рисунок 5.1 – Назначение бизнес-плана
74
Инвестиции
Инновации
Менеджмент
Маркетинг
Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для
совершенствования имеющихся и освоение новых сфер деятельности
предприятия; создание нового бизнеса.
Бизнес-план – комплексный документ, который отображает важнейшие
аспекты и данные, обеспечивающие объективное и целостное представление о
современном и будущем состоянии бизнеса. Иначе говоря, бизнес-план - это
плановая программа оптимизации бизнеса. Подобный план может быть
разработан как для предприятия, которое только создается, так и для уже
существующей экономической организации на очередном этапе ее развития с
учетом степени жизненного цикла.
Бизнес-планирование позволяет разрешать следующие проблемы:
– определить степень жизнеспособности и будущей стойкости
предприятия, снизить риск в предпринимательской деятельности;
– конкретизировать перспективы бизнеса в виде плановой системы
количественных и качественных показателей развития;
– привлечь внимание потенциальных инвесторов компании к ее
возможностям;
– помочь приобрести позитивный опыт планирования.
В отличие от традиционного плана бизнес-план учитывает интересы всех
заинтересованных лиц. Кроме инвесторов в качестве таких лиц выступают
потенциальные потребители и поставщики компании.
Бизнес-планы составляются:
– для внешнего использования, чтобы представить дело в наиболее
выгодном мире людям извне, например, инвесторам.
– для внутреннего использования. Здесь речь идет о выявлении сильных и
слабых сторон деятельности организации, и бизнес-план используется в
качестве инструмента управления (рис. 5.2, 5.3).
Достичь существенных преимуществ можно, если начать составлять
бизнес-план для внутреннего использования. В процессе его написания
рассматриваются вопросы, которые, возможно, никогда не будут отражены во
внешнем бизнес-плане. Однако инвесторы, наверное, зададут подобные
вопросы, чтобы "почувствовать" серьезность проработки.
Назначение бизнес плана состоит в том, что он помогает
предпринимателям решать следующие задачи:
– изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;
– оценить расходы для производства нужной рынку продукции,
соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары,
чтобы определить потенциальную прибыльность дела;
– выявить всевозможные "подводные" камни, которые подстерегают
новое дело в первые годы его реализации;
– определить показатели, по которым можно будет регулярно
контролировать состояние дел (рис. 5.4).
75
Бизнес-план
Кредиторы
Банкиры
Инвесторы
Работники
Средства для
реализации
любого проекта
Усвоение и понимание
перспектив и заданий
Руководство
Детальный анализ
идей, их
разумность и
реальность
Рисунок 5.2 – Схема использования бизнес-плана (пользователи)
Бизнес-план
Внешнее
использование
кредитор
Внутреннее
использование
банкир
инвестор
работник
руководство
Рисунок 5.3 – Схема использования бизнес-плана (виды использования)
Бизнес-план
Емкость и
перспективность
будущего рынка
сбыта
Оценка затрат для
производства
нужной
продукции
Определение
разных
непредвиденных
ситуаций
Контроль
состояния
дел
Рисунок 5.4 – Схематическое изображение задач, решаемых
с помощью бизнес-плана
76
5.2 Основные цели, задачи, преимущества, функции
Бизнес-план представляет собой аналитический документ прогнозного
типа, содержанием которого является всестороннее обоснование целей, путей,
средств и результатов предпринимательской деятельности. Бизнес-план
выступает как объективная оценка собственной предпринимательской
деятельности фирмы и является необходимым инструментом при принятии
проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В
бизнес-плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия,
анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается и определяются
способы их решения. Соответственно, бизнес-план одновременно, поисковая,
научно-исследовательская и проектная работа.
Бизнес-план дает объективные представления о возможностях развития
предприятия, способах продвижения товаров на рынок, ценах, возможностях
получения прибыли, основных финансово-экономических результатах
деятельности предприятия, определения зон риска и предложения путей их
снижения.
Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не
только коммерческим проектом, но и самим предприятием. С помощью бизнесплана у руководства есть возможность посмотреть на собственное предприятие
как бы со стороны.
Бизнес-план
позволяет
определить
перспективность
или
бесперспективность задуманного дела.
Планирование с помощью составления бизнес-планов дает немало
преимущества, например:
– заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы
и стимулирует внедрение инноваций;
– позволяет определить цели, задачи фирмы по реализации проекта,
выбрать стратегию и тактику их решения;
– четко формализирует обязанности
и ответственность всех
руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей;
– помогает осуществить четкую координацию усилий по достижению
поставленных в бизнес-плане целей;
– определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для контроля
за выполнением бизнес-плана, а именно:
– финансовое состояние и соответствие имеющихся финансовых и
материальных ресурсов;
– состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламы,
стимуляции продаж, ценообразованию, каналам сбыта;
– прогнозирует процессы развития производства;
– делает предприятие более подготовленным к изменениям рыночных
ситуаций, уменьшает время адаптации к новому пониманию деятельности,
выбирает стратегию и тактику конкуренции;
77
– выступает в качестве фактора, стимулирующего интересы
потенциальных инвесторов в их поисках вложения средств в развитие
производства.
Цель разработки бизнес-плана – планирование финансовой,
производственной и реализационной деятельности фирмы на ближайшие и
отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями
привлечения необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Бизнес-планирование выполняется для выполнения следующих функций
(рис.5.5).
Функции бизнесплана
Разработка
концепции
производства
Планирование
Привлечение
денежных
средств
Привлечение к реализации планов потенциальных партнеров
Рисунок 5.5 – Схема функций бизнес-планирования
Разработка концепции производства особенно важна в период
создания нового предприятия или в момент обоснования новых направлений
деятельности для существующих предприятий.
Планирование позволяет оценить возможности существующего или
нового направления деятельности и контролировать выполнение бизнес-плана.
Привлечение денежных средств (ссуды или кредиты), без них в наше
время практически невозможно осуществление важных проектов. Но банки
предоставляют кредиты лишь при наличии определенных гарантий, одной из
которых является наличие обоснованного бизнес-плана.
Привлечение к реализации планов потенциальных партнеров
предполагает вложение собственных средств или собственных технологий.
Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологий
возможно при наличии бизнес-плана, который отображает курс компании на
определенный срок времени.
5.3 Этапы разработки бизнес-плана
Любой вид предпринимательской деятельности и последующая
разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи.
Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как
важнейший фактор производства, выражаются, прежде всего, в умении
генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде
78
идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности,
которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и
осознания цепи дальнейшего преобразования
бизнеса (рис. 5.6).
Идея
Бизнесплан
Социальное
развитие
Рынок(товар
)
Сбыт
товаров
(услуг)
Система
партнерських
связей
Предприниматель:анализ и
разработка
Техника
Технологи
я
Организация
и управление
производство
м
Ресурсы
Рисунок 5.6 – Внешние источники новых идей и их отражение
в бизнес-плане.
Предпринимательские, как и другие идеи, являются продуктом
мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних
стимулов и внутренних побудительных сил – желаний, потребностей
интересов, установок, ценностных ориентаций, мотивов, идеалов и эмоций.
Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или
возможностей улучшения удовлетворения существующих и еще не осознанных
потребностей разных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в
результате
субъективного
анализа
предпринимателем
объективного
современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и
организации производства, сбыта, поведения потребителей и других элементов
общества (рис. 5.7).
Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется
в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в
организации бизнеса и его результатах. Потребность как нужда или нехватка
материальных и духовных благ для существования личности, лежит в основе
поведения человека и возникновения у него различных идей. Сначала
потребности переходят во влечение (поиск недостающих благ), затем – в
стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутреннюю побудительную
силу, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки
(готовности к определенным действиям) и осознанных интересов
79
(предвосхищения получения прибыли и других благ). Последние формируются
у предпринимателя с учетом ценностей (представления о значимости
различных явлений, о целях жизни и средствах их достижения) и ценностных
ориентаций (устойчивого отношения к системе материальных и духовных благ
и идеалов, которые человек стремится достичь и служащих ему ориентиром в
поведении и действиях).
3. Чувства и
эмоции
Радость
творчества
Удовлетворение
(неудовлетворение)
своим положением
Ценность своей
личности
Мотивация идей
предпринимателя
2. Стремление к:
успеху
достижениям в
процессе
соревнований с
соперниками и с
самим собой
славе и
богатству
Радость
риску
новым знаниям,
инновациям
Эгоизм
свободе и
независимости
постоянному
обновлению
производства
1. Потребности
Социальные: престиж,
уважение и самоуважение, признание
(личное, общественное)
Политические:
власть и господство,
влияние
Интеллектуальные:
самовыражениереализация личного
потенциала, рост,
саморазвитие
Психологические:
комфорт в общении,
уважение
окружающих,
приобщение к
культуре и др..
Физиологические:
высокий уровень
потребления, жизни
Рисунок 5.7 – Основные субъективные факторы возникновения
предпринимательских идей
Предпринимательские ценности возникают на основе общефилософских
и ценностных ориентаций общества, собственников (учредителей), акционеров
и партнеров предприятия (рис. 5.8).
80
Рисунок 5.8 – Основные источники предпринимательских ценностей
Формирование бизнес-плана, идеи создания нового или существенного
изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов (рис.5.9).
Определение миссии
(философии фирмы)
Формулировка цели
и задач проекта
Сбор необходимой
информации,
разработка
нормативов
Установление общей
структуры бизнес-плана
Разработка бизнесплана(процесс
планирования)
Рисунок 5.9 – Етапи формирования бизнес-плана
На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия
(философия, видение предприятия) - краткое описание хозяйственной единицы,
ее основных целей, назначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в
решении социальных задач региона, общества.
Предприятие в данном случае выступает в виде системы и понимается
как:
– производитель товаров (услуг, работ) для обеспечения рынка:
– социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять и
81
развивать свои способности и удовлетворять потребности;
– конкурент другим товаропроизводителям;
– социальная единица, которая учитывает интересы всего общества;
– часть рыночной многоукладной экономики.
Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана.
В системе бизнеса цель выполняет пять функций:
– инициативы – сопоставления существующего и желаемого состояния
фирмы, мотива действий;
– критерия принятия решения – оценки информации и выбора
альтернатив, приоритетов в бизнесе;
– инструмента управления – руководящие требования к действиям,
определению направлений бизнеса;
– координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, которые
принимают решение, согласование работ специализированных подразделений;
– контроля – сопоставления оперативного состояния показателей
хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.
Любое предприятие, как сложная социально – экономическая система,
имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации
вместе со стратегическими целями одновременно определяются тактические и
оперативные. С чисто экономическими задачами тесно связаны социальные,
технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть
осуществлена по разным признакам (таблица 5.1).
Таблица 5.1 – Классификация целей предприятия
Признаки классификации
Предмет (содержание)
Экономические
Организационные
Политические
Производственные
Размер
Группы целей
Социальные
Технологические
Научные
Эстетические
Психологические
Минимум
Не менее
Краткосрочные
(оперативные)
Максимум
Не больше
Горизонт планирования
Долгосрочные
(стратегические)
Среднесрочные
(тактические)
Сфера деятельности
Глобальные
Региональные
Высокие
Промежуточные
Иерархический уровень
Предприятие
Взаимные отношения
Комплементарные
Индифферентные
Измеримость
Количество
Назначение
Коммерческие
Среда
Внутренние
Субъект(персонификация) Индивидуальные (личные)
82
Национальные
Локальные
Сопутствующие
Низовые
Структурное подразделение
Конкурентные
Качество
Некоммерческие (общественные)
Внешние
Групповые (коллективные)
Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понятными и
сформулированы в сроки, отражающие будущее состояние предприятия.
На основе общей цели предприятия формируются частные цели
функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.п.), которые
конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц.
Эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной
оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не
сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и
экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень
доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения,
его демографическую структуру и ряд других важных параметров. Кроме того,
важной для предпринимателя является информация о конкурентной среде и
уровне спроса, который сложился на эти или аналогичные товары и услуги.
Сопоставление конкуренции,
емкости рынка, возможности его
сегментации, выгод, предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым
проектом, должны дать ответ на вопрос о перспективности проекта в
завоевании достаточного рыночного сегмента. Более детальные вопросы
изучения рынка разработчиком проекта надлежит решить в соответствующем
разделе проекта. Здесь же идет речь о предшествующей оценке в связи с
разработкой стратегии организации.
Оздоровление финансового состояния предприятия допускает целевой
набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для
конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления
кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать
некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры
(рис.5.10).
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются
на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями
жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно
формулируются стратегические задания, которые придется решать в процессе
достижения цели, устанавливаются сроки решения задач (по этапам),
определяются потребности в ресурсах (укрупненно).
На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии
предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем
и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи.
Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры - из двух
частей: краткого описания проекта и основной части, которая содержит более
подробные расчеты и обоснования.
Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их
велик.
Четвертый этап бизнес-планирования заключается в сборе информации,
которая необходима для разработки каждого раздела плана. Это важная и
весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут
служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных
организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов,
83
специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных
экономистов, консультантов, а также работники предприятия, которые хорошо
знают внутреннюю среду организации и свое дело.
Стратегии
роста
Интенсивный рост
Интеграционный рост
- Возможности предприятия
- Возможности интеграции с
другими элементами
маркетинговой системы
отрасли;
- Регрессивная интеграция
(получение под
собственность или взятие
под жесткий контроль
поставщиков);
- Прогрессивная интеграция
(получение под
собственность или под
жесткий контроль систему
распределения);
- Конгломенрантная
диверсификация, т.е.
пополнение ассортимента
изделиями, которые не
имеют никакого отношения
к нынешним товарам и
технологии
при действующих масштабах
деятельности;
- Глубокое внедрения на
рынок;
- Расширение границ рынка;
- Усовершенствование товара
Диверсификационный
рост
- Возможности, которые
прячутся за пределами
отрасли;
- Концентрическая
диверсификация
(пополнение ассортимента
изделиями, которые
являются однородными с
товарами предприятия);
- Горизонтальная
диверсификация
(пополнение ассортимента
изделиями, которые не
похожи на товары
предприятия, но являются
интересными для
существующих
потребителей).
Рисунок 5.10 – Стратегии роста организации
Пятый этап планирования - непосредственная разработка отдельных
разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.
5.4 Методика разработки разделов бизнес-плана
Рекомендуемая структура бизнес-плана включает следующие разделы:
– Возможности фирмы (резюме).
– Описание предприятия.
– Правовое обеспечение деятельности фирмы.
– Анализ состояния дел в отрасли.
– Описание продукта / услуг.
– Анализ рынков сбыта продукта / услуг.
84
– Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.
– План маркетинга.
– План производства.
– Инвестиционный план.
– Организационный план.
– Финансовый план.
– Анализ возможных рисков и страхование.
Формат и структура бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от
характера проекта, но перечисленные выше разделы должны быть включены в
бизнес-план в обязательном порядке.
Рекомендуется включить в бизнес-план справочный материал, в том
числе:
– информацию о составителях бизнес-плана;
– содержание с указанием страниц;
– словарь ключевых технических и иных узкоспециализированных
терминов, используемых в бизнес-плане;
– список определений и расчетных формул для финансовых показателей
(коэффициентов), которые упоминаются в бизнес-плане и рассчитываются в
финансовой модели;
– информацию о нормативно-методической базе, использованной при
составлении бизнес-плана и проведения анализа;
– краткую информацию о технико-экономических, маркетинговых и
иных исследованиях, используемых при составлении бизнес-плана.
5.4.1
Возможности фирмы (резюме)
Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана и является
наиболее важным из разделов, так как представляет собой в краткой сжатой
форме всю информацию, включенную в бизнес-план. Именно первое
знакомство потенциального инвестора с планом является определяющим для
судьбы проекта и поэтому резюме должно быть проработано таким образом,
чтобы вызвать к нему интерес. Оно должно включать следующую
информацию:
– описание предприятия, его специфических черт, какой путь развития
прошло предприятие на сегодняшний день;
– краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими
способностями,
применительно
к
настоящему
проекту,
обладает
управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в
капитале предприятия;
– описание ситуации на рынке и в отрасли;
– преимущество продукции или услуг предприятия, ресурсы компании и
ее текущее финансовое состояние;
– долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно
ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;
85
– тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться
поставленные цели;
– потребность в инвестициях, как они будут использованы,
предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться
(погашаться) инвесторам;
– ключевые экономические показатели эффективности проекта;
– какие риски, и какие вознаграждения могут ожидать инвесторов.
5.4.2 Описание предприятия
Раскрывать суть раздела следует из краткой характеристики предприятия.
Основными вопросами, на которые необходимо дать ответ, являются:
– определение обоснования вида деятельности предприятия;
– обоснование целесообразности создания предприятия;
– изложение принципов управления;
– определение
местонахождения
помещений
предприятия,
его
соответствия экологическим нормам, влияние местонахождения на расходы;
– является помещение собственностью предприятия или предусматривается его аренда;
– нужная площадь помещений;
– имеющийся доступ к транспортным сетям и т.п.
5.4.3 Правовое обеспечение деятельности фирмы
В этом разделе рассматривается информация, характеризующая правовые
аспекты обеспечения процессов создания и функционирования компании. В
данном разделе освещаются законодательные и нормативные акты,
регулирующие деятельность компании, предоставляются учредительные
документы, реестры акционеров и т.д.
В разделе описывается:
– организационно-правовая форма компании;
– регистрация и недвижимое имущество;
– земельный участок;
– лицензии и государственные разрешения;
– описание договоров;
– регулирующие организации;
– законодательные препятствия по вхождению на рынок.
5.4.4 Анализ состояния дел в отрасли
Необходимо отразить современное состояние и перспективы развития
отрасли. Необходимо рассмотреть структуру, роль отрасли в национальной
экономике; описать емкость рынка сбыта, тенденции его роста и главных
конкурентов; оценить вероятность появления новых потребителей услуг,
86
законов и инструкций, а также дать оценку будущему росту отрасли, опираясь
на главные программы развития отрасли.
5.4.5 Описание продукта /услуги
В этот раздел следует включить описание продуктов/услуг, которые
планируются к выпуску в соответствии с проектом, и анализ их конкурентных
преимуществ и недостатков.
В разделе должна быть:
– приведена информация о доминирующей части продуктовой
программы/комплекса услуг, составляющей значительную часть выручки от
реализации (не требуется предоставлять детальную информацию по каждому
продукту/услуге), в том числе (если применимо): назначение и область
применения, краткое описание и основные характеристики, наличие
сертификата качества, патентоспособность и авторские права, необходимость
лицензирования деятельности, безопасность, экологичность;
– основные качественные характеристики продукта/услуги, анализ
полезности для потребителей (в том числе указать целевую аудиторию),
возможные продукты/услуги-заменители (субституты) и комплиментарные
(сопутствующие) товары и услуги;
– анализ жизненного цикла продукта/услуги, указать на планируемые
изменения в ассортименте и предполагаемую модернизацию продукта/услуги в
будущем.
5.4.6 Анализ рынков сбыта продуктов/услуг
В данном разделе необходимо дать описание рынка сбыта, для которого
предназначена продукция и/или услуги, предусмотренные проектом, и
прогнозы развития рынка на ближайшую перспективу.
В разделе должен быть представлен анализ текущего состояния рынка,
включая:
– текущий и потенциальный (прогнозный) объем рынка;
– степень насыщенности;
– динамику развития (в том числе, появление новых игроков, динамику
объёма продаж, ключевые изменения и тенденции, текущую стадию
жизненного цикла рынка);
– описание структуры (основных сегментов) рынка;
– показатели рыночной концентрации;
– основных конкурентов;
– препятствия входа в отрасль (включая законодательные ограничения,
ограничения доступа к ключевым ресурсам, ограничения по масштабу
производства);
– данные о сезонности спроса или предложения;
– основные каналы продаж и методы стимулирования сбыта;
87
– принципы ценообразования, историческую динамику цены на
продукт/услугу и прогнозы её изменения;
– скорость инноваций и технологических изменений в отрасли;
– степень государственного регулирования рынка (отрасли);
– иную существенную информацию.
Для выделения рыночных сегментов рекомендуется использовать
географический, ценовой, социальный /отраслевой признак и иные признаки,
которые позволяют четко выделить целевую группу покупателей, на которую
ориентирован продукт/услуга.
В данный раздел также необходимо включить:
– прогноз объема продаж или иного показателя спроса по рынку в целом
и по сегментам, в которых будет позиционироваться продукция/услуга,
предназначенная к реализации по проекту (период прогноза, как правило,
должен составлять не менее пяти лет).
5.4.7 Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии
При подготовке этого раздела необходимо дать характеристику основных
конкурентов:
– надлежащую им долю рынка;
– сравнительную
характеристику
предлагаемого
продукта/услуг
(качество);
– сопоставление цен;
– сравнение способов продвижения продукта/услуг на рынке (тактика,
рекламный пакет, имидж, персональные соглашения, деловые отношения с
отдельными людьми и организациями).
При этом необходимо оценить конкурентов наиболее точно. Необходимо
указать те просчеты в их стратегии или качественных характеристиках услуг,
которые открывают реальный шанс добиться успеха.
Необходимо сравнить дополнительную пользу для клиентов, которая
обеспечивается данным продуктом / услугой по сравнению с продуктом /
услугой конкурирующих фирм. Надо перечислить преимущества и недостатки
последних и указать, почему они не удовлетворяют потребностей
потребителей, используя для этого данные табл. 5.2.
Таблица поможет проанализировать разные факторы, которые
рассматривает клиент, когда решает, чей будет покупать продукт/ услугу.
Надо проанализировать также финансовое положение конкурентов, их
ресурсы, себестоимость, доходность и тенденции развития этих показателей,
показать, кто является лидером в обслуживании, ценах, себестоимости и
качестве продукта.
Необходимо описать нескольких главных конкурентов и причины,
почему потребители покупают продукт/услугу у них и, что может заставить
потребителей отказаться от них в будущем. Руководствуясь осведомленностью
о конкурентах, необходимо указать, в чем они уязвимы, и поэтому можно
88
завоевать часть рынка. Надо указать, почему вам будет легко (трудно)
конкурировать с ними и в чем заключается конкурентное преимущество.
Таблица 5.2 – Сравнительная характеристика конкурентов
Характеристика
Конкурент
Особенности
Вашего продукта/
услуги
Качество продукта/услуги
Экслюзивность обслуживания
Цены
Надежность услуг
Своевременность установления
Местонахождение фирмы
и удобство
Работа с клиентами
Вежливое поведение
Консультативная помощь
Гарантия в послепродажном
обслуживании
Необходимо указать методы конкурентной борьбы, альтернативу ценовой
конкуренции (например, дифференциация услуг, метод предоставления
дополнительных удобств и т.п.), которые в полной мере можно взять на
вооружение, сделать акценты на те стороны деятельности, где есть наибольшее
преимущество над конкурентом (высокое качество продукта/услуг,
обслуживания, опытный персонал.
5.4.8 План маркетинга
Маркетинг – это многоаспектная система. Это и рыночная концепция
организации производства, и управление им, и реализация продукта/услуг
путем формирования рынков сбыта и т.п. В этом состоит его стратегия и
тактика.
Для того, чтобы добиться успеха, фирма должна образовать эффективный
рынок для своей продукции или услуги. Основные шаги на пути образования
такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.
Мало просто произвести хороший продукт/услугу, предложить яркую
техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого
продукта/услуги, привлечь людей, которые способны оплатить его, т.е.
образовать платежеспособный спрос на предложенный продукт/услугу.
К основным задачам маркетингового планирования относятся:
– анализ результатов маркетинговых исследований, выводы о
требованиях рынка;
– выбор сегмента рынка, потребительской аудитории;
– определение оптимального комплекса характеристик выпускаемого
продукта или услуги, удовлетворяющего потребностям потребителей;
89
– формирование уровня качества продукции, соответствующего прогнозу
цен, издержек, ресурсов;
– разработка системы сбыта продукта, в том числе послепродажного
обслуживания;
– разработка схем товародвижения;
– определение комплекса мер по формированию и стимулированию
потребностей потребителей.
План маркетинга является приоритетным при разработке бизнес-плана,
потому что:
1. Именно маркетинг определяет, что организация будет производить, как
будет продавать, по какой цене, как привлекать клиентов, как рекламировать.
Т.е., маркетинговый план дает ответы на все вопросы "как?", которые
возникают в ходе разработки бизнес-плана.
2. Результаты маркетингового планирования влияют на показатели
других планов (финансового, производственного и т.п.).
5.4.9 План производства
Необходимо привести в данном разделе бизнес-плана:
– план объема выпуска продукции/предоставления услуг в разрезе
продуктов/услуг или план эксплуатации объектов, построенный с учётом
прогноза объема продаж (интенсивности эксплуатации), определенного в
разделе плана продаж и стратегии маркетинга;
– краткое описание производственного процесса (схемы роизводственных
потоков) или бизнес-модели (описание основных бизнес-процессов) на
операционной (эксплуатационной) стадии реализации проекта. Если часть
производственного процесса или отдельные бизнес-процессы предполагается
передать на аутсорсинг, необходимо указать основных предполагаемых
подрядчиков с обоснованием их выбора;
– краткое
описание
технологии
производства
(предоставление
продукции/услуг, строительства и оборудования, которое будет использоваться
для производства готовой продукции/предоставления услуг, строительства
объектов).
При
этом
следует
осветить
вопросы
новизны
и
конкурентоспособности технологии и оборудования;
– удельные затраты сырья и материалов, энергии, времени работы
оборудования и персонала для осуществления ключевых бизнес- процессов или
для выпуска продукта/предоставления услуги.
Рекомендуется привести информацию по системе обеспечения качества
продукта услуги (если высокое качество относится к конкурентным
преимуществам продукта/услуги).
5.4.10 Инвестиционный план
Инвестиционный
план
–
это
своеобразное
продолжение
производственного плана. Если в производственном плане описываются
90
количество и качественные показатели процесса производства, то в
инвестиционном плане надо описать те расходы, которые необходимо
осуществить, чтобы подготовить все необходимое для осуществления
производственного процесса по проекту. В инвестиционном плане должны
быть:
– подробная смета расходов по проекту;
– перечень источников финансирования проекта;
– календарный план-график выполнения работ по проекту.
Смета расходов включает общие расходы по проекту, а именно:
– прединвестиционные затраты;
– инвестиционные затраты;
– налоги и сборы.
Прединвестиционные затраты – это затраты, связанные с подготовкой
проекта (маркетинг, организационные расходы, которые осуществляются на
предыдущих и подготовительной стадиях проекта; затраты на ТЭО, разработку
бизнес-плана, программных продуктов; затраты на проведение научноисследовательских работ и разработку проектной, конструкторской и
технологической документации и т.п.).
Инвестиционные затраты – это затраты на формирование
непосредственно производственных средств, которые после принятия
исполнителем проекта на баланс подлежат амортизации.
Инвестиционные затраты по проекту включают затраты на:
– приобретение или сооружение зданий и сооружений;
– приобретение оборудования и приборов;
– проведение строительно-монтажных работ.
Налоги и сборы включают:
– НДС, начисленное на стоимость закупленного оборудования,
строительных и монтажных работ, которые включены в инвестиционные
затраты, если такие работы выполнялись посторонними организациями;
– пошлину, начисленную на стоимость оборудования, которое пересекло
таможенную границу Украины;
– другие платежи и сборы, которые должны оплачиваться в связи с
закупкой оборудования, строительными, монтажными и пусковыми работами,
осуществляемыми по проекту.
НДС, оплаченный при осуществлении инвестиционных затрат, подлежит
возвращению за счет уменьшения соответствующих платежей в следующие
периоды. Стоимость пошлины относится на расходы производства в период,
когда оно оплачивается.
К источникам финансирования проекта принадлежат собственные и
привлеченные средства.
1. Собственные средства предприятия могут быть образованы за счет
средств фонда развития производства и амортизационного фонда.
2. К привлеченным средствам относятся:
– банковские кредиты;
– товарные кредиты;
91
– предоставленное поставщиками оборудование;
– средства облигационных ссуд, другие заемные средства.
5.4.11 Организационный план
Существенную роль играет организационный раздел бизнес-плана,
который должен ознакомить заинтересованных лиц с формой собственности,
вопросами
руководства
компанией,
распределения
полномочий
и
ответственности, особенностями организационной структуры. При составлении
данного раздела бизнес-плана необходимо дать ответы на следующие вопросы:
1. Какова форма собственности предприятия (общество с ограниченной
ответственностью, акционерное общество и т.д.)?
2. Кто основные участники или главные акционеры организации?
3. Если форма собственности акционерная, важно указать, сколько акций
и какого типа всего было выпущено и предполагается эмитировать.
4. Каковы основные положения о правах акционеров (участников) и
процедуры выплаты дивидендов?
5. Кто входит в состав совета директоров и правления корпорации?
Перечислить членов совета директоров и правления, указать должность,
квалификацию, опыт, образование каждого.
6. В чем выражается участие собственников и совета директоров в
повседневном управлении компанией?
7. Как распределяются полномочия среди менеджеров фирмы?
8. Каковы особенности контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы?
Как осуществляется вознаграждение менеджеров?
Кроме того, предпринимателю следует охарактеризовать действующую
на фирме систему повышения квалификации и переподготовки специалистов, а
также смету расходов на обучение. Этот момент очень важен, так как ведущие
фирмы мира вкладывают в повышение квалификации значительные средства.
Применяет ли фирма различные формы участия работников в акционерном
капитале, и какие?
При описании организационной структуры необходимо четко показать,
какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все
службы будут взаимодействовать между собой и как намечается
координировать и контролировать их деятельность? Поскольку из-за
организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые
многообещающие проекты, такого рода информация также будет интересовать
инвесторов и банкиров.
При этом предпринимателю необходимо подчеркнуть достоинства
организационной структуры своей фирмы и ее соответствие критериям
рациональности, в качестве которых можно назвать:
– соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их
исполнителей;
– сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно
необходимых функций и прав для их реализации;
92
– отсутствие параллелизма и дублирования функций;
– оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и
прав;
– соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей,
выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;
– степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности,
экономичности и эффективности производства и управления.
Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие
моменты, как система управления фирмой и ее кадровая политика.
5.4.12 Финансовый план
Финансовый раздел бизнес-плана предназначен для определения
эффективности и финансовой состоятельности проекта. Он является ключевым
разделом бизнес-плана.
В финансовом разделе бизнес-плана сочетаются результаты разработки
маркетинговой, товарной, производственной и управленческой стратегий.
Реализация этих стратегий формирует определенный уровень расходов и
результатов. Естественно, что в итоге необходимо свести их воедино и ответить
на вопрос о конечном результате бизнеса. Схема этого раздела бизнес-плана
приведена в табл. 5.3.
Таблица 5.3 - Схема финансового раздела бизнес-плана
Структура раздела
1.Условия безубыточности работы фирмы
Поставленные вопросы
Какой объем продажи будет обеспечивать
безубыточность деятельности фирмы?
Какой уровень рентабельности при
достижении планового объема продажи
стоит ожидать?
Какова "зона безопасности" ведения
бизнеса при реализации бизнес-плана?
2. Финансовые результаты при реализации Какой объем валовой прибыли будет
проекта
достигнут в плановом периоде?
Какой объем денежного потока будет
достигнут в плановом периоде?
Какие
показатели
баланса
будут
достигнуты в плановом периоде?
3. Анализ результатов реализации проекта По
каким
направлениям
стоит
распределять прибыль, полученную при
реализации бизнес-плана?
Обеспечивается ли полученный при
реализации бизнес-плана достаточный
уровень прибыльности?
Насколько
эффективно
будет
осуществляться управление активами по
годам реализации бизнес-плана?
Будет ли поддерживаться в плановом
периоде
достаточный
уровень
платежеспособности фирмы?
93
Основная задача финансового плана – это проверка разнообразных
вариантов ведения бизнеса и условий работы фирмы с точки зрения
экономической целесообразности. При этом все возможные расходы
необходимо обобщить и сопоставить с ожидаемыми результатами. Если такое
сравнение является положительным, то можно приступать к окончательному
редактированию и рассылке бизнес-плана потенциальным инвесторам.
Однако, что более вероятно, при объективной оценке расходов и
результатов начальный вариант не будет вселять оптимизма. Или ожидаемый
объем инвестиций будет слишком малым, или внутренняя ставка прибыли
значительно будет уступать средней прибыльности по доходным активам, или
возможный срок возвращения заемных средств будет превышать разумные
пределы. Это нормально. Такая ситуация означает лишь необходимость
выяснения причин недостаточной эффективности (завышенные накладные
расходы, слишком дорогие варианты технической оснастки и т.п.), а затем
внесение соответствующих изменений в соответствующие разделы бизнесплана.
Эти изменения предусматривают пересмотр начальной стратегии и
тактики развития бизнеса. Например, если финансовые показатели
свидетельствуют о недостатке средств в каком-то конкретном периоде (квартал,
год) его реализации, то необходимо проанализировать расходы в
соответствующих разделах бизнес-плана в течение этого периода. При этом
выявляются те расходы, которые не имеют принципиального характера и их
осуществление можно перенести на периоды, которые характеризуются
позитивным балансом денежных потоков.
Если в основной части бизнес-плана рассматриваются несколько
вариантов возможного развития событий, что само по себе улучшает его
обоснованность, то и предложенные финансовые показатели стоит проводить
по каждому из них. В итоге происходит не просто отбор наиболее выгодного,
но и создается возможность для прогнозирования поведения на рынке в ответ
на изменяющуюся рыночную ситуацию.
Чаще всего формировать финансовый план начинают с проведения
анализа условий безубыточности. Он строится на поиске соотношения между
себестоимостью продукции, выторгом от ее реализации и прибылью. В итоге
можно получить параметры работы, при которых планируемый объем продажи
будет по крайней мере покрывать постоянные расходы фирмы.
Анализ безубыточности позволяет:
– определить объемы производства и продажи товара с точки зрения их
безубыточности;
– принимать решение относительно целевых размеров прибыли;
– увеличить гибкость финансовых планов путем отчета возможных
измерений: в затратах материалов и расходах труда, продажной цены и объема
продажа.
Суть метода в определении такого минимального объема продажи
продукции, начиная с которого предприятие не имеет убытков. При этом
расходы предприятия равняются его доходам, т.е.:
94
Qпр ⋅ Ц = С пост + V ⋅ Qпр ,
где Qпр – объем продаж, шт.;
Ц – цена единицы продукции;
С пост – величина постоянных затрат;
V – величина переменных затрат на единицу продукции.
Находим объем продаж продукции, который характеризует точку
безубыточности, т.е. объем продаж, начиная с которого цена продажи товара
превышает расходы на его производство и реализацию:
О кр =
С пост
Ц−V
Следовательно, для определения плановой величины объема
производства и продажи, которая отвечает безубыточному состоянию
предприятия, необходимо знать три величины:
- оптовую цену продажи товара;
- объем постоянных (фиксированных) расходов, т.е. таких расходов,
величины которых в коротком периоде времени не зависят от объема
производства и реализации.
- объем переменных расходов, т.е. таких расходов, которые изменяют
свою величину в связи с изменением объема производства и реализации
продукции. Если объем уменьшается – переменные расходы уменьшаются и
наоборот.
Графически точка безубыточности определяется в точке пересечения
линий валового дохода и валовых расходов (рис. 5.11).
Рисунок 5.11 – Определение точки безубыточности
Главное назначение обоснования условий безубыточности состоит в
проверке действенности ценовой политики, которая определена ранее.
Логика анализа безубыточности может использоваться и для определения
объема производства и реализации продукции, необходимого для получения
целевой величины прибыли.
95
Финансовый раздел бизнес-плана также включает в себя несколько
основных документов: баланс организации, план прибылей и убытков, прогноз
движения наличности, оперативный план, план доходов и расходов, указанные
документы носят планово-отчётный характер, такое планирование
осуществляется на основе прогноза будущей деятельности фирмы в рамках
определённого периода времени, а приведённые в этих документах данные
используются для анализа финансового состояния фирмы.
Балансовая ведомость отражает состояние предприятия на определенный
момент времени, она характеризует стойкость финансового состояния
(платежеспособность и ликвидность) предприятия, которое реализует проект в
конкретный момент времени.
Прогнозирование прибылей и убытков отражает операционную
деятельность фирмы на протяжении определенного периода времени.
Главная задача плана денежных потоков – проверка синхронности
поступления и расходов средств.
Достижение запланированного состояния связано с определенными
рисками, которые возникают в результате возникновения нежелательных
негативных изменений. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть
учтены возможности изменения рыночной ситуации. Проводят качественный и
количественный анализ риска. Для повышения уровня надежности и
достоверности результатов и выводов используют анализ чувствительности.
Его целью является определение степени влияния критических факторов на
финансовые результаты проекта. Процедура анализа чувствительности
включает:
- выбор одного из интегральных показателей эффективности (срок
окупаемости проекта, чистая дисконтированная стоимость проекта, внутренняя
норма рентабельности), относительно которого проводится оценка;
- поочередное введение в прогноз разных значений выбранного
критического фактора и оценка их влияния на ключевой показатель;
- разработку мероприятий по уменьшению риска и выбор оптимального
варианта реализации проекта.
5.5 Методика оценки еффективности инвестиционных проектов
Основу оценки эффективности инвестиционных проектов составляют
определение и соотнесение затрат и результатов их осуществления.
Оценку эффективности инвестиционных проектов следует производить с
учетом дисконтирования указанных показателей, т.е. путем приведения их к
стоимости на момент сравнения. Это обусловливается тем, что денежные
поступления и затраты осуществляются в различные временные периоды и,
следовательно, имеют разное значение. Доход, полученный в более ранний
период, имеет большую стоимость, чем полученный в более поздний период.
То же касается и затрат: произведенные в более ранний период, они имеют
большую стоимость, чем произведенные позже.
96
В общем виде такой рост стоимости денег можно представить в виде
следующей формулы:
t− 1
Ft = P(1 + r ) ,
де
P – сумма средств на настояний период;
Ft – будущий эквивалент сумми Р, который будет получен в t-ом году;
r – дисконтная ставка;
t – индекс (порядковый номер) года (или другого периода времени,
выбранного для учета изменения стоимости денег) начиная со следующего за
текущим.
В общем виде такой переход (приведение) объема денежных средств
будущего периода Ft в эквивалент (сегодняшнего периода) в текущем году Р
называют дисконтированием, его иллюстрирует такая формула:
Ft
(1 + r ) t − 1 ,
P=
где r – дисконтная ставка, одинаковая для всех лет прогнозируемого периода.
Методологическим принципом оценки эффективности является
сравнение результатов и расходов. Для инвестиционных проектов это означает
сравнение объемов доходов и расходов, которые их обеспечили.
Используют несколько показателей, которые базируются на разных
вариантах соотношения между доходами и расходами при инвестировании.
Введем условные обозначения экономических показателей, которые
будут применятся при определении целесообразности инвестиционного
проекта:
Р – объем доходов от проекта (доходы от реализации услуг);
Ви – инвестированний капитал (инвестиционные затрати);
Ве – текущие расходы по проекту (расходы на производство услуг по
проекту);
А – годовая амортизация основных средств, в которые инвестирован
капитал;
Т – период реализации проекта (количество лет);
t – порядковый номер кождого года (в виде индекса при соответствующих
показателях) (t = 1,2, ..., T);
r – годовая дисконтная ставка, которую применяют для приведения
денежных потоков будущих периодов к условиям текущего года;
К – коефициент приведения:
K=
1
(1 + r ) t − 1 .
Рассмотрим характеристики показателей еффективности проекта:
а) чистая приведенная стоимость NPV (ценность) проекта – определяется
как общая разница между приведенными доходами и расходами по проекту за
все годы его реализации :
NPV =
( Pt − But − Bet )
(1 + r ) t − 1 ,
t= 1
T
∑
проект получит положительную оценку, если NPV > 0;
97
б) срок окупаемости проекта Tk – это минимальное количество лет
реализации проекта, при котором общая приведенная прибыль превышает
объем инвестированного капитала:
Bu =
( Pt −
Tk
Bet )
∑ (1 + r )
t= 1
t− 1
,
где Tk – количество лет, необходимых для того, щоб объем прибыли от
инвестиций сравнялся с объемом Ви (строк окупаемости);
в) внутренняя норма прибыльности R – это дисконтная ставка r, при
применении которой чистая приведенная стоимость инвестирования равняется
нулю, т.е. выполняется равенство:
NPV =
( Pt − But − Bet )
(1 + R ) t − 1 = 0.
t= 1
T
∑
Проект получит положительную оценку, если внутренняя норма
прибыльности превышает доходность капитала інвестора R > Rп, внутренняя
норма прибыльности является тем пределом, выше котрого проект дает
отрицательную общую прибыльность, рассчитанное для проекта значение R0
должно сравниваться с доходностью использования капитала, которую ожидает
и на которую согласен инвестор Rп;
г) коэффициент доходов и расходов k (соотношение доходов и расходов)
свидетельствует о том, какой доход по проекту приходится на единицу общих
расходов (инвестированного капитала и текущих эксплуатационных расходов).
Обе величины (числитель и знаменатель) рассчитывают как приведенные к
текущему моменту времени:
( Pt −
T
k=
∑
t=1
T
∑
t= 1
Bet )
T
( But − At ) ,
T
проект получит положительную оценку, если k > 1;
д) коэффициент прибыльности g (соотношение прибыли и
инвестированного капитала) свидетельствует о том, сколько (за все время
реализации проекта) приведенной стоимости текущей прибыли приходится на
единицу приведенной стоимости инвестированного капитала:
T
g=
( Pt −
Bet )
∑ (1 + r )
B
∑ (1 + r )
t= 1
T
t= 1
t− 1
,
ut
t− 1
проект получит положительную оценку, если g ≥ 1.
Чаще всего для оценки эффективности капитальных вложений
применяют такие показатели как чистая приведенная стоимость NPV, срок
окупаемости проекта Tk и внутренняя норма прибыльности R.
98
5.6 Бизнес-план в сфере услуг
При подготовке бизнес-плана в сфере услуг (в том числе в сфере связи)
необходимо принимать во внимание, что данное исследование имеет
существенные отличия от бизнес-плана организации производства, что связано
с наличием услуг ряда отличительных признаков. Наиболее важными
отличиями услуги от товара являются такие характеристики услуги, как
неосязаемость, невозможность проверить качество предоставляемой услуги, не
получив ее, непостоянство качества предоставления одной и той же услуги,
неотделимость услуги от исполнителя. Все перечисленные характеристики
услуги обуславливают тот факт, что ключевую роль в бизнесе,
ориентированном на предоставлении каких-либо услуг, играет человеческий
фактор, что нужно учитывать при составлении бизнес-плана.
Сфера услуг довольно разнообразна. Основными видами услуг в
настоящее время являются услуги бытового обслуживания, деловые,
транспортные услуги, услуги связи. Разработка бизнес-плана в сфере услуг
должна начинаться с изучения рынка той услуги, которую планируется
оказывать. На данном этапе подготовки бизнес-плана рассматриваются
основные характеристики спроса и предложения, определяются основные
тенденции, присущие рынку, а также прогнозируются возможные пути
дальнейшего развития интересующего рынка. Информация, полученная на этом
этапе, необходима для оценки будущих доходов по проекту.
Следующим этапом составления бизнес-плана в сфере услуг является
разработка маркетинговой кампании. При этом нужно принимать во внимание,
что не все маркетинговые приемы, которые широко используются в сфере
материальных товаров, применимы в сфере услуг. Маркетинговая стратегия для
предприятия сферы услуг состоит, как правило, из трех элементов: внешний
маркетинг, внутренний маркетинг и маркетинг отношений. Внешний маркетинг
предусматривает проведение мероприятий, направленных на выработку
лояльности потенциальных клиентов к компании в целом. Целью внутреннего
маркетинга является обеспечение оптимального уровня лояльности
сотрудников компании к организации, в которой они работают. Маркетинг
отношений создается непосредственно сотрудником компании, работающим с
клиентом, поэтому данный вид маркетинга особенно важен для компаний,
осуществляющих свою деятельность в сфере услуг.
Учитывая, что человеческий фактор играет решающую роль в компаниях
сферы услуг, при составлении бизнес-плана нужно предусмотреть расходы на
проведение мероприятий, направленных на повышение квалификации
персонала компании. Также в процессе подготовки бизнес-плана в сфере услуг
необходимо разработать систему мотивации персонала.
Бизнес-план в сфере услуг должен содержать расчет величины
инвестиционных расходов. К данным расходам относятся затраты, которые
необходимо осуществить для начала деятельности проектируемого
99
предприятия. При этом следует предусмотреть расходы на привлечение и
подбор квалифицированного персонала.
Отличительной характеристикой бизнес-плана в сфере услуг является
довольно низкий уровень инвестиционных расходов, а также высокая доля
расходов на оплату труда в общем объеме текущих затрат. Данный факт
необходимо учитывать при составлении бизнес-плана.
Бизнес-план в сфере услуг должен включать в себя также описание
организационной структуры создаваемого предприятия. Необходимо
представить штатное расписание с указанием основных должностных
обязанностей и количества штатных единиц для каждой должности. Кроме
того, нужно оценить уровень заработной платы для каждой должности и
рассчитать совокупные расходы на оплату труда с учетом всех дополнительных
выплат.
Одной из составляющих бизнес-плана рекламного агентства является
оценка величины текущих расходов, которые включают арендную плату,
выплаты подрядчикам и прочим сторонним организациям, с которыми
создаваемая организация будет сотрудничать.
Важной составляющей любого бизнес-плана есть финансовоэкономическая оценка проекта, которая подразумевает расчет основных
показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность вложения
денежных средств в создание предприятия, работающего в сфере услуг: срок
окупаемости проекта, оценка величины заемных средств (в том случае, если для
финансирования проекта недостаточно собственных средств инициатора
проекта), чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности и
т.д.
В связи с тем, что в процессе реализации проекта существует риск
отклонения реальных показателей проекта от планируемых, проводится анализ
рисков проекта. Цель данного анализа - определение степени чувствительности
ключевых финансовых показателей к изменениям внешней и внутренней
среды. На основе информации, полученной в ходе анализа рисков проекта,
делается вывод о возможном изменении значений финансовых показателей
проекта.
100
6 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
Финансовое планирование является важнейшей составной частью
внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для
внутренней среды организации определяется тем, что оно:
– облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных
финансовых показателей;
– устанавливает стандарты для организации финансовой информации;
– определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации
всей совокупности планов фирмы;
– в части оперативного финансового планирования дает очень полезную
информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.
Разработка финансовых планов – это также одним из основных средств
контактов с внешней средой, поставщиками, потребителями, дистрибьюторами,
кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов
организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому
финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.
Система финансовых планов включает в себя следующие элементы:
– прогноз баланса;
– прогноз отчета о прибылях и убытках;
– прогноз финансовых бюджетов;
– прогноз ключевых финансовых показателей;
– письменное изложение результатов финансового планирования;
– прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относят к
долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение.
Финансовое бюджетирование имеет оперативный характер.
К финансовому планированию относится составление долгосрочного
бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также
долгосрочная стратегия финансирования организации.
Разработка бюджета капиталовложений предполагает:
– классификацию инвестиционных проектов;
– сравнение и оценку альтернативных инвестиционных проектов при
помощи анализа чистой текущей стоимости и других методов финансового
анализа;
– выбор наиболее перспективного проекта.
Суть долгосрочной стратегии финансирования состоит :
– определении источников долгосрочного финансирования, способов
использования резервов, выпуска акций и других ценных бумаг;
– выборе способов наращивания долгосрочного капитала;
– определении структуры и затрат капитала.
Несмотря на близость двух названных проблем к сфере финансового
планирования, раздел включает описание только тех элементов, которые
традиционно составляют его содержание.
Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов.
101
1. Анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период. Расчет
показателей производится на основе основных финансовых документов фирмы
- баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности.
2. Долгосрочное финансовое планирование.
3. Оперативное финансовое планирование.
Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается
практическим внедрением планов и контролем над их выполнением.
6.1 Основные финансовые документы экономической организации
Основные финансовые документы имеют важное значение для
финансового планирования по следующим причинам:
– они предоставляют данные для расчета и анализа финансовых
показателей деятельности фирмы;
– служат основой для составления финансовых прогнозов.
К основным финансовым документам фирмы относятся:
– баланс, или балансовая таблица;
– отчет о прибылях и убытках;
– отчет о движении наличности.
Баланс фирмы – это сводная таблица, указывающая источники капитала
и средства его размещения. В левой части балансовой таблицы размещены
активы фирмы, т.е. материально-денежные средства, которыми располагает
предприятие и которые активно "заняты" в хозяйственной деятельности.
Правая часть баланса – пассивы, они включают различные источники
получения необходимых капитальных средств.
Нормы и правила составления баланса отличаются в каждой отдельной
стране, но принцип его всюду одинаков. Он отражен в типовой балансовой
таблице (табл. 6.1).
Активы баланса включают две основные части: оборотные средства и
основные средства.
Оборотные
средства
иначе
называют
текущими
активами,
предполагается, что они превращаются в наличность (или оборачиваются) в
течение года. Две главные части оборотных средств – денежные средства и
материально-товарные запасы.
Основные средства, или фиксированные активы, как правило,
оборачиваются через несколько лет, т.е служат фирме гораздо более
длительное время.
Нематериальные активы складываются из стоимости патентов,
лицензий и тому подобного, а также из так называемой "цены фирмы", т. е.
ценности, репутации ее торговой марки, которая тоже может быть предметом
купли-продажи.
102
Таблица 6.1 – Баланс фирмы
Актив
Оборотный капитал
Касса
Счета в банке
Ценные бумаги
Дебиторская
задолженность
Запасы готовой продукции
Незавершенное
производство
Запасы сырья и
материалов
Основной капитал
Оборудование
Амортизация
Недвижимость
Земля
Нематериальные активы
Итого
Сума,
млн.грн.
5
70
5
20
Пассив
Обязательства
Краткосрочные кредиты
Прочие статьи краткосрочной задолженности
Долгосрочные обязательства
Сумма,
млн.грн.
110
40
50
150
40
30
20
5
70
80
5
500
Собственный капитал
Акционерный
(уставный) капитал:
– привилегированные
акции
– обычные акции
– прибыль
Итого
40
180
50
30
500
Пассивы включают обязательства фирмы перед своими кредиторами и
собственный (акционерный) капитал фирмы
Обязательства, в свою очередь, делятся на текущие (краткосрочные) –
их предполагается выплатить в течение года и долгосрочные, принятые на
более длительный срок.
Баланс фирмы входит в состав документов финансового планирования.
Отчетный баланс служит основой для первой стадии финансового
планирования – анализа финансовых показателей. При этом обычно
используется документ, включающий наиболее достоверную информацию –
внутренний баланс – баланс для внутрифирменного пользования, отражающий
истинное финансовое положение фирмы. Внешний баланс, составляющийся
специально для публикации, подвергается изменению в рамках "балансовой
политики", направленной обычно на преуменьшение размеров прибыли. Такое
воздействие осуществляется для снижения сумм налогообложения и создания
резервного капитала, а также вследствие некоторых других причин.
Отчет о прибылях и убытках (отчет о финансовых результатах и их
использовании)
В рамках финансовых терминов отчет воспроизводит итоги деятельности
фирмы за определенный промежуток времени, так же, как и баланс, содержит
информацию для финансового анализа.
В отличие от баланса, который как бы отражает фиксированную,
статическую картину финансового равновесия фирмы, отчет о прибылях и
убытках показывает динамику ее финансовых операций.
103
В отчете о прибылях и убытках фирма сравнивает затраты и результаты
своей деятельности, определяет величину чистого дохода и его распределение
Ниже приведена упрощенная форма типового отчета о прибылях и
убытках (табл. 6.2).
Таблица 6.2 – Отчет о прибылях и убытках
Показатели
1. Чистая сумма продажи
2. Товарно-материальные запасы на начало года
3. Сырье и материалы
4. Заработная плата
5. Амортизационные отчисления
6. Другие расходы
7.По отчислениям товарно-материальных запасов на конец года
8. Вместе: сумма расходов
9. Валовая прибыль
10. Прибыль после отчисления процента
11. Налоги
12. Чистая прибыль после отчисления налогов
13.По отчислениям дивидендов по привилегированным акциям
14. Чистая прибыль от обычных акций
15.По отчислениям дивидендов по обычным акциям
16. Резервный капитал
Сумма,
млн.грн.
260
90
60
100
5
10
120
145
115
100
50
50
4
46
25
21
Отчет о движении наличности - финансовый документ, получающий
все большее признание в последние годы. Анализирует источники и
использование наличности. Должен уметь ответить на три ключевых вопроса
1. Какое количество наличности фирма генерировала за истекший
период?
2. Каковы источники наличности (откуда поступил денежный капитал)?
3. Как фирма использовала свою наличность?
Другими словами, документ о движении наличности исследует денежные
потоки фирмы – "кэш-фло".
Движение наличности в общем виде представлено на схеме (рис. 6.1).
На схеме можно определить начало движения наличности – получение
займов и продажу акций, формирующих нужную наличность под будущие
прибыли, и его завершение – получение денежных доходов от продаж и
использование наличности для выплат по обязательствам фирмы. В реальности
цикл не имеет ярко выраженного конца и начала – наличность движется
непрерывно и находится единовременно в нескольких точках цикла
104
Акционерный
капитал
Налоги
1
Обязательства
2
3
Наличн.
деньги
Основной
капитал
Продажа за
наличные
5
4
Затраты
труда
Сырье, материалы,
материальные
запасы
6
Счета к
оплате
Конечные
продукты и
товарные запасы
Рисунок 6.1 – Движение денежных потоков фирмы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Дивиденды и покупка акций.
Долги.
Выплата процентов, основной суммы и долга.
Амортизация.
Платежи.
Заработная плата и прибыль.
6.2 Долгосрочное финансовое планирование
Целью долгосрочного планирования является составление прогноза
баланса и отчета о прибылях и убытках. Основываясь на этих плановых
документах, организация разрабатывает оперативные бюджеты.
Качество
финансового
планирования
определяется
уровнем
бухгалтерского учета и финансового контроля. Финансовые отчеты
организации должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность,
рыночная позиция, производительность, использование активов, инновации.
Для составления прогнозных финансовых документов применяются
методы прогноза продаж, процента от продаж, анализа безубыточности и
некоторые другие.
Прогноз продаж. Процесс финансового планирования обычно
начинается с прогнозирования будущих продаж.
Правильно определенный прогноз продаж служит основой для:
105
– организации производственного процесса;
– эффективного распределения средств;
– должного контроля над запасами.
Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым
периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет.
Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче
прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них
информация.
Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в
физических единицах. В любом случае они являются хорошим инструментом
менеджмента, помогающим определить влияние таких факторов, как цена,
объем производства и инфляция, на потоки наличности фирмы.
Методы прогноза продаж. Величину будущих продаж можно
определить при помощи следующих методов:
1. Оценки торговыми работниками. Это очень ценный источник
информации, поскольку торговые работники наиболее тесно соприкасаются с
нуждами и потребностями покупателей. Результат применения этого метода
необходимо сравнить с другими результатами для выявления возможных
расхождений
2. Опросы потребителей. Они проводятся для определения их покупок в
прогнозируемый период. Слабым местом этого метода является высокая
вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры.
3. Анализ временных рядов. Необходим для учета временных колебаний
величины продаж товара. Включает в себя три основных метода.
– анализ тенденций (экстраполяция трендов);
– анализ цикличности;
– анализ сезонности.
В рамках анализа цикличности выявляются изменения продаж, связанные
с деловым циклом. Анализ цикличности применим для тех отраслей, где эта
цикличность ярко выражена (например, для отраслей, производящих товары
для строительной отрасли, отраслей, выпускающих потребительские товары
длительного использования).
Сезонный характер использования товаров также накладывает отпечаток
на величину продаж.
Метод процента от продаж и его применение в финансовом
планировании. Использование метода процента от продаж - следующий шаг в
финансовом планировании. Этот метод позволяет вывести каждый элемент
планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной
величины продаж. Таким образом, при помощи метода процента от продаж
можно определить конкретное содержание прогнозных финансовых
документов.
Суть метода состоит в том, что каждый из элементов прогнозного
финансового документа рассчитывается как определенное процентное
соотношение от установленной величины продаж.
В основе определения процентного соотношения лежат:
106
1) процентные соотношения, характерные для текущей деятельности
фирмы;
2) процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного
анализа за последние несколько лет;
3) заключения менеджмента, особенно в тех случаях, когда сложившиеся
процентные соотношения не удовлетворяют управляющих и они хотели бы
изменить их для улучшения финансовых показателей.
Ниже приведены примеры расчета элементов отчета о прибыли и убытке
и баланса на основе применения метода процента от продаж (табл. 6.3, 6.4).
Таблица 6.3 – Отчет о прибылях и убытках
Показатели
Фактические
данные
Процент
(декабрь,
от продаж
2011), млн. грн.
Плановые данные,
основанные на росте
расходов до 1200 млн.
грн. (декабрь, 2012)
Величина продаж
1000
100
1200(1200 х 1)
Расходы
800
80
960(1200 х 0,8)
Валовая прибыль
200
240
Процент
20
30
Прибыль до уплаты налога
Налоги
(60%
валовой
прибыли)
Чистая прибыль
Дивиденды (50 % чистой
прибыли)
Приложение к резервам
180
210
120
144
60
66
30
33
30
33
По этому методу каждый элемент финансовых документов
рассчитывается, как определенное процентное соотношение к величине
продажи.
Особенное внимание должно быть обращено на показатель прибыльности
предприятия.
Абсолютная сумма прибыли, которая получена предприятием, является
важным показателем его прибыльности. На основе прибыли устанавливается
уровень эффективности ведения хозяйства. При этом используют показатель
рентабельности,
который
определяется
соотношением
прибыли
с
авансированной стоимостью (авансовым капиталом) или текущими расходами.
Рентабельность означает прибыльность или доходность производства от
реализации всей продукции (работ, услуг) или отдельных ее видов.
В зависимости от того, с каким показателем сравнивается прибыль,
определяется соответствующая рентабельность.
107
Таблица 6.4 - Баланс фирмы
Фактические
данные (декабрь,
2011), млн. грн.
Процент
от
продаж
Активы
Текущие активы
(оборотный капитал)
Основний капитал
400
40%
1200 х 0,4=480
500
50%
1200 х 0,5=600
Общие активы
900
Показатели
Пассивы
Текущие
обязательства
Долгосрочные
обязательства
Собственный
(акционерный)
капитал
Резервы
Плановые данные,
(декабрь, 2012), млн. грн.
1080
200
20%
1200 х 0,2=240
250
н.з.
250
400
н.з.
400
50
50+33=83
973 – финансирование в
пределах плана
107
–
необходимое
дополнительное
финансирование=1080
Обязательства +
Собственный капитал
900
Виды рентабельности предприятия и их расчеты:
– рентабельность капитала:
общая =
прибыль от обычной деяльтельности
---------------------------------------------- х 100;
капитал
прибыль чистая
чистая =---------------------------------х 100;
капитал
– рентабельность продукции:
прибыль от обычной деяльтельности
общая = ------------------------------------------------ х100;
себестоимость продукции
прибыль чистая
чистая =------------------------------------------------х100;
себестоимость продукции
- рентабельность
прибыль от реализации i-го виду продукции
108
конкретного вида = ---------------------------------------------------------- х 100;
продукции
себестоимость i-го вида продукции
- рентабельность
продаж
=
продукции или
оборота
прибыль от выпуска и реализации
---------------------------------------------- х 100.
объем реализации по оптовым ценам
Изменение уровня того или другого показателя рентабельности зависит
от изменения экономических и организационно-технических факторов
производства и реализации продукции (работ и услуг). Поэтому в процессе
анализа состояния рентабельности предприятия необходимо определить, какие
факторы больше влияли на повышение или снижение уровня рентабельности и
разработать соответствующие мероприятия повышения эффективности
деятельности предприятия.
Если прибыльность предприятия снижается, то уменьшается цена акций и
соотношения прибыли на акцию (ПНА) и ее цены. Для инвесторов, акционеров
показатели прибыльности (рентабельности) предприятия являются очень
важными. Чистая прибыль используется в расчетах ряда показателей
акционерного капитала :
Прибыль на
обычную
=
акцию (ПНА)
Прибыль после уплаты налогов
и дивидентов на привилегированные акции
количество обычных акций
Рыночная цена акции
Ценность акций = ---------------------------------ПНА
Дивидент на одну акцию
Рентабельность акции = ---------------------------------Рыночная цена акции
Более объективную оценку эффективности деятельности предприятия
можно получить с помощью системы показателей, которые всесторонне
характеризуют экономическое положение предприятия.
6.3 Краткосрочное финансовое планирование
Основой
краткосрочного
финансового
планирования
является
составление прогнозных финансовых бюджетов экономической организации.
Бюджет фирмы и его разновидности. Бюджет – это смета доходов и
расходов фирмы.
Составление бюджетов – неотъемлемый элемент общего процесса
планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов
осуществляется в рамках оперативного планирования.
Составление бюджетов включает в себя следующие этапы:
109
– установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне
высшего руководства);
– конкретизация общих целей и определение задач для каждого
отдельного подразделения; подготовку отделами и подразделениями
оперативных бюджетов (обычно на год или полгода);
– анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их
корректировку;
– подготовку итоговых бюджетов.
Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат
намеченные стратегические цели развития организации и способы их
достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета
всех возможных источников доходов: доходов от продаж, процентов от
инвестиций, выплат за использование лицензий, правительственных субсидий и
т.д.
Выделяют несколько основных видов оперативных бюджетов:
– материальный бюджет – перечисляет виды и количество сырья и
материалов, необходимых для реализации конкретного плана;
– бюджет закупок – конкретизирует расходы на закупки всех материалов,
необходимых для осуществления планов;
– трудовой бюджет – ведет счет прямым издержкам труда, неизбежным
при организации запланированных видов деятельности;
– бюджет административных расходов – включает расходы на
выполнение главных управленческих функций: оклады управляющих, расходы
на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы на ведение служебных
помещений и офисов и т.д.
К основным финансовым бюджетам относятся:
– бюджет наличности;
– бюджет дополнительных вложений капитала.
Если первый из финансовых бюджетов имеет своей целью обеспечить
ликвидность фирмы, то второй уточняет запланированные денежные расходы с
учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов,
машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов и т.п
Прогнозирование бюджета наличности (краткосрочное финансовое бюджетирование). Прогноз бюджета наличности – составная часть финансового
планирования. Бюджет наличности детализирует потоки наличности (входящие
– доходы и исходящие – расходы) за определенный будущий период времени.
Обычно бюджет наличности составляется на год или полгода вперед с
разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения
понедельных (на неделю вперед) бюджетов наличности.
Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о
движении наличности.
На примере прогноз бюджета наличности распределен на четыре
квартала года (табл. 6.5).
110
Таблица 6.5 - Прогноз бюджета наличности фирмы
Показатели
Величина продаж
Источники наличности
Сбор по счетам к оплате
Остатки после выплаты налогов
А. Общие источники наличности
Использование наличности
Оплата материалов
Оплата труда
Амортизация и другие расходы
Проценты
Налог
Капитальные расходы
Дивиденды
В. Общее использование наличия
С. Чистый "кеш-фло"
(поток наличности) =А-В
D. Начальный баланс наличности
E. Конечный баланс
наличности = C+D
F. Минимально необходимый
баланс наличности
G. Потребность в финансовой
наличности
1 кв.
5000
2 кв.
4000
3 кв.
7000
4 кв.
6000
5600
0
4300
200
6600
500
6300
0
1600
1650
1100
200
300
0
200
5050
2800
1650
1100
200
0
1000
200
5950
2400
1650
1100
200
0
200
200
5750
2200
1650
1100
200
1200
0
200
6550
5050
-2450
850
250
600
1150
-1300
-450
1150
-1300
-450
-200
1000
1000
1000
1000
-150
2300
1450
1200
Правила составления планового бюджета наличности. Закупки
материалов фирма определяет по прогнозу продаж. Плата за материалы,
которые будут нужны в следующем квартале, осуществляется в предыдущем
квартале. Например, для того, чтобы продать товар на четыре миллиона грн. во
втором квартале, фирма должна приобрести материалов на 1800 млн. грн.
Плата осуществляются в первом квартале.
Расходы на труд иногда составляют около 30 % годовых продажа, другие
затраты – около 20 % годовых продаж.
Проценты и налоги выплачиваются в конце квартала.
Закупка нового оборудования осуществляются перед началом нового
сезона. Строка G в бюджете показывает потребности фирмы в финансировании.
Гибкий бюджет. Приведенные расчеты – это подготовка традиционного
бюджета наличия, который основан на одном прогнозе продаж. Ведь все
показатели – расходы, прибыли, налоги – рассчитываются, исходя из одной
прогнозной цифры продажи за год.
В реальной практике действует ряд вариантов развития событий.
Поэтому наиболее подходящим будет тот бюджет, который предусматривает
возможность изменений.
Кроме этого, гибкость бюджета, как и долгосрочные финансовые планы,
дает возможность управлять соотношением между постоянными и
переменными расходами.
111
7 ВНУТРИПРОЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ОТРАСЛИ СВЯЗИ
7.1 Планирование объема услуг и продукции связи
Спрос на услуги связи является исходным показателем, который
характеризует степень удовлетворения потребностей населения и хозяйства
страны в разнообразных видах связи, объем переданной информации, в
зависимости от которого определяются производственные мощности
предприятия, необходимое количество оборудования и штат рабочих,
потребность в денежных и материальных ресурсах, все основные
экономические показатели деятельности предприятия.
Чтобы наиболее полно удовлетворить потребности населения и
народного хозяйства в услугах связи, следует изучать сформированный
платежеспособный спрос на традиционные и новые виды услуг, анализировать
его изменения за несколько предыдущих лет и возможности роста в будущем, с
учетом которых определяется план объема услуг предприятия.
Средства планирования услуг подотраслей связи в большей степени
определяются ее характером, видом переданной информации. Поэтому план
разных видов продукции разных подотраслей связи разрабатывается поразному. Существуют расхождения в методике планирования двух основных
форм продукции : обмена и предоставления технических средств.
В основу планирования услуг, выраженных обменом, положен
исходящий платный обмен, так что он отражает спрос на услуги связи, объем
реализованной продукции и от него в конечном счете зависят входной и
транзитный обмен.
При планировании исходящего платного обмена применяются
статистические методы экономического анализа (экстраполяция) и
нормативный метод, основанные на определении душевых уровней
потребления услуг связи. Душевой уровень потребления услуг связи отражает
размер исходящего платного обмена в расчете на 1, 100 или 1000 потребителей.
При этом ожидаемые душевые уровни потребления услуг связи
рассчитываются для сферы личного потребления на жителя, а для
хозяйственного сектора – на работающего.
При планировании спроса на услуги связи следует учитывать влияние
хозяйственных и внутриотраслевых факторов.
К внешним, народнохозяйственным факторам относятся численность
населения и число занятых в народном хозяйстве; изменение структуры
потребителей, удельный вес лиц нефизического труда, занятых в сфере
непроизводственной; темпы жилищного строительства; темпы изменения
валового национального продукта и другое.
К внутриотраслевым относят факторы, которые определяют состояние и
развитие связи, качество оказанных услуг связи, взаимозаменяемость и
взаимосвязь услуг разнообразных подотраслей связи.
При планировании объема исходящих платных услуг почтовой связи
112
учитывается
влияние
хозяйственных
факторов:
для
письменной
корреспонденции – темпы роста числа занятых в хозяйстве страны; для
посылок: от населения – увеличения розничного товарооборота, от хозяйства
страны – роста промышленной продукции; для денежных переводов – роста
денежных прибылей населения, а также таких внутриотраслевых факторов, как
развитие сети связи, ускорения пересылки, внедрения новых видов
обслуживания и др.
Маркетинговая ориентация предусматривает перестройку плановоэкономической работы, переход к стратегическому планированию, в основе
которого лежит обоснование цели развития, например, разработка
рациональных норм потребления услуг связи и путей их достижения, и
ликвидация стратегического разрыва, образованного планированием с
применением экстраполяции.
Основным показателем объема услуг связи является общий исходящий
обмен, который включает не только платный, но и бесплатный (служебный)
обмен. Планирование бесплатного выходного, транзитного, входного обмена
основывается на изучении для каждого предприятия связи определенных,
характерных для него, соотношений этих показателей к исходному платному
обмену в зависимости от его специфики и места расположения.
Так, при планировании общего исходящего обмена Q на основе
сформированных соотношений сначала рассчитывается часть бесплатного
обмена dб/пл в общем исходящем обмене. Общий исходящий обмен:
′ /(1 − d б / пл )
Q = Qисх
...
где Q′исх – число исходящих платных услуг.
На каждом предприятии в зависимости от его расположения и места в
сети связи устанавливается определенное соотношение между входящим, и
общим исходящим обменом, который может изменяться в зависимости от
временных характеристик (курортный сезон) или долговременно действующих
факторов. Нагрузка, которая приходит, может значительно колебаться по
периодам и влиять на размер осуществляемого обмена.
С учетом установленных за прошлый период соотношений входящего и
общего исходящего обмена и запланированного общего исходящего обмена
определяется входящий плановый обмен по почтовой, телеграфной и
междугородной телефонной связи.
При определении транзитного обмена учитываются изменения в системе
организации и в построении сети связи. Развитие техники связи,
автоматического транзита в междугородной телефонной связи уменьшают
объем транзитного обмена.
В условиях стабильной ситуации в экономике страны планирование
объема услуг в форме обмена на кратковременный период (следующий квартал,
год) может определяться, исходя из сформированных среднегодовых
(среднеквартальных) соотношений обмена в течение нескольких (трех,
четырех) предыдущих, включая текущий, периодов:
113
Qt = Qt − 1 ⋅ nt − 1
Qt − 1 ,
Q1
где Qt-1 – обмен в текущем периоде (квартале, году);
Q1 – обмен в первом периоде (квартале, году) анализируемого периода;
nt – число анализируемых периодов.
При этом окончательное решение об изменении обмена на планируемый
период принимается, исходя из анализа влияния демографических и других
хозяйственных и внутриотраслевых факторов.
При определении объема услуг связи, выраженных техническими
устройствами, выходят из таких данных:
1) числа действующих технических средств;
2) имеющегося резерва действующих сетей связи;
3) прироста числа технических устройств на сетях связи, которые
вводятся по плану капитального строительства;
4) заявок потребителей на технические средства.
При расчете годового плана объема деятельности, выраженной
техническими устройствами, сначала определяется ожидаемое наличие
технических средств (каналов, телефонных аппаратов и т.п.) на конец текущего
(начало планируемого) года Nпп.
С учетом ожидаемого прироста числа технических средств в
планируемом году и времени (квартал, месяц) их ввода в эксплуатацию (ΔNi),
рассчитывается среднегодовое число технических средств Nпл, которое
предполагается обслуживать в течение планируемого года:
N пл = N пп +
где
n
∑
i= 1
∆ N i ⋅ ∆ ti
tk
,
Δti – продолжительность периода с момента ввода до конца года
(кварталов, месяцев);
tk – число кварталов (месяцев) в году;
n – число і-х этапов ввода.
7.2 Планирование численности работников в отрасли связи
Для успешной работы в условиях рыночной экономики каждое
предприятие связи должно иметь минимально необходимое, но достаточное
число работников соответствующих профессий и квалификации. Численность
производственного штата зависит от объема нагрузки, количества и сложности
обслуживаемого оборудование, применяемых норм и нормативов труда, а
также нормативных законодательных актов, которые регламентируют
трудовую деятельность. Для каждой функциональной группы работников
используется своя методика расчета необходимой численности штата, который
учитывает характер и объем выполняемой работы и вид применяемых
трудовых норм.
114
Численность работников по обработке обмена и обслуживанию
абонентов определяется по формуле:
n
Tобм =
∑
i= 1
q месі / H вi
Ф рв
⋅ К отп
где q месі – среднемесячный обмен или число производственных операций і-го
виду в натуральных единицах;
Нві – часовая норма выроботки і-й операции, ед. /час на чел.;
Фрч – установленный трудовым законодательством нормативный
ежемесячный фонд рабочего времени;
Котп – коэффициент, который учитывает резерв работников на подмену во
время очередных отпусков.
Расчет
необходимой
численности
работников,
занятых
эксплуатационно-техническим
обслуживанием
оборудования
и
сооружений связи, основан на применении норм времени, которые
характеризуют необходимые расходы труда на обслуживание единицы
конкретного вида оборудования в определенный промежуток времени :
m
T обсл=
где
Nj
H чj
∑
j= 1
N j H чj
Ф рч
⋅ Котп
,
– среднегодовое число обслуживаемых технических средств j-го
вида;
– норма времени в чел-часах на обслуживание единицы j-го вида
оборудования за месяц.
Численность инженерно-технических работников, непосредственно
занятых обслуживанием средств связи, определяется, как правило, по
типичным штатам, которые характеризуют необходимое число работников
соответствующей профессии и квалификации для обслуживания типичного
оборудования.
Для
расчета
численности
административно-управленческого
персонала могут быть использованы штатные нормативы, которые
устанавливают зависимость между числом работников данной группы и
мощностью предприятия, его организационно-производственной структурой,
численностью занятых на производстве и другими показателями.
Общая среднегодовая численность работников предприятия
определяется исходя из их наличия на начало года Т 1.1 , прироста численности
работников ∆ Т с учетом объема работ и реальной экономии рабочей силы –
Ерс,, полученной в результате снижения трудоемкости выполнения
производственных операций :
115
T = Т1.1 + ∆ T − ∆ Е рс
Реальная экономия рабочей силы может быть рассчитана по формуле;
( H вч1 − H вч 2 ) ⋅ q міс
∆ Еpc =
⋅ Котп
Ф рч
где H вч1 и H вч 2 – нормы времени на выполнение производственной операции или
единицы работ до и после внедрения мероприятий по снижению трудоемкости
и росту производительности труда. В соответствии с Законом Украины "О
предприятии и предпринимательской деятельности" предприятия связи имеют
право самостоятельно разрабатывать и применять нормы и нормативы для
расчета
численности
производственного
персонала,
руководствуясь
необходимостью экономии трудовых ресурсов и повышением эффективности
производства в целом.
7.3 Планирование текущих затрат
Для упорядочивания баланса прибылей и расходов прогнозируются
расходы, необходимые для обеспечения нормальной производственной
деятельности. Расходы планируются по каждой статье отдельно во взаимосвязи
с другими разделами плана, а также с учетом инфляции, затем рассчитывается
общая сумма эксплуатационных расходов на весь период. Плановые размеры
расходов по статьям определяются прямыми расчетами или с помощью
укрупненных измерителей.
К расходам на оплату труда относятся расходы на оплату труда
основного производственного персонала предприятия, включая премии
работникам и служащим, а также расходы на оплату труда работников, которые
не состоят в штате, но относятся к основной деятельности. В себестоимость не
включаются премии за счет средств специального назначения и целевых
поступлений, материальная помощь, процентный заем, оплата дополнительных
отпусков, надбавки к пенсии, оплата путевок и т.п.
Отчисления на социальное страхование включают отчисление за
установленными нормами во внебюджетные фонды.
Сумма амортизационных отчислений на полное восстановление
планируется исходя из среднегодовой стоимости основных средств по видам и
соответствующим нормам амортизации. Амортизация может осуществляться
равномерным или ускоренным методом.
Расходы на ремонт основных средств планируются на основе
калькуляции ремонтных работ и распределяются по соответствующим статьям
(зарплата, материалы, запчасти и т.п.), или же планируется равномерное на
протяжении года отчисление средств в ремонтный фонд, который в этом случае
выделяется в перечне расходов отдельно.
При планировании расходов на материалы, запчасти, электроэнергию
со стороны для производственных нужд, а также транспортных расходов
116
необходимо учитывать их постоянное подорожание в условиях инфляции в
нашей стране, применяя соответствующие прогнозы и индексы.
Расходы на материалы могут планироваться (при невозможности
прямого счета) на основе укрупненного измерителя 100 грн. доходов или 1 кв.м
площади с учетом инфляции.
Расходы на электроэнергию планируют по видам оборудования, исходя
из их мощности, длительности работы, норм потребления электроэнергии и
прогнозируемых тарифов на нее.
Взаиморасчеты с предприятиями связи планируются с учетом
длительности, объема работ, используемого оборудования и т.п. на основе
договоров.
Транспортные расходы, в том числе на перевозку почты, планируются
на основе договоров с теми, кто выполняет транспортировку. Если же речь идет
о предприятиях, которые непосредственно занимаются перевозкой почты
(почтамты, прижелезнодорожные почтамты, отделения перевозки почты,
городские и районные узлы связи), то расходы планируют на основе двух
показателей. Это – годовой пробег транспорта для перевозки почты (отдельно
железнодорожного, автомобильного, воздушного, водного и гужевого) и
тарифы на оплату 1 км пробега или 1 т-км перевезенного груза (воздушный
транспорт), или плановой стоимости 1 км пробега (собственный транспорт).
В себестоимость продукции включаются такие расходы, как износ
нематериальных активов (права пользования землей, патенты, лицензии, '"ноухау", программные продукты, товарные знаки) включаются и вносятся в
себестоимость ежемесячно в соответствии с нормами, рассчитанными
предприятием, исходя из начальной стоимости и срока их полезного
использования.
Если срок полезного использования нематериальных активов определить
трудно, нормы износа устанавливаются в расчете на 10 лет.
В себестоимость продукции вносятся расходы на рекламу,
представительские расходы, связанные с коммерческой деятельностью
предприятий (официальные приемы, оплата услуг переводчиков, проведения
заседаний совета или правления и ревизионной комиссии предприятий и т.п.),
расходы на подготовку и переподготовку кадров. Планируются эти расходы,
исходя из установленных норм и нормативов.
Все рассчитанные по отдельным элементам и статьям расходы
включаются в общую годовую и квартальную сметы, которые определяют
сумму эксплуатационных расходов на планируемый период.
На основе плановой сметы расходов и планируемых доходов составляется
калькуляция себестоимости 100 грн. доходов в целом по предприятию и
подотрасли или по услугам (если это возможно). При разработке сметы
расходов и определении себестоимости создается база для установки тарифов,
обеспечивается возможность снижения расходов, закладывается основа для
получения прибыли.
117
7.4 Планирование доходов и прибыли
Доходы, которые получают предприятия связи за весь объем
реализованных потребителям услуг по действующим тарифам, составляют
валовую сумму доходов от эксплуатации средств связи, которые принято
называть доходами от основной деятельности. Общая сумма доходов от
основной деятельности по отрасли связи в целом представляет собой денежное
выражение стоимости всего объема реализованных услуг связи :
∑
n
∑
Д ос =
i= 1
qi Ц i ,
где ΣДос - общая сумма доходов от основной деятельности, тыс.грн.;
qі – объем і-го вида услуг в натуральном выражении, шт.;
Ці – тариф і-го вида услуг, грн.;
n – номенклатура услуг.
Доходы от основной деятельности определяются по-разному в
зависимости от вида платных услуг. Из-за того, что номенклатура платных
услуг содержит в себе большое число наименований, дифференцировано
определять доходы от основной деятельности непосредственно на основе
тарифов за каждой тарифной позицией невозможно. Поэтому в практике
используются четыре метода определения доходов от основной деятельности
относительно разнообразных видов платных услуг.
Доходы, получаемые от предоставления разовых услуг связи (исходного
платного обмена: пересылка почтовой корреспонденции, посылок,
предоставления междугородных телефонных разговоров), определяются в
зависимости от количества укрупненных показателей исходного платного
обмена и средней доходной таксы – Тdі.
Средняя доходная такса не стабильна, и при ее планировании
учитываются динамика сформированных доходных такс за несколько лет и
факторы, которые влияют на ее изменение (состав клиентуры, структура
обмена и так далее); с учетом средней доходной таксы планируются доходы,
получаемые от предоставления разовых услуг связи Драз.: :
Д раз =
n
∑
i= 1
Qвих.пл ⋅ Tdi ,
де n – номенклатура исходящего платного обмена.
Доходы, получаемые в виде абонентной платы Даб за услуги,
предоставленные в виде каналов связи и соответствующих конечных устройств,
определяются исходя из среднегодового числа этих устройств N i , средней
абонентной платы a i :
Д аб =
Доходы
от
установок
и
n
∑
i= 1
N i ⋅ ai .
перестановок
118
телефонных
аппаратов
определяются на основе данных об их количестве и соответствующей средней
таксы.
Доходы, которые получаются в виде арендной платы за предоставленные
в пользование междугородные телефонные каналы, каналы телевизионного и
звукового вещания, определяются в зависимости от протяженности каналов Lі,,
с учетом времени их действия и установленного тарифа Ці:
Д ор =
n
∑
i= 1
Li ⋅ Ц i
Доходы, получаемые в виде почасовой оплаты за работу средств Дзас
радиосвязи, радиовещания и телевидения, зависят от планируемого времени
работы радиотрансляционных и приемных устройств Tі и величины тарифа за
время работы Ці, установленного в зависимости от мощности передатчиков :
Д зас =
n
∑
i= 1
Ti ⋅ Ц i
Прибыль – это часть выручки, которая остается на предприятии после
покрытия всех расходов на производственную и коммерческую деятельность.
С экономической точки зрения выделяется прибыль, созданная в ходе
разной деятельности, :
- прибыль (убыток) от основной деяльности: реализации услуг связи;
- прибыль (убыток) от другой деятельности;
- прибыль от финансовых инвестиций;
- прибыль (убыток) от внереализационных операций.
В совокупности эти составляющие образуют балансовую прибыль Пбал :
Пбал = ВД – Нц –З + Ппр + Пфин + Пво
где ВД – валовый доход от реализации услуг;
Нц – сумма налоговых платежем ,которые входят в цену услуг;
З – сумма затрат на производство и сбыт услуг;
Ппр – прибыль (убыток) от прочей деятельности;
Пфин – прибыль от финансовых операций;
Пво – прибыль (сальдо доходов и расходов) от внереализационных операций.
Прибыль после уплаты налогов остается в распоряжении предприятия и
используется по его усмотрению.
При составлении плана определяется величина балансовой прибыли без
учета внереализационной прибыли и убытков. Из полученной таким образом
балансовой прибыли высчитывается налог на прибыль и определяется чистая
прибыль, распределение которой на предприятии планируют самостоятельно.
119
Литература
1. Кучеренко В.Р. Бізнес-ланування фірми: навч. посіб./ В.Р., Кучеренко,
В. А. Карпов, О. С Маркітан. – К.: Знання, 2006. – 423 с.
2. Бизнес-планирование: [учебник]; под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова.
– М.: Финансы и статистика, 2004. – 672 с.
3. Павленко А. Ф. Маркетинг: [підручник] / А. Ф. Павленко, А. В. Войчак. –
К.: КНЕУ, 2003. – 246 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. – М.: Экономика,
1989. – 519 с.
5. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: [підручник] / М. Г. Саєнко. –
Тернопіль: «Економічна думка», – 2006. – 390 с.
6. Озоль С. Выбор стратегии работы с поставщиком. / С. Озоль. /
"Управление компанией", 2008. – №3, 17 с.
7. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями; / Под ред.
В. М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 547 с.
8. Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов:
Теория и практика: учеб. – практ. пособие. / П. Л. Виленский, В. Н. Лившиц, С. А. Смоляк. – М.: Дело, 2001. – 832 с.
9. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. / М. М. Алексеева.
– М.: Финансы и статистика, 2001. – 248 с.
10.Свінцицька О. М. Планування діяльності підприємства: навч. посіб. /
О. М. Свінцицька. – К.: Вид-во Європ. ін-ту, 2005. – 232 с.
11.Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. / В. В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 145 с.
12.Тарасюк Г. М., Шваб Л. І. Планування діяльності підприємства:
навч.посіб. / Г. М Тарасюк., Л. І. Шваб. – [2-е вид.]. – К.: Каравела, 2005.
– 312 с.
13.Экономика и организация предпринимательской деятельности: :
[учебник]; под ред. А. И. Бутенко, В. Р. Кучеренко, А. С. Маркитана. –
О.: Логос-Сервис, 1998. – 273 с.
14.Бескровна Л. О. Планування діяльності підприємств зв’язку: навч. посіб. /
Л. О. Бескровна – Одеса, 2002. – 73 с.
15.Бескровна Л.О. Бізнес-планування підприємства: навч. посіб. Л.І. / Л.О.
Бескровна - Одеса, 2012, - 124с.
16.Горемыкин В. А. Бизнес-план: методика разработки / В. А. Горемыкин,
А. Ю. Богомолов. – [3-е изд., доп. и перераб.] – М.: «Ось-89», 2002. –
864 с.
17.Швайка Л. А. Планування діяльності підприємства: навч. посіб. /
Л. А. Швайка. – Львів, «Новий Світ» – 2003. – 268 с.
18.Македон В. В. Бізнес-планування.: навч. пос. / В. В. Македон. – К.: Центр
учбової літератури, 2009. – 236 с.
120