Для владельцев бизнесов и руководителей
реклама
Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе брэнсон-консалтинг.рф стр. 1 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Оглавление О книге Об авторе Мои клиенты Три уровня развития предприятия Шаг 1. Бизнес-процессы Шаг 2. Ценный конечный продукт Шаг 3. Организующая схема Шаг 4. Статистики Шаг 5. Шляпы или должностные инструкции Шаг 6. Финансовое планирование Шаг 7. Коммуникации Что в итоге? Для кого эта книга? Эта книга для владельцев компаний, которые активно управляют своим бизнесом. Если вы читаете эту книгу, вероятно, вы столкнулись с теми или иными сложностями в компании. Возможно, ваша компания приостановилась в развитии и ваша цель вывести бизнес на следующий уровень. Да, что там: бизнес это и есть клубок проблем. Ответьте себе на следующие вопросы: Вы не можете точно измерить работу сотрудников? Сотрудники постоянно приносят вам проблемы? Вам регулярно приходится справляться с авралами? Вам надоела безответственность сотрудников? Вы хотите выйти из рутины бизнеса? Хотите ускорить достижение своих целей? Если Вы ответили положительно даже на один из этих опросов, то эта книга для вас. В ней вы найдете не только ответы на эти вопросы, но и узнаете о том, как можно НАВЕСТИ ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕ И ПРЕВРАТИТЬ КОМПАНИЮ В ХОРОШО ОТЛАЖЕННЫЙ МЕХАНИЗМ. стр. 2 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе В книге представлен путь прохождения бизнеса от хаотичного, спонтанного уровня до управляемой и контролируемой системы. Представлены основные 7 шагов, 7 внедряемых инструментов, которые мы проходим и внедряем с клиентами консалтинговой компании «Брэнсон-консалтинг» на пути перехода от спонтанного бизнеса до уровня «Бизнес на автопилоте». Если у вас возникнут вопросы в процессе чтения, я приглашаю вас в нашу группу ВКонтакте vk.com/bransonclub В группе вы сможете записаться на индивидуальную онлайнконсультацию и получать дополнительные материалы по данной теме. О книге Приветствую, уважаемый читатель. Меня зовут Азат Габдрахимов, я основатель компании «Брэнсон-консалтинг». Книга построена на практическом опыте в бизнесе более 10 лет автора книги и практике настройки управления компании «Брэнсон-консалтинг. За 3 года работы наша компания выполнила около 15 индивидуальных консалтинговых проектов. Средний срок проекта 4-6 месяцев. Конечным результатом консалтинга являются: свободный владелец бизнеса и компания, показатели которой растут в результате консалтинга. Об авторе Я слегка расскажу о себе, так как вероятно, у многих возникнет вопрос «Кто этот человек и почему я должен его слушать?» Мой первый серьезный бизнес я открыл в 20 лет, 14 лет назад. Это было необычное для того времени предприятие - первый в Башкирии продуктовый дискаунтер. От меня в нем были несколько необычных идей и воплощение проекта. Инвестором же удалось привлечь моего родственника. Из идей проекта можно отметить, например, что предприятие работало абсолютно законно, и при этом налогообложение было снижено практически до нуля. Это было мое «ноу-хау» для того предприятия. Я просто применил льготное налогообложение, которое тогда применялось только стр. 3 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе для рынков (ЕНВД), в магазине, написав договоре аренды не «аренда торговой площади», а «аренда торговой точки», что позволило применить этот закон. В частности мы избежали налога с продаж 5% применявшегося тогда в розничной торговле и всех остальных налогов. Это лишь одна из причин, почему мы смогли держать низкие цены. В первые годы работы я любил придумывать оригинальные идеи и развивал все больше необычные проекты. Наряду с розничной торговлей и медицинским диагностическим центром у меня были: товарообменная компания «Уфа-Бартер», Ассоциация потребителей сотовой связи, объединившая более 20 000 абонентов для получения выгодного корпоративного тарифа и ставшая одним из самых крупных корпоративных клиентов в России, первый в Башкирии цветной журнал по недвижимости, Закупочный союз «Эко-маркет» - объединение независимых магазинов и другие подобные предприятия. Проблема состояла в том, что я любил придумывать идеи и запускать бизнесы. Ежедневная рутина и управление компанией мне уже давались с трудом. Я постоянно был сосредоточен на новых проектах и продавал или иначе выходил из бизнеса на второй или третий год работы. Перемены произошли после кризиса 2008 года. В кризис, после остановки строительства, потеряв крупную сумму на закрытии издательства «Вся недвижимость», единственного на тот момент предприятия, я стал все больше работать в виде соучредителя в разных проектах. Решил не класть все яйца в одну корзину, а иметь меньшие доли, но в разных бизнесах, став работать над бизнесами с партнерами. С этих пор мне понадобились знания и навыки по владельческому контролю. Я понял важность этой работы. Начать изучать и внедрять мировой опыт. Внедрял, экспериментировал на своих компаниях, в компаниях друзей и партнеров. Стали обращаться друзья и знакомые за советами. Так как я делал это с жаром, с энтузиазмом и много, то стало получаться. Пошли результаты. Меня стали рекомендовать. Со временем я стал назначать за работу плату. Я помню тот момент, когда я назвал первую сумму в десять рублей и клиент сразу сказал «Да! Куда оплатить?» И с 2011 года я выделил консалтинговую деятельность отдельным, а вскоре и основным направлением. стр. 4 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе До самой последней поры в консалтинге, практически не занимался продвижением. Меня рекомендовали друг другу клиенты и знакомые. Так, я являюсь участников Клуба «Предприниматель» в Уфе. Здесь принято обсуждать, делиться и помогать решать проблемы друг друга. И как только заходит вопрос управления в компании или проблемы с сотрудниками, старожилы дружно восклицают «Тебе нужен порядок в бизнесе! Это к Азату». Не скрою, это всегда приятно. стр. 5 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Наши клиенты За три года мы сделали около 15 крупных проектов, по описанным в этой книге правилам. Это компании из разных отраслей: производство, полиграфия, строительный бизнес, реклама и так далее. Крупнейшими из них является фабрика спецодежды с 1500 сотрудниками и строительная компания застраивающая кварталы жилых домов. стр. 6 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе И конечно, всегда приятно получать благодарности в ответ: Максим Каливерда, ООО Монолит-Бетон, ПТФ, г. Уфа, учредитель "Спасибо, за упорную работу. Азат, мягко, но настойчиво подталкивал работать над проектом. Я рад, что узнал про программу именно тогда, когда задумался над расширением. В ходе заполнения внутреннего содержания оргсхемы, я для себя понял главное - слишком много функциональных обязанностей было завязано лично на мне! Я просто не выпускал три телефона из рук. Теперь мне достаточно одного взгляда, чтобы точно оценить эффективность работы компании, вплоть до статистики работы каждого сотрудника. На днях мы покупаем новую РБУ. И я уже знаю, как она будет у меня работать" стр. 7 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Три уровня развития предприятия Итак, приступим. Для начала давайте проясним - что такое наведение порядка в бизнесе? Мне часто задают этот вопрос. Под наведением порядка или настройкой управления я понимаю настройку взаимоотношений между людьми. Чем лучше мы, как коллеги понимаем друг друга в бизнесе, чем лучше сотрудники понимают свои должностные обязанности и требования со стороны компании, тем продуктивнее и результативнее работает каждый в команде, что неизбежно приводит к более слаженной работе всей компании. Для того чтобы понять, какие меры в бизнесе необходимо предпринять, в первую очередь требуется определить - на каком уровне развития находится Ваша компания. Я выделяю три этапа развития бизнеса, на которые можно разделить все компании. Эти же стадии мы проходим в рамках курса по настройке управления - от уровня «Спонтанный бизнес» до уровня «Бизнес на автопилоте»: стр. 8 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе 1. Спонтанный бизнес. Самое типичное состояние для малого бизнеса, где основное отличие это отсутствие организации. В таки компаниях владелец сам руководит предприятием и лично контролирует большинство сотрудников, он же несет на себе все дополнительные функции, которые в организации не распределены и за выполнение которых никто не несет ответственности. Владелец в данном случае совмещает и функции владельца и функции руководителя и функции специалистов. Основные признаки, характеризующие спонтанный бизнес: он держится на энергии и энтузиазме владельца, руководство осуществляется личными поручениями, должности владельца и руководителя обычно совмещены, низкие и нестабильные продажи, сотрудники не в состоянии самостоятельно решать возникающие вопросы, часто приходят к руководителю с теми или иными проблемами, перекладывают на него ответственность. Как результат такой организации, владелец бизнеса получает: зависимость от незаменимых сотрудников-звёзд, нестабильное качество продукции, постоянные авралы и неожиданности, которые ложатся на руководителя, высокие риски убытков и банкротства компании, руководитель чувствует себя одиноким, сотрудники делают просто «работу», не задумываясь о результатах. На этом этапе развития находится большинство предприятий малого бизнеса. Они потому и остаются малым бизнесом, потому что не имеют возможности перейти на следующий уровень управления. В таких компаниях акцент делается не на развитии, а на выживании. У сотрудников низкий корпоративный дух - в большинстве своем они «временщики» и непрофессионалы в своем деле, часто занимаются многими делами сразу, стр. 9 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе что приводит к низкой эффективности и, соответственно, невысокой заплате. В такой «рабочей» атмосфере процветают воровство и потери как в прямой форме, так и в виде неэффективной работы и недополученной прибыли причем владелец этого часто не замечает. Владелец такого бизнеса мало кому может доверится. Он руководствуется правилом «Никто не сделает этого лучше чем я». В случае, когда управление спонтанным бизнесом передается исполнительному директору, по-сути, ему приходится управлять хаосом. В итоге директор сидит как на вулкане, в то время как владелец бизнеса чувствует себя как на иголках, не видя полной картины своего бизнеса, рискуя в любой момент потерять всё. Спонтанный бизнес сложно продать, обычно он низколиквиден и нестабилен. Многие владельцы про такой бизнес говорят «Как чемодан без ручки. И тащить неудобно и бросить жалко». Вывод: Не стоит оценивать спонтанный бизнес как хороший или плохой. Спонтанный бизнес - это уровень стартапов, однако если не преодолеть этот уровень управления, то рано или поздно компания столкнется с существенными трудностями, которые приведут либо к закрытию, либо к жалкому существованию. Именно нехватка управленческой структуры приводит к высокой смертности стартапов – по статистике, пережив первый год, молодые компании массово закрываются в последующие 2-3 года. Два следующих уровня развития гораздо более интересны с точки зрения владения и управления. Вместе мы рассмотрим, как можно вывести ваш бизнес на новый уровень . 2. Саморазвивающийся бизнес Под саморазвивающимся бизнесом мы понимаем полностью систематизированное предприятие. Владелец снял с себя функции специалиста, однако все еще остаётся во главе компании. В таком бизнесе подробно описана работа всего персонала, настроена система контроля качество и эффективности работы сотрудников, стр. 10 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе сформировано среднее управленческое звено, внедрены механизмы самосовершенствования компании. Из минусов саморазвивающегося бизнеса можно отметить необходимость непосредственного активного участия владельца в управлении компанией – либо владельцу нравится управлять, либо он просто пока не сумел передать управление. Соответственно, саморазвивающийся бизнес масштабируется только до пределов личного контроля владельца-руководителя, который не может позволить себе отойти от дел в том числе для открытия новых бизнесов. Без внедрения полноценного владельческого контроля в саморазвивающемся бизнесе попрежнему сохраняется риск потерять контроль над бизнес при передаче дел исполнительному директору. К саморазвивающемуся бизнесу можно отнести успешные предприятия регионального уровня, несетевые локальные рестораны. Приоритет в таких компаниях отдается качеству, узнаваемости и неторопливому росту. Вывод: Саморазвивающийся бизнес - это достаточный уровень для владельцев бизнеса, готовых ежедневно заниматься управлением своей компанией и делать это с удовольствием. Если же вы мечтаете о свободе, то необходимо выводить бизнес на следующий уровень развития – бизнес на автопилоте. 3. Бизнес на автопилоте. Бизнес на автопилоте - уровень развития бизнеса, в котором владелец может выйти из своего предприятия и полностью передать оперативное управление. В компании данного типа встроены системы самосовершенствования бизнеса, как и в компаниях второго уровня, однако работают еще и дополнительные меры – инструменты владельческого контроля, корпоративная культура и другие. Здесь приоритет отдается вопросам расширения и соблюдения стандартов. Что же такое управление на уровне корпоративной культуры? Значит ли это, что в таких компаниях работают не столько формальные методы контроля, сколько самостоятельные решения коллектив относительно тех стр. 11 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе или иных задач? Как сделать так, чтобы в случае возникновения спорной ситуации, например сплетни о том или ином сотруднике, коллектив сделает «нарушителю» замечание о корпоративных ценностях - «в нашей компании так не принято». В таком случае потенциальные опасности и нарушения пресекаются самими сотрудниками «на корню». Корпоративные ценности и правила в компании должны быть четкими, выверенными и приняты, поддержаны сотрудниками. Основные сильные стороны компаний, работающих на уровне Бизнеса на автопилоте – это стабильность, не зависимость от владельца и, соответственно, масштабируемость. Владельцы в таких компаниях уже не занимаются ежедневным управлением, а формируют стратегический цели, вдохновляя коллектив новыми идеями, занимается вопросами масштабирования компании посредством, в том числе, продажи франшиз Функции владельца бизнеса и руководителя компании разделены. Выведя свою компанию до уровня бизнеса на автопилоте – вы можете жить совершенно в другой стране, но в тоже время держать под полным контролем свое предприятие и понимать, что, как и зачем в нем происходит. Наиболее наглядный пример Бизнеса на автопилоте – это компании федерального и международного масштабов, таких как Макдональдс. Пример Макдональдса: все процессы строго регламентированы и максимально упрощены, нет сложностей с подбором или заменой кадров, управление как на местах, так и в центральном офисе ведется строго по статистикам и целевым показателям. Ввод в должность нового сотрудника занимает считанные часы, и большую часть времени занимает изучение истории и кодекса компании. На саму постановку сотрудника на рабочее место, на изучение рабочих операций уходит от 15 минут. Руководство компанией ведется дистанционно, естественно ни владелец, ни топменеджмент компании физически не были в большинство филиалов компании и при этом компания активно развивается. стр. 12 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Как настроить управление в бизнесе за 7 шагов Итак, как же достичь этих уровней? Как развить бизнес до уровней «Саморазвивающийся бизнес» или «Бизнеса на автопилоте»? На интернет-интенсиве «Как навести порядок в бизнесе за 60 дней», который мы готовим к запуску, участники курса совместно со специалистами «Брэнсон-консалтинг» сделают эту работу за два месяца. Это короткий срок. И это будет высокоинтенсивный курс до уровня «Саморазвивающийся бизнес». При индивидуальной работе этот срок составляет от трёх до шести месяцев. За это время мы поэтапно внедряем различные элементы управления, такие как организующая схема, внедрение системы статистик, выстраивая слаженную эффективную систему. В данной книге мы рассмотрим несколько базовых инструментов для систематизации компании - с их помощи можно вывести предприятие на стабильную работу уровня «Саморазвивающийся бизнес». Если Ваша цель – навести порядок в бизнесе, вам необходимо поэтапно пройти, внедряя нижеуказанные шаги. Перед вами 7 шагов внедрения Административной системы управления из курса «Порядок в бизнесе за 60 дней»: Шаг 1. Бизнес-процессы Шаг 2. Ценный конечный продукт Шаг 3. Организующая схема Шаг 4. Статистики Шаг 5. Должностные инструкции Шаг 6. Финансовое планирование Шаг 7. Коммуникации стр. 13 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Шаг 1. Бизнес-процессы На этом шаге мы определяем все основные процессы, которые происходят в предприятии, - кто за какую деятельность отвечает, какие функции требуются для производства продукта, как происходит выполнение этих функций, что становится результатом каждого процесса, как происходит передача результатов одного звена другому? Главная задача на первом уровне – описать имеющиеся бизнеспроцессы, разбить их по этапам и выделить отдельные функции, которые мы называем постами. Пост – это отдельная функция или набор функций, которые выполняет сотрудник. Обычно в должности может быть несколько постов. Рассмотрим на примерах. У секретаря может быть несколько постов: Ответственный за прием гостей, за прием входящих звонков, за прием корреспонденции, за коммуникацию внутри предприятия, за канцелярию, за порядок в офисе, за стр. 14 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе хозяйственное состояние офиса и т.д. При необходимости мы можем снять с секретаря отдельную функцию и передать другому сотруднику. Другой пример, клиент нашей компании - бетонная компания. Одним из сложных мест в компании являлась работа водителей грузовиков – «миксеров» (бетоновозов). Водители работали нестабильно, машины регулярно простаивали, был слабый контроль и т.д. Для решения этой проблемы мы расписали функции водителя грузовика и выделили у него 4 поста: Пост водителя - ответственность за перевозку груза Пост механика - ответственен за техническое состояние автомобиля Пост экспедитора - ответственен за сопровождение груза и оформление сопроводительных документов Пост кассира - ответственный за прием наличных Таким образом, на первом этапе мы выделяем все посты в определенном процессе и уже с этими постами мы можем работать: составлять им должностные инструкции, замерять результаты, выставлять нормы, требования, проводить обучение и т.д. Шаг 2. Ценный конечный продукт (ЦКП) стр. 15 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Второй шаг чрезвычайно важен для внедрения в управлении компании. Неумение грамотно определять ценный конечный продукт сотрудников является одной из самых больших проблем для руководителей. Сколько раз у вас возникали сложности из-за того, что сотрудники не понимали конечного результата своих действий? Давайте разберем – что же такое Ценный Конечный Продукт (ЦКП)? Продукт – это результат труда как всей компании, так и отдельных сотрудников. Конечный – значит он уже не требует доработки и им уже можно пользоваться. Ценный – значит кто-то готов купить продукт за деньги. В процессе любой деятельности возникает продукт, однако не все продукты имеют ценность. Например, менеджер по продажам провел презентацию, что безусловно является продуктом, его результатом труда. Но, если его ЦКП - это доход от продаж, то даже успешную презентацию нельзя считать конечным продуктом. На этапе определения ценного конечного продукта на предприятиях очень часто возникают серьезные сложности. Связано это с тем, что большинство руководителей привычно покупают у сотрудников действия, а не результат. Соответственно, распоряжения они так же чаще всего формулируют действиями. Наиболее наглядный пример - мы просим сотрудника «обзвонить клиентов». Соответственно, сотрудник в отчете о результате работ отчитывается за действия, а не за результат. В итоге ни сотрудник, ни руководитель не понимают какой результат они хотят получить или, по крайней мере, они не концентрируются на нем. Согласно проводимых нами тестов среди сотрудников компаний более 90% из них сотрудников не могут правильно назвать свой продукт. Большинство из них серьезно считают, что они получают зарплату за «хорошую работу», «за опыт» и описывают действия - «за звонки», «за контроль сотрудников», «за оформление документов». Рассмотрим удачные примеры ценных конечных продуктов. стр. 16 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Например, продукт уборщицы – чистый пол, продукт пекаря – хлеб, у оператора колл-центра это может быть назначенная встреча, у менеджера по продажам это доход от сделки. Вернемся к примеру нашего клиента – бетонной компании. Какой ЦКП нам удалось сформулировать для водителя «миксера»? Напомню, что водитель «миксера», в нашем случае, имеет 4-е поста, а у каждого поста свой ЦКП. Итак, ЦКП поста водителя «миксера» - это перевезенный груз, у поста механика - это машина в исправном техническом состоянии, у поста экспедитора - это правильно оформленные документы, привезенные и сданные на груз, у поста кассира это правильно приняты и сданные в кассу предприятия деньги. По нашей практике собственники и руководители бизнеса не могут точно обозначить ценный конечный продукт у 80-90% должностей в собственных компаниях. Наибольшую сложность представляют должности, совмещающие множество постов, и должности, у которых нет прямого измеряемого в цифрах продукта. Следующая сложность – это выстраивание системы мотивации для должностей, которые не подразумевают сдельную систему труда или процент. Например, офис-менеджеры, менеджеры по персоналу, юристы, маркетологи, PR-ки и т.д. - по сути значительная часть офисных должностей. В работе с клиентами, при формулировке ЦКП компании и сотрудников, в большинстве случаев мы переосмысливаем продукты постов заново. Давайте подробнее рассмотрим процесс определения ЦКП: 1. Определение Ценного Конечного Продукта для каждого поста. Мы выбираем определенную должность, например, офис-менеджера. Как уже было сказано выше, чаще всего руководитель не может четко сформулировать - какой продукт он хочет получить от данного сотрудника. Соответственно, сам сотрудник часто не понимает требуемый от него результат. Когда сотрудники не понимают свой ценный конечный продукт, они руководствуются действиями и сдают как результат незавершенный продукт, либо они выдумывают свой продукт, при этом неосознанно нанося стр. 17 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе большой вред компании. Чаще всего обсуждение обязанностей сводится к абстрактным фразам «чтобы везде был порядок», «чтоб все шло как надо». Трудно не согласиться, что такие формулировки не добавляют понимания. Очень любопытный пример работы с определением ЦКП юриста в одной из компаний. В одной компании очень гордились своим юристом. По словам руководителя, юрист выигрывал все дела в суде и грациозно разрешал все регулярно возникающие конфликты. Соответственно, при обсуждении ЦКП юриста руководитель сформулировал его как «выигранные дела» - именно за это юрист и получал хорошую зарплату. Естественно у компании было много «выигранных» дел, после чего клиенты как то не особо желали дальше работать с этой компаний. После обсуждения мы пришли к пониманию, что на самом деле продукт хорошего юриста - это «отсутствие претензий к компании», а не количество «выигранных дел», что в корне меняет мотивацию юриста. Понятно, что жизнь предприятия после этого значительно изменилась. А теперь представьте, как повысится эффективность работы в компании, после того, как мы уточним или изменим продукты для всех постов сотрудников. 2. Определение промежуточных результатов – подпродуктов. Процесс достижения конечного продукта складывается из промежуточных результатов. Мы называем их подпродуктом. Рассмотрим определение подпродуктов на примере call-центра. Например Ценным Конечным Продуктом сотрудника колл -центра может быть назначенная встреча. Данный продукт уже может браться менеджерами по продажам в работу и превращаться в реальные сделки. Однако у сотрудника call-центра есть и подпродукты, которые подсчитываются руководителем call-центра или начальником отдела продаж: a) количество совершенных звонков, b) количество звонков с выходом на лицо, принимающее решения, c) количество отправленных коммерческих предложений. Подпродукты тоже необходимо учитывать - без необходимого кол-ва подпродуктов не будет и конечного продукта. Учитывать подпродукты и стр. 18 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе добиваться выполнения продукта эта прямая обязанность руководителя среднего звена. 3. Определение требований к подпродуктам и ЦКП. Третьим этапом нужно определить четкие требования к каждому подпродукту и к ЦКП в целом. Теперь давайте разберем, за что обычно платят сотрудникам в компаниях. В том же call-центре может произойти подмена - могут покупаться не конечные продукты, а время, проведенное сотрудником на работе, количество звонков и т.д. То есть покупаются либо просто действия, либо незавершенный продукты, а не результат. По нашему опыту, встречаются компании, где у рекламщика покупают «размер освоенного бюджета», либо «скидку, которую он выбивает у поставщиков», у пиарщика могут покупать мифическую «известность» компании, а руководителям отделов платят за контроль. Мы должны обеспечить приобретение у каждой должности и у каждого поста только конечного продукта. Если мы не определим четкий продукт, могут возникать различные сложности. Например, вы решили купить кресло. Сами вы его уже выбрали, приценились, точно знаете какое вам нужно кресло. Но сотруднику не обозначили точный продукт, а сказали просто «иди купи кресло». С какой вероятностью он привезет вам именно то кресло, которое вы хотели? Практически с нулевой. Сотрудник сделает «продукт» по своему усмотрению. Один принесет «кресло» за 300 рублей, другой может принести кресло и за 1000 евро. Когда мы не обозначаем четкие требования к продукту, мы начинаем зависеть от уровня ответственности или осознанности нашего сотрудника. При этом один сделает результат на 10%, а другой, «трудолюбивый» может приложить усилия и на 200 или 300%. стр. 19 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Случались ли у вас такие ситуации, когда вы даете задание, которое можно было сделать за 15 минут, а сотрудник тратит на него целый день? Например, нам нужно было сразу выставить счет клиенту, а сотрудник полдня «подбирал для этого более красивый бланк». Представьте, что в Макдональдсе не было бы требований к конечному продукту и все сотрудники делали бы все на свое усмотрение. Один жарил бы мясо на свой вкус, другой картошку так, как он любит, третий поперчит по-своему, потому что в его родной стране любят острое, четвертый пошел бы сам добывать курицу, так как ему не понравилось завезенное мясо. В итоге мы получаем продукт, мягко говоря не стандартный. Выделить и строго описать конечный продукт нужно как минимум для того, что бы он был всегда стабильным и стандартным. Определите четкий продукт на каждом посту, в каждом отделе, на каждой должности, в департаментах и во всем предприятии. Конечный продукт предприятия в данном случае - это отнюдь не прибыль. Продуктом предприятия мы называем ту ценность, которую получает клиент. Шаг 3. Организующая схема Третий шаг по наведению порядка в бизнесе - это построение организующей схемы предприятия. Оргсхема - это инструмент, позволяющий разгрузить руководителя, выявить все функции, которые должны быть в компании, и закрепить их за конкретными исполнителями. Организующая схема представляет собой структуру взаимодействия сотрудников компании и подразделений, которой необходимо следовать для того, чтобы получить Ценный Конечный Продукт компании и доход. Лучше всего сравнить оргсхему с конвейером в производстве: каждый работник на своем участке выполняет строго определенные операции, устанавливает на собираемое изделие определенные узлы или детали, стр. 20 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе после чего изделие перемещается дальше на следующий участок и далее пока готовая продукция не сойдет с конвейера. Конечно же в каждой компании есть какая-то структура, но в большинстве компаний она не формализована, не изображена графически и находится в виде каких-то умственных представлений у владельцев компании. Если бы учредитель взял и попытался нарисовать структуру своей компании, то прежде всего он бы выделил три подразделения, которые лежат на поверхности и есть в каждой компании. Что это за три подразделения? 1. Подразделение, которое занимается продажами - ПРОДАЖИ 2. Подразделение, которое занимается деньгами - ФИНАНСЫ 3. Подразделение, которое занимается продуктом - ПРОИЗВОДСТВО Структура компании из трех подразделений - это самая распространенная в мире структура организации, то есть любая компания имеет эти три подразделения, которые настолько плотно друг с другом соприкасаются, что некоторые функции в зависимости от специфики стр. 21 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе деятельности компании перекочевывают из одного подразделения в другое. Например, эффективнее было бы, чтобы контролем поступления денег занималось бы подразделение финансов, но в большинстве компаний эти функции выполняются подразделением продаж. Итак, у нас есть базовый минимум подразделений - ПРОДАЖИ, ФИНАНСЫ И ПРОИЗВОДСТВО. Меньше этого просто нельзя, больше можно. Бизнес с такой структурой можно назвать СПОНТАННЫМ БИЗНЕСОМ. Теперь посмотрим, каких функций не хватает на этой простейшей организационной схеме. Во-первых, до того как, компания заработала, до того, как начались продажи и поступления доходов, до того, как этот бизнес-конвейер заработал, кто-то этот бизнес создал. Основатель компании посмотрел, какие функции должны выполняться, возможно, он их даже описал в виде инструкций. Для выполнения работы он нанял подходящих сотрудников, обучил их выполнению своей работы, начал контролировать ход работ и периодически получать обратную связь в виде показателей и статистик результативности работы подразделений компании. Если говорить о работе, связанной с созданием структуры компании, с наймом сотрудников и их обучением для постановки на соответствующий пост, с контролем дальнейшей работы сотрудников, то эту область можно назвать построением, то есть создания компании. Так, в компании появляется еще одно подразделение, которое стоит раньше чем продажи, финансы и производство, это ОТДЕЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И КОММУНИКАЦИИ. Помимо первоначального создания компании, ее нужно создавать постоянно - некоторые сотрудники уходят из компании, некоторые идут вверх по организационной структуре. Компания, как и живой организм, постоянно нуждается в обновлении – это значит, что в самой компании должно быть подразделение, основной работой которого является постоянно создаваемая компания. По нашему опыту в большинстве компаний функции по обновлению компании – очень больной вопрос, так как чаще всего они контролирует только наем персонала, а не систематическую работу по «встраиванию» новых сотрудников в структуру организации. стр. 22 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Данное подразделение напрямую занимается повышением продуктивности сотрудников. ЦКП подразделения это Продуктивные сотрудники. А как выявить продуктивность сотрудника? По статистикам. По реальным объемам произведенного сотрудником или подразделением результата. Второе уникальное подразделение, которого нет в большинстве компаний - это ОТДЕЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И КОРРЕКЦИИ КОМПАНИИ. стр. 23 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Только задумайтесь, что в большинстве компаний контроль качества конечного продукта передан, по сути, клиентам на аутсорсинг. Это значит, что в большинстве компаний не проверяется, не отслеживается и не исправляется качество произведенных продуктов и услуг. О том, что у компании проблемы с качеством они узнают от клиентов - то есть клиенты, чаще всего самые недовольные, сами говорят, что есть какие-то проблемы с доставкой, упаковкой, качеством, и т.д. Самое интересное, что большинство компаний вместо того, чтобы благодарить недовольного клиента хотя бы словесно, очень нервничают. На самом же деле клиенты просто выполняют свою функцию контроля качества, которую мы им передали на аутсорсинг, и это очень хорошо! Клиентов надо благодарить, когда они находят изъяны в нашем продукте, ведь на основе этой информации нужно корректировать продукт. Однако здесь есть один подводный камень. Конечно это плюс узнать от клиента о браке своего продукта, но минус в том, что он кажет об этом не только вам, но и друзьям, знакомым, родственникам - то есть потенциальным клиентам, что безусловно вредит репутации компании! Соответственно, потери от того, что контролерами качества являются клиенты, значительно превосходят пользу. Поэтому дешевле и более разумно и перспективно иметь функцию контроля качества непосредственно в своей компании. Таким образом, появляется ОТДЕЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И КОРРЕКЦИИ КОМПАНИИ. К трем очевидным подразделениям компании прибавились еще два. Сейчас они нам тоже кажутся очевидными, но они не лежат на поверхности. Теперь в оргсхеме пять подразделений: 1. 2. 3. 4. 5. стр. 24 из 51 Персонал Продажи Финансы Производство Контроль качества и коррекция работы компании СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Итак, в оргсхеме к несократимому минимуму добавились еще два подразделения, каждое из которых напрямую не влияет ни на доход, ни на производство продукта компании, поэтому их можно назвать обслуживающими подразделениями. Тем не менее, с появлением этих подразделений компания переходит на качественно новый уровень, она становится САМОРАЗВИВАЮЩЕЙСЯ компанией. Двигаемся дальше. Какие же еще функции необходимо формализовать в отделы чтобы предприятие стало еще более эффективным? стр. 25 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе АДМИНИСТРАТИВНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ Задача этого подразделения сделать компанию разумной, то есть способной принимать управленческие решения и организовывать работу компании, и самое главное - знать стратегические цели, к которым она движется. Основные участники АДМИНИСТРАТИВНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ выступают главные действующие лица бизнеса - это учредители, они же создатели, директор или совет директоров, который этим бизнесом управляет. Итак, мы рассматриваем структуру компании с семью крупными подразделениями, до этого мы рассматривали пять, и пропустили шестое. Но мы это сделали умышленно, потому что в принципе без этого подразделения компания может существовать и большинство компаний не имеют этого подразделения и существуют. Только с добавлением этого подразделения размах деятельности компании вырастает многократно, количество новых клиентов и скорость, с которой они появляются, а так же пиар и его эффективность увеличиваются в разы. Более того, с появлением этого подразделения компания начинает размножаться, то есть у нее начинают открываться филиалы, представительства и т.д. Кстати, развитие франчайзинга относится именно к этой области. стр. 26 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Это подразделение мы называем областью РАЗВИТИЯ, или РАСШИРЕНИЯ. В итоге, оргсехема состоит из всего семи ключевых подразделений, выстроив которые руководитель сможет в разы эффективнее развивать свой бизнес. стр. 27 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Построение оргсхемы - это, по сути, построение бизнеса. В рамках курса мы вместе с владельцами настраиваем оргсхему, решаем нужна ли та или иная функция. Какие функции у нас должны быть в продажах, какие этапы проходит клиент в продажах? Есть ли у нас отдел рекламы, а насколько важен маркетинг? Какой результат мы хотим получить от маркетолога, а какой от рекламщика? Необходима ли в компании функции расширения? Будут ли у нас вводные товары или услуги? Партнерства? Какие функции мы заложим в отделение Построения? А в отделение Качества? И кто будет контролировать качество? Как будут измеряться результаты отделения Качества? Так, выстраивая поочередно все элементы бизнеса, мы буквально преображаем компанию. Как же понять, какие функции в компании работают, а каких важных функций не хватает? Рекомендую вам воспользоваться бесплатной услугой «Брэнсонконсалтинг» – полная диагностика бизнеса. Ответы на вопросы диагностики не займут у вас около 30 минут, а в итоге вы увидите сильные и слабые стороны своей компании, а так же стр. 28 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе важные, но отсутствующие функции с перечнем конкретных рекомендаций по улучшению ситуации. Воспользуйтесь контактами в конце книги и закажите проведение диагностики у вас в компании. А в случае необходимости, мы с удовольствием поможем в разработке оргсхемы и других инструментов для вашей компании. Обращайтесь. В готовом виде оргсхема имеет довольно внушительные размеры и обязательно вешается на видном месте, доступном для всех сотрудников и посетителей компании. На ней должны быть отображены все посты в компании, ЦКП постов, отделов, отделений, кратко описаны функции постов, отделов. На всех постах должны быть указаны фамилии конкретных исполнителей. После появления структуры оргсхемы важно заполнить ее людьми. Одна из самых больших и частых ошибок в том, что руководитель норовит занять все верхние посты сам, то есть он по привычке берет на себя всю ответственность в компании, оставляя сотрудников в состоянии безответственности. Руководитель думает, что они «не потянут» и замыкает все линии на себя, что неизбежно возвращает компанию до уровня «Спонтанного бизнеса». стр. 29 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе В такой ситуации важно проявить решительность, выделить продуктивных сотрудников, наделить их полномочиями, наделить их ответственностью, и начать их обучение. Выводы: Появление разработанной организационной структуры, как минимум повысит значимость компании в глазах сотрудников, так как всем больше нравится работать в хорошо организованной структуре. Клиенты начнут относиться к такой компании более уважительно, учредитель станет спокоен и уверен, так как работа компании станет в разы более понятной, он даже сможет позволить себе в определенной степени удалиться от дел, так как оргсхема, которая висит на стене, будет большую часть работы выполнять за него, донося до сотрудников устройство и ценности компании. Сотрудники начнут чувствовать, что работают в слаженной команде, нежели раньше, когда у каждого была своя картина действий. Теперь же они будут видеть единую картину работы компании и смогут найти себя на ней, найти других людей, понять, как они взаимодействуют, и кто за что отвечает. Говоря о финансовых улучшениях, то очень много зависит от мировоззрения учредителей или руководителей компании. Когда учредителю или руководителю не очень понятно, как его компания организована, он побаивается ее масштабировать. Это можно сравнить с тем, что если у вас в руках есть какой-то механизм и вы не знаете, как он функционирует и как им пользоваться, то вряд ли вы осмелитесь включить его в розетку. Здесь наступает очередь 4 и 5 шагов нашей системы это внедрение статистик и должностных инструкций. Шаг 4. Внедрение системы статистики Четвертый шаг – это настройка системы количественного измерения результатов сотрудников и подразделений. Часто случается, что замерить эффективность тех или иных сотрудников очень сложно. Можно ли точно определить, работал ли сотрудник на 30, на 60 или на 120%? Кто из сотрудник лучше, чей результат больше? Если еще как-то можно замерить стр. 30 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе продуктивность менеджеров по продажам и сдельщиков, то что делать с остальными сотрудниками? Статистика – это инструмент измерения результатов деятельности сотрудника или поста в виде графика в сопоставлении с прежними результатами. На третьем этапе курса мы научились определять продукты сотрудников и подразделений. Если продукт определен правильно, его всегда можно измерить. стр. 31 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Представьте себе длинную трубу, по которой течет жидкость. Это оргсхема вашей компании. В начале трубы стоит насос, который создает давление жидкости. Насос – это вы, т.е. учредитель, ставящий стратегические цели, а также ваш исполнительный директор, добивающийся их реализации. Высокое давление подхватывают и несут в массы – отделение персонала. Эта энергия и энтузиазм выливаются в хорошие продажи. Финансовая служба принимает и обрабатывает потоки. Производство производит и так далее. Движение жидкости на выходе – это доход нашей компании. Чем сильнее давление на входе, тем больше доход на выходе. Но труба на всем своем протяжении может иметь дефекты – дырочки, сквозь которые жидкость вытекает из трубы, или деформации сечения – так называемые «бутылочные горлышки», препятствующие свободному протеканию жидкости. Например, отдел рекламы плохо сработал, тогда в отделе продаж меньше клиентов, в производство поступило меньше заказов и т.д. стр. 32 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Или если отделение качества плохо работает, у нас становится мало довольных клиентов, то отделению развития и расширения нет о чём рассказывать и у него не получается привлекать потенциальных клиентов. Обычно эта труба непрозрачная, поэтому данные дефекты мы не видим, а только наблюдаем, что из трубы вытекает жидкости меньше, чем мы ожидали, т.е. недостаточный доход. Какое решение вы бы предложили? Вероятно, вы поставили бы датчики для изменения давления, или что-то типа этого на всем протяжении трубы, и вывели бы показания приборов на диспетчерский пульт. Теперь диспетчер сможет оперативно обнаруживать проблемные участки трубы, и быстро справляться с неоптимальными ситуациями в работе трубопровода. Именно так и работают статистики. При внедрении оргсхемы мы определили последовательность создания продуктов компании. Теперь мы будем измерять количество произведенных продуктов с определенной периодичностью, скажем, раз в неделю, и наносить на графики. Графики мы разместим в последовательности, отражающей цикл создания продукта. Таким образом, мы получим «приборную доску», называемую Информационным Центром организации, сокращенно ИЦО. ИЦО дает нам стр. 33 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе возможность выявлять проблемные области – подразделения или сотрудников, не успевающих за скоростью движения конвейера. Внедрение этой системы состоит в определении точного продукта каждого поста и подразделения, а затем в создании системы измерения этих продуктов, и подачи информации для анализа в графическом виде, отражающем состояние подразделения по тенденции (спаду или подъему графика статистик). стр. 34 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Посчитать статистику можно двумя способами: 1 способ: В виде количественного результата. Когда на посту или в отделе есть четкий количественный продукт, например кол-во звонков, встреч и т.д. 2 способ: В виде проверочного списка. В случае если мы не можем измерить количественный результат деятельности, мы вырабатываем ряд требований, к продукту. Например пост Начальника склада или уборщицы. Если сотрудник выполняет все требования из своего списка, значит он выполнил 100% своего продукта. Рассмотрим основные две статистики водителя «миксера». Должность – водитель бетоновоза. Пост – водитель. Продукт – перевезенный груз. Статистика – объем перевезенного груза. Пост – механик. Продукт - исправное техническое состояние автомобиля Статистика - можно посчитать в кол-ве дней, т.е. сколько дней из возможных в неделю или в месяц техника была на ходу. Либо можно создать проверочный список технического состояния автомобиля. Когда мы вводим такой инструмент как статистика, мы можем видеть продуктивность или результат получения продукта на каждом посту, в каждом отделе и на всем предприятии. Т.е. у нас в каждом отделе графики идут вверх, либо они идут вниз. стр. 35 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Статистика это инструмент, по которому мы оцениваем результативность сотрудника. И по которому рассчитывается заработная плата сотрудников. Не «на глазок», а очень точно. На зарплату также может влиять и статистика подразделения. Приведу пример из практики. В производственном предприятии возникали конфликты между снабженцем и начальников склада. На производстве предприятия регулярно возникала нехватка того или иного сырья либо случалось затоваривание склада, в чем они и обвиняли друг друга. Составляя оргсхему, мы определили, что оба сотрудника находятся в одном отделе – логистики. Соответственно у них и единый продукт отдела: снабженное всем необходимым производство. Поставив зависимость зарплаты как от индивидуального результата, так и от общего результата отдела – проблемы производства магическим образом прекратились. Теперь они заинтересованы в поддержке правильной работы друг друга. Таким образом мы можем объединять интересы разных сотрудников в компании, согласовывая их с интересами предприятия. Теперь представьте, как происходит контроль показателей на уровне «Бизнес на автопилоте». Когда собственник живет в другой стране, как он может увидеть состояние дел в своем предприятии? Обычно это происходит так, что собственник звонит исполнительному директору и спрашивает: «Ну как Иван Иванович у вас дела?», а Иван Иванович скажет: «Нормально, работаем, идут дела». Когда же на предприятии работают статистики, собственник получает еженедельно список всех основных статистик. Например, одна из главных статистик всей компании это отчисления учредителю. Так же он может взглянуть на такие статистики как оборот, прибыль и рентабельность. Если главные статистики идут вверх, то все в порядке. Отчисления собственнику растут, прибыль компании растет и обороты растут. Если же какой-то из показателей пошел вниз, сразу же возникнут вопросы. В этом случае можно открыть статистику каждого отделения и посмотреть какая конкретно статистика идет вниз. стр. 36 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Например, собственник открывает статистику производства и видит, что на этой неделе мы стали меньше производить. Смотрит далее по цепочке до производства и видит, что в отделе продаж статистика тоже пошла вниз, далее отдел рекламы и например он там видит, что отклики на рекламу упали. За несколько минут руководитель может получить полную информацию по результативности деятельности предприятия. На каждом рабочем месте и на каждом посту мы заводим отдельную статистику, их может быть несколько в зависимости от кол-ва постов на определённой должности. И в каждой статистике ежедневно, или ежечасно, в некоторых случаях даже раз в неделю, отмечается уровень производства того или иного продукта. Тем самым продуктивность каждого сотрудника становится более наглядной. Как часто нужно отмечать статистики? Вы замечали в туалете Макдональдса чек-лист уборщика? Они отмечают работу каждые 15 минут. В некоторых предприятиях уборщика отмечают каждый час. Статистику среднего сотрудника можно отмечать ежедневно, статистику отдела и всего предприятия – еженедельно. Статистику регионального подразделения – ежемесячно. Группы подразделений по стране – ежеквартально. Шаг 5. Шляпа или должностная папка Почему шляпа? Потому что шляпа – это настолько полная должностная инструкция, что «надев» ее на себя каждый сотрудник становится компетентным в своей должности. Для начала давайте разберемся, что мы понимаем под должностной инструкцией? Скажу сразу: с теми типичными инструкциями, в которых лишь перечисляются обязанности и ответственности сторон, это не имеет ничего общего. Это не та инструкция которую сотрудник подписывает при устройстве на работу, и эта инструкция потом хранится в отделе кадров. стр. 37 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе От таких должностных инструкций не много пользы, это скорее юридический документ, формализующий и закрепляющий отношения работодателя и сотрудника, это не те инструкции по которым сотрудник может выполнять реальную работу. Мы будем говорить о тех инструкциях, которые сделают работу сотрудников более эффективной, стандартной и повысят эффективность сотрудника и количество полезной работы. Итак, для того что бы начать создавать должностную инструкцию важно не пропустить первый шаг: возьмите простую канцелярскую папку. Сделайте обложку и назовите ее например «Должностная папка менеджера по продажам». Второе возьмите лист бумаги и напишите краткую должностную инструкцию, которая должна включать в себя: стр. 38 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе 1. Название должности. В каком подразделении находится эта должность. 2. Написать, что является результатом работы в этой должности (например если мы говорим о менеджере по продажам, то результат его работы это заключенная сделка). 3. Если в компании введена система контроля продуктивности и вы получаете показатели и ведете статистики, то название этой статистики тоже должно быть на этой странице рядом с результатом работы (например количество заключенных сделок или доход компании). Статистика подразделения тоже может быть в инструкции. 4. Краткое описание работы на этом посту, т.е. простыми словами описать какие функции должен выполнять менеджер по продажам. Далее вы начинаете дополнять эту папку реальными инструкциями. В них то мы уже подробно разбираем, что и как делать. Одни из основных задач должностной инструкции это аккумулирование положительного опыта компании на данном посту и быстрый ввод в должность нового сотрудника. Если пишем «включить свет», то указываем где, если нажать на кнопку, то - как сильно. Желательно это снабдить фото, рисунками или скриншотами. В инструкции работника склада говорится: где лежат те или иные товары, как к ним пройти, как их брать, где брать информацию, куда сдавать и т.д. Все инструкции, любые письма, любая политика компании, которая относится к продажам, любые бланки отчетов которые ведет менеджер по продажам, должны оказаться в этой папке. Человек не обязательно должен знать наизусть всю свою папку, но он должен уметь быстро находить нужную инструкцию и правильно ее использовать. И в конце обязательно должен быть документ описывающий некую программу обучения к сотруднику, т.е. либо просто перечислить курсы, семинары, тренинги которые вы рекомендуете или которые должен пройти сотрудник который будет выполнять функцию этого поста либо конкретные упражнения или задания. стр. 39 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Например, к инструкции Интернет-маркетолога может быть приложена инструкция «Как создавать группу Вконтакте». Соответственно и должно быть упражнение: «Создай группу Вконтакте», «Запости 5 сообщений». В инструкциях мы прописываем все положительные, успешные действия которые должны совершаться на этом посту. Если у вас есть бухгалтер, который отлично сдает отчетность в налоговую несколько раз в год и нет никаких претензий к его отчетам, пусть он опишет свою успешную деятельность как ему это удается. Вполне возможно, что он просто знает в какое окошко нужно отдавать эту подборку документов и какой марки шоколадку нужно вкладывать в эти документы, что бы отчет проходил быстро и без лишних претензий. Если у бухгалтера есть какие-то такие наработки, их тоже имеет смысл описывать в своих должностных инструкциях, т.е. это не официальный документ и чем проще и понятнее он написан, тем больше от него пользы. Бухгалтерия является единственной областью, которую я в своей практике не берусь подробно описывать. Мы вынуждены все же брать бухгалтера «с опытом» =). Но, это не значит, что здесь нет небольших секретов и советов, которые мы не можем записать. Для того что бы запустить такой процесс в компании сотрудникам нужно показать пример такой должностной инструкции, где все просто и понятно описано. Таким образом, по этой схеме вы можете создать должностную инструкцию для любого поста в вашей компании. Важно помнить, что папка с должностной инструкцией это не что то раз и навсегда созданное, это папка, которая будет создаваться на протяжении всего существования компании. Основной критерий по которому можно оценивать качество должностной инструкции, это скорость с которой можно поставить нового человека на этот пост. стр. 40 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Шаг 6. Финансовое планирование По Шагу № 6 могу сказать, что он является ключевым в процессе настройки управления в компании. Финансовое планирование буквально цементирует все предыдущие шаги, позволяют сплотить и мотивировать коллектив на достижение единой цели. В частности внедрение Партнерской, коллективной системы оплаты является практически локомотивом для эффективной работы всех остальных инструментов. Принцип данной системы, что сотрудники сами становятся участниками финансовой системы предприятия. Теперь они, больше руководителя, заинтересованы в финансовом успехе компании. И финансовое планирование это совсем не про бухучет. Бухгалтерия занимается прошлым, её вопросы: заплата, налоги, учёт расходов, отчёты. Заботы финансового планирования о будущем: это инвестиции, планирование доходов, дивиденды. Вы сможете узнать об этом подробнее на курсе «Как навести порядок в бизнесе за 60 дней». Шаг 7. Коммуникации Эффективность компании напрямую зависит от скорости продвижения ее процессов. Наверняка, каждый руководитель сталкивался с ситуациями, когда говоришь сотруднику сделать одно, а он делает не так, как хотелось бы. И самая простая отговорка работника в этой ситуации: «А Вы не говорили» или «Я не так понял». Кроме того, что общение сотрудников, связанное с деловыми вопросами, не всегда является эффективным. Даже на уровне руководителей встречается иногда такая картина – собрались, обсудили проблему, разошлись, а проблема не решилась, ещё раз встретились, высказались, а проблема снова не решается и т.д. А узнать все последние новости или обсудить успехи нашей команды на чемпионате Европы? Если Вы, как руководитель, предполагаете, что сотрудники не общаются на личные темы в рабочее временя – поздравляю! Вы оптимист. Потери рабочего времени на непродуктивное общение могут составлять 2-3 часа в день! стр. 41 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Доказано: 1. Письменная коммуникация экономит время и повышает эффективность работы сотрудников. 2. Устные приказы редко выполняются и часто искажаются. Решением этих проблем является система коммуникации компании. В этой книге я уже достаточно подробно описал многие моменты системы управления. О системе коммуникаций, с вашего позволения, я сообщу кратко. Система коммуникации нужна для того, чтобы продукты и подпродукты, производимые в вашем бизнесе, быстро передавались по производственным линиям вашей компании и как можно скорее попадали в руки клиентов. Бизнес это взаимодействие людей. Здесь мы настраиваем эффективное взаимодействие сотрудников внутри компании, вводим правила письменной коммуникации, правила подачи и выполнения распоряжений. Расскажу об одном из внедряемых инструментов – «Законченная работа сотрудника». Вам приходилось сталкиваться с тем, что сотрудники вместо самостоятельного решения проблем, приносили эти проблемы к руководителю? Сотрудники не хотят брать ответственность и часто приходят с вопросом «Шеф, нам делать?», либо приходят с обрывочными данными и руководителю самому приходится погружаться в проблему и разруливать ситуацию. Поскольку руководителю необходимо больше информации, чем представлено, он вынужден сам собирать недостающие данные, используя своё собственное время. Он вынужден придумывать решение и давать указание о тех действиях, которые должны быть предприняты. Это затягивает его в рутину событий. Это можно назвать «незаконченной работой сотрудника». Для наглядности представим подобную ситуацию: перед кабинетом руководителя толпится толпа подчиненных в ожидании очереди в шефу. У каждого с собой определенная проблема или задача. Представьте ее в виде обезьянки, сидящей на плече сотрудника. Заходя к директору сотрудник стр. 42 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе представляя свою проблему произносит «Шеф, ситуация Х, что делать?». Директор бросается выяснять ситуацию, дает указания и в этот момент обезьянка ловко перескакивает на плечо директора. Ответственность за данную проблему с этого момента остается за руководителем. Таким образом, к концу дня на плечах руководителя уже может сидеть уже с десяток мартышек. Теперь, когда мы увидели негативную сторону, давайте рассмотрим позитивную. Решением здесь может стать инструмент – «Законченная работа сотрудника». Термин «законченная работа сотрудника» (ЗРС) означает следующее: направленная начальнику подборка информации относительно любой ситуации, плана или чрезвычайного происшествия, достаточно полная, чтобы от него требовалось только отметить: «Одобрено» или «Не одобрено». «Законченная работа сотрудника» - это подборка информации, в которой: 1. Излагается ситуация. 2. Предоставляются все данные, необходимые для её решения. 3. Предлагается решение. 4. Имеется строчка, где руководитель может поставить подпись, чтобы одобрить или не одобрить предлагаемое решение. Пример не правильной ЗРС: Забегает сотрудник и говорит «Водитель Дядя Вася не вышел на работу, что делать?». Посмотрите, что теперь вынужден делать руководитель. Он вынужден выяснять, можем ли мы обойтись без водителя сегодня, сколько дней его не будет, где и как мы можем заказать грузоперевозки или кем заменить водителя, на месте ли машина водителя, как сделать это экономней. Он находит решения и дает указания по этому поводу. Ничто из этого не является его работой. Его заставили выполнять работу человека, который предоставляет информацию. стр. 43 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Пример правильной ЗРС: Заходит сотрудник ответственный за направление и приносит ЗРС: Ситуация: «Водитель Дядя Вася не вышел на работу. Данные: До него не дозвонились, можно предположить, что его не будет несколько дней как в прошлый раз. Рекомендую: нанять грузовое такси по ставке Х в час, на этот рабочий день. Водителю объявить выговор за отсутствие на рабочем месте. Предупредить водителя Колю, чтоб он был готов выйти из отпуска на последующие дни». Одобрено __________ Не одобрено _________ Да, это требует несколько минут на выяснение ситуации и принятие решения сотрудником, но это снимает столько же, если не больше времени которое мог бы потратить в этой ситуации сам руководитель. Данный инструмент может не приниматься некоторыми компаниями. Так, например в стартапах или микробизнесах он обычно не нужен, но в любом случае возьмите себе на вооружение основной принцип данного подхода: «Приносишь проблему, принеси и решение». Некоторые мои знакомые руководителю вешают себе на стену или на дверь табличку с этим лозунгом. Итак, мы подошли к концу книги «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов». Мы рассмотрели семь основных этапов или шагов для наведения порядка в бизнесе. Сформулирую краткий пошаговый план наведения порядка, организовывания порядка. стр. 44 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Шаг 0. Административная шкала Данный шаг является скрепляющим элементом всего курса. На этом этапе мы согласовываем все инструменты между собой. Все действующие лица – и учредители и топ-менеджеры и сотрудники должны идти в одном направлении четко согласовывая свои действия с долгосрочной целью предприятия. Распространенная ошибка большинства учредителей в том, что они берут на себя функции ее генерального директора. Роль учредителя – разрабатывать генеральную линию развития компании, цели на пути ее движения. Директор – отрабатывает и внедряет поставленные задачи. Учредитель - мотивирует. Он как солнце, светит. Задает тон. Директор - выбивает результаты. Он с плёткой. Если учредитель погружается в функции директора, он становится подобен белке, прыгнувшей в колесо: ежедневные и ежечасные проблемы производства уже не отпускают его, все глубже затягивая в непрерывную будничную рутину. Времени на разработку стратегии и развитии компании не остается. Административная шкала - инструмент учредителя. Другая болевая точка в отношениях между учредителем и генеральным директором – не ясное понимание курса, которым они ведут свой «корабль». Зачастую учредитель держит стратегический план лишь в своей голове, не находя времени или умения грамотно его изложить. У него множество интересных, правильных, даже гениальных идей, которые в его голове перепутались подобно предметам в дамской сумочке. Он пытается извлечь их оттуда, вытряхивая на голову своего директора все сразу. Но директор в этом хаосе предметов разобраться не в состоянии. Не имея четкого плана действий, он поневоле начинает искать дорогу самостоятельно. И наоборот, владелец вмешивается в дела директора, идущего, по его мнению, «не туда». Подобных разногласий можно избежать с помощью разработки программного документа — Административной шкалы. Она помогает стр. 45 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе «вытряхнуть из сумочки» все компоненты, имеющие отношение к стратегическому планированию и наоборот - удалить всю шелуху. Когда на стол перед директором ляжет этот тщательно проработанный документ - и курс, и траектория сразу прояснятся. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКАЛА МИССИЯ Миссия или долгосрочная цель — это известный предмет долговременных стремлений, на достижение которого направлены действия. Наше предназначение. Цели запланированные к достижению. Под целью в данном контексте подразумевается меньшая цель, чем долгосрочная, — цель, относящаяся к конкретной деятельности или конкретному объекту. ЦЕЛИ, ЗАМЫСЕЛ Чаще всего выражает намерения, связанные с будущим. Цели важны для мотивации и направленности к единому направлению. Цели помогают собирать команду единомышленников. Замысел – метод достижения целей. ОРГПОЛИТИКА Оргполитика (организационная политика) состоит из правил и инструкций, на основе которых осуществляется деятельность организации и которые не должны подлежат изменению. Оргполитика всегда пишется на опыте. ПЛАНЫ План (стратегический) — это широкомасштабное намерение, которое должно быть реализовано в определенные, обозримые сроки. План это описание целей с путями реализации. План рассчитан на то, чтобы привести в порядок или расширить крупную область деятельности или чтобы воспрепятствовать тому, что мешает её расширению. Какие ресурсы мы задействуем и т.п. Пишется Топ менеджерами. В виде сочинения, а не конкретного перечня. При составлении указываются цели Стратегического плана. В нем могут быть указаны перечни программ необходимых для его реализации. Например: «План регионального развития». Рассчитан на среднесрочную перспективу (2-3 года). ПРОГРАММЫ Программа — последовательность шагов, ведущих к выполнению плана. Например: «Программа по открытию филиалов». Рассчитана на срок более полугода. Состоит из проектов. ПРОЕКТЫ Проект — представленная в письменном виде последовательность шагов или задач, предназначенных для того, чтобы выполнить один шаг программы. Задачи располагаются в определенной последовательности. К задачам указаны ответственные и срок исполнения. В названии стоит главная задача. Например: «Проект внедрения оргсхемы в бухгалтерии», стр. 46 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе «Проект по открытию филиала». Задачи проекта могут быть оформлены в приказы. Рассчитан на срок более двух недель. ПРИКАЗЫ Приказ или задача — это устное или письменное распоряжение выполнить шаг программы или применить общую оргполитику. Рассчитан на срок до двух недель. ИДЕАЛЬНЫЕ КАРТИНЫ Идеальная картина — описание того, как дела должны идти. Если человек не представил себе идеальную картину, с которой можно сравнить существующую картину, то он не сможет заметить отклонения от идеала. СТАТИСТИКИ Статистика — это количество или объём чего-либо по сравнению с более ранним количеством или объёмом того же самого. Статистики относятся к количеству сделанной работы или её денежной стоимости. ЦЕННЫЕ КОНЕЧНЫЕ ПРОДУКТЫ Ценный конечный продукт — это продукт, который можно обменять на услуги или товары, существующие в обществе. Ценный – за него готовы заплатить. Конечный – не требующий доработки. Продукт – результат труда, преобразования. На рисунке ниже, видно, что шкала заполняется на трех уровнях. Учредитель, как постановщик целей задает направление. Топ-менеджмент и среднее звено описывают пути достижения целей. Сотрудники выполняют согласованные показатели. , стр. 47 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Это ключевой элемент настройки управления. Проработав и заполнив админшкалу, мы получаем четкое согласование всех действий сотрудников с планами и целями компании. У сотрудников появляется конкретный план действий, с указанием сроков и ответственных лиц. Руководить сотрудниками становится значительно легче. Нужно лишь вовремя согласовывать выполнение планов всеми задейственными сторонами. Работу над новым проектам мы обычно начинаем с прояснения Цели компании и стратегического планирования. В моей практике был случай, когда мы пренебрегли данным правилом. К середине проекта выяснилось, что наш продукт не юридические услуги, как мы предполагали ранее, а «развивающаяся сеть филиалов и франшиз». По ходу работ мы превратились из юридической фирмы в управляющую компанию, основной доход которой состоит из продажи франшиз. стр. 48 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе Пошаговый план наведения порядка в компании Мы определили, что на уровне Спонтанного бизнеса в компании присутствует хаос, то есть отсутствует Организация. А что такое организация? Подведем итоги: Для того, чтобы что-то организовать на предприятии, нужно: 1. Установить, что является конечным продуктом. 2. Проработать последовательность создания продуктов в обратном порядке, чтобы установить более ранние продукты, которые необходимы для создания каждого последующего продукта, и которые, последовательно складываясь друг с другом, образуют конечный продукт. 3. Разработать, какие действия нужно выполнить для получения каждого продукта. Расписать их в виде функций и действий с указанием всех необходимых для их выполнения навыков. 4. Дать им название как постам. 5. Расставить посты на оргсхеме по вертикали так, чтобы продукт каждого следующего поста был ближе к завершению, чем продукт предыдущего. 6. Провести назначение на посты. 7. Провести тренировки по оргсхеме, чтобы люди её знали. 8. Собрать и выпустить подборки материалов, которые описывают функции и обязанности каждой шляпы. 9. Обучить и натренировать людей. Добиться, чтобы они знали свои шляпы. 10. Добиться выполнения функций таким образом, чтобы в результате получался продукт. Вот, что я называю действиями по организации. стр. 49 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Настройка управления в бизнесе К сожалению, в рамках одной книги я не могу уместить множество нюансов к указанным инструментам и множество других инструментов, которые мы используем в своей работе. Уверен, у вас возникло множество вопросов и по этим темам. Напишите мне об этих вопросах. Я отвечу вам лично и возможно дополню их в книге. Почта для связи: [email protected]. Если вы прочитали до конца этой книги, значит, вам действительно интересна тема настройки управления в бизнесе. Теперь вы поняли путь прохождения от стадии Спонтанного бизнеса до уровня Бизнес на автопилоте. Вы увидели реальные инструменты, которые просты и практичны. Увидели наши примеры из практики внедрения в десятках проектов. Внедряйте, тестируйте и используйте эти знания. Если же вы хотите достичь своей цели быстрее. Возможно, вы хотите, чтобы наши специалисты взяли вас за руку и довели вас до гарантированного результата, то можете обратиться в «Брэнсон-консалтинг». Если вы будете соответствовать нашим требованиям, то мы сможем помочь вам. Для того чтобы мы взяли вас в индивидуальную работу вы должны соответствовать ряду требований, вот основные из них: Численность сотрудников – от 15- 20 человек Учредитель готов сам принимать участие в проекте Компания работает более 1 года Стабильное финансовое состояние компании Нам должна быть интересна ваша сфера деятельности Если же вы не вписываетесь в эти требования, то мы можем предложить вам пройти программу в групповом формате, подробнее на сайте компании либо в группе ВК. стр. 50 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ Настройка управления в бизнесе Азат Габдрахимов «Как навести порядок в бизнесе за 7 шагов» Присоединяйтесь к нашей группе ВКонтакте «Порядок в бизнесе» https://vk.com/bransonclub и получите в подарок индивидуальную скайп-консультацию по наведению порядка в бизнесе. Успехов и новых свершений! Азат Габдрахимов брэнсон-консалтинг.рф стр. 51 из 51 СВОБОДНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ
