Основные принципы и методы планирования Цель лекции
реклама
Основные принципы и методы планирования Цель лекции: выяснить, в чем заключается содержание процесса планирования и каковы его типы; на каких принципах осуществляется данный процесс и какие методы используются для разработки планов. Задачи: познакомиться с методологией планирования, включая основные принципы и методы планирования. Результат: получение знаний о процессе планирования, его видах и типах, принципах и методах плановой работы на российских предприятиях. Вопросы, рассматриваемые на лекции: 1. Содержание, виды и типы планирования. 2. Принципы планирования. 3. Методы планирования. ВОПРОС 1 По своему содержанию планирование является важнейшей составной частью рыночных отношений, через которую проявляется способность предприятий адаптироваться к изменяющейся рыночной среде. Планово-регулирующая функция предприятия проявляется в решении 3-х основных вопросов рыночной экономики: Что? Как? Для кого? Именно планируя свою деятельность, предприятие решает вопросы: 1. Что производится, т.е. какие виды товаров и услуг предлагать потребителям, и в каком объеме? 2. Как производить, т.е. какие экономические ресурсы использовать, какую выбрать технологию, как организовать производство? 3. Кто будет потреблять предлагаемую продукцию, т.е. каков уровень доходов у предполагаемых потребителей, какие цены будут для них приемлемы? Ответы на эти вопросы, выраженные в системе показателей, и составляют содержание планирования. В зависимости от критерия, положенного в основу их классификации, выделяют следующие виды планирования. 1. По горизонту (временному периоду) планирования выделяют долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное (перспективное) планирование – оно обычно осуществляется на период от 5 до 10 лет. Следует видеть разницу между долгосрочным и стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это не есть простое расширение горизонта планирования. Оно направлено на решение масштабных проблем, его основные параметры определяются высшим руководством. Путем стратегического планирования осуществляется выбор и обоснование целей и задач дальнейшего развития предприятия и необходимых для этого средств. (Подробнее о стратегическом планировании будет сказано в 4 главе – ΙΙ часть учебного пособия). Среднесрочное планирование обычно охватывает период от 1 до 3-х лет. В этих планах получают свою конкретизацию ориентиры, определенные долгосрочным планам. Краткосрочное (текущее) планирование – это разработка годового плана, в котором определены конкретные способы использования ресурсов, сроки выполнения работ каждым исполнителем. Содержание краткосрочного плана детализируется в квартальных и месячных планах. Различия в делении на перспективное, средне- и краткосрочное планирование заключаются в сроках получения конечных результатов и в степени детализации задания. Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. Поэтому перспективные (долгосрочные) планы разрабатываются по укрупненным показателям и точности их расчетов не высока. Основной задачей среднесрочного и текущего планирования является выбор средств выполнения перспективных планов. В текущих планах определяется общекадровая политика, политика сбыта и финансирования, производственные стратегии и т.п. 2. По типам целей можно выделить стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование, как уже отмечалось выше, означает разработку главных целей предприятия и основных способов их достижения. Примером стратегических целей является выход предприятия на мировой рынок, принципиально новое положение на рынке, развитие кадрового потенциала и т.п. Стратегия, как правило, разрабатывается на длительный период времени, поэтому ее основные цели находят выражение в показателях долгосрочных планов. Главная особенность стратегических планов в том, что они определяют вектор движения предприятия, складывающийся из совокупности глобальных идей развития, намеченных руководством фирмы и представляющих реакцию на объективные внешние и внутренние факторы. Тактическое планирование, в отличии от стратегического, характеризующего чего хочет достичь предприятие, отвечает на вопрос как этого можно добиться. Т.е. тактическое планирование связано с другим типом целей предприятия и находит свое отражение в среднесрочных планах. Оперативное планирование направлено на решение целей третьего уровня, т.е. определения задач, средств и конкретных сроков выполнения работы каждым участником общего хозяйственного процесса. Основными задачами оперативного планирования являются: - детализация и оптимальное распределение производственной программы по конкретным исполнителям, вплоть до рабочего места; - разработка внутризаводстких норм и нормативов; - обеспечение материалами и комплектующими изделиями рабочих мест; - координация деятельности всех подразделений; - диспетчеризация хода производственного процесса. Оперативные планы всегда охватывают период краткосрочного (в пределах 1 года) планирования. 3. По объектам планирования выделяются следующие виды планов: план производства, план маркетинга, план инвестиций, план по труду и заработной плате, социальный план, финансовый план. 4. По уровням управления выделяются планы предприятия в целом, планы цеха, отдела, участка, бригады. 5. По видам изделий и работ составляются планы по традиционной для предприятия продукции, по вновь осваиваемым изделиям и по проектируемым с учетом освоения в будущем. В западной экономической теории кроме видов планирования различают еще и типы планирования. В качестве признаков, определяющих тип планирования, чаще всего выделяют: - фактор неопределенности в планировании; - временную ориентацию идей планирования. Первый критерий, т.е. фактор неопределенности, позволяет выделить два типа системы планирования: детерминированную и вероятностную (стохастическую). Детерминированная система планирования характерна для полностью предсказуемой среды, в которой существует полная (прозрачная) информация. Т.к. рыночная среда всегда характеризуется изменчивостью и неопределенностью, то такой тип планирования для предприятия в целом неприемлем. Вместе с тем, внутренние подразделения предприятия (цехи, участки, рабочие места) функционируют вполне определенной среде, следовательно, результат их работы можно предвидеть (спланировать) с большой степенью точности. Поэтому оперативные планы относятся к детерминированному типу планирования. Вероятностные типы планирования характеризуют те виды планов, показатели которых в значительной степени зависят от изменчивости факторов внешней среды, что снижает точность в предвидении результатов. Степень этой неопределенности может изменяться в зависимости от целого ряда условий: от сложившейся экономической ситуации, положения предприятия на рынке и т.п. Второй критерий классификации типов планирования, т.е. временная ориентация идей планирования позволяет, по мнению Р.Л. Акоффа, выделить реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное планирование. Если менеджеры при составлении планов ориентируются на прошлое (старые организационные формы, сложившиеся традиции во взаимоотношениях с контрагентами), то такой тип планирования называется реактивным. В этом случае планирование начинается с низшего звена управления (участка, цеха). Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия, т.е. на настоящее время. Такой тип свойственен предприятиям, ставящим в качестве основной цели выживание и стабильность производства. Существующие условия в этом случае воспринимаются менеджерами как вполне приемлемые. Преактивное планирование ориентировано на будущие изменения. Основная цель такого типа планирования – предугадать вероятные изменения внешней среды и найти оптимальные решения, чтобы извлечь максимальную пользу из новых возможностей, предоставляемых рыночной средой. Интерактивное планирование связано с проектированием будущего и изысканием путей его построения. Оно ориентировано на взаимодействии прошлого, настоящего и будущего. Проектирование будущего, как основная идея интерактивного планирования, связано с необходимостью мобилизации творческих способностей персонала фирмы. Отсюда – повышенное внимание со стороны руководства к обучению персонала, развитию его способности адаптироваться в быстро меняющихся социально-экономических условиях. Таким образом, интерактивное планирование сосредоточивается на повышение результативности в будущем путем максимизации способности обучаться, адаптироваться и развиваться, используя весь накопленный позитивный опыт, учитывая прошлые недостатки и эффективно используя будущие возможности. Следует, однако еще раз подчеркнуть, что интерактивное планирование все же вплоть до настоящего времени, остается скорее теоретической моделью, чем практическими действиями менеджеров. ВОПРОС 2 Планирование деятельности предприятия является, как уже отмечалось выше, важнейшей функцией менеджмента. Составляя план, менеджеры, тем самым, определяют все параметры (программу) развития предприятия и всех его подразделений на определенный период времени. Процесс планирования основывается на определенных принципах (требованиях), соблюдение которых создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Общие принципы планирования любой деятельности сформулированы основателем классической школы в управлении Анри Файолем еще в 1930 году. Этими принципами или, по выражению А. Файоля, «общими чертами хорошей программы действия», является единство, непрерывность, гибкость, точность. Развитие теории и практики планирования позволило, кроме указанных классических требований, сформировать еще ряд принципов, имеющих особое значение для разработки планов промышленных предприятий. Принцип научности в планировании предполагает, что, во-первых, разрабатываемые планы должны быть реалистичными, т.е. ставить лишь посильные цели и задачи, иметь реальные ресурсы для их выполнения. В противном случае планы превращаются в красивые декларации, которые расходятся с реальным положением дел на предприятии. Во-вторых, при составлении плана должны использоваться научные методы изучения рынка, научно-обоснованные нормы и нормативы, экономико-математические модели, мировой опыт планирования. В-третьих, любой план должен основываться на достоверной информации и содержать оценку рисков, которые могут иметь место в планируемом периоде. Принцип единства (холизма) заключает в себе необходимость системного подхода к планированию. Элементами планирования является как отдельные подразделения (цех, отдел, участок и т.п.), так и отдельные части общего процесса хозяйствования (производство, ресурсы, маркетинг и т.п.). Все эти виды планов должны разрабатываться как единая система, основой которой является общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия. Это взаимодействие осуществляется как на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, механический цех, сборочный цех и т.д.), так и на вертикальном уровне (предприятие→подразделение→цех→бригада). Принцип единства во взаимосвязях горизонтального уровня осуществляется путем координации, а на вертикальном уровне – путем интеграции. Координация плановой деятельности означает, что план одного подразделения должен разрабатываться только во взаимосвязи планами с других подразделений и любые изменения, вносимые в план какого-то подразделения, должны сразу отражаться в планах других подразделений. Интеграция предполагает, что на предприятии существует множество разнообразных, относительно обособленных планов (подсистем планирования), в каждой из которых воплощены задачи общей стратегии фирмы. План низших подразделений является частью плана более высокого подразделения и все они, в конечном итоге, объединены (интегрированы) в единый комплексный план социально-экономического развития предприятия. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осуществляться постоянно, разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Принцип непрерывности планирования объективно обусловлен двумя факторами: - непрерывностью самого производственно-хозяйственного процесса, протекающего в рамках предприятия; - непрерывностью изменений внешней среды (потребительских предпочтений, цен, действий конкурентов, правительственных актов и т.п.), что должно находить отражение в планах. Непрерывность планирования выражается в постепенном переходе от стратегических к тактическим планам, а от ник – к оперативным, а также во взаимодействии между долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными планами. Непрерывность планирования позволяет постоянно контролировать выполнение плана, вносить соответствующие изменения в зависимости от изменениями внешней и внутренней среды. Корректировка планов под воздействием обстоятельств, возникших уже на этапе выполнения плановых заданий, характеризует принцип гибкости планов. Для осуществления принципа гибкости, планы, как это принято в мировой практике, должны содержать резервы, называемыми «надбавками безопасности» или «подушками». Принцип точности планов означает определенную степень конкретизации и детализации планов к изменяющимся внешним и внутренним условиям. Чем больше временной горизонт планирования, тем ниже степень достоверности исходной информации, поэтому стратегические и перспективные планы ограничиваются определением основных идей и самых общих направлений деятельности. При оперативном и краткосрочном планировании требуется более высокая точность плановых показателей, так как такие планы являются инструкциями для действий персонала всего предприятия и его подразделений. Принцип экономичности требует разработки такого варианта плана, в котором предусмотрено оптимальное распределение ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей. Этот принцип связан с определением планового эффекта, который показывает степень достижения заданного результата. При оценке эффекта в процессе планирования обычно сравнивают ожидаемые показатели с заранее выбранными параметрами деятельности предприятия, например с нормой прибыли, рентабельностью продаж и т.п. Принцип оптимальности подразумевает необходимость разработки нескольких вариантов планов, которые различающихся комбинацией ресурсов и учитывают возможность изменения внешней и внутренней среды. Задачей менеджеров является выбор наилучшего варианта из имеющихся альтернатив. Критерием оптимальности может являться либо минимизация затрат, либо максимизация прибыли, либо какой-то другой конечный показатель, имеющий важное значение для данного этапа деятельности предприятия. ВОПРОС 3 Методы – это те способы и приемы, которыми осуществляется процесс планирования. В литературе по проблемам планирования называется целый ряд методов. Все их можно разделить на 2 группы. 1. К первой группе относятся методы расчета отдельных показателей плана, ко второй – общие методы разработки плана. Первая группа методов включает в себя: расчетно-аналитический (базовый) метод; нормативный метод; балансовый метод; экономико-математическое моделирование; метод планирования по технико-экономическим факторам. Ко второй группе относятся: программно-целевой метод; метод сетевого планирования; бюджетный метод. Содержание расчетно-аналитического метода планирования заключается в том, что на основе анализа величины показателя, принимаемого за базовый, а также коэффициентов изменения его в плановом периоде, рассчитывается плановая величина этого показателя. Поскольку расчет имеет в своей основе базовую величину показателя, то этот метод получил еще название базового метода. Например, в предплановом (базовом) году себестоимость изделия составляла 2.500 руб. Корректирующий коэффициент равен 0,1. Следовательно, себестоимость в планируемом году составит 2.500– (2.500х0,1)=2.250 руб. При использовании этого метода главной проблемой является расчет корректирующих коэффициентов. Это может осуществляться следующим образом: - если на предприятии разработан план организационно-технических мероприятий, то коэффициенты рассчитываются на его основе; чаще всего эти коэффициенты рассчитываются на основе анализа фактического изменения данного показателя за предыдущие 2-3 года (анализ временных рядов); - на основе определения перспектив изменение данного показателя путем экспертных оценок. 2. Нормативный метод. Суть его в том, что любой показатель можно рассчитать на основе заранее установленных норм и нормативов. Например, расчет себестоимости осуществляется на основе норм расхода сырья или норматива затрат на рубль товарной продукции; расчет производительности – на основе норм времени; планирование материально-технического снабжения осуществляется на основе норм запасов и норм потребностей. Главная проблема в использовании нормативного метода – это разработка самих норм и нормативов (об этом речь пойдет в следующей лекции). Рассчитать плановый показатель, используя нормативный метод, достаточно просто. Например, расход сырья на изготовление одного изделия составляет 3,5 кг. План выпуска данного изделия (объемный показатель) равен 2.000 ед. в месяц. Следовательно, плановая потребность в сырье составит 7.000 кг. в месяц. Исходя из диапазона цен на данный вид сырья (предположим от 120 до 150 руб. за кг.), производится расчет плановой величины оборотных средств, направляемых на закупку сырья: 150 руб. х 7.000 кг. = 105.000 руб. 3. Балансовый метод. Этим методом планируются все виды ресурсов предприятия. Сущность и содержание балансового метода заключается в увязке имеющихся в наличии ресурсов и планируемой потребности в них. В практике планирования чаще всего разрабатываются: - баланс производственных мощностей; - баланс по материально-технических ресурсов по конкретным видам (металл, топливо, электроэнергия и т.п.); - баланс рабочей силы; - баланс рабочего времени; - баланс доходов и расходов. Например, при планировании потребности в сырье составляют балансовую увязку, которая имеет следующий вид: Онг П РОкг где: Онг – остаток сырья на складе на начало планового периода, кг; П – поступление на склад в течении планового периода, кг; Р – расходование сырья в плановом периоде, кг; Окг – остаток сырья на конец планового периода, кг. Отсюда, план поступлений на склад сырья будет рассчитан как: П РОкг Онг 4. Математические методы или экономико-математическое моделирование. Уже неоднократно подчеркивалось, что все показатели планов взаимосвязаны. При этом, все они «замыкаются» на конечную цель, которую ставит предприятие. Это может быть: - максимизация прибыли; - удержание определенного рыночного сегмента; - увеличение оборота фирмы; - удовлетворенность определенной нормой прибыли и др. Если под воздействием каких-то факторов, как внешней, так и внутренней среды, изменяется хотя бы один показатель, то это сразу отражается на конечной цели. Например, изменение цен на используемые ресурсы вызовет изменение величины издержек, это в свою очередь повлияет на прибыль, на цены, на величину оборота фирмы и т.д. Поэтому при планировании необходимо учесть влияние всех «рисковых» факторов (цен, спроса, текучести кадров, увеличения налогов и т.п.). Сделать это можно только с помощью математического моделирования. Экономико-математическая модель представляет собой описание факторов, воздействующих на данный показатель (экономическое явление, процесс), с помощью математических символов. Математические модели, как правило, являются очень сложными и требуют для своей разработки глубоких экономических и математических знаний, а для выполнения с их помощью практических расчетов – современных компьютеров. Любая математическая модель должна быть конструктивной, т.е. она должна позволять руководителю оптимизировать деятельность предприятия за счет выбора наиболее эффективного варианта развития событий. 5. Метод планирования по технико-экономическим факторам. Он применяется довольно широко при планировании тех показателей, которые находятся в «зоне воздействия» целой группы факторов. Суть этого метода в том, что вначале определяются все факторы, которые влияют на данный показатель (технические, организационные и др. факторы). Затем выявляют, в каком направлении идет воздействие каждого конкретного фактора на изменение планируемого показателя и какими количественными параметрами это изменение характеризуется. И, наконец, определяют суммарное воздействие всей группы факторов на динамику показателя в плановом периоде. Такие плановые показатели, как производительность труда, объем производства и реализации продукции, себестоимость продукции и т.п. Вторая группа методов используется при разработке стратегических, текущих планов предприятия, либо планов развития отдельных видов деятельности. К таким методам относятся: 1. Метод целевых программ. Его используют преимущественно при планировании научно-технического прогресса. Суть данного метода в том, что план составляется в виде программы, в которой предусмотрено: - разработка идеи и ее внедрение в производство; - ресурсное обеспечение программы НТП; - связь плана НТП со всеми другими показателями работы предприятия. Основой формирования программы является выделение проблемы и определение цели, которая позволит сконцентрировать внимание персонала на решении возникшей проблемы. Программно-целевой метод планирования связан с выработкой и принятием не одного, а совокупности решений. Этот процесс можно представить в виде следующих этапов. Первый этап состоит в выработке направления научно-технического развития предприятия. Важным моментом на этом этапе является постановка конкретных конечных целей, которые определят все последующие действия предприятия по разработке и реализации программы. На втором этапе разрабатываются решения, связанные с ресурсным обеспечением программы: выделением денежных средств, приобретением материальных ресурсов, обучением персонала, установлением партнерских связей и т.п. Третий этап связан с разработкой решений о выборе путей достижения намеченных целей. Для каждого отдела (подразделения) определяется направление исследования и разработки, состав предстоящих работ, ресурсы, необходимые для их выполнения. Чем масштабнее программа и длительнее горизонт ее действия, тем настоятельнее необходимость оформления заданий для подразделений предприятий в виде локальных, связанных между собой в логической последовательности программ. На четвертом этапе разрабатываются решения, оформленные в виде календарных планов подразделений (отделов) по установленным периодам. Целью пятого этапа является связь всех разделов программы с показателями работы предприятия. Иными словами, необходимо рассчитать, каким образом полученный от ее реализации эффект отразится на таких показателях, как объем выпускаемой продукции, численность работников, их заработная плата, стоимость основных фондов и оборотных средств и т.п. Программно-целевой метод может быть использован также при разработке плана перехода на новый тип продукции и внедрения его на рынок, плана социального развития коллектива и т.п. 2. Метод сетевого планирования. Он применяется для планирования сложных систем и управления ими. На предприятиях машиностроения его целесообразно применять при единичном производстве, когда работа осуществляется на заказ, при этом учитываются специфические пожелания клиентов. Как правило, речь идет о сложных агрегатах, уникальном оборудовании, приборах и т.п. Сетевое планирование представляет собой построение сетевого графика (модели), в котором отражается процесс выполнения комплекса работ. Иными словами, все отдельные процессы, из которых состоит изготовление агрегата (изготовление рабочего чертежа, изготовление модели литейной формы для корпуса, обточка шестерен, отливка и обработка корпуса под давлением и т.п.) объединены в общий проект в форме сетевого графика. Главными понятиями (составными частями) сетевого графика являются «работа», «событие», «путь». Такая методика разработки сетевого плана подробно описана в литературе (см., например, Управление проектами./Под ред. В.Д. Шапиро – СПб, 1966, с. 229; Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М., 2000. Гл. 4). Метод сетевого планирования может успешно применяться при выполнении маркетинговых исследований, проведении научноисследовательских и опытно-конструкторских работ, ремонте и модернизации оборудования, реструктуризации предприятия и т.п. Применение этого метода способствует разработке оптимального варианта стратегического плана предприятия. 3. Бюджетный метод планирования. Данный метод широко используется западными предприятиями для разработки контроля и корректировки своих планов. Применение этого метода эффективно лишь в условиях относительно стабильной внешней среды предприятия. Механизм бюджетного планирования включает в себя три этапа. На первом этапе высшее руководство предприятия выдвигает гипотизу будущей деятельности предприятия. Разработка опирается на анализ внешней среды предприятия (поставщики, потребители, конкуренты и т.п.) и анализ лимитирующих факторов, т.е. «узких мест» предприятия (финансовые ресурсы, станочный парк, потенциал рабочей силы и т.п.). Второй этап заключается в выборе из совокупности всех возможных стратегий наиболее оптимальной. Это осуществляет высшее руководство фирмы. На третьем этапе разрабатывается детальный план, направленный на реализацию выбранной стратегии. Это осуществляется либо отделом, занимающимся планированием, либо конкретными службами. Например, отдел сбыта планирует показатели сбыта, производственный отдел – показатели производства и т.п. Планы разрабатываются по долгосрочным и краткосрочным обязательствам. Долгосрочные обязательства связаны со стратегией предприятия, т.е. долгосрочными целями. Краткосрочные обязательства связаны с текущими задачами, решаемыми предприятием. Таким образом, суть бюджетного метода в том, что на предприятии не просто планируются показатели, а выделяются группы работ (производство, сбыт, закупка, реклама, инвестиции и т.п.) и определяется, какая сумма денег должна быть направлена на реализацию мероприятий по данной группе работ. Такое планирование облегчает дальнейший контроль, так как в данном случае легко проследить любые отклонения в использовании выделенных бюджетов из-за изменений каких-то факторов. Процедура разработки плана бюджетным методом может осуществляться либо «снизу-вверх», либо «сверху-вниз». В каждом из этих случаев есть свои плюсы и минусы. При разработке «снизу-вверх» каждый отдел предоставляет главному экономисту или бухгалтеру прогноз по своей службе. Например, отдел сбыта сообщает, что можно увеличить сбыт на 10% равномерно по всем видам продукции. Производственный отдел дает прогноз, что если не произойдет увеличение себестоимости, то объем товарной продукции может возрасти лишь на 7%. В этом случае главный экономист координирует эти два прогноза, предлагая отделу сбыта снизить намеченное им увеличение сбыта до 7%, что соответствует производственным возможностям, либо предложить отделу производства довести увеличение производства до 10%. В последнем случае возникает необходимость определения ресурсов для выполнения данного показателя. Недостатком такого подхода является субъективизм в расчетах показателей. Как свидетельствует практика, отделы чаще всего будут занижать показатели, чтобы потом получить премию за их перевыполнение. При планировании «сверху-вниз» прогнозы, предоставляемые руководителями служб, сопоставляются с долговременными целями предприятия, утверждаются вышестоящими руководителями и доводятся до исполнителей. Основной недостаток в этом случае связан с возможным недовольствам служб, если план излишне жесткий. Резюме по теме: таким образом, изучив данную тему вы получили представление о процессе планирования, его видах и типах; подробно познакомились с основными принципами (требованиями) планирования; выяснили какие методы используются на российских предприятиях при разработки планов. Вопросы для самопроверки: 1. Что представляет собой планирование в условиях рыночной экономики? Какой круг проблем он решает? 2. Какие основные функции позволяет осуществлять планирование на предприятии? В чем они выражаются? 3. Какие виды внутрифирменного планирования применяются на предприятиях? Что служит объектом социально-трудового планирования? 4. Как осуществляется рыночное планирование? В чем состоит сущность индикативного планирования? 5. Какие существуют принципы планирования? Что означают сформулированные Р.Л. Акоффом принципы участия и холизма? 6. Что означает интерактивное планирование? 7. Какие основные стадии можно выделить в процессе планирования? С чего начинается и чем завершается планирование? 8. Какие методы планирования могут применяться на предприятии? В чем заключается нормативный метод? 9. Что означает принцип оптимизации в планировании? Что такое экстраполяция? 10. Какие организационные структуры применяются в планировании? Что представляет линейная структура? Список литературы: Основная: 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2007. 2. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие. - М.: КиноРус, 2006. 3. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков -3-е изд. испр.-М.:ИНФРА-М, 2008-416с. - (Высшее образование) 4. Либерман И.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие. - М.: Изд-во «РИОР», 2005. Дополнительная: 1. Богатенкова Е.Ю.Планирование на предприятиях. Методические указания к проведению практических занятий. БИТТУ СГТУ Балаково, 2008. 2. Плановый бизнес: учебное пособие для студентов специальности 060800 / В.Н. Ильин; Саратовский государственный технический университет. - Саратов, 2005. 3. Прогнозирование и планирование экономики: учеб. пособие / В.И. Борисевич, Г.А. Кандауров, Н.Н. Кандауров и др.-Мн.: Интерпрессервис, 2009. 4. Суворова В.В. Планирование деятельности промышленных предприятий в условиях рынка: теория и методология. Учебное пособие. Часть 1. - Саратов: СГТУ, 2002. 5. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование): Учебное пособие/В.А. Винокуров. - М.: ООО Фирма «Бласовест», 2006. - 200 с. Ресурсы интернет: 1. http://www.ugatu.ac.ru/EC_INF/itu_prep/lek.htm#Тема 9-10 Концепции и методологии планирования и управления ресурсами предприятия. 2. http://www.twirpx.com/file/8962/ Список основных терминов: внутрифирменное планирование, календарное планирование, методика планирования, методология планирования, напряженность планов, оперативно-производственное планирование, оптимизация планов, предмет планирования, самопланирование, сетевое планирование, системы оперативного планирования, стратегическое планирование, технико-экономическое планирование, финансовое планирование, бизнес-план.
