ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ФАКТОР, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ

ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ФАКТОР,
ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
A LEADER’S PERSONALITY AS THE FACTOR DETERMINING A
COMPANY’S EFFECTIVENESS
Барабанер Х.З.
д.э.н.,профессор, действительный член
Международной академии наук высшей школы
Эффективность управления – один из основных факторов, определяющих эффективность деятельности организации (предприятия, фирмы, учреждения) в целом. В последние годы идет достаточно острая дискуссия о том,
что определяет и от чего зависит эффективность управления. В этой дискуссии можно выделить два крайних подхода: формально-инструментальный и
личностно-психологический (психолого-поведенческий).
Суть первого подхода – эффективное управление обеспечивается правильным выбором и построением схемы взаимодействия различных структур
внутри организации, взаимодействия, основанного на четко прописанных
правилах и однозначно указанных инструментах такого взаимодействия.
Цель – создание системы скорейшего прохождения информационнораспорядительных потоков до соответствующих исполнительских уровней и
1
контроля исполнения. Девизом такого
подхода является «Эффективность
управления – это порядок!».
Девизом второго подхода является «Эффективное управление – это
творчество!». Сутью такого подхода является создание в организации такого
климата взаимодействия сотрудников, который обеспечивает возможность
творческого осмысления управленческих задач и вовлечение в их решение не
формализованных инструментов (правила, инструкции), а реально действующих персон с их индивидуальными психологическими особенностями.
Цель – создание условий для полного выявления и реализации творческого и
интеллектуального потенциала коллектива организации и достижения на
этой основе эффективной деятельности организации.
Мы не случайно, говоря об этих двух подходах, назвали их крайними.
На самом деле, в реальности можно говорить о целой шкале подходов с той
или иной долей приоритета одного из этих крайних подходов.
Возникает вопрос, чем определяются предпочтения, отдаваемые тому
или иному из этих подходов? Здесь можно говорить о характере задач, выполняемых организацией, о масштабах организации, о ее месте в системе организаций. Это факторы объективные, безусловно, влияющие на принятие
того или иного подхода. Влияние этих факторов достаточно подробно исследуется как в теории организаций, так и в теории систем. Вместе с тем, чем
дальше, тем все заметнее становится интерес к субъективным факторам, оказывающим влияние на эффективность деятельности организации. Одним из
2
таких факторов является личность руководителя, его способность подбирать
и оценивать сотрудников, его интеллектуальный потенциал, наконец, его характер. О том, что во многих случаях этот фактор становится определяющим,
превосходящим по своему значению даже объективные факторы, свидетельствуют как перипетии государственной истории последних лет России,
США, Франции, Германии, арабских стран, так и опыт работы крупнейших
мировых кампаний.
Когда мы говорим о любом руководителе, то мы всегда имеем в виду человека, который получил полномочия руководить группой людей от вышестоящих инстанций. Руководить, т.е осуществлять властные функции, он
может через определенные каналы власти. Этих каналов по крайней мере
семь: влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет, поощрение, принуждение. Использование того или иного канала власти
зависит от конкретной ситуации.
В зависимости от того, какие каналы власти в наибольшей мере использует руководитель, выделяются три классических стиля руководства, эту
классификацию ввел известный немецкий социальный психолог Курт Левин
(авторитарный, демократический, либеральный, - иногда называемый анархичным, вольным, стилем невмешательства).
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия
решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций. Но главное различие – предпочитаемые методы управ3
ления. Авторитарному стилю присущи так называемые командные методы,
демократическому стилю больше соответствуют договорные и социальноэкономические методы, либеральный (анархичный) стиль характерен бессистемностью выбора методов управления.
Как ни странно, многочисленные исследования не выявили однозначной
связи между стилем руководства и эффективностью работы. Именно в силу
этого на практике преобладает ситуационный подход: нет управленческих
решений, годных в любых обстоятельствах – все зависит от конкретной ситуации и множества факторов. Именно конкретная ситуация требует определенных стилей руководства. И здесь уместно привести десять ограничений,
чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.
1.
Непригодность руководителя. Его неспособность по своим лич-
ным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные
приемы работы.
2.
Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – не-
сбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств.
3.
Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием пре-
данности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.
4.
Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и кол-
лективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу.
4
Следует подчеркнуть необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах
своей деятельности.
5.
Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не
должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость
в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.
6.
Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение
правильной организации сбора и предоставления информации, принятия
правильных и современных решений.
7.
Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается
необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон
проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть
неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако
на практике это трудновыполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.
8.
Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Же-
лание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Развитой сотрудник должен быть
энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под
воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.
5
9. и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные
отношения с другими коллективами. Очевидно, что ликвидация этих ограничений и является задачей руководителя (кроме первого – ликвидация его ограничений – прерогатива вышестоящей инстанции).
В ходе ликвидации ограничений возникают четыре вида отношений в
системе «руководитель-подчиненный»: приказание, внушение, участие, делегирование.
1. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
2. Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные ещё не способны, но уже готовы
взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и
поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной цели.
3. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и
в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие
решения.
6
4. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу
полномочий исполнителю – делегирование, что означает слабое управление
и малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие
в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает
чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех
случаях, когда:
§
за ошибки одного отвечает другой;
§
решение принимается без участия сотрудника;
§
разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в от-
сутствии сотрудника;
§
руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти
виновного среди подчиненных;
§
от исполнителя скрывается важная для него информация;
§
работник, профессионально пригодный занять более высокую
должность, не продвигается по службе;
§
руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальни-
§
поощрения за труд одного работника достаются другому;
§
уровень требовательности неодинаков для всех сотрудников, в кол-
ку;
лективе есть любимчики и отверженные.
7
Очень часто считают, что способность к руководству определяется такими факторами, как ум, авторитетность, уверенность в себе, энергичность,
профессиональные знания. Однако такое сочетание не является гарантией
успеха в руководстве. Решающую роль все же играют не личностные качества (от них зависит не более 25-35% успеха), а стиль поведения руководителя.
Говоря о стиле руководства, необходимо отметить, что выделяют два мотивационных параметра действий руководителя: 1) Забота о производстве и 2)
Забота о человеке (иными словами, либо ориентация на задачу, либо ориентация на людей).
Первый параметр предлагает концентрацию внимания руководителя на
производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность), и, следовательно, управление людьми рассматривается как управление любым другим «ресурсом производства». Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их
потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. «Забота о
людях», в частности, может выражаться в создании благоприятных условий
труда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры заработной платы, обеспечении психологической совместимости исполнителей и т.д.
Стили, ориентированные на «задачу» и «на человека», в принципе можно
представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Но грамотный руководитель может так орга-
8
низовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого).
9