Тема 3: «Операционные менеджеры» Цель лекции: дать

Тема 3: «Операционные менеджеры»
Цель лекции: дать основополагающий набор знаний и основ по определению роли операционных менеджеров как важной части персонала в управлении операциями.
Задачи лекции:
изучить роль операционного менеджера на предприятии;
рассмотреть цели и задачи, выполняемые менеджерами по операциям;
рассмотреть проблемы, возникающие у операционного менеджера в
процессе трудовой деятельности;
изучить влияние полномочий менеджера при проектировании операций.
Вопросы, рассматриваемые на лекции:
1. Место и роль операционных менеджеров в управлении производством.
2. Цели, которые ставятся руководством организации перед операционными менеджерами.
3. Распределение власти. Влияние полномочий менеджера при проектировании операций.
1. Место и роль операционных менеджеров в управлении производством.
Операционные менеджеры - часть персонала организации, которая несет особую ответственность за управление частью или всеми ресурсами, которые применяются в операционных (производственных) функциях (менеджер по персоналу, менеджер по сбыту, управляющий ит.д.).
Менеджеры по операциям выполняют следующие задачи операционного
менеджмента:
- разработка операционной стратегии для организации;
- проектирование продукции, услуг и процессов;
- планирование и контроль операций;
- улучшение процессов выполнения операций.
Операционный менеджер разрабатывает план производства участка на
следующий год, и ему необходимо определить планируемый объем выпуска
продукции.
Операционные менеджеры могут выбрать структуру оперирующей системы в процессе ее проектирования либо изменить уже имеющуюся структуру в процессе ее функционирования.
2. Цели, которые ставятся руководством организации перед
операционными менеджерами.
Целью работы операционного менеджера является максимально эффективное удовлетворение запросов потребителей. За этим скрывается поставка
товаров или услуг в нужных количествах и в нужное время с максимальным
использованием имеющихся ресурсов. Таким образом, его задачей является
достижение баланса между загрузкой производственных мощностей и спросом.
Сфера услуг ставит перед операционным менеджером целый ряд проблем, которые либо слишком сложно решаются, либо несущественны в случае производственной деятельности. Большинство проблем связано с присутствием в процессе самого покупателя.
Финансовые менеджеры работают совместно с операционными менеджерами и изучают работы, проблемы и запросы производства. Операционный
менеджер вовлекает финансового менеджера в обсуждение содержания и характеристик работы своего подразделения или центра ответственности.
Планирование прибыли - это результат работы команды, в которую входят операционные менеджеры и менеджеры подразделений. Так, например,
должны быть скоординированы усилия менеджера по продажам, мастеров и
начальников цехов на производстве, менеджера по закупкам, директора по
инженерным разработкам и контролера качества, так как между ними существует взаимодействие.
Для разработки плана производства участка и определения объема выпуска продукции на следующий год операционному менеджеру необходимо
оценить производственную мощность участка.
Достичь идеального соответствия между спросом и производственными
мощностями невозможно; задача операционного менеджера заключается в
поддержании оптимального баланса как можно дольше.
Обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные
группы:
1) выработка и реализация общей стратегии и направлений операционной
деятельности организации;
2) создание и внедрение операционной системы, включая разработку
производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия, продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ;
3) планирование и контроль текущего функционирования системы.
Управляющему операциями приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к
восприятию и оценке новых технологий.
В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем
в любой другой области организации, а именно люди в конечном счете определяют успех или провал любой операционной системы. Таким образом,
управляющий операциями должен обладать широкими знаниями и навыками
в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук.
В процессе своей трудовой деятельности операционный менеджер сталкивается с различными проблемами:
- размещения предприятий;
- планирование предприятий и рабочих площадей;
- распределение ресурсов и последовательность их использования;
- выбор оборудования, его эксплуатация, текущий ремонт и замена;
- проектирования технологического процесса и контроль его хода;
- выбор методов работ и их проектирование;
- контроль качества работ.
Таким образом, цели производственного/операционного менеджмента
можно разделить на 2 типа: максимизация выхода оперирующей системы и
минимизация входа.
Производительность определяется как количество единиц произведенного
системой выхода, разделенное на количество потребленных на входе ресурсов. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ – это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы.
Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных выходов, так и целым рядом других факторов. Например, такими
могут быть:
1. Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу.
2. Качество выходов системы.
3. Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям.
4. Гибкость производственной системы при удовлетворении различных
требований индивидуальных потребителей.
Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом
определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат мы должны учитывать:
1. По каким ценам приобретались материалы?
2. Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента
их использования?
3. Во что обошлись заказ и приемка материалов?
4. Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов?
5. Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов?
Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие вопросы:
1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?
2. Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации
или работникам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации,
чем та, которая им требовалась для работы?
3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной
изменением нагрузки в системе?
4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров?
Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность
задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих за-
дач противоречат друг другу. Так, например, можно своевременно выпускать
продукцию, но только за счет увеличения объема сверхурочного труда.
Управляющий операциями должен постоянно учитывать взаимосвязь многих
факторов, влияющих на эффективность функционирования системы.
3. Распределение власти. Влияние полномочий менеджера при
проектировании операций.
В бизнес-информатике получила широкое распространение процессноролевая модель Г. Раммлера и А. Брэйча , предложивших изображать на диаграмме процесса дорожки, группирующие пользователей по функциям, которые те должны выполнить. Дорожкам дается имя (синоним — роль), позволяющее однозначно идентифицировать соответствующую категорию исполнителей, выполняющих назначенные им функции.
Нельзя смешивать роль с функцией или группой исполнителей.
Функция — это работа, которую обязуется выполнить субъект, а роль —
это круг участников, которым она может быть поручена.
Группа есть совокупность работников, объединенных общим признаком,
например, обладающих соответствующей квалификацией или входящих в
конкретное подразделение. Поскольку группирующее свойство присуще самому субъекту, состав группы изменится при изменении субъекта или штатного состава. Роль так же можно рассматривать как группировку, где в качестве критерия отбора выступает исполняемая участниками функция. До тех
пор, пока состав функций процесса не изменяется, номенклатура ролей остается неизменной.
Одна роль может объединять ряд сотрудников и много операций, а один
сотрудник может быть участником нескольких ролей, при этом управление
ролями и распределение участников в общем случае оказывается нетривиальной задачей. Будем разделять простую роль, которой соответствует одна
функция, и составную — включающую несколько функций. Если использовать только простые роли, их количество становится равным числу операций
процесса, администрирование усложняется. А если применять составные роли, возникает неоднозначность описания прав доступа, нельзя определить
права к каждой операции в отдельности.
Роль может включать много сотрудников, которые рассматриваются как
кандидаты на исполнение задания, поэтому для определения актуального исполнителя нужно провести процедуру назначения, при этом следует учесть
ряд ограничений.
Широко используется принцип разделения обязанностей. Функции называются взаимоисключающими, если их нельзя доверить одному работнику и
их исполнение поручается различным сотрудникам. Например, важную операцию и последующую проверку результата выполняют разные участники.
Принято выделять следующие стратегии разделения обязанностей:
статическое разделение — один пользователь не может одновременно
участвовать в ролях, которые содержат взаимоисключающие функции (хотя
способ обладает наглядностью и явно виден на модели, реальные ситуации
требуют более сложных сценариев);
разделение по историческому аспекту — определяет право исполнить операцию в зависимости от того, принимал ли пользователь уже участие в этом задании;
простое динамическое разделение — пользователь может участвовать в нескольких ролях, которые содержат взаимоисключающие функции,
но в рамках исполнения одного экземпляра процесса он может быть авторизован только в одной из них;
разделение на основе доступа к данным — определяет возможность
исполнить операцию процесса в зависимости от прав доступа к объекту данных процесса.
Вопросы для самопроверки:
1. Каковы место и роль операционных менеджеров в управлении производством?
2. Назовите методы управления ресурсами
3. Каково влияние ролевого поведения и стиля лидерства менеджера на
построение операционного процесса?
4. Сформулируйте цели, которые ставятся руководством организации перед операционными менеджерами.
Литература:
1. Ильдеменов А.С. Операционный менеджмент: учебник/ — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.— 384
c.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие.- М.:ИНФРА-М, 2013. 216 с.
3. Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА - М, 2009. – 187 с.