С чего начинается НОВАЯ система управления. Зарождение

Н. Р. Поляков Константин
Опубликовано: Директор ИС. #10/2004
Аркадий Агапов
С чего начинается НОВАЯ система управления.
Развитие рыночных отношений в России требует построения новых производственных
отношений на российских предприятиях. Отношение собственников к «своему» бизнесу становиться более тщательным. Ранее система управления предприятием была единой для всех
и разрабатывалась всесоюзными проектными институтами. Теперь, с точки зрения управления спросом на продукцию предприятия, необходимо серьезно пересматривать процессы
планирования, логистики и многое другое При этом каждое предприятие здесь может рассчитывать только на себя. В 2003 году на ОАО «ПО «КЗК» (Красноярском заводе комбайнов,
входящим в ОАО «Агромашхолдинг») руководство, следуя общей тенденции, пришло к выводу, что для успешного ведения бизнеса необходимо изменять систему управления. Возникли
естественные потребности в оптимизации уровня запасов, быстрого реагирования на изменения спроса, прозрачности деятельности предприятия для руководства и акционеров. В результате был открыт проект «Внедрение ИСУ Баан», на базе методологии ERP. Как развивается проект и как ход проекта соотносится с теорией будет рассмотрено ниже.
Зарождение идеи – посев.
Когда бизнес находится на этапе подъема , руководство любого предприятия тщательно занимается улучшениями. Это естественно, получая растущие доходы от бизнеса, их начинают
вкладывать в тот бизнес, который их приносит. Сотрудники, замечая, что руководство возвращает в предприятие деньги в виде оборудования, разработки новых продуктов, начинают
искать иные способы применения этих денег. Самые продвинутые в области IT сотрудники
предлагают внедрять автоматизированные системы самых разных направлений или улучшать их. Среди них могут оказаться финансисты и экономисты (интересуются системами
бюджетирования, финансового анализа), отделы расчета заработной платы (интересуются
системами учета персонала), конструктора и технологи (интересуются системами автоматизированного проектирования, PDM системами), даже служба маркетинга предлагает автоматизировать свою деятельность (интересуются CRM системами). К сожалению, крайне редко
предложения по автоматизации планирования и учета производства и производственной логистики исходят непосредственно от производственников. Такие предложения могут возникнуть у кого угодно:
-
у специалистов, одержимых идеей внедрить новую систему управления;
-
у ИТ руководителей, понимающих тупиковость ситуации, в которой находится их
служба, разгребающая ошибки старой доморощеной системы;
-
у прогрессивного руководителя, посетившего соответствующий семинар или конференцию;
-
у функциональных директоров, желающих получать информацию оперативно, а
не «как сейчас – толстые отчеты через месяц после свершившегося факта».
-
И пр.
Любые изменения ориентированы на развитие, следовательно, на повышение конкурентоспособности. Хорошо, когда предложение основано на знаниях, но к сожалению, на российских предприятиях не очень заведено серьезно заниматься обучением персонала. Как следствие, сотрудники узнают о содержательной части новых систем уже в ходе проекта, это
конечно отрицательно влияет на динамику его развития. Но уж лучше поздно, чем никогда.
Отсутствие целенаправленного обучения современным методологиям сотрудников предприятий отчасти связано со скептическим отношением руководителей к информационным систе1
мам, что, видимо, связано с неверием в свои собственные силы. Каким бы ни был руководитель – сильным, умным, харизматичным, он, тем не менее, остается человеком, со всеми
своими недостатками. Управляя предприятием, он полагается на исполнительность своих
подчиненных. Если их немного, то контролировать их возможно без особенных усилий. Но,
когда размер предприятия достигает нескольких тысяч человек, то методы контроля и
управленческих воздействий становятся сложной задачей. В больших системах (больших
предприятиях), руководитель должен полагаться не только на человеческий фактор (на людей, которым доверяет), а также и на формальные критерии, одним из которых может быть
слаженная работа всех участников процесса управления в единой интегрированной системе.
Это означает, что огромные массивы самых разных данных должны постоянно контролироваться. Но зачастую это как раз и вызывает сомнения – смогут ли это сотрудники? Организовать процесс управления может только руководитель.
Существует также легенда о
«российском менталитете». Именно легенда, поскольку в настоящее время на территории
России работает не мало предприятий на которых успешно внедряются один за другим ИТ
проекты, и работают на них «наши» соотечественники, вот руководят ими менеджеры с другим менталитетом.
Назовем тех, кто предлагает, что-то изменить – инициаторами идеи. Содержанием идеи будем считать систему управления предприятием на базе методологии MRP-ERP. Большая часть
сказанного может быть отнесена и к процессу внедрения информационных систем другого
плана. Тем не менее, у таких проектов есть свои особенности и проблемы, и, соответственно
свои предпосылки и ход развития.
Инициаторы идеи есть на всех предприятиях, они друг от друга отличаются только своим
статусом в структуре предприятия и авторитетом среди руководства. Всегда последнее слово
остается за руководителем, поэтому очень важно, чтоб инициатор идеи имел в глазах руководителя авторитет. Обращаясь к инициаторам, хочется сказать: «никогда не сдавайтесь,
вас услышат, хотя может и не сразу». Можно было бы обратиться к руководителям… Но
все зависит от упомянутого авторитета, а он зарабатывается. К руководителям обратимся
позже, и не раз.
В этой связи на ОАО «ПО «КЗК» генеральный директор очень внимательно отнесся к работе
по автоматизации учета и планирования и понял, что эта работа должна развиваться, поскольку текущая ситуация никого не устраивала. Объективной информации по запасам, ходу
производства, структуре себестоимости не было, а если она появлялась , то слишком поздно.
Начальник информационной службы и автор, развивая это направление, поставили вопрос о
начале проекта по внедрению системы на базе ERP методологии. Специфика производства
зерноуборочных комбайнов – сложная спецификация, большой поток конструкторских изменений, универсальность производства (от литейного цеха, до финальной сборки) однозначно
определяла этот выбор.
Культивирование и орошение
Предположим, авторитет у руководства имеет «правильный» сотрудник, пусть он даже не
функциональный директор. Но если инициатор не достаточно настойчив, последователен и,
главное подошел не вовремя, то не надо отчаиваться, надо продолжать. Для каждого предприятия наступит момент, когда руководство или собственники примут решение внедрять
современную интегрированную систему управления. Вот теперь пора обратиться к руководителям: «Крепко задумайтесь, кому вы поручите заняться подготовкой проекта. Не
торопитесь объявлять проект открытым, тщательно к этому подготовьтесь».
Если уж настало время заняться серьезными изменениями, а внедрение ERP-системы для
многих предприятий несет изменения очень существенные, как организационные, так и методологические, то и отнестись к этому надо серьезно. Не обязательно, инициатора идеи назначать куратором или руководителем проекта, но выбрать того, кто будет готовить проект
надо обязательно. Роль, того, кто будет готовить проект, назовем «носитель идеи». Носитель
идеи, пользуясь тем, что зерно посеяно должен заняться развитием идеи, ее культивированием на предприятии. Вот список дел, которыми он должен заняться:
2
получить методологическую подготовку;
-
провести обзор рынка MRP-ERP систем и опыта других предприятий:
изучить, проблемы предприятия, и понять, как эти проблемы можно решить с
помощью MRP-ERP методологии;
организовывать регулярные совещания-семинары функциональных руководителей, на которых последовательно определялись бы проблемы, и возможные пути их
решения.
В работе носителя идеи на этом этапе должно быть целенаправленное движение к постановке задачи. Он должен сформулировать цели и задачи проекта, понимая, каким путем они
будут достигаться. Причем очень важно, чтоб понимание не оставалось достоянием одной
головы. Функциональные руководители так же должны понимать, что они получат от проекта
(не запомнить, а именно понять). Так же эти руководители должны быть готовы к изменению
своих полномочий, перераспределению своих обязанностей. Этот процесс взаимопроникновения знаний носителя идеи и опыта функциональных руководителей должен контролироваться руководителем предприятия. И чем больше будет понимания, тем больших результатов достигнет впоследствии проект.
На комбайновом заводе генеральный директор решил внедрить MRP-ERP систему, и объявил,
что основной заинтересованный – директор по производству. Остальные остались наблюдателями, в том числе конструктора и технологи, без работы которых никакой системы не внедрить. О ходе проекта спрашивают у ИТ руководителя и журят за медленное продвижение.
Такое положение ничего хорошего не предвещает, проект затягивается, крайних найти трудно. В итоге, к моменту начала опытной эксплуатации директор по производству с проектной
группой с большим трудом начали заниматься спецификациями и технологическими маршрутами. Время потеряно, а технологи и конструктора так и не несут за отсутствие результатов
работы никакой ответственности, поскольку руководит проектом директор по производству,
а должен генеральный директор, либо его заместитель.
Необходимо, чтоб носитель идеи при постоянном обсуждении со своими сторонниками готовил следующую информацию:

результаты анализа рынка MRP-ERP систем с ценами;

результаты анализа рынка консультантов с положительным опытом внедрения;

перечень предприятий, на которых идет проект или уже успешно завершен ;

предварительная оценка бюджета проекта;

рамки внедрения (бизнес процессы, которые предлагается охватить);

уровень детализации – важный момент, который, в силу порочной практики решается в ходе проекта, но его надо решить до выбора начала проекта;

проблемы интеграции с имеющимися или планируемыми системами (ИТ-стратегия)… и
пр.
При подготовке информации, важно установить форматы исходных данных, источники информации, каким образом и кто ее должен готовить и т. д.
Руководитель предприятия, работая с носителем идеи должен довести количество его сторонников до «критической массы». Для любых инновационных проектов метод «кнута и пряника» не годится. Необходимо, чтоб люди нашли собственную выгоду в происходящих изменениях и занимались внедрением творчески, с самоотдачей. Всех привлечь на большом
предприятии маловероятно, поэтому важно определить столько руководителей и специалистов, чтоб они контролировали все процессы, которые необходимо изменить. Здесь речь
идет не только о количестве, но и о статусе сотрудников Если бы все абсолютно функциональные директора захотели внедрить информационную систему и поняли, как это будет делаться, и что от них надо, то тогда и этого количества может хватить, поскольку они все вместе владеют всеми процессами на предприятии. Но все-таки редко бывает, что все директора
были едины во мнениях, поэтому сторонников искать не просто, но необходимо их найти во
всех службах. Ведь потом могут возникать проблемы, то со спецификациями, то с поддерж3
кой их изменений, то с временами выполнения операций, то с их расценками и пр. Если не
будет специалистов и руководителей, являющихся сторонниками проекта, то отладить процессы получения и актуализации этой информации будет если не невозможно, то очень
трудно. Слово «невозможно» надо понимать в контексте проекта ограниченного во времени.
Никто не будет ждать годами, когда что-то заработает, кончаться или деньги или терпение.
Еще раз обратимся к руководителям предприятий – «Не ослабляйте внимание за развитием ситуации при подготовке проекта, пока не доведете процесс до состояния необратимого и неминуемого. А когда доведете, опять не ослабляйте внимания и делайте следующий шаг».
В случае с комбайновым заводом все так и было, очень тщательно были сформулированы
проблемы, определились цели, которые надо было достигнуть в рамках реализации проекта.
Это позволило сформировать команду и начать работу активно. Недостаток был один и существенный: ни до начала проекта, ни в начале его, не были привлечены конструктора и технологи к активному анализу спецификаций и техпроцессов. Это произошло позже, и только
тогда выяснилось, что все-таки надо сделать именно им – технологам и конструкторам. Изначально полагали, что частично спецификации и описания техпроцессов имеются. Но при
внесении их в систему, стали возникать вопросы о процентах перекрытия, о назначении
фиктивных изделий, о реальной трудоемкости. По многим техпроцессам время выполнения
операций было далеко от реального. В итоге, в каждом случае пришлось пересматривать
данные в целях учета и планирования, вводить фиктивные изделия, объединять операции,
уточнять время выполнения операций и т. д. А этим надо было заниматься до начала проекта.
Уход и контроль
Следующий шаг – организационный. Шаг не менее содержательный. Теперь надо собрать
инициатора и носителя идеи и добавить к ним руководителя будущего проекта. Вместе они
должны подобрать команду из сторонников и задокументировать все то, что было оговорено
на предыдущем этапе. Форматы документов могут быть разные, но должны содержать:

Цели и задачи проекта;

Описание проекта, описание рамок и границ проекта (с выделением бизнес процессов, которые в ходе проекта должны быть автоматизированы);

Необходимые условия для реализации проекта (среди которых должны быть организационные изменения)

Структуру управления проектом, роли в проекте конкретных людей;

Способы и размеры оплаты за результаты, которые должны быть достигнуты в
определенные сроки командой проекта;
Подбор команды, шаг крайне ответственный, в нем есть несколько тонкостей, которые могут
быть незамечены и привести к затруднениям в реализации проекта.
Поскольку рамки проекта определены, выделены основные бизнес процессы, исходя из этого
определены основные структурные изменения, их надо провести. Отсутствие шагов по реорганизации приведет к тому, что в проекте в одной группе работают предметные специалисты
из разных подразделений, их оперативная работа регулируется одними руководителями, а
проектная работа другими, хотя смысл работы у всех один. Обязательно, в самом начале
проекта надо провести реорганизацию структуры, в соответствии с проектными документами. Проведенная реорганизация не является последней, но она инициирует развитие, покажет неизбежность перемен и подтвердит готовность руководства к любым изменениям, что в
свою очередь расшевелит людей, заставит их задуматься над происходящим.
Рассмотрим пример. На российских предприятиях, как правило, имеется управление
(служба, отдел) снабжения, который занимается планированием закупок и управлением центральными складами. Кроме того, имеется отдел сбыта, у которого также имеются свои склады. И, конечно, производство со своим отделом планирования и складами (буферными, промежуточными и пр.). Инициатор и носитель идеи могут предложить объединить складское
4
хозяйство в единую службу логистики, а также объединить отделы планирования производства и закупок. При этом снабженцам останется повышать свой профессионализм в общении
с поставщиками по условиям поставок и качеству их продукции. На каждом предприятии могут самые разные варианты изменений, но они должны начаться, поскольку MRP-ERP методология, это специфический подход к управлению. В литературе все чаще стали появляться
варианты организационной структуры с единой службой логистики, управляющей запасами
по всей цепочке от закупаемых материалов, до готовой продукции.
При разработке проектного решения основную роль при выборе того, как будет, должны играть действующие, а правильнее сказать будущие руководители подразделений, для которых определяются условия и порядок работы в их подразделениях, распределения ответственности между их подчиненными и т. д..
Принятие решения о внедрении системы управления на базе MRP-ERP методологии, это принятие решения о коренных изменениях в управлении, и на них надо решаться, не откладывая на завтра. Очевидно, что без заметного участия руководства такие изменения невозможны. С другой стороны, если предпроектная подготовка не привела к реорганизации, то руководитель должен задуматься о качестве подготовки к проекту. В этом также есть элемент
контроля.
В случае с заводом комбайнов в начале проекта шла речь о необходимости пересмотреть организацию и управление логистических процессов. В этой связи предварительно договорились о создании управления производственными запасами, которое должно было объединить
разрозненное складское хозяйство (включая склады незавершенного производства) и планирование закупок и производства. Но из всех предложенных вариантов не был утвержден ни
один. В результате проектная группа была вынуждена приводить проектное решение не к ”to
be”, а к “as well, that is”. Это означает, что автоматизируется текущая ситуация без изменений, что противоречит самой идее изменений. В итоге может остаться все как и было: запасы разделяться на запасы материалов, которыми занимаются в управлении снабжения, на
полуфабрикаты и незавершенное производство, которыми занимается ПДО и т. д. То же касается и планирования, невозможно будет точно синхронизировать поступления по закупкам
и времени запуска-выпуска продукции, поскольку этим занимаются разные подразделения.
Растолкать, чтоб не остановилось
И вот проектная группа вроде начала работу. Руководство уже на всех презентациях об этом
говорит, об этом пишет пресса. Вот несколько напутственных соображений.
5

Необходимо за короткий срок разобраться с данными по спецификациям и технологическим маршрутам. Возможно часть их содержится в унаследованной системе, бумажном варианте или вовсе отсутствует. Необходимо как можно быстрее их
начать вносить в систему, только при этом условии у специалистов возникнет понимание происходящего, и они увидят проблемы, которые надо начать решать в
начале проекта. В этот же момент, необходимо запустить первым бизнес процесс
«ведения данных по номенклатурным позициям», являющийся очень важным. В
ходе этой работы сразу будут выявляться ошибки или недостатки. А главное, в
начале проекта сразу появиться ощутимый результат. Конечно, лучше составить
график ввода данных, но как правило, в начале пути сложно предугадать все
проблемы. На этом этапе, как никогда, важна работа консультантов. Работники
предприятия за короткий срок не смогут многого понять, основная методологическая нагрузка при запуске ложиться на приглашенных специалистов.
Руководство это должно понять и проконтролировать.

Вместе с вводом данных, с первых дней работы проекта надо прописывать как по
новому будет теперь происходить процесс планирования Некоторые элементы
новизны необходимо начинать применять в жизни, пусть даже вне компьютерной
системы. Далеко не все аспекты MRP-ERP методологии требуют применения ПО.
Их надо внедрять или лучше сказать начинать использовать как можно раньше.
Это пожелание связано с тем, что при использовании новых методов планирования приходит понимание требований к данным, которые сразу можно отразить
при их вводе, а также требований к участникам процесса планирования. Это, например, уровень детализации учета номенклатурных позиций и технологических
процессови учетная политика предприятия, применение фантомных изделий или
разбиение на отдельные изделия существующих, имеющих много стадий обработки и пр.

В проектной работе необходимо использовать процессный подход. Он уже давно себя хорошо зарекомендовал. Консультанты наверняка будут на нем настаивать. Вся проектная группа должна быть обучена этой методологии , а не только
работе с самой системой, как это часто бывает.

Входе выполнения проекта придется принимать ряд решений. Среди них выделяются:
-
выбор стратегии позиционирования продукта (производство на склад, сборка на
заказ, производство на заказ);
-
определение временных границ
«замороженного времени»);
-
организация единого складского хозяйства по всей логистической цепочке, от
снабжения до сбыта, что непривычно для российских предприятий;
-
выбор стратегии уровня производства, например, спрос на продукцию имеет ярко
выраженный сезонный характер.
планирования
(горизонта
планирования,
Обсуждать правильно ли такие решения были приняты или нет, бессмысленно. Все
меняется и если сегодня надо делать так, то завтра, возможно, надо будет делать по другому. В таких ситуациях крайне важно принять решение, чтоб двигаться дальше. Если на перекрестке долго думать куда свернуть, то кроме потери времени ничего не приобретешь, это
еще из русских сказок известно. Некоторые неудачи в проектах связаны как раз с неспособностью руководства , выбрать один из многих вариантов. При этом все варианты имеют право на существование, и все встречаются на практике.
В заключении хотелось бы подчеркнуть важность мотивации персонала, участвующего в проекте. Исходя из предположения, что многие участники пройдут достаточно дорогое
обучение, их квалификация вырастет, они научаться работать в дорогостоящей системе, то
(!) стоимость их, как специалистов, также вырастет. Если руководство не желает, чтоб они
уходили с предприятия из-за неадекватной оплаты их труда, надо это учитывать в самом начале проекта.
Агапов Аркадий, роль - внутренний консультант ОАО «ПО «КЗК»,
должность – 1-ый заместитель начальника ПДО по внедрению ИСУ БААН. «ОАО «ПО
КЗК» сведения 2004 года.
[email protected]
6