Социологии и психологии управления

Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Институт кадрового развития и менеджмента
Кафедра акмеологии и психологии управления
«Социологии
и психологии управления»
учебные тексты
для специальности «080505.65 – Управление персоналом»
(специализация – Служба персонала и кадровое консультирование»)
по циклу ОПД.Ф.07 - общепрофессиональные дисциплины
Екатеринбург 2011
Социология и психология управления
1 тема. Объект, предмет и методы социологии и психологии
управления
Социология как наука об обществе, позволяет получать достоверную информацию об
обществе в целом и о проблемах социальных групп и общества а также знание социологии могут
помочь повлиять на социальные процессы и изменять их в нужном направлении.
Т.к. общество – это сложный социальный организм, поэтому в социологии выделяют
социальные уровни:
1) Теоретическая и эмпирическая социологии;
2) Макро и микро;
3) Прикладная и фундаментальная;
4) Общая и отраслевая социологии.
Социология, как особая отрасль, начинает формироваться в XX в. Причинами отделения
С.У, от социологии:
- социальная значимость управленческих процессов в обществе;
- накопленный общий социологией объем знаний в области управления.
Т.о. С.У. – это результат взаимодействия теории управления, общей социологии,
кибернетики, менеджмента.
2. Объект, предмет, функции С.У.
Объектом С.У. выступает социальное управление, т.е. управление в обществе,
представляющее собой взаимодействие управляющих и управляемых субъектов в процессе
которого вырабатываются и реализуются программы эффективного функционирования
различных социальных общностей.
Объект С.У. включает:
1) реальные процессы С.У.;
2) методы и механизмы, достижения целей и задач;
3) социальную информацию о процессах С.У., с помощью метода эмпирического
социального исследования.
Предметом С.У. выступает изучение деятельности субъектов управления по разработки
решений направленных на реализацию основных направлений социальной политики.
Две группы правления:
- выявление социальных проблем. Выработка и принятие решений. Разработка программ
социальной политики.
- изучение организма деятельности управляемых субъектов по осуществлению принятого
решения.
С.У. изучает закономерности функционирования социальных отношений в процессе
управления, проблемы социального взаимодействия внутри организации, между руководителем
и подчиненными.
Категории С.У.:
1) социальное управление, представляет собой взаимодействие управляемых и
управляющих субъектов, в связи с выявлением актуальных проблем, разработкой и принятием
управленческих решений направленных на эффективное функционирование социальных
общностей.
2) социальное воздействие, определении специфики социального воздействия. Разная по
содержанию, объему, направлению.
3) социальная организация: управление с помощью сознательно-организованной системы,
устойчивой социальной структуры.
4) управленческая деятельность, нахождение средств и способов осуществления цели.
5) управленческие отношения:
в процессе управления обе стороны находятся в
постоянных связях друг с другом и вступают в управленческие отношения.
2
Функции С.У.:
- познавательная (анализирует отношения и социальные связи в процессе управления);
- прогностическая (дает образ, проект управленческой деятельности, оценка ситуации);
- интегративная (общие механизмы функционирования субъектов управляемой
деятельности).
Задачи С.У.:
- познание социальных законов и закономерностей управления, основных принципов;
- организация управления на основе выявленных законов, с целью ее оптимизации.
Методы социологии управления
1. Организационно – административные
 система законодательных актов страны;
 система нормативных документов вышестоящих структур управления;
 система, разрабатываемых в организации, фирме планов, программ, заданий;
 система оперативного управления (поощрения, санкции, передача полномочий).
Это управление может быть трёх видов:
1. вынужденное и внешне навязанное подчинение «сверху - вниз»;
2. пассивное подчинение (облегчение, связанное с освобождением от принятия
самостоятельных решений)
3. осознание (внутренне обоснованное подчинение, связанное с пониманием
аргументированности и важности полученного распоряжения)
2. Экономические – базируются на действии экономических механизмов
мотивации.
 Налоговая система страны;
 Кредитно – финансовый механизм;
 Система заработной платы;
 Система ответственности за качество работы;
 Система стимулирования инновационной деятельности.
3. Социально – психологический механизмы. Это совокупность специфических
способов воздействия на личность, социальную группу или общность; на отношения и
взаимодействие между ними в целях повышения эффективности деятельности управляемого
объекта.
Управление — это функция биологических, социальных, технических,
организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает
определенный режим деятельности. В самом общем виде управление предстает как
целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс,
способствующий достижению максимального эффекта при минимальных затратах ресурсов,
усилий и времени. То есть управление — это упорядочение соответствующей структуры и
обеспечение эффективного ее функционирования в полном соответствии с
закономерностями существования и развития данной системы.
Управление присутствует в неживой природе (технических системах); в организмах
(биологических системах) и в обществе (социальных системах).
Управление в технических системах — это управление производственнотехническими процессами, механизмами, системами машин — изучается главным образом
техническими науками.
Управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с
жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами.
Управление в социальных системах — это управление людей людьми. Оно
охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, другие сообщества
с их различными интересами. Это наиболее сложная область управления. Оно является
объектом изучения социальных (социологии, социальной психологии, психологии) наук. В
процессе производства, распределения и потребления материальных благ люди
объединяются в различные организационные формы, то есть социально-экономические
3
системы. Поэтому социальное управление — свойство, присущее человеческому обществу.
Оно воздействует на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной
специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда,
а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение
управления как особого вида общественной деятельности обусловлено, прежде всего, появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и
коллективов. И здесь социология избрала свое направление исследования.
Отличие «управления» от «менеджмента»
Социология управления – пограничная наука. Она появилась на стыке двух
самостоятельных наук: социологии и управления. С социологией вы уже знакомы, стоит
напомнить, что задача социологии состоит в том, чтобы максимально объективно
проанализировать и исследовать социальные отношения между людьми с целью выявления
законов управляющих обществом. А поскольку общество состоит из различных групп и
личностей, то социология изучает общество в различных формах его проявления: от общих
законов функционирования и развития до поведения малых групп и отдельных личностей.
Менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний, в науку в
конце XIX - в начале XX века. К этому же времени относятся первые работы учёных и
практиков, попытавшихся обобщить накопленный в области управления опыт и
сформировать основы научного управления. Основателем школы научного управления
считается Ф. Тейлор.
Английское слово «менеджмент», т.е. управление возникло в тесной связи с тем родом
занятий, которым занималось большинство населения этой страны. Оно обозначало
рачительно вести домашнее хозяйство, обращаться со средствами и предметами труда, а так
же с оружием, объезжать лошадей и управлять ими. Глагол to manage – «управлять» и сейчас
относится к процессу, с помощью которого достигаются цели. Однако из изменением рода
занятий населения, появлением множества профессий и видов труда, возникла потребность в
деятельности, увязывающей в едином производственном процессе различных исполнителей,
организации, социальные группы. Содержание понятия менеджмент трансформировалось и
отразило в себе различные аспекты управленческой деятельности.
В научной литературе принято различать следующие понятия: управление и
административная система и менеджмент. Эти понятия 6yдут рассматриваться как
находящиеся в следующей зависимо друг от друга (рис. 1):
УПРАВЛЕНИЕ
Административная система
Менеджмент
Рис. 1 Соотношение понятий "управление", "административная система " и
"менеджмент"
Административная система — это совокупность конкретных механизмов
управления, существующих в нерыночном обществе.
Менеджмент — это совокупность конкретных механизмов управления,
существующих в рыночном обществе.
Управление с социологической точки зрения — это властная форма закрепления
социальных отношений людей, различающихся местом в системе организации труда
(важностью и сложностью выполняемых задач), которое принято называть должностным
положением, и местом в системе распределения труда, которое определяет размер основного
вознаграждения (оклад, заработная плата) и дополнительных выплат (премия, доля от
прибыли). Это искусство так направлять усилия людей к нужной не им, а организации цели,
чтобы они не почувствовали никакого принуждения.
В управленческой литературе выделяют несколько подходов к определению сущности
управления:
 Функция, вид деятельности по руководству людьми:
4
1)
системой отношений - это социальная иерархия, диапазон контроля, власть,
ранг, статус, роли и т.п.
2)
формой взаимодействия – это методы контроля (общий и детальный),
делегирование полномочий, стиль руководства, конкуренция, продвижение, лидерство,
конфликты.
 Наука, область человеческого знания, помогающего осуществлять этот вид
деятельности.
 Процесс (4 основных действия или функции): планирование, организация,
мотивация, контроль.
 Определённая категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по
управлению.
 Орган или аппарат управления.
Несмотря на обилие определений и подходов, главное, на чём сходится большинство
исследователей, это то, что основная задача управления – руководство людьми, координация
их деятельности для достижения целей.
Довольно часто возникает вопрос: можно ли считать английское понятие
«менеджмент» и русское «управление» синонимами? Это одно и то же или нет? Выделяются
два подхода в решении этого вопроса:
1. Эти термины имеют сходство, но существенно отличаются по содержанию.
Поскольку менеджмент как наука возник в США, то американцы говоря о менеджменте,
почти всегда имеют в виду некоторую действующую организацию или наличие фигуры
менеджера в ней как субъекта управления. Говоря о более общей обезличенной системе
управления, они используют термин «administration» - администрирование.
Русский термин «управление» по своему содержанию более широк и может включать
как понятие «менеджмент», так и понятие «администрирование».
«Менеджмент» и «управление» рассматриваются практически с одних и тех же
позиций, поэтому эти термины можно использовать как тождественные.
2 тема. Подходы и школы социологии и психологии управления
Основные теории
Донаучный этап: с древнейших времен до 30-40 гг. XIX в. Под управлением понималось
управление производством и государственное управление. Первые мыслители: Конфуций, Лао
Цзинь. Конфуций говорил, что существует 3 основных направления в управлении людьми: на
основе закона, на основе страха наказания, на основе умственного и нравственного развития
человека.
Средняя эпоха. Новое время.
Начало XIX – конец XX вв. Отцом научного менеджмента является Тейлор. Школа
зародилась в США. Основные положения теории Тейлора:
- внедрение экономичных методов работы, т.е. научное исследование каждого отдельного
вида трудовых действий;
- научный подбор работников;
- сотрудничество между администрацией и работником;
- обучение работников.
Главная идея Тейлора – изучение мотивов поведения рабочих. Рационализация
деятельности может быть осуществлена на основе:
- для рабочего необходимо четко сформулировать задание;
- выполнение этого задания должно быть вознаграждено;
Т.е главная аксиома рационального управления – это четкая организация труда и
экономическая целесообразность.
Цель управления по Файолю – это создание универсальных принципов управления:
- четкое разделение труда;
- передача команд и распоряжений сверху – вниз;
5
- дисциплина и наказания;
- единовластие;
- единый управленческий процесс.
В конце 1930-1930-хх гг. XX века. Появляется новая школа – «Школа человеческих
отношений». Внимание уделялось межличностным отношениям в коллективе: «мотивация
поступков людей и повышенная роста производительности труда являются не экономические
стимулы, а психологические факторы».
Иерархическая теория потребностей Маслоу:
- физиологические;
- потребности в безопасности;
- социальные;
- престижные;
- самореализация.
Система управления должна создавать такие условия, в которых бы удовлетворялись все
эти потребности.
Подходы на основе выделения различных школ
В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые
школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем
порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и
человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые
убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им
удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более
поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на
практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично
правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла
значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные
современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы,
возникшие в рамках данных школ. Наша цель — помочь вам оценить эволюционный
характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в
одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что
школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы
найдете элементы всех этих подходов.
Научное управление (1885 —1920)
Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии
Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя
наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного
труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного
управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.
Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек
может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его
микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно
определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени
занимает каждое из них. Об этом написано в Примере 2.1. Основываясь на полученной
информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные
движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить
эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество
железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатойсовком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг — прим. ред.). По сравнению с более ранней
системой это дало поистине феноменальный выигрыш.
6
Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой
школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать
работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась
также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что
количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным
и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы
производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал
установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди,
которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному
управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и
интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали
большое значение обучения.
Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций
обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его
современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная
специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников
сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со
старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря
которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных
исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы,
используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике
достижения целей организации.
Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои
исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались
повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением
административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к
совершенствованию управления организацией в целом.
Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно,
повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы,
которые считаются создателями школы административного управления, более известной как
классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей
высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают
возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил
большой французской компанией по добыче угля3. Диндалл Урвик был консультантом по
вопросам управления в Англии4. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К.
Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс».
Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова —
применительно к работе всей организации.
Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень
заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной
степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии.
«Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы,
пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью
классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она
исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к
успеху.
Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка
рациональной системы управления организацией6. Определяя основные функции бизнеса,
7
теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения
организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями
считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение
основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том,
что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких
взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе
данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления.
Вторая категория классических принципов касалась построения структуры
организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия,
согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и
подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет собой сжатое изложение 14
принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны,
несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их
сформулировал.
Школа человеческих отношений (1930—1950).
Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)
Школа научного управления и классическая школа появились на свет, коща психология
находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под
сомнение тоща новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те,
кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда
скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой
деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода
признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими
аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление
формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось
в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент
эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки
классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической
школой.
ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер
Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы
человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил
менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые
эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн
Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо
обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не
всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы
научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли
превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали
гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на
материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и
другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины
этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не
экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления,
а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с
помощью денег.
Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что,
если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень
удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению
производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими
отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников,
8
консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на
работе.
РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и
социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны
сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди
наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческогобихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса,
Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи
изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и
авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства,
изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ в связи с
соответствующими темами в последующих главах.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений,
сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений.
Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих
собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к
построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой
школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее
человеческих ресурсов.
Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю
область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал
«единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат
состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать
повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако,
как мы увидим в последней части этой книги, такие приемы как изменение содержания
работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только
для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные
положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в
ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.
Таблица 2.2. Вклад различных направлений
Школа научного управления
1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения
задачи.
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение
их обучения.
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения
их задач.
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для
повышения производительности.
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.
Классическая школа управления
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
3. Систематизированный подход к управлению всей организации.
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук
9
1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения
степени удовлетворенности и производительности.
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию
организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в
соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и
применению моделей.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в
сложных ситуациях.
Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время)
Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли
существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении
Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны
количественные методы использовались в управлении недостаточно.
Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования
ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с
тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов.
Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по
обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под
общим названием исследование операций, были использованы при решении этих и других
проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.
ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций
— это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.
После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает
модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает
реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей
реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные
соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места
назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели,
разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число
переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.
После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это
позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.
Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и
описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно,
самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие
компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать
математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к
реальности и, следовательно, являются более точными.
ВЛИЯНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННОГО ПОДХОДА. Влияние науки управления или
количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского
подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается
с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами,
которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у
очень немногих руководителей было образование достаточное, для понимания и применения
сложных количественных методов. Однако, в настоящее время положение быстро меняется,
так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения
10
компьютеров.
Процессный подход
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко
применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен
приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции
менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не
зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает
функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с
помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных
взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является
процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.
Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также
состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой
всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции,
считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает
предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и
контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной
литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация,
распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль,
коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала,
представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в
каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который
будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.
3 тема. «Классическая» теория организации и управления
Усилиями Ф.Тейлора, А.Файоля и знаменитого немецкого социолога, историка и
экономиста Макса Вебера (1864-1920) был заложен фундамент так называемой
«классической» теории организаций. Окончательное завершение она получила в работах
Л.Гьюлика, Дж.Муни, Л.Урвика, А.Рейли, М.Фоллетт, Ч.Бернарда, Г.Саймона и некоторых
других. Их деятельность приходится на середину XX в. и вносит заметный вклад в
современное понимание структуры социальной организации и деятельности руководителя.
Представители классической
теории
организаций
стремились
сформулировать
универсальные рациональные принципы формирования и функционирования эффективной
административной организации. Общей чертой различных разработок выступало описание
деловых отношений в эффективной организации как рационально построенных,
стандартизированных, максимально формализованных, а также понимание самой
организации как инструмента, рационально конструируемого для достижения определенной
цели. Иными словами, представители этой теории стремились конструировать организацию
так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, — исходя из логически
последовательных и непротиворечивых законов. Большинство ученых, принадлежащих к
этому направлению, отстаивали принципы единоначалия, специализации деятельности и
разделения труда, жесткой иерархии. Верховным законом являлся принцип координации,
обязывающий согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали.
Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например
переноски бревна, сгодится неформальный лидер. Для долговременных и
скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы
которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся
мощь управленческой иерархии, через нее он приобретает институциональный авторитет.
Лидер в организации не может обойтись без делегирования — одного из важнейших
принципов современного управления. Делегирование предполагает передачу вышестоящим
11
руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования
оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее
делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные
вопросы, доверяя другим решение второстепенных.
Скалярный (от лат. scalaris — ступенчатый) принцип провозглашал необходимость
иерархического, многоуровневого строения организационной структуры, основывающегося
на делегировании и распределении властных полномочий и авторитета. Функциональный же
принцип предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления
должны быть определены настолько детально, насколько это возможно, а к управлению
следует привлекать исключительно высококвалифицированных специалистов, имеющих
узкую специализацию.
Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие
людей структуре. Сегодня менеджеры думают иначе: структуру организации надо создавать
под людей. Иными словами, если нашелся хороший специалист, то под него необходимо
создать отдел, лабораторию, сектор. В одной компании такая политика оправдывает себя, а к
десятках других — нет. Во времена господства классической теории организации
рассуждали по-другому: строить организацию под людей — значит, консервировать их
недостатки. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура,
где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались
подходящие люди. Многие современные организации, добившиеся успеха, именно так и
поступают.
Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал, что, во-первых, только
одно лицо в организации несет всю полноту ответственности за результаты деятельности и
социальных процессов, происходящих в ней; во-вторых, каждый подчиненный получает
указания лишь от одного начальника, которому непосредственно подчинен. Он, как и
принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации, и требовал
строить ее «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых
подразделений. При движении «сверху вниз» обязательно появляются лишние
управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор
крупного предприятия не должен иметь более 3-6 подчиненных. При арифметическом росте
числа подчиненных количество возможных связей между ними, которые приходится
контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л.Урвик). Сегодня
мы имеем дело с более точными цифрами: при физической работе число подчиненных не
должно превышать 30, а при умственной — 8 человек (Р.Дэвис).
Согласно положениям классической теории организации и управления, успешные
менеджеры должны придерживаться и принципа соответствия, который гласит: на всех
уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Когда
власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет
к нерезультативности действий.
Ответственность лиц, наделенных значительной властью, абсолютна лишь в известных
границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. В рамках своих
полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия
подчиненных ему людей.
Подводя итог, можно сказать, что в рамках классической теории управления впервые
были поставлены вопросы о роли и природе социальной организации в управленческих
системах, сформулированы принципы формальной организации в административных
системах. Человек здесь рассматривался как специфический и ценный для управленца
социальный ресурс, хотя ему и отводилась роль социального механизма в сложной
организационной машине. Созданная представителями этой теории модель рациональной
административной организации основывалась на принципах формализации отношений и, как
правило, на иерархических механизмах власти. Иначе говоря, сторонники «классической»
теории полагали, что эффективность управления определяется его формальной структурой,
12
координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины',
величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием,
авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда,
соответствием людей структуре.

Научный менеджмент
Возникновение в конце XIX в. сложных фабричных систем поставило перед
руководителями предприятий новые задачи, такие как составление сложных
технологических и организационных цепочек, отбор и обучение рабочих, повышение их
квалификации и мотивации. Эти и многие другие вопросы требовалось решать не на глазок,
а эффективно, опираясь на научно обоснованные подходы.
Первым попытку создания научного подхода к руководству компанией предпринял
американский инженер Фредерик Тейлор. Он разработал систематизированные и
обоснованные методы организации и нормирования труда, подбора и расстановки персонала, организации рабочего места и обучения работников.
В книгах «Основы научного управления предприятием» и «Управление фабрикой»
Ф.Тейлор доказывал, что применяемый в конце XIX в. способ управления предприятиями,
основанный лишь на личном опыте и здравом смысле управляющих, устарел и прогресс
техники и новые социально-экономические требования диктуют необходимость разработки
и внедрения подлинно научных систем управления. Поэтому основанный им подход стали
называть научным менеджментом.
Его суть Ф.Тейлор определил так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония
вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная
производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального
благосостояния».
Главное практическое внимание Ф.Тейлор уделял рационализации деятельности
конкретного работника. Он стремился проанализировать действия рабочих, чтобы
устранить те из них, которые он считал лишними или ошибочными. В результате Ф.Тейлор определим «лучшие методы» выполнения производственных функций. Впервые они
были апробированы в 1898 г. на одном из заводов сталелитейной компании Bethlehem
Steel.
Перед Ф.Тейлором была поставлена задача добиться повышения производительности
труда при разгрузке вагонов с железной рудой и углем и при погрузке готовой продукции.
Предложенная система изменения процедуры разгрузки и использования дополнительного
оборудования (он установил, что оптимальным инструментом для погрузки является
специальная лопата, вмещающая 21 — 22 фунта угля и имеющая определенную форму) в
сочетании с изменением системы оплаты труда (теперь за выполнение нормы рабочий
получал за смену 1,85 USD вместо обычных 0,70 USD) позволила за короткий период
повысить производительность труда: объем погрузок увеличился с 12,5 до 47,5 т. Работу, для
которой ранее требовалось 400 — 600 человек, теперь успешно выполняли 140.
Основными приоритетами Ф. Тейлора в работе по повышению эффективности
управления были:
- разработка стандартных (наиболее рациональных) методов выполнения рабочих
заданий;
- проведение отбора работников для выполнения конкретных производственных
функций на основе предварительной оценки их способностей и уровня подготовки;
- обучение рабочих наиболее рациональным методам труда;
- использование материальных стимулов, способствующих повышению
производительности труда;
- поддержка менеджментом сотрудников при выполнении работы.
Основные положения концепции научного управления персоналом Ф.Тейлора:
13
• Углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных
приемов и действий, а также режимов работы техники, если таковая имелась на данной
рабочем месте;
• Проектирование наиболее рационального процесса труда;
• Подбор и обучение работников рациональным приемам труда;
• Выбор эталонного работника;
• Расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости
выполнения работ «хорошим работником»
• Инициатива наказуема.
Успех методов управления, предложенных Ф.Тейлором, породил большое число
сторонников и последователей. Система научного менеджмента получила широкое
практическое распространение не только в США, но и в других странах мира и во многих
случаях позволила добиться существенного повышения эффективности производства.
Особую популярность она получила в 1920— 1930-х гг. В это время резко возросло
количество исследований в данной области, появилась новая сфера профессиональной
деятельности — консультант по управлению, а вопросы управления стали предметом
изучения в учебных заведениях, на специальных курсах и семинарах.
Распространение научного менеджмента привело к резкой интенсификации
труда наемных работников, что не способствовало социальной гармонии и
сотрудничеству, о чем так мечтали Ф. Тейлор и его последователи.
Основной недостаток школы научного менеджмента заключался в том, что ее
представители игнорировали социальный контекст работы, разнообразие человеческих
потребностей и стимулов трудовой деятельности.

Организационные принципы А.Файоля
Если школа научного менеджмента Ф. Тейлора основным предметом своего анализа
видела конкретного работника или даже, точнее, конкретную производственную функцию,
то школа организационных принципов французского исследователя Анри Файоля
основное внимание сосредоточила на работе организации в целом и на функциях
менеджмента. Обобщив собственный опыт управленческой работы, в том числе как
главы крупной горнодобывающей и металлургической компании, А. Файоль выделил
базисные задачи процесса управления организацией, ставшие классическими:
прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.
По А. Файолю, организация — это «социальный организм», который для
успешной работы должен быть правильно сконструирован и организован. Простейшая
организация начинается с одного человека — руководитель объединяет в своих руках и
управление, и исполнение. При расширении производства и найме дополнительных
работников он освобождается от исполнительских функций и больше времени занимается
проблемами организации.
По мере увеличения числа работников, возникает необходимость в появлении нового
лица — мастера, человека, отвечающего за организацию производственного процесса
конкретной группы работников. Если таких групп несколько, то во главе их ставится
специальный человек — заведующий мастерской. Организация усложняется,
соответственно усложняется и функция управления. Теперь эффективно осуществить ее
можно, только если придерживаться неких базовых принципов.
В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А.Файоль
выделил 14 главных принципов управления. А.Файоль считал, что эти универсальные
принципы должны применяться в любой организации вне зависимости от ее устройства и
характера деятельности. Неслучайно он называл свою теорию «административной наукой»
(la science admistrative).
Все функции или операции, которые только встречаются в организации, А.Файоль
разделил на шесть следующих взаимосвязанных групп функций или видов деятельности:
14
1. Технические функции (производство товаров и услуг).
2. Коммерческие функции (покупка и продажа товаров и услуг).
3. Финансовые функции (привлечение средств и распоряжение ими).
4. Страховые функции (страхование и охрана имущества и лиц).
5. Учетные функции (бухгалтерия, статистика).
6. Административные функции.
Административные функции – это особые функции, которые связаны с управлением
организацией. Управлять, говорит Файоль, - значит предвидеть, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать: • предвидение – учет грядущего и
выработка программы действия, • организация – построения материального и социального
организма предприятия, • распоряжение - побуждение и принуждение персонала надлежаще
работать, • координация – объединение и гармонизация всех действий и усилий,
• контроль – забота о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и
отданным распоряжениям.
Согласно Файолю административные функции в организации можно успешно и
искусно реализовать, применяя 14 общих универсальных принципов управления.
Знаменитые организационные принципы А.Файоля, сохраняя свое значение по сей день,
раскрывают
суть
построения
организации
и
управления
нею.
Принципы Файоля условно можно разделить на две группы. Первая группа, состоящая из
шести принципов закладывает фундамент в создании организации и проектировании ее
структуры, это так называемые структурные принципы. Вторая группа принципов нацелена
на оптимизацию организационных процессов и являются процессными принципами.
Структурные принципы посвящены созданию в организации системы взаимосвязанных
задач, прав и ответственности.
1. Принцип разделения и специализации труда – естественный способ произвести
больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия.
Этот принцип обосновывает функциональное построение организации.
2. Принцип единства цели и руководства. Этот принцип выражается так: один
руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же
цель. Это - необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий.
Группировка целей и задач по определенным признакам по сути является
департаментализацией организационной структуры.
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Централизация – это
явление естественного порядка. И в животном и в социальном организме распоряжения
поступают из одного центра и приводят в движение все части организма. Соотношение
централизации и децентрализации в каждой организации устанавливается в зависимости от
ее размеров, территориальной разобщенности и т.д. Наилучшим для данной организации это
соотношение будет в том случае, если будет достигнута наилучшая производительность.
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что в организации
должна быть установлена вполне определенная связь между ответственностью руководителя
и той властью, которой он наделен. Наиболее оптимальным вариантом является равенство
этих двух важнейших факторов построения организации. Организация не может достигать
своих целей, если факторы власти и соответствующей ей ответственности
разбалансированы, хотя потенциально каждый руководитель естественно стремится
увеличить свою власть и уменьшить ответственность.
5. Принцип единства распорядительства. Работнику может давать приказания
относительно какого-либо действия только один начальник. Двойное подчинение или
дуализм распорядительства является постоянным источником конфликта. Опасность
дуализма может исходить из несовершенного разграничения функций отделов или
неточного определения компетенций работников и их руководителей.
6. Принцип иерархии. Иерархия – это соподчиненная цепь руководителей от высших
звеньев управления до низших уровней. Цепь – это путь для вертикальных связей в
15
организации. Связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу,
прежде чем они достигнут должного уровня. Вместе с тем в организации существуют и
горизонтальные связи.
Процессные принципы сосредоточены на действиях руководителей, направляющих
деятельность организации, а также на создании благоприятного организационного климата.
1. Принцип дисциплины. Дисциплина есть соблюдение неких соглашений между
руководителями и работниками, имеющих своим предметом послушание, усердие и
внешние знаки уважения. Дисциплина поддерживается при помощи установления понятных
соглашений, обязательных для администрации и рабочих, а также при помощи адекватных
санкций за невыполнение этих соглашений.
2. Принцип порядка. Порядок это неукоснительное выполнение следующих двух
требований: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте,
определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Результатом порядка
должно быть уменьшение потерь материалов и времени.
3. Принцип справедливости. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих
обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно.
Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости, но она нуждается в
здравом смысле, большом опыте и доброте.
4. Принцип подчинения частных интересов общим. Этот принцип гласит, что интересы
работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.
5. Принцип вознаграждения персонала. Вознаграждение персонала есть оплата
исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять и
персонал и организацию. Необходимо избегать крайностей в вознаграждении, выходящих за
пределы разумного.
6. Принцип постоянства состава персонала. Текучесть персонала является
одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Успешные организации
имеют стабильный персонал. Посредственный руководитель, который держится за место,
предпочтительнее, чем выдающийся, часто меняющий место работы.
7. Принцип инициативы. Инициатива – это источник силы организации. Инициатива
повышает рвение и деятельность работников. Руководитель, умеющий предоставлять
инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит руководителя, не умеющего это
делать.
8. Принцип единения персонала. Гармония и единение персонала является большой
силой в организации. Нельзя допускать раздора среди своих подчиненных. Наоборот, нужно
координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и
вознаграждать усилия каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая
гармонии отношений. Нельзя злоупотреблять письменной формой общения с персоналом и
подменять ею устное общение, поскольку переписка способна порождать конфликты и
недоразумения.
Работы А. Файоля стали основой для определения административных принципов
управления организацией и в значительной степени сохранили свою ценность и поныне.

М. Вебер и принципы бюрократии
Макс Вебер выстроил идеальную, с его точки зрения, структуру управления
совместной деятельностью людей, получившую название бюрократия.
В своих работах Вебер подчеркивал значение социальной культуры и ценностей, на
основе которых развиваются конкретные экономические процессы.
М. Вебер развивал идею об «идеальном», наиболее эффективном и результативном
управлении и считал, что его главным признаком должна быть рациональность —
свобода от субъективизма вовлеченных в систему управления людей. По его мнению,
процесс рационализации внедрялся постепенно и представлял собой вытеснение
исторически устаревших типов действий работников. Это позволило сформировать
16
рациональную хозяйственную этику, которая сочетается с рациональной бухгалтерией,
рациональной техникой и рациональным правом. Опираясь на разработанное им понятие
рациональности, М. Вебер выделил два типа капиталистов:
- иррациональный (архаический, авантюристический, куп еческий ):
возник в недрах родового строя при натуральном обмене товаров, который был сам по
себе неравнозначным. Деятельность капиталиста такого типа сводится к получению
максимальной прибыли посредством перепродажи товаров. Однако она не приносила
пользу обществу, так как количество товаров на рынке не увеличивалось.
- раци он аль ный : появление нового типа капиталиста — рационального М. Вебер
связывал с возникновением протестантизма. Рациональный капитализм превращает
деньги из цели в средство. Труд становится смыслом жизни, приобретая значение высокой
религиозной ценности. Постепенно, по мысли М. Вебера, формируются новый,
рациональный тип поведения и соответствующая система строго рационального
управления — бюрократия.
Ученый считал, что наиболее эффективное управление должно, прежде всего,
содержать четкое распределение должностных обязанностей, безличное
(независимое от личных пристрастий) и профессиональное исполнение
управленческих функций. Рациональная власть не должна зависеть от воли и желания
конкретных людей, поэтому эффективность работы менеджера зависит не от личностных
характеристик, а от правильно построенных формальных процедур и правил.
Описанный М. Вебером «идеальный тип формально-рационального управления»
представляет собой некую машину управления, не имеющую никаких личных интересов,
кроме «интересов» организации. Он считал, что реальная система управления будет
эффективна в той степени, в какой она будет близка к абстрактно-идеальной
рациональной модели.
М. Вебер выделил характеристики идеальной, по его мнению, системы
управления, наиболее важными среди которых являются:
- специализация и разделение труда;
- иерархическое разделение труда;
- система правил;
- обезличенные взаимоотношения.
Одновременно ученый отмечал целый ряд негативных последствий использования
бюрократии, заключавшихся, прежде всего, в том, что она уменьшает степень человеческой
свободы. Однако он считал, что с этим можно смириться, ведь главная задача — построить
максимально эффективную модель управления, а это может быть сделано только на
принципах рациональной бюрократии.
Представления М. Вебера послужили толчком для разработки научных основ
управления организацией и способствовали более глубокому пониманию природы
поведения и деятельности людей.
Во второй половине 1920-х — начале 1930-х гг. резко усилилась критика
«классических концепций», обвиняемых в ограниченности, механистическом характере,
ложной оценке социологических и психологических аспектов поведения человека в
организации. Так, Уильям Ф.Уайт в своей книге «Деньги и мотивация» утверждает, что в
основе «классической» концепции лежат три ложных допущения:
1) «человек является рациональным животным, стремящимся максимизировать свои
экономические выгоды»;
2)
«каждый индивидуум реагирует
на
экономические
стимулы
как
изолированный индивидуум»;
3) «к людям, как и к машинам, можно относиться стандартизированным образом».
Постепенно классическим теориям управления начинает противопоставляться новое
направление менеджмента, получившее название «гуманистического вызова».
17
4 тема. Доктрина «человеческих отношений»
Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были
положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения
производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом
процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут
предложить методы эффективного стимулирования труда.
Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много
времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о
людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми ("живой
машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.
Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он
полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение
материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое
проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность
труда.
Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла
огромный вклад в теорию лидерства.
Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую
организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в
развитии теории управления.
К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:
 люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают
свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;
 в результате промышленной революции и рационализации процесса сама
работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение
человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;
 люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей,
чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;
 работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель
рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.
Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным
отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались
плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного
труда были признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей
реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует
управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень
удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.
В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли в
основу школы поведенческих наук, представителями которой стали А. Маслоу, МакГрегор,
Герцберг и др. Совершенствование методов исследований в области социологии и
психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда поставить на
научную основу. Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению
являются различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории
и методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных
отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его
влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим трудом.
Главные задачи менеджмента основоположники этой школы видят в организации
управления персоналом, используя факторы коммуникации, мотивации, лидерства, а также
поддержания отношения к персоналу как к активным человеческим ресурсам. То есть они
стремятся к повышению эффективности деятельности предприятия за счет повышения
эффективности человеческого ресурса.
18

Хотторнский эксперимент и школа «человеческих отношений»
Выдающиеся теоретики и практики менеджмента конца XIX— начала XX в. говорили
о важности человеческой составляющей в управлении предприятием, однако на деле они
отводили ей второстепенную роль по сравнению со структурой, иерархией, специализацией и основными функциями менеджмента, такими, как планирование,
организация и контроль.
Классические школы науки об управлении рассматривали организацию как некое
техническое устройство, механизм, где менеджеры выполняют функции инженеров,
настраивающих и обеспечивающих его исправное и эффективное функционирование.
В значительной степени эти представления об управленческой деятельности
изменились после Хотторнского исследования.
В 1924 г. на большом заводе компании Western Electric в Хоторне, близ американского
города Чикаго, под руководством Элтона Мэйо, Фрица Ретлизбергира и Уильяма Диксона
были проведены исследования.
Перед учеными первоначально была поставлена простая, утилитарная задача —
определить, как освещенность рабочего места влияет на производительность труда
работниц, занятых сборкой электрических деталей.
В ходе эксперимента исследователи стремились выявить, какому уровню
освещенности соответствует максимально высокий уровень производительности труда.
Однако было установлено, что изменения производительности труда не коррелировали с
изменениями освещенности, а также с другими лежащими на поверхности и
поддающимися простому учету гигиеническими факторами. Исследователи продолжили
поиск причин происходящего и постепенно обратили внимание на странную на первый
взгляд взаимосвязь.
Повышение производительности приходилось на дни, когда ученые работали в цехе
— ходили, что-то спрашивали, записывали, проводили замеры. В те же дни, когда
исследования не проводились, производительность падала. Длительный поиск причины
этого факта привел исследователей к мысли о том, что она связана со сложной
человеческой переменной, т. е. с тем, как работницы относились к процессу труда и к
взаимоотношениям с работодателями и менеджментом. Ученые предположили, что
осознание работниками важности происходящего, чувство заботы, внимания к себе,
которое они ощутили в ходе процесса исследования, привели к большему их
включению
в
производственный
процесс
и
явились
причиной
роста
производительности труда. В ходе Хоторнского эксперимента была установлена
значимость внимания к каждому рядовому работнику, анализа и учета его отношения к
работе, того, как он воспринимает и оценивает ситуацию на производстве.
Данные результаты настолько заинтересовали Э.Мэйо и его коллег, что они решили
продолжить исследование. Было отобрано шесть работниц, которые должны были
трудиться отдельно от других в обстановке контролируемых изменений условий труда. В
процессе данного этапа исследования была установлена огромная роль неформальных
групп в производительности труда. Оказалось, что, несмотря на то, что на этом
предприятии действовала сдельная система оплаты и работницы, казалось бы, были заинтересованы сделать как можно больше деталей, реально их активность была ограничена
негласным «потолком». Именно норма неформальных отношений группы была
ограничителем
результатов
работы.
Было
установлено,
что
регулятором
производственного поведения являлась реализация неформальных, но безусловно действенных правил — «не делай слишком много», «не делай слишком мало», «не выделяйся».
Обнаружение влияния внутригрупповых неформальных норм было важным результатом
проведенных исследований.
Главный вывод Хоторнского эксперимента заключается в том, что решающим
фактором эффективности деятельности работника являются не сами по себе условия
труда или материальное вознаграждение, а отношение человека к своей работе.
19
Хотя в последующие годы многие результаты данных исследований за допущенные при
их проведении методические неточности подвергались критике, благодаря им в науку об
управлении широко вошел не только термин «человеческие отношения», но и теория и
практика менеджмента, основанные на принципах внимания к человеческой составляющей
производственного процесса.
Работы Э. Мэйо и его коллег послужили толчком к исследованиям и практическим
разработкам, определившим на десятилетия вперед развитие управленческой науки.
Представление о том, что ключом к повышению производительности труда является
удовлетворение разнообразных потребностей работника, стало важнейшим для современного
менеджмента.
Все в большей степени организации стали рассматриваться как социальные системы,
где человек выступал центральным звеном. Однако более детальный анализ показал, что
движение за удовлетворение человеческих потребностей во многом представляет собой как
бы «фермерский» подход к управлению поведением работников — обеспеченные сеном
коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких
результатов в работе.
Видный американский специалист по организационной психологии Э. Шейн указал
на ряд проблем, связанных с практическим использованием подходов, основанных на
школе «человеческих отношений»:
- хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую
производительность;
- авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;
- высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если
первая достигнута авторитарными методами;
- участие работников в принятии решения обходится организации слишком дорого.
Основные идеи концепции человеческих отношений Мейо:
• Увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человека
• Стремление к обогащению рабочих мест
• «Приземленность управления»
• Повышение роли неформальных отношений в коллективе
• Развитие средств и методик изучения взаимодействия формальных и неформальных
организаций.
Несмотря на указанные недостатки и издержки, несомненно, что работы
сторонников школы «человеческих отношений» преобразили представление об
управлении людьми и деятельности организации и нашли достойное место в практике
современных организаций.
5 тема. «Эмпирическая» школа теории организации и
управления
Рассматривая историю становления и развития западной социологии менеджмента
нельзя не упомянуть и эмпирическую школу управления — рационалистическое,
прагматически настроенное, междисциплинарное направление, ориентированное на
улучшение функционирования организаций.
Эмпирическая школа возникла в середине 60-х гг. XX в. и объединила ряд
управленцев-практиков и консультантов в области управления. Изначально целью нового
направления, возникновение которого связывают с опубликованием в 1964 г. статьи Г.Кунца
«К созданию объединенной теории организации», было выявление условий и установление
границ применения в управленческой практике принципов, выдвинутых различными
школами теории организаций. Наиболее яркими представителями эмпирической
школы считаются Э. Дэйл, С. Дэвис, П. Друкер, Г. Кунц, Р. Фэлк, а также американский
топ-менеджер, президент «А.Л.Смит айрон компани» (Массачусетс) Луис Ньюмен. В своей
книге «Некоторые аспекты философии менеджмента», вышедшей в 1959 г., он утверждал,
20
что философия менеджера гораздо важнее для успеха, чем планирование, методы работы,
знания, умения и навыки. Ньюмен отмечал, что будущие действия менеджера управляются
принципами и методами. Это напоминает планирование поездки: обычно, прежде чем
выбрать, как ему ехать, человек решает, куда он хочет поехать. Подобным образом в бизнесе
необходимо сначала принять философские решения о принципах, которыми человек будет
руководствоваться, а затем уже планировать решение каких-либо специфических проблем.
Ньюмен подчеркивал ситуационный характер предложенной им философии, которую он
рассматривал как обобщение принципов, которыми руководствовалась его компания.
Возможно, говорил он, что в других отраслях она будет выглядеть несколько иначе.
Первый принцип Ньюмена гласит: «Хорошие отношения между служащими вытекают
из разумной организационной структуры». Под организационной структурой Ньюмен имел в
виду правильное распределение функций между всеми участниками процесса производства,
установление определенной ответственности каждого лица за возложенные на него
обязанности наряду с предоставлением ему соответствующих прав. Благодаря этому, полагал
он, руководителю нет необходимости постоянно выяснять и устанавливать взаимоотношения
между служащими и объединять их, поскольку каждый из них знает свою работу. Ньюмен
идет дальше и делает вывод о том, что «разумная организационная структура» не только
позволяет решать вопросы организации работы данного предприятия, но и помогает
наладить «хорошие отношения между служащими» в целом.
Он предлагает несколько «контрольных вопросов» (тестов), ответив на которые, можно
обнаружить недостатки в организации работы. Ниже приводятся некоторые из них:
• не устарела ли существующая на бумаге инструкция по организации работы и широко ли
ее используют на практике в качестве руководства для правильного распределения прав и
обязанностей?
• подотчетен ли каждый служащий только одному начальнику и достаточно ли ясно он это
понимает?
• возложена ли каждая конкретная обязанность только на одно лицо и зафиксировано ли это
письменно?
• свободно ли осуществляется связь между всеми звеньями организации?
Многолетний опыт работы показывает, считал Ньюмен, что для эффективного управления
производством необходимо обязательно соблюдать указанные условия.
Второй принцип — «судьба людей в организации должна зависеть от мнения более чем
одного человека». Сам автор признавал, правда, что этот принцип гораздо легче объявить,
чем реализовать на практике.
Третий принцип — «выдвигать на руководящую работу следует наиболее способных
людей». Ньюмен не мог не признать, что очевидная справедливость этого принципа не
является достаточным условием его осуществимости. Он указывал на гносеологические
трудности: зачастую бывает сложно определить, кто в действительности больше всего
заслуживает продвижения по службе. Необходимо, подчеркивал Ньюмен, учитывать
работоспособность, старательность, стаж, возраст и т. п. Нельзя забывать о том, что даже
очень прилежный, квалифицированный работник, хорошо справляющийся с работой, может
не обладать качествами, необходимыми для выполнения других, более сложных
обязанностей.
Ньюмен подчеркивал первостепенную важность правильного решения этого вопроса,
задевающего интересы многих «возможных кандидатов», и предлагал подходить к
выдвижению людей, руководствуясь следующими правилами: во-первых, необходимо
оценить, что делает или сделал данный работник в том направлении, в котором ему
предстоит работать в дальнейшем; во-вторых, следует проводить различие между «широким
опытом» и «повторяемым опытом» («двадцатилетний опыт» может оказаться в
действительности лишь опытом одного года, повторяемым двадцать раз); в-третьих, искать
кандидата для выполнения: работы на стороне необходимо лишь в том случае, если в
организации действительно нет человека, подходящего для этой цели; в-четвертых, если
21
имеются два или более равноценных кандидата, претендующих на одну и ту же должность,
следует остановить свой выбор на самом молодом из них.
Р. Фэлк, американский теоретик управления выдвинул семь принципов
управленческой деятельности:
1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности и
перечислить, кто за что отвечает.
2. Каждое структурное подразделение (отдел, сектор, отделение) должно иметь
основную обязанность.
3. Каждое структурное подразделение должно представлять собой организационное
целое, руководимое одним административным руководителем.
4. Количество сотрудников, подчиненных одному административному работнику,
обычно должно составлять 5–8 чел., за исключением особых случаев.
5. Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех возможностей,
которыми обладают имеющиеся кадры, их задачи должны быть четко определены.
6. Необходимо проводить различия между непосредственными административными и
функциональными обязанностями.
7. Нужно в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность,
одновременно принять меры для обеспечения «административного контроля».
В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона
предприятия», ставшая знаменитой и в целом сформировавшая взгляд на роль человеческих
ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности
человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.
• Развитие именно этой и предыдущей научной школы привело к созданию в
современной организации особой управленческой функции – управление персоналом.
• В рамках подхода разработаны теории мотивации персонала Ф.Герцберга (двух
факторная) и Д.Мак Грегора «Х» и «У».
Теория Х и У Мак-Грегора (1960г)
 «Теория Х» базируется на системе «научного управления» Ф. Тейлора. Суть: средний
человек ленив, старается избегать работы, не любит ответственности. Поэтому его
нужно постоянно принуждать, угрожая наказанием.
 «Теория У» сформулирована Д.Мак-Грегором в противовес «теории Х». Суть: при
известных обстоятельствах работа сама по себе, независимо от действия каких-либо
внешних побудителей, может быть источником возникновения удовлетворенности,
так как физический и умственный труд так же естественен для человека, как игра или
отдых
Мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга
 Гигиенические факторы: заработная плата, условия труда, политика компании,
деятельность администрации, взаимоотношения в коллективе.
 Мотивационные факторы: достижения в работе, признание со стороны других
вследствие этих достижений, интерес к работе как таковой, ответственность и
продвижение по службе.
Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также на
основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии,
права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления
персоналом.
Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости,
конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что в
России раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим
капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из
источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь
западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть
источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от
22
компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в
значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в
оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. С
изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персоналом).
Согласно нынешним концепциям управление персоналом является одним из основных
элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее
компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками.
В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия “человеческие ресурсы”
и управления ими взамен “персонала” и “управления персоналом”. Большинство фирм
отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу
“отделов (служб) человеческих ресурсов”, ввели новую терминологию в служебные
документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в
трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование “человеческих ресурсов”) и
применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников
(“развитие человеческих ресурсов”). Изменения отражают переосмысление роли и места
человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых
теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение
многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.
Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией,
появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в
производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих
изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором
конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной
рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее
мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность
использования персонала.
Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость
ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны,
применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами
нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на
отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны,
человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в
распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект
использования человеческих ресурсов.
Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является
рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от
представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует
денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым
человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным
капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до
последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю
было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить
доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового
оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие
поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении
длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход
работника или его преждевременный “износ” никак не отражались на состоянии активов и
прибылях корпорации.
Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных
фирм стала перестраивать работу кадровых служб.
Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы
вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в
23
вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации
персонала.
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое “планирование
человеческих ресурсов”. Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку
схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих
“человеческих ресурсов”, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их
восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых
специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал
наиболее оправданы.
Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня
наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому
кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных
льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как
пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого
персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания
профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко
дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд
фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент
персонала.
Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке
профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты
частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в
компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в
подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на
обучение.
Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности
источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих
по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание
наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система
хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями
производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников.
НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку,
систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за
наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их
частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого
обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к
активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых
служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в
среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из
числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила
перестает быть “даровым” ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма
становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании
этого специфического “ресурса”.
В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в
кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям
персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием
банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы;
значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала;
использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного
выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных
корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры
24
различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились
программы по улучшению условий труда и более общие программы “повышения качества
трудовой жизни”.
6 тема. Школа «социальных систем»
Школа социальных систем – это совокупность социологических подходов в
менеджменте,
рассматривающих
организацию
как
динамичную
целевую
многофункциональную систему, состоящую из разнородных и взаимосвязанных элементов
(подсистем). Базовой подсистемой является социальная организация.
Социальная организация – в широком смысле любые организованные человеческие
сообщества или совокупность взаимосвязанных социальных групп, в узком – наименование
специфической, собственно социальной подсистемы регуляции поведения, наличие которой
и позволяет рассматривать организацию как социальную систему. При рассмотрении
административных, прежде всего производственных, организаций С. О. выступает как
подсистема в рамках сложных социотехнических систем, компоненты которых имеют
различную природу (гетерогенны): технико-технологическую, экономическую и
социальную.
Отличительная черта ШСС: представление об организации как о специфической
целевой социальной системе, развивающейся в рамках более широкой социальной системы и
выполняющей
по
отношению
к
ней
определенные
социальные
функции.
Школа «социальных систем» пытается критически оценить предшествующие концепции
управления и теоретически обобщить новый опыт управленческой деятельности. Наиболее
видными представителями этой школы являются Ч. Барнард, Г. Саймон, Ф. Селзник и др.,
которые разрабатывают системный подход к вопросам организации управления, обращая
преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на
взаимозависимости
значительного
числа
переменных
факторов.
Центральным
методологическим понятием оказывается понятие связи или связующих процессов.
Устанавливаются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие
решения. Главным интегрирующим фактором организации считается цель. Представители
этой школы пытаются выявить постоянные элементы всякой организации —
«организационные универсалии», одинаково присущие как, предположим, часовому
механизму, так и обществу. Это стремление опирается на применение к анализу социальных
процессов кибернетики, математических методов и т.д. Однако основная цель, которую
преследует представители школы «социальных систем», заключается в создании
универсальной и нормативной теории организационного управления. Вместе с тем следует
указать на существенные расхождения, имеющиеся во взглядах отдельных ее
представителей. Так, Г. Саймон, рассматривая множество подлежащих системному
исследованию переменных, придает первостепенное значение изучению их влияния на
принятие решения, доходя до отождествления понятий принятие решений и управление. В
отличие от него Ф. Селзник придает первостепенное значение влиянию переменных на цели
и задачи организационных систем, уделяет значительное внимание механизмам,
соединяющим воедино организации и группы с различными целями, много занимается
проблемами взаимосвязи конфликта и организации. И, наконец, следует отметить особую
группу теоретиков этой школы, занимавшейся исследованиями в области индустриальной
социологии. С одной стороны, вопросы конкурентоспособности, экономичности,
оперативности производственной организации становятся весьма актуальными, что
предопределяет детальный анализ ей положения во внешней, быстро меняющейся среде.
Производственная организация рассматривается как система, погруженная в более общую
организационную среду, равновесие которой имеет предопределяющее значение для
выживания данной организации.
С другой стороны, для производственной организации большое значение имеет
исследование роли ее технического и технологического базиса в межличностных
отношениях, в частности взаимодействия социальной и технической организации
25
предприятия. Главные исследования в рамках этого подхода были проведены англичанами Е.
Тристом и А. Райсом.
Наиболее известными представителями школы «социальных систем» являются Ч.
Барнард, Г. Саймон, Ф. Селзник и др., которые разрабатывают системный подход к вопросам
организации управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей
системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных
факторов. Центральным методологическим понятием оказывается понятие связи или
связующих
процессов. Устанавливаются
три
основных
связующих
процесса:коммуникация, равновесие и принятие решения, главным интегрирующим
фактором организации считается цель. Представители этой школы стремятся выявить
постоянные элементы всякой организации:
«организационные универсалии», присущие различным системам. Это стремление
опирается на использование в анализе социальных процессов кибернетики, математических
методов и т. д.
Ключевая цель представителей школы «социальных систем» заключается в создании
универсальной и нормативной теории организационного управления.
Однако существуют расхождения во взглядах отдельных ее представителей. Так, Г.
Саймон, разбирая множество подлежащих системному исследованию переменных, придает
основное значение изучению их влияния на принятие решения, доходя до отождествления
понятий принятия решений и управления.
Ф. Селэник придает первостепенное значение влиянию переменных на цели и задачи
организационных систем, уделяет существенное внимание механизмам, соединяющим
воедино организации и группы с различными целями, много внимания уделяет проблемам
взаимосвязи конфликта и организации.
Англичанин А. Райс занимался исследованиями в области индустриальной социологии.
Вопросы конкурентоспособности, экономичности, оперативности производственной
организации становятся весьма актуальными, что предопределяет детальный анализ ей
положения во внешней, быстро меняющейся среде.
Производственная организация рассматривается как система, погруженная в более
общую организационную среду, равновесие которой имеет предопределяющее значение для
выживания данной организации.
Для производственной организации важную роль играет исследование роли ее
технического и технологического базиса в межличностных отношениях.
7 тема. «Новая» школа теории управления
«Новая школа науки управления» (Л. Берталанфи, А. Раппорт, К. Боулинг,
Р. Акофф, Д. Эккман).
В основе данного направления лежит изучение процессов принятия решения с
применением математических методов и новейших технических средств, следовательно,
основной задачей этой школы можно считать повышение рациональности решений, а её
подход к проблеме организации управления можно охарактеризовать как нормативный в
отличие от дескриптивного.
В рамках «новой школы науки управления» имеет место объединение различных
направлений исследований, среди них можно выделить «исследования операций»,
«системный анализ», «общую теорию систем», эконометрику. Системный подход в
исследовании проблем управления приобрёл доминирующее значение, на его основе
развиваются различные управляющие, прогнозирующие системы, однако, практика
управления обусловила появление также деятельностного и процессуального подходов к
исследованию организаций.
Рассмотрим несколько направлений развития системного подхода. На рубеже 60-х
годов преобладала управленческая концепция принятия решений (Ч. Барнард, г. Саймон),
рассматривающая решение как первичный элемент функционирования и развития
26
организации. Подсистемы организации – центры принятия решений, действующие в
условиях неопределённости. Таким образом, организационное функционирование и развитие
непосредственно зависит от эффективности единичных управленческих решений.
Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель
организационной системы промышленного предприятия. В этой модели присутствует шесть
основных параметров и шесть взаимосвязанных потоков сырья, заказов, денежных средств,
оборудования, рабочей силы, информации.
Сложность управления этой системой, по мнению Форрес-тера, состоит в том, что под
влиянием психологических факторов будущий результат может оказаться прямо
противоположным первоначальным наметкам. Это толкает менеджеров на достижение
хороших результатов в ближайшем будущем, поскольку постановка краткосрочных целей
легче из-за его обозримости. Но управление сложными системами, исходя лишь из
краткосрочных целей, неизбежно ведет к тому, что их деятельность в перспективе все более
будет ухудшаться.
В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала
концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7S» — это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке
начинаются с буквы «S»: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал»,
«квалификация сотрудников», «организационные ценности». Изменения в одной переменной
через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание
баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного менеджмента.
По определению Р. Акоффа системный подход в управлении основывается на том, что
всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых
обладает своими собственными целями. Руководитель при принятии управленческих
решений должен исходить из того, что для достижения общих целей организации
необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом следует выявить и оценить
взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит
организации в целом эффективно достичь ее целей. Однако достижение целей всех
подсистем организации — явление желательное, но почти всегда нереальное. Необходимость
системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта
работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы
своей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента
организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях
организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели. Стратегия,
техника и экономика — взаимосвязанные элементы одной общей проблемы. Суть
экономической проблемы состоит в том, чтобы избрать такую стратегию, включая технику и
все другие ресурсы, необходимые для осуществления стратегических планов, которая будет
или наиболее эффективной (максимально выгодное решение поставленной задачи при
имеющихся ресурсах), или наиболее экономичной (достижение поставленной задачи при
минимальных затратах).
Управляющая система может быть представлена особым видом машины на основании
того, что каждая система выполняет какие-либо функции, которые можно рассматривать как
цель машины. Одной из основных отличительных категорий управляемых систем
является сложность. Любая фирма имеет много противоречивых целей, и это является одним
из решающих факторов, обуславливающих необходимость описания предприятия или
фирмы как очень сложной вероятностной системы. Сложность системы определяется
количеством составляющих ее элементов и возможных связей между ними. Степень
сложности измеряется разнообразием системы. Разнообразие характеризует число
возможных состояний системы. Фундаментальным принципом управления, открытый У.
Эшби (Ashby W. Ross), является закон необходимого разнообразия, в соответствии с
которым уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню
разнообразия управляемой системы. Отсюда, в частности, следует, что невозможно создать
27
простую систему управления для управления сложными системами и процессами. Из этого
следует, что, как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с
проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот
уровень превышен, управляющие уже не в состоянии понять, что происходит вокруг и
разработать адекватную стратегию управления фирмой или страной.
Другая причина растущей сложности управления производством связана с темпами
изменения внешней среды. Влияние внешней среды является определяющим фактором для
фирмы при выборе системы управления. Скорость изменений во внешней среде организаций
растет и соответственно растет сложность возникающих перед организацией проблем. Чем
сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше возрастает
скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений проблем. К моменту, когда
решение найдено ситуация уже изменилась и требуется принципиально новое решение.
Организация не может быть способной быстро и эффективно обучаться, если такой
способностью не обладает ее руководство. В целом закон необходимого разнообразия для
управления фирмой определяет, что для успешного противостояния среде, сложность и
быстрота решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений,
происходящих во внешней среде.
Согласно Ст. Биру (Beer Stafford) классификация любых систем с позиций
кибернетики, предусматривает два критерия — (а) по степени сложности: простые
динамические
системы,
сложные
системы
поддающиеся
описанию
(хорошо
структурированные)
и очень
сложные
системы не
поддающиеся
адекватному
аналитическому описанию (слабо структурированные), а также (б) различию между
детерминированными и вероятностными системами. Причем к вероятностным относятся не
те системы знания, о которых не достаточно полны на данный момент, а вероятностные по
своей природе, не поддающиеся однозначному описанию в принципе. К классу очень
сложных вероятностных систем относятся фирма, мозг и экономика. В соответствии с
законом необходимого разнообразия управляющая система для экономики и фирмы тоже
должна представлять очень сложную вероятностную систему и промышленные системы
управления (при условии, что они достаточно эффективны) должны строиться как
кибернетические системы. Кибернетика предлагает механизм обратной связи как выход из
противоречий вероятностных управляющих и управляемых систем. Регулятор с обратной
связью гарантирует компенсацию возмущений не только определённого вида, но и любых
возмущений. В частности, он компенсирует влияние на систему возмущений, причина
которых совершенно неизвестна. В этом как раз и заключается важность принципа обратной
связи для управления промышленным производством, являющимся очень сложной системой,
не поддающейся детальному описанию.
Модели экономического прогноза на базе производственных функций.
Производственная функция Кобба-Дугласа - одна из простейших функций,
применяемых при экономическом прогнозировании. Она получила свое название от фамилий
ее авторов, впервые обнаруживших зависимость между объемом примененных факторов
производства (труда и капитала) и объемом выпуска продукции.
Объем выпуска продукции здесь (Y) определяется наличными запасами факторов
производства и эффективностью их использования. Факторами производства выступают
запасы труда - L и капитала - K. Эффективность использования факторов производства
задается показателями предельной производительности при капитале - m и при труде - (1m)
m (1- m)
Y = А* K * L
,
(1)
где: А - коэффициент, отражающий влияние масштаба производства на выпуск.
В относительных показателях - темпах прироста связь между макроэкономическими
показателями выглядит достаточно просто:
28
y = k * m + l * (1- m) ,
(1а)
где: k - среднегодовой темп прироста капитала,
m - коэффициент эластичности объема производства по капиталу,
l - среднегодовой темп прироста труда,
m) - коэффициент эластичности объема производства по труду.
Данный вид производственной функции предполагает жесткую зависимость между
эффективностью факторов производства, а именно равенство их единице. Эта предпосылка
существенно сужает возможности применения ее при описании взаимосвязей в экономике,
поскольку предполагает роста объема производства точно в соответствии с ростом затрат
факторов производства.
В целях преодоления этого весьма жесткого ограничения ученые предложили
модифицировать производственную функцию Кобба-Дугласа, вводя поправки, снимающие
ограничение о нейтральном воздействии научно-технического прогресса на экономический
рост.
Модификация производственной функции Солоу. Одна из этих модификаций связана с
именем Р.Солоу, который снял ограничение на величину показателей степени при факторах
производства единице. В этом случае производственная функция приобретает вид:
a b
Y = А* K * L ,
(2)
при (a + b) = 1 эта функция превращается в производственную функцию КоббаДугласа со всеми ее недостатками.
Если (a + b) > 1 , то производственная функция адекватно описывает взаимосвязи
факторов и результата производства в условиях экономического прогресса, когда результат
производства растет быстрее роста факторов производства.
Если (a + b) < 1 , то производственная функция адекватно описывает взаимосвязи
факторов и результата производства в условиях экономического регресса, когда результат
производства растет быстрее медленнее роста факторов производства.
В относительных показателях - темпах прироста связь между макроэкономическими
показателями выглядит следующим образом:
y= k*а+ l*b,
(2а)
где: k - среднегодовой темп прироста капитала,
а - коэффициент эластичности объема производства по капиталу,
l - среднегодовой темп прироста труда,
b - коэффициент эластичности объема производства по труду.
Модификация производственной функции Тинбергеном. Другая модификация
производственной функции Кобба-Дугласа связана с именем Я.Тинбергена, который
предложил учитывать влияние научно-технического прогресса на экономический рост в
виде независимой переменной. В этих целях он дополнил число сомножителей в исходной
формуле Кобба-Дугласа дополнительным сомножителем: основанием натурального
логарифма е в степени g.
В этом случае производственная функция приобретает вид:
m (1- m)
g
Y = А* K * L * е ,
(3)
Величина коэффициента g говорит о степени воздействия научно-технического
прогресса на экономический рост.
29
В относительных показателях - темпах прироста - связь между макроэкономическими
показателями выглядит следующим образом:
y = k * m + l * (1- m) + g ,
(3а)
где: k - среднегодовой темп прироста капитала,
m - коэффициент эластичности объема производства по капиталу,
l - среднегодовой темп прироста труда,
(1- m) - коэффициент эластичности объема производства по труду.
g - коэффициент, отражающий прирост результатов производства под влиянием
научно-технического прогресса.
Модификация производственной функции Анчишкиным. Еще одна модификация
производственной функции Кобба-Дугласа связана с именем А.И.Анчишкина, который
разложил влияние научно-технического прогресса на две составляющие: независимый
научно-технический прогресс - g, научно-технический прогресс, связанный с характером
распределения продукта. s.
В этом случае производственная функция приобретает вид:
m (1- m)
g +s
Y = А* K * L * е
,
(4)
Величина коэффициента g + s говорит о степени воздействия научно-технического
прогресса в различных его проявлениях на экономический рост.
В относительных показателях - темпах прироста - связь между макроэкономическими
показателями выглядит следующим образом:
y = k * m + l * (1- m) + g + s ,
(4а)
где: k - среднегодовой темп прироста капитала,
m - коэффициент эластичности объема производства по капиталу,
l - среднегодовой темп прироста труда,
(1- m) - коэффициент эластичности объема производства по труду.
g - коэффициент, отражающий прирост результатов производства под влиянием
независимого научно-технического прогресса.
s - коэффициент, отражающий прирост результатов производства под влиянием
зависимого научно-технического прогресса (напрямую связанного с затратами из продукта
на научные разработки и внедрение их в производство).
Были сделаны другие попытки расширить число факторов, объясняющих динамику
результатов производства. Так, Михалевский Б.Н. провел расчеты трехфакторной
производственной функции, когда в качестве дополнительного к труду и капиталу фактора
были включены природные ресурсы. Заслуживает внимания также предложение Вишнева
С.М. о значительном расширении числа объясняющих факторов, включая такие как:
квалификация работников, затраты на науку, возрастной состав основного капитала и др.
Оценка параметров производственных функций может вестись двумя методами:
распределительным и производственный.
Распределительный метод исходит из того, что характер распределения продукта на
цели потребления и накопления соответствует величине вклада живого труда и капитала в
прирост результатов производства. Т.е. в экономической системе имеет место общее
экономическое равновесие.
Производственный метод базируется на прямой оценке вклада каждого ограниченного
производственного ресурса (труда и капитала) в прирост производимого продукта. Расчет
показателей эффективности факторов ведется на основе обработки данных временных рядов
по тем макроэкономическим величинам, которые присутствуют в искомой функции.
30
Сопоставляя между собой коэффициенты эластичности и относительные показатели
динамики факторов и результата производства можно провести весьма интересный
спектральный анализ меры роста результатов производства за счет различных причин.
Модель "затраты — выпуск" В. Леонтьева
Данная модель представляет собой метод систематического количественного
отражения экономических связей между секторами хозяйственной системы. Ее
используют для анализа как мировой, так и национальной экономики, а также для анализа
хозяйства столицы или отдельного предприятия. Затраты — это то, что потребляется в
процессе производства. Выпуск — результат производственного процесса.
Взаимосвязи между секторами экономической системы описываются набором
линейных уравнений, выражающих баланс между затратами и выпуском каждого типа
вещественных товаров или услуг за определенный период времени (как правило, за год).
8 тема. «Японская» теория организации и управления
В 70-е годы XX столетия появилась идея открытой системы. Организация как
открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной
внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от
энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность
приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса,
получившее название теории "Z".
Теорию Z в 1981 г. американский профессор У. Оучи разработал на основе японского
опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная
отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации.
Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей
"производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности
необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и
стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим
целям.
Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:
 в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
 люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;
 должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
 предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе
четких методов и критериев оценки;
 на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно
быть организовано постоянное самообразование;
 предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по
достижении определенного возраста;
 администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему
долгосрочный или пожизненный наем;
 человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную
деятельность предприятия.
Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и
иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей
соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие
работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях.
Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в
коллективе.
Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией "Z", эффективны
в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.
31
В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человекаработника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической
деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и
соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в
содержательных и процессуальных теориях мотивации.
Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава,
члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни
рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий
естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.
Главной основой кружков контроля качества стало развитие идей, привезенных в
Японию после второй мировой войны американскими специалистами по прикладной
статистике Демингом и Джураном. Они определили контроль качества следующим
образом: контроль качества путем применения статистических принципов и приемов на
всех стадиях производства, направленный на экономичное изготовление продукта,
который должен быть максимально полезным и иметь сбыт.
Статистика помогала определить, кто несет ответственность (оператор конкретного
станка, мастер участка, менеджер более высокого уровня). Если традиционное управление
до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и
инженерно-технических работников, 15% - на рабочих, то Деминг и Джуран предложили
перевернуть эту формулу.
Диапозон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества
продукции до управления качеством, включающем разработку предложений по
совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической
подготовки производства.
Основными целями, на достижение которых ориентированы эти "кружки"
являются: повышение качества труда, включая его условия и результаты; обеспечение
постоянного взаимодействия рабочих и менеджеров (нижнего и среднего уровней
иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки
производства и выпуска качественной продукции.
Исследователями зафиксированы необходимые условия их продуктивной работы:
 обеспечение административной и технической поддержки;
 организация обучения членов кружков;
 наличие финансовых средств;
 демократический стиль управления;
 адекватная материально-техническая база производства;
 отсутствие оппозиции со стороны менеджеров.
9
тема. Сущность понятия «управление»
1. Управленческая деятельность, как результат общественного разделения труда.
В обществе выделяют различные виды деятельности:
1) Производственная: объект – материальные предметы, предметы искусства, и т.д.
2) Социально-политическая: преобразование общественных и политических
отношений. Объект – политические и социальные организации.
3) Духовная: т.е. воспроизводство идей научных деятелей.
Общие черты:
1.Субъект – тот кто осуществляет деятельность;
2.Объект – то на что направлена деятельность;
3.Целеснообразовательный характер;
4.Социальный характер;
5.Объективные законы и закономерности.
Управленческая деятельность существует в двух направлениях:
- как управление производством;
32
- так и управление государством.
Нельзя думать, что управление происходит по произволу. Можно выделить два типа
факторов управления воздействия на общество или подсистемы:
Объективные факторы: социальная природа, условия, система закономерностей и т.д.
Эти закономерности устанавливают пропорции в обществе, направленность, темпы
движения общества. Процесс управления имеет место не только в обществе, но и в живой и
неживой природе и научных системах.
2. Специфика управленческой деятельности.
Общие черты всех управленческих процессов:
1.Информационное взаимодействие – сохранение, передача, переработка;
2.Наличие двух осей – управляющая и управляемая подсистемы;
3.Обратная связь или ответная реакция, которая придает системе устойчивость;
4.Результат - т.е. сохранение системы, ее целостность, т.е. организация.
Для управлении в обществе используется термин – социальное управление. В широком
смысле – управление при сопоставлении общества с природой. В узком – отношения между
социальными объектами, территориями и т.д.
Особенности С.У. заключаются в следующем:
1)
Управление субъективное – информационный образ;
2)
Это управление предполагает организацию деятельности людей по реализации
управленческого объекта.
3)
Управление в обществе это всегда воздействие одних субъектов на другие, с
целью побуждения их к деятельности.
Управление – это сознательная деятельность людей по стабилизации социальных
систем, сохранении их целостности, устойчивости, оптимизации функции с целью
обеспечения удовлетворения потребностей.
Управленческая деятельность – вид социальной деятельности, присущий всем другим
видам, т.к. все виды деятельности нуждаются в управлении. Структура У.Д.:
- планирование: создание идеального образа;
- принятие решений: выбор способов действий;
- организация или координация: распределение полномочий;
- мотивация: стимулирование трудовой активности людей;
- воспитание: формирование ценностных ориентаций и способностей.
3. Уровни, субъект и объект управленческих отношений.
Субъект С.У. – носители реальной публичной власти, понимаемый как возможность,
воздействия на массы людей. Субъект С.У. – муниципальные органы, государственный
органы и организации, общественные организации; индивиды, способные вырабатывать
программную деятельность и реализовывать данную способность.
Объект С.У. – люди, социальные системы, организации, находящиеся в экономической,
правовой, политической зависимостях от субъектов управления. Объект имеет свои
индивидуальные процессы, ценностные ориентации, стремится удовлетворению этих
потребностей.
1) Государственное управление – главная функция это регламентация деятельности
объектов управления, разработка норм, основополагающих направлений регулирования
отношений в обществе. Управление осуществляется по следующим направлениям:
- внутренние экономические и социальные процессы;
- охрана правопорядка внутри государства;
- обеспечение безопасности;
- выработка основных принципов и направлений в социальной политике.
2) Муниципальное управление. Субъекты – организации, службы, контролирующие
деятельность исполнителей.
33
3) Менеджмент. Связан с организацией производства, осуществление деятельности с
целью получения прибыли.
4) Методами управления выступают способы приемов, по средствам которых
управляющие обеспечивают требуемую деятельность управляемого. Выделяют общие
методы:
- экономический метод, заключается заинтересовать рабочего в получении высокой
прибыли.
- социальный метод, достижение целей, повышения качества жизни и т.д.
- психологический метод, регулировка отношений между людьми путем отношений
подбора и расстановки кадров.
- организационно-административный метод, основанные на власти, которая
осуществляется в следующих методах: прямое наказание, внедрение рекомендаций по
совершенствованию организации, контроль и надзор за деятельностью.
- методы центрального воздействия на работника, форма приказа или задания.
4.Функции управления.
1) планирование деятельности,
2) организационная – деятельность благодаря которой система приспосабливается к
выполнению задач,
3) регулятивная – устранение отклонений от заданного режима,
4) функция мотивации – побуждение к деятельности,
5) учет – фиксирование состояний управления в конкретный период,
6) контроль.
10
тема. Понятие «организация» и типы организаций
Организация (от лат. organisatio — формирую, создаю, сообщаю стройный вид)
Основные параметры анализа:
 Организация как состояние предполагает наличие определенного порядка, или
оп-ределенную степень упорядоченности.
 Организация как система имеет все присущие системные характеристики.
 Организация как процесс реализуется в качестве одной из основных функций
управления при создании и совершенствовании системы
 Организация как метод изменения сложившихся состояний систем или процессов
функционирования
Структура организации
Неформальная структура организации
спонтанность, то есть незапланированность возникновения;
существование и функционирование наряду (параллельно) с формальной структурой
организации;
главная особенность — не служебное, «не деловое» содержание межличностных
отношений.
Формальная структура организации
рациональность, т.е. в основе ее формирования и деятельности находится принцип
целесообразности, полезности, сознательного движения к определенной цели;
безличность, т.е. она (организация) безразлична к индивидуальным личностным
особенностям своих членов, поскольку рассчитана на взаимоотношения, устанавливаемые по
заданной функции;
служебные отношения, т.е. предусматривает и регулирует только служебные
отношения;
функциональность, подчинена в своей деятельности и в коммуникаци-ях
функциональным (необходимым, нужным) целям;
наличие персонала, т.е. обладает (в большинстве случаев) административным
34
персоналом, постоянно ответственным за поддержание устойчивости организации,
координацию взаимодействий ее членов и эффективность ее деятельности как социального
целого.
Отличительные особенности организации
организации — это социальные группы, ориентированные на достижение
рациональных, функциональных, специфических целей;
организации - это группы, которым свойственна высокая степень формализации:
правила, регламенты, распорядок охватывают практически всю сферу поведения ее членов.
Виды организаций
Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей,
действующих по единому плану для достижения значимой для всех членов организации цели
и для соз-дания определенного общественно необходимого продукта или оказания услуг.
Трудовая организация охватывает работников производственных, научных, учебных,
медицинских, культурно-просветительских, административных и других организаций.
Производственная организация
Относится только к сфере материального производства, в ней объединяются
работники с целью производства материальных благ.
Отличительные особенности производственных организаций
1) по форме собственности. В настоящее время можно выделить следующие формы
собственности:
а) государственная;
б) кооперативная;
в) акционерная;
г) собственность трудового коллектива;
д) частная;
е) совместная с иностранным капиталом;
ж) иностранная;
Отличительные особенности производственных организаций
2) по сферам деятельности:
а) организации, действующие в сфере материального производства (в
промышленности, строительстве, транспорте, сельском хозяйстве и т.д.),
б) организации, функционирующие в непроизводственной сфере (учреждения
культуры, здравоохранения, образо-вания и т.д.).
Принципы построения организации
Иерархический (принцип субординации, «вертикальный»).
отражает вертикаль управленческих отношений, начиная от ее низших уровней
(руководители первичного звена) и заканчивая высшим уровнем руководства.
Координационный (принцип паритета, «горизонтальный»).
определяет функциональное разделение труда, что во многом определяет
коммуникативное пространст-во организации. Сама же координация является
следствием разделения труда по вертикали, что представляет собой само управление.
Формы управления.
1. Иерархическая (пирамидальная) структура
2. Линейная структура
3. Матричная структура
4. Организация конгломератного типа
Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной
организации сочетаются две или более рассмотренных ранее структур. Например:
в одном отделении фирмы может использоваться вертикальная структура,
в другом — линейная,
в третьем — матричная организация.
35
Социальная организация
представляет собой систему социальных групп и отношений между ними,
объединенных для достижения определенных целей посредством распределения
функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения определенных правил
взаимодействия в процессе функционирования системы управления.
Признаки социальной организации
наличие единой цели (производство продукции или оказание услуг);
формализация отношений в организации и нормативная регуляция поведения
членов данной организации;
иерархия отношений. Существование системы власти, управления, которые
подразумевают подчинение работников руководству в процессе трудовой деятельности;
распределение функций (полномочий и обязанностей) между группами работников,
находящихся во взаимодействии друг с другом;
наличие коммуникации. Совокупность правил и норм, регулирующих отношения
между людьми;
Социальная организация
создается для решения определенных задач,
выступает социальной средой общения и предметной деятельности людей.
11
тема. Структура организации и объекты управления
Структура социальной организации
Производственный тип структуры социальной организации формируется в
зависимости от производственных факторов деятельности людей и включает такие
компоненты общей структуры, как:
а) функциональную (содержание труда);
б) профессиональную (подготовка и переподготовка кадров);
в) социально-психологическую (межличностные отношения);
г) управленческую (система управления).
Непроизводственный тип структуры социальной организации возникает тогда, когда
члены организации (коллектива) участвуют в различных видах внепроизводственной
деятельности, заполняющей внерабочее и свободное от работы, время работников. К
непроизводственной структуре социальной организации можно отнести значительную часть
деятельности общественных, культурных, спортивных и других организаций.
Элементы организации
Социальная структура организации
Нормативная структура включает в себя ценности, нормы и ролевые ожидания.
Ценности — это критерии привлекательности и разумного выбора целей, а также
оценки окружающих социальных норм.
Нормы — это управляющие поведением обобщенные правила, которые изменяются и
совершенствуются, приводя индивидов к дос-тижению коллективных целей, целей
организации.
Роли определяют вклад в общую деятельность в зависимости от занимаемой позиции,
а также взаимное ожидание участников, взаимный контроль за их по-ведением. Ценности,
нормы и роли организованы так, что составля-ют относительно связанные и стойкие системы
взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.
Фактическая структура: на первый план выступают личностные качества
участников и их взаимные оценки этих качеств. В целом же фактическая (поведенческая)
структура — это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной
структуры, но в то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных
пределах, обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и
интересами.
Цели
36
— это оформленные как программы общих действий поручения,
выдаваемые извне организацией более высокого уровня.
Цели-ориентации — это совокупность целей участников, реализуе-мых через
организацию. Сюда относятся обобщенные цели коллектива, включающие и личные цели
каждого члена организации.
Цели-системы — это стремление сохранить организацию как самостоятельное
целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это
стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения,
интеграция организации в ряду других.
Участники
совокупность индивидов, каждый из которых должен обладать необходимым набором
качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в социальной
структуре организации и играть соответствующую социальную роль.
Все вместе члены организации представляют собой персонал, который
взаимодействует друг с другом в соответствии с нормативной и поведенческой структурой.
Технология
технология как система физических объектов, составляющих организацию (станки,
материалы, множительные средства, передающая и принимающая аппаратура и т.д).
технология как физические объекты, соединенные с человеческой активностью.
Технология как совокупность знаний людей о процессах, протекающих в данной
сфере функционирования организации. Технология в таком понимании — это
систематизированное знание полезных и наиболее рациональных практических
действий.
Внешняя среда
роль государства и политической системы;
влияние рынка (конкуренты и рынок труда);
роль экономики;
влияние социальных и культурных факторов;
технология из внешнего окружения.
Цели-задания
12 тема. Группы, как структурный компонент организации
Понятие группы.
Ответ на этот вопрос представляется очевидным, но только до тех пор, пока
несколько человек не сравнят свои определения. Можно ли назвать группой людей, которые
вместе бегают трусцой? Будут ли группой пассажиры какого-либо авиарейса? Относится ли
термин «группа» к людям, имеющим общую цель и полагающимся друг на друга? Или он
относится только к тем, кто каким-то образом организован? Или к тем, чьи отношения
продолжаются какое-то время? Именно с этих разных позиций и подходят социальные
психологи к определению понятия «группа» (McGrath, 1984).
Специалист по групповой динамике Марвин Шоу утверждает, что всем группам
присуще одно общее качество: их члены взаимодействуют друг с другом (Shaw, 1981).
Поэтому он определяет группу как коллектив, образованный двумя или большим числом
людей, взаимодействующих друг с другом и влияющих друг на друга. Более того, замечает
социальный психолог из Австралийского национального университета Джон Тёрнер, группы
воспринимают себя как «мы» в отличие от всех остальных, воспринимаемых ими как «они»
(Turner, 1987). Так что люди, которые вместе бегают трусцой, – это самая настоящая группа.
Причины, по которым возникают группы, могут быть самыми разными: это и потребность
принадлежать к какому-либо сообществу, и потребности в информации, в признании, в
достижении определенных целей.
По определению Шоу, студенты, одновременно работающие в компьютерном классе
за индивидуальными компьютерами, – это не группа. Несмотря на то что они находятся в
одном помещении (т. е. физически вместе), это скорее совокупность индивидов, нежели
группа, члены которой взаимодействуют друг с другом. (Не исключено, однако, что каждый
37
из них является членом какой-либо группы, находящейся в данный момент «за кадром».)
Порой нет четкой границы между совокупностью не связанных друг другом индивидов в
компьютерном классе и групповым поведением, характерным для взаимодействующих друг
с другом людей. В некоторых случаях люди, просто одновременно присутствующие в одном
и том же месте, оказывают взаимное влияние друг на друга. Например, во время матча
болельщики одной команды воспринимают друг друга как «мы» в отличие от болельщиков
другой команды, которые для них – «они».
Это ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на
основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или
классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития и т.д.)
Классификация групп.
Наиболее распространены:
1.
По размеру: большие- малые, микрогруппы (диады, триады).
2.
По общественному статусу: формальные (официальные), неформальные
(неофициальные).
3.
По непосредственности взаимосвязей: реальные, условные
4.
По уровню психологического развития: низкого уровня психологического
развития (ассоциации, диффузные группы) и высокого уровня развития (корпорации,
кооперации, коллективы)
5.
По значимости: референтные и группы членства и т.д.
Величина, структура и состав группы определяются целями и задачами деятельности,
в которую она включена или ради которой создана. Содержание совместной деятельности
членов группы опосредствует все процессы внутригрупповой динамики: развитие
межличностных отношений, восприятие партнерами друг друга, формирование групповых
норм и ценностей, форм сотрудничества и взаимной ответственности.
Понятие малой социальной группы.
Малая социальная группа – немногочисленная по составу группа, члены которой
объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном
общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых
норм и групповых процессов.
Это относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов,
объединенных общими целями или задачами.
Особенность малой социальной группы заключается в ее «структурной простоте», то
есть в группе имеется авторитетный лидер (если группа неофициальная) или авторитетный
руководитель (если группа официальная), вокруг которого объединены остальные члены
группы. При этом размер группы не имеет значения и может достигать нескольких десятков
человек (например сплоченная группа туристов). Если же внутри занятой какой-либо
деятельностью малой группы появляются другие лидеры и часть ее членов начинает
поддерживать вводимые этими лидерами нормы и ценности, то такая группа становится
структурно сложной и нередко распадается на две или более малые группы.
Границы малой социальной группы
Говоря о границах группы, стоит отметить, что существует верхний и нижний предел
малой социальной группы. Нижний предел малой социальной группы колеблется от 2 до 7 ее
членов. Этот подсчет совпадает с представлением о том, что наименьшей малой группой
является группа из двух человек – «диада». Другая точка зрения: наименьшее число членов
малой группы – 3, следовательно, в основе всех разновидностей малых групп лежат так
называемые триады. Споры о нижнем пределе малой группы до сих пор не решены.
Не менее остро стоит вопрос и о «верхнем» пределе малой группы. Были предложены
различные решения этого вопроса. Достаточно стойкими оказались представления,
сформированные на основе открытий Дж. Миллером «магического числа» 7+- 2 при
исследовании объема оперативной памяти (оно означает количество предмето,
38
одновременно удерживаемых в памяти). Однако впоследствии появились исследования,
которые показали, что если число 7+-2 справедливо при характеристике объема оперативной
памяти, то оно является абсолютно произвольным при определении верхнего предела малой
группы.
Если обратиться к практике исследований, то там находим самые произвольные
числа, определяющие верхний предел: 10, 15, 20 человек. В некоторых исследования Я.
Морено, автора социометрической методики, упоминаются группы по 30-40 человек,
например, когда речь идет о школьных классах.
Также в книге Г. М. Андреевой говорится о том, что если изучаемая малая группа
должна быть прежде всего реально существующей группой и если она рассматривается как
субъект деятельности, то логично не устанавливать верхний предел, а принимать за такой
реально существующий, данный размер исследуемой группы, продиктованный
потребностью совместной групповой деятельности.
Придерживаясь последней точки зрения относительно верхнего предела малой
социальной группы, можно дать следующее понимание малой группы: это такая группа,
которая представляет собой некоторую единицу совместной деятельности, ее размер
определяется эмпирически. Например, при исследовании семьи как малой социальной
группы на равных будут исследоваться и семьи, состоящие из трех человек, и семьи,
состоящие из 12-ти человек; при анализе рабочих бригад в качестве малой группы может
приниматься и бригада из пяти человек, и бригада из сорока человек, если при этом именно
она выступает единицей предписанной ей деятельности.
Виды, основные признаки малой социальной группы.
Неоднозначность понятия малой группы породила неоднозначность классификаций.
Наиболее распространенными являются: первичные – вторичные; формальные –
неформальные; группы членства – референтные группы. Каждая из этих классификаций
задает некоторую дихотомию.
1.
Первичные – вторичные (Ч. Кули).
Первичные группы характеризуются непосредственностью контактов (семья, группа
друзей, группа ближайших соседей).
Вторичные группы те, где нет непосредственных контактов, а дл общения между
членами используются различные «посредники», например, в виде средств связи.
Практическое значение эта классификация в настоящее время не имеет.
2. Формальные – неформальные (Э. Мэйо). Классификация предложена при
проведении знаменитых Хоторнских экспериментов, в которых было выявлено, что в
формальной группе четко заданы все позиции ее членов, они предписаны групповыми
нормами, строго распределены роли всех членов группы – отношения по вертикали;
неформальные группы складываются стихийно, в них не предписаны ни статусы, ни роли,
заданной системы взаимоотношений по вертикали нет. Неформальная группа может
складываться внутри формальной, например, в школьном классе возникают группировки,
состоящие из близких друзей, объединенными какими-то общими интересами, а может
складываться сама по себе вне формальной группы, например, люди, случайно
объединившиеся на пляже для игры в волейбол. Практически было установлено, что в
реальной действительности очень трудно вычленить строго формальные и строго
неформальные группы, особенно в тех случаях, когда неформальные группы возникали в
рамках формальных.
3. Группы членства – референтные группы (впервые классификация введена Г.
Хайменом, который открыл феномен «референтной группы»). Референтная группа – группа,
в которую индивид не включен реально, но нормы которой он принимает. Более четкое
отличие референтных групп от реальных было отмечено в работах М. Шерифа, где понятие
референтной группы было связано с «системой отсчета», которую индивид употребляет для
сравнения своего статуса со статусом других лиц. В дальнейшем Г. Келли, разрабатывая
понятия референтных групп, выделил 2 их функции: сравнительную и нормативную,
39
показав, что референтная группа нужна индивиду или как эталон для сравнения своего
поведения с ней, или для его нормативной оценки.
Структурные уровни (характеристики) группы (характеристики сложившейся
группы). Влияние структурных уровней группы на деятельность:
Формально-статусный уровень: образуется иерархией позиций индивидов в системе
официальных отношений (фиксируется извне). Позиция индивида в этой структуре
характеризует его положение в зависимости от выполняемых организационных моментов
(статус).
Социометрический уровень: образуется иерархией позиций индивидов в системе
внутригрупповых межличностных предпочтений. Социометрическая структура является
аналогом неформальной статусной структуры группы. В статусной иерархии можно
выделить: звезд, высоко-, средне, низкостатусных, пренебрегаемых (преобладают
отрицательные выборы), отвергаемых (изгои – только отрицательные выборы) и
изолированные (отсутствуют выборы). Кроме соотношения положительных и отрицательных
выборов важным показателем является взаимность эмоциональных предпочтений. При
наличии хотя бы одного взаимного выбор обеспечивает устойчивость положения человека в
группе.
Коммуникативный уровень: образуется иерархией позиций индивидов в системах
информационных потоков и концентрации у них информации, касающейся группы. Модели
коммуникации в группе называются сетями. Выделяют формальные и неформальные
коммуникативные сети. Примером формальной сети является структура подотчетности в
организации или обмен информацией между учителем и учениками на уроке. Неформальные
коммуникационные сети отражают то, как реально происходит обмен информации в группе:
ученики болтают на уроке, а сотрудник организации «перескакивает» через своего
непосредственного начальника.
Выделяют групповые факторы, влияющие на коммуникацию. Прежде всего это
размер группы. С увеличением размера группы резко возрастает количество каналов
коммуникации и межличностных связей. В диаде – 1 канал, в группе из 6 человек – 301
(здесь учитываются не только непосредственные связывающие двоих людей). С увеличением
размера группы снижается степень участия каждого из членов группы.
Уровень социальной власти – образуется иерархией позиций индивидов в
зависимости от их способности оказывать влияние в группе. Наивысшее положение в
структуре социальной власти занимает лидер и руководитель. Те, кто разделяет эти 2
понятия, отмечают, что руководителя назначает внешний институт, а лидер появляется в
процессе группового взаимодействия, его выбирают сами члены группы. Т.о. руководство –
это проявление процесса социального влияния, зафиксированного институционально.
Лидерство – возникает спонтанно, это психологическое влияние. Ни лидер, ни руководитель
не могут существовать без группы, которая признает их право оказывать влияние.
Конформизм – «приспособленчество».
В настоящее время в повседневной речи данное понятие приобретает некий
негативный оттенок, поэтому принято говорить не о конформизме, а о конформности,
конформном поведении, имея в виду чисто психологическую характеристику позиции
индивида относительно позиции группы, принятие или отвержение им определенного
стандарта, мнения, свойственного группе, меру подчинения индивида групповому давлению.
Выделяют внешнюю конформность и внутреннюю конформность. Под первой
понимается внешнее принятие индивидом мнения группы при внутреннем сопротивлении,
под второй – действительное усвоение индивидом мнения большинства (подлинный
конформизм).
Давление на индивида может оказывать не только большинство, но и меньшинство
группы. Соответственно, М. Дойчем и Г. Джерардом были выделены 2 вида группового
влияния: нормативное (когда давление оказывает большинство, и его мнение
воспринимается членом группы как норма) и информационное (когда давление оказывает
40
меньшинство, и член группы рассматривает его мнение лишь как информацию, на основе
которой он должен сам осуществить свой выбор).
Феномен сплоченности
Заключается в том, что сплоченность – некоторая характеристика системы
эмоциональных предпочтений членов группы.
Групповая сплоченность – один из процессов групповой динамики, характеризующий
степень приверженности к группе ее членов. В качестве конкретных показателей групповой
сплоченности рассматривают: уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях –
чем больше количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность;
степень привлекательности (полезности) группы для ее членов – чем больше число тех
людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная
ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость
затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а следовательно, и сплоченность.
Родоначальниками групповой сплоченности являются – К. Левин, Л. Фестингер и др.
по их мнению, групповая сплоченность – это результирующая тех сил, которые удерживают
людей в группе.
К числу основных факторов групповой сплоченности относят: сходство базовых
ценностных ориентаций членов группы, ясность и определенность групповой цели,
демократический стиль лидерства (руководства), кооперативную взаимосвязь членов группы
в процессе совместной деятельности, относительно небольшой объем группы, ее престиж.
В отечественной психологии (А.В. Петровский) групповую сплоченность понимают
как ценностно-ориентационное единство и предметно-ценностное единство.
Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, но
что он интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития
отношений, а именно такая степень, при которой все члены группы в наибольшей мере
разделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этой
деятельностью.
Феномен совместимости
С феномен сплоченности тесно связан феномен совместимости, под которым
понимается то, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее
функций, что члены группы могут взаимодействовать
Разделяют групповую и межличностную совместимость.
Групповая совместимость – социально-психологический показатель сплоченности
группы, отражающий возможность бесконфликтного общения и согласованности действий
ее членов в условиях совместной деятельности.
Выделяют несколько уровней групповой совместимости:
1.
Нижний
уровень
составляет
психофизиологическая
совместимость
темпераментов и характеров членов группы, сенсомоторная согласованность при
выполнении ими совместных действий, сплоченность, выражающаяся в интенсивности
коммуникативных внутригрупповых связей и во взаимности социометрических выборов.
2.
Более высокий уровень: групповая совместимость как согласованность
функционально-ролевых ожиданий – представлений членов группы о том, что именно, с кем
и в какой последовательности должен делать каждый при реализации общественно-значимой
и общей для всех задачи.
3.
высший уровень: находит отражение в предметно-целевом и ценностноориентационном единстве, коллективистской идентификации, адекватности возложения и
принятия ответственности за успехи и неудачи друг друга, во взаимной референтности
членов группы
Межличностная совместимость – взаимное принятие партнеров по общению и
совместной деятельности, основанное на оптимальном сочетании (сходстве или
взаимодополнительности) ценностных ориентаций, социальных установок, интересов,
мотивов, потребностей, характеров, темпераментов, темпа и ритма психофизиологических
41
реакций и других, значимых для межличностного взаимодействия индивидуальнопсихологических характеристик.
Критерием межличностной совместимости является высокая непосредственная
удовлетворенность партнеров результатом и процессом взаимодействия, когда каждый из
них оказался на высоте требований другого и не требуется специальных усилий для
установления взаимопонимания.
Межличностная совместимость сопровождается возникновением взаимной симпатии,
уважения, уверенности в благоприятном исходе будущих контактов. Особое значение
межличностная совместимость приобретает в сложных условиях совместной
жизнедеятельности (космическом полете, экспедиции, альпинистском походе и т.д.), т.е.
тогда, когда достижение общей цели происходит при дефиците средств, времени,
пространства, количества участников, необходимых для ее реализации. В рамках
жизнедеятельности закрытой группы межличностная совместимость нередко является
решающим условием ее благополучного существования.
Групповые нормы и санкции имеют огромное значение в организации и
деятельности малой социальной группы, и их влияние на принятие группового решения
нельзя игнорировать.
Групповые нормы (руководящее начало, образец) – совокупность правил и
требований, вырабатываемых каждой реально функционирующей общностью и играющих
роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, характера их
взаимоотношений, взаимодействия и общения.
Групповые нормы являются специфическим видом и своеобразной призмой
преломления социальных норм, регулирующих жизнедеятельность больших социальных
групп и всего сообщества в целом.
Феномен больших социальных групп
Большая социальная группа – количественно не ограничиваемая условная общность
людей, выделяемая на основе определенных социальных признаков (классовой
принадлежности, пола, возраста, национальности и т.п.). это реальная, значительная по
размерам и сложно организованная общность людей, вовлеченных в ту или иную
общественную деятельность (например, коллектив школы или вуза, предприятия или
учреждения).
В большой социальной группе вырабатываются нормы поведения, общественные и
культурные ценности и традиции, общественное мнение и массовые движения, которые
через посредство малых групп доводятся до сознания каждого индививда.
Классификация больших социальных групп:
1.
Стихийные: толпа, публика, аудитория
2.
Устойчивые (социальные): группы, сложившиеся в ходе исторического
развития общества, занимающие определенное место в системе общественных отношений
каждого конкретного типа общества (социальные классы, различные этнические группы –
нации, профессиональные группы, половозрастные группы (молодежь, женщины, пожилые
люди и т.д.).
Признаки больших социальных групп.
Для всех выделенных больших социальных групп характерны некоторые общие
признаки, отличающие эти группы от малых: в больших группах существуют специфические
регуляторы социального поведения, нравы, обычаи, традиции; образ жизни группы (особые
формы общения, особый тип контактов, складывающихся между людьми, интересы,
ценности, потребности); наличие специфического языка.
Стихийные группы: это кратковременные объединения большого числа лиц, часто с
весьма различными интересами, но тем не менее собравшихся вместе по какому-либо
определенному поводу т демонстрирующих какие-то совместные действия.
Толпа – бесструктурное скопление людей, лишенных ясно осознаваемой общности
целей, но связанных между собой сходством эмоционального состояния и общим объектом
42
внимания.
Основными механизмами формирования толпы и развития ее специфических качеств
считаются циркулярная реакция (нарастающее обоюдонаправленное эмоциональное
заражение), а также слухи.
Выделяются 4 основные вида толпы:
1.
окказиональная, связанная любопытством к неожиданно возникшему
происшествию (дорожная авария и т.д.)
2.
конвенциональная, связанная интересом к какому-либо заранее объявленному
массовому развлечению (например, некоторые виды спортивных состязаний) и готовая,
часто лишь временно, следовать достаточно диффузным нормам поведения
3.
экспрессивная, совместно выражающая общее отношение к какому-либо
событию (радость, энтузиазм, возмущение, протест и т.д.), ее крайнюю форму представляет
экстатическая толпа, достигающая вследствие взаимного ритмичски нарастающего
заражения состояния общего экстаза (как на некоторых массовых религиозных ритуалах,
карнавалах, концертах рок-музыки)
4.
действующая, которая в свою очередь включает следующие подвиды: а)
агрессивная, объединенная слепой ненавистью к некоторым объектам (избиение некоторых
религиозных, политических противников); б) паническая, стихийно спасающаяся от
реального или воображаемого источника опасности; в) стяжательная, в ступающая в
неупорядоченный непосредственный конфликт за обладание какими-либо ценностями
(деньгами, местами в отходящем транспорте и т.д.); г) повстанческая, в которой людей
связывает общее справедливое возмущение действиями властей, она нередко составляет
атрибут революционных потрясений, и своевременное внесение в нее организующего начала
способно возвысить стихийное массовое выступление до сознательного акта политической
борьбы. Отсутствие ясных целей, отсутствие или диффузность структуры порождают
практически наиболее важное свойство толпы – ее легкую превращаемость из одного вида
(подвида) в другой. Такие превращения часто происходят спонтанно, однако знание их
типичных закономерностей и механизмов позволяет манипулировать поведением толпы в
авантюристических целях (что характерно для реакционных политических режимов,
зачастую намеренно провоцирующих погромы, самосуд и т.п.), либо сознательно
предотвращать и прекращать ее особо опасные действия.
Масса – более стабильное образование с довольно нечеткими границами. Масса
может выступать не обязательно как сиюминутное образование, подобно толпе; она может
оказаться в значительно большей степени организованной, когда определенные слои
населения достаточно сознательно собираются ради какой-либо акции: манифестации,
демонстрации, митинга. В этом случае более высока роль организатора: они обычно
выдвигаются не непосредственно в момент начала действия, а известны заранее как лидеры
тех организованных групп, представители которых приняли участие в данном массовом
действии. В действиях массы поэтому более четки и продуманы как конечные цели, так и
тактика поведения. Вместе с тем, как и толпа, масса достаточно разнородна, в ней тоже
могут как существовать, так и сталкиваться различные интересы, поэтому ее существование
может быть неустойчивым.
Публика – кратковременное собрание людей для совместного времяпрепровождения
в связи с каким-то зрелищем – на трибуне стадиона, в большом зрительном зале, на площади
перед динамиком при прослушивании важного сообщения.
В более замкнутых помещениях, например в лекционных залах, публику часто
именуют аудиторией.
Публика всегда собирается ради общей и определенной цели, поэтому она более
управляема, в частности в большей степени соблюдает нормы, принятые в избранном типе
организации зрелищ. Но и публика остается массовым собранием людей, и в ней действуют
законы массы. Достаточно и здесь какого-либо инцидента, чтобы публика стала
неуправляемой. Например, болельщики футбола на стадионах.
43
Общественное мнение.
Общие черты различных стихийных групп позволяют говорить о сходных средствах
коммуникативного и интерактивного процесса в этих группах. Общественное мнение
представленное в них, дополняется информацией, полученной из разных источников
Основные механизмы социального воздействия.
1.
Заражение – бессознательная невольная подверженность индивида
определенным психическим состояниям, которая проявляется через передачу определенного
эмоционального состояния или «психического настроя» (секта, футбольный матч, ситуация
паники и т.д.). реакции заражения возникают в больших открытых аудиториях, когда
эмоциональное состояние усиливается путем многократного отражения по моделям обычной
цепной реакции. Эффект имеет место прежде всего в неорганизованной общности, чаще
всего в толпе.
2.
Внушение – целенаправленное, неаргументированное воздействие одного
человека на другого или группу. При внушении осуществляется процесс передачи
информации, основанный на ее некритическом восприятии. Доказана зависимость эффекта
внушения от возраста: дети, утомленные люди, ослабленные физические люди более
поддаются внушению, чем взрослые.
3.
Подражание (Г. Тард) – воспроизведение индивидом черт и образцов
демонстрируемого поведения. А. Бандура выделяет 3 способа подражания: а) когда
посредством наблюдения модели могут возникать новые реакции; б) когда наблюдение за
вознаграждением или наказанием модели может усиливать или ослаблять сдерживание
поведения; в) когда наблюдение модели может способствовать актуализации тех образцов
поведения, которые и ранее были известны наблюдающему.
13 тема. Групповая динамика
Групповая динамика. Характеристика стадий.
Членство: члены группы впервые собираются вместе. Нормы пока не выработаны,
роли не определены. Ожидания людей строятся на их прошлом опыте участия в других
группах. Эмоциональное состояние группы характеризуют понятием «первичная
направленность». Все находятся в некотором напряжении, но стараются этого не показать.
Из-за этого все выглядят более менее спокойно, при этом у каждого возникает впечатление,
что нервничает только он сам. Одна из причин такой напряженности – низкий уровень
доверия в группе. Вы понимаете, что будут зависеть от других членов группы, но пока не
знаете, насколько они компетентны, ответственны. Кто-то может беспокоиться, что ему
придется слишком много работать, а другие этим воспользуются и будут отлынивать.
Молодых людей, как правило, волнует что кто-то попытается взять власть в свои руки и т.о.
будет посягать на их независимость. В целом развитие этой стадии протекает
бесконфликтно, поскольку все хотят произвести хорошее впечатление. Восприятие других
членов группы достаточно поверхностно, основывается на стереотипах (мужчин – как более
склонных к лидерству, очкариков – как умных, рыжих – вспыльчивых, блондинок – как
глуповатых). Основной процесс, на который тратится большая часть усилий членов группы –
это взаимное оценивание. По этой причине группа не может одновременно выполнять
сложное задание. Выполнение первого задания будет непродуктивным и потому, что члены
группы пока боятся вступать в конфликт друг с другом (сначала нужно выяснить, что
ожидать от каждого в том случае, если я начну ему противоречить или отвергать его
предложение). Это приводит к тому, что на первой стадии группа обычно принимает
достаточно глупые предложения (и это очевидно любому человеку со стороны). Поэтому,
для облегчения прохождения этой стадии группе нужно дать очень простое (на грани глупое)
задание, при выполнении которого они смогут получше узнать друг друга (описание
внешности своего соседа…). Этот процесс называется «разбивание людей». Первая стадия
занимает определенное время, причем, чем меньше размер группы, тем легче и
результативнее она проходит все стадии (оптимальный размер 4-6 человек). На первой
44
стадии закладываются нормы, которые будут действовать в группе до тех пор, пока кто-либо
из членов группы не почувствует себя достаточно уверенно, чтобы их протестовать (те, кто
опоздали в первый раз (когда важно произвести хорошее впечатление, будут опаздывать
дальше).
Разделение на подгруппы: отдельные члены группы сближаются друг с другом на
основе сходства по какому-либо признаку (где-то уже встречались, одного пола, человек
кажется приятным). Оказавшись рядом с этим человеком, мы и дальше остаемся с ним.
Познакомившись с тем, кто нам близок, мы чувствуем себя менее напряженно. В целом
уровень напряженности в группе снижается, а уровень доверия повышается. При этом
отдельные подгруппы могут начать действия по захвату власти в группе, причем инициатива
и осуществление таких действий принадлежит не одному человеку, а всей подгруппе. Это
может привести к несогласию, которое более явно проявляется на следующей стадии.
Эффективность групповой деятельности по-прежнему невысока (проблема установления
отношений все еще актуальна).
Конфронтация: эта стадия необходима, если группа планирует существовать
достаточно длительный срок и стремится стать продуктивной. Тот факт, что члены группы
начинают заявлять о своем несогласии с чем-то, является позитивным фактом и
свидетельствует о том, что уровень доверия в группе растет (когда доверия нет, то мы не
противоречим, стараясь поддержать образ хорошего человека). На примере развития
отношений в диаде это еще более явно (когда после посещения нескольких фильмов ужасов
кто-то из партнеров заявляет, что он терпеть не может ужастики – это шаг в сторону
развития отношений). Если группе удается улаживать конфликты, сохранив отношения и
целостность группы, то, с одной стороны, это придает группе уверенность в том, что
конфликт можно разрешить, никого не обидев, а с другой стороны, – это способствует
повышению продуктивности группы. Действительно, если я знаю, что мои предложения
могут быть оспорены, я сначала обдумываю их – а это приводит к повышению контроля
качества и выбору лучших идей из лучших. Выделяют несколько типов конфликтов,
существующих на стадии конфронтации: 1. Ложный конфликт (человек входит в помещение,
где находится группа, и а этот момент все начинают дружно смеяться. Если он не
попытается выяснить, в чем дело, то может обидеться на всех, решив, что смеются над ними.
А на самом деле все смеялись над рассказанным анекдотом).
Разработка норм: эта стадия – одна из наиболее продуктивных для группы.
Напряженность достаточно низкая, выработаны способы разрешения конфликтов, доверие
достаточно высоко (благодаря тому, что члены группы проявили себя на стадии
конфронтации). Это обеспечивает разумное разделение труда в группе. Это означает, что
когда перед группой возникает определенная цель, то каждый член группы вносит
определенный вклад в ее достижение в соответствии с собственными возможностями, при
этом, те члены группы, которые внесли меньший вклад в решение данной задачи, могут это
компенсировать тогда, когда задача будет в большей степени соответствовать имеющимся у
них навыкам. Уровень доверия в группе достаточно высок, чтобы не контролировать вклад
каждого. На этой стадии развивается чувство единения, члены группы идентифицируют себя
с группой и заботятся об общем успехе группы. Покидают группу на этом этапе как правило
в силу внешних причин. Продуктивность группы достигает высокого уровня. Все групповые
роли распределены в соответствии со статусом, нормы также ясны.
Сотрудничество: группа стала достаточно зрелым коллективом, способным
выполнять работу очень высокого уровня. Уровень доверия высок. Уровень напряженности
низкий. Конфликты выявлены, а возникающие конфликты эффективно разрешаются.
Разделение труда основывается на возможностях членов группы, так что даже роль лидера
может переходить к тем, кто при выполнении определенного задания выполнит лидерские
функции лучше всех.
Распад: даже отлично сработавшиеся группы распадаются. Распад может
происходить запланировано (окончание школы, вуза) и незапланированно (закрытие
45
предприятия, развод, уход основных игроков из команды). В первом случае лучшим исходом
является организация заключительного собрания, на которой можно обсудить
приобретенный опыт, отпраздновать удачу, утешить друг друга в случае неудачи, решить
какими будут дальнейшие отношения. Внешний распад может вызвать шок и омрачить весь
совместный опыт и достижения группы (например, консультирование по вопросам развода).
14
тема. Личность, как структурный компонент организации
С точки зрения психологии управления в качестве управляемой системы (объекта
управления) - выступает человек, индивид, личность. Но человек, как известно, сам
управляет своим поведением в соответствии со своими потребностями, мыслями,
мировоззрением и т.д.
На возникающий вопрос - можно ли управлять человеком, имеется утвердительный
ответ. Во-первых, если общество - самоуправляемая система, а человек - элемент этой
системы, то управлять обществом означает управлять и человеком, причем воздействовать
на него таким образом, чтобы его поведение было полезно и обществу, и ему самому.
Во-вторых, систему можно рассматривать как управляемую только в том случае, если
она обладает рядом свойств: детерминированностью,
динамичностью, наличием управляемых параметров и обратной связью.
Эти требования обязательны для любой управляемой системой (и биологической, и
технической, и социальной). Чтобы применить эти требования к человеку, как управляемой
системе, необходимо понять каково их психологическое содержание.
Детерминированность системы означает, что внешнее воздействие на нее должно
вызывать в ней соответствующие изменения. Применительно к человеку значение этого
требования доказано психологами: "В жизни человека детерминировано все, проявляется это
в том, что внешнее воздействие находится в определенных причинно-следственных связях с
его поступками". Детерминация на макроуровне заключается в том, что на человека
оказывает воздействие вся система производственных отношений, а на микроуровне - его
ближайшее окружение.
Далее. Динамичность человека как системы проявляется в том, что при определенных
условиях он под влиянием воздействий способен переходить из одного состояния в другое.
Управление преследует именно эту цель: переход объекта в такое состояние, которое
соответствует поставленной цели. В психологической науке феномен "состояние системы"
трактуется как психологическое состояние личности. Под этим состоянием понимается
относительно устойчивая организация всех компонентов психики, которые выполняют
функцию регулирования взаимодействия человека с внешней средой. Психологическое
состояние имеет различные структурные компоненты : эмоциональные (настроения,
аффекты), интеллектуальные (воображение, память, речь) и волевые (воля). Динамичность
человека проявляется не только в смене психических состояний, но и во взаимосвязи этих
состояний с устойчивыми свойствами личности.
Следующее требование - наличие управляемых параметров. Управляемые параметры
человеком носят многоуровневый характер. Вопервых, ближайший, подвижный уровень. Его
образует идеальная модель предстоящей деятельности, которая формируется в сознании
человека на фоне того или иного психического состояния. Отсюда управляющими
параметрами выступают психические феномены: образ предмета деятельности, цель
(ожидаемый результат), мотив (побуждение к активности) и способ действий. Во-вторых,
более отдаленный уровень, который составляют относительно устойчивые психические
образования: свойства и качества личности, убеждения, знания, умения, навыки.
Влияние на личность осуществляется через первый уровень, и закрепляется на втором.
Требование "обратной связи" как средства получения информации о последствиях
своих поступков применительно к человеку обнаруживает специфические особенности. Они
проявляются через усложнение ситуации тем, что подчиненный реализует не собственный
замысел, а замысел другого человека. Поэтому в процессе деятельности личность должна
46
соотносить результаты не только с собственными представлениями, а и с исходным
замыслом руководителя. Эти представления не могут быть абсолютно идентичными.
Таким образом, человек обладает основными параметрами управляемой системы и
может рассматриваться как объект управления. Особенностью управления личностью
является то, что, ее поведение связано с деятельностью руководителя (субъекта управления)
не жестко, неоднозначно. Личность - это активная управляемая система, наделенная волей и
сознанием, а значит, живет и действует не только по инструкции другого человека
(руководителя), но и в соответствии с собственными интересами и целями.
Приступая к рассмотрению проблем личности в производственной организации, (надо
заметить, что ранее в теории управления личность не была предметом анализа), необходимо
определить что такое "личность". Об индивидуальном мышлении и поведении накоплено
немало знаний в социологической и психологической науках. Многое полезно знать
руководителю для того, чтобы понимать, взаимодействовать и управлять людьми (группой,
личностью). Существует несколько теорий личности, более подробно, с которыми
знакомятся в курсах психологии и социологии. Насчитывается десяток социологических и
психологических определений личности. Остановимся на следующем:
"Личность обозначает единство социальных образований, черт, качеств, получаемых
человеком при взаимодействии с другими людьми". Это особое, целостное социальное
качество человека, которое формируется в процессе всей его жизни. Личность подвержена
воздействию, как со стороны макросреды (общества), так и со стороны - микросреды.
Микросреда - это окружающие человека люди, с которыми он связан непосредственными
контактами, иными словами, микросреда - это относительно постоянные, малые социальные
группы.
Для того чтобы понять поведение человека в производственной организации, видеть
перспективу работы и уметь управлять им, необходимо, знать, что представляет собой
структура его личности. Она содержит следующие подструктуры:
♦ социально обусловленная подструктура, куда входят элементы направленность, мотивы, установки, ценностные ориентации;
♦ опыт (знания, умения, привычки);
♦ индивидуальные особенности психических процессов (воля, память, эмоции,
ощущения, восприятие, мышление);
♦ биологически обусловленная подструктура, куда входят темперамент, способности,
половозрастные свойства личности.
Социально-психологический подход требует рассмотрение личности в связи с
социальной группой, в состав которой она входит.
Индивид, являясь членом группы, занимает определенное положение (позицию) и в
системе управленческих отношений, и в системе - производственно-функциональных. Эта
позиция
обусловлена,
прежде
всего,
профессионально
квалификационными
характеристиками работника (образование, профессия и т.д.). В производственной группе
четко различаются позиции директора, бухгалтера, технолога, рабочего и т. д., каждая из
позиций имеет соответствующие права и обязанности. Между позициями существует
взаимодействие, оно существует и между людьми, которые их занимают. Например, позиция
руководителя подразумевает существование позиции подчиненного, а также и определенных
отношений между ними.
В рамках возникающих отношений руководитель и подчиненный выполняют
соответствующие "социальные роли". Под "социальной ролью" понимается нормативная
система действий, ожидаемых от индивида в соответствии с его социальной позицией.
Индивид в организации проигрывает массу ролей. В проигрывании той или иной роли
проявляются разные качества личности (руководитель должен быть настойчивым, профорг отзывчивым и т.д.). Существует два необходимых условия соответствия роли требованиям
организации и запросам человека.
47
"Ясность" роли, предполагающая, что человек, исполняющий ее, понимает содержание
работы и способы ее осуществления. И "приемлемость" роли, означающая готовность
человека к сознательному ее выполнению. То есть, цели деятельности организации могут
быть достигнуты тогда, когда участники хорошо выполняют свои роли.
Образцы поведения, ожидаемого от личности в организации, обусловливаются
организационно-технической и социальной системами, которые, в свою очередь,
предъявляют человеку различные требования.
Организационно-технические требования диктуют орудия, технологии, цели
производства. Социальные требования исходят от окружающих людей, групповых норм,
ценностей и традиций. В пределах одной организационной среды индивид может выполнять
множество функциональных ролей: бригадир, рационализатор, токарь, директор и т.д.
Функциональная роль определяется инструкциями и правилами, где указываются
обязанности, права и официальные контакты (связи). Четкие должностные инструкции
обеспечивают основу понимания роли. Любая инструкция определяет степень
ответственности работника. Она служит средством внутреннего контроля (самоконтроля) и
внутренней регуляции деятельности личности. Ответственность является ориентацией на
выполнение определенных требований, норм, образцов. Работник в организации выполняет
не только функциональные роли, но и определенные роли в системе неформальных
отношений, например, роль «ученика», «судьи», «аутсайдера». Они являются следствием
индивидуальных особенностей личности. Выполнение человеком формальных и
неформальных ролей зависит от того, насколько он понимает специфику данной роли и
усваивает ее.
Таким образом, управление личностью может складываться из: 1) правильного
определения социальной роли каждого работника и его места в организации; 2) усвоения
каждым индивидом предназначенной ему роли; 3) обеспечения выполнения каждым
работником своей роли.
Поведение личности как объекта управления строится на основе соответствующих
социальных норм. Нормы можно определить как "исторически сложившиеся стандарты
поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида необходимым
условием включения в социальную систему". Нормы служат ориентиром личности в
ситуации выбора, обеспечивают социальный контроль ее поведения, а также упорядочивают
характер взаимодействий в рамках организации, группы. Те или иные социальные нормы
присущи всякой группе: и большой, и малой. В производственной организации, наряду с
общепринятыми в данном обществе социальными нормами, существуют специфические
нормы, характерные только для данной организации (вступление в должность, проводы
ветеранов и т.д.). Социальные нормы возникают как в результате целенаправленной
деятельности, так и стихийным образом, особенно отчетливо это проявляется на уровне
малой группы.
Сформировавшиеся неофициальные нормы могут служить целям организации, а могут
противодействовать им. Нормы производственной организации регулируют не только
формальные отношения, но и межличностные взаимодействия. Нормы, в качестве неписаных
правил выполнения работы, подразумевают, что должно быть сделано, и, чего делать не
следует; какое поведение приемлемо, а какое нет.
Сплав официальных и неофициальных норм в конкретной группе называют
"групповыми нормами". Определяют их в качестве "правил регуляции поведения членов
группы на основе представления о должном и желательном ". Вырабатываются они в
результате совместной групповой деятельности и связаны с групповыми ценностями. Нормы
можно представить в виде требований организации к ее работникам: совершенствование
профессионального мастерства, повышение уровня культуры, качественное и своевременное
выполнение производственных заданий, проявление инициативы и творчества и т.д.
Система норм вырабатывается одновременно с формированием структуры группы.
Социально-психологические исследования показывают, что каждый член группы
48
может быть подвержен эффектам воздействия групповых норм. Самое значительное влияние
наблюдается в случаях, когда группа, в состав которой входит индивид, является для него
референтной (т.е. группой, с которой личность отождествляет себя в наибольшей степени).
Социальные нормы и ценности референтной группы выступают для индивида в качестве
эталона деятельности. Таким образом, для объяснения поведения человека необходимо
обращаться к рассмотрению норм и ценностей его референтной группы. Обычно человек
имеет несколько таких групп и, в зависимости от ряда обстоятельств, ориентируется то на
одну, то на другую социальную группу. Задача руководителя, обладая различными
управленческими средствами, "делать" производственную группу одной из референтных
групп подчиненного. Таким образом, учет сложившихся норм, знание их специфики,
направленности и силы воздействия на работника является одним из условий эффективного
управления личностью в организации. Не учитывая влияние норм на работу группы,
руководитель может предпринять неадекватные действия. Например, если он игнорирует
факт существования личных интересов у членов группы, то с их стороны может возникать
мощное противостояние, конфликт.
15
тема. Связующие процессы управления: коммуникация в
организации
Связующий процесс
Это процесс, необходимый для осуществления основных управленческих функций –
планирования, организации, мотивации и контроля.
В качестве связующих процессов рассматриваются:
Коммуникация
Принятие решений
Само руководство может также рассматриваться как связующий процесс
Общение
(коммуникативный процесс)
Это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми
(межличностное общение) и группами (межгрупповое общение), порождаемый
потребностями совместной деятельности.
Цели коммуникации
Структура общения
Коммуникативная сторона общения
Обмен информацией между партнерами по общению.
Особенности:
Интерсубъектный процесс (каждый из партнеров является активным субъектом
коммуникации)
Взаимовлияние
Единая система кодирования и декодирования
Возникновение коммуникативных барьеров
Коммуникативный барьер
Препятствия различного генеза (происхождения) на пути адекватной передачи информации
между партнерами по общению.
Виды коммуникативных барьеров:
Барьеры эмоций
Личностные барьеры
Барьеры процесса общения
Барьеры речи
Интерактивная сторона общения
обозначает характеристику тех компонентов общения, которые связаны с взаимодействием
людей, с непосредственной организацией их совместной деятельности.
Типы взаимодействия:
49
кооперация
конфликт
Перцептивная сторона общения
обозначает процесс восприятия и познания друг друга партнерами по общению и
установления на этой основе взаимопонимания.
Механизмы социальной перцепции
Идентификация: отождествление себя с другим – самый простой способ понимания
другого человека.
Эмпатия: аффективное «понимание», «вчувствование».
Рефлексия: осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнером по
общению.
Стереотипизация: механизм основан на том факте, что новые впечатления об объекте
восприятия категоризуются на основе сходства с прежними впечатлениями.
Ошибки социального восприятия
Каузальная атрибуция – это особая отрасль социальной психологии, которая анализирует
попытки «рядового человека» понять причину и следствие тех событий, свидетелем или
участником которых он является.
Виды атрибуции: ситуативная, личностная, обстоятельственная
Фундаментальная ошибка каузальной атрибуции: если причина поведения другого
человека не очевидна, то люди склонны к переоценке личностных факторов и недооценке
ситуативных.
Принятие решений в организации
Теория ограниченной рациональности
Причины отклонения поведения организации от рационального:
Упрощение проблем
Удовлетворительные решения
Стремление избежать неопределенности
Репертуар привычных решений
Эскалация решений
Метод Карнеги
Модель инкрементального процесса принятия решений
Модель «мусорного ящика»
Применима для организаций, чья деятельность является неопределенной, т.е. существует
«организационная анархия»:
 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо
определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри
организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки
решения, недоступна.
 3. Текучесть кадров.
Метод МИЛС (Многоуровневые Информационно-Логические Структуры)
1. Строится концептуальная модель предметной области в виде многоуровневой
информационно-логической структуры.
2. Формируются полные перечни элементов каждого уровня иерархии.
3. Разрабатываются показатели и критерии оценки элементов для всех уровней иерархии.
4. Осуществляется сбор фактографических данных и экспертных оценок для каждого
элемента каждого уровня иерархии.
5. Осуществляется сбор экспертных оценок по связям элементов различных уровней
иерархии.
6. Строятся решающие правила на каждом уровне иерархии.
7. На основе совокупности решающих правил, требований к интенсивности связей между
уровнями выбираются наилучшая или допустимая совокупность целей и наиболее
50
подходящие совокупности средств их достижения.
16
тема. Связующие процессы управления: принятие решений в
организации
Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа
решений, обычно принимаемых в организациях: подход на основе теории управления,
модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решения, модель мусорного
ящика.
Модель Карнеги
Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была
сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и
Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так
или иначе были связаны с университетом Карнеги- Меллон. Они изложили суть ограниченно
рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления
о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики
строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу
информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того,
чтобы он сделал свой выбор. .Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало,
что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и
что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция
означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели
организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из
менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей
вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.
Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги.
Модель Карнеги: указывает на то, что достижение соглашения посредством создания
коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в
организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента.
Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений
обычно
упрощены,
и
выбранная
альтернатива
скорее
является
наиболее
удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются
программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и
51
стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность
обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив
непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.
Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в
бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия
важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия
решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным
звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их
согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать «новый
мировой порядок».
Модель инкрементального процесса принятия решений
Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели
проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они
идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все
нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование
рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот
подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений,
в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах,
описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых
на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.
В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия решений: выбор
самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту,
определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в
больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при решении этих проблем
нужно было учесть много факторов, и было очень важно найти наилучшие решения, все эти
решения потребовали значительного времени — от года до двух, а треть из них — и более.
Большинство этих решений были непрограммированными и требовали учета интересов
клиентов.
Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации,
приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие
решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний
небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько
ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их
пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может
означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл,
пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения
являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает
понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение
может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.
Модель мусорного ящика
Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных
примеров принятия решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими,
описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой
или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги
и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель
52
мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее
часто принимаемых менеджерами организаций.
Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить
схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени
неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен
(Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней
неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально
органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную
вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она
характеризуется тремя признаками.
1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо
определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри
организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки
решения, недоступна.
3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому
служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на
одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения
оказывается нестабильным и ограниченным.
Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые
изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не
соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные
обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в
состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени
могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и
неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы
принятия таких решений.
Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что
процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются
с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее
решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть
предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема
может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой
результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются
четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в
организациях.
1. Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и
выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером
выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют
внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести
к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а
проблема останется нерешенной.
2. Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию.
Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через
организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там
работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься
определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду,
53
независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной
того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и,
таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во
внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем.
3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые
пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют
должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии
проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним
менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.
4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора —
это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда,
когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой
продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников,
решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно
распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить
организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и
предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.
С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации
приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и
выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле,
организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются,
как показано, на рис. 3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной
точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной
проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в
целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть
проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не
поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической
последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и
результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то
проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.
Модель ограниченной рациональности
При принятии многих личных решений ЛПР может не объяснять другим и даже себе
самому мотивы, логику своего выбора. Напротив, при принятии решений в организации
ЛПР обязан объяснить свое очередное решение ближайшему окружению. Даже диктаторы
объясняли ближайшим помощникам мотивы своих решений. Объяснения решений могут
быть, логичными или основанными на эмоциях, но следует подчеркнуть, что объяснения
(явно или неявно) требуются организацией. В связи с этим возникает вопрос, насколько
организации превосходят индивидуальных ЛПР по обоснованности, эффективности
принятия
решений.
Одним из первых исследовал этот вопрос американский ученый Г. Саймон [4]. До его
работ было весьма распространено представление, что организации обладают
совершенной рациональностью при принятии решений: они учитывают все возможные
альтернативы (варианты решений), оценивают все последствия, все полезности и
вероятности
исходов
для
каждой
из
альтернатив.
Г. Саймон предложил теорию «ограниченной рациональности». Он выделил четыре
основных причины отклонения поведения организаций от рационального.
1. Упрощение проблем. Проблемы принятия решений столь сложны, что многие
54
характеризующие их факторы рассматри ваются по очереди. Иначе говоря, проблемы
разделяются на несколько независимых частей. Эти части проблем поручаются обычно
отдельным составным частям организации для изучения и подготовки решений. В некоторых
случаях структура организации отражает такое разделение проблем. При этом проблема
становится более простой, но очень часто ее целостное восприятие теряется. Более того,
составные части большой организации (например, министерства на государственном уровне
или департаменты - на министерском) начинают предлагать и принимать несогласованные
или даже противоречивые решения. Внутренние цели частей организации сталкиваются друг
с другом и с целями всей организации. Например, министерство иностранных дел какой-то
страны заявляет о намерении дружить с соседней страной, а министерство обороны посылает
самолеты в воздушное пространство этой страны. В таких случаях организация предстает
перед обществом в облике индийского многорукого бога Шивы, причем каждая из рук сама
решает, как ей двигаться.
2. Удовлетворительные решения. Поиск наилучшего решения проблемы занимает много
сил и времени как у руководителя, так и у членов организации. Поэтому в организациях
обычно не рассматриваются принципиально разные альтернативы, а выбирается первая
приемлемая альтернатива, удовлетворяющая некоторым ограничениям. Одним из первых на
такое поведение организаций обратил внимание Ч. Линдблом в своей статье «Наука
избежать поражения, несмотря на грубые ошибки» [5]. По его мнению, люди в организациях
стараются произвести достаточно небольшие изменения существующей политики, которые
позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды. Такие изменения не только легче
осуществляются, но и легче согласовываются внутри организации. Последовательность
небольших изменений и является очень часто способом формирования текущей политики. Ч.
Линдблом отмечает и положительные аспекты такого поведения. Привычный подход к
решению проблем требует меньших усилий, более реалистичен. Однако нередко возникает
эффект «штопания дыр», стремление привычными методами решать проблему, требующую
нового подхода.
3. Стремление избежать неопределенности. Организациям свойственно стремление
избегать решений, основанных на оценках неопределенного будущего, избегать риска. ЛПР в
организациях предпочитают принимать решения, последствия которых становятся очевидным
уже в самом недалеком будущем. Таким образом, возникает обратная связь по принимаемым
решениям. Конечно, есть очевидная гарантия определенности при принятии решений на
небольшой период времени. Отрицательной чертой такого поведения является
пренебрежение долгосрочной стратегией, требующей существенно большего риска.
4. Репертуар привычных решений. Для организаций, так же как и для людей, иногда
характерен набор типовых решений, типичных ответов на возникающие проблемы. В связи с
этим поведение многих организаций при решении возникающих проблем можно
предугадать. Так, при неудаче фирмы при выпуске нового продукта обычно перекладывают
вину на его разработчиков, хотя часто причина состоит в недостаточном изучении
потребительского
спроса.
Общими причинами такого поведения организаций являются естественный консерватизм
людей, существование у сотрудников организации «эффекта привыкания» к традиционным
правилам и процедурам принятия решений. Организации более консервативны, чем
работающие в них люди. Особо следует обратить внимание на явление эскалации решений.
17
тема. Связующие процессы управления: контроль в
организации
55
Слово «контроль» заимствовано из французского языка. Полного смыслового аналога этому
слову в русском языке нет. Контроль означает: 1) проверку кого-либо или чего-либо, чтобы
удостовериться в соответствии чему-либо; 2) надзор, наблюдение в целях проверки; 3) испытание
знаний, свойств для выяснения их пригодности к чему-либо. Таким образом, в упрощенном
понимании контроль — это целенаправленные практические действия, которые позволяют
убедиться в правильности чего-либо.
Такие действия, естественно, не возникают сами по себе или каким-то сверхъестественным
путем. Контроль, как известно, осуществляют люди через специально созданные для этого
структуры, наделенные определенными полномочиями. Полномочия дают власть, в том числе и
органы управления. Власть — легитимный источник всякого контроля. Властное воздействие
представляет собой такую взаимосвязь, в процессе которой люди, социальные институты в силу
разных причин (материальных, экономических, социальных, политических и других) добровольно
(осознанно) или по принуждению (воли, авторитета, права, насилия и др.) признают верховенство
других людей.
Не случайно американские специалисты в области менеджмента утверждают, что слово
«контроль», как и слово «власть», рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей
контроль означает в первую очередь ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие
самостоятельности и т. п. — в общем, все то, что прямо противоположно свободе личности.
Вследствие такого устойчивого восприятия контроль понимается чаще всего неправильно. Если
спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что
позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля
действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к
неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и
заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, -означало бы упустить из виду
основную задачу управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей.
В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в
качестве одной из основных функций субъекта управления. В контроле так же, как в процессе
принятия решений, субъект управления наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив,
свои властные правомочия. Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том,
что под его влиянием поведение управляемой системы (объекта управления) удерживается или
изменяется в рамках заданной цели, требований законов, нормативов, стандартов, регламентов и
многих других установлений. Действенность контроля, его властная сила утверждаются путем
применения различных санкций, неотвратимость и «жесткость» которых зависит от «тяжести»
допущенных нарушений. Поэтому по своей сути контроль всегда нацелен на улучшение качества и
повышение эффективности управления.
В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно
формировалась определенная категория людей — социальный слой тех, кто профессионально
занимается контрольной деятельностью в органах государственной власти и управления, в
корпорациях и на предприятиях, в организациях и других социальных институтах. Одновременно
формировалась специальная область человеческого знания, помогающего квалифицированно и
эффективно осуществлять эту управленческую функцию.
В России первые сведения о контроле как особом виде управленческой деятельности
относятся к 50-м гг. XVI в., когда по указу царя Алексея Михайловича был создан Приказ тайных
дел. Управлял Приказом сам царь. Этому Приказу были даны широкие полномочия, в том числе
наблюдение за выполнением боярами должностных обязанностей, проверка деятельности «служилых людей» Приказов, воевод и других. В 1657 г. был образован Счетный приказ, которому царь
поручил контролировать финансовую деятельность других Приказов.
В начале XVII в. в России впервые появилась должность контролера — исполнителя
обособившейся управленческой функции. Эта должность была введена в Санкт-Петербурге в
портовой таможне Коммерц-коллегии для контроля за взиманием торговой пошлины. Но
государство уже тогда контролеров не жаловало. Известно, что Петр I при учреждении лесной
56
стражи повелел «оклады им положить минимальные, ибо должность сия воровская». С тех пор
контрольная деятельность становилась все разнообразнее и шире, но отношение государства к
контролерам, по существу, осталось прежним. В современной России контрольной деятельностью
в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля.
Тем не менее из реальной практики известно, что исполняемость, например, правовых норм, и
прежде всего законов, все еще оставляет желать лучшего.
Разумеется, соблюдение законов, других управленческих решений или непочтительное
отношение к ним во многом зависит от правовой культуры, законопослушания самих граждан. Но
главное все же состоит в том, чтобы в обществе в целом был налажен и четко функционировал
механизм действенного контроля, реально обеспечивающий исполнение управленческих решений.
Без этого просто невозможно поступательное движение российского общества по пути социальноэкономического прогресса.
Сущностные черты контроля
Почему же необходим контроль? Есть несколько объективных обстоятельств, которые
обусловливают потребность общества в организации контроля в различных сферах экономической
и социальной жизни, а также определяют сущностные характеристики контроля в управлении. К
таким явлениям (обстоятельствам) прежде всего относятся неопределенность и связанные с ней
риски экономических и социальных потерь. Неопределенность — одна из основных реалий жизни.
Неопределенность нельзя полностью устранить ни из каких принимаемых решений, в том числе из
решений в сфере управления. Дело в том, что в основе самой неопределенности лежат
неустранимые реалии общественной жизни: научно-технический прогресс, перманентные
социальные изменения и другие «случайные колебания» в жизнедеятельности людей. Ситуацию
неопределенности весьма образно и пессимистично выразил Мерфи в сформулированных им законах: 1. Все, что может плохого случиться, случится. 2. Даже если ничего плохого не может
случиться, все равно плохое случится. И действительно случается, если пренебрегают контролем.
Неопределенность внешней среды. Процесс управления протекает в условиях постоянно
изменяющейся внешней среды: законов, состояния социальных и культурных ценностей, технологии, конкуренции на товарных рынках, на рынках капитала и труда, инвестиционных предпочтений
и других, в том числе кризисных ситуаций, переменных величин. В отдельности и в совокупности
они могут превратить планы и программы деятельности, вполне реальные в момент их
формирования, через какое-то время в нечто совершенно недостижимое или в лучшем случае
вызвать значительные потери. Для того чтобы своевременно реагировать на изменения внешней
среды и принимать адекватные меры, управление нуждается в эффективном механизме анализа и
оценки этих перемен.
Неопределенность, связанная с действием других (смежных) организаций. Очень редко
бывает, чтобы управление протекало вне зависимости от смежных субъектов хозяйствования. Чаще
всего, наоборот, управление осуществляется в рамках договоров, совместных планов, соглашений,
кооперации труда и т. п., которые также несут в себе различные элементы неопределенности, что
может негативно и решающим образом сказаться на достижении намеченной цели.
Неопределенность ценностей и поведения людей. Планы, программы и другие
управленческие решения разрабатываются и принимаются людьми, а потому несовершенны, как
несовершенны и те, кто реализует эти управленческие решения: человек — существо
субъективное. Люди — не роботы. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи
с абсолютной точностью. Человек ищет и часто находит способы такого поведения в обществе и на
производстве, которое для него наиболее предпочтительно, хотя на самом деле не исключено, что
оно (поведение) не адекватно, т. е. входит в известное противоречие с предъявляемыми к нему
требованиями, инструкциями и другими нормативными актами. Поэтому дела могут идти и часто
идут не так, как хотелось бы.
Таким образом, с точки зрения управления неопределенность — это неизбежное зло,
предпосылками которого являются те или иные изменения. Но в абсолютно неизменяющемся мире
будущее было бы точно известно заранее, ибо оно ничем не отличалось бы от прошлого.
57
Каков же выход из ситуации неопределенности? Теория и практика управления знают одинединственный — организация контроля. Он позволяет придавать процессу управления такую
направленность, которая сопряжена с минимумом неопределенности, и избегать решений с более
высоким уровнем неопределенности. Преодоление всякой неопределенности — суть управленческого контроля. При помощи обратных связей контроль позволяет субъекту управления
выявить на возможно более раннем этапе негативное развитие ситуации и оперативно принять
корректирующие меры для эффективного решения любой из возникших проблем.
В общем-то, обратные связи - это важнейшая сущностная черта, сердцевина контроля.
Основоположник кибернетики Н. Винер понимал «обратную связь» как уникальное «свойство,
позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов». Г.В. Атаманчук
отмечает, что с точки зрения интересов контроля необходимо учитывать и анализировать два
взаимосвязанных между собой типа «обратных связей» — объективные и субъективные. При этом
объективные обратные связи несут информацию о поведении, интересах и других свойствах
объекта управления, а субъективные обратные связи характеризуют обоснованность применяемых
мер и процедур контроля. Именно механизм обратных связей в сочетании с прямым непосредственным воздействием контроля на объект управления создают необходимые предпосылки
нормального функционирования социально-экономических процессов.
Содержание прямых и обратных связей в контрольной деятельности довольно полно
раскрывается в следующих способах и процедурах ее осуществления:
установление стандартов и критериев, которые выбираются на стадии планирования из
многочисленных целей и стратегии;
сбор, обработка и анализ информации о фактическом положении дел;
сравнение полученных данных с запланированными показателями, установленными
нормативами, стандартами и др.;
выявление отклонений, нарушений и анализ причин их появления;
разработка системы корректирующих действий, мероприятий, для того чтобы удержать или
изменить поведение объекта управления в рамках заданной цели, других управленческих решений.
Обратная связь в процессе контроля — это данные о полученных результатах. В целом
системы обратной связи позволяют субъекту управления выявить множество непредвиденных
проблем и скорректировать свои действия, чтобы избежать отклонения от намеченной цели.
Недаром одно из определений контроля гласит, что это процесс, при помощи которого руководство
организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной
корректировке1. К этому определению следует добавить, что, во-первых, контрольные действия
должны осуществляться своевременно, т. е. до того, как обнаруженные нарушения вызовут потери
или кризис, а во-вторых, эти действия должны быть всеобъемлющими.
Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение как
стратегических задач, так и оперативных вопросов. Такой контроль предусматривает:
соответствие делу. Нет смысла в контроле, если его инструментарий не дает возможности
адекватно отражать, анализировать, сопоставлять фактическое состояние дела с желаемым и необходимым состоянием;
своевременность. Поздно осуществлять какие-то корректирующие воздействия, если
действие уже закончилось (поезд ушел);
стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение стратегических, а не
промежуточных целей;
ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения работы, а не
момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество зачинки им карандашей на его рабочем месте;
гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых
параметров в зависимости от меняющейся ситуации. Если непредвиденное можно
спрогнозировать, то контроль становится ненужным;
58
простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится
выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько
ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно;
экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримы с другими видами затрат.
Контроль не должен становиться абсолютно доминирующей функцией управления.
Важно отметить, что одной из сущностных черт контроля является добровольное
соблюдение людьми определенных ограничении, регулирующих поведение. Причины такого
отношения различны, оно может быть привычной нравственной нормой, традицией, может
вытекать из преследования каких-то собственных интересов и т. п. Например, М. Вебер считал, что
люди добровольно соблюдают определенные ограничения свободы действий, потому что верят в
легитимность существующей системы власти. Применительно к контролю - в легитимность управляющей системы, субъекта управления. Без добровольного соблюдения ограничений масштаб и
интенсивность контроля могут стать невыполнимыми (расширятся до такого состояния, что за
самими контролерами нужен будет контроль).
Отметим еще одну сущностную черту контроля: он органически неотделим от
ответственности. Это две стороны одной медали, которые существуют взаимосвязанно, дополняя и
укрепляя друг друга. Властная составляющая контроля действует таким образом, что
ответственность человека за социальные и материальные последствия своих действий из сферы
чисто нравственной переходит в сферу административную, правовую. Иначе говоря, контроль с
системой санкций, внешней принудительной регуляцией ответственности выполняет функцию
охраны и зашиты от своеволия и злоупотреблений.
В связи с этим контроль может быть как позитивным явлением социально-экономической
жизни, так и негативным. Негативный контроль сводится лишь к обнаружению нарушений,
ошибок и к требованию их исправить. Позитивно организованный контроль - это, по сути дела,
система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от
параметров управленческого решения.
Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что трактовка понятия «контроль в
управлении» или (что одно и то же) контроля как функции управления представлена в
нескольких аспектах.
1.
Контроль - это властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение
других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.
2.
Контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с
заданными параметрами.
3. Контроль — это процесс, при помощи которого субъект управления определяет,
правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
4. Контроль — важная составляющая управленческого воздействия (сознательного,
продуманного, преднамеренного и зафиксированного в соответствующих правовых и других
нормативных установлениях, обязательных для исполнения) на людей через специально созданные
структуры, институты.
5. Контроль — неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации
управленческих решений (от его начала и до завершения).
6.
Контроль
и
оперативное
информирование
(по
принципу
обратной
связи)
—
составная
часть
управленческой
деятельности,
которая помогает исполнять управленческие решения.
Как категория теории управления контроль -1- это специфический вид управленческих
отношений (деятельности). Отношения контроля начинают реально формироваться в момент
организационного формирования и юридического закрепления субъекта управления. Содержание
отношений контроля — сбор и обработка информации о траектории движения управляемого
объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в законах, инструкциях, других
нормативных актах, а также в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин,
вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решений о корректирующем воздействии.
59
Таким образом, контроль представляет собой сложное, многогранное управленческое и
социальное явление. Он абсолютно необходим для упорядочения жизнедеятельности людей во
всех ее областях.
В гражданском обществе каждая личность, каждый субъект хозяйствования, принимая на
себя определенные обязанности, в свою очередь вправе надеяться (требовать), чтобы органы государственной власти обеспечивали исполнение установленных правовых норм и другие формы
общественного согласия.
Необходимость контроля над чиновниками и их действиями очевидна. Социально
ориентированные решения органов государственной власти могут остаться благими пожеланиями,
если отсутствуют контроль за их исполнением, четкий механизм административной
ответственности за каждое отклонение, нарушение принятых решений. Реформирование
государственной службы предполагает, помимо всего прочего, расширение контрольной
деятельности на всех уровнях государственного управления.
Контроль в системе государственной службы Российской Федерации решает три
важнейшие задачи.
Первая — соблюдение законов и других нормативных актов, позволяющих поддерживать
стабильность государства и общественного устройства, своевременное обнаружение отклонений от
заданных органами государственной власти правил и процедур, а в случае необходимости —
корректировки.
Вторая — повышение персональной ответственности должностных лиц и эффективности
государственного управления. Она охватывает и численность государственных органов, их взаимодействие и противодействие бюрократизации государственного аппарата.
Третья — эффективное использование системы делопроизводства, обеспечение
отлаженности, целесообразности и точности прохождения документов по адресам и исполнителям.
Успешное решение этих задач имеет далеко идущие последствия прежде всего для борьбы с
коррупцией в органах государственной власти, а также для того, чтобы на деле соблюдалась законность в собственной административной деятельности. Кроме того, внутренние методы контроля
деятельности государственных служащих (чиновников) вносят в нее элементы саморегуляции
внутри бюрократических структур, которая выражается в корпоративной ответственности,
самодисциплине и открытости.
Объекты и субъекты, типы и виды контроля
Человека окружает множество вещей и процессов, которые являются объектами его
контроля. Сюда относятся техника, технологические системы и процессы, флора, фауна, законы,
решения, наказы избирателей, люди, организации, вооружение и т. п. В системе управления
производством объектами контроля являются национальная экономика, отдельные ее отрасли,
регионы, министерства, объединения и предприятия. Внутри них объектом контроля могут быть
происходящие там процессы или отдельные элементы, которые также относятся к
контролируемым объектам.
Характерной чертой объектов контроля в системе управления производством является их
сложность. Примерами очень сложных объектов контроля могут служить большое промышленное
предприятие, отрасль экономики, экономический регион, территориально-производственный
комплекс и др. От сложности объектов зависит выбор методов и средств контроля.
Принципиальным моментом для понимания сущности контроля является совпадение
объектов управления и контроля. Надо различать направленность управленческой и контрольной
деятельности на один и тот же объект управления. Соотношение между управлением и контролем
— это соотношение между целым и частью: управленческая деятельность направлена на достижение объектом управления поставленной цели, а контрольная — на обеспечение такого
состояния и поведения этого же объекта управления, которое позволяет достичь поставленной
цели. При этом предметом управления является получение запланированного результата объектом
управления, а предметом контроля — состояние и поведение объекта управления и контроля.
Предметом контроля может быть деятельность организаций и органов управления в целом (общий
60
контроль) и деятельность организаций в отдельных сферах или касающаяся отдельных операций
(частный контроль) в соответствии с установленными законами, нормами, правилами, решениями,
поручениями, а более конкретно — состояние объекта контроля на определенную Дату и в течение
некоторого времени в будущем. Применительно к таким объектам контроля, как организация,
требуется знать поведение или динамику состояния организации.
Рассмотрим в качестве примера такой объект контроля, как техника, давшая название
техническому контролю. Здесь объект контроля — совокупность устройств, информацию о
техническом состоянии которых необходимо иметь. Под техническим контролем понимается
процесс сравнения изделия и его составных частей с утвержденными стандартами и техническими
условиями, а также проверка всех производственных условий, обеспечивающих требуемое
качество изделия. Предметом технического контроля является качество изделия, соответствующее
определенной норме, стандарту, т. е. состояние изделия, обладающее соответствующими
качественными, количественными, сЩуктурными, пространственными и временными
характеристиками, закрепленными в стандартах. С помощью таких характеристик может быть
описан предмет контроля любого конкретного вида контроля. От этих характеристик зависит
использование соответствующих методов контроля, дающих ему название.
Субъекты контроля так же многочисленны и разнообразны как и объекты контроля.
Субъектами контроля являются люди, социальные институты, государство и т. п.
Различаются следующие виды контроля, где субъектом выступает человек: операторский,
самоконтроль, профессиональный, рабочий, диспетчерский, ревизорский и др. Примерами
контроля, где субъектами выступают группы людей, могут быть: семейный контроль, групповой
контроль, классовый контроль, социальный контроль и др. К видам контроля, где субъектом
выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, контроль
отдела технического контроля, таможенный контроль и др.
По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля, т. е.
контролирующих и контролируемых органов, организаций, людей, групп, различают контроль
внутренний и внешний, общий или частный, линейный, функциональный или операционный.
Линейный контроль осуществляется директором предприятия, объединения или
начальником промышленного объединения по отношению к предприятию, объединению,
входящему в состав ВПО. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором —
внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля - контролируемость состояния и
поведения предприятия в целом.
Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только
некоторая группа характеристик. Он осуществляется, например, главным экономистом.
Санэпидстанция, являющаяся внешним субъектом контроля по отношению к данному
предприятию, также может провести функциональный контроль частного характера.
Операционный контроль — контроль только одной какой-либо характеристики состояния и
поведения предприятия, например, соотношения темпов роста производительности труда и
заработной платы.
Наиболее развитым типом контроля является линейный, менее развитым —
функциональный, элементарным — операционный. Меру развитости типа контроля определяет и
использование в нем других типов контроля.
Например, директор предприятия может использовать все три типа контроля, это входит в
круг его должностных обязанностей. Главный экономист — функциональный и операционный
контроль, а работник ОТК — контроль только одной характеристики изделия — операционный
контроль.
Внимание: исключение! В транспортных организациях, кроме линейного контроля
руководителя организации, существует операционный контроль, именуемый линейным. Объектом
контроля здесь является линия передвижения, например, автобуса, грузовой автомашины и т. п.
Предметом контроля здесь может быть техническое состояние автомобиля, его загруженность или
состояние оплаты за проезд. Субъектом контроля здесь является линейный ревизор. По названию
61
эти типы контроля одинаковы, а по содержанию они различны. Целесообразно запомнить данное
совпадение и различать эти два типа контроля.
Еще один важный аспект классификации, позволяющий различать наряду с типами
контроля его конкретные виды, задан доминированием того или иного общего метода контроля. К
таким методам контроля относятся методы: предварительного контроля; направляющего контроля;
фильтрующего и метод последующего контроля. Метод предварительного контроля используется
до начала хозяйственной операции; методы текущего, в том числе метод направляющего контроля
(в течение всего хода деятельности, действия, операции) и метод фильтрующего контроля,
приурочены к определенной дате в ходе хозяйственной операции; метод последующего
(заключительного) контроля — после завершения операции.
Предварительный контроль начинается задолго до начала каких-либо целеустремленных
действий. Его задача — выяснить их целесообразность в целях предупреждения неверных или
необоснованных решений. Например, при контроле человеческих ресурсов анализируются деловые
качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверка осуществляется в процессе
найма и во время последующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей,
которые подлежат корректировке (освоение дополнительных навыков, получение необходимых
знаний, знакомство с корпоративными ценностями, коррекция поведения и пр.).
Одна из разновидностей текущего контроля — направляющий контроль. Он применяется от
начала целеустремленных действий и до достижения требуемого результата. При этом непрерывно
измеряется и оценивается состояние и поведение контролируемого объекта, а последнее
корректирующее действие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения
целеустремленного действия. Суть такого контроля — постоянное сопровождение, слежение и
управление ходом совершаемого действия или хозяйственной операции. Такой контроль широко
применяется в непрерывных технологических процессах и крупных технических системах. Менее
широко этот метод применяется в управлении хозяйственными организациями, поскольку является
сложным и дорогим. Магистральный выход — использование компьютерных технологий в
управлении организациями.
Например, в подчинении у «Газпрома» находится свыше двух сотен крупных предприятий.
Понятно, что непрерывное наблюдение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и
оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но
на деле это довольно сложно как с организационной, так и с технической точки зрения.
Еще одна разновидность текущего контроля — фильтрующий контроль. В отличие от
направляющего он не сопровождает целеустремленное действие от начала до конца. При
прохождении через «фильтр» контроля действие может быть остановлено или продолжено в
зависимости от того, соблюдены ли нормы, требования контроля.
Например, важные договоры, заключенные между правительствами, подлежат проверке и
ратификации законодательными органами, вступая в силу только после того, как законодательные
органы пропустят их через соответствующий «фильтр». Пища, приготовленная, например, в
пионерских лагерях, домах отдыха, санаториях также проходит такую проверку, осуществляемую
врачом. Кассиры, выдающие заработную плату в больших организациях, перед выдачей денег
должны проверять документы, удостоверяющие личность получателя. Контролер отдела
технического контроля этим же методом отделяет годную продукцию от бракованной.
Руководитель предприятия, прежде чем поставить свою подпись под приказом, проверяет его
содержание с точки зрения соответствия установленным требованиям.
Направляющий и фильтрующий контроль - разновидности текущего контроля.
Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации
проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты,
так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия
осуществляются при этом по ходу реализации проекта. Текущий контроль является средством
осуществления обратной связи. Обратная связь — важный элемент управления во многих, в том
числе как в социальных, так и в технических, системах. Общей тенденцией современного текущего
контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управления на нижние.
62
Последующий или заключительный контроль, или контроль по результатам, проводится
после того, как работа выполнена на основе сравнения ее результатов и других характеристик с
существующими нормами контроля. Этот вид контроля, во-первых, дает руководителю
информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать
возникших трудностей и ошибок. Во-вторых, он позволяет оценить полученный результат, вклад
каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном
поощрении. Заключительный контроль позволяет также выявить системные проблемы и
осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом. Примером
такого метода контроля является ревизия использования трудовых ресурсов и фондов заработной
платы, денежных средств, финансовых результатов и рентабельности работы предприятия за
прошлый месяц, квартал, год. Проверка оценок в дневнике школьника родителями также является
примером последующего контроля. Поговорка «цыплят по осени считают» довольно точно
отражает смысл последующего контроля.
Все методы контроля могут быть необходимы, чтобы контролировать работу предприятия в
целом или какую-либо важную операцию. Наибольшие возможности для управления производством открываются при использовании метода направляющего контроля, поскольку он проводится
задолго до получения какого-либо результата. Этот метод контроля позволяет превращать контроль в нормальную, позитивную и эффективную деятельность и в наибольшей мере отражает
современный подход к развитию контроля, о котором говорилось выше, поскольку использование
этого метода контроля обеспечивает возможность превратить задуманные цели в действительные
результаты.
Если направляющий контроль проводится эффективно, то необходимость в фильтрующем
контроле отпадает. Если же направляющий контроль ведется неправильно или может быть
слишком дорогим, тогда целесообразно использовать фильтрующий контроль.
Метод последующего контроля позволяет руководителю или любому человеку приобрести
нужный опыт и данные для планирования, если деятельность, проводимая в предыдущий период,
продолжается и в будущем.
На основе рассмотренных четырех основных методов контроля в дальнейшем
используются конкретные методы измерения, оценки и корректировки состояния объекта
контроля.
Существует множество признаков, оснований классификации видов контроля, например,
сфера и объекты контроля, типы и методы, задачи, время осуществления, применяемые формы и
др.
18
тема. Функции управления: власть в организации
По своей природе власть – явление социальное (общественное), поскольку возникает в
обществе.
Общество без власти – это хаос, дезорганизация, саморазрушение социальных связей.
Потребность во властных механизмах обусловлена рядом причин, и, прежде всего
необходимостью придать взаимодействиям между людьми целесообразность, разумность,
организованность, создав общие для всех правила поведения. Кроме того, наличие власти
вызвано объективной потребностью в регуляции социальных отношений, согласовании и
интеграции многообразия несовпадающих интересов и потребностей людей с помощью
различных средств, в том числе и принуждения.
Дело в том, что общество представляет собой совокупность индивидов, возможности
которых заметно различаются. Люди занимают неодинаковое социальное положение в
обществе, имеют различный уровень жизни, материального богатства, образования, заняты
разными видами труда, общественные оценки которого также различаются.
Наконец, одни люди талантливы, другие – не очень, одни активны, другие пассивны и
т. д. Все эти проявления естественного и социального неравенства людей в обществе
порождают несовместимость, а подчас противоположность их интересов и потребностей.
Если бы не власть, то общество погибло бы под грузом бесконечных внутренних
63
противоречий и борьбы. Власть же согласовывает эти несовпадающие интересы, регулирует
взаимоотношения между их носителями, обеспечивает взаимодействие социальных
субъектов и тем самым предохраняет общество от анархии и распада.
Однако социальная функция власти по обеспечению целостности и упорядочению
разнообразных интересов и отношений между людьми может достигаться различными
способами, что определяет социальное содержание власти.
Властное начало может быть конструктивным, созидающим, а может иметь
разрушительные последствия. Так, властное управление может осуществляться вопреки
интересам, управляемых путем манипулирования массовым сознанием. Скажем, длительная
идеологическая обработка населения, создание атмосферы массового психоза и подозрения с
помощью пропагандистских мифов о "военной угрозе" или наличии "внутреннего врага"
заметно снижают уровень рациональности в поведении людей, ведут к их социальной и
культурной деградации. Функция упорядочивания социальных взаимосвязей может быть
реализована и путем гармонизации человеческих интересов и потребностей, реализации
интересов большинства населения. Но нередко целостность общества достигается прямым
подавлением интересов одной группы (управляемых) другой группой (управляющих).
Следовательно, социальное содержание власти неоднозначно.
Существуют различные подходы к определению власти, отражающие сложную
природу этого явления:
1) Подход телеологический (с точки зрения цели). Характеризует власть, как
способность достижения определенных целей, получение намеченных результатов.
Представители этого направления, среди которых видное место занимает Бертран Рассел,
трактуют власть довольно широко распространяя ее и на взаимодействие человека с
природой.
2) Подход бихевиористский. Его представители: Лассуэлл, Мерриам и др., трактуют
власть как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие
подчиняются. Бихевиористский подход индивидуализирует понимание власти, сводит ее к
взаимодействию реальных личностей, обращая особое внимание на субъективную
мотивацию власти.
3) Подход системный. Он возник в противовес бихевиористскому видению власти и
исходит из производности власти не от индивидуальных отношений, а от социальной
системы. Некоторые представители системного подхода (К. Дойч, Н. Луман) рассматривают
власть как способность системы обеспечивать исполнение ее элементами принятых
обязательств, направленных на реализацию ее коллективных целей. Это во многом
обусловливает относительность власти, т. е. распространенность на определенные системы.
4) Подход структурно-функционалистский. Власть рассматривается как способ
самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности разделения
функции управления и исполнения. Без власти невозможны коллективное существование
человека, совместная жизнедеятельность многих людей.
5) Подход реляционистский (от французского слова "relation" - отношение)
рассматривает власть как межличностное отношение, при котором один из участников
оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает как
взаимодействие ее субъекта и объекта, при котором субъект с помощью определенных
средств контролирует объект.
Все подходы в своей сущности сходятся на том, что власть начинается там, где
возникает подчинение. Иначе говоря, власть – это один из сложнейших видов
социального взаимодействия, проявляющегося в возможности и праве одного субъекта
или группы принимать решение, приобретающее обязательный характер для другого
субъекта или группы.
Понятие власть
Различные варианты решения проблемы конфликтных ситуаций в жизни общества, во
64
многом зависят от принятых определений отдельных понятий. Одно из таких понятий, это
понятие "власть".
Возьмем одно из определений, ссылки на которое, в последнее время, встречаются в
литературе: "Власть есть способность субъекта обеспечить подчинение объекта в
соответствии со своими намерениями" (Ледяев В.Г. Власть: концептуальный анализ. М.,
2001, с. 58). В целом, данное определение имеет замысел обосновать власть как некоторое
индивидуальное свойство субъекта в рамках сугубо социальных отношений. Но обращает на
себя внимание слово "подчинение".
Попробуем разобраться в смысловой нагрузке данного слова через призму причинноследственной связи. Очевидно, что подчинение это следствие чего-то. Судя по
первоначальному определению, причиной подчинения служит некоторая способность
субъекта власти. Но так ли это? Подчинение является атрибутом объекта власти.
- Существует немало фактов, когда люди, по разным причинам, НЕ ДАВАЛИ согласия
на подчинение, и НЕ ПОДЧИНЯЛИСЬ, даже ценой своей жизни. Таких людей обычно
называют героями, или упрямцами.
- Существует немало фактов, когда люди ДАВАЛИ согласие на подчинение, и
ПОДЧИНЯЛИСЬ по первому внешнему требованию. Таких людей обычно называют
слабовольными, или беспринципными.
- Существует, также, немало фактов, когда люди НЕ ДАВАЛИ согласие на подчинение,
но создавали ВИДИМОСТЬ ПОДЧИНЕНИЯ. Таких людей обычно называют
саботажниками, а вид поведения называют саботажем.
- Кроме этого, вполне очевидно, существует вариант, когда человек ДАЕТ согласие на
подчинение, но из-за каких-то определенных объективных условий НЕ МОЖЕТ
ПОДЧИНЯТЬСЯ. (Стечение обстоятельств и т.д.)
Это примеры четырех возможных вариантов положения между согласием и
подчинением.
Теперь посмотрим, как это соотносится с приведенным ранее определением. В
большинстве случаев, подчинение напрямую зависит от внутреннего согласия объекта
власти. Если объект власти не примет решения о согласии, то он не будет и подчиняться.
Факт саботажа нельзя признать фактом подчинения, т.к. саботаж это, по сути,
противостояние подчинению, разновидность отказа от подчинения.
Возможен вариант, когда подчинение зависит от внешних, объективных причин. Т.е.,
человек дает согласие, но физически, объективно подчиниться не может. Но этот вариант
автор определения изначально отверг, заключив власть только в рамки социальных,
субъективных отношений. Следовательно, субъект власти не может "...обеспечить
подчинение объекта в соответствии со своими намерениями", он может только различными
формами, методами, способами и т.п. путями, вызвать согласие объекта власти на
подчинение. Само подчинение от него не зависит.
По сути определения власть может существовать только при наличии подчинения. Но
т. к. факту подчинения предшествует личное согласие объекта власти на это, то и факт
власти зависит от его личного согласия. Получается так, что своим согласием, объект власти
подтверждает, заключает факту становления, факт перехода взаимоотношений между
субъектом и объектом в статус отношения власти. Ведь, если нет согласия на подчинения, то
и нет подчинения. А если нет подчинения, то и факта власти нет, а есть что-то иное,
например, управление, влияние, и т.п. Но т. к. факт подчинения является атрибутом объекта
власти, получается, что и факт власти является атрибутом объекта власти. Получается так,
что если констатация факта власти зависит от объекта власти, то власть, это реакция, точнее
сказать - разновидность возможных реакций объекта власти на внешний раздражитель, в
данном случае - в виде намерений субъекта власти. Получается так, что и власти как таковой
нет.
Несколько другая картина получается, если принять к рассмотрению иное определение
понятия"власть" - "власть есть определение границ движения".
65
В основу предложенного определения положен результат анализа данного понятия,
через призму оптимизации использования людских ресурсов, при построении модели
властного общества. В итоге были выявлены: наличие сложного структурного состояния
власти (многоуровневости), и ее динамичности по своей природе. Т.е., анализ показал, что в
жизненных различных ситуациях, один и тот же человек может, как постоянно менять свой
статус, так и одновременно им обладать в различных пропорциях. Поэтому, прежнее
разделение участников взаимоотношений на субъект и объект власти не полностью
удовлетворяет динамически меняющимся жизненным ситуациям.
Рассмотрим это на примере:
1. Возьмем двух участников взаимоотношений – "начальник" и "подчиненный".
"Начальник", по своему официально-юридическому статусу, является субъектом власти,
"подчиненный" - объектом власти. Рассмотрим процесс их взаимоотношений через призму
предлагаемого определения понятия "власть".
- "Начальник", являясь представителем первичной власти, решает что делать, иначе
говоря, определяет изменение каких-либо границ окружающего бытия. После этого, он дает
задание "подчиненному". "Подчиненный", получив задание и являясь представителем
вторичной власти, решает, как его исполнять, иначе говоря, определяет, как, каким образом
осуществлять изменение заданных границ окружающего бытия. Приняв решение как, каким
образом он будет осуществлять изменение заданных границ, "подчиненный" приступает к их
изменению. В данной ситуации конфликта нет.
ВЛ1("н") → ВЛ2("п")= нет конфликта.
- В процессе решения об исполнении задания, у "подчиненного" могут возникнуть
несогласия с первоначальным заданием, иначе говоря, у него может возникнуть иное мнение
об изменении границ окружающего бытия. Иное мнение может возникнуть как по поводу
количества и наименования параметров заданных границ, так и по поводу выбора даже
самих границ. "Подчиненный" с предложениями о коррекции первоначального задания
обращается к "начальнику". В данной ситуации уже "подчиненный" становится
представителем первичной власти, а "начальник" - представителем вторичной власти. Если
"начальник" согласится с предложенными замечаниями, то конфликта не будет.
ВЛ2("н")← ВЛ1("п")= нет конфликта.
- Может так случиться, что "начальник", по какой-то причине, не согласится с
коррекцией изменений первоначально предложенных границ окружающего бытия, и
останется в положении представителя первичной власти. Это приведет к возникновению
конфликта. В данной ситуации конфликт основывается на противостоянии двух
представителей первичной власти.
ВЛ1("н") →← ВЛ1("п")= конфликт.
- Может так случиться, что "подчиненный" при возникновении несогласия с
первоначальным заданием, по каким-то причинам не захочет обратиться к "начальнику" о
коррекции первоначальных границ окружающего бытия, а примет позицию условноотносительного автономного представителя вторичной власти, иначе говоря –
"подчиненный" займется саботажем. Это приведет к возникновению конфликта. В данной
ситуации конфликт основывается на противостоянии представителя первичной власти и
представителя условно-относительной автономной вторичной власти.
ВЛ1("н") →// ВЛ2("п")= конфликт.
- Может так случиться, что "подчиненный" займется реализацией первоначально
предложенных изменений границ окружающего бытия. Но, не сможет этого сделать по
причинам объективного характера. Просто физически не сможет предложенное задание
выполнить.
В данной ситуации, объективные причины являются проявлением объективной власти.
Если, по какой-то причине, "начальник" не согласится с коррекцией изменений
первоначально предложенных границ окружающего бытия, и останется в положении
представителя первичной власти, то это приведет к конфликту. В данной ситуации конфликт
66
основывается на противостоянии представителя первичной власти и проявлении
объективной власти.
ВЛ1("н") →← ВЛ2("п")← ВЛО = конфликт.
- В другой ситуации, "начальник" согласится с коррекцией изменений первоначально
предложенных границ окружающего бытия, и примет положение представителя вторичной
власти, то конфликта не будет.
ВЛ2("н") ← ВЛ2("п")← ВЛО = нет конфликта.
В обоих случаях, "подчиненный" является так же представителем вторичной власти,
т.к. он не является источником коррекции изменений первоначально предложенных границ
окружающего бытия.
На этом примере видно, что прежнее разделение участников властных
взаимоотношений на субъект и объект власти не полностью удовлетворяет динамически
меняющимся жизненным ситуациям. Во-первых, хотя "начальник", по своему официальноюридическому статусу, и является субъектом власти, а "подчиненный" - объектом власти, но
направленность властного воздействия постоянно меняется. Во-вторых, "подчиненный",
может занять позицию условно-относительного автономного представителя вторичной
власти. В третьих, во властных взаимоотношениях, достаточно большое внимание следует
уделять объективным силам природы, и игнорировать их нельзя. Кстати говоря,
игнорирование, это тоже властное проявление.
Безусловно, у любого человека может возникнуть мысль, что в данном определении
замешано все в кучу, и нет разницы между понятием власти и другими формами
взаимоотношений, например влиянием. Но дело в том, что все, что делает человек,
направлено на изменение границ окружающего его бытия. Разница только в вероятности
достижения конечного результата. У субъекта влияния есть намерения по изменению
определенных границ бытия, но они не обязательны для исполнения окружающими. У
субъекта власти то же есть намерения по изменению определенных границ бытия, но они
обязательны для исполнения окружающими. И в том и другом случае, есть намерения
изменений определенных границ бытия, но у влияния отсутствует обязательность
исполнения. По сути, влияние, это усеченная власть.
У человека, когда он мечтает, тоже возникают намерения изменения каких то границ.
Но если эти намерения остаются в его мыслях, то это просто мечты. Объект власти, когда
отказывается подчиняться, в первую очередь отказывается от изменений окружающих его
границ. Потому, что его не устраивают данные изменения, если бы данные изменения его
устраивали, то он бы не сопротивлялся. Более того, человек всегда самостоятельно ищет
такие изменения, которые облегчили бы ему существование. И если положительные
изменения окружающих границ бытия происходят без ведома человека, то от них он
отказываться не будет. Не зависимо от того, по каким причинам эти изменения произошли:
то ли это объективные силы природы, то ли это чье-то субъективное намерение. Поэтому, с
точки зрения изменения границ окружающего бытия, разница между властью, управлением,
влиянием, мечтой, и т.д. и т.п. - в вероятности осуществления желаемых изменений.
Очевидно, что наибольшей вероятностью достижения желаемых для индивида изменений
границ окружающего бытия, обладает как раз власть, а наименьшей – случайное стечение
обстоятельств, когда желаемые для индивида границы окружающего бытия изменятся без
его участия, т.е., случайным образом. Все же остальные формы и виды достижения
изменений границ бытия, обладают теми или иными субъективными или объективными
ограничениями. Все они занимают промежуточное положение между случаем и властью, и
являются частными случаями власти. Если от власти отделить определенный(е)
составной(ые) элемент(ы), то это будет уже, например, управление. Если от власти отделить
еще что-либо, то будет, например, влияние. И т.д. Если так продолжать далее, то от власти
останется мечта. А если от власти отделить максимально возможное количество составных
элементов, то останется только случай. Более наглядно это можно изобразить в виде
формулы:
67
Власть - x = управление - y = влияние - z = ... - m = мечта - n = случай.
Поэтому стремление придать власти, какую-то второстепенность и производность
отчего-то, совершенно не обосновано. Совершенно не обоснованно обрезать понятие власти
до размеров какого-то отдельного составного элемента. Нельзя отрезать голову у человека и
объявить, что голова и есть истинный человек. Человек это комплексное понятие. Власть это
тоже комплексное понятие. А стремление его урезать может привести к результату, когда
власть перейдет в атрибут объекта власти.
В заключении можно подвести некоторые итоги.
Судя по анализу определения: "Власть есть способность субъекта обеспечить
подчинение объекта в соответствии со своими намерениями",создается иллюзия того, что
власть - это всего лишь подтверждение, заключение, констатация факта определенных
отношений между субъектом и объектом связей. Судя по анализу, решение о подчинении
принимает объект власти, а раз решение о подчинении зависит от его воли, то создается
иллюзия, что власть это атрибут объекта власти. Но это противоречит существующему
положению вещей.
Предлагаемое установление понятия "власть" как: "власть есть определение границ
движения", позволяет выявить присутствие властных проявлений не только в момент
взаимоотношений между людьми, но и в других сферах человеческой деятельности. Что
позволяет признать данный вид деятельности ключевым, и построить на его основе модель
властного общества.
19 тема. Функции управления: целеполагание в организации
Цель, один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который
характеризует предвосхищение в мышлении результата деятельности и пути его реализации
с помощью определённых средств. Ц. выступает как способ интеграции различных действий
человека в некоторую последовательность или систему. Анализ деятельности как
целенаправленной предполагает выявление несоответствия между наличной жизненной
ситуацией и Ц.; осуществление Ц. является процессом преодоления этого несоответствия.
Целеполагание — первичная фаза управления, выработки и принятия решений,
заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в
соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией)
системы, стратегическими установками.
Целеполагание — практическое осмысление своей деятельности человеком с точки
зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее
экономичными (рентабельными) средствами. Часто понимается как эффективное управление
временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека, или как процесс выбора
одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для
осуществления идеи.
Целеполагание часто понимается, как эффективное управление временным ресурсом,
обусловленным деятельностью человека.
Целеполагание – умение правильно ставить цели и добиваться их достижения. Для
организаций – первичная фаза управления, выработки и принятия решений.
Сформулированная главная цель создает древо направленных на ее достижение
подчиненных целей и практических задач. Применительно к личности – практическое
осмысление своей деятельности с позиции постановки, выбора целей и их достижения
наиболее эффективным способом.
Основные принципы целеполагания:
 Цель должна быть сформулирована позитивно. При формулировке целей необходимо
избегать отрицательных конструкций, таких как «не опаздывать на работу» или «не потерять
долю рынка».
 Цель должна касаться того, кто ее формулирует, а не окружающих, поскольку
невозможно заставить измениться других людей.
68
 Цель должна быть конкретной. Чем точнее сформулирована цель, тем яснее
становятся возможности ее реализации, и тем проще определить, была ли она достигнута.
 Цель должна удовлетворять ценностям, принципам и подлинным желаниям
целеполагателя. Например, конфликтующей будет цель построить карьеру в сочетании с
желанием иметь необременительную работу и посвящать все время семье.
 Цель должна быть реалистичной и достижимой в установленные сроки.
Система целей организации является сложной, включающей в себя множество
компонентов: миссию фирмы, видение, элементы стратегии, корпоративные цели,
функциональные цели и, наконец, индивидуальные цели сотрудников.
Оптимальное соотношение этих компонентов можно представить в виде
своеобразной «экологической» метафоры:
Миссия фирмы, видение, элементы стратегии
Корпоративные цели
(Цели фирмы как целого; цели по отношению к внешней среде; стратегические
долгосрочные планы)
Функциональные цели
(Цели подразделений; цели по отношению к другим подразделениям и по
отношению к организации как к целому; развертка стратегических целей в оперативное
планирование)
«Экологическую» метафору можно расшифровать как гармоничную интеграцию
организационных целей различного уровня в рамках единой целевой «экосистемы»,
своеобразного «биоценоза». В качестве солнца, которое все согревает и освещает,
выступают элементы стратегического менеджмента, моделирующие ценностт1е аспекты
организаиионных целей. Речь идет, прежде всего, о хорошо разработанной корпоративной
философии, включающей в себя четкое видение организационных перспектив со стороны
топ-менеджмента, продуманную корпоративную миссию и другие элементы стратегии.
Выстроенные на прочном ценностном основании корпоративные цели (цели фирмы
как целого; цели по отношению к внешней среде; стратегические долгосрочные планы)
становятся той самой «благоприятной погодой», облегчающей «произрастание больших
деревьев» (функциональных целей).
Функциональные цели (цели подразделений; цели по отношению к другим
подразделениям и по отношению к организации как к целому; развертка стратегических
целей в оперативное планирование, направленное на решение актуальных задач) —
«большие деревья», которые смогут «хорошо расти» только при наличии «солнца» и
«дождика». То есть для эффективного достижения целей среднего уровня в равной мере
важно наличие и корпоративной миссии, и долгосрочных планов.
Индивиауальные цели сотрудников — это нежные и хрупкие растения, которые
живут под сенью больших деревьев. Причем большие деревья могут как задушить эти
растения, лишив их света и влаги, так и — наоборот — создать для них наиболее
комфортные условия, чтобы расти, цвести и приносить плоды. Но обратите внимание: для
благоприятного существования растений (индивидуальных целей) важны все остальные
компоненты «биоценоза» — «солнце», «дождик», «большие деревья».
69
Таким образом, если необходимо добиться позитивной интеграции индивидуальных
целей сотрудников и целей организации в целом, то «целевой инжиниринг» в организации
должен включать в себя как минимум два направления. Первое направление связано с
построением целевой перспективы — каждый сотрудник должен в общих чертах знать,
как выстроена система целей организации снизу вверх. То есть он должен понимать, как
решаемые им на его рабочем месте трудовые задачи соотносятся с функциональными и
корпоративными целями, а также с ценностными аспектами жизнедеятельности
организации (миссией). Наличие «целевой перспективы» позволяет сотруднику
выполнять свою работу не механически, а осмысленно.
Чем глубже «целевая перспектива», тем проще сотруднику перекинуть мостик
личностного смысла от внешних трудовых целей к своим внутриличностным целям.
Второй путь можно условно назвать мотиваиионным посредничеством. Система
целей организации является иерархической, следовательно, вполне возможны разного
рода несостыковки целей на разных уровнях управления. Если говорить о конкретных
сотрудниках, то одного знания целевой перспективы недостаточно, необходим процесс
постоянного согласования между личными, ролевыми (связанными с выполнением
функциональных обязанностей на определенном иерархическом уровне в организации) и
организационными целями. Результатом такого согласования является психологическое
принятие целей, нахождение эмоционально-смыслового пересечения между «моими»
личными целями и «чужими» организационными целями.
Ключевые аспекты целеполагания
Прежде чем приступить к целеполаганию, необходимо хорошо понимать сущность
этого процесса. Достаточно трудно дать целеполаганию краткое и емкое определение, но
можно сформулировать описательное определение, в котором перечислены его наиболее
важные смысловые моменты. Можно выделить одиннадцать ключевых аспектов
целеполагания:
1. Целеполагание—важнейший механизм реализации потребностей человека, но не
единственный. Многие из потребностей человека реализуются бессознательно, поведение
человека далеко не всегда является сознательным и целенаправленным, часто (даже если
исключить патологические бессознательные формы поведения) оно имеет импульсивный
и нерациональный характер.
2. Цель — это мотивированное, осознанное, выраженное в словах предвосхнщение
будущего результата. Таким образом, процесс целе-полагания имеет две стороны:
энергетическую (мотивационную) и информационную. Можно даже определить
целеполагание как «наделение энергии содержанием». Но главные усилия заключаются в
понимании, осмыслении, формулировании в словах информационной модели будущего
результата. Цель просто необходимо проговорить, в противном случае она так и останется
смутной, интуитивной (и трудно достижимой).
3. Целеполагание — проявление и способ реализации данной человеку свободы
воли. Действительно эффективные цели человек ставит перед собой только сам, навязать
цели невозможно. Человек может осмысленно принять чужие цели, только согласовав их
с собственными, а не поддавшись давлению извне. Среди современных менеджеров
иногда встречаются технократы, которые искренне верят в то, что в организации всегда
можно создать такую жесткую дисциплину, что сотрудники подчинятся «спущенным
сверху» целям и «не пикнут». Мол, свобода свободой, а заставить людей следовать чужим
целям всегда можно .
Значимость свободы воли легко раскрывается с помощью следующего примера:
знаменитый австрийский психолог Виктор Франкл, описывая (см.: Франкл В. Человек в
поисках смысла. М., 1990) свой опыт пребывания в годы второй мировой войны в
70
фашистском концлагере, упоминает о том, что в концлагерях существовала продуманная
система «ломки личности». Основная цель этой системы — создание «живых орудий»,
идеальных рабов для «Мирового Рейха», которые полностью лишены воли и послушно
исполняют любые указания хозяев. Франкл подробно пишет о том, что фашисты
придумали и использовали, казалось бы, весьма эффективные методы, которые просто
должны были привести к запланированному результату. Но на практике результат
получился несколько иным: полностью лишенный свободы воли, человек утрачивал
человеческие черты и превращался в «мусульманина» (так в концлагере называли
заключенных, сломленных психологической обработкой; они сидели, поджав под себя
ноги, и раскачивались, подобно молящимся мусульманам). Обычно такие «мусульмане»
были совершенно не работоспособны, переставали общаться и понимать человеческую
речь, утрачивали простейшие навыки самообслуживания (личной гигиены), прекращали
употреблять пищу и в скором времени умирали.
И напротив, пытаясь найти ответ на вопрос: «Что же позволило некоторым людям не
сломаться и выжить в нечеловеческих условиях?», Франкл приходит к четкому ответу —
наличие действительно важной, личностно значимой цели, ради которой стоило жить.
Таким образом, лишить человека свободы воли и подавить его способность к
целеполаганию, навязав ему цели, — значит уничтожить человека как личность, как
разумное, творческое и продуктивное существо.
4. На выбор целей влияют: социальные нормы и ценности, мода, стереотипы, мнения
других людей и многое другое. Но в любом случае ответственность за выбор конкретной
цели лежит только на самом человеке. Цели не обязательно должны быть какими-то
особенными и оригинальными. Целью обычно становится нечто, обладающее ценностью.
Можно «копнуть глубже»: а что есть ценность, откуда она берется? Ценности (и цели как
их производное) по природе своей социальны и «зашифрованы» в мировой культуре.
Когда человек (или организация) растет и развивается, то, «врастая» в общество
(социализируясь), он усваивает и характерные для своего времени ценности.
Проблема в том, что в любое время и в любом обществе всегда есть ценности как со
знаком «плюс», так и со знаком «минус» (например, по этическому критерию). При этом
ценности обычно плохо осознаются, в то время как цели всегда сознательны. Если
человек сам выбрал цель, но через некоторое время понял, что она «плохая», то в ее
основе, скорее всего, лежат какие-нибудь «неправильные» ценности (например,
сиюминутные, связанные с быстро проходящей модой). Таким образом, целеполагание —
это весьма ответственное занятие, требующее глубокого осознания и понимания
«ценностной основы» выбираемых целей.
5. Целеполагание связано с категориями закономерности и необходимости —
человек не планирует случайности, он прогнозирует и стремится к наиболее вероятному
результату. В психологии познания существует даже целое большое направление,
посвященное изучению так называемого «вероятностного прогнозирования».
Человеческий мозг оперирует вероятностями возможных событий и старается
предвосхитить изменения окружающей среды, поступки других людей, последствия
собственныхдействий. Вероятностное прогнозирование — процесс частично
бессознательный (основанный на интуитивных схемах и алгоритмах переработки
вероятностей), частично осознанный. Что важно, обе стороны (сознательная и
бессознательная) вероятностного прогнозирования тесно связаны и влияют друг на друга.
Таким образом, даже при максимально осознанном процессе целеполагания, когда мы
вроде бы открыто взвешиваем объективные факты «за» и «против» цели, многие доводы
обладают скрытой дополнительной убедительностью, так как на интуитивном уровне
71
некоторые факты могут казаться нам более вероятными. В целом же в подавляющем
большинстве жиз-ненных ситуаций человек делает выбор (в том числе выбор целей),
стараясь получить наиболее закономерный (вероятный) результат. (Можно рассуждать и
от противного: если человек часто ставит перед собой недостижимые цели, значит, что-то
не так в системе субъективных вероятностей. Человек либо переоценивает вероятность
наступления каких-либо событий на пути к цели, либо переоценивает ее.)
6. При правильном целеполагании цель — источник энергии, движение, развитие,
активность, изменение и т. п. При неправильном целеполагании цель — энтропия,
«черная дыра», источник разрушения личности. «Хорошая» цель вдохновляет и
возбуждает, позволяя находить силы даже для преодоления самых безвыходных ситуаций,
выполнять самую тяжелую или скучную работу. «Плохая» цель оборачивается
хронической усталостью, перенапряжением, болезнями.
7. Цель индивидуальна. Даже при внешнем совпадении (в названии, формулировках)
они различны на уровне глубинного личностного смысла. Это положение является
следствием того, что за целями всегда стоят ценности (см. выше — п. 4). Например, за
такой индивидуальной целью, как стремление занять более высокую должность, у одного
сотрудника может стоять ценность «деньги, достаток», а у другого — «профессиональная
самореализация, воплощение собственных идей и проектов».
8. Целеполагание — активный творческий процесс. Цели никогда не даны заранее,
их необходимо выдумывать, находить, изобретать, формулировать, ставить.
Целеполагание — процесс напряженный, интересный, азартный, захватывающий. Если
цель далась легко, без вдохновения и напряженных поисков, то существует очень
большой риск, что это «случайная» цель (например, дань моде или цель, «внушенная»
авторитетными людьми). Такая легкая цель потом может легко превратиться в «плохую»,
поглощающую время и энергию.
9. Важно понимать, что психологически целью может являться не внешний
результат, а внутреннее состояние, не вообще какой-либо результат, а процесс; не
заявленная цель, а сами средства и способы ее достижения. Если речь идет об
организационных целях, то они, как правило, всегда представляют собой «проект»
конкретного материального (продуктом, товаром и т. п.) или социального (социальной
структурой, отношениями и др.) результата. Такой результат всегда «объективен» — он
нагляден, осязаем, действенен. Индивидуальные цели совершенно не обязательно должны
быть материальными и объективными. Субъективной целью может быть состояние
(например, уверенность в себе), процесс (например, художник-любитель рисует не для
выставки или продажи картин, а «для себя», потому что ему нравится сам процесс
рисования), средства деятельности (например, спортсмен-любитель занимается
восточными единоборствами не потому, что для него актуально владение навыками
самообороны, а потому, что ему нравится заложенная в данном боевом искусстве система
тренировки тела).
10. Цели человека пластичны, они неизбежно меняются в процессе их достижения
(вплоть до полного обесценивания). Могут существовать долгосрочные цели, время
достижения которых — вся (или почти вся) жизнь. Например, М. Булгаков писал свой
знаменитый роман «Мастер и Маргарита» более 40 лет! Могут быть и так называемые
«регулярные цели», достижение которых подчиняется определенной периодичности, но
промежуток их актуальности во времени — вся жизнь. Примером таких «регулярных
целей» может быть забота о близких людях, которая принимает различные формы на
разных этапах отношений или меняется с возрастом, но не теряет актуальности в течение
всей жизни.
72
При достижении любых целей (а в особенности — долгосрочных) субъективный
личностный смысл цели и отношение к ней меняются. Цель в идеале должна быть
привлекательной и вызывать только положительные эмоции (радость, интерес и др.), но в
реальной жизни может вызывать весьма противоречивые или даже негативные переживания,
такие как сомнение, разочарование, страх и др. Важно понимать, что субъективная (и
эмоциональная) пластичность целей — вполне нормальное явление. Негативное отношение к
цели часто может быть кратковременным, обусловленным ситуативными причинами, и это
еще не повод отказаться от нее.
11. Качественное целеполагание невозможно, если нет необходимой и достаточной
информации: 1) о самом себе; 2) об окружающем мире; 3) о средствах, способах, правилах,
технологиях деятельности. Цель — это координаты на карте жизни, точка, до которой
необходимо добраться. Развивая эту метафору, можно сказать, что для успешного
прохождения этого пути надо иметь достаточно точное представление о «точке старта», о том,
что вообще изображено на карте, какие дороги на ней отображены и т. д. Целеполагание
никогда не происходит в «безвоздушном пространстве», оно опирается на целостное
мировоззрение человека, включая его представление о мире, самом себе, других людях и т. п.
Если говорить о целеполагании в организации, то аналогичную роль мировоззренческого
контекста целеполагания выполняют корпоративная философия, точное знание положения дел
в организации, социального контекста ее деятельности и т. д.
20
тема. Функции управления: мотивация в организации
Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные
действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку
работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично
совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению
поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма
важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление ее на
практике.
Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство
организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и
организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько
эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в
организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом
мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне,
а с другой — это самопобуждение.
Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что
поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних
и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и
мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а
мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно
заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает
неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений,
потребностей.
Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс
стимулирования деятельности члена организации — это такое воздействие на его поведение,
которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы.
Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и
внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через
создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание,
стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования
73
необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая
социологию и психологию личности.
Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое
целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а
лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека,
соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает
заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность
по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к
качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание
внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и
ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта
внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив
действий.
Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная
работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства
организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.
Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями
руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.
Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:
· как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к
деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;
· как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна с значительно
более широким понятием “мотив”, к которому относятся все компоненты внутреннего
побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения,
эмоции, идеалы.
Функции мотивов поведения индивида. Поскольку мотив является состоянием
предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача
деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или
активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью
которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое
поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды.
Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека,
его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека,
определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является
социальная установка. Можно сказать, что понятия “мотив” и “установка” близки по смыслу,
хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию,
связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов
организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые
причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.
Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим
образом:
ориентирующая — мотив направлен на выбор членом коллектива организации
поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;
смыслообразующая — мотив определяет субъективную значимость принятого вида
поведения для члена организации;
опосредующая — мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к
действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;
мобилизующая — мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это
необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;
оправдательная — в мотиве заложено отношение члена организации к должному,
нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.
74
Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как
экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить
экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические
потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении
должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее
участников.
Мотивация и управление. Стимулирование работников в организации связано с
многими трудностями:
· неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы
мотивации;
· изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость
изменения мотивации работников;
· ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;
· теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации
работников в организации.
Практика управления мотивацией членов организации складывалась в эпоху
зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило
объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего
осуществлялся контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была
рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких
управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации
работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были
предельно простыми — если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.
Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран
изменилась, в частности повсеместно наблюдалось затоваривание рынка продуктами
производства. Это вызвало резкие изменения в отношении членов организаций к
выполняемой работе: дисциплина труда падала, работники стали более требовательны к
управляющим в организациях. В связи с этим возникла необходимость пересмотра
принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов
к проблеме стимулирования работников, основанных прежде всего на теории подкрепления
и теории ожидания.
В конце 1960-х гг. результативность деятельности организаций вновь начала падать,
поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили управления
производительностью, выработанные еще в 1930—1940-х гг.
В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует
новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации,
основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении
и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на
поведение работников.
Теории мотивации персонала.
Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно
влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру для лучшего
понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.
Патерналистскля концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою
работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина
которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает
привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого
воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно.
В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу
люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы,
75
находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и
расположил их в виде пирамиды (рис.1). Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем
более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они
становятся реальными мотиваторами поведения.
Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным
действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие
неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию
пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в
основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня,
удовлетворить
которые
можно
гораздо
более
разнообразными
способами.
К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и
проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего
необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем,
удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она
позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в
надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать
первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны
окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их
удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве,
внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны
окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания
авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление
обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград
и проч.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и
реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от
внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь
максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним
задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его
76
потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть
полностью удовлетворены.
Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упадет ниже приемлемого
уровня, и возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда, а
удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворение
какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому включению потребности
более высокого уровня. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент
обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не
только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.
Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различных этапах карьеры
значение отдельных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости от
срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором
мотивации является наличие вознаграждения, представление о значимости задачи, ценности
ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника
мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, — главный фактор мотивации. После
пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации не является действенным, в том
числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему
представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор
выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных
целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить
самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае,
если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием
берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.
Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с
окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы
постоянные
широкие
контакты,
обеспеченность
информацией
и
проч.
Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать
на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об
административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут
власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким
образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем
организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные
с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для
менеджера.
Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний выделяет
потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды
Маслоу; потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание,
самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а
также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся
в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум
верхним ступеням пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии,
однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных
направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня
человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает
дополнительные возможности для мотивации.
Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотивирует на практике не
только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем
нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому
факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на
другой.
77
Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего рода “шкалы”, на одной из
которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее
полного отсутствия, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия
последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в
признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и “гигиенические”,
связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и
т.п.). Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное
стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении
соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие
удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С
“гигиеническими” потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное
удовлетворение их вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней,
однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности,
поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Герцберг сделал,
на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой
мотивировать людей нельзя.
Поскольку “гигиенические” факторы не мотивируют работников, а только
предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для
стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.
Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим
состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная
зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может
компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями
существуют не только прямые, но и косвенные взаимосвязи. Поэтому на практике бывает
сложно выявить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетворенности или
неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы
недовольства, а затем искать их причины и добиваться удовлетворенности.
Практика показывает, что модель Герцберга лучше “срабатывает” в условиях высокой
занятости и определенности ситуации.
Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том
случае, когда они осознаны и известно, что их удовлетворение — дело реальное. В теории
ожиданий В. Врум показал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет
надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники
попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с
несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения
результата.
Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека
получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность
положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же
безразличное — нулевая.
Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным
результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации,
знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает
значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной
цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика
изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: а) возможности выполнения
какой-то работы и б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.
Итоговая оценка, определяющая степень мотивирования человека к определенной
деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет
справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и
должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как
такового.
78
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной
степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по
сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других
людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он
чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет,
мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более
становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой
активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает
“восстанавливать справедливость” путем: требований повышения заработной платы,
улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных
противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности
(темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же
время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии
вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию
людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как
показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто
обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было
тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного
морально-психологического климата.
Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени
воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению,
получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее
результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как
приверженность
человека
к
ним,
их
приемлемость,
сложность
и
т.п.
Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как
правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и
больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в
успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и
способностей исполнителей.
В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию
работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается
удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае
происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым
результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.
С последней могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь эту
оценку повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время
невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко
не оценивается, что приводит к демотивации человека.
К теории постановки целей близка по духу концепция партиcuпативного управления,
исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в
результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает
свои способности и возможности.
В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право
самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения
поставленных перед ними задач;
привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в
рационализаторстве и изобретательстве, специальных творческих группах; получают
возможность самостоятельно контролировать свою работу.
В целом современными принципами мотивации считаются:
79
— создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;
— сохранение занятости;
— предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.;
— защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;
— справедливое распределение доходов и эффекта;
— возрастание премиальной части оплаты труда. На практике все эти формы
используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации
и специфики внутренних процессов в ней.
Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что
наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает
предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, так определяет систему вознаграждений автор классического труда "Компенсационный
менеджмент" Р.И. Хендерсон.
Ряд авторов принципиально разделяют понятия "мотивация персонала в организации"
и "стимулирование персонала в организации" персонала. Под "мотивацией персонала в
организации " при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями
человека и побуждающие его к действию. Под "стимулированием" - все внешние
воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к
выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть
"системой мотивации", является "системой стимулирования". Поскольку в практике в
большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы
будем употреблять их как синонимы.
Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она
определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а
также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование
организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.
В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и
некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В
подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как
монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и
эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная
оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения
образуют некомпенсационную систему.
К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:
1. Плату за работу и производительность.
2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
3. Отсроченный доход.
4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
5. Плату за нерабочее время.
6. Продолжение выплат при утрате работы.
7. Продолжение выплат на супруга (семью).
8. Оплата, эквивалентная доходу.
К измерениям некомпенсационной системы относятся:
1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное
совершенствование.
3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
80
7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.
Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач
менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации –
это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых
вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей
достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании
(выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение
персонала организации.
Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:
1. прояснение целей бизнеса,
2. формирование рабочей группы,
3. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,
4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,
5. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов
и пр.),
6. создание системы премирования,
7. создание некомпенсационной системы мотивации,
8. подготовка регламентирующих документов,
9. презентация системы руководителям и сотрудникам,
10. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,
11. внедрение системы мотивации в компании,
12. мониторинг результатов, внесение изменений.
На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала
последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых
значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и
требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и
нематериальной мотивации.
21
тема. Функции управления: инновации
Инновация (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее
качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком.
Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии,
творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации
является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими
свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
Термин «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление»
(или «изменение») и приставке «in», которая переводится с латинского как «в направление»,
если переводить дословно «Innovatio» — «в направлении изменений». Само понятие
innovation впервые появилось в научных исследованиях XIX в. Новую жизнь понятие
«инновация» получило в начале XX в. в научных работах австрийского
экономиста Й.Шумпетера в результате анализа «инновационных комбинаций», изменений в
развитии экономических систем.
Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое
серьёзно повышает эффективность действующей системы.
Изменения в процессе труда природа изменений в процессе труда
К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде.
Давайте воспользуемся аналогией организации с воздушным шариком. Если ваш па-лец
(внешние изменения) надавит на его поверхность (организацию), в месте контакта она
существенно изменяется (в ней образуется вогнутость). В данном случае очевидное
81
давление (изменение) привело к не менее явным переменам в состоянии поверхности в точке
его приложения. Но тот факт, что изменения затронули весь шарик (организация в целом),
фиксируют только опытные наблюдатели (он слегка растянулся). Кроме того, увеличилось
растяжение внутренней поверхности шара (будем надеяться, что дело не дошло до точки
разрыва). Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на
организацию в целом.
Реакция на изменения
реакции сотрудников на изменения в процессе труда, в отличие от реакции молекул
воздуха в воздушном шарике, имеют более сложный характер и не позволяют работникам
непосредственно приспособиться к переменам. прежде всего изменения воздействуют на
установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к
переменам реакции. данный тезис прекрасно иллюстрируют результаты классических
экспериментов ф. ротлисбергера и его коллег. ученые поставили задачу проверить
положение о том, что улучшение освещения на рабочих местах приводит к повышению
производительности труда. действительно, экспериментальная проверка подтвердила
наличие данной взаимосвязи. затем исследователи попытались уменьшить освещение, но
вопреки ожиданиям производительность продолжала возрастать, причем чем хуже
становилось освещенность рабочих мест, тем выше были показатели работников. и
только при показателе освещенности в 0,06 свечи (эквивалентно свету луны) в
соответствии с данными ф. ротлисбергера наблюдалось заметное снижение выработки.
Индивидуальные установки и реакция на изменение.
очевидно, что говорить о непосредственной связи показателей продуктивности
работников и уровня освещенности рабочих мест неправомерно. исследователи
пришли к выводу, что предполагаемые взаимосвязи опосредуются какими-то
неучтенными факторами (впоследствии определенными как установки работников), или,
по словам ф. ротлисбергера, восприятие людьми какой-либо перемены является одним
из факторов, определяющим их реакции на изменения. но человеческие ощущения
отнюдь не случайны, они обусловлены, в частности, индивидуальной, историей, тесно
связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа,
образование) и социальным опытом вне работы. другой фактор — сама рабочая среда, ибо
сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во
многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм.
Групповая реакция на изменение; Реакция каждого работника на изменения
сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонстрируя ей свою
лояльность часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены. Именно
это единообразие делает возможным такие, представляющиеся на первый взгляд
нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают
лишь несколько работников, а остальные сотрудники относятся к ней как к возможности
выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как
правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни
случилось с одним из нас, это затрагивает каждого.
82
Гомеостаз. В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает
попытки вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохранить в
«неприкосновенности» установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие
вызывает противоположное давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе
функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в
восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика
организаций получила название гомеостаза (действия людей, направленные на достижение
устойчивого состояния реализации человеческих потребностей и недопущение нарушения
равновесия).
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в
процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям
сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или
самоуважении.
ПРИРОДА И ПОСЛЕДСТВИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или
косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения
работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам,
пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкционированное
отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.
Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психические
издержки. Им могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные
менеджеры, как "белые", так и «синие воротнички». Но постепенно по мере
приобретения нового опыта восприятия новых благ, это противодействие может сходить
на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников,
некоторые из них заранее воспринимаются как желанные. Другие изменения могут быть
столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще имеет место,
будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям
определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к
минимуму неизбежное сопротивление.
Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор),
непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к
прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они
83
заинтересованы в том или ином развитии событий.
ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ
К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие.
Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой из
менения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых
технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность. Работники
могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их
работе, или отсутствия явных проблем. Во-вторых, сопротивление мо-жет быть связано с
методами проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в
информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в
осуществлении перемен. В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится
ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими
изменений присваиваются кем-то другим. Очевидно, что наиболее интенсивным
сопротивление становится при взаимодействии всех трех поводов, когда сотрудники не
согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их
личными выгодами.
ВИДЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам (см. табл. 15.1).
Логическое сопротивление. Означает несогласие сотрудников с фактами,
рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве
реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение
новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже
при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а
значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.
Психологическое сопротивление. Обычно основывается на эмоциях, чувствах и
установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки
зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться
неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству
самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма
реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их социологическое сопротивление.
Социологическое сопротивление есть результат вызова, который изменения бросают
групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы
(политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) — весьма
значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение
различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают
опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.
Формы проявления сопротивления работников изменениям
Логические, рациональные возражения
Время, необходимое для адаптации
Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации
Экономические издержки изменений
Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки
Страх неизвестности
Неумение адаптироваться к переменам
Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен
Неверие в других людей
Потребность в безопасности; желание сохранить статус-кво
84
Социологические факторы; групповые интересы
Политические коалиции
Поддержка групповых ценностей .
Локальные, ограниченные интересы
Законные интересы
Желание сохранить дружеские отношения
Значение сопротивления. Очевидно, что проведение изменений предполагает, что
менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что
психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и
алогичным; напротив, они отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных
рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка или оппозиция изменениям.
Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям
руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства
изменений, и чувства безопасности. В против--ном случае менеджмент вынужден
применить властные полномочия. Но слишком частое обращение к властным ресурсам
чревато их «истощением».
Потенциальные плюсы сопротивления
В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность
реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля
реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление
работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения,
возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как
сдерживающий непродуманные решения фактор.
Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что
позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь
возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит
менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на
проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления
позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или
иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к
осознанию сущности изменений.
Успешное осуществление изменений
Источники изменений могут находиться как в организации так и во внешней среде.
Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация,
новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, компания должна
реагировать на предложение конкурентами новых видов услуг. А ведь есть еще заказчики
и потребители, профсоюзы, общество и другие внешние источники изменений. Нормой
становится высокодинамичная внешняя среда, определяющая потребность в
организационных изменениях.
Трансформационное руководство и изменения
Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут
ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлении.
Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное
отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности и общую потребность в создании
организации, приветствующей трансформации.
Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерам или
руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие
позиций организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар
лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой
85
или подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом. Они стремятся к созданию непрерывно
обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.
Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение
организации. Видение — это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или
представление о том, чем компания может и должна стать. Видение «заставляет» сотрудников отвлечься от
сиюминутных проблем и вдохновляет их подняться на новые уровни участия в деятельности организации.
Видение может также включать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения
организационной культуры.
Коммуникативная харизма. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том,
что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их к претворению
будущего в настоящее. Харизма — одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на
работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры —
это люди, которые берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и
обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют
побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников. Обычно такие руководители
внимательны к каждому сотруднику, направляют их к выполнению определенных шагов. Работники
относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную
приверженность видению таких лидеров. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо
осознавать «эмоциональную уязвимость» работников входе преобразований, предпринимая действия,
направленные на уменьшение страхов сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению
изменений.
Стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований {и руководителей) — развитие
потенциальныхспособностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений.
Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе осуществления
изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями
(второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования,
предотвращения нежелательных ситуаций, преодоления своих собственных парадигм. Данный процесс
существенно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы,
приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.
Три стадии изменений
Поведенческая информированность в области управления изменением значительно повышается в случае,
когда мы рассматриваем изменения как процесс, включающий в себя три стадии:
размораживание;
проведение изменения;
замораживание.
«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко
этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко менеджеры, внимание которых
сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может
привести к увеличению уровня сопротивления переменам. Точно также как фермер должен перед севом очистить
поле, менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.
Процесс изменений — этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает
работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников — это время
смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно — надежд, открытий, воодушевления.
Замораживание предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они
принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.
Ознакомления с новой процедурой недостаточно для ее применения. Или, как выразился один фермер в разговоре
по поводу новых агротехнических приемов: «Я не применяю и половины тех методов, о которых мне известно».
Успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов - конечная цель стадии «замораживания.
Достижение новой точки равновесия
В любой заданный момент времени в организации существует динамическое равновесие сил, поддерживающих и сдерживающих любую практику. Относительное равновесие
86
означает, что принятые в ней приемы и процедуры . устойчиво используются до момента
начала изменений. Как выходящий на земную орбиту космический корабль, люди и
организации обладают значительной инерцией, поддерживающей устоявшуюся практику и
препятствующей изменениям.
На любом предприятии взаимодействуют силы, направленные как на увеличение, так и
на уменьшение объема производства. Руководители и нижестоящие менеджеры, как
правило, стремятся к повышению выпуска продукции. Но многие рабочие оценивают свои
трудовые усилия как наиболее приемлемые. Их увеличение приведет к появлению
ощущения несправедливости, сотрудники не желают дополнительной нагрузки, они хотят
приходить домой нормальными людьми. Они получают удовольствие от перерывов на
отдых. Таким образом, работники выступают как сдерживающая уровень эффективности
производства сила, и текущий уровень выпуска продукции будет оставаться постоянным.
Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными
способами:
♦ введением новых поддерживающих сил;
♦ устранением сдерживающих сил;
♦ усилением действия одной из поддерживающих сил;
♦ ослаблением действия одной из сдерживающих сил;
♦ преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.
Изменение равновесия предполагает использование по крайней мере одного из этих
подходов (применение нескольких повышает вероятность успеха). Идея заключается в том,
что менеджменту необходимо помочь сотрудникам принять изменения и ввести их в
практику. Например, средством увеличения поддерживающих сил может выступить
реализация компанией программы повышения качества продукции, предполагающая
значительное расширение ответственности работников. С другой стороны, аналогичный
результат возможен в том случае, когда усилия менеджмента направлены на ограничение
сдерживающих сил посредством обеспечения повышения уровня обслуживания
производственного оборудования, что положительно влияет на качество продукции.
Кривая адаптации организации к переменам
На рис. представлено небольшое (обычно предсказуемое) снижение эффективности
производства во время осуществления изменений, или кривая адаптации организации
к переменам. Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним
сотрудников, для которого характерно временное снижение показателей производительности труда вплоть до того момента, когда группа достигнет нового положения
равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек («размораживание»), принять новые методы (изменение) и применить эти новые навыки («замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и коммуникатив-1 ные
связи, происходят конфликты, снижается уровень кооперации. Для разрешения проблем
необходимо время. В этот момент (когда многим кажется, что реформы доказали свою
неэффективность) изменения подвергаются наиболее острой критике, резко возрастает
вероятность неудачи агентов перемен. И только по прошествии времени, когда
восстанавливается групповая работа и эффективность, изменения начинают приносить те
сладкие плоды», на которые рассчитывали их сторонники.
87
Поддержка процесса изменений
Предположим, что менеджмент организации следует представленной на рис. 16.2.
модели процесса изменений. В таком случае менеджерам необходимо предпринять
усилия, направленные на поддержку изменений до начала процесса трансформации, в ходе
его и по завершении преобразований. Ниже мы рассмотрим обеспечивающие процесс
реформ позитивные управленческие шаги. Другие меры, такие как манипулирование и
принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного
успеха программы перемен существенно снижается.
Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не
отдельных сотрудников, а группы работников. Акцент на группу — один из
действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в
групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников.
Группы — важнейший союзник менеджмента в преобразованиях.
Способность группы стимулировать изменение поведенческих стереотипов во многом
определяется степенью их лояльности коллегам. Чем более привлекательна группа для
каждого своего члена, тем большее влияние она оказывает, особенно в тех случаях, когда
изменения поддерживают обладающие высоким групповым статусом работники. С другой
стороны, любое угрожающее интересам группы изменение может встретить коллективное
сопротивление.
22
тема. Функции управления: планирование
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития
организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может
обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения
относительно:
88
 распределения ресурсов;
 координации деятельности между отдельными подразделениями;
 координации с внешней средой (рынком);
 создания эффективной внутренней структуры;
 контроля за деятельностью;
 развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность
решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный
способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В процессе планирования можно выделить:
 процесс целеполагания (определение системы целей);
 процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
 процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее
будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей
организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается
дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо
наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто
от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для
создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не
менее 3 млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда
будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации
появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки,
средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную
организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового
показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже
самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна
существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать
возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы
не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в
которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация
занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический
и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур
организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система
управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования
соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются
залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то
планирование осуществляется в следующем порядке:
1.
Разрабатывается миссия организации.
2.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или
направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3.
Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4.
Определяются стратегические альтернативы.
5.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос
"что делать?".
89
6.
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения
(стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
 тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?").
Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на
более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами
среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с
конкретными действиями работников;
 политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое
облегчает достижение целей;
 процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной
ситуации;
 правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность
решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их
исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование
имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
 корпоративное планирование (для всей компании в целом);
 планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
 планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
 производственное;
 финансовое;
 кадровое;
 маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
 планирование ассортимента;
 планирование рекламы;
 планирование продаж.
По временному периоду:
 долгосрочное планирование - 5 лет и более;
 среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
 краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
 стратегическое планирование;
 оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
 директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
 индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов
экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и
должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с
увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей
растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть
определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и
90
имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары,
услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование
расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или
планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
 "сверху вниз";
 "снизу вверх";
 "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы,
которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать
положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы
принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и
утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях
углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему
взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет
недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и
формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в
подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных
планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью
планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим
процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности
информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени
зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов
относительно дальнейшего развития ситуации.
Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления,
которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических
планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и
отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного
предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления
членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту
компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные
тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны
произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие
инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных
международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все
больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься
вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1.
Определение миссии и целей организации.
2.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и
слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании
имеющейся внешней и внутренней информации.
3.
Выбор стратегии.
4.
Реализация стратегии.
91
5.
Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с
установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в
ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы,
действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных
хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее,
показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при
этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не
принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации,
хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления
процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического
планирования заключается в следующем:
 четкая ориентация на определенный интервал времени;
 конкретность и измеримость;
 непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
 адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и
определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае
анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического
планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве
инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные
и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С
помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов,
продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
1.
Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров
возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом
анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2.
Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров
возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля
здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого
нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение
в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа,
т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки
относительно
текущего
положения
предприятия
на
рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
 внешней среды;
 непосредственного окружения;
 внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов,
социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое
развитие общества, инфраструктуры и т.п.
92
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды
вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в
конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется
по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления; производство, включая организационные, операционные и техникотехнологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы;
маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных
направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы
для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий
количественные
методы
прогнозирования,
разработку
сценариев
будущего
развития,портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации,
касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к
ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
 конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
 перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
 в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае
успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур,
которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации
стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
 цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их
стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс
реализации стратегии;
 руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для
реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде
целевых установок;
 в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои
задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет
ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует
целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
 соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
 соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
 приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи
осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить
корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»
формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1.
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект
может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны
приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики
производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на
окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости
расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость
превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она
93
окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе
прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
1.
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий:
окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение
идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2.
Принятие решений по эффективности использования имеющихся у
фирмы ресурсов.
3.
Решения по поводу организационной структуры.
4.
Проведение необходимых изменений на фирме.
5.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения
непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются
стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как
радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и
несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная,
структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и
степени разнообразности деятельности, географического размещения организации,
технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников
организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое
сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного
минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения
изменений:
конкурентный,
самоустранения,
компромисса,
приспособления,
сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление
стратегии к реализации целей.
23
тема. Дисфункция управления: конфликт
1.
Понятие социальных конфликтов (С.К.).
С.К. – источник развития и существования общества. Сам термин означает
столкновение сторон, спор, ссора, стычка, разногласие, вражда. Понимают противоборство
социальных субъектов, групп требующих разрешения, т.е. не совпадение интересов групп,
периодически вступают в фазу конфликта, т.е. действия направленные друг против друга.
Чем сильнее конфликт тем заметнее его влияние на общество. В 50-60-х гг. ХХ в. Возникла
школа «Конфликтологическая модель общества», где ученые говорили, что противоборство
рассматривается как универсальное свойство общества.
2.Возникновение С.К. Субъективное и объективное.
Немецкий социолог Дарендорф отметил: что общество это система конфликтующих
групп. Конфликт – источник позитивных изменений в обществе. Главный источник
конфликта – политическое неравновесие. У одних власти много, у других ее нет. Конфликт
неизбежен и никуда не исчезает, надо регулировать конфликтные ситуации.
Козер, обосновал позитивную роль конфликта. Конфликт – это один из видов
социального взаимодействия людей. Природа конфликта находится в природе социальных
интересов и потребностей. Конфликт может быть: конструктивным, деструктивным.
Структура С.К.:
1)
Социально-философский уровень – анализ конфликта;
2)
Социологический уровень – причина и динамика конфликта;
3)
Социально-психологический уровень.
4)
Индивидуальный - психологический уровень.
1 элемент: Участники С.К. – большие соц.группы, народы. Основные, не основные,
косвенные (инициаторы, зачинщики).
94
2 элемент: Предмет С.К. – проблема (материальные ценности, ресурсы, власть, идеалы,
принципы, социальная среда).
3 элемент: Среда С.К. – условия в которых протекает конфликт – микросфера,
макросфера, физическая, психологическая, социальная среда.
Основы С.К.:
Источник возникновения политической системы – потребность. Потребность определят
сущность интересов, эмоций, убеждений, побуждая к социальным противоречиям. По сути
С.К. – это результат не удовлетворения основных потребностей субъектов, но наличие
потребностей это еще не достаточное условие для конфликтов. Если удовлетворение не
затрагивает других людей, то социальный конфликт не происходит.
Причины С.К.:
- наличие противоположных ориентаций,
- идеологические причины;
- различные формы социального неравенства;
- причины лежащие в отношении между элементами социальной структуры;
- субъективные, психологические, несовместимость характеров, мировоззрения;
- объективные причины, не зависящие от воли и сознания.
3. Типология С.К.
1) В зависимости от сторон: внутриличностные, межличностные (международные,
межгосударственные, расовые…)
2) От потребностей: материальные; статусно-ролевые; духовные.
3) От причин: субъективные, объективные, реалистичные, нереалистичные.
4) от направленности: горизонтальные; вертикальные.
5) от временных параметров: кратковременные; длительные; вялотекущие;
быстротекущие.
6) от социальных последствий: созидательные, позитивные; разрушительные;
успешные; не успешные.
7) от эмоциональной окраски: бурные; слабо-выраженные.
8) от масштабов: локальные; региональные; межгосударственные; глобальные.
9) от формы борьбы: мирные; не мирные.
10) от тактике: сражение; дебаты.
11) от сферы жизни общества и деятельности людей: экономические; политические;
социокультурные; идеологические; организационно-уравновешенные; бытовые; психологопедагогические.
4. Стадии конфликтной ситуации.
Выделяют несколько стадий конфликтной ситуации – динамика С.К. – процесс
изменения и развития конфликта.
1. ПРЕДКОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ. Рассматриваются ситуации на кануне
конфликта. Предпосылки: интриги, слухи. Намечаются противоречия, но столкновения нет.
2. СОБСТВЕННЫЙ КОНФЛИКТ И ЕГО ЭТАПЫ.
- Этап открытого противоборства:
--- инцидент (начало конфликта),
--- случай (имитирующий конфликт) стычка, стороны делятся на своих и чужих.
Возникает непонятная ситуация. Возможно решить конфликт мирным путем.
- Эскалация, действия направлены на достижения целей, установка на борьбу.
Создается негативный образ врага. Демонстрируется сила в целях устранения оппонента,
используется насилие.
- Расширение и поведение конфликта.
3. ЗАВЕРШЕНИЕ.
Характерно ослабление одной или двух сторон, когда исчерпаны ресурсы. Осознание
бесперспективности. Преобладание одной из сторонни ее возможность подавить оппонента.
Появление третьей стороны способной подавить противостояние.
95
5.
Управление социальными конфликтами. Способы их разрешения..
Если конфликт игнорировать или разрешать его словесно, он будет развертываться
стихийно объединяясь с другими конфликтами и завершится разрушением. Под управлением
понимается подавление С.К. в интересах общества в целом или отдельного субъекта. В
широком смысле управление конфликтом, связано с воздействиями на конфликт.
1)
предупреждение о К. т.е. не допустить его развертывание.
2)
Профилактика, т.е. преодоление противоречий.
3)
Предотвращение, устранение причин противостояний. Если не удается
«задушить конфликт», то задача сводится к локализации противоборства.
4)
Регулирование динамики К. т.е. устранение и разрешение К. Устранение
предполагает:
- победу одной стороны, и уничтожение другой.
- уничтожение обеих сторон;
- перерастание одного конфликта в другой.
Методы разрешения:
- сглаживание (убеждение);
- быстрое разрешение, за короткие сроки;
- метод скрытых действий;
- метод компромисса (путем переговоров);
- сотрудничество;
- метод насилия (навязывание одной из сторон своей позиции).
24
тема. Организационная культура
Организационная культура (О.К.)
Культура означает знания, которые могут передаваться из поколения в поколение. В
широком смысле культура – результат человеческой деятельности, т.е. совокупность
ценностей и норм.
Организационная культура – совокупность ценностей, убеждений, общая для всех
сотрудников данной организации, при этом выделяются нормы ее поведения. О.К. включена
в культуру данного региона, общество и испытывает воздействие со стороны национальной
культуры.
Национальная культура – культура страны или меньшинства. Организационная
культура – культура корпорации, предприятия. Рабочая культура – культура доминирующего
вида деятельности. Командная культура – культура работников.
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным и
в нашей стране, и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали
заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и тог позже. Об интересе к этой проблеме
свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а так же реальные заказы
организаций на выполнение исследовательских проектов.Несмотря на разнообразие
определений организационной культуры, в них есть общие моменты,образцы которых
придерживаются члены организации в своём поведении и действиях;ценности, которых
может придерживаться индивид: какое поведение следует считать допустимым, какое – нет.
Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной
ситуации.
Мы будем определять организационную культуру как набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в
заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и
действий.В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый
сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с
возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.
96
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий
регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода
деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В
этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской,
органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в
определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и
прочее. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с
устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится
атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников,
модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые
составляют ее основу.
Уровни и элементы организационной культуры
Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный
контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со
стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная
культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих
групп и команд.
На рис. 4.2 показано соотношение и взаимовлияние культур различных уровней. При этом
отметим, что:

национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране

организационная культура — культура корпорации, предприятия или
ассоциации

рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества

культура команды - культура рабочей или управленческой команды.
Организационная культура — это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее
трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой
является организационная культура.К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура
представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое
управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их
поведения.
В современной литературе существует довольно много определений понятия
организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих
дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из изучающих ее стремится дать собственное толкование организационной
культуры. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет
97
собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся
формулировке), бездоказательно приписываемых и разделяемых членами группы или
организации.
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых
членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях,
задающих
людям
ориентиры
их
поведения
и
действий
Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства
духовного
и
материального
внутриорганизационного
окружения.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором
предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в
организации справляться с их проблемами. Она рассматривается по трем уровням (Рис.).
Анализируя структуру организационной культуры выделяют три ее уровня:
поверхностный, внутренний и глубинный.
А) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня,
включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги,
оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных
помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение,
лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно
расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Б) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее
второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования,
разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем,
так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
В) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно
осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.
Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе,
отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая
им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и
материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и
ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты
98
качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и вести себя и т.д.
Существует десять содержательных характеристик, свойственных любой
организационной культуре (компоненты культуры):
1. Идентификация и цель: смысл Я (ощущение себя), место, миссия.
2. Коммуникативная система и язык общения: передача информации, взаимодействие,
обмен.
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе: вид, стиль, имидж,
репутация.
4. Пища и способ её подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: смысл
продолжительности интервалов.
6. Взаимоотношения между людьми: родство, род, ранг, статус, награды и признание.
7. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения.
8. Убеждения и отношения. Мировоззрение.: мифы, философия, перспектива,
религия, обряды, ритуалы.
9.Развитие и самореализация работника:: мыслительные процессы, образование.
10. Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие паттерны
и процедуры, управление и лидерство.
Рассмотрим более подробно эти характеристики.
1. Идентификация и цель. Осознание себя и своего места в организации. Культура
дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в
группу посредством миссии и целей (КТО МОЯ ГРУППА, ПОЧЕМУ Я С НИМИ) (в одних
культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и
проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее
проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через
сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникативная система и язык общения. Группа отличается своими
собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Уникальные процессы
взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой
терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг,
жаргон и т. д. (меня могут понимать и я могу понимать благодаря специальной
терминологии; где-то приемлемо общаться устно, где-то через e-mail и т.п.) (использование
устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости
коммуникации варьируется от организации к организации).
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе. Культура проявляет себя
через предметы одежды, художественное оформление, через украшения и т. д. Длина волос
или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа
могут характеризовать племя или подразделение компании (пираты, старики, подростки,
террористы, военные, медицинские работники, железнодорожники и т. д.). (внк,
преподаватели) (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики,
духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено,
приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый
посетитель китайского или французского ресторана. Религиозные нормы запрещают
некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления.
Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора.
(этот аспект позволяет определить доминирующую культуру для дальнейшего анализа) (как
организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых
и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и
продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным
организационным статусом и т.п.)
99
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято
считать
хранение,
сообщение
и
измерение
продолжительности
интервалов.
Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, а другие —
относительный смысл времени. В некоторых культурах время связывается с восходом
солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонными изменениями.
При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки.
В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по
круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам. (если речь идёт о
постановке конкретных сроков, то необходимо учитывать: понятие о времени в той или иной
культуре, т.к. это может быт причиной разсоглосований; фраза “проект будет готов к концу
недели” может быть совершенно не конкретной для представителей некоторых культур).
6. Взаимоотношения между людьми. Культуры устанавливают человеческие и
организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти
и мудрости. В зависимости от того, является ли культура патриархальной или
матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В
некоторых культурах у власти находятся старики, в других - молодежь. Культура может
давать равную возможность для женщин или вынуждать представительниц женского пола
носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам.
В успешных многонациональных корпорациях мультикультурные отношения являются
фактором глобальной разработки наряду с техническим обеспечением (на все ли переговоры
можно посылать женщину-специалиста? наверное, нет, если мы говорим о патриархальной
культуре её могут просто не воспринять и это скажется на результатах мероприятия).
7. Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспринимают свои
потребности и как они ранжируют их по приоритетам (ценности – индивидуализм или
коллективизм; частная собственность или коллективная собственность и т.п.). Ценности
культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые
стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета,
кодексах поведения, нормативах и законах (первые представляют собой совокупности
представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и
ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Убеждения и отношения. Мировоззрение. Каждая культурная группа имеет
убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от
рациональности этих убеждений или от объективной правды. В национальных культурах это
может принимать форму веры в сверхъестественное или в бога и быть связано с принятием
религиозной системы. Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство
людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как
особенности человеческой сущности; смысл жизни человека.
В организационных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах,
процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы
признания и вознаграждения — обряды и ритуалы, которые ранжируются от вечеров и
церемоний награждения призами до учреждения клубов для ведущих сотрудников. Кроме
того, убеждения и отношения включены в мифы, традиции, легенды о героях группы и их
исключительном характере.(уверенность, что моя компания самая лучшая, перспективная и
т.п.).
9. Развитие и самореализация работника.
Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию,
уникален и часто различен. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление,
другие предпочитают право (ИНТУИЦИЯ) - или лево-полушарное (ЛОГИКА) развитие.
Например, в некоторых странах высоко ценится логика, в то время как в других — интуиция.
Хотя рассуждение и изучение — это универсальные процессы, формы образования и
обучения могут быть очень разными (бездумное или осознанное выполнение работы; опора
100
на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации;
признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка
или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к
росту).
10. Особенности и методы работы.
Трудовая этика и мотивирование.
Культуры отличаются способами восприятия и отношением к работе; они различаются по
типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы. Культура через
экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В
некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания
деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном выражении;
вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет
условия, возможности и сегментацию профессиональной деятельности (отношение к работе
как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда;
отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности
(quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между
вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры
работника в организации).
Типология организационной культуры
Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход
использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие
выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.
I. Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед
выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на
основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он опросил более 60 000 менеджеров и
сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в
процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в
поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство
различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также
зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих
менеджеров, специалистов и организацию в целом:
 индивидуализм - коллективизм;
 дистанцию власти;
 стремление к избежанию неопределенности;
 мужественность – женственность;
 долгосрочность ориентации (этот компонент встречается на во всех работах)
1. Индивидуализм - коллективизм.
Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации
Параметры
культуры
Вмешательство
в личную
жизнь
Индивидуалистическая
культура
организации
Сотрудники не желают
вмешательства в личную
жизнь
Коллективистская
культура организации
Сотрудники ожидают
участия организации в
решении их личных дел
101
Влияние
организации на
самочувствие
сотрудников
Слабое
Сильное
Защита интересов
Сотрудники считают, что
должны надеяться только на
себя, отстаивать свои
интересы
Сотрудники ожидают,
что предприятие будет
защищать их интересы
Чувство долга и
Функционирование Индивидуальная инициатива
лояльность
предприятия
каждого члена организации
сотрудников
Исключительно внутри
Продвижение по
Внутри или вне организации организации
службе
на основе компетенции
в соответствии со
стажем
Руководство использует
Руководство
новые идеи и методы,
Мотивация
использует
стимулирует активность
традиционные формы
индивидов и групп
Социальные связи Дистанционность
Сплоченность
2. Дистанция власти.
Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный
властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает
его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его
начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или
потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что
так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения?
Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в
организации.
При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая - наоборот.
Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти Таблица 2
Параметры
культуры
Частота выражения
подчиненными своего
несогласия
Предпочтение
стиля управления
Восприятие неравенства
Отношение к руководителям
Культура с высоким уровнем дистанции
власти
Низкая
Культура с низким уровнем
дистанции власти
Высокая
Директивный
Демократический
Неравенство людей
Подчиненные рассматривают своих
руководителей как "других" людей,
людей иного, чем они сами, типа
Неравенство ролей
Подчиненные рассматривают
свое
высшее руководство в качестве
таких
же, как они, людей
Доступность руководства
Высшее руководство недоступно
Высшие руководители
доступны
Отношение к праву
Приказы не обсуждаются: сила
В организации право
предшествует праву
первенствует по отношению к
силе
Структура организации
Многоуровневая, тенденция к централизации Плоская, тенденция к
децентрализации
Размер управленческого
Большое количество управляюще
Управляющий состав
аппарата
контролирующих сотрудников
малочислен
Дифференциация заработной Большая
Достаточно небольшая
платы
102
Квалификация работников
низшего уровня
Статус рабочих
и служащих
Низкая
Высокая
"Белые воротнички" обладают более высоким Рабочие обладают тем же
статусом по сравнению с "синими
статусом, что и служащие
воротничками"
3. Стремление к избежанию неопределенности.
Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным
ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются
ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут
быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью
стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение
и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как
правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение
задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.
В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение,
что
все "не наше и непривычное" представляет опасность.
Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Таблица 3
Параметры
культуры
Культура с низким уровнем
избегания неопределенности
Культура с высоким уровнем избегания
неопределенности
Отношение ко времени
Готовность персонала жить
настоящим днем
Работники предпочитают небольшие
организации
Молодежь
У работников большая тревога за будущее
Работники предпочитают крупные
организации
Средний и пожилой
Устойчивая
Низкая
Предпочитаемый размер
организации
Возраст менеджеров
среднего уровня
Мотивация на достижение
цели
Отношение к успеху
Готовность к риску
Предпочитаемый тип
карьеры
Квалификация
руководителя
Надежда на успех
Большая
Предпочтение управленческой
карьеры перед карьерой специалиста
Руководитель не является
специалистом в
сфере управления
Отношение к конфликтам Конфликт в организации
рассматривается как естественное
состояние
Конкуренция между
Нормальное и продуктивное явление
работниками
Готовность к компромиссу Высокая
с оппонентами
Готовность к
Высокая
неопределенности в работе
Боязнь неуспеха
Слабая
Предпочтение карьеры специалиста перед
карьерой управленца
Руководитель должен быть
экспертом,специалистом в сфере
управления
Конфликты в организации нежелательны
Соперничество не приветствуется
Низкая
Низкая
4. "Мужественность - женственность". Г. Хофштед определяет маскулинизм
(мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе
настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не
придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как
степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения
между
людьми,
забота
о
других
и
всеобщее
качество
жизни.
Характеристика "мужской" и "женской" культуры Таблица 4
Параметры
культуры
Роль мужчины и
"Мужская" культура
организации
Мужчина должен зарабатывать,
"Женская" культура организации
Мужчина не обязательно должен зарабатывать на
103
женщины
Доминирование
Главная ценность
Жизнь и работа
Что является
важным
Стремление
Отношение к
свободе
Чувство
Принятие решений
женщина - воспитывать детей
жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Мужчина должен доминировать в
Различие между полами не влияет на занятие
любой ситуации
властных позиций
Успех - единственное, что значимо в Качество жизни
жизни
Жить для работы
Работаю, чтобы жить
Деньги и хорошие материальные
Мужчины и окружение
условия
Всегда быть лучшим
Ориентация на равенство, не пытаться казаться
лучше других
Независимость
Солидарность
Уважать тех, кто добился успеха
Логика
Сочувствие неудачникам
Интуиция
5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в
поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее
и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в
достижении целей.
Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется
через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Данные, полученные Г. Хофштеде по измерению этих переменных в различных странах,
представлены в табл. 5.
Таблица 5
Результаты измерения переменных культур в 9 странах
PRIVATE
Страна
США
Германия
Япония
Франция
Голландия
Гонконг
Индонезия
Западная
Африка
Китай
Дистанция
власти
40
35
54
68
38
68
78
77
Индивидуализм МужественностьИзбегание
неопределенности
91
62
46
67
66
65
46
95
92
71
43
86
80
14
53
25
57
29
14
46
48
20
46
54
Долгосрочность
ориентации
29
31
80
30
44
96
25
16
80
20
118
50
60
На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное
картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам "дистанция власти"
и "индивидуализм - коллективизм" было выявлено, что: Канада, США, Великобритания,
Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры - низкая дистанция
власти/индивидуализм; Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция
власти/индивидуализм.
В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика,
Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция
власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость
культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать
спорные вопросы.
II. Типология Т.Е. Дейла.
Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В
качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения
104
обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы
организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые
постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их
действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий
консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их
поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все
действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все.
Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна
команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли,
компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли
потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно
высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений,
жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с
таким типом организационной культуры.
Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова
"преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные
компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения,
авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная
обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом
совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих
сосредотачивать свою энергию на том,как они что-то делают, а не на том, что они делают.
Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и
техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы
может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе" (страхование,
банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные
департаменты).
III. Типология Р. Акоффа.
Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как
отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра:
степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень
привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На
основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной
культуры
с
характерными
отношениями
власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению
целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения
поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с
централизованной
структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к
установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для
достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и
других
услуг,
лечебные
и
учебные
заведения).
3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению
целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения
поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к
установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для
105
достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации,
управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой
пирамиды").
IV. Типология С. Ханди.
Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов
организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в
организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации,
структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На
основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной
культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
Типы культуры организации С. Ханди Таблица 6
Параметры,
Культура власти
Культура роли
Культура задачи
определяющие типы
культуры
Тип
Небольшая
Крупная организация.
Небольшая
организации,размер организация, зависит Строгое функциональное организация с
от центрального
распределение ролей.
матричной
источника власти.
Специализированные
структурой (АО,
Жёсткая иерархия
участки координируются НИИ,
(коммерция, финансы, сверху (крупные
конструкторские
малый бизнес)
предприятия)
фирмы)
Культура личности
Небольшая
организация,
существующая для
обслуживания и
помощи (адвокатские
конторы,
консультационные
фирмы, творческие
союзы)
Основа системы
Сила ресурсов и сила Сила положения. К силе Силы специалиста Сила личности и сила
власти
личности
личности относятся с
эксперта. Важнее специалиста. Влияние
неодобрением, сила
командный, а не
распределятся
специалистов ценится в индивидуальный поровну
надлежащем месте.
результат
Влияние регулируется
правилами.
Процесс принятия Решения
Формализованные
Решения
Формализация и
решений
принимаются быстро в решения принимаются принимаются на
процедуры
результате баланса
наверху
групповом уровне отсутсвуют
влияния
Контроль за
Централизованный
Контроль и
Контроль по
Контроль и иерархия
исполнением
контроль по
координация
результатам
невозможны, за
результатам
осуществляются сверху в высшим
исключением
соответствии с
руководством.
обоюдного согласия
установленными
Незначительный
правилами
ежедневный
контроль
Отношение к
Привлекает людей,
Дает защищённость,
Объединение
Специалисты людям
любящих риск,
возможность стать
сотрудников и
одарённые, яркие личсклонных к политике. компетентным
организации.
ности. Умеют
Часто критерий
специалистом,
Раскрывает таланты добиваться
продвижения по
поощряется
личности,
поставленных целей
службе - личная пре- исполнительность
поощряется
данность
инициатива и
формирование
команды
Тип менеджера
Ориентация на власть Любит безопасность и Координатор
Может оказывать
и результат, любит
предсказуемость. Цели компетентных
некоторое давление
риск, уверен в себе
достигает с помощью
исполнителей;
на личность.
выполнения роли
должен уметь
Контролирует
оценивать по
ресурсы
результатам, быть
гибким,
регулировать
отношения
Степень адаптации Быстро реагирует на Плохо адаптируется к
Хорошо
Хорошая
106
к изменениям
изменения во внешней изменениям, но успешно адаптируется, т.к.
среде, но зависит от действует в стабильном для решения задач
решений из центра
окружении
быстро меняет
состав групп
25 тема. Социально-психологический климат в организации
Исторически сложилась система общественного разделения труда. Члены общества могут
заниматься трудовой деятельностью как индивидуально, так и коллективно, объединяясь в
различного типа организации, компании, фирмы и т.д. Объединения людей в организации
позволяет им эффективнее включаться в систему общественного производства, создавать
более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с
индивидуальной системой труда.
С одной стороны, организация- это один из процессов управления социальной системой. С
другой стороны, организация представляет собой один из видов социальной системы.
Критерием, отличающим социальную организацию от всех других социальных групп,
является определенная структура отношений и система взаимосвязанных интересов,
мотивирующих трудовую деятельность.
Эффективность организации определяется по ряду показателей. В целом, исследования
социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций
может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и
субъективные (социально-психологические) факторы.
В зарубежной социальной психологии говорят об " организационной культуре" в
организациях, которая опирается на формирование психологического климата отношений
между работниками. Отечественные исследователи - Ю.П.Платонов (1992) и др. на основе
многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социальнопсихологических факторов эффективности организаций следующие:
1. Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е
потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы
взаимодействия.
2. Мотивированность, раскрывающая причины трудовой , познавательной,
коммуникативной и прочей активности членов организации.
3. Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к
взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в
организации.
4. Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и
быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия
деструктивным силам.
5. Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений,
согласованности действий.
6. Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и
самоуправления. Важным условием эффективности функционирования организаций
является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК),
который включает многие вышеперечисленные факторы.
В отечественной социальной психологии термин "психологический климат" впервые
использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.
Одним
из
первых
раскрыл
содержание
СПК
В.М.Шепель.
Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических
связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров,
интересов, склонностей. Он считал, что климат отношений между людьми в организации
состоит из трех составляющих. Первая составляющая - это социальный климат, который
определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации.
Третья составляющая- это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения,
107
которые складываются между работниками. В целом, этот феномен принято называть
социально-психологическим климатом коллектива организации.
В
исследованиях
отечественных
социальных
психологов
(К.К.Платонова,
А.А.Русалиновой, В.М.Шепеля, Б.Д.Парыгина, А.Н.Щербань и др.) наметились четыре
основных подхода к пониманию природы СПК. Но все они сходятся во мнении, что
феномен СПК включает понятие состояния психологии организации как единого целого,
которое интегрирует частные групповые состояния. СПК как интегральное состояние
организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана
определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить
уровень и состояние СПК. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные
показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации
характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и
менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений,
профессиональной подготовкой персонала. Задавая вопросы анкетируемым, исследователь
выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить
характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного СПК, формирование и
совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания
эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.
Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как
доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной
стороны, доверие - это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая СПК
организации. Но с более широкой точки зрения, доверие - это мощная универсальная сила,
влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между
организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой
организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность,
компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы
рассматриваются во взаимосвязи как " социальный капитал", достигнутый в организации.
Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим
климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно
знание важнейших составляющих СПК организации, разработанных как отечественными,
так и зарубежными исследователями. Благоприятный СПК - это итог систематической
работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников
организации.
Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на
успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и
результатами труда. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе,
доминирующее в ней настроение.
В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают
сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения,
наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер
взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения
психологического состояния группы используются такие понятия как «социальнопсихологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат
организации», «микроклимат» и др.
По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно
провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается
растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно
сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует
оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой
потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу,
проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.
108
Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива,
подразумевают следующее:
 совокупность социально-психологических характеристик группы;
 преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
 характер взаимоотношений в коллективе;
 интегральная характеристика состояния коллектива.
Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство
защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в
отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость,
возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти,
вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука,
высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь
ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание,
враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в
совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и
т.д.
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе.
К ним относят:
 уровень текучести кадров;
 производительность труда;
 качество продукции;
 количество прогулов и опозданий;
 количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
 выполнение работы в срок или с опозданием;
 аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
 частота перерывов в работе.
Факторы, определяющие социально-психологический климат
Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в
коллективе. Попробуем их перечислить.
Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических,
культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической
жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и
косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.
Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой
коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функциональноролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании,
в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной,
профессиональный, этнический) и т.д.
Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота,
плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной
раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив,
хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия
повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя
формированию благоприятного СПК.
Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного
СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной,
творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать
творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают
удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального
стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы,
информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить
109
уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и
личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность
работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и
позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:
 в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
 в общении и дружеских межличностных отношениях;
 успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и
возможностью влиять на поведение других;
 творческой и интересной работе, возможности профессионального и
личностного развития, реализации своего потенциала.
Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая
ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер,
эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно
сказаться на СПК в рабочем коллективе.
Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ
распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач,
нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его
профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной
деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником
конфликтов.
Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК.
Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в
основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.
Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик
участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить
взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в
себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и
различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что
люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости
является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу.
Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных
эмоций.
На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько
однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим
параметрам:
Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и
социально-психологический:
 Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе
оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание
и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое
значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут
выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и
напряженность в отношениях между рабочими.
 Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов,
типов поведения.
 Социально-психологический
уровень совместимости
основан
на
согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации,
интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно
организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать
ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку
больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник.
110
Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и
доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.
Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает
максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК.
Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает
благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг
и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным
информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная
компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту
напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.
Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной
критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной
коммуникации в организации.
Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является
решающей:
 Демократический
стиль развивает общительность и доверительность
взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений
извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю
руководства, способствует оптимизации СПК.
 Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и
заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который
оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному
СПК, как, например, в спорте или в армии.
 Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и
качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к
формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть
приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует
сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную
деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя
в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению
подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую
рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать
оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов,
возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть
организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества
продукции.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные
ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как
правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но
отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за
себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных
обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку
напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного
недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и
сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не
вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный
клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения»
играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать
острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный,
111
одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации
сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.
Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть
позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор,
сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше
внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.
Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер
межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной
деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социальнопсихологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности
организации в целом.
112