Глава 1 - Страна рефератов, качай их бесплатно.
реклама
«Анализ стратегических возможностей и привлекательности отрасли FMCG на примере подотросли соков» 2 Содержание: Введение....................................................................................................... 3 Глава 1. Методы анализа ...................................................................................... 5 Глава 2. Анализ общей ситуации в отрасли FMCG и конкуренции в ней ...... 15 Глава 3. Анализ стратегических возможностей и привлекательности отрасли FMCG на примере подотрасли соковой продукции .......................................... 31 Заключение .................................................................................................. 43 Список использованной литературы ........................................................ 45 3 Введение В современных условиях развития рыночных отношений в мировой экономике существует огромное количество вид, форм хозяйствования, отраслей производства и видов рынков. Для осуществления хозяйственной деятельности в какой-либо отрасли, будь то вновь создаваемая фирма или фирма, осваивающая новые производства и рынки, для начала необходимо произвести комплексный анализ отрасли, в рамках которой предполагается осуществление своей деятельности. Существует множество методик проведения такого анализа и оценки полученных результатов. Важнейшей характеристикой отрасли является ее привлекательность ее стратегические возможности для компании. В данной работе пойдет речь анализ привлекательности и стратегических возможностей отрасли FMCG. Актуальность проводимого исследования подчеркивается достаточно широким и постоянно развивающимся рынком FMCG. Объект исследования – отрасль FMCG. Предмет исследования – анализ стратегических возможностей и привлекательности отрасли FMCG. Перед работой ставятся задачи: 1. Определение методики проводимого исследования, т.е. метод анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней, метод анализа стратегических возможностей и привлекательности отрасли. Определение способов оценки полученных результатов. 2. Характеристика отрасли FMCG. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней. 3. Проведение привлекательности продукции. оценки отрасли FMCG стратегических на примере возможностей подотрасли и соковой 4 4. Обобщение формулирование результатов выводов о проведенного стратегических исследования и возможностях и привлекательности как подотрасли соковой продукции, так и отрасли FMCG в целом. 5 Глава 1. Методы анализа. Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей1. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов. При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Томпсон А.А. и Стрикленд А. Дж. предлагают при анализе оценки общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней дать ответы на следующие вопросы: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, 1 Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 158. 6 темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии пи масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм- конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии 2. 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции соперничеством между привлекательных товаров-субститутов, определяется продавцами внутри пятью отрасли, возможностью силами: наличием вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли "правил" конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать "правила" конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество 3. 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются 4: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменение в составе потребителей или в способах использования товара;внедрение Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 158. Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 159. 4 Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 159. 2 3 7 новых продуктов; технологические изменения; изменения в системе маркетинга; выход на рынок или уход с него крупных фирм; распространение ноу-хау; возрастающая глобализация отрасли; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот); влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; изменение общественных ценностей, ориентаций и образа жизни; уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии. 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время 5. 5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действий и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджеру возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, 5 Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 159. 8 не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно дивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий6? 6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), что бы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе 7. 7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: а) компании, не относящиеся к 6 7 Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 159. Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 160. 9 данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними, в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов8. Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. 8 Компании, не относящиеся к данной отрасли Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 160. и 10 рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей. При определении привлекательности той или иной отрасли Томпсон и Стрикленд предлагают оценить следующие факторы 9: - потенциал роста отрасли; благоприятное - или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил; - возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное тельность скольких появление отрасли; уход мелких фирм с новых фирм рынка снижает крупной предоставляет привлека фирмы возможность или для не роста доли на рынке других фирм); - стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, на личия товаров-субститутов и т.д.); - усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; - серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом; - степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли; - рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил. По общему положению, если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее, будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекательность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных путях развития зависят от наблюдателя. Компании, "посторонние" 9 Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998 – С. 155. 11 для данной отрасли, могут, изучив ее среду, признать для себя нецелесообразным переход в нее; они могут найти более привлекательные с точки зрения прибыльности сферы деятельности. В то же время фирма, занимающая в этой отрасли выгодные позиции, может, изучив ту же информацию, прийти к заключению о том, что отрасль является привлекательной, так как сама фирма обладает достаточными ресурсами и конкурентными возможностями, чтобы воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов, завоевать большую долю рынка, обеспечить себе сильную позицию лидера и увеличивать быстрыми темпами рост доходов и прибыли. Таким образом, привлекательность отрасли всегда должна оцениваться с позиции конкретной фирмы. Отрасли, не привлекательные для компаний, не работающих) в них, привлекательны для фирм самих этих отраслей. Среда отрасли, не привлекательная для слабых конкурентов, может быть притягательна для сильных. Кроме приведенной методики анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней, а также определения стратегических возможностей и привлекательности отрасти некоторые авторы предлагают и иные методы подобного анализа. Например Фатхутдинов Р.А. предлагает следующий метод10. Необходимо проанализировать условия работы предприятий в отрасли, определить основных прямых или косвенных конкурентов и т.д. Непосредственный анализ отрасли, считает Фатхутдинов Р.А., должен включать в себя: 1. Анализ сектора экономики, к которому относится рассматриваемая отрасль, т.е. производство, распределение (оптовая или розничная торговля) или услуги. 2. Анализ перечня товаров и услуг, предлагаемых отраслью. 3. Описание географии отрасли: местная, региональная, национальная или международная. Она определяется рынками, на которых 10 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М: Дело, 2004, с. 160. 12 основные конкуренты предлагают свои товары или услуги, а не величиной отдельных фирм и масштабами их деятельности. Кроме того, Бандурин А.В., Чуб Б. А. при проведении указанного анализа использовать следующую информацию об отрасли 11: 1. Общая характеристика потребности и объем производства продукции рассматриваемой отрасли в регионе или России. 2. Значимость данного производства для экономического и социального развития страны или региона. 3. Ожидаемая доля организации в производстве продукции в регионе или в России. 4. Потенциальные конкуренты, их сильные и слабые стороны. 5. Проанализировать географию и хронологию появления аналогов продукции рассматриваемой отрасли за последние три года. Интересно обратить внимание на методы отраслевого и конкурентного анализа, предложенные Портером12, в частности анализ действующих конкурентных сил. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.1). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров 11 12 Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. М.: Дело, 2004 – С. 141. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. М. НОРМА, 2002. 13 входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: - лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); - абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции, - условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли. Рис. 1. Модель пяти сил. 14 Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции 13. Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует фирма, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании. В данной работе при анализе общей ситуации в отрасли FMCG, конкуренции в ней, а также оценке стратегических возможностей и привлекательности преимущественно отрасли методы в целом анализа, нами будут предложенные использованы Томпсоном Стриклендом, как наиболее обоснованные и практически применимые. 13 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. М. НОРМА, 2002 – С. 185. и 15 Глава 2. Анализ общей ситуации в отрасли FMCG и конкуренции в ней. Среднему человеку английская аббревиатура FMCG ничего не говорит. Тем не менее "fast moving consumer goods", или "товары общего потребления" — обширный бизнес, включающий товарное производство, интенсивный маркетинг, особые каналы дистрибуции и другие сферы, в которых квалифицированные специалисты могут проявить себя и добиться успеха. FMCG — общепринятое на Западе обозначение для тех товаров повседневного спроса (напитки, сигареты, бытовая химия и др.), которые не могут производиться в мелком частном секторе (как хлеб, например). Компании, работающие на рынке FMCG, характеризуются большим товарооборотом, значительным ассортимента низкой, и по количеством сравнению с позиций товарного другими отраслями, рентабельностью бизнеса одновременно. Товары FMCG — это упакованные потребительские продукты, которые разрушаются в процессе использования. Сюда входят пищевые продукты и напитки, товары по уходу за здоровьем, косметические, бумажные товары, моющие средства и химикаты, товары для животных — все, что мы покупаем в супермаркетах и используем в повседневной жизни. В отличие от одежды, электроники, DVD, кухонных приборов и т.п., FMCG — сравнительно недорогие товары, запас которых нам приходится постоянно возобновлять14. Отрасль FMCG в России в последние годы стремительно набирает обороты. С ростом благосостояния граждан и притоком инвестиций на рынок, наконец-то на ноги встают российские производители продуктов питания. И, как всегда в период роста, компании решают для себя насущные А.С.Ларионов. Исследование глобальных, корпоративных и конкурентных стратегий FMCG компаний. // Навигатор, № 4, 2004 – С. 26. 14 16 проблемы, связанные с этим ростом, ищут конкурентные преимущества, которые позволят им использовать развитие рынка. В FMCG сделано много головокружительных карьер и огромных состояний. Что бы ни происходило в стране и в мире, людям всегда нужно мыло, масло, крупа, еда для собак, туалетная бумага и иногда — бутылочка пива. Каждый отдельный продукт стоит недорого, так что здесь нет сверхприбыли, и товарооборот должен постоянно увеличиваться, чтобы приносить доход. В FMCG нужно тщательно следить за всеми стадиями продвижения продукта — от производства до продажи, — чтобы заработать на низкой стоимости15. Основу FMCG составляют повседневные нужды людей, а это значит, что выиграть или проиграть здесь можно за ту долю секунды, которая требуется потребителю, чтобы выбрать тот или иной продукт. Поэтому битвы за покупателей в области FMCG ведутся на двух основных фронтах: на полках супермаркетов и в сердцах потребителей. На рынке FMCG происходит ожесточенная конкурентная борьба, в частности борьба производителей за рынки продаж. У советских покупателей в сфере потребительских товаров выбора почти не было. Все производилось в СССР и продавалось по фиксированным ценам. Машин было мало, поэтому люди часто ходили в магазин и самостоятельно несли покупки домой. Одинаковые продукты и цены в сочетании с низкой мобильностью населения делали ближайший к дому магазин лучшим местом для домашних покупок. В СССР основой FMCG была логистика (снабжение магазинов товарами), а не борьба за покупательское решение. На Западе люди привыкли делать покупки, обращая внимание на цену, марку и новизну продукта. Большие сети супермаркетов набирали силу, потому что могли продавать товары по низким ценам и доставлять их более оперативно, чем маленькие частные лавки. Со временем люди привыкли 15 Игорь Ансофф «Новая корпоративная стратегия», СПб., «Питер», 2005 – С. 54. 17 покупать основные продукты в гипермаркетах, а скоропортящиеся — например, молоко и яйца — в местных магазинчиках. Поэтому к 1980-м годам семейные магазины средней руки вроде бакалей и аптек почти исчезли в США, а в Западной Европе сохранились до 1980, но только в маленьких городках и деревнях, где люди все еще не имели машин16. На острие этого процесса находилась американская сеть гипермаркетов "Уолмарт", которую из-за демпинговых цен винили в разрушении экономики США. "Уолмарт" продолжает свое триумфальное шествие по всему миру: новые магазины открываются в Северной и Южной Америке, Азии и некоторых странах Европы. "Уолмарт" планирует выйти и на российский рынок. В России с появлением рыночной экономики продуктовые магазины, ларьки и палатки перешли в частную собственность и сформировали довольно разнородное торговое пространство, в отношении дистрибуции напоминающее Соединенные Штаты 1950-х и 1960-х годов. Жители поселков и маленьких городков по сей день делают покупки в маленьких магазинах, аптеках и палатках, а также небольших супермаркетах, принадлежащих частным лицам17. "На развитом рынке производитель FMCG может заключить один контракт с гигантом вроде Tesco и обеспечить себя продажами на год вперед, — рассказывает С. Прем Кумар, управляющий директор дистрибуторской компании "Алгро", одной из немногих российских компаний, занимающихся маркетингом и дистрибуцией товаров. — В России же существуют тысячи торговых точек, и у каждой из них свой владелец, с которым нужно договариваться. Российский рынок дистрибуции похож на рынки Китая и Индии, тогда как вкусы у россиян скорее западные. Это делает Россию невероятно интересной для профессионала в области FMCG"18. Иванов К. Товары повседневного спроса – FMCG // http://www.rhm.ru Ксенз Л. Денег хватит всем. // http://www.dsnews.com.ru/ 18 Андреев С. Структура отрасли FMCG // Торговое дело, № 5, 2005 – С. 33. 16 17 18 В больших городах с появлением гипермаркетов торговое пространство становится все более однородным. Городским жителям свойственна мобильность, они стремятся к большему разнообразию. Им нужны новые и новые товары по доступным ценам, и они стараются купить все, что нужно, в одном месте. Основу этой новой покупательской стратегии заложили супер- и гипермаркеты. Супермаркеты и гипермаркеты — явление, характерное для больших городов. По мере того как население урбанизируется, гипермаркеты в России из исключения превращаются в правило, каким они служат для всех развитых стран. Одна из составляющих российской торговой системы — аптека, которая сохраняет прежнюю роль в жизни потребителей: даже самые продвинутые граждане покупают лекарства и средства гигиены в аптеках рядом с домом. Однако маленькие аптеки все чаще выкупают и переоборудуют, или же они исчезают, не выдержав конкуренции с аптечными сетями вроде "36,6"19. Переход от небольших частных магазинов к крупным торговым сетям способствует переходу власти от производителей FMCG к крупным торговым компаниям, потому что они полностью контролируют свои прилавки. Чем больше людей приходит в большие магазины, тем большую долю рынка они захватывают и тем больше условий диктуют производителям. Одним из таких условий, к которому российский рынок быстро привыкает, стала так называемая "стоимость размещения". Чтобы разместить свой продукт в супермаркете, производитель или дистрибутор должен оплатить размещение. Размер оплаты зависит от конкретного магазина, но, к примеру, размещение одного продукта в известном московском гипермаркете стоит $30020. 19 20 Иванов К. Товары повседневного спроса – FMCG // http://www.rhm.ru Отрасль FMCG // http://activeagency.com.ru 19 В зависимости от договора между торговой сетью и производителем, компаниям иногда приходится оплачивать размещение своего продукта в каждом из супермаркетов сети и в каждом из вновь появляющихся гипермаркетов. Супермаркеты могут установить базовую цену для производителей, выпускающих несколько продуктов. В некоторых случаях производитель или дистрибутор платит за размещение товара один раз и поставляет его на полки новых супермаркетов бесплатно, пока этот товар покупают. Все зависит от владельца супермаркета, от производителя и от их договоренности. Ни один из супермаркетов, к которым мы обращались за комментариями, не подтвердил и не опроверг существование платы за размещение продукта в магазине. "Забавно, что супермаркеты не стремятся рассказывать о плате за размещение товара, хотя она уже стала стандартным правилом индустрии, — отмечает специалист по дистрибуции FMCG для крупного западного производителя, который просил не называть его имени. — С тем же успехом магазины могли бы напечатать прейскурант и вывесить его на всеобщее обозрение"21. Но оплаченное размещение еще не гарантирует того, что товар останется на прилавках. Если товар не покупают, если производитель не проводит рекламных акций и не участвует в промо-акциях супермаркета, товар могут убрать со стеллажей. Чтобы избежать этого, производители должны следить за тем, что происходит с их продукцией в супермаркете. Товар снимают с продажи на основе строгих подсчетов. В больших современных магазинах компьютеры автоматически подсчитывают объем продаж для каждого продукта. Если объем продаж падает, представитель супермаркета совещается с представителем производителя, бренд- менеджером, и сообщает ему, что товар не продается. Производитель должен Иванов П. Дистрибуция промышленного оборудования – перспективы и возможности // Техномир, № 1 (19), 2004 – С. 78. 21 20 предпринять меры, чтобы это исправить, иначе продукт снимут с продаж. Компания должна разработать более агрессивную рекламную кампанию или выпустить новый продукт, чтобы вновь завоевать внимание покупателей. Так, снимая устаревшие товары с продажи и диктуя свои условия производителям, владельцы супермаркетов стимулируют выпуск новых и новых продуктов22. Сначала плату за размещение взимали только международные торговые сети. Сейчас это становится правилом для всех сколько-нибудь значимых магазинов. В настоящее время это разовая оплата, но в будущем она может превратиться в ежегодную. Для производителей размер компании является синонимом силы. Например, 28-го января компания Proctor & Gamble (P&G) приобрела корпорацию Gilette, производящую бритвенные лезвия. Заплатив за это $55 млрд, компания P&G стала крупнейшим производителем потребительских товаров в мире. Размеры корпорации и тот факт, что она владеет многими ведущими брендами, вкладывая огромные деньги в маркетинг и рекламу, дает ей возможность заключать более выгодные сделки с супермаркетами23. Крупные производители требуют от супермаркетов определенных условий, стремясь контролировать размещение своей продукции в магазине, отстаивая право на лучшие места, стараясь получить больше "фейсингов" — лицевых упаковок товара, выставленных на прилавок, — или выкупая целые стеллажи. Они даже могут попытаться заставить супермаркет отказаться от продукции своих конкурентов. Розничная торговля — это частный бизнес, так что все условия являются плодом договоренности между торговцем и производителем. Требования производителей — постоянная головная боль для владельцев супермаркетов: они не хотят, чтобы им диктовали условия размещения товара или запрещали продавать другие продукты. Но крупные 22 23 Мирт О. Ширпотреб сегодня // Деловой еженедельник, № 16, 2004 – С. 40. Иванов К. Товары повседневного спроса – FMCG // http://www.rhm.ru 21 торговые сети, занимающие значительную долю рынка, всегда остаются в выигрыше. Неизбежным результатом американизации рынка FMCG, контролируемого крупными гипермаркетами, является потеря разнообразия. Владельцы гипермаркетов заключают контракты с двумя-тремя ведущими брендами, которые гарантированно продаются по низкой цене. И это все, что покупатели найдут на прилавках в магазине В процессе переговоров производитель и торговец заключают взаимовыгодное конкурентной соглашение. среде Неудивительно, традиционный что менеджер по в агрессивной продажам с рудиментарными коммуникативными навыками становится вымирающим видом. Профессионалы FMCG, которые работают с крупными торговыми сетями, должны уметь вести переговоры и строить отношения, а также разбираться в сложном механизме работы супермаркета. Сегодня в России существует множество альтернативных каналов дистрибуции, которые американская компания Clorox использует в ряде случаев для реализации своей продукции. Например, кошачьи наполнители под торговыми марками Fresh Step и Ever Clean продаются именно так. Именно через этот канал эти наполнители нашли своего потребителя, который выбирает качество. Автомобильная продукция STP и Armor All, выпускаемая компанией Clorox, также считается потребительским товаром и продается не только в специализированных автомобильных магазинах, но и в супермаркетах и гипермаркетах. Энергетический напиток Red Bull, недавно пришедший на российский рынок, показал всем, как нужно использовать альтернативные каналы для продвижения товара. Сперва проводятся активные рекламные кампании, нацеленные на молодых энергичных людей, а потом напиток распространяется в ночных клубах, барах и ресторанах, на спортивных соревнованиях и придорожных заправках. Red Bull всегда есть там, где люди 22 борются со сном и усталостью. Это доказывает, что менее крупные бренды могут преуспеть в России, пользуясь альтернативными каналами продаж. Наконец, за пределами МКАДа российское торговое пространство очень неоднородно, поэтому ларьки, палатки, маленькие магазинчики и рынки размножаются как грибы, продавая все что душе угодно, так что у россиян всегда есть выбор при покупке. Как приучить человека покупать продукцию вашей компании всякий раз, как он приходит в магазин, невзирая на цену? Можно ли завоевать пожизненное признание покупателя? Решение этой проблемы — узнаваемый бренд, созданный путем эффективного маркетинга, под зонтиком которого постоянно выпускаются новые и новые продукты, привлекающие взгляды и деньги покупателей24. Английское слово "brand" означает "клеймо". Компании в сфере FMCG стремятся не просто "заклеймить" свои продукты, отметить их узнаваемым символом или цветом, но и сделать так, чтобы этот символ, или логотип компании, отпечатался в сознании потребителей. Натренированный потребитель, как собака Павлова, видит продукт, узнает бренд и автоматически покупает его снова и снова. В России брендинг товаров становится все более сложным, поскольку покупатели все меньше поддаются на рекламные трюки. Сегодня успешный маркетинг должен отличаться высоким уровнем культуры, а любой продаваемый продукт нужно постоянно совершенствовать и изменять. Из-за этой текучести карьера в области маркетинга в российском секторе FMCG привлекает многих: это ответственная работа с хорошей зарплатой. Десять лет назад о многих потребительских продуктах, без которых невозможно представить современную жизнь, никто и не слышал. Сегодня в гипермаркете можно найти до двадцати видов одних только хлопьев к завтраку, хотя еще десять лет назад всех устраивала овсянка. Производители исследовали изменения в потребностях покупателей в связи с изменением их 24 Лесли Уитт. FMCG: основной инстинкт потребителя // Журнал «The Well», апрель 2005 – С. 25. 23 уровня жизни и создали товары и рекламу, чтобы выявить эти потребности и одновременно удовлетворить их. В результате завтрак россиянина изменился навсегда. Но небольшая компания, выпустившая новый продукт, не должна надеяться только на себя. Гиганты FMCG, вроде P&G или "Марса", могут прокладывать им путь в области рекламы, ежегодно оплачивая миллионные рекламные кампании по всему миру и распространяя информацию о новом стиле жизни и новых товарах. Этим они косвенно помогают более мелким компаниям продавать продукты того же типа25. Большинство московских производителей FMCG вынуждены нанимать дистрибуторов, чтобы поставлять товар в магазины. Исключения составляют лишь гигантские конгломераты, которые продают свой товар непосредственно гипермаркетам. Крупные конгломераты нуждаются в большем контроле над передвижениями своей продукции и вкладывают в это огромные деньги. Международный конгломерат Nestle, выпускающий два основных продукта — Nescafe и Nesquik, — это понимает. Представители компании говорят, что причина их успеха в России — "местное производство, разнородная производственная инфраструктура, долгосрочная поддержка бренда и дистрибуция по всей стране". У Nestle двенадцать заводов только в России, а в 2004 году компания вложила около $370 млн в производство и дистрибуцию своего товара. Компания может не полагаться на милость российских партнеров, чтобы доставить свою продукцию на прилавки супермаркетов: она все взяла в свои руки. Городские гипермаркеты и сети супермаркетов, сотрудничающие с международными производителями, предпочитают иметь с ними дело напрямую, минуя дистрибуторов и вырезая таким образом целое звено из пищевой цепи FMCG. 25 Игорь Ансофф «Новая корпоративная стратегия», СПб., «Питер», 2005 – С. 69. 24 Но все остальные производители — и российские, и иностранные — вынуждены обращаться к дистрибуторам. Контракты с ними могут заключаться на разных условиях. Дистрибуторы могут покупать товар у производителя и продавать его самостоятельно, они могут создать совместное предприятие с производителем и разделить ответственность и доход. Наконец, они могут взять на себя логистику, обеспечивая импорт, хранение и доставку продуктов в магазины и не отвечая за дальнейшие продажи. В целом же отношения производителя и дистрибутора зависят от договоренности между компаниями26. В России большинство дистрибуторских компаний занимается логистикой, принимая товар, складируя его и доставляя к месту назначения. Это требует от них минимальных финансовых и эмоциональных затрат. "Российские оптовые продавцы могут иметь до 10000 наименований товаров, они не сосредоточены на одном каком-то направлении и нацелены на легкий бизнес и быстрые продажи, — говорит Прем Кумар. — Они не стараются систематически развивать рынок27". Производители обращают все больше внимания на местное производство и предпочитают самостоятельно заниматься дистрибуцией: в условиях усиливающейся конкуренции им нужен контроль над каналами распространения товара. Что до гипермаркетов, то они продолжают свое шествие по стране вместе с развитием российской экономики. Для каждого нового магазина им будут нужны управляющие и специалисты по продажам. Современный рынок товаров повседневного спроса развивается бурными темпами: усиливается конкуренция между розничными сетями, и, как результат, их позиционирование становится все более четким. С ростом благосостояния россиян потребление становится более избирательным и динамично изменяющимся; производители активно используют различные Подцероб М. Испытание новой отраслью // Ведомости, № 12, 2004 – С. 19. А.С.Ларионов. Исследование глобальных, корпоративных и конкурентных стратегий FMCG компаний. // Навигатор, № 4, 2004 – С. 28. 26 27 25 рекламные (в том числе BTL-) акции для достижения целевых групп. До сих пор отсутствовал обоснованный ответ, какие виды коммуникации и для каких групп покупателей наиболее эффективны в период принятия решения о покупке. После общей характеристики отрасли FMCG обратимся к некоторым показателям, характеризующим общую ситуацию в отрасли FMCG и конкуренции в ней по некоторым показателям: 1. Современный рынок отрасли FMCG характеризуется очень большими размерами рынка. Годовые доходы отрасли превышают несколько миллиардов долларов, валовой объем превысил десятки миллионов тонн продукции. 2. Темпы роста рынка составляют 5-6 % в год. 3. Главная тенденция на рынке сейчас – его укрупнение. 4. Стадия жизненного цикла отрасли – начало старости28. 5. Стоит отметить высокие показатели риска, в том числе инвестиционного. Таблица 129. Инвестиционные риски Коммерческие Политические Политические Макро(местные) (федеральные) экономические 6 4 4 5 Средний индекс риска 5 6. Скорей всего, в ближайшем будущем на российский рынок придут стратегические инвесторы - западные компании, которые будут стремиться получить долю на российском рынке, не выстраивая здесь свой бизнес с нуля, а покупая уже существующие предприятия. По нашим оценкам тенденция таких покупок должна сложиться в явном виде в 2005-2006 году. Возможно, будет происходить укрупнение рынка и за счет слияния 28 29 Где найти 100% успеха // Обзоры, www.ibs.ru Мокров А. Между рисками и прибылью // Навигатор, № 3, 2004 – С. 16. 26 отечественных компаний. К тому моменту рост рынка замедлится и по нашим оценкам составит около 15%, что неизбежно вызовет обострение конкуренции. 7. Для рынка FMCG характерны высокий уровень конкуренции, сезонность продаж для отдельных категорий продуктов, а также постоянное появление новых марок и видов товаров. 8. Число компаний в отрасли FMCG всегда отличалось довольно высоким уровнем. Только в г. Москве на сегодняшний день действует около 1200. И это только крупные компании. Отмечается очень большая концентрация в данном секторе хозяйствования. 9. Круг потребителей необычайно обширен. Товары FMCG покупают все. Поэтому можно сказать, что потребителями является все население. В данном секторе классифицировать потребителей возможно только по характеру покупательского поведения, по другим критериям. 10. Степень вертикальной интеграции – смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад» (с поставщиками сырья) и также «вперед». 11. Для входа на рынок FMCG не существует определенных трудностей, кроме довольно серьезной конкуренции. Нет жестких требований к величине капитала, поскольку величина компаний в секторе FMCG очень сильно варьирует от мелких до транснациональных корпораций. 12. Производственная технология в секторе FMCG довольно разнообразна и изменяется очень быстро. Наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции. Активно применяются инновации. 13. Продукция FMCG характеризуется низкой степенью стандартизации, марки различных производителей сильно отличаются друг от друга. Покупатели в высокой степени различают разницу между ними. 14. Экономия на масштабах производства значительная. Различные компании очень сильно отличаются по производственным издержкам. 27 Возможна экономия также на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья. 15. Прибыльность отрасли на высоком уровне: большое внимание играет конкурентная стратегия, инновации и др. факторы. Прибыльность также в значительной мере зависит от покупательского спроса. 16. Говоря о конкуренции, следует отметить, что конкурентная борьба на рынке FMCG на сегодняшний день характеризуется сложностью и агрессивностью поведения крупных фирм-конкурентов. Попробуем ответить на вопрос: Что является главным аргументом в конкурентной борьбе для предприятий отрасли FMCG? В первую очередь, генерация новых идей во всех областях деятельности компании, начиная от продуктов и заканчивая стратегией. Большое значение также имеет наличие у компании сильного бренда. Сейчас компании добиваются четкого позиционирования товаров, ищут «своих» покупателей. Нельзя не отметить и такой важный фактор как развитие дистрибуции, использование новых подходов к организации сбыта. Немаловажную роль играет и эффективное использование внутренних ресурсов компании, важнейшим из которых, безусловно, является персонал. Сегодня можно говорить о том, что квалифицированный персонал можно рассматривать в качестве нематериального актива компании. В конкурентной обстановке на рынке FMCG большую роль играют быстрорастущие компании, осуществляющие активную и агрессивную политику по отношению к конкурентам. Однако быстрорастущие компании в сфере FMCG на определенном этапе развития сталкиваются с проблемами роста. С чем это связано? Если бизнес бурно растет, организационная структура не успевает прийти в соответствие с теми потребностями, которые возникают при развитии. И эти проблемы задерживают рост. Периодически необходимо остановиться и привести в баланс все составляющие бизнеса компании. 28 Часто такие компании сильно сдерживает недостаток производственных мощностей компании и территориальная отдаленность производства от мест сбыта. Не редко складывается ситуация, когда компания в состоянии продать больше, чем может реально произвести. Эта проблема часто решается за счет открытия еще одного завода, расширения производственных мощностей. Продолжая характеристику конкурентной среды в отрасли FMCG, необходимо обратиться к вопросу о стратегических группах конкурентов в рассматриваемой отрасли. Группы конкурентов можно выделить по самым различным критериям их классификации. Можно, например, выделить стратегические группы в зависимости от подотрасли производства. Соотношение сил на рынке среди различных стратегических групп конкурентов можно оценить на примере карты стратегических групп конкурентов, объединенных по признаку величины и специализации компании. Рис. 1. Карта стратегических групп конкурентов Высокий Уровень цена / качество 3 4 Средний 5 2 Низкий 6 1 I II III Ассортимент набор / система реализации IV 29 Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов. I. Продукты. II. Алкоголь. III. Хозяйственные товары. IV. Косметика и парфюмерия. Стратегические группы конкурентов: 1. Небольшие компании. 2. Средние компании. 3. Престижные универсальные фирмы розничной торговли. 4. Крупные универсальные фирмы. 5. Сети однотипных фирм розничной торговли. 6. Фирмы по продаже по каталогам. В заключение характеристики общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней необходимо рассмотреть основные движущие силы отрасли FMCG: 1. Конкурентная борьба между западными и отечественными производителями. Исследуя поведение отечественных производителей и дистрибьюторов товаров FMCG, можно отметить, что в течение достаточно короткого времени отечественные предприниматели сумели быстро перенять у западных коллег модели построения систем дистрибуции, ведения бизнеса, корпоративной культуры, ценообразования, спектра предлагаемых услуг и на нынешнем этапе уже практически мало чем отличаются от своих западных конкурентов. Классическим примером является известная компания «Калина» (ранее «Уральские Самоцветы») – отечественный лидер в производстве товаров бытовой химии и парфюмерии. 2. Помимо прочих факторов, к успеху на этом рынке приводят широкое представление товара в продаже, доступность цены, широкий ассортимент, а также стандарты размещения и выкладки товаров в торговых точках, так как 30 выбор большинства товаров на этом рынке делается потребителем «в последний момент». Таким образом, в данной главе произведена общая характеристика и анализ ситуации в отрасли FMCG и конкурентной среды. В следующей главе будет произведен анализ стратегических возможностей и привлекательности отрасли на примере российского рынка соков, как одного из наиболее ярких примеров среди подотраслей FMCG. 31 Глава 3. Анализ стратегических возможностей и привлекательности отрасли FMCG на примере подотрасли соковой продукции. Соки не являются новой продукцией на российском рынке, они были известны потребителю и в советские времена, но только в последние несколько лет этот рынок переживает столь бурный подъем. Согласно принятому в России в 2001 году ГОСТу соком называется жидкий продукт, полученный из фруктов или овощей путем механического воздействия и консервированный физическими способами, кроме обработки ионизирующим излучением. Существует следующая классификация соковых продуктов: 1. Соками называются продукты, состоящие на 100% из натурального сока (или восстановленные из концентрированного сока). 2. Нектары - напитки, в которых содержится 25-99% сока. В нектарах содержание сока зависит от плодов, из которых он изготовлен. Так, для смородинового и бананового нектаров достаточно 25-процентного содержания сока, для сливового, клюквенного - 30%, для вишневого, мангового - 35%, персикового, яблочного - 45%. 3. Сокосодержащими (фруктовыми) называют напитки, где доля натурального сока составляет 10-25%. Есть еще и напитки, в которых доля натурального сока менее 10%, и они зачастую являются слабоалкогольными. Каков же этот рынок сегодня? – Ответ единогласен: - Рынок активно растет и развивается. Сок приобретает все большую и большую популярность у российских потребителей. Растет объем рынка и показатель среднедушевого потребление сока в года на душу населения. Темпы роста российского рынка сока в последние несколько лет таковы, что его без сомнения можно назвать самым динамично развивающимся в Европе. В 2003 году объем этого рынка составил 1,5 млрд. литров, что на 25% больше, чем в предыдущем 2002 году. По данным 32 экспертов в 2004 году рынок соков увеличился еще на 15 – 20%. В 2002 году рост рынка составил порядка 44% (см. диаграмму 1). То есть, хотя рынок соков и продолжает расти, но темпы этого роста стали замедляться, и по прогнозам экспертов в ближайшие годы эта тенденция сохранится, так как рост объемов производства значительно обгоняет темпы увеличения потребления. Тем не менее, у российского рынка соков громадный потенциал, особенно если принять во внимание тот факт, что более 40% населения страдает от авитаминоза30. Диаграмма 1. Динамика рынка соков в 1999-2003 годах, млн. литров. 2000 1500 1000 500 0 2000г. 2001г. 2002г. 2003г. 2004г. Однако, так как сок не относится к товарам первой необходимости, кривая спроса, испытывая влияние макро и микро среды, может иметь не классическую динамику. Как уже было сказано, соответственно объему рынка изменяется показатель потребления сока на душу населения (диаграмма 2). Потребление также увеличивалось в последние годы, хотя и не такими темпами как производство. В 2003 году потребление сока составило 10 л на человека, что пока еще в несколько раз меньше, чем в большинстве европейских стран, однако в 4-5 раз превышает показатели советских времен. Население 30 Аналитические материалы сайта www.marketcenter.ru 33 крупных городов и мегополисов потребляет соки примерно в 2 раза больше, чем жители РФ в среднем, а именно около 17-20 л. В год. Это объясняется большей концентрацией в городах реальных и потенциальных потребителей этой продукции. И, несмотря на то, что потребление соков в России будет расти, оно вряд ли в ближайшие несколько лет достигнет уровня европейских стран. Причин, объясняющих это несколько. Во-первых, уровень жизни населения далек от европейского, во-вторых, в нашей стране несколько иная культура потребления сока. Сок в России не является товаром каждодневного спроса. Многие семьи вообще покупают сок только на праздники. В Москве потребление соков в два раза выше, чем в среднем по России. Каков же портрет типичного покупатель сока? – Мужчины/женщины, средний возраст 30-35 лет, доход не менее 100$ на чел., мотивы: забота о здоровье своем и своих близких, активный образ жизни, как следствие, стремление вести здоровый образ жизни. Тогда как потребители этого продукта все участники домохозяйств, особенно активными потребителями являются дети. Диаграмма 2. Потребление сока жителями РФ (литр/чел в год). 1990г. 2000г. 2004г. Город (Москва, СПб) 2 л\чел 4-5 л\чел 8-10 л\чел 18-20 л\чел 34 Большая часть рынка соков поделена между четырьмя компаниями. В 2003 году их суммарная доля рынка составила более 85%. Крупнейшим производителем соков в России является ОАО «Вим-Биль-Данн», объемы производства которого в 2003 году составили 465 млн. литров сока, что составляет почти одну треть от общего объема рынка (а точнее 31,4%). Второе и третье место занимают такие компании как ЗАО «Мултон» (г. Санкт-Петербург) и ОАО ЭКЗ «Лебедянский» (г.Лебедянь, Липецкая область). В 2003 году каждая из этих компаний произвела по 325 млн. литров сока и соответственно, имела по 22% объема рынка. На четвертом месте новосибирская компания ООО СП «Нидан-Экофрукт». Производство этой компании в рассматриваемый период составило 170 млн. литров (11,1%). На долю остальных производителей приходилось порядка 9,1%. Все вышеперечисленные компании активно модернизируют и развивают свои производства, увеличивая выпуск готовой продукции31. Импортной продукции на рынке не много, всего порядка 4,5% от общего объема рынка. В основном это сок, относящийся к категории premium. Эксперты прогнозируют дальнейшее сокращение темпов роста рынка сока. И российским производителям придется искать новые возможности для развития бизнеса. Одной из таких возможностей может стать экспорт продукции. Наиболее перспективными на данный момент являются рынки стран СНГ, особенно Украины, поскольку там у России практически нет конкурентов. Сейчас на экспорт идет порядка 5-6% всей произведенной продукции, однако, по мнению экспертов, эта цифра несомненно будет увеличиваться. Уже сейчас компании-лидеры российского рынка соков начали активно осваивать рынки соседних государств и некоторые даже уже открыли там свои производства. Другая возможность – это освоение новых сегментов рынка, таких как, например, 31 сокосодержащие напитки Аналитические материалы сайта www.marketcenter.ru и нектары, которые занимают 35 значительные доли на европейских рынках. В России же они пока не заняли сколько-нибудь заметного положения. Одна из причин роста этих сегментов рынка – это существующее предубеждение о том, что такая продукция изначально гораздо более низкого качества, чем 100%-сок. Однако эксперты отмечают наблюдающийся в последнее время рост потребительского спроса на нектары и сокосодержащие напитки на фоне сокращения доли 100-процентных соков. И в настоящее время потребление соков и нектаров практически одинаково (см. диаграмму 3). Диаграмма 3. Структура потребления различных видов соковой продукции. Сокосодерж ащие напитки; 6% Нектары; 47% Соки; 47% По данным исследований различных независимых компаний наиболее узнаваемыми марками на рынке являются: - «Любимый сад», J7, Gold Premium («Вим-Биль-Данн»); - «Добрый», Rich, Nico («Мултон»); - «Фруктовый сад», «Я», «Тонус» («Лебедянский»); - «Чемпион», «Моя семья» («Нидан»). Наиболее популярными и представленными на рынке марками считаются соки и нектары марок J7, 100% Gold Premium, Добрый сок, Чемпион, Сантал, Сокос, Любимый сад, Фруктовый сад, Тонус, Я, Dr. Fresh, 36 Да-Да, Амтел, Nico, Rio Grande, Depsona, 7Я, Долька, Троя золотая, Granini, Gutta, Rich32. Диаграмма 4. Основные торговые марки соков33. Я Nico 7% 8%Фруктовый сад 9% Другие 40% J-7 21% Добрый 15% Соки производства Вимм-Билль-Данн занимают 35% всего рынка, объединяя марки J7, 100% Gold Prenium, DJ, Dr. Fresh. Второе место по доле рынка занимает компания Мултон –27%, производящая соки марок Добрый, Дары лета, Nico, Rich, Little big. Возросла в 2004 году доля соков Лебедянского экспериментального консервного производящего Фруктовый сад, Тонус, Я. 32 33 Аналитические материалы сайта www.marketcenter.ru данные: Бизнес-аналитика (по состоянию на 4 квартал 2004 года) завода до 18%, 37 Диаграмма 5. Распределение сокового рынка по производителям, 2004г. 20% 35% Вимм Билль Данн Мултон Лебедянский завод 18% Прочие 27% С ростом и концентрацией производства, многие марки вытесняются с рынка, а маркетинговая активность соков, продолжающих свое существование, увеличивается. Например, значительно увеличилась доля телевизионной рекламы оригинальные акции этой продукции, отмечаются продвижения (J7), более интересные и активный характер приобретает дистрибуция. На диаграмме 6 представлены марки соков, пользующихся наибольшим спросом у потребителей. В первую тройку вошли такие марки, как J7, 100% Gold Premiun, Добрый сок. Эти же марки лидируют по показателю осведомленности потребителей, причем сок J7 лидирует со значительным отрывом34. 34 Аналитические материалы сайта www.marketcenter.ru 38 Диаграмма 6. Марки соков, пользующиеся наибольшим предпочтением потребителей. 70% 60% 60% 50% 40% 14% 14% 12% 10% ну с То ок ос би м С ан т С мп ио Че ал н к со бр ый 10% Лю 10 0% G ol До d Pr em J7 iu m 10% 0% д 17% са 20% ый 30% 20% Если говорить о вкусах соков, то за последние годы значительно выросла популярность различных смешанных фруктовых вкусов. По данным исследовательской компании ACNielsen, доля таких соков в общем объеме рынка за январь-май 2004 года увеличилась на 5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. А вот объемы продаж яблочного, персикового, томатного и даже апельсинового соков несколько уменьшились. Однако они по-прежнему удерживают пальму первенства в предпочтениях россиян. Российские потребители предпочитают в первую очередь апельсиновый, яблочный, томатный и персиковый, абрикосовый соки. Осознавая, что наиболее важными являются качественные характеристики сока, потребители изменили предпочтения по месту покупки этого продукта с рынка на магазины и супермаркеты, подразумевающие гарантию качества продукции. Разброс цен позиционирование на соки продукта, очень его широк, качества, опять упаковки, же учитывая интенсивности маркетинговой поддержки. Поэтому розничные цены варьируют сегодня от 39 19 до 76 и более руб./литр. Соки Dr.Fresh, Фруктовый сад, Любимый сад, Добрый, Моя семья – относятся к более дешевому сегменту с розничной ценой 19-22 руб./литр. Соки 100% Gold Premium, Nico, Тонус позиционируются как более качественные, их розничная цена 24-30 руб./литр. J7, Я, Сантал и Чемпион относятся к следующей по градации более дорогой и качественной продукции с розничной ценой от 32-35 руб./литр. И последняя группа - соки высшего качества и соответствующей цены, которая варьирует от 45 руб./литр. Трейдеры отмечают некоторое повышение оптовых и розничных цен на соки, объясняя эту тенденцию изменением минимальной декларируемой таможенной стоимости на концентраты соков. Но рынок продолжает развиваться и расти, поэтому значительных колебаний оптовых и розничных цен не ожидается. Уже упоминались четыре компании-лидера сокового рынка, которым принадлежит более 80% общего объема рынка. Все эти компании в последние несколько лет постоянно увеличивают выпуск продукции, чему во многом способствует активное вложение средств в расширение производства. Так, например, ОАО "Экспериментальный консервный завод "Лебедянский" увеличило производство соков в 2004 году по сравнению с уровнем 2003 года на 35% до 274 млн. долл. В натуральном выражении выпуск продукции составил 445 млн. тонн, что на 35% превышает показатель предыдущего года – 330 млн. т35. По прогнозам экспертов в ближайшее время темпы роста сокового рынка будут замедляться и производителям придется искать новые возможности для развития. Традиционная упаковка для сока это картон (0,2, 1, 1,2, 2 литра) и стекло (0,75, 1, 3 литра), причем ¾ покупателей предпочитает картонную упаковку. В нашей стране в стекле можно встретить два вида соков: соки premium класса, в которых качество продукта соответствует затратам на 35 Аналитические материалы сайта www.marketcenter.ru 40 упаковку, а стеклянная тара обычно имеет оригинальный дизайн, и соки отечественного производства, упаковывающие свою продукцию «как в советские времена» в стеклянные 3 л., 5-ти литровые банки. Теперь обратим внимание на вопрос качества соков. Мы знаем, что с января прошлого года вступил в силу новый ГОСТ на соковую и сокосодержащую продукцию, обязующий производителя, указывать на этикетке достоверную информацию о продукте, его качественных характеристиках. В новом ГОСТе строго закреплена классификация этой продукции на сок, нектар и сокосодержащие напитки, также он обязует производителя указывать на этикетке все используемые продукты и добавки, как то сахар, лимонная эссенция, красители, ароматизаторы, консерванты, и прочие. С одной стороны, внедрение нового ГОСТа это значительное движение рынка вперед к цивилизованному и социально-этичному маркетингу, но с другой стороны, низкая осведомленность потребителей вкупе с дизайнерскими уловками производителей значительно снижает эффект созданного стандарта. Например, повсеместно на упаковке используются все слова, говорящие о качественном продукте, как о соке - «100%, персиковый», а вверху упаковки, там, где взгляд неискушенного потребителя обычно не останавливается, мелким шрифтом белого цвета написаны такие слова «нектар персиковый». Причем четких оснований для претензий у потребителя к производителю в данном случае нет. Существует и менее изощренный, но распространенный метод обмана потребителей, это отсутствие информации о входящих в состав сока продуктов и добавок (сахаре, и т.д.). И, тем не менее, внедрение нового ГОСТа, активный рост рынка и конкуренция производителей позволили значительно повысить качественный уровень соков за последние несколько лет. Подводя итоги вышесказанному можно выделить основные тенденции, наблюдающиеся на рынке соков: 41 1. Рост потребления более дорогой продукции, а соответственно и более высокие требования к качеству продукции со стороны потребителей. 2. Сокращение темпов роста рынка приведет к ужесточению конкуренции на всех ценовых сегментах рынка. 3. Увеличение спроса на напитки на соковой основе. 4. Увеличение экспорта. Таким образом, подводя итог анализу рассматриваемой подотрасли FMCG, можно сделать определенные выводы. Анализируя темпы развития рынка соков, его объемы и структуру, можно отметить достаточно высокий потенциал этой подотрасли FMCG. Российский рынок соков характеризуется существенным преобладанием отечественного товара. Ориентация части производителей на экспорт продукции позволяет говорить о насыщении отечественного рынка соков. Однако как мы уже отмечали у российского рынка соков имеется еще не использованный довольно значительный потенциал, который необходимо использовать стратегических отечественному производителю. возможностей рассматриваемой При определении подотрасли следует отметить, что производителю соков необходимо максимально использовать потенциал российского рынка соков, выбрав такую стратегию и направление деятельности, при которой большее количество потребителей будет способствовать увеличению совокупного спроса на соки при поддержании предложения без ориентации на экспорт. Стоит отметить, что в рассматриваемой подотрасли высока роль крупных предприятий, занявших доминирующее положение на рынке. Лидирующие предприятия в значительной степени влияют на рост рынка соков, его структуру и характер развития. Поэтому стоит отметить благоприятную позицию основных фирм. Конкурентная ситуация на рынке соков отличается умеренной конкуренцией, поскольку основные лидирующие компании уже заняли свое место на рынке. Однако более жесткая конкуренция отмечается среди более мелких предприятий. 42 Характеризуя конкурентную среду, нужно сказать о том, что при сложившейся ситуации на рынке соков вряд ли стоит ожидать в ближайшем будущем появления крупных компаний в этой области. Позиция основных фирм, стремящихся удержать свою долю рынка, затрудняет вхождение в эту отрасль новых предприятий. Однако следует учесть, что возможно появление на российском перспективе, рынке соков иностранных учитывая долю российских конкурентов. Однако производителей и в вкусы потребителя, можно говорить о том, что иностранные конкуренты вряд ли смогут существенно повлиять на структуру отечественного рынка соков. А также в такой ситуации лидирующие отечественные предприятия в сложившейся обстановке смогут выдержать конкуренцию иностранного производителя даже без снижения прибыльности. При оценке привлекательности рассматриваемой подотрасли следует отметить, что в целом она достаточно привлекательна. Об этом позволяют судить и темпы развития рынка, и темпы потребления. Уже упоминавшийся значительный потенциал российского рынка соков открывает значительные стратегические возможности для привлечения новых потребителей, расширения рынка и увеличению прибыли в целом. Среди факторов, делающих рассматриваемую отметить довольно производителей сока. подотрасль жесткую позицию непривлекательной, основных следует лидирующих 43 Заключение По итогам проведенного исследования можно сделать определенные выводы. FMCG (fast moving consumer goods), или "товары общего потребления" — обширный бизнес, включающий товарное производство, интенсивный маркетинг, особые каналы дистрибуции и другие сферы, в которых квалифицированные специалисты могут проявить себя и добиться успеха. Отрасль FMCG в России в последние годы стремительно набирает обороты. С ростом благосостояния граждан и притоком инвестиций на рынок, наконец-то на ноги встают российские производители продуктов питания. И, как всегда в период роста, компании решают для себя насущные проблемы, связанные с этим ростом, ищут конкурентные преимущества, которые позволят им использовать развитие рынка. Основу FMCG составляют повседневные нужды людей, а это значит, что выиграть или проиграть здесь можно за ту долю секунды, которая требуется потребителю, чтобы выбрать тот или иной продукт. Поэтому битвы за покупателей в области FMCG ведутся на двух основных фронтах: на полках супермаркетов и в сердцах потребителей. Для рынка FMCG характерны высокий уровень конкуренции, сезонность продаж для отдельных категорий продуктов, а также постоянное появление новых марок и видов товаров. Конкурентная борьба на рынке FMCG на сегодняшний день характеризуется сложностью и агрессивностью поведения крупных фирм-конкурентов. В целом можно сделать вывод о том, что отрасль FMCG на сегодняшний день представляет довольно обширные стратегические возможности. На рынке FMCG различные предприятия применяют самые различные стратегии завоевания рынка и получения больших прибылей. Высокие стратегические возможности отрасли FMCG обуславливаются гибкостью и изменчивостью рынка FMCG. По результатам анализа отрасли 44 FMCG можно судить о том, что с одной стороны – рынок FMCG насыщен самыми различными товарами, насыщен производителями и т.д., с другой стороны – ряд исследований подтверждает недостаточность использования всех возможностей отрасли. Об этом говорят и показатели отрасли FMCG в развитых зарубежных странах. Поэтому предприятия отрасли FMCG при определении стратегии развития должны исходить из определения стратегических возможностей отрасли FMCG в области расширения рынка, в том числе путем экспорта продукции, а также путем инновационной деятельности. Отрасль FMCG в целом можно охарактеризовать как привлекательную, несмотря на сложности в плане жесткой конкурентной борьбы и иных непривлекательных моментов. За привлекательность отрасли FMCG говорят различные экономические показатели отрасли, тенденции ее развития, а также потенциал как отрасли в целом, так и отдельных ее подотраслей. В FMCG сделано много головокружительных карьер и огромных состояний. Что бы ни происходило в стране и в мире, людям всегда нужно мыло, масло, крупа, еда для собак, туалетная бумага и иногда — бутылочка пива. Поэтому отрасль FMCG всегда будет достаточно привлекательной для ведения предпринимательской деятельности. 45 Список использованной литературы: 1. Андреев С. Структура отрасли FMCG // Торговое дело, № 5, 2005. 2. Аналитические материалы сайта www.marketcenter.ru 3. Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. М.: Дело, 2004 – С. 141. 4. Где найти 100% успеха // Обзоры, www.ibs.ru 5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. М. НОРМА, 2002. 6. Еремеева О. Наша стратегия – быть кузницей инвестпроектов // Секрет фирмы, 09.05.2005. 7. Иванов К. Товары повседневного спроса – FMCG // http://www.rhm.ru 8. Иванов П. Дистрибуция промышленного оборудования – перспективы и возможности // Техномир, № 1 (19), 2004. 9. Игорь Ансофф «Новая корпоративная стратегия», СПб., «Питер», 2005. 10. Ксенз Л. Денег хватит всем. // http://www.dsnews.com.ru/ 11. Ларионов А.С.. Исследование глобальных, корпоративных и конкурентных стратегий FMCG компаний. // Навигатор, № 4, 2004. 12. Лесли Уитт. FMCG: основной инстинкт потребителя // Журнал «The Well», апрель 2005. 13. Материалы семинара «Стратегия и маркетинг в отрасли FMCG: современные подходы и решения» // http://www.naseminar.ru, сентябрь 2005. 14. Мирт О. Ширпотреб сегодня // Деловой еженедельник, № 16, 2004. 15. Мокров А. Между рисками и прибылью // Навигатор, № 3, 2004. 16. Отрасль FMCG // http://activeagency.com.ru 17. Подцероб М. Испытание новой отраслью // Ведомости, № 12, 2004. 18. Томпсон А.А.; Стрикленд А.Дж. «Стратегический Менеджмент», М.:«Юнити», 1998. 19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М: Дело, 2004