Как закалялись лидеры
advertisement
ГЛАВА 4 Как закалялись лидеры Т АРА ЧЕРЧ, одна из вундеркиндов, основатель экологической орга низации Tree Musketeers (“Лесные мушкетеры”), попала в горнило, отправившись в поход с герлскаутами. Мы слушали как зачарованные, когда она рассказывала нам о рождении первой и единственной в мире некоммерческой организации, управляемой детьми; организации, члены которой с 1987 года высадили более миллиона саженцев деревьев. Как и другие истории о формирующем опыте, рассказ Черч о произошедшей с ней метаморфозе обладает выразительностью и притягательностью старинных легенд. Тара вспоминала. В то время в Калифорнии свирепствовала сильная засуха, и мы собира лись идти в какоето место, где было очень мало воды. Взрослые гово рили, чтобы мы старались всеми способами ее экономить. Моя мать была лидером герлскаутов (и она сказала нам, что можно воспользо ваться бумажными тарелками, если мы хотим). Как и всегда, когда нужно было принять какоелибо решение, мы уселись в кружок и стали обсуждать все “за” и “против”, а затем моя мать упомянула о том, что для изготовления бумажных тарелок вырубают леса... А потом она сказала, что существует проблема обезлесения местности и что истребление тропических лесов идет пугающими темпами. Это по служило поводом к разговору о том, что деревья препятствуют эрозии почвы, очищают воздух и что в озоновом слое атмосферы образова лась дыра. А потом она рассказала эту кошмарную историю и я до сих пор не знаю, правда это или нет о том, что ученые разрабаты вают проект переселения человечества под землю после того, как ат мосфера исчезнет. И все изза того, что на планете слишком мало 100 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения деревьев... Это было ужасно. Помню, я тогда первый раз в жизни была до смерти напугана... Внезапно я почувствовала, что меня окружает весь ужас, который есть в мире. Подумать только жить под землей, никогда больше не увидеть солнечного света, не играть в фут бол, не забираться на деревья, ничего. Мне казалось, что я нахожусь среди всех этих умирающих людей, и в то же время я чувствовала се бя абсолютно одинокой. Это было ужасно. А затем у нас появилась идея, и заключалась эта идея в том, что нужно посадить дерево. Так мы и сделали. Посадили дерево. И это стало самым вдохновляю щим событием в моей жизни. Подумайте если страх, трудности, все эти препятствия омрачают будущее, то совсем простые дейст вия взять лопату, вырыть ямку и опустить туда деревце могут изменить мир. И я смогла сделать это. Мне было восемь лет. Из этой главы читатель узнает, как преобразились наши вундеркинды, деды и другие лидеры в персональных горнилах. Мы исследуем суть гор нил и того, что в них происходит [1]. Мы остановимся на самой важной способности, которой щедро одарены наши лидеры, как молодые, так и старые, приспособляемости. Но прежде чем перейти к рассказу о формирующем опыте лидеров, будет полезно вспомнить нашу модель трансформации, представленную на рис. 4.1. Рис. 4.1. Расширенная модель развития лидера Эпоха Опыт Лидерские качества Способность к адаптации Способность увлечь других посредством общего смысла "Голос" Цельность Организация смысла Индивидуальные факторы Горнило Глава 4. Как закалялись лидеры 101j Вспомните историю Тары, и вы увидите нашу модель в действии. Ди тя своего времени, с острым ощущением того, насколько бесценна при рода Земли и как легко ее лишиться, она сталкивается с осознанием ужасных последствий бездумного использования ее ресурсов. Но в отли чие от людей с менее развитым воображением и слабым характером, воля которых парализована мрачными перспективами, Тара обладает качест вами, позволяющими ей извлечь смысл из этой критической ситуации. Вместо того чтобы рисовать себе леденящие кровь картины экологиче ского апокалипсиса, девочка находит основания для оптимизма и реаль ный способ действий массовую высадку деревьев. Качества, позво лившие ей, несмотря на юный возраст, стать лидером, получили развитие благодаря инициативе, которую она проявила в создании новой органи зации, и это способствовало ее дальнейшему успеху. Один из наших дедов, судья Натаниэль Р. Джонс из апелляционного суда шестого судебного округа, прошел тот же путь трансформации, но в совершенно другом горниле, роль которого сыграло общение с прекрас ным наставником. Жизнь подростка из городка Янгстаун, штат Огайо, могла сложиться совершенно иначе, если бы не Дж. Мейнард Диккерсон, успешный адвокат и редактор местной афроамериканской газеты. Диккерсон оказал огромное влияние на Джонса. Он показал Джонсу “кухню” политической борьбы за гражданские права в 1950х, и этот опыт, без сомнения, определил важные решения судьи Джонса, касаю щиеся гражданских прав, которые он впоследствии принял. Диккерсон был для Джонса одновременно образцом для подражания и наставником. Его уроки способствовали всестороннему интеллектуальному развитию Джонса, включая то, что сейчас называют “эмоциональным интеллек том”, а также формированию его имиджа. Диккерсон был чрезвычайно требователен к Джонсу, особенно в отношении навыков коммуника ции без них, как мы обнаружили, не может обойтись ни один лидер. Джонс до сих пор вспоминает, как Диккерсон правил его первые статьи о спортивных событиях, с вежливой непреклонностью вычеркивая слова и фразы красным карандашом. Диккерсон требовал от подростка, чтобы тот всегда изъяснялся правильным литературным языком, и тихонько посвистывал, подавая Джонсу знак, чтобы тот следил за своей речью. Ко гда от человека многого ожидают, это свидетельствует об уважении, и, усвоив сложную, подчас чрезвычайно тонкую премудрость преуспева ния, Джонс очень хотел оправдать ожидания, возлагаемые на него чело веком, которого он до сих пор называет “мистер Диккерсон”. Диккерсон провел чтото вроде курса интенсивного обучения, чтобы сделать Джон са своим профессиональным и моральным преемником, и он действи тельно продолжил борьбу за фундаментальные реформы общества, в ко 102 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения торой так мужественно участвовал Диккерсон. На Джонса оказало ог ромное влияние то внимание, которое уделял ему Диккерсон, и вера в то, что на него, подростка, возложена ответственная миссия, и ему предстоит сыграть решающую роль в развитии общества. Значение индивидуальных факторов До сих пор мы почти ничего не сказали об одном из элементов нашей модели индивидуальных факторах (левый нижний угол диаграммы). Поскольку мы посвятили целых две главы эпохам, в которые формиро вались наши деды и вундеркинды, следует пояснить, почему мы только вкратце остановимся на той роли, которую играют индивидуальные фак торы в становлении лидеров. Под индивидуальными факторами мы понимаем “выпавшую нам кар ту” т.е. те данные, с которыми мы вступаем в этот мир. Черты харак тера лидеров и другие индивидуальные факторы всегда были объек том самого пристального внимания и изучения. Такой подход привел к мнению ошибочному, мы уверены, что лидерами не становятся, ими рождаются. Если бы мы собирались изучать роль социального про исхождения в становлении лидеров (а это не входит в наши планы), мы отнесли бы социальное происхождение к категории “индивидуальных факторов”. Не вызывает сомнения тот факт по крайней мере, с исто рической точки зрения, что белый цвет кожи, принадлежность к муж скому полу и состоятельность значительно повышают шансы достичь успеха, как его понимает общество в целом и большинство индивидов в отдельности. Такая закономерность, бесспорно, существует в Соеди ненных Штатах Америки, где лидеры это в основном белые состоя тельные мужчины, несмотря на политические программы, направленные на ликвидацию расовой дискриминации. И хотя упомянутые факторы характерны для того круга, к которому относятся большинство сего дняшних лидеров, они, по большому счету, не имеют отношения к про цессу становления лидеров так таковому. Состояние может открыть до рогу к великим достижениям, как, например, в случае Франклина Рузвельта и Джона Кеннеди. Но оно не гарантирует успеха, свидетельст вом чему огромное количество богатых “пустоцветов”. Конечно, интел лект скорее помогает успеху, чем препятствует ему. Однако IQ (коэф фициент интеллекта) показывает лишь то, насколько хорошо человек справляется с IQтестами, не более. Примерно то же самое можно сказать и о других факторах, которые, по общему мнению, обеспечивают успех. Мы обнаружили, что большин Глава 4. Как закалялись лидеры 103j ство этих характеристик значимы лишь в той мере, в какой они мотиви руют или сдерживают индивидов. Теоретически одаренность способст вует успеху. Практически же она может не только помочь человеку в его деятельности, но и сделать его пассивным, бездеятельным. Наше иссле дование подтвердило предположение о том, что чертам характера, как и другим индивидуальным факторам, уделяется незаслуженно много внимания при изучении феномена лидерства. Подобные факторы редко бывают основной причиной успеха. В этом отношении лидерство напо минает другие формы творчества. Человек с генетическими данными, дающими ему преимущество, или лучшим социальноэкономическим положением не обязательно становится победителем. Классические при меры Пуанкаре и Эйнштейн. Профессора математики, без сомнения, сказали бы, что величайшим мыслителем века станет общепризнанный эрудит Пуанкаре, а не Эйнштейн, который по крайней мере, в пись менных работах выглядел в лучшем случае второстепенным талантом. В истории действительно были лидеры, величие которых казалось зако номерным следствием их гениальности или какоголибо врожденного качества. Однако гораздо чаще успех, включая ту его разновидность, ко торую мы называем лидерством, является результатом способности ин дивида приспосабливаться к необычным или трудным ситуациям (в том числе таким, которые мы называем горнилами). Ключ к успеху в умении приспосабливаться Если одноединственное качество и может определить успех, то это адаптивность, т.е. умение приспосабливаться. Если бы вам нужно было отметить ключевые положения нашей книги, предыдущее предложение следовало бы выделить яркожелтым маркером. Если проанализировать данные состоявшихся лидеров, мы увидим большие расхождения в ко эффициенте интеллекта, социальном происхождении, финансовом положении семьи, в которой они родились, образовании, расовой, на циональной и половой принадлежности. Конечно же, нельзя огульно от рицать значение этих факторов. Однако, изучая как молодых, так и ста рых лидеров, мы снова и снова убеждались в том, что гораздо большее значение, по сравнению, например, с результатами IQтестов, имеет спо собность человека разорвать путы, которыми эти результаты зачастую становятся. Важно избежать опасности раз и навсегда причислить себя к гениям, или людям посредственного ума, или людям с умственными способностями ниже среднего, но это не касается других, более конст руктивных способов восприятия себя. Мы полностью согласны с Элизабет 104 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения Као из компании Ford, которая сказала, что каждому человеку предстоит взять свой собственный барьер. И мы уверены, что как желание преодо леть этот барьер, так и способность найти возможность для осуществле ния этого желания выступают истинным мерилом успешного лидерства. Действительно, адаптивность, включающая такие умения, как способ ность правильно оценивать ситуацию, а также видеть и использовать представившиеся возможности, необходимое качество для лидера. Однако способность приспосабливаться, как выяснилось при изучении вундеркиндов и дедов, выступает также необходимым условием жизнен ного успеха вообще, учитывая те трудности и изменения, которые встре чаются на жизненном пути. И не случайно психиатр Джордж Валльянт на звал свой анализ результатов знаменитого исследования Гранта (посвященного описанию стадий развития взрослых мужчин) Adaptation to Life (“Адаптация к жизни”) [2]. Исследование проводилось в течение не скольких десятилетий. Его объектом стали 268 студентов Гарварда, кото рых отбирали с 1939 по 1942 год. К сожалению (и это касается буквально всех медицинских исследований того периода), среди участников не бы ло ни одной женщины. Эти мужчины что называется, братья наших дедов были отобраны благодаря своей перспективности и относитель но хорошему физическому и психическому здоровью. Психиатры и дру гие ученые, занимающиеся исследованием, здраво рассудили, что наука уделяет изучению патологии так много внимания, что нам почти ничего не известно о здоровье. Важнейшим результатом исследования Гранта одного из первых исследований, ориентированных на нормальную пси хику, а не психические отклонения у взрослых людей стало заключе ние о том, что “здоровье это способ реагирования на проблемы, а не отсутствие таковых”. Как и наши деды, участники эксперимента столк нулись со многими трудностями, потерями и разочарованиями, от смер ти близких до тяжелых, угрожающих жизни болезней. Однако самые крепкие из выпускников Гарварда не сломались, они смогли приспосо биться к новым ситуациям. И эта успешная адаптация (сюда относится и осознание и принятие одним из участников, уже в среднем возрасте, своей гомосексуальности) позволила им не останавливаться на достиг нутом, а продвигаться вперед. Используя терминологию нашей модели, люди с достаточно высокой приспособляемостью могут бороться с трудностями, попадая в горнило, они не увязают в них и не позволяют этим трудностям одержать верх. Они извлекают важные уроки, включая приобретение новых навыков, позволяющие подняться на новый уровень достижений и обучения. Этот непрерывный процесс встречи с трудностями, адаптации и обучения под готавливает индивида к новому горнилу, и весь процесс повторяется Глава 4. Как закалялись лидеры 105j снова. При каждом столкновении со скольконибудь значительными трудностями и адаптивном реагировании на них достигается более высокий уровень компетенции, что подготавливает индивида к следующему ис пытанию. Люди, которые становятся лидерами, проходят этот удиви тельный путь трансформации снова и снова, приобретая новые навыки и умения, продвигаясь к новым успехам и достижениям. Это именно тот процесс, благодаря которому наши вундеркинды уже выделились из сре ды своих менее успешных сверстников, и именно этот процесс со време нем позволит им стать успешными дедами. В начале 2002 года Валльянт опубликовал продолжение своей книги Adaptation to Life (“Адаптация к жизни”), Aging Well: Surprising Guideposts to a Happier Life from the Landmark Harvard Study of Adult Development (“Успешная старость: необычные советы для счастливой жизни от Гар вардского центра научных исследований развития взрослых”) [3]. Но вая книга основана на жизненном опыте не только тех самых выпуск ников Гарварда, но также одаренных женщин и мужчин из бедных семей. Среди самых интересных материалов, вошедших в нее, привле кает внимание описание того, как женщины, чьи карьерные перспекти вы были ограничены эпохой, адаптировались к своей жизни, зачастую весьма прозаичной и суетной. Успешной стратегией, используемой многими женщинами, было переосмысление своего прошлого с тем, что бы преуменьшить всю ту несправедливость, которую они испытали. Это позволило не поддаться озлоблению, неизбежному следствию неспра ведливости. Подобно авторам этой книги, ученые из Гарвардского уни верситета обнаружили, что люди, умеющие даже в преклонном возрасте добиваться успеха, обладали прекрасной приспособляемостью, старались осваивать новшества, с энтузиазмом и оптимизмом смотрели в будущее, вместо того чтобы жить воспоминаниями. Описывая перемены, произошедшие в жизни наших вундеркиндов и дедов в результате закалки в горнилах, мы увидели, что за ними стоит один и тот же повторяющийся удивительный процесс процесс изме нения и развития, который готовил лидеров к новым трудностям и спо собствовал непрерывному росту. Хотя никто из них не был Поллианной (Поллианна литературный персонаж, созданный американской писа тельницей Элинор Портер. Отец Поллианны научил ее игре “в радость”. Суть игры в том, что нужно радоваться каждой неприятности, потому что за ней обязательно последует чтонибудь хорошее. Примеч. пер.), все наши вундеркинды и деды воспринимали свои горнила, какими бы болезненными они ни были, как положительный опыт; возможно даже, как кульминационные моменты своей жизни. Как будет видно, они не 106 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения только выжили в этих испытаниях, но и нашли в них новые силы и вдох новение. Олдос Хаксли както заметил: “Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит” [4]. Хаксли совершенно прав. Именно мудрость, почерпнутая из опыта про хождения горнила, отличает наших успешных лидеров от тех, кто в по добных ситуациях ломается или сдается. В каждом отдельном случае наши лидеры выносили из горнила золото извлеченного смысла. И кро ме того, они приобретали новые навыки. Бесценный урок, которым с на ми могут поделиться вундеркинды и деды, заключается в том, что испы тания, какими бы суровыми они ни были, становятся каменистой, но плодородной почвой для непрерывного роста, они освобождают нас от оков прошлого. Как удачно выразился Валльянт в своей книге Adaptation to Life, “...не стресс убивает человека. Как раз эффективная адаптация к стрессу позволяет нам жить” [5]. Каким бы трудным ни был опыт гор нила, наши вундеркинды и деды не тратили время на жалость к себе. Смысл их высказываний по этому поводу (а они были единодушны) сле дующий: “Я ни за что на свете не хотел бы лишиться такого шанса”. Проверка теории жизнью Одна из причин, по которой мы доверяем данным, полученным нами при изучении феномена лидерства, заключается в том, что мы наблюдали действие того же самого процесса в жизни лидеров, которые не стали объектами нашего исследования. Хотя сенатор из Аризоны Джон Мак Кейн не вошел в число дедов, он может служить прекрасным примером приспособляемости. Попав во время войны во Вьетнаме в лагерь для военнопленных, МакКейн стал участвовать в группе сопротивления. Несмотря на пытки и изоляцию, пленники изобрели особый код, позво лявший им общаться. Надзирателям не удавалось перехватить их сооб щения, передаваемые в форме постукиваний, кашля и других невербаль ных сигналов, потому что заключенные придумали систему защиты, основанную на реалиях американской культуры. Например, когда за ключенный хотел послать сообщение своим товарищам, он выстукивал: “бритье и стрижка”. Если он слышал в ответ ту же самую фразу, он знал, что с ним перестукивается ктото из надзирателей, выдавая себя за аме риканца. Только американский пленный знал, что в конце нужно доба вить: “две монеты по 25 (центов)” (обычная цена за стрижку и бритье в США в то время). Один бесстрашный узник, которого принудили вы ступить перед видеокамерой (эта запись впоследствии попала в США Глава 4. Как закалялись лидеры 107j и демонстрировалась по телевидению), моргал глазами, передавая с по мощью азбуки Морзе слово “пытки”. В лагере способность приспосабливаться превратила отчаянные уси лия узников наладить общение в моральный триумф, подобный победе Давида над страшным Голиафом. Большинство воспоминаний, включая книгу самого МакКейна, Faith of my Fathers (“Вера моих отцов”), объяс няют мужество и лидерские качества этого человека принятыми в его семье традициями, достойными древних афинян: чести, патриотизма и самопожертвования (и отец, и дед МакКейна были адмиралами флота США и отмечены многими наградами) [6]. Но мы считаем, что именно способность к адаптации была ключевым фактором, благодаря которому МакКейн пережил все ужасы плена. Несомненно, эта была способность высшего порядка, позволившая ему пройти через почти невыносимые испытания горнила, когда его, с помощью особо изощренных пыток, за ставили подписать признание о разжигании войны против Северного Вьетнама. Привитая в семье система ценностей, вместо того чтобы об легчить его страдания, могла стать причиной его гибели, когда под пыт ками он вынужден был отступить от них. Чувство долга могло поколебаться в решающий момент, однако замечательная способность к адаптации по зволила МакКейну превозмочь свой позор, возможно, даже уверенность в том, что он совершил предательство, и успешно начать мирную жизнь, создав счастливую семью и сделав завидную карьеру. Выдержки из воспоминаний, которые приводятся в этой главе, дают читателю редкую возможность стать свидетелем испытаний и преобра жения человека в горниле. Формирующий опыт, пережитый нашими вундеркиндами и дедами, очень разнообразен. Иногда, как в случае увле чения Паоло Солери альпинизмом или занятий Харлана Хью каратэ, этот опыт кажется слишком прозаическим, чтобы вызвать сколько нибудь серьезные изменения. В других ситуациях (как в случае тюрем ного заключения Сиднея Риттенберга) существует риск серьезного ущерба для здоровья, даже смерти. Однако независимо от того, что вы ступает таким опытом смерть близкого человека или погружение в другую культуру, горнило имеет огромное значение для человека, прошедшего его. Горнило слово с очень широкой семантикой; и каж дый индивид, прошедший его, сам формулирует значение данного тер мина. Это весьма существенный момент. Мы смотрим на вещи только с одной стороны нашей собственной. Мы помним мельчайшие под робности испытаний, выпавших на нашу долю, и в то же время равно душно следим, как другие попадают в беду. Не имея возможности загля нуть в душу человека, мы можем и не подозревать о происходящей там борьбе часто она скрывается под маской внешнего спокойствия и бла 108 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения гополучия (читайте ниже). С этой точки зрения путешествие, в котором индивид превращается в лидера, всегда проходит в одиночестве. С УДЬЯ НАТАНИЭЛЬ Джонс, направленный в 1979 году в апелляционный суд шестого округа США, описывал, как он искал себя, сопротивляясь попыткам окружающих навесить на него ярлык: “У меня все время было чувство, что меня недооценивают, хотя сам я понимал, кем хотел быть. И я чувствовал, что были другие люди, которые предполагали, что я не могу достичь больше того, чего они от меня ожидали. А я не собирался принимать эти ограничения как свои собственные”. Став учеником Мейнарда Диккерсона, юриста и издателя газеты, Джонс еще подростком имел возможность присутствовать на встречах таких активистов борьбы за гражданские права негров, как Тергуд Маршалл (первый афроамериканец в Верховном Суде США. — Примеч. ред.), Уолтер Уайт (был исполнительным директором NAACP — Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения. — Примеч. ред.), Рой Уилкинс (также был исполнительным директором NAACP. — Примеч. ред.), Роберт Уивер (первый афроамериканец в Кабинете Министров США. — Примеч. ред.). И я слушал, как говорили и спорили эти юристы, или активисты, как их сейчас принято называть. Я был поражен их решимостью, их остроумием, их подходом к решению проблем. И той твердостью, с которой они противостояли всем попыткам системы указать им на их место. Они давали рациональное объяснение происходящему, и это помогало выдержать все; и помогало развить то, что они называли и что я усвоил как умение выживать. Чтобы остаться в здравом уме и сохранить самоуважение, вам необходимо было найти способы сопротивляться сложившимся стереотипам относительно вашей полноценности — что вы не способны, что вы не сможете. И они подпитывали вас энергией, давая вам возможность трезво мыслить. И что меня поражало, так это чувство юмора, с которым они это делали. Вместо озлобленности они демонстрировали юмор. И высмеивали людей со стереотипным мышлением о превосходстве. Они, например, рассказывали о людях, которые приходили в совершеннейшее изумление, видя, что чернокожий умеет пользоваться столовыми приборами или знает, как вести себя в обществе. Вместо того чтобы признать себя побежденными, они стали победителями. Позже в беседе с нами он вспомнил историю, рассказанную южноафриканским епископом Десмондом Туту, которая глубоко его взволновала. Глава 4. Как закалялись лидеры 109j Он говорил о рабской психологии и о том, что даже в наше время у многих чернокожих по-прежнему рабская психология... Он говорил об остаточных явлениях рабства и апартеида, о том, что они сделали с людьми, с жертвами системы. И он сказал, что это оказало влияние даже на него. Он рассказал, как однажды ему довелось куда-то лететь. Когда он поднялся на борт самолета, то увидел, что оба пилота чернокожие, и это показалось ему необычным. Он занял свое место, самолет разогнался и поднялся в воздух. Во время полета их застигла гроза, самолет попал в воздушную яму, началась болтанка. Его первой мыслью было: “Как жаль, что в самолете нет ни одного белого пилота”. И тут до него дошло. Он сказал: “Боже мой, это часть моей психологии”. Это путешествие для каждого проходит поразному, даже когда ос новные события повторяются. Посмотрите, как поразному отнеслись к движению за гражданские права Натаниэль Джонс и Джеймс Конлон, не попавший в число наших объектов, главный дирижер Парижской опе ры и немецкого города Кельн. Джонс посвятил свою жизнь юриспруден ции и борьбе за равенство. Конлону, как и Джонсу, в молодости довелось встречаться с Мартином Лютером Кингом. Но вместо того чтобы сделать из Конлона активиста борьбы за гражданские права, пример Кинга, как рассказывал сам Конлон в интервью корреспонденту Harvard Business Review, “постоянно побуждал меня быть выше врожденного эгоизма ар тистической натуры” [7]. В результате общения с Кингом Конлон отка зался от жестких методов обучения, перенятых у его собственных учите лей, “которые обращали внимание на мои недостатки, чем вызывали во мне чувство неполноценности”. Неудивительно, что Джонс и Конлон так поразному восприняли Кинга. Как мы обнаружили, каждый лидер нахо дит или создает в горниле тот смысл, в котором нуждается. Разница между голоданием и голодом Опыт горнила у разных людей отличается продолжительностью (в том числе предполагаемой), степенью сложности и другими характеристиками. Есть два основных типа горнил: которые ищете вы и которые сами вас на ходят. Между ними существует огромная разница это все равно, что разница между человеком, который сам прыгнул в пропасть, и человеком, которого туда столкнули; между голодом и голоданием; между изгнанием и эмиграцией. Для некоторых наших лидеров опыт горнила стал чашей, которую им волейневолей пришлось испить, самым шокирующим 110 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения примером может быть 16летнее тюремное заключение Сиднея Риттенбер га. Большинство наших лидеров выбирали свое горнило, хотя зачастую полностью не осознавали, что принесет им этот опыт. Некоторые, подоб но Артуру Левиттумл., стали стремиться к формирующему опыту гор нила, постоянно искать испытания, которые способствовали бы их росту. За свою более чем 50летнюю карьеру Левитт служил в военной авиации, торговал скотом, издавал журнал Look, а при президенте Клинтоне был председателем Комиссии по ценным бумагам. “Я считаю, что в жизни очень важно, чтобы все двери были открыты, объяснил Левитт. Вы закрываете дверь, когда вам начинает нравиться какойто город, и гово рите, что вы из него не уедете... Я могу переехать куда угодно. Мне абсо лютно все равно куда... И я считаю, что это важно начинать с нуля”. Джек Коулмэн тоже сознательно стремился к трудностям и испыта ниям. Нынешний владелец и редактор еженедельника в Честере, штат Вермонт, Коулмэн в свое время преподавал экономику, был председате лем федерального резервного банка Филадельфии и президентом Ха верфордского колледжа. Однако самую большую известность ему при несло то, что он оставил свое привилегированное положение, чтобы, работая мусорщиком, мойщиком посуды, тюремным надзирателем, по лицейским, на себе испытать, как живут люди физического труда. Кроме того, он десять дней жил с бездомными на улицах НьюЙорка суро вое испытание, напоминающее опыт Джорджа Оруэлла “Фунты лиха в Париже и Лондоне”. Однако при этом Коулмэн знал, что оно закончится, когда истечет его отпуск и ему нужно будет возвращаться в колледж. Навязанное либо выбранное по доброй воле горнило это место, где человек задает себе самые насущные вопросы: кто я? Кем я могу стать? Кем я должен стать? В каком положении я нахожусь по отношению к внешнему миру? Горнило это всегда место размышлений, но это, как правило, то место, где человек выходит за узкие рамки самооценки и размышляет о своем положении среди других людей. Часто это то ме сто, где к человеку приходит отчетливое понимание его единства с окру жающим миром. Это также то место, где нужно делать выбор, даже если этот выбор ограничен как это было в случае Риттенберга и Нельсона Манделы потерей или сохранением своего человеческого достоинства перед лицом тех, кто пытался это достоинство отнять. Горнило это прежде всего те события или тот опыт, из которых человек извлекает смысл, который приводит к новому видению себя и новому уровню, под готавливающему человека к следующим испытаниям. Теракт 11 сентября 2001 года в Соединенных Штатах Америки был одним из самых жестоких горнил, навязанных людям. Нам неизвестно, как подействовало это событие на большую часть тех тысяч людей, кото Глава 4. Как закалялись лидеры 111j рые стали его участниками, но самым ярким примером полностью пре образившегося человека стал для нас Говард Лютник. Он был главой фирмы Кэнтора Фицджеральда, занимающейся торговлей ценными бу магами, и ему полагалось находиться в своем офисе на одном из верхних этажей Всемирного Торгового Центра (ВТЦ) в то самое время, когда в небоскреб врезались два самолета, управляемые террористами, и зда ние рухнуло. Вместо этого Лютник был со своим пятилетним сыном, ко торый в этот день впервые пошел во “взрослую школу”. Тем утром 40лет ний директор добрался до ВТЦ как раз тогда, когда началась атака тер рористов. Внутри здания находились около 1000 работников его фирмы. 600 из них (включая 36летнего брата Лютника, Гэри) погибли в резуль тате теракта и последующего крушения здания. Нам известно, каким был Лютник до этого, хладнокровным дель цом, “твердым, словно кремень”, как писала New York Times [8]. Лютник, прежде известный своей жесткостью, а не состраданием, отреагировал на эту катастрофу обращением к семьям своих работников. В телевизион ных интервью он не скрывал слез и сообщил номер своего домашнего те лефона всем родственникам работников фирмы. В тот же день в бли жайшем отеле он организовал специальную службу для родственников погибших. “У нас появились новые партнеры эти семьи”, говорил он журналистам со слезами на глазах. Уже к четвергу компания возобно вила деятельность, найдя временное помещение, и Лютник пожертвовал 1 млн. долл. в новый фонд Кэнтора Фицджеральда, созданный для помо щи семьям погибших, независимо от того, на кого они работали. Позднее негодующие родственники погибших раскритиковали Лютника за некор ректность на высланных чеках стоял штамп ‘‘Окончательно’’. Но как бы там ни было, в считанные часы, под воздействием новой реальности, Лют ник пересмотрел свои ценности и стал совсем другим человеком. Горнило — это то место, где решается вопрос жизни или смерти. Час то это очень трудное испытание, будь то официально одобренный ритуал приема в организацию или индивидуальное ученичество. Проходя гор нило, человек всегда ждет вознаграждения это может быть надежда на освобождение, которой жил Сидней Риттенберг в тюрьме, или надежда получить власть, позволяющая некоторым из наших вундеркиндов и де дов выдерживать раздражающую косность государственной службы и корпоративной деятельности. Всегда присутствует реальная угроза не удачи пока человек находится в горниле, ему неведомо, чем это может кончиться или что выпадет на его долю. Но все наши лидеры восприни мали горнило как судьбоносный момент; опасный, быть может, но мно гообещающий. Они верили, как выразился Франклин Рузвельт в своей второй инаугурационной речи, что “...у этого поколения свидание с судь 112 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения бой”. И даже несмотря на то, что наши вундеркинды и деды осознавали возможность неудачи, они были оптимистично настроены на победу. Они видели путь в будущее, который, верили, смогут пройти. Они были убеждены, что цель стоит того, чтобы за нее бороться, и что они победят. Наше исследование занимается только теми людьми, которые прошли через свое горнило и вышли из него более сильными и уверенными, чем были до этого. Если бы такой опыт был универсальным, не было бы ну жды писать об этом. Однако всем известно, что хотя испытания выпада ют каждому человеку, не каждый может достойно их выдержать. Неко торые не извлекают никакого урока из потенциального горнила, ломаются или выходят из него дезориентированными и павшими духом. Но наши вундеркинды и деды прошли через горнило, сохранив психиче ское здоровье, и готовы поделиться своим опытом. Приспособляемость как прикладное творчество По сути своей адаптивность это прикладное творчество. Это спо собность смотреть на проблему или кризис и видеть целый ряд нетради ционных решений. Приспособляемость включает качество, которое поэт Китс считал неотъемлемой составляющей гениальности Шекспира, примирение с “негативным”. Этот дар, как объяснял поэт в письме (1817) своим младшим братьям, проявляется, “когда человек способен пребывать в неуверенности, неопределенности, сомнении без лихора дочных попыток цепляться за факты и рассуждения” [9]. Люди, обла дающие такой способностью, весьма уважительно относятся к фактам и логике, однако в то же время осознают правомочность альтернативной точки зрения. Джон Гарднер, например, воспринимал свое прошлое как “опору и учителя”, понимая при этом, что условности и привычки на столько же мешают человеку, насколько помогают. “Берегитесь, гово рил он нам, темниц, которые мы возводим, чтобы защитить себя”. Ранее мы говорили о даре, который позволяет нашим лидерам преус певать в хаосе, о способности переносить неопределенность и перемены. В трудах психолога Терезы Амабиле по изучению креативности отмеча ется, что творческие люди не только относятся к неопределенности тер пимее других, но и могут в течение более длительного времени считаться с разными мнениями. Они не отбрасывают возможности преждевремен но, и таким образом могут сделать более качественный, более обдуман ный выбор. Они лучше переносят томительную неопределенность в тех ситуациях, когда другие жаждут ее прекращения. Большая часть наших лидеров наделена безграничным терпением, необходимым для поиска Глава 4. Как закалялись лидеры 113j нехоженых путей. Но они обладают и дисциплиной, требуемой для дос тижения желаемой цели. Ценя оригинальность и перемены, они, тем не менее, часто оканчивают магистратуру по специальности “экономика управления”, зная, что этот проторенный путь к успеху, пусть даже скуч ный и утомительный, часто сполна вознаграждается. Сидней Харман, 80летний предприниматель, бывший президент кол леджа, помощник министра при кабинете Картера, продемонстрировал лидерское отношение к риску, рассуждая о разнице между бесстрашием и безрассудством. Вы поступаете безрассудно, когда совсем не пытаетесь разобраться в том, каковы ваши шансы или каковы последствия ваших действий. Тогда вы действуете вслепую, касаются ли решения вашей жизни или вашего бизнеса... Бесстрашие для меня это действия, которые вы предпри нимаете, зная, что у вас, возможно, нет шансов; но, изучив все данные, понимая, каковы шансы, осознавая, какими могут быть последствия, вы принимаете решение: “Я готов действовать вопреки тому, что знаю”. Людей гибких, оптимистичных не отпугивают проблемы; они не от ступают, пока не найдут способ решения этих проблем, каким бы бо лезненным он ни был. Адаптивная способность позволяет индивидам встречать незнакомые ситуации с уверенностью и оптимизмом. Людей, обладающих хорошей приспособляемостью, не парализует страх, в труд ных ситуациях их не выбивает из колеи тревога. Они не боятся делать шаги во тьме, поскольку уверены, что под ногами у них будет твердая почва, а если не будет, то они смогут чтонибудь вовремя придумать. Эти люди находят благоприятные возможности там, где другие видят лишь хаос и неразбериху. Билл Портер, основавший электронную ком панию E*Trade в 1982 году, задолго до того, как стало очевидно, что люди захотят покупать и продавать акции со скоростью света, яркий тому пример. “Когда вы видите какуюлибо ситуацию, говорит он, пользуйтесь ею”. Другой пример человека, разглядевшего возможность в хаосе, 30лет ний предприниматель Скай Дейтон. Когда его спросили, была ли идея основания Earthlink связана с какимнибудь особенным моментом в его жизни, он немного помолчал, а затем рассмеялся. Да, вы знаете, была. Я пытался подключиться к Internet, у меня была книга о том, как это сделать, которую я купил, у меня были инструкции Internetпровайдера и компьютер Macintosh. Я провел 40 ужасных часов, колотя по компьютеру, взывая о помощи и не получая ее... Я рвал на себе волосы; это был кошмар. Я словно продирался сквозь джунгли. И когда 114 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения я наконец подключился, мне казалось, что я вышел на поляну, в центре которой была золотая пирамида, а я стоял с обрывками лиан на шее, а на лбу у меня повисла пиявка. И вот, в какойто из дней в конце 1993 го да, в три часа ночи, когда я наконец заставил эту штуку работать, я сидел у себя дома, смотрел на все это и думал чтото вроде: “Ну вот и все”, меня осенило: “Я сделаю так, чтобы любой человек мог легко подключиться. И я сделаю информацию доступной для всех”. Вот так. И я забросил все остальные дела. Портеру и Дейтону, как и Томасу Эдисону и другим людям с прекрас ной способностью к адаптации, неудачи не причиняют вреда, а наоборот, помогают. Когда дела идут не так, как они планировали, они чудесным об разом преображают неудачу во чтото полезное, даже желательное. Они смотрят на неудачный подход не как на чтото постыдное, а как на источ ник ценной информации, которая в конце концов приведет к успеху. Приспособляемость позволяет людям принимать и осваивать новые технологии, вместо того чтобы отмахиваться от них. Хорошим примером может служить бывший исполнительный директор компании General Electric Джек Уэлч. Преодолев первоначальную реакцию неприятия Internet, Уэлч не только стал энтузиастом, но и прикрепил компьютерного специалиста к каждому из четырех тысяч высших управленцев. Зарплата управленцев зависела от того, как быстро они осваивали премудрость, которую им пе редавали их молодые учителя. Действительно, использование любой воз можности повышения своего профессионального уровня одна из силь ных сторон почти всех наших вундеркиндов и дедов. Наши вундеркинды, как правило, прилагают большие усилия, чтобы найти хорошего учителя. Наши деды не упускают случая поучиться у своих детей и внуков. Молодые или старые, наши лидеры имеют мужество признать, что су ществуют вещи, в которых они несведущи, и смотрят на обучение как на двусторонний процесс. Вот как выразился один из основателей Embark.com Юнг Шин: “Мы понимали, что у нас не было большого опыта работы, в котором мы нуждались, поэтому мы пригласили нескольких управленцев старшего возраста. У них было чему поучиться. Но в то же время мы знали коечто, чего не знали они, и мы гордились тем, что знали”. Подобно другим творческим людям, лидеры с большим адаптивным потенциалом получают неизменное удовольствие, находя решение про блем. Не имеет значения, насколько трудной может быть ситуация (тя желое заболевание, крах компании, несправедливое и жестокое тюремное заключение), справиться с нею, найти выход из положения ничто не может доставить большего удовлетворения, даже удовольствия. Когда, размышляя над задачей, человек чувствует приятное возбуждение, вы Глава 4. Как закалялись лидеры 115j зываемое “гормонами радости”, эндорфинами, творческое решение про блемы становится одновременно мотивирующим фактором и вознаграж дением. Чем активнее человек использует свою адаптивную способность, тем сильнее она развивается. (Мы подробнее поговорим о приспособляемо сти и других необходимых качествах лидеров в следующей главе, полно стью показав нашу модель на рис. 4.1.) Горнило это место для настоящего чуда, когда образуется нечто на столько ценное, что древние алхимики не могли и представить. В горни ле человек преображается, меняется и рождается заново. Он развивается таким образом, что меняется его видение себя. Откуда нам известно, что человек меняется? Часто это заметно со стороны; но что еще важнее, че ловек сам ощущает эти перемены. Горнило это Рубикон, поворотный пункт, и люди, которые прошли его, чувствуют, что они уже не те, какими были прежде. Элизабет Као, рассказывая, как изменила ее неудача на первых шагах в предпринима тельстве, вспомнила, что она была на “распутье”, в точке, когда нужно было принимать решение: либо идти по привычной, не оченьто радост ной, дороге, либо “допрыгнуть до следующего плато”. Когда мы просили наших вундеркиндов и дедов рассказать, что именно происходило в гор ниле, каждый из них объяснял, что обрел новое видение, новые умения, новые качества мышления или характера, которые позволяют действовать на новом, более высоком уровне “допрыгнуть до следующего плато”. Во время испытания индивид принимает решение рискнуть, по жертвовать собой, взять на себя ответственность, взяться за чтолибо но вое, поступить по совести. И когда испытание заканчивается, индивид выходит из него с уверенностью, что его решение было правильным. Чувство того, что принятое им лично решение способствовало его росту, порождает у индивида новое, более позитивное восприятие себя. Пре красно осознавая свое преображение, те, кто выжил в горниле, отличают ся большей уверенностью, большей готовностью рисковать в будущем. Эта новая уверенность в себе следствие убежденности человека в том, что он справился с трудной задачей, и справился хорошо. Дон Гевиртц (основатель Foothill Financial Group) говорил об этом процессе, описывая свое введение в должность посла США на Фиджи. Мою кандидатуру утвердил Сенат, мы с женой сели на самолет и по летели навстречу тому, что на Фиджи преобразило нашу жизнь. И тому, что во многих отношениях было очень пугающим. Пугающим, потому что посолновичок сел в это кресло, получив инструкции и санкции Государственного департамента и Совета национальной безопасности США заняться случаями нарушения прав человека, ко 116 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения торые имели там место, и на своей первой прессконференции я кри тически высказался о правительстве и о нарушении прав человека. И там я понял, что значит персона нон грата. Это означало, что по скольку правительство, их правительство, сильно на меня разозлилось, меня хотели вышвырнуть из страны еще до того, как я успел бы уст роиться, распаковать вещи в чудесной резиденции посла. Но в конце концов, работая бок о бок с премьерминистром и членами его кабине та, мы смогли сблизиться, стать слаженной командой и навести на стоящий порядок. К тому времени, когда я уехал, они приняли новую конституцию, провели конституционную реформу, к которой я стре мился и ради которой действовал и за кулисами, и открыто. Многие наши вундеркинды и деды заранее подготавливали себя к прохождению горнила, пытаясь найти другое видение себя. Успех это прежде всего акт творческого воображения. Наши лидеры, независимо от возраста, понимали, что не будут ограничены теми ролями, которые ис полняли в прошлом, или тем мнением о них, которое складывалось у их родителей, учителей и других людей. Наши лидеры никогда не увязали в трясине “сейчас”. Многие привыкли мечтать о том, что они могли бы сделать, привычка, приобретенная еще в детстве. Джефф Уилки бла годарен своему отчиму за то, что тот открыл ему мир за пределами рабо чего Питтсбурга. Благодаря отчиму Уилки перед окончанием школы стал думать не только о колледжах штата Пенсильвания, но и о других учебных заведениях, не только о карьере бейсболиста, но и о других жиз ненных путях. Мечты о карьере профессионального бейсболиста были первым шагом Уилки по выходу за пределы, установленные его семьей и классом (точно так же, как для основателя Legacy Unlimited Брайана Морриса были мечты о профессиональном футболе). Отчим Уилки при зывал его “расширить ассортимент” возможных вариантов будущего. Видение мира в новом свете Горнило это переломный момент, когда анализируется новая иден тичность, когда ценности испытываются и утверждаются либо пересмат риваются, когда человек становится рассудительнее и когда совершенст вуются другие его способности. Это инкубатор нового видения и нового представления о себе. Часто преобразующим событием в горниле высту пает понимание человеком того, что он облечен властью и способен вли ять на жизни других людей. Один из судьбоносных уроков, получаемых людьми на поле боя или у операционного стола, это то, что у них в ру Глава 4. Как закалялись лидеры 117j ках находится жизнь или смерть других людей. Майк Уоллес сейчас вспоминает, как во время Второй мировой войны его поразило осознание того, что американские подводные лодки, жизни подводников зависели от его исполнения своих обязанностей офицера связи. Отцовство и мате ринство другой распространенный вид горнила, дающий острое осоз нание отрезвляющей власти, ответственности и взаимной зависимости. Во время учебы в Мичиганском университете Майк Уоллес, будущий репортер CBS, который тогда собирался стать учителем, попал на универ ситетскую радиостанцию и обнаружил, что его характерный резкий голос хорошо звучит в выпусках новостей. В Энн Арбор, штат Мичиган, он в бу квальном смысле “обрел голос”. Но только служба в морском флоте США в годы Второй мировой войны помогла ему осознать силу своего голоса. В морском флоте была возможность подумать о себе и о том, чем за ниматься после возвращения домой... и оказалось, что служба во флоте была замечательной возможностью заглянуть в себя. Кем ты хочешь быть? Имейте в виду, мне еще не было 30. Но кем же ты хочешь быть? Тебе 26 или 27. Только оглядываясь назад, можно оценить то, чем ты занимался. Но служба во флоте дала мне шанс, дала время подумать об этом... Внезапно ты попадаешь в ситуацию, причем попадаешь не по своей воле, когда на тебя ложится ответственность не только за себя, но и за свою работу. И я стал офицером связи. Сначала мне дали энси на (первичное офицерское звание в ВМС США. Примеч. пер.). За кончил службу младшим лейтенантом. Неожиданно для себя я оказы ваюсь у шифровального аппарата, я разговариваю с подводными лодками, субмарины выходят в море на патрулирование. И, черт поде ри, я несу ответственность! Я оказался в положении, когда на мне ле жала огромная ответственность. Горнило заставляет человека видеть мир в новом свете. В интервью га зете Harward Business Review Элинор Джосайтис, активистка борьбы за гражданские права и права человека, вспоминала “то самое мгновение, когда моя жизнь изменилась” [10]. Шел 1962 год, Элинор была благопо лучной 30летней домохозяйкой в “белом” пригороде Детройта. Тем ве чером она смотрела телевизионный репортаж о Нюрнбергском судебном процессе, как вдруг передача прервалась выпуском новостей о том, как в городе Сельма (штат Алабама) полиция разгоняла мирную демонстра цию за гражданские права с помощью собак, вил и пожарных брандспой тов. “Я постоянно спрашивала себя: ‘Как бы я поступила, если бы жила в Германии во времена Третьего рейха? Стала бы я делать вид, что ниче го не замечаю?’ и думала: ‘Что я делаю для своей собственной страны?’ Я сразу же стала убежденной сторонницей Мартина Лютера Кинга”. 118 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения Джосайтис нашла или создала смысл там, где другие видели просто неразбериху. Произошедшая с ней перемена была настолько глубокой, что она продала дом, переехала в квартал, где жили люди разного цвета кожи и посвятила себя борьбе за расовую справедливость. Она никогда не оглядывалась назад, даже когда ее мать хотела забрать ее пятерых де тей и все от нее отреклись. Способность отыскать смысл и черпать силу в неблагоприятных ус ловиях отличает лидеров от нелидеров. Сталкиваясь с неприятностями, некоторые теряются и чувствуют себя беспомощными. Лидеры же нахо дят в себе волю и мужество. Несколько изменив слова бывшего премьер министра Великобритании Маргарет Тэтчер, можно сказать, что в гор ниле железо в вашей душе превращается в сталь. Вернона Джордана унижали, но вместо того чтобы отвечать тем же или закоснеть в ненавис ти, он сумел разглядеть крах старого Юга. Его способность найти смысл в потенциальном кризисе превратила ситуацию в горнило, где ковались его лидерские качества. С Джеффом Уилки эта трансформация про изошла после трагедии в его профессиональной деятельности (см. ниже). С ПОСОБНОСТЬ ЧЕРПАТЬ мудрость из опыта — умение, которое совершенствуется в горниле. Очень часто извлекаемые уроки касаются системы ценностей в такой же мере, как и лидерства. 33-летний Джефф Уилки был директором предприятия, один из работников которого погиб. Из его размышлений об этом мы узнали об извлеченном им уроке, который имел отношение и к его представлениям о ценностях, и к его способности быть лидером. У меня произошло ужасное несчастье... у нас, вернее, на одном химическом предприятии, за которое я отвечал, один из работников умер на рабочем месте. И мучительное копание в себе, через которое проходишь, когда такое случается, вопросы, которые задаешь себе: “Как это могло произойти? Кто в этом виноват? Или же все мы в какой-то мере несем за это ответственность?” И начинаешь размышлять над всем этим. А потом нужно идти в город, встречаться с его вдовой, говорить с рабочими на заводе, провести неделю с этими людьми и понять их страдания, и попытаться помочь им пережить случившееся — это просто, этот опыт преображает человека. Это что касается важности лидерства, я имею в виду. Мне кажется, что в промышленной среде вы можете убедить себя, что лидерство заключается в том, чтобы делать деньги, составлять плановые задания по реализации продукции, а после работы возвращаться к своей уютной жизни в пригороде или в городской квартире. Но нужно Глава 4. Как закалялись лидеры 119j понять, что в конце концов все эти жизни переплетены, и очень часто происходит какое-то событие, которое касается не только того, составлено ли плановое задание... и оно обрушивается на вас, как лавина. Одиссея героя В какую бы форму ни облекалось горнило участие в боевых дейст виях, преодоление страха, освоение незнакомой территории, индивид создает хронику этих событий, историю о том, как он встретился с труд ностями, принял вызов и стал новым, более совершенным человеком. Эта история, лежащая в основе каждого мифа, одиссея героя. В опре деленном смысле наши вундеркинды и деды стали героями сами для се бя. Они могут даже не осознавать этого. Но независимо от того, известно ли им это или нет, все наши лидеры согласны с утверждением писатель ницы Изабель Алленд, что “вы сами рассказчик своей жизни, и вы можете написать или не написать свою собственную историю” [11]. Все наши лидеры, молодые и старые, решили создать свою историю. Не фальшивую или вымышленную; наши лидеры писали эту историю своими делами. Более совершенная личность, которая становится глав ным героем этого повествования, настолько восхитительна и достоверна, что люди сразу же признают исключительность нового героя. В горниле человек становится лидером в своих собственных глазах и в глазах окру жающих. Обновленный человек настолько прочно утверждается в новом видении себя, что часто чувствует потребность разделить это видение с другими. Важно не забывать о том, что мы создали динамическую мо дель то, чему индивид обучается, включая обучение обучению, подго тавливает его к повторению всего процесса, помогает двигаться дальше, учиться новому, достигать большего. Венди Коп вспоминала о размышлениях, из которых родилась идея образовательной программы Teach for America. Мне было не по себе, и я начала думать: “А ведь я не одна. Тысячи вы пускников университетов и колледжей ищут чегото и не могут найти, и искренне хотят изменить мир к лучшему”. И однажды мне пришла в голову мысль: почему в нашей стране нет общенационального объеди нения учителей, которое набирало бы людей, горящих желанием сде лать чтото действительно важное, работать учителями в городских и сельских школах? И именно там пригодится их энергия. Понимаете, эта идея в буквальном смысле овладела мною, и я думала: “Это такая 120 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения сила. Дело не только в том, что эти люди за два года окажут такое сильное влияние. Но, думала я, это изменит сознание всей стра ны. Это сформирует сознание всех будущих лидеров, которые продол жат делать много важных дел”. Все эти компоненты усвоенные уроки, а также уроки по усваива нию уроков присутствуют в истории, рассказанной нам молодым ис полнительным директором компании Motorola Лиз Альтман. Она счита ет, что работа в Японии преобразила ее, и это действительно так. Как и большинство новичков, она вошла в горнило неуверенно, даже со стра хом перед будущим. Вспоминая о том годе, который она проработала в японской глубинке на заводе, изготавливающем видеокамеры, Альтман говорит, что это было “...безусловно, самым сложным из того, чем мне когдалибо приходилось заниматься”. Кроме чувства одиночества, кото рое она испытывала в незнакомой культурной среде, сложность заклю чалась в том, что Альтман должна была отвоевывать для себя место, бу дучи единственной женщинойинженером на предприятии в стране, где женщинам обычно отводится роль подчиненных, так называемых “офисных леди”. Перед приходом Альтман на завод ее предупредили, что если она хочет добиться уважения мужчин, ей ни в коем случае не следу ет вступать в контакт с “офисными леди”. Но когда в первый же день женщины встретили ее дружелюбно, показывая, что готовы принять ее как свою, она решила, что лучше проигнорировать предупреждение, чем оскорбить женщин. Она использовала благоприятную возможность, поя вившуюся в результате этого решения, чтобы получше присмотреться к незнакомой культурной среде на своем новом месте работы. Благодаря высокому уровню эмоционального интеллекта Альтман на шла способ отделиться от “офисных леди”, сохранив с ними хорошие от ношения, и наладить контакты с несколькими коллегамимужчинами на почве общего увлечения горными велосипедами. В конце концов она подру жилась с секретарем отдела одной из женщин, которые оказали ей теплый прием в первый день работы. Эта женщина, жена одного из инженеров пред приятия, с тех пор делала все возможное, чтобы Альтман участвовала во всех коллективных мероприятиях, которые проводились на заводе. “Если бы я просто попыталась сразу стать своей среди работниковмужчин и не нашла в ней союзника, этого бы никогда не произошло”, сказала Лиз. Альтман вспоминает об этих событиях как о бесценном опыте, кото рый подготовил ее к тому, что ожидало ее в будущем: “Для меня было весьма полезно, что я научилась просто останавливаться и размышлять, и учиться, и наблюдать за тем, что происходит, и пытаться выражение “приспособиться к культуре”, наверное, будет не совсем верным, потому Глава 4. Как закалялись лидеры 121j что я не собиралась приспосабливаться но быть в состоянии воспри нимать то, что происходит вокруг, и учиться наблюдать, и учиться не по лагаться на все прежние предположения”. Работа в Японии научила ее внимательно присматриваться (быть первоклассным наблюдателем) и не делать скоропалительных выводов, основанных на культурных стерео типах. По ее словам, она довела это умение до автоматизма. Это именно то умение, которое, как считает и она сама, и ее работодатель, очень ценно для ее работы в компании, где она помогает поддерживать нормальные отношения с другими коллективами, включая различные региональные филиалы компании Motorola. Попробуем посмотреть через призму нашей модели на то, как прохо дили горнило два наших деда. Профессиональная деятельность Элизабет МакКормак в сфере обра зования и в качестве лидера различных благотворительных организаций была долгой и плодотворной. Она была президентом Манхэттенвилльско го колледжа в неспокойное время с 1966 по 1974 год, когда по всей стране прокатилась волна студенческих беспорядков и в колледже, где она рабо тала, были проведены реформы, в основном благодаря ее усилиям. Ее бла готворительная деятельность проходила на посту председателя фонда Рокфеллера, вицепрезидента фонда Макартуров, который присуждает так называемые “премии за гениальность”, и президента Атлантического фонда. МакКормак отчетливо осознает то влияние, которое оказала на ее жизнь эпоха. Она была, по ее словам, ребенком послевоенных сороковых, рожденным в обеспеченной семье католиков, в которой девочки если и учились в колледжах, то только в католических. Оглядываясь назад, МакКормак спрашивает себя, было ли ее решение стать монахиней вы звано тем, что в глубине души она никогда не разделяла тех простых на дежд, которые возлагали на нее родители, что она выйдет замуж за благопристойного юношукатолика, будет жить в пригороде и рожать де тей. Вместо этого МакКормак стала монахиней ордена Священного Сердца, в котором пробыла 30 лет. Она получила от Бога живой ум, крепкое здоровье и другие дарования, которые очень пригодились ей в жизни, но именно способность приспосабливаться позволила ей стать лидером и остаться им после того, как она покинула монастырь и вышла замуж. Оптимизм, уверенность в себе, а также целый ряд жизнеутвер ждающих качеств, которые социологи называют жизнестойкостью, важные составляющие этой способности. То же можно сказать и о способности МакКормак пользоваться пре доставленными ей возможностями. Хотя большинство мирян представ ляют монастырь исключительно местом молитвы и созерцания, но это также и организация, которой нужно управлять, а в отличие от других 122 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения организаций, женские монастыри управляются женщинами женщи нами, которым не нужно оспаривать это право у мужчин и которые учат и учатся у других женщинлидеров. МакКормак дала обет послушания, поэтому она делала все, что приказывала ей матьнастоятельница. Но ко гда она стала директором школыпансионата в штате Коннектикут, ей пришлось изучать принципы управления и применять их на практике. Поначалу, в свои 30 лет, не имея или почти не имея за плечами опы та руководства, она чувствовала себя абсолютно не готовой для этой ра боты; но постепенно, частично отталкиваясь от того, что ей не нравилось в стиле управления одной монахини, которой она подчинялась раньше, МакКормак сумела развить свои лидерские качества. Она обнаружила, что одним из методов создания слаженной организации может быть при ем на работу специалистов с такой высокой квалификацией, что они мо гут составить конкуренцию даже своему работодателю. Она обнаружила также, что лидерский стиль, в котором она преуспевала и который при носил ей наибольшее удовлетворение, заключался в том, чтобы раскры вать творческий потенциал других людей, стиль самоотречения, когда, как говорят опытные управленцы, руководитель работает с людьми, “не оставляя отпечатков пальцев”. В некотором смысле, все 30 лет пребывания МакКормак в ордене были ее горнилом, однако были времена, когда она подвергалась гораздо более суровым испытаниям, чем обычно. Один из таких периодов испы таний и роста начался, когда она решила, в середине 1960х, что Манхэттенвилль нужно реформировать в свете происходящих культурных перемен. Ее собственная альмаматер, Манхэттенвилль уже долгое время был католическим эквивалентом школы Семи Сестер элитным кол леджем, привлекающим самых лучших, самых талантливых девушек из католических семей. Однако все больше одаренных католичек стали учиться в светских учебных заведениях, частично изза нового курса на экуменизм (движение за объединение всех христианских церквей), приня того Ватиканом с одобрения папы Иоанна XXIII. Эта тенденция еще больше усилилась, когда в 1967 году исключительно однополый Йельский университет, первый из Лиги Плюща, открыл двери для девочек. Мак Кормак знала, что делать, и, убедив совет попечителей, стала переводить школу на рельсы светского, совместного, обучения. Этот процесс проходил очень болезненно. Одна разгневанная бывшая выпускница школы присла ла МакКормак открытку с изображением Иуды Искариота, предательски целующего Христа. На обратной стороне было написано: “Это ты!” Другое формирующее событие в жизни МакКормак произошло раньше и ознаменовало момент, когда она стала доверять своему мне нию, что позднее привело к ее выходу из ордена, несмотря на принесен Глава 4. Как закалялись лидеры 123j ные ей священные обеты. Молодой монахиней ее направили в колледж Провидения изучать труды Фомы Аквинского. Она подчинилась, конеч но, и изучала философию Аквинского так же прилежно, как и все ос тальные, но в глубине души чувствовала, что учение семисотлетней дав ности едва ли применимо в том мире, из которого она пришла. Сдавая экзамен по учению Фомы Аквинского, она отвечала на вопросы пра вильно, но предваряла каждый свой ответ фразой: “В колледже меня учили, что...” Ректор колледжа, будучи человеком умным, спросил ее, значит ли эта вводная фраза, что она не верит в то, что говорит. “Это правда, я не верю в это”, отвечала она. “Вы честны, но заблуждае тесь”, сказал он ей. И уже про себя она ответила: “Я честна, и я права”. Часто наши лидеры понимают, какой именно момент в их путешест вии был поворотным или решающим. “Это был поворотный пункт”, вспоминает МакКормак. Это был момент, когда она обрела свой собст венный ‘‘голос’’, несмотря на то, что еще не была готова им воспользо ваться. Очень трудно точно определить, когда именно она начала вос принимать себя как немонахиню. Но прошло не так уж много времени, прежде чем ее “моральный компас” начал показывать направление, не соответствующее ни ее вероисповеданию, ни ее репутации. Она вспоми нает, как одна из студенток подошла к ней и рассказала, что ее сестра, ученица средней школы, беременна. Боясь, что отец убьет ее сестру, если узнает об этом, студентка спросила МакКормак, не сможет ли она дого вориться об аборте. “Конечно”, сказала МакКормак, которая была знакома с отцом и знала, что он ненормальный. “Я все устроила”, вспоминает она. В многолетнем горниле ощутимые перемены произошли между тем временем, когда она могла выражать свое независимое мнение только про себя, и моментом, когда ее личные представления о добре и зле стали значить больше, чем обет послушания. В конце концов Мак Кормак пришла к убеждению, что она может жить так, как считает нуж ным, только вне стен монастыря, в маленькой общине из двух человек, называемой супружеским союзом, работая ради общего блага в светских организациях. Ее успешная адаптация к этой новой жизни частично объ ясняется способностью воспринимать пребывание в монастыре как цен ный опыт, который обогатил ее, вместо того чтобы жалеть о потерянных годах. Когда человек обладает достаточной адаптационной способно стью, для него не существует неудач, есть только непрерывный рост. Не многие горнила оказывают настолько очевидное влияние, как то, которое сделало из Сиднея Хармана пионера коллективного менеджмен та. Основатель аудиогиганта Harman International и заместитель минист ра торговли в администрации Джимми Картера, Харман вспоминает, что он занимал два руководящих поста возглавлял свою собственную 124 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения фирму и был президентом Friends World College (“Всемирный колледж друзей”), когда оказался в горниле. Был 1968 год, вспоминает Харман, время политического кризиса в стране, когда ему сообщили о проблемах на фабрике в Боливаре, штат Теннеси. В то время, говорит Харман, эта фабрика, совсем как в романах Дик кенса, была “грубым, уродливым и во многих отношениях унизительным местом”. Проблема возникла в цехе полировки, где рабочие, большей частью афроамериканцы, занимались тяжелой, монотонной работой изо дня в день полировали автомобильные зеркала, одно за другим, часто в анти санитарных условиях. Работникам ночной смены в десять вечера пола гался небольшой перерыв на кофе. В тот вечер гудок, который оповещал о начале перерыва, был неисправен, и менеджер решил воспользоваться другим гудком в десять минут одиннадцатого. ‘‘Но на одного из рабо чих, вспоминает Харман, старого негра с почти библейским именем Ной Кросс (‘‘cross’’ поанглийски “крест”. Примеч. пер.), снизошло ‘‘озарение”. Он сказал, дословно, своим товарищам: “Я не работаю на гу док. Гудок работает на меня. Это моя забота говорить себе, когда де сять часов... Я купил себе часы. Я знаю, когда десять часов, и не собира юсь ждать еще десять часов. Я иду на перерыв”. И все 12 рабочих прекратили работу, и, конечно, поднялся жуткий скандал”. В этом месте своей истории Харман рассказывает о Friends World College, экспериментальном квакерском учебном заведении, основной особенно стью которого было то, что сами студенты, а не преподаватели, отвечали за свое образование. Харман балансировал между двумя работами, ведя, по его выражению, “раздвоенную жизнь”, переодеваясь в машине и обе дая за рулем, на пути от своего заводского офиса к колледжу. Отказ ра бочего слепо подчиняться руководству стал для Хармана откровением. Ной Кросс не работает на гудок, гудок работает на него. Принципиаль ный поступок Кросса перевернул жизнь Хармана. Он испытал одно из тех озарений, которые все меняют: “Техника должна служить людям, а не на оборот”, подумал Харман. “Внезапно я осознал, что все, чем я занимал ся в колледже, может найти применение в бизнесе”. В результате Харман соответствующим образом изменил условия на заводе ввел кружки, включая музыкальный, поощрял инициативу рабочих в организации сво его труда. Идея коллективного менеджмента не была гениальным изобре тением, родившимся в кабинете директора и воплощенным на предпри ятии, говорит Харман. Эта идея естественным образом выросла из опыта Боливара, куда он отправился “тушить пожар”. Харман после Боливара стал уже не тем, прежним Харманом, сначала в своем сознании, затем в глазах окружающих. Трансформация Хармана дала толчок его творче ству. Он соединил две идеи, на первый взгляд несовместимые, и создал Глава 4. Как закалялись лидеры 125j нечто новое подход к менеджменту, учитывающий как экономиче ские, так и моральные преимущества коллегиальной работы. Видение Хармана продолжает изменять подход к работе в разных странах мира. Слушая рассказ Хармана о его долгой и яркой карьере, мы обратили внимание на то, что он выбирал только голые факты, составляя из них увлекательную, трогательную историю, героем которой был он сам и по праву. В горниле Боливара Харман нашел направление дальнейших действий и смысл смысл, которым он сумел поделиться со всеми ра ботниками компании. Реакция Хармана на то, что происходило на заводе в Боливаре, классический пример способности лидера разобраться в контексте ситуации еще один ключевой элемент адаптационной способности. Решая возникшую на заводе проблему, он проявил как ми нимум два качества, свойственных лидерам, которые могут влиять на дру гих людей, разделяя с ними обретенный смысл. Харман одновременно со чувствовал рабочим и поощрял инакомыслие. Рупором последнего была независимая газета, издающаяся на предприятии, Bolivar Mirror. Харман понимал, что какими бы неприятными ни были оппозиционные взгляды, с ними следует считаться, как с источником полезной информации. Он так же ценил газету за то, что для рабочих она была средством выразить себя, отдушиной для их творческой и эмоциональной энергии, что, по мнению Хармана, очень важно как с экономической, так и с моральной точки зре ния. Он вспоминает, что рабочие не упускали повода пройтись на его счет на страницах газеты. Однако Харману явно импонировало упоминание в статье журнала Forbes, посвященной ему как второму самому высоко оплачиваемому исполнительному директору в стране, о том, что его “в Боливаре в основном поддразнивали, а не подвергали нападкам”. Все наши лидеры учились тому, как учиться и продолжать обучение. Элизабет МакКормак говорит, что она и ее талантливая подруга, часто летавшая с ней одним и тем же авиарейсом, взяли за правило читать во время полета книги, которые они выбирали по очереди. Чрезвычайно вдумчивый и проницательный, Харман также использует любую воз можность чемуто поучиться. Он говорит, что учился на примере Джим ми Картера, с которым его связывала долгая дружба. Во время прези дентских встреч Харману всегда казалось, что Картер знает больше всех остальных. Однако независимо от того, сколько интересной информации сообщалось на этих собраниях, вспоминает Харман, “очень редко такая встреча будила воображение, веру, рождала понастоящему творческий полет”. Это побудило Хармана приложить усилия к тому, чтобы стать “...не таким лидером, который видит себя мудрейшим из всех, но таким, который действует как катализатор. Его роль заключается в том, чтобы мотивировать других превзойти свои обычные способности, придумы 126 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения вать нечто такое, чего они не принесли с собой на встречу, чтото, с чем никто из них не пришел на встречу”. В этом Харман напоминал тех об разцовых лидеров творческого сотрудничества, которых описывают Бен нис и Бидерман в своей книге Organizing Genius (“Сплачивая таланты”). Харман говорит, что собственные записи учат его больше, чем все ос тальное. “Я гораздо больше начинаю понимать себя, когда читаю то, что написал, и читаю это критически”. Он говорит также, что считает любо знательность одной из своих характерных особенностей. Этот 80летний человек говорит, что не может представить себе, как просыпается утром с единственным желанием дождаться вечера. Два качества, которые имеют для него самое большое значение, это “...любознательность и юмор. Если бы мне пришлось выбирать всего две характеристики, я бы отказался от благородства. Я бы, наверное, отказался от храбрости. Если можно было бы иметь только два качества, это были бы именно эти каче ства, и юмор я ценю очень, очень высоко”. Преображение, которое описывали наши лидеры, рассказывая об опыте прохождения горнила, было, по сути, процессом обучения. Обуче ние обучению было одним из самых полезных навыков, которые они вы несли из горнила, одним из тех универсальных навыков, наряду с креа тивностью, на которые они всегда опирались в последующем в своих отношениях с людьми и миром. Чтобы преуспеть, сказал нам Ди Хок, нужно “очень любить учиться и отказываться от всего, что не позволяет учиться или мешает обучению”. Для Хока, как и для многих других на ших лидеров, обязательства должны приниматься в зависимости от спо собности человека к обучению или от ситуации. Именно возможность научиться чемуто стоящему, а не престиж и не прибыль, делает кон кретную рабочую ситуацию интересной. Перемена, которую пережили наши лидеры, то, что стало для них ступенькой вверх, и есть обуче ние, и все они ценят его уникальную силу. Уроки неудач Любознательность, которую так ценит Харман, это двигатель, дающий ему возможность продолжать обучение, идти на риск и стре миться к новым вершинам. Подобно многим другим нашим лидерам, его любовь к новым знаниям, повидимому, заставляет его забывать о страхе неудачи. Он понимает, что, рискуя, может не достичь желаемой цели, но при этом обязательно чемунибудь научится. Такой подход делает неуда чу неопасной и превращает ее в ценное и значимое событие. Как сказал Харман, “неудачи для того и существуют, чтобы на них учиться”. Этой Глава 4. Как закалялись лидеры 127j оправдательной концепции неудачи придерживаются как лидеры, так и другие творческие люди. Любознательность Хармана снова и снова тол кает его в горнило, описанное в нашей модели, в котором он снова учит ся, снова меняется, снова растет. Многие из наших вундеркиндов и дедов считали желание учиться и расти самым главным и ценным из своих качеств. Дон Гевиртц, которого можно поставить в пример как че ловека, никогда не прекращавшего учиться, изучал восточную философию так же старательно, как ежегодные правительственные отчеты, и стал по слом на Фиджи, бесстрашно погрузившись в новую культурную среду, когда ему было почти 70. Гевиртц хотел бы, как он нам сказал, чтобы на его могиле было написано: “Он постоянно рос”. Давайте посмотрим, как воспринимали неудачи некоторые из наших вундеркиндов. Элизабет Као после своих впечатляющих ранних дости жений и академического успеха организовала электронную компанию вместе со своими друзьями по колледжу. Молодые предприниматели ве рили, что у них есть “необходимая деловая хватка”, вспоминает Као, пока в один прекрасный день не оказались в таком трудном финансовом по ложении, что пришлось давать взятку инспектору энергонадзора, чтобы им не отключили электричество как раз перед проведением собрания. Когда Као настолько извелась изза долгов, что у нее началась бессонница, она приняла нелегкое решение оставить этот бизнес и поступить в школу ме неджмента. Не привыкшей к неудачам 20летней девушке пришлось при знать свои недостатки как предпринимателя. Вместо того чтобы зацик литься на неудачах, она поступила так, как поступают все оптимисты, превратила катастрофу в полезный опыт, и это был трудный, но важный урок. “Мне пришлось признаться в том, что я гораздо менее расположена к риску, чем думала”, говорит Као. Сохраняя оптимизм и энергию даже во время трудных испытаний, Као смогла отдать должное своей силе и при этом признать свои слабости. “В то время я также узнала о том хорошем, что во мне есть... твердость, стойкость и изобретательность”. В компании Ford Као получила возможность проявить свою склон ность к риску в относительно стабильной корпоративной среде. Адапти руясь, она нашла свою нишу в гигантском автоконцерне, став самым не традиционным управленцем, что ей определенно пришлось по вкусу. “Мне нравятся бунтари, говорит она, мои друзья по преимуще ству бунтари из числа работников компании. Люди, которые хотят пере мен. Возможно, это люди, у которых есть мужество. Это то, что я очень ценю в своих друзьях, и они, в свою очередь, дают мне мужество, позво ляющее справиться с трудностями или поступать правильно”. Адаптивная способность Майкла Кляйна позволила ему несколько раз преобразиться в горниле еще до того, как в 2000м ему исполнилось 30. 128 Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения Когда ему было 19, на рынке недвижимости начался кризис, и он потерял 20 млн. долл. У этого юного гения предпринимательства осталась только крохотная компания, занимающаяся разработкой программного обеспе чения. В свое время он приобрел ее, потому что ему нравились програм мы этой компании для финансового анализа, и он ими пользовался. На основе этой компании он создал компанию Transoft, которую впоследст вии, в 1999 году, перекупила корпорация Hewlett Packard. Он также соз дал eGroups службу, обеспечивающую электронную коммуникацию для людей с общими интересами, которую в 2000 году он продал Yahoo! за 432 млн. долл. Стабильным успехом в предпринимательстве Кляйн обязан тому, что он рано научился учиться. Его дед, наставник младшего Кляйна с пяти лет, был тем самым учителем, который преподал ему этот урок. Кляйн вспоминает, что почти каждый день до самой смерти деда он по часу говорил с ним по телефону. Кляйн продолжает реагировать на перемены в экономике и своей судьбе быстро и оптимистично. Мы интервьюировали Кляйна вместе с финансовым новатором Доном Гевиртцем, которому тогда было за 70. Шел 2000 год, как раз потерпела крушение компания Nasdaq. За преды дущий день оба потеряли миллионы, но их психологическая устойчи вость была видна по тому, как они говорили об открывающихся возмож ностях, не теряя уверенности в будущем успехе. Наши лидеры быстро реагируют на трудности. Элизабет МакКормак и ее муж, Джером Эрон, любили музыку и часто ходили на концерты. Когда Эрон почти полно стью утратил слух, супруги нашли другой способ приобщиться к сокро вищам культуры и стали уделять больше времени чтению. В следующей главе мы подробнее рассмотрим ту важную роль, кото рую в развитии и поддержании лидерских качеств играет неотения. А по ка мы скажем только, что каждый из наших дедов “неотеник”, т.е. че ловек, который благодаря энергии и открытости новому опыту является противоположностью стереотипного представления о дряхлом старике. Мы поняли также, что неотения удачный термин и для характеристи ки той безудержной энергии, которая присуща нашим молодым лидерам. Они полны сил, любознательности, уверенности в том, что мир это страна чудес, которая приглашает их на бесконечный праздник.
