СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Кидакоева А.М. филиал Адыг

Реклама
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Кидакоева А.М.
филиал Адыгейского государственного университета в ауле Кошехабль
Кошехабль, Россия
CONTROL SYSTEM OF THE ENTERPRISE PERSONNEL
Kidakoeva A.M.
Branch of Adygea state university in an aul of Koshehabl
Koshehabl, Russia
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ_______________________________________________________________ 2
1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ _______________________ 7
1.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ _____________ ____ 7
1.2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ _______________________________________ 11
1.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ _________________ 14
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ______________ 16
2.1. СТАДИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ________________ 16
2.2. ПРИНЦИПЫ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ _________ 18
2.3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ___________________ 20
2.4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ _________________________ 22
2.5. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ _____________________________________ 26
2.6. МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ___________________________________ 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ __________________________________________________________ 29
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ _________________________________________________ 31
3
ВВЕДЕНИЕ
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение
приобретают
вопросы
практического
применения
современных
форм
управления
персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого
производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на
нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает
выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той,
которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом
предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении
численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в
обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе
вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников,
улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
Повышение интереса к человеческому фактору в 60 – 80 годы обусловило разработку
теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым
коллективом.
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной
системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее
элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом.
Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции
концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную
(управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другие в
управлении
производством
(предприятием)
выделяют
две
части:
управление
деятельностью и управление персоналом.
Управление деятельностью складывается из:
Ø планирования деятельности;
Ø постановки производственных задач;
Ø создания системы измерения производимой работы;
Ø контроля выполнения заданий.
Управление персоналом включает в себя:
4
Ø обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;
Ø кадровую политику;
Ø обучение;
Ø информирование;
Ø мотивацию работников
и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается
повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный
фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и
зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства
стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии
существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах
основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
Ø формализация методов и процедур отбора кадров;
Ø разработка научных критериев их оценки;
Ø научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
Ø выдвижение молодых и перспективных работников;
Ø повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
Ø системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами
кадровой политики.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи,
новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо
подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают
работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна
организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и
их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам
материального производства, но и ко всем видам занятости.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей
силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие
эффективность использования персонала.
5
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее
быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала
связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.
Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с
которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на
комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и
внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных,
в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние
факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и
действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу
руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ
характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия,
организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее
управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих
коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности
кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления
производством при становлении рыночной экономики.
6
Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих
аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники
пользуются.
Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего
дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом
самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.
Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их
не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.
Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение
предприятия, называется организационной структурой предприятия.
На небольшом предприятии создается самая простая структура: весь персонал делится на
равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название
линейной
организации.
Ее
необходимость
диктуется
потребностью
эффективного
руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная
организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно
одинаковые действия. Это самый простой вид организации. Другие виды организации
рассмотрим подробнее.
Функциональная организация. Если работники выполняют разные функции, то
необходимо
выделение
подразделений
по
функциональному
признаку,
т.
е.
по
специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникают:
ð отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;
ð отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;
ð отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;
ð кадровая служба;
ð отдел финансов;
ð отдел планирования.
Если предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой
может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение
больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и
иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный
7
или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает – подразделение
все равно остается именно производительным звеном предприятия.
Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение
целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным
предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.
При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения
могут быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или
производными. Функциональная структура предприятия представлена на схеме 1.1.
Руководство
Отдел
производств
Отдел
финансов
Отдел
маркетинг
а
Отдел
сбыта
Кадровая
служба
Схема 1.1. Функциональная структура предприятия
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые
выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в
стабильных внешних условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие
решения.
Дивизиональная организация. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение
разнообразия)
производимой
изменчивость
внешней
продукции,
среды
требуют
использование
развития
множества
организационной
технологий,
структуры.
Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного
предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от
функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках
функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по
функциям,
а
по
видам
продукции,
характеру
обслуживаемых
потребителей
или
географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какоголибо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет
ответственность
за
деятельность
предприятия
по
конкретной
продукции
и
соответствующему ей сегменту рынка (схема 1.2.).
8
Руководство
Отдел
финансов
Кадровая
служба
Производств
Отделение
продукта
А
Сбыт
Отделение
продукта Б
Производств
Сбыт
Схема 1.2. Дивизиональная структура предприятия
Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой
для того, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся
экономическим условиям.
Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной
организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее
подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По
завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к
повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.
Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод
организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить
структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась
матричная структура (схема 1.3). В отличие от функциональной и дивизиональной
организации матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в
зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно
существующими
формируются
основными
из
числа
функциональными
соответствующих
подразделениями
работников
на
специальные
предприятиях
временные
функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.
9
Руководство
Кадровая
служба
Кадровая
группа
Кадровая
группа
Конструкторский
отдел
Проектнотехнологическая
группа
Проектнотехнологическая
группа
Отдел
производства
Отдел
финансов
Производст
венная
группа
Проект А
Производст
венная
группа
Проект Б
Схема 1.3. Матричная структура предприятия
10
1.2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Предприятие
должно
быть
управляемо.
Управление
же
может
эффективно
осуществляться при наличии на предприятии работников и структурных подразделений,
занимающихся управлением (схема 1.4).
Структура
управления
предприятием
непосредственно
зависит
от
его
общей
организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и
дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления –
это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень
полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены,
соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.
Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде
иерархической пирамиды управления.
Руководители
высшего звена
Руководители
среднего звена
Руководители
низшего звена
11
12
Численност
ь
работающи
Планирование
капиталовложений в
производство и повышение
Перемещение
рабочей силы
из одних
отраслей
экономики в
другие
Планировани
е
потребности
экономики в
рабочей силе
Потребность
в рабочей силе
Отвлечение
от работы в
области
экономики
Смертност
ь
Общие
потребнос
ти в раб.
силе в
настояще
е время
Планирование
продолжительности
рабочего
(свободного)
Планирование
учреждений для
воспитания детей
и учреждений по
оказанию
Политика в области
зарплаты и доходов
Политика в области
занятости
Восстановл
ение
утраченного
потенциала
Изменение
потенциала
и
численност
и
Условия
труда и
отдыха
Число
людей,
вливающ
ихся в
производ
ственную
деятельно
сть
Население,
вышедшее
из
трудоспосо
бного
Число
людей,
остающих
ся дома
Возраст
вступления
в
производст
венную
деятельност
Население
работоспо
собного
возраста
Молодежь,
не
достигшая
работоспос
обного
возраста
Демогра
фически
е
прогнозы
Политика в
области
планирования
Численно
сть
населени
я в целом
Схема 1.4. Механизм управления
персоналом предприятия
Число
трудоспос
обных
людей
Домашни
е хозяйки,
ищущие
работу
Число
молодых
людей,
ищущих
работу
Планирование
обучения
Руководители низшего звена (операционные руководители) – это лица, управляющие
работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции. Примером
руководителей низшего звена могут быть производственные мастера, бригадиры, начальники
секций, старшие клерки, заведующие секторами. Их деятельность отличается разнообразием
и оперативностью, им приходится решать множество текущих задач, они не выходят из
производственного организационного ритма.
Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или
служб
предприятия.
Руководителем
среднего
звена
может
быть
заведующий
производственным отделом, начальник отдела кадров, управляющий сбытом по региону.
Набор
функций
руководителя
данного уровня
определяется содержанием
работы
возглавляемого им подразделения. На крупных предприятиях средний уровень управления
может быть разделен на высший и низший.
Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в
целом или его основной части. К руководителям высшего звена относятся председатель
совета директоров, директор и его заместитель, генеральный директор акционерного
общества и его заместители (президент и вице-президенты корпорации), директора по
направлениям.
В тех случаях, когда компания представляет собой комплекс предприятий (заводов,
фабрик и т. п.), иерархическая структура управления принимает более сложный вид. В самом
простом виде это двухступенчатая пирамида (схема 1.5).
Высшая
администрация
компании
Администрация предприятий
(заводоуправления)
Схема 1.5. Двухступенчатая пирамида управления
По мере развития компании и превращения ее в сложный производственный комплекс
организационная
структура
управления
усложняется
и
принимает
вид
сначала
трехступенчатой (Схема 1.6), а затем и четырехступенчатой пирамиды, которая характерна,
например, для крупных сегодняшних концернов (Схема 1.7).
13
Высшая администрация
компании
Администрация
производственных отделений
Администрация предприятий
(заводоуправления)
Схема 1.6. Трехступенчатая пирамида управления
Высшая
администрация
компании
Администрация
производственных групп
Администрация
производственных отделений
Администрация предприятий (заводоуправления)
Схема. 1.7. Четырехступенчатая пирамида управления
1.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Система
управления
предприятием
может
быть
централизованной
или
децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем
уровне, в центре, во втором – на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и
децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на
нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или
децентрализованной только по сравнению с другими организациями.
Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование
управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию
управленческой
деятельности,
сбалансированность
развития
всех
подразделений
предприятия.
14
Децентрализованные системы стимулируют инициативу нижних звеньев, они способны
улучшить взаимодействие подразделений и обмен информацией между руководством разных
уровней. Децентрализованные структуры целесообразны в условиях динамичных рынков,
активной конкуренции на рынке, диверсификации продукции, технологических изменений.
Значимость децентрализации увеличивается по мере роста размеров предприятия и
усложнения его организационной структуры.
Намерения фирмы тесно связаны с пониманием сферы своей деятельности. Часто под
намерением фирмы подразумевается получение прибыли. Однако прибыль – лишь источник
средств для осуществления предпринимательской деятельности. Она является результатом
успешной деятельности по реализации намерении фирмы.
Как только фирма осознает свои намерения, поиск возможностей упрощается. Намерения
фирмы должны быть трансформированы в конкретные цели. Цели фирмы должны
способствовать:
§
формированию у сотрудников четкого представления об их роли в деятельности фирмы;
§
последовательности принимаемых различными управляющими решений;
§
созданию основы для планирования всей деятельности фирмы;
§
созданию предпосылок для анализа и контроля деятельности фирмы.
Формулирование целей предполагает их соответствие определенным критериям. Так,
цели фирмы должны быть определенным образом упорядочены, иметь количественное
выражение, быть реальными и достижимыми.
Фирма всегда стремится к достижению разнообразных целей, но не все из этих целей
одинаково важны. Поэтому основные цели необходимо упорядочить с тем, чтобы выделить
наиболее важные и производные цели, а также установить характер их соподчиненности.
Определение целей предполагает не только перспективный расчет, но и объективную
оценку исходных условий и среды функционирования предприятия, его действительных
возможностей и неизбежных ограничений. Можно сказать, что хорошо поставленная цель –
половина предпринимательского успеха.
15
Глава 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. СТАДИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование,
стабилизацию и собственно управление (схема 2.1).
Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой
закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего
наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового
предприятия.
От своевременного и полного решения социально-экономических
и
организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности
персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в
большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так
и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка
персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной
нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их
индивидуального потенциала.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ФОРМИРОВАНИЕ
ПЕРСОНАЛА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ПЕРСОНАЛА
СТАБИЛИЗАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА
Прогнозирование
структуры персонала
Профессиональноквалификационное и
должностное
продвижение работников
(управление карьерой)
Учет квалификации и
персональных навыков с
формированием банка
данных
Создание постоянных
кадров
Оценка результатов
труда для выявления
потенциала каждого
работника
Определение
потребности
Планирование персонала
Привлечение, подбор,
расстановка персонала
Заключение трудовых
договоров и контрактов
Улучшение моральнопсихологического
климата
Обеспечение рабочих
Обучение, повышение
квалификации на
предприятии
Схема 2.1. Стадии системы управления персоналом
16
Таким образом, цель
нереализованных
формирования персонала
возможностей,
который
– свести
обусловлен
к минимуму
несовпадением
резерв
потенциально
формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями
их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической
занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
установление соотношения численности работников с различными профессиональноквалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения
максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их
трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования
персонала в организации:
§
соответствие численности работников объему выполненных работ;
§
согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
§
обусловленность
структуры
персонала
предприятия
объективными
факторами
производства;
§
максимальная эффективность использования рабочего времени;
§
создание
условий
для
постоянного
повышения
квалификации
и
расширения
производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить
основные элементы, реализующие следующие функции:
Ø организационную:
§ планирование источников комплектования кадрами;
§ информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
§ объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и
др.;
Ø социально-экономическую:
§ комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
Ø воспроизводственную:
17
§ обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы
структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем
производства.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и
включает ряд функциональных подсистем (схема 2.2.).
Планирование
Набор, отбор,
увольнение
Организация работы.
Исполнение
Обучение и развитие
Вознаграждение
Оценка исполнения.
Аттестация
Схема 2.2. Принципиальная схема управления персоналом
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом,
в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики.
Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и
функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании
механизма воздействия на трудовые ресурсы.
2.2. ПРИНЦИПЫ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
18
1) необходимость
тесной
связи
планирования
персонала
со
стратегией
развития
организации (фирмы);
2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические
показатели производства;
3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать,
взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это
реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом
понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или
соблюдать.
Для
каждого
состояния
межличностных
отношений,
достигнутого
уровня
самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует
оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых
предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.
Принципиальная схема управления персоналом приведена в таблице 2.
Таблица 2. Структура управления персоналом
(принципиальная схема)
Разработка и
проведение
кадровой
политики
Принципы
подбора и
расстановки
персонала
Условия найма и
увольнения
Обучение и
повышение
квалификации
Оценка
персонала
и его
деятельности
Оплата и
стимулировани
е труда
Формы
оплаты труда
Пути повышения
производительност
и труда
Поощрительные
системы оплаты
труда
Групповое
управление,
взаимоотношения в
коллективе и с
профсоюзами
Социальнопсихологически
е аспекты
управления
Вовлечение
работников в
управление
на низовом
уровне
Рабочие бригады
и их функции
Мотивация
труда
работников и
творческая
инициатива
Организацион
ная культура
фирмы
Влияние
управления
персоналом на
деятельность
фирмы и ее
организацию
Взаимоотношения
в коллективе
Взаимоотношения
с профсоюзами
19
Структура
управления
персоналом
включает
в
себя
следующие
направления
деятельности:
ð планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских
ресурсах и необходимых для этого затрат;
ð набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
ð отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в
ходе набора;
ð определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и
льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
ð профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и
какой труд в ней получает заслуженную оценку;
ð обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения
работы и его продвижения;
ð оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и
доведение ее до работника;
ð повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения
работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы,
а также процедур прекращения договора найма;
ð подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка
программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда
руководящих кадров;
ð трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных
договоров;
ð занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и
конкурентоспособной,
особенно
если
стратегия
стабилизации
состава
работников
используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом,
создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее
квалифицированного их состава.
2.3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
20
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение
«дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их
наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в
обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
•
повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
•
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение
максимальной прибыли;
•
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
•
обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и
требуемой квалификации;
•
достижение
обоснованного
соотношения
между
организационно-технической
структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
•
полное и эффективное использование потенциала работника и производственного
коллектива в целом;
•
обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его
организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к
взаимодействию и сотрудничеству;
•
закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как
условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение,
развитие персонала);
•
обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении
содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессиональноквалификационного и должностного продвижения и т.п.;
•
согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов
предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
•
повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления
при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей
во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом
предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий
и методов работы с людьми.
21
2.4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это
состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.
Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые
состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от
индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников
предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели
выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели – это стимул для
поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное
согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И,
наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.
Управление
персоналом
осуществляется
в
процессе
выполнения
определенных
целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений
работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных
целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль
выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с
персоналом (схема 2.3).
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить
индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой
стратегией наилучшим образом.
22
Определение общей
стратегии
Оценка потребности и
Планировани
Анализ процесса труда
Составление графика работы
Создание системы
продвижения по службе
Условия труда
Организация
Руководство
Кадровая политика
Мотивация через
компенсацию
Контроль
Оценка
Управление
Схема 2.3. Взаимосвязь функций управления персоналом
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии
предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:
•
подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения
целей производства;
•
оценку персонала;
•
развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые
способствуют проявлению творческой активности каждого работника;
•
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
•
обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым
работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления
персоналом:
четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия
упреждающих мер;
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом
перспективы;
23
мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к
нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных
вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в
совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в
составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других
сопряженных
функциональных
задач
и
обязанностей.
Так,
например,
широкое
распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к
заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных
обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных
вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства,
материального вознаграждения.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:
планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе,
оценка и вознаграждение.
На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были
разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и
заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного
технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального
развития или социологическую службу, если они имелись (схема 2.4).
24
Директор
Главный
инженер
Зам.
директор
а по
экономич
еским
вопроса
Отдел
охраны
труда и
техники
безопасн
ости
Отдел
организа
ции
труда и
заработн
ой платы
Отдел
охраны
окружаю
щей
среды
Отдел
организа
ции
производ
ства и
управлен
Зам.
директор
а по
кадрам
Отдел
кадров
Зам.
директор
а по
социальн
ым
вопроса
Жилищно
коммуна
льный
отдел
Отдел
подготовк
и кадров
Админис
тративнохозяйстве
нный
отдел
Военизир
ованная
охрана
Отдел
социальн
обытового
обеспече
Отдел
социолог
ических
исследов
аний
Юридич
еский
отдел
Спортивн
ооздорови
тельные
учрежден
ия
Дома
отдыха
Детские
учрежден
ия
Медицин
ские
учрежден
ия
Учрежде
ния
обществ
енного
питания
Подсобн
ое
хозяйство
Схема 2.4.Структура управления персоналом
в организациях России
25
2.5. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого
процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия
на
эти
факторы.
Следовательно,
можно
говорить
об
определенном
механизме
функционирования системы управления персоналом и об использовании различных
инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги,
применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале.
Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, – будь
то люди, информация или физические материалы, – в искомые продукты и услуги. Льюис
Дейвис дает
более широкое понятие технологии: «Технология – это сочетание
квалифицированных
соответственно,
навыков,
технических
оборудования,
знаний,
инфраструктуры,
необходимых
для
инструментов
осуществления
и,
желаемых
преобразований в материале, информации или людях».
Управленческие воздействия на объект управления – персонал предприятия – могут быть
направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную
ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс
труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.
Различают несколько видов технологий:
•
многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых
последовательно;
•
посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении
конкретных задач;
•
индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к
отдельному работнику.
Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является
принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на
предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с
присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого
воздействия.
Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с
руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой
политики, подбора кадров, их оценки и т.д.
26
Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление
поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов
мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования
межличностных отношений и т.д.
В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с
помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие
осуществляется.
Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в
различных организационных формах) достаточно разнообразен:
•
кадровое планирование;
•
управление изменениями;
•
оптимизация
численности
и
структуры
персонала,
регулирование
трудовых
перемещений;
•
выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;
•
структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания
труда, должностных обязанностей;
•
управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового
потенциала работника;
•
организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной
отдаче исполнителя в процессе работы;
•
управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
•
оценка и контроль деятельности;
•
политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;
•
предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;
•
тарифные соглашения между администрацией и коллективом;
•
социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций,
обеспечения взаимодействия и т.д.);
•
формирование корпоративной культуры и др.
Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация
труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации,
поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки,
обеспечения взаимодействия и др.).
27
2.6. МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную
ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и
отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития
работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в
организации.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей
организации.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору
кадров, являются:
§
постановка четких целей организации;
§
разработка
эффективной
организационной
структуры
управления,
позволяющей
обеспечить достижение этих целей;
§
наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями
организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это
фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход
к подбору и отбору кадров.
§
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных
методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице
28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов,
экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой
реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают
удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем
самым к 2000 г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения
акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового
процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового
потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого
оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих
потребностей людей и развитию их трудового потенциала.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия
становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой
политики.
Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и
на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей
степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов
сотрудника фирмы.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в
целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре
кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять
качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает
эффективность использования кадрового потенциала.
Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие
претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и
методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства фирм.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны
коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют
предприятия, переходящие к рыночным отношениям.
Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что
кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют
задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше
данные.
29
Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой
работы является неотложной задачей для большинства предприятий.
Службы
управления
персоналом
должны
быть
укомплектованы
специалистами,
способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и
совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом
предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного
общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.
В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников
центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и
высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.
Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование
планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на
производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к
началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и
справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное
вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного
роста.
30
Список литературы
1. Ф. Котлер. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 1980г.
2. Под ред. П. С. Завьяловой, В. Е. Демидовой «Маркетинг во внешнеэкомической
деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 1990г.
3. М. Вудкок, Д. Фрэнсис. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 1991г.
4. Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом
(социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1993г.
5. Дж. Эванс, Б. Берман. «Маркетинг», М. «Экономика», 1993г.
6. А. Крутик, А. Пименова. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника»,
1995г.
7. Под ред. Ю. Осипова и Е. Смирновой. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК»,
1996г.
8. Э. Уткин. «Управление фирмой», М. «Акалис», 1996г.
9. В. Кнорринг. «Искусство управления», М. «БЕК», 1997г.
10. Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997г.
11. Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997г.
12. Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997г.
13. В. В. Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 1997г.
14. М. И. Магура, «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
1997г.
15. А. И. Ковалев, В. В. Войленко «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и
маркетинга» 1997г.
16. В. А. Гончарук «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 1998г.
17. Е. В. Маслов «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 1998г.
31
Скачать