Семей 2013 - Автоматизированная информационная система

Реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени ШАКАРИМА г. Семей
Документ СМК 3 уровня
УМКД
Учебно-методические
материалы по дисциплине
«Менеджмент»
УМК
Редакция № 3
от 18.09.2013 г.
взамен ред. №2 от
27.08.2009 г.
УМКД 042 – 18-2.1.001/03-2013
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС
ДИСЦИПЛИНЫ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
для специальности 5В050800 « Учет и аудит»
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
Семей 2013
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
СОДЕРЖАНИЕ
1.
2.
3.
4.
5.
Глоссарий.
Лекции.
Практические занятия.
Курсовая работа и дипломный проект (работа)
Самостоятельная работа студента.
стр. 2 из 237
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 3 из 237
В настоящем УММ использованы следующие термины с соответствующими
определениями:
1.1. Административная школа — стремилась к созданию универсальных
принципов управления, направленных на рационализацию производства. Основные
положения этой школы изложены в работе А.Файоля «Общее и промышленное
управление».
1.2. Биосоциальная природа личности — взгляд на человека как на
биологическое и социальное существо. При этом социальное начало доминирует,
подчиняет себе биологическое начало.
1.3. Бихевиористская концепция менеджмента— поведенческие аспекты,
охватывающие взаимоотношения менеджера и персонала, организацию личной работы
менеджера и требования, предъявляемые к нему.
1.4. Вертикальное разделение управленческого труда — основано на выделении
уровней управления.
1.5. Власть — возможность влиять на поведение людей.
1.6. Власть в организации — право менеджера использовать определенные
ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных
задач.
1.7. Власть, основанная на вознаграждении, — влияние, основанное на
ожидании подчиненным вознаграждения от руководителя.
1.8. Власть, основанная на принуждении, — влияние, основанное на страхе
наказания.
1.9. Влияние — способность изменять поведение окружающих людей или ход
процессов.
1.10. Вознаграждение — все то, что человек считает ценным для себя.
1.11. Дерево решений – представление в виде схемы доступных альтернатив и их
возможных последствий.
1.12. Гигиенические факторы (согласно теории Ф. Герцберга) — факторы,
находящиеся в среде, окружающей деятельность человека. Их отсутствие вызывает
неудовлетворенность работой.
1.13. Горизонтальное разделение труда— разделение труда по функциям. Оно
проявляется в создании функциональных служб и подразделений в организации.
1.14. Группа — два человека и более, взаимодействующие таким образом, что
каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием
других лиц.
1.15. Делегирование полномочий — передача задач и прав лицу, которое
принимает на себя ответственность за решение этих задач.
1.16. Демократический стиль управления — руководство, основанное на
доверии к подчиненным, привлечении их к принятию решений и их выполнению.
Демократичный руководитель стремится создать нормальный психологический климат в
коллективе с тем, чтобы каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал для достижения целей организации.
1.17. Документ— материальный объект, содержащий информацию, оформленный
в установленном порядке и имеющий правовое значение.
1.18. Должностная инструкция — краткое изложение основных задач,
полномочий и квалификационных требований, адресованных исполнителю конкретной
должности.
1.19. Задача принятия решения – осознанная лицом, принимающим решение
проблемная ситуация, в которой возможны различные варианты действия и необходимо
выбрать один из них.
1.20. Имитационное моделирование- воспроизведение (с помощью ЭВМ)
алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 4 из 237
1.21. Исследование операций - инструмент для выработки решений во всех
областях деятельности человека, средство повышения эффективности и качества
производства.
1.22. Качество информации для разработки управленческого решения –
степень соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии
управляемой системы требованиям, предъявляемым управляющей системой,
используемых последней для оценки ситуации и разработки управленческих решений.
Требования, предъявляемые к
информации: достоверность, обоснованность,
конкретность, системность, своевременность, сопоставимость.
1.23. Качество управленческого решения – совокупность параметров решения,
удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его
реализации.
1.24. Концептуальное моделирование предварительное содержательное
описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет
вспомогательную роль.
1.25. Критерий Лапласа – выбор альтернативы с наилучшим средним значением
окупаемости.
1.26. Критерий наименьшего вреда – выбор альтернативы с лучшими из худших
возможных последствий.
1.27. Математические модели – это комплекты математических зависимостей,
знаковых логических выражений, отображающие существенные характеристики
изучаемого явления.
1.28. Математическое моделирование - процесс установления соответствия
реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений.
1.29. Максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с наилучшим
значением окупаемости.
1.30. Максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы с лучшим из
всех худших значений окупаемости.
1.31. Метод «Дельфи» метод комплексного анализа альтернативных
управленческих решений, основанных на их генерации в процессе «мозговой атаки»,
проводимой группой высококвалифицированных в данной области специалистов с
применением экспертных методов, отбора наиболее рационального для данной ситуации
решения.
1.32. Метод комиссий - предполагает проведение общей дискуссий с целью
выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов.
1.33. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект,
находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом,
несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных
этапах познания.
1.34. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий
построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на
моделируемую систему.
1.35. Оптимальное программирование - дает методы решения задач о наилучшем
использовании имеющихся ресурсов (входит линейное программирование).
1.36. Параметры качества организационно-экономического управленческого
решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих потребителя, к которым
относятся: вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
степень адекватности теоретической модели фактическим данным.
1.37. Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой
процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом
поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в
заданных условиях.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 5 из 237
1.38. Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы
организации и направлять усилия ее сотрудников на решение конкретных задач.
1.39. Предварительный контроль — необходимый вид контроля,
осуществляемый до начала работы. На этой стадии происходит оценка плана, разработка
правил работы, определение режима работы и т.д.
1.40. Предвидение — исходный пункт логической схемы управления,
предполагающий четкое представление о желаемом состоянии системы управления и
подготавливающий это состояние.
1.41. Принципы управления — фундаментальные положения, определяющие
требования к системе, структуре и организации управления.
1.42. Программирование — элемент логической схемы управления,
осуществляемый после принятия решений и включающий составление плана действий и
определение необходимых средств для достижения цели.
1.43. Процедура — система операций, приводящих к решению управленческих
задач.
1.44. Приемы анализа управленческого решения – прием сводки и группировки,
прием абсолютных и относительных величин, прием средний величин, прием
динамических рядов, прием сплошных и выборочных наблюдений, прием детализации и
обобщения.
1.45. Проблемная ситуация – несоответствие фактических или прогнозируемых
значений параметров управляемой системы целям управления.
1.46. Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая
некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды.
1.47. Производительность – наиболее общий критерий измерения эффективности
использования предприятием своих ресурсов (или факторов производства).
1.48. Решение интуитивное – решение, основанное на собственном ощущении
того, кто принимает решение, что его выбор сделан правильно. Применяется в основном в
процессе оперативного управления.
1.49. Решение оптимальное – наиболее эффективное из всех альтернативных
вариантов решение, выбранное по какому-либо критерию оптимизации в данной
ситуации.
1.50. Решение рациональное – решение, основанное на методах системного и
комплексного анализа, обоснования и оптимизации. Применяется в процессе
стратегического и тактического управления.
1.51. Риск - вероятность отклонения от запланированного уровня цели, т.е.
опасность потерь
1.52. Теория игр - позволяет решать задачи об оптимальном поведении менеджера
при наличии конфликтной ситуации.
1.53. Теория графов - является математической теорией сетевого планирования
управления.
1.54. Теория управления запасами - дает методы решения практических задач об
оптимальных запасах материальных ресурсов (подробнее расмотрим ниже).
1.55. Теория массового обслуживания - решает задачи оптимального
обслуживания населения при возможности возникновения очередей.
1.56. Состояние системы - это характеристики системы, значения которой в
настоящий момент времени определяют текущее значение выходной величины.
1.57. Степень использования ресурсов – внутренняя эффективность,
экономичность, измеряющая использование ресурсов и рациональность организации
производственных процессов.
1.58. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов,
используемых для достижения организационных задач и целей организации.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 6 из 237
1.59. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества
вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
1.60. Управленческие решения - это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью.
1.61. Целевая подсистема – подсистема системы менеджмента. В которой
сформулированы тактические и стратегические цели («выход» системы) организации,
достижение которых обеспечивается, главным образом, выпуском конкурентоспособных
объектов. К компонентам целевой подсистемы относятся: повышение качества товаров,
ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товаров, организационно-техническое
развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды.
1.62. Цели – конкретное состояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена
ее деятельность.
1.63. Целевое управление— управление, предполагающее четкую постановку
целей, разработку программы действий, систематический контроль за ее исполнением,
анализ соответствия полученных результатов поставленным целям и в случае
необходимости проведение корректировки.
1.64. Централизация — условие, при котором право принятия основополагающих
решений принадлежит высшим уровням управления.
1.65. Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руководителя.
1.66. Экономико-математическое моделирование - это перевод исследуемых
экономических объектов с языка экономики на язык математики.
1.67. Эффективность управленческого решения – степень достижения
запланированного результата путем реализации решения на единицу затрат.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 7 из 237
2. ЛЕКЦИИ.
Структура лекционного занятия:
Лекция 1. Предмет, метод, сущность и принципы науки управления.
Содержание лекционного занятия:
Предмет и метод науки управления в системе экономических наук. Теоретические
и методологические основы менеджмента. Содержание и задачи курса. Связь учебной
дисциплины "Менеджмент" с другими дисциплинами. Ее цели и задачи в подготовке
специалистов. Понятие и задачи менеджмента. Виды менеджмента и их характеристика.
Институциональный, функциональный и инструментальный аспект менеджмента. Общие
и конкретные функции менеджмента. Принципы менеджмента. Менеджер и его функции.
Требования к профессиональной компетенции менеджеров. Характерные черты
современного менеджмента.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1.
Предмет и метод науки управления в системе
экономических наук. Связь учебной дисциплины "менеджмент" с другими
дисциплинами.
Основной целью преподавания дисциплины «Менеджмент» является обучения
студентов основам управления организацией, функционирующей в условиях
рыночной экономики.
Конечной целью изучения дисциплины является формирование у будущих
специалистов прочных теоретических знаний и практических навыков в области
менеджмента с учетом специфики управляемого объекта.
Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к
выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится
к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта
управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной
деятельности.
Обычно такая деятельность осуществляется в некоторых организациях
(предприятиях, фирмах и т. д.), созданных с этой целью. Сама по себе общность задач
управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение
практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать
содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца
управления), что показано на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Кольцо управления
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 8 из 237
Само название курса "Менеджмент" говорит о том, что эта дисциплина является
центральной в подготовке менеджера, но в то же время она, по существу, является
фундаментом для всех дисциплин, формирующих круг профессиональных знаний в
области менеджмента.
Все преподаваемые предметы диалектически связаны между собою и с разных
сторон рассматривают единое целое - производственную деятельность фирмы. Тем не
менее, можно соотнести их с основными связями субъектов внешней и внутренней сред
фирмы определенным образом (табл.1.1)
Таблица 1.1-Дисциплины и связи, составляющие их предмет
Дисциплины
Экономика предприятия
Субъекты внешней и внутренней среды фирмы
Внутренняя среда
Эконом. география
Эконом. статистика
Макроэкономика
Финансы, денежное обращение и
кредит
Налоговая система
Рынок ценных бумаг
Банковская деятельность
Организация производства
Внешняя среда
Внешняя среда
Внешняя среда
Внешняя среда - капитал - финансовое
управление
Финансовое управление - государство
Внешняя среда
Капитал - финансовое управление
Общее управление -производство -поставщики
Менеджмент
Общее управление - другие внутренние сферы внешняя среда
Общее управление - внешняя среда
Общее управление - НИОКР - маркетинг
Общее управление - маркетинг - потребители
Общее управление- другие сферы внутренней
среды - рабсила
Общее управление
Поставщики - общее управление - маркетингпотребители
Общее управление - финансовое управление
Общее управление -государство, поставщики,
потребители
Стратегический менеджмент
Инновационный менеджмент
Маркетинг
Управление персоналом
ЭМММ
Логистика
Бухучет, АХД
Правоведение, хозяйственное право
Название вопроса 2. История возникновения термина «менеджмент»,
сущность, понятие и определение менеджмента.
Понятия «управление», «менеджмент» известны сегодня практически каждому
образованному человеку. Их значимость особенно ясно была осознанна в 20 -30-е годы
20-го столетия. Управленческая деятельность превратилась в профессию, область знаний в самостоятельную дисциплину. Сегодня очевиден тот факт, что высокий уровень
развития современного мира, по большей части, объясняется успешными методами
управления. В любой сфере требуется компетентные управляющие, их социальный слой
превратился в весьма влиятельную общественную силу, а профессиональная деятельность
часто является наиболее важным ключом к успеху. Деятельность любой организации
требует управления, без этой деятельности невозможно не только эффективное
функционирование, но даже существование организации.
Буквально слово manage означало «искусство объезжать лошадей». Сам
термин «менеджмент» происходит от древнеанглийского слова “manage” (латинское
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 9 из 237
“manus”) - «рука». Понятие management в смысле близком к современному появилось с
началом промышленной революции ХVIII-XIX вв. в Англии, а затем распространилось по
всему миру. Рождением своим оно было обязано росту числа крупных предприятий с
сотнями и тысячами рабочих. Их владельцы уже не могли квалифицированно руководить
в одиночку таким количеством подчиненных и вынуждены были нанимать для этого
специальных людей – менеджеров, профессиональных управляющих.
Менеджментом также называют управление самостоятельным видом
деятельности, не обязательно предполагающее создание предприятия и руководство
подчиненными, например, организация выступлений звезд эстрады, спортивных
мероприятий и др.
Понятие «менеджмент» всегда тесно связано с понятием «рыночная
экономика». Поскольку, изучая дисциплину «Менеджмент», мы в основном будем
рассматривать управленческие процессы, происходящие на микроэкономическом
уровне (т.е. на уровне отдельной организации), рассмотрим несколько определений
менеджмента следующего содержания.
Менеджмент – это управление организацией, функционирующей в условиях
рыночной экономики.
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц
(менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению
поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за
результативность воздействия.
Менеджмент – целенаправленное воздействие субъекта управления на объект с
целью достижения желаемого состояния объекта, качественно или количественно
отличающегося в лучшую сторону от существующего.
АМЕРИКАНСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА -"делать что -либо
руками других".
УПРАВЛЕНИЕ ВКЛЮЧАЕТ ТРИ АСПЕКТА:
- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);
- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых
(функциональный аспект);
- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект) (рис. 1.2).
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они
выполняют следующие основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда
идем?");
- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");
- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");
- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого
следует?"
.
Рис. 1.2. Сущность управления.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 10 из 237
На сегодняшний день в научно-методической литературе по вопросам
управления отсутствует единое определение понятия «менеджмент».
Основная проблема здесь заключается в том, что менеджмент можно
рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как
отрасль научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых
управленческим трудом, или орган управления.
КАК ЯВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТ представляет собой целенаправленное,
планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления.
КАК ПРОЦЕСС МЕНЕДЖМЕНТ включает в себя ряд последовательных
функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию,
регулирование, мотивацию, контроль и учет.
МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА представляет собой совокупность
взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т.п.
С НАУЧНОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТ представляет собой
науку, изучающую проблемы управления. В 1881 году в одном из колледжей США
Джозеф Вартон начал преподавание учебной дисциплины «Менеджмент».
Важность и значимость систематизированных научных знаний об управлении
определяется тем, что они позволяют своевременно и качественно управлять
текущей деятельностью организации, прогнозировать возможные варианты развития
событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику
функционирования, грамотно осуществлять постановку целей и задач.
Нередко МЕНЕДЖМЕНТ РАССМАТРИВАЮТ КАК ИСКУССТВО,
которое опирается на лежащие в его основе концепции, законы, принципы и
методы. Такой подход основан на том, что любая организация, как объект
управленческой деятельности, представляет собой совокупность сложных социальнотехнических
систем,
на
функционирование
которых
оказывают
влияние
многочисленные внешние и внутренние факторы.
Часто понятие МЕНЕДЖМЕНТ АССОЦИИРУЕТСЯ С ЛЮДЬМИ, чья
работа состоит в координации усилий всего персонала предприятия для достижения
целей функционирования.
Кроме того, понятием менеджмент может обозначаться аппарат управления
современных организаций, не зависимо от их формы собственности и целей
деятельности.
Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление». Но
термин «управление» намного шире, т. к. применяется к различным видам
человеческой деятельности (управление автомобилем), различным сферам деятельности
(управление в неживой природе, биологических системах, в государстве), к органам
управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а
также на предприятиях и в объединениях).
Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социальноэкономическими процессами на уровне отдельной организации, функционирующей в
рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в
отношении некоммерческих организаций.
Рассмотрим основные категории менеджмента.
ПОД УПРАВЛЕНИЕМ понимают целенаправленное воздействие субъекта
управления на объект для согласования деятельности и достижения конечного результата.
ВОЗДЕЙСТВИЕ - это влияние на деятельность человека, согласующее его труд с
деятельностью других людей и ведущее к достижению общей цели или общего
результата.
СУБЪЕКТАМИ УПРАВЛЕНИЯ являются физические и/или юридические лица,
от которых исходит властное воздействие.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 11 из 237
ОБЪЕКТАМИ, на которые направлено управление, могут быть как юридические и
физические лица (точнее, их деятельность), так и процессы, системы и т. п. Это значит,
что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления:
управляющей и управляемой. Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое.
Система субъектно-объектных отношений является основой построения системы
управления.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ - совокупность функций и полномочий,
необходимых для осуществления воздействия. Среда, в которой осуществляется
функционирование предприятия, определяет структуру и содержание элементов системы,
а также установление связей между ними. Понятие "система управления" характеризует
статику управления, необходимые связи, по которым и благодаря которым можно
осуществлять воздействие.
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ - совокупность действий и методов воздействия на
деятельность людей, с целью побуждения их к достижению организационных целей
(мотивация). Понятие "механизм управления" отражает рычаги или средства воздействия,
каковыми являются интересы, и ценности человека.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ - последовательность действий, из которых
формируется воздействие. Понятие "процесс управления" отражает динамику управления,
его временные характеристики, технологические особенности.
Сущность управления заключается в том, что это специфический вид деятельности
человека, который возник как потребность и необходимое условие достижения результата
в индивидуальной и совместной деятельности. Содержание управления раскрывают
функции менеджмента. Управлять – это значит планировать, организовывать,
мотивировать и контролировать.
Специфичность управления проявляется при вертикальном и горизонтальном
разделении управленческого труда.
Вертикальное развертывание управленческой деятельности образует уровни
управления, горизонтальное - звенья и элементы управления.
Название вопроса 3. Менеджмент как наука. Цели и задачи менеджмента.
МЕНЕДЖМЕНТ КАК НАУКА представляет собой отрасль теоретических
знаний об управлении предприятием (организацией).
ЦЕЛЬЮ МЕНЕДЖМЕНТА КАК НАУКИ является установление законов,
закономерностей, принципов, функций, форм и методов целенаправленной
деятельности людей в процессе управления.
В рамках реализации поставленной цели в менеджменте решаются следующие
задачи:
 объяснение природы управленческого труда;
 установление причинно-следственных связей в управленческой деятельности;
 выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается
наиболее эффективным.
ОБЪЯСНЕНИЕ ПРИРОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА позволяет
исследователям и практикам понять истоки, сущность и социальную значимость
управления, выявить его роль в развитии производительных сил и общества в
целом.
УСТАНОВЛЕНИЕ
ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ
СВЯЗЕЙ
в
управленческой деятельности дает возможность выявить зависимость между
качественным уровнем управления и результатами деятельности организации.
Известные науке причинно-следственные связи фиксируются в виде управленческих
законов, на основании которых разрабатываются основополагающие принципы
управления.
ВЫЯВЛЕНИЕ УСЛОВИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ совместной деятельности
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 12 из 237
людей представляет собой ключ к повышению результативности работы как системы
управления в отдельности, так и организации в целом.
Название вопроса 4. Виды менеджмента и их характеристика.
Менеджмент имеет несколько объектов управления, к которым можно отнести:
производство, материально-техническое снабжение (МТС) и сбыт готовой продукции,
инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаунтинг (деятельность по учету и анализу
хозяйственных процессов).
1)УПРАВЛЕНИЕ
ПРОИЗВОДСТВОМ
обеспечивает
эффективное
осуществление процесса создания товаров и услуг, которое включает определение
оптимального объема и структуры выпуска продукции; текущих параметров
технологического процесса; рациональной загрузки оборудования; расстановки людей;
организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей; обеспечение
своевременного ремонта оборудования; оперативное устранение сбоев и неполадок в
технологическом процессе; контроль качества, ассортимента продукции и услуг; текущее
руководство персоналом, его стимулирование.
2) УПРАВЛЕНИЕ МТС И СБЫТОМ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ состоит в
организации заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья,
материалов, комплектующих изделий, произведенных товаров, отправки их покупателям.
3) УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ (НОВОВВЕДЕНИЯМИ) заключается в
проведении научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов
и внедрение новинок в производство.
4) УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ – изучение рынков, существующей и
перспективной конъюнктуры, формирование каналов сбыта, выработке ценовой и
рекламной политики и т.п.
5) УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ (СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ) – решает
задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров,
вознаграждения и стимулирования работников, создание благоприятного моральнопсихологического климата, улучшения условий труда и быта персонала, поддержание
контактов с профсоюзной организацией и разрешение трудовых споров и конфликтов.
6) ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ – составление бюджета и финансового плана
организации, формирование и распределение ее финансовых ресурсов, портфеля
инвестиций, оценке текущего и перспективного финансового состояния и принятии
необходимых мер по их устранению.
7) УПРАВЛЕНИЕ ЭККАУНТИНГОМ связано с процессом сбора, обработки и
анализа данных о работе организации, их сравнения с исходными и плановыми
показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного
выявления проблем, вскрытия резервов для более полного использования имеющегося
потенциала.
Название вопроса 5. Функции менеджмента.
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть
разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики
управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация,
координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности,
правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы,
организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры,
финансы, основные фонды).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 13 из 237
ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ - вид деятельности, основанный на разделении и
кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью,
сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции
являются основой для формирования структуры управляющей системы и
взаимодействия ее компонентов.
ОБЩИЕ ФУНКЦИИ выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним относят:
 ПЛАНИРОВАНИЕ (и прогнозирование)– в процессе осуществления этой
функции определяются цели и задачи организации и ее подразделений,
устанавливается, что необходимо сделать для достижения целей. Тем самым
обеспечивается единая направленность усилий всех членов организации
 ОРГАНИЗАЦИЯ работы - заключается в распределении всех ресурсов,
необходимых для выполнения плана и достижения целей организации. Ее
реализация предполагает проектирование структуры организации и ее
подразделений, определение конкретных заданий и их подразделений и
исполнителей, делегирование полномочий для выполнения заданий.
 МОТИВАЦИЯ - процесс воздействия на людей с целью побуждения их к
определенным действиям путем пробуждения в них определенных мотивов.
Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления найти
такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению
целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и
работниками.
 КООРДИНАЦИЯ (и регулирование) - реализуя эту функцию, менеджеры
согласовывают, взаимоувязывают действия людей и подразделений.
 КОНТРОЛЬ (и учет, анализ) - непрерывное сопоставление фактических
результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности
работников в соответствии с поставленными целями.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Их
типовой состав:
 перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
 организация работ по стандартизации;
 учет и отчетность;
 экономический анализ;
 техническая подготовка производства;
 организация производства;
 управление технологическими процессами;
 оперативное управление производством;
 метрологическое обеспечение;
 технологический контроль и испытания;
 сбыт продукции;
 организация работы с кадрами;
 организация труда и заработной платы;
 материально-техническое снабжение;
 капитальное строительство;
 финансовая деятельность.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой
разные срезы поля управления (рис.1.3).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 14 из 237
Рис. 1.3. Поле управления
Название вопроса 6. Принципы менеджмента.
Слово «принцип» происходит от латинского principium – начало, основа. В
принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности,
а также эмпирический опыт.
В наиболее общем виде принципы управления можно определить как
изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и
закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его
производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей)
способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.
К ФАКТОРАМ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИМ ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
относят:
 существующие на данный момент времени способы осуществления
производственной деятельности,
 форма собственности на средства производства,
 социо-культурные факторы.
Принципы управления представляют собой его основные начала, вытекающие
из отношений управления. Они определяют требования к системе, структуре и
организации процесса управления.
Однако, не следует забывать, что хотя принципы менеджмента и содержат
наиболее общие положения теории и практики управления, их нельзя считать
непреложными и универсальными. В современном менеджменте отсутствует единый
и общепризнанный набор принципов управления. Практически у каждого
исследователя, изучающего проблемы управления, имеются свои разработки в этой
области.
В основе любой системы теоретических понятий должна лежать их
классификация. К классификации принципов управления в настоящее время также
существует несколько различных подходов.
Наиболее оптимальной представляется классификация принципов
управления посредством их деления на три группы.
К ПЕРВОЙ ГРУППЕ ОТНОСЯТСЯ ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ,
касающиеся системы управления в целом.
КО ВТОРОЙ ГРУППЕ – ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К
ОТДЕЛЬНЫМ КОМПОНЕНТАМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
ПРИНЦИПЫ, ВХОДЯЩИЕ В ТРЕТЬЮ ГРУППУ РЕГЛАМЕНТИРУЮТ
ПОРЯДОК
И
ПРАВИЛА
УПРАВЛЕНИЯ
КОНКРЕТНЫМИ
ВИДАМИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
В системе общих принципов управления на современном этапе основное
место занимают:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 15 из 237







принцип научной обоснованности управления,
принцип системного подхода к решению управленческих задач,
принципы оптимальности,
принцип гибкости,
принцип демократизации,
принцип регламентации
принцип формализации управления.
Основным в системе общих принципов управления по праву можно считать
принцип
научной
обоснованности
управления, который требует
сплошного,
комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность
функционирования организации, с последующим применением полученных знаний в
практике управления.
Вторым, не менее важным принципом менеджмента является принцип
системного подхода к решению управленческих задач, который требует, чтобы
руководители рассматривали организацию как совокупность взаимосвязанных,
взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с другом элементов, таких
как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение
различных целей.
Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения
целей управления с минимальными затратами времени и средств.
С вышеназванным принципом неразрывно связан
принцип гибкости
управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную
адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю
перестройку в соответствии новым целям функционирования.
С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план
вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об
удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и
отдельных работников организации на справедливой основе.
Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе
управления, должны быть жестко регламентированы, т.е. в любой организации
должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих
порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных
структурных подразделений.
Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и
правил функционирования организации в виде приказов, указаний и распоряжений
руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях
и должностных инструкций.
Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить
процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и
рациональным.
Название вопроса 7. Менеджер и его функции.
Умение управлять персоналом – сложнейшая наука и искусство. Оно приходит
обычно с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже способен играть
значительную роль. Между руководителем, менеджером с одной стороны, и работниками,
ему непосредственно подчиненными, а также другими служащими предприятия, с другой
стороны, складывается система Формальных и неформальных отношений, решающим
образом влияющих на успех дела.
Поэтому наряду с такими функциями управления, как анализ, прогнозирование,
планирование, организация, регулирование, учет и контроль, менеджер должен владеть
умением строить отношения с людьми, подчиненными, работниками, коллективом,
коллегами по работе (рис. 1.4).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 16 из 237
Прежде всего, уточним понятие "руководство".
Руководство – такое поведение, при котором один человек реально влияет на
деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.
Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных.
В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие
возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство,
авторитет, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и
увлекательна. Вместе с тем, такая работа предполагает решение сложных проблем часто в
неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Руководителю,
особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот
различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с
самыми разными людьми – подчиненными, коллегами, партнерами, политиками,
общественными деятелями, акционерами и т.п.


Техникотехнологически
е ресурсы
Контроль
Мотивирование
Координирование
Материальные
ресурсы
Организовывание
Финансовые
ресурсы
Цели организации

Трудовые
(людские)
ресурсы
Планирование

Внешняя среда

Менеджер обеспечивает
Функции менеджера
Информационн
ые ресурсы
Рис. 1.4. Функции менеджера в процессе управления
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя
сводится к выполнению ряда функций:
- стратегическая – заключается в постановке целей организации, разработке
стратегии и планирования (в обычных условиях она считается главной);
- административная – данная функция объединяет целый ряд подфункций:
контрольную
(оценка
результатов
деятельности,
проведение
необходимой
корректировки); организационную (распределение среди исполнителей, задач, ресурсов,
инструктирование и пр.); Направляющую (координация непосредственной работы),
кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую
(убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу,
наказание за провинности);
- коммуникационная – сводится к проведению совещаний, приему посетителей,
ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению
переговоров, деловому представительству;
- социальная – создание в организации благоприятного моральнопсихологического климата, атмосферы уюта, комфорта, поддержание существующих
традиций и норм поведения, помощь подчиненными в трудную минуту.
В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции
руководителя имеют не одинаковое значение. Так, в период создания или перестройки
организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 17 из 237
концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя
риск последствий, и руководители- лидеры, увлекающие людей новыми перспективами,
раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.
В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководителиплановики, разрабатывающие, исходя их текущих реалий, планы и программы развития с
«дозированным» риском, а также руководители – администраторы, осуществляющие в
соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контрольную
деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.
Название вопроса 8. Основные особенности современного менеджмента.
Современный менеджмент как управление организацией в условиях
функционирования рыночной экономики имеет ряд следующих особенностей:
1) Ориентацию организации на спрос и потребности общества и осуществление
тех видов деятельности, которые пользуются спросом и могут принести
намеченный эффект;
2) Постоянное
стремление
к
повышению
эффективности
деятельности
организации;
3) Целесообразность и обоснованность принимаемых решений;
4) Хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую
свободу
принятия
управленческих решений;
5) Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния
рынка;
6) Выявление конечного результата деятельности организации на рынке в
процессе обмена;
7) Использование
современной
информационной
базы
с
применением
компьютерной техники для многовариантных расчётов.
Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая
функция, специфический инструмент для производства организациями результата.
Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования
предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на
рубеже XX и XXI вв.:
1) Лояльность к работающим.
2) 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
3) Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по
горизонтали.
4) Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.
Постоянное обучение всех, везде и всегда.
5) Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
6) Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7) Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход
от авторитарного стиля руководства к лидерству.
8) Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие
согласования и целостности.
9) Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями,
руководителями и т. п.
10) Этика бизнеса.
11) Честность и доверие к людям.
12) Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
13) Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.
14) Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.
15) Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие
требования к личности менеджера.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013














стр. 18 из 237
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 1. ПРЕДМЕТ, МЕТОД, СУЩНОСТЬ И
ПРИНЦИПЫ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ.
Менеджмент;
Субъект и объект управления;
Система управления;
Механизм управления;
Процесс управления;
Производственный менеджмент;
Управление материально-техническим снабжением (МТС) и сбытом готовой
продукции;
Инновационный менеджмент;
Управление маркетингом;
Социальный менеджмент;
Финансовый менеджмент;
Эккаутинг;
Функции менеджмента: планирование, организация, координация, мотивация,
контроль;
Профессиональная компетенция менеджера.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что является предметом науки управления?
2. Приведите примеры взаимосвязи учебной дисциплины "Менеджмент" с другими
дисциплинами?
3. В чем сущность «кольца управления»?
4. Назовите период и причины появления термина «менеджмент»?
5. Дайте американское определение менеджмента?
6. Как Вы понимаете выражение: «Менеджмент – это наука и искусство»?
7. Что включает система управления?
8. Назовите основные цели и задачи менеджмента?
9. В чем суть социального управления?
10. В чем заключается управление инновациями?
11. Перечислите виды менеджмента?
12. Назовите общие функции менеджмента и охарактеризуйте их?
13. Каковы общие принципы управления?
14. Каковы функции менеджера?
15. Назовите характерные черты современного менеджмента?
1.
2.
3.
4.
Рекомендуемая литература:
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 4-9
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций (Продвинутый курс).
Таганрог: ТРТУ, 2007. Издание второе дополненное, Глава 1. Предмет и задачи
курса, Глава 2. Сущность, цели и задачи менеджмента (электронная версия).
Менеджмент организации. Учебное пособие для подготовки к государственному
итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки
менеджера по специальности 080507 "МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ",
бакалавра менеджмента по направлению 080500 "МЕНЕДЖМЕНТ"/Т.В.
Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под
общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. - 304 с., Глава 2. Основы
менеджмента (электронная версия).
И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 19 из 237
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 4 – 12, с. 17 – 80.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 58-78.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 9-21.
7. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 70-75.
Лекция 2. Эволюция менеджмента.
Содержание лекционного занятия:
Исторические предпосылки и периодизация в развитие менеджмента. Условия и
факторы возникновения менеджмента. Основные подходы, которые внесли существенный
вклад в развитие управленческой науки. Ситуационный подход, его представители и
вклад в теорию управления. Системный подход и его представители. Процессный подход,
его характеристика и представители. Подход с позиций выделения различных школ в
управлении: научной школы, административной школы, школы человеческих отношений,
поведенческой школы, школы науки управления или школы количественных методов.
Становление и развитие школы научного управления, его основоположники.
Представители классической или административной школы управления. Школы
человеческих отношений, ее представители. Основная цель поведенческой науки.
Представители школы. Характеристика школы науки управления.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Исторические предпосылки и периодизация в развитие
менеджмента.
Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько
исторических периодов.
I. Древний период 9-7 тыс. лет до н. э, примерно до XVIIIв.
II. Индустриальный период (1776-1890 гг.).
III. Период систематизации (1856-1960 гг.).
IV. Информационный период (1960 г. - по настоящее время).
Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество по
крупицам тысячелетиями накапливало опыт управления.
Управление в той или иной форме бытовало всегда там, где люди осуществляли
совместную деятельность. Даже в самых древних обществах требовались личности,
которые бы координировали и направляли деятельность группы (сбор пищи,
строительство жилья, защита и т. п.).
Первые, самые простые, формы упорядочения совместной деятельности возникли
на стадии первобытно-общинного строя. Первые "управленцы" - старейшины и вожди
родов и племен.
Примерно в 9-7 тыс. до н. э. в ряде мест Ближнего ВОСТОКа произошел переход
от присваивающего хозяйства (сбор плодов, охота и т. п.) к производящей экономике
(производство продуктов). Это событие явилось точкой отсчета зарождения нового вида
специфической деятельности - управления.
В Древнем Египте (3000-2800 гг. до н. э.) был накоплен богатый опыт управления
государственным хозяйством. Сформировался достаточно развитый для того времени
государственный аппарат и структура по его обслуживанию (чиновники-писцы и т. п.).
Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы
деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н. э.). На основе анализа различных форм
управления он провозгласил принцип универсальности управления.
Платон (428-348 гг. до н, э.) дал классификацию форм государственного
управления, предпринял попытку разграничить функции органов управления. Он называл
управление «наукой о питании людей», тем самым, подчеркивая ее важнейшее значение в
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 20 из 237
обеспечении материального существования общества. Философ считал, что управлять
страной должны законы, но поскольку они слишком абстрактны, то потому осуществлять
надзор за их исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его
управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических
законов к реально складывающейся ситуации.
Аристотель называл управление «господской наукой», смысл которой заключается
в надзоре за рабами.
Приведенные исторические примеры дают представление о том, какие проблемы
были актуальными на ранних стадиях развития древнего искусства управления и
современной науки - менеджмента.
Индустриальный период ознаменован появлением трудов А. Смита, который
проанализировал различные формы разделения труда, дал характеристику обязанностей
государя и государства; Р. Оуэна, провозгласившего гуманизацию управления
производством, необходимость обучения, улучшение условий труда.
По сути, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена
промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа
производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей привели к
тому, что сами владельцы уже не могли контролировать деятельность всех работников.
Появилась необходимость в управленцах, которые бы могли представлять интересы
владельца на местах. Для этих целей обучали лучших работников. Они и стали первыми
менеджерами.
Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают
систему взглядов в определенный период времени.
1. ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ РАЗЛИЧНЫХ НАУЧНЫХ ШКОЛ:
1) ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Основоположник - Ф. Тейлор
сформулировал основные принципы управления предприятием в своем главном
труде "Принципы научного менеджмента" (1911 г.);
2) АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА. Основоположник А. Файоль первым
предложил формальное описание работы управляющих в организации по их
функциональным признакам. М. Вебер создал классическую теорию бюрократии,
ввел понятия "власти" и "авторитета";
3) ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930-е гг.). Э. Мэйо и его
единомышленники в качестве основного фактора производительности
рассматривали человеческий фактор, подчеркивая важность не только личностных
характеристик индивида, но и взаимоотношений в группе (групповая динамика).
Позднее (1950-е) на базе этой школы была создана ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ
НАУК (А. Маслоу, Мак-Грегор и др.), основной вклад которой состоял в
разработке и обосновании мотивационных теорий;
4) КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ ПОДХОД к принятию управленческих решений
опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать
количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих
решений.
2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как процесс,
объединяющий основные функции менеджмента в серию непрерывных взаимосвязанных
действий.
3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД к управлению сформулировал понятие внешней
среды предприятия и значение анализа внешней среды для предприятия.
4. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД пытается увязать конкретные методы,
технологии с конкретными ситуациями для достижения целей предприятия при
рациональном использовании ресурсов, предполагает анализ ситуационных переменных.
5. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ.
Каждая научная школа / научный подход, решая актуальные для своего времени
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 21 из 237
проблемы, формулировали принципы управления, большая часть которых применяется и
сегодня. Многие принципы имеют универсальный характер, но эффективность их
применения будет зависеть от профессионализма менеджеров в оценке конкретной
ситуации.
То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют "тихой
управленческой революцией". Ее начало совпало со вступлением развитого общества в
информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в
менеджменте, приходит неформальное, основанное на лидерстве, которое принято
характеризовать
как
обновленческое,
маркетинговое,
индивидуалистическое,
"информационное".
Современная наука управления развивается очень интенсивно, быстрыми темпами,
она представляет собой синтез теоретических разработок и осмысление выводов,
сделанных из многолетней практической деятельности.
В современном представлении менеджмент как наука отражает деятельность
общества по генерированию и систематизации управленческой мысли, ее организации и
актуализации для применения в деятельности, регулированию содержания теории в
образовательной деятельности субъектов управленческих отношений, систематизации
предметной области менеджмента, самопознания в управленческой практике.
Для современного менеджмента характерна многокомпонентная структура, которая
предполагает его рассмотрение как «системы менеджмента».
Название вопроса 2. Условия и факторы возникновения менеджмента.
Представления о роли и месте управления организацией, о содержании
управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали
существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид
деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по
мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес,
совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и
обработки информации. Менялась практика управления – изменялось и учение об
управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за
практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими
умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к
осуществлению управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых
происходили широкие преобразования в практике управления.
Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек,
управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении,
когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен
упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с
изменением характера управления все большее развитие стал получать синтетический
подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое.
Вопрос о том, когда управленческая деятельность перестала быть только
косвенным проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно интересует
историков менеджмента (Л. Маммфорд, Р. Ходжеттс и др.).
Согласно концепции Р.Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности,
сложился в результате трех управленческих революций, произошедших в древности,
которые пробили определенную "нишу" для его существования.
1. РЕЛИГИОЗНО-КОММЕРЧЕСКАЯ. Она произошла в Шумерии в третьем
тысячелетии до н.э., суть ее, заключается в трансформации шумерских жрецов в
менеджеров по роду своей деятельности: на определенном этапе они отказались от
приношения кровавых жертв богам, а стали взымать дань продуктами. Они
накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться
первые коммерческие операции при помощи посредников.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 22 из 237
2. СВЕТСКО-АДМИНИСТРАТИВНАЯ. Связана с деятельностью вавилонского
правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), который попытался организовать
эффективную систему управления своей огромной империей. Знаменитый свод
Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным
этапом в развитии менеджмента. Хаммурапи, по мнению Ходжеттса, был первым, кто
стал целенаправленно работать над созданием своего образа «заботливого покровителя
народа».
3. ПРОИЗВОДСТВЕННО-СТРОИТЕЛЬНАЯ. Связана с правлением в Вавилоне
царя Навуходоносора XI (605-562 гг. до н.э.), который значительно усовершенствовал
организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах.
Название вопроса 3. Процессный, системный и ситуационный подходы к
управлению.
Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы,
методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности.
Основной задачей системы управления организации ставится формирование
профессиональной управленческой деятельности.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим
определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту
позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения
основных функций управления. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое
условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом
выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия
решений. Формулировка процессного подхода принадлежит представителям классической
школы.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает
классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнитель
ных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по
отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с
этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
 основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
 обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов
(снабжение, управление персоналом и ДР.);
 управленческие процессы включают процессы по установлению целей и
формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую
систему.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению
системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с
использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный
вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г.
Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность
взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная
идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет
последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать
ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 23 из 237
выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В результате в 70-х гг. XX
в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана
характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па
функционирование организации и находящихся за ее границами.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ
Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему
предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например,
работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках),
значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания
различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования
предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на
ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается
определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности
предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели,
структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних
переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к
внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он
содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов,
методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
Название вопроса 4. Основные положение школы научного менеджмента.
Принципы Ф.Тейлора.
Первые попытки теоретического обобщения накопленного опыта были ответом на
потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация
производственных процессов, развитие инфраструктуры (железнодорожный транспорт,
телеграфная и телефонная связь) способствовали росту размеров предприятий. В ситуации
ненасыщенных рынков ключевым фактором успеха функционирования предприятия
являлись объемы продаж и доступность цены. Предприятия-гиганты испытывали острую
необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и
взаимосвязанной работе подразделений и служб. Именно поэтому управление мощными
корпорациями, ориентированными на рынки большой емкости, с позиций эффективного
распределения и использования ресурсов, в том числе и человеческих, стало основной
проблемой менеджмента на рубеже XIX и XX вв.
У истоков школы "научного менеджмента" стояли Ф. Тейлор, супруги Френк
и Лилиан Гилберты, Г. Гант. Условный временной период: 1905-1920 гг.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был
сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение
научного управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста
производительности труда в организации.
Основные труды Ф. Тейлора:
 "Управление фабрикой", 1903 г.
 "Принципы научного менеджмента", 1911 г.
В них были сформулированы методы научной организации труда, основанные на
анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда.
Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат
времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые
элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое - обязательные
условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют
высокопроизводительную организацию.
Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 24 из 237
определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет
решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать
людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с
использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда
можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный
индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:
1) разработал методологические основы нормирования труда;
2) стандартизировал рабочие операции;
3) внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;
4) разработал методы стимулирования труда рабочих;
5) добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и
менеджерами почти поровну.
Авторы теории "научного менеджмента" полагали, что, используя наблюдения,
замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда,
добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение
ее компонентов).
Супруги Гилберты изучали трудовые операции, используя кинокамеру и
изобретенный ими микрохронометр, который мог измерять и фиксировать промежутки
времени продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью метода стоп-кадр им
удалось выявить и описать 17 основных движений кисти руки и их продолжительность,
что позволило найти возможность устранить те из них, которые при выполнении
стандартных действий на обычном оборудовании были лишними, непродуктивными.
Например, для укладки кирпича было установлено 4 движения вместо прежних 18, что
обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50%.
В исследованиях американского ученого Г. Эмерсона (1853-1931) были
рассмотрены вопросы рациональной организации труда не только отдельного
исполнителя, но и всякой целесообразной деятельности человека с точки зрения
производительности и предложена методика достижения максимальной эффективности.
Г. Эмерсон выдвинул двенадцать принципов производительности:
1) Отчетливо поставленные идеалы и цели.
2) Здравый смысл.
3) Компетентная консультация.
4) Дисциплина.
5) Справедливое отношение к персоналу.
6) Быстрый, надежный, точный и постоянный учет.
7) Диспетчирование.
8) Нормы и расписания.
9) Нормализация условий.
10) Нормирование операций.
11) Писаные стандартные инструкции.
12) Вознаграждение за производительность.
Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое
использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении
производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также
возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало
руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем,
кто превышал установленный минимум.
Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих
функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его
современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и
что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что
она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 25 из 237
Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко
признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые
руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и
технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.
Название вопроса 5. Административная школа управления и вклад ее
представителей в развитие управления.
Классическая (административная) школа управления - одна из школ развития
управленческой мысли в первой половине XIX в. Условный временной период: 1920-1950
гг. (1920 - 1930 гг.). Возникновение классической школы управления связывают с именем
Анри Файоля (1841-1925) – как основателя данной школы, французского
предпринимателя. Его основополагающий труд "Общий и промышленный менеджмент"
был опубликован в 1916 г. Он первым предложил формализованное описание работы
управляющих и сформулировал основные функции управления: "Управлять – это, значит,
предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и
контролировать". Американцы назвали А. Файоля отцом менеджмента.
Если создатель школы научного управления Ф. Тейлор начинал свою карьеру
простым рабочим, что повлияло на его представление об управлении организацией, то
Файоль имел непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена
управления в большом бизнесе. Он, с 1988 г. в течение 40 лет управлял крупной
горнодобывающей французской компанией «Коломбо».
Поэтому он смотрел на
организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить ее общие
характеристики и закономерности в целом.
Основная цель школы - создание (описание) универсальных принципов
управления, применение которых обязательно приведет организацию к успеху. Эти
принципы касались разработки рациональной системы управления организацией и
построения структуры организации и управления работниками.
Файоль выделял 14 основных принципов управления:
1) разделение труда;
2) власть;
3) дисциплина;
4) единство распорядительства;
5) единство руководства;
6) подчинение частных интересов общему;
7) вознаграждение;
8) централизация;
9) иерархия;
10) порядок;
11) справедливость;
12) постоянство состава персонала;
13) инициатива;
14) единение персонала.
Другим представителем классической школы является профессор экономики
из Германии Макс Вебер (1864-1920), который предложил концепцию "рациональной
бюрократии". Он выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок,
устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой
организации.
Бюрократическое управление, согласно Веберу, отличают:
1. иерархия - каждый чиновник имеет четко определенную сферу полномочий в
иерархической структуре и подотчетен в своих действиях вышестоящему начальству;
2. последовательность - должность является основным видом деятельности,
дающим жалованье и перспективу регулярного повышения по службе;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 26 из 237
3. безличность - работа производится в соответствии с правилами, которые
исключают произвол или фаворитизм, а обо всех действиях дается письменный отчет;
4. специальные знания - чиновники отбираются на основе способностей,
получают необходимую подготовку и контролируют доступ к служебной информации. В
совокупности все эти черты образуют критерии, которым должна отвечать система
управления, чтобы ее можно было назвать “бюрократической”.
Мы видим, что теоретиков управления первой половины XX в. мало волновали
проблемы делового окружения. Они придерживались взгляда на предприятие как на
"закрытую систему", основными характеристиками которого являлись:
1) стабильность целей, задач, условий деятельности;
2) рост
масштабов производства - как главный
фактор успеха и
конкурентоспособности;
3) рациональная организация производства, эффективное использование ресурсов основная задача менеджмента;
4) производительность труда производственных рабочих - главный источник
прибавочной стоимости;
5) контроль, функциональное разделение труда, нормы, стандарты и правила,
эффективное использование ресурсов - основа системы управления.
К такой системе научных взглядов привела логика промышленного развития,
результатом которой явилось формирование крупных организаций, корпораций, где
сосредоточились огромные ресурсы.
Название вопроса 6. Основные положения школы человеческих отношений и
поведенческих наук.
Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. Условный
временной период: 1930-1950 гг. - по настоящее время. В ее основу были положены
достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения
производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в
трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они
смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.
Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие
много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало
заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за
людьми ("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.
Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э.
Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на
достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то
время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на
производительность труда. В результате Мэйо сформулировал следующие
руководящие принципы менеджмента:
1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.
2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с
личностями.
3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на
производительность труда.
4. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, а эффективная
информация, а эффективная информация представляет решающий фактор
управления.
Из других ученых этого направления можно выделить Мери Паркер Фолетт
(1868 - 1933), которая внесла огромный вклад в теорию лидерства и выдвинула идею
об участии рабочих в управлении, а также Ф. Роэзлибергер.
Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 27 из 237
организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в
развитии теории управления. Они считали, что важнейшая обязанность менеджера,
состоит в формировании сплоченного трудового коллектива, создании в нем
благоприятного микроклимата, забота о подчиненных, помощь в повседневных делах, в
том числе и личного характера.
Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень
удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.
В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли
в основу школы поведенческих наук, представителями которой стали А. Маслоу,
МакГрегор, Герцберг и др. Совершенствование методов исследований в области
социологии и психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда
поставить на научную основу. Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к
управлению являются различные аспекты социального взаимодействия, что привело к
развитию теории и методов формирования коллектива как особой социальной общности и
межличностных отношений внутри организации. Особое значение придается стилю
управления и его влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим
трудом.
Название вопроса 7. Вклад количественной школы управления в развитие
менеджмента.
Научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и
производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны, привели к
реструктуризации
мировой
экономики. Послевоенное
производство
сначала
ориентировалось на удовлетворение массовых потребностей, а по мере их насыщения на
удовлетворение специфических потребностей, которые формировали рынки небольшой
емкости. Это послужило толчком к появлению предпринимательских структур,
образованию большого числа малых и средних предприятий. Ключевыми факторами
успеха на рынке стали гибкость, динамичность, адаптивность к требованиям окружающей
среды. Ученые начали активно разрабатывать идеи открытости организаций как систем.
Усложнение среды потребовало разработки и применения способов принятия решений в
ситуации неопределенности. Развитие математических наук, статистики, информатики, а
также компьютерной техники явилось предпосылкой появления новой научной школы,
которая получила название количественной, или управленческой. Условный временной
период: 1950 г. - по настоящее время.
Ключевой характеристикой науки управления (количественной школы)
является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и
количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как
логический процесс, который может быть описан математическим языком.
Модель - это форма представления реальности. Математическая модель - это
описание какого-либо класса явлений, выраженное с помощью математической
символики.
Основные этапы построения модели перечислены ниже.
1) Уточнение постановки задачи.
2) Формулирование законов, связывающих основные параметры объекта.
3) Запись в математических выражениях сформулированных закономерностей,
4) Исследование модели на основе сопоставления фактических показателей
деятельности с расчетными по модели (теоретический и / или экспериментальный
анализ).
5) Накопление данных об изучаемом объекте и корректировка модели с целью
введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.
6) Применение модели для решения задач управления объектом.
7) Развитие и совершенствование модели.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 28 из 237
При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели
теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования,
имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач
управления с применением экономико-математических методов. Теоретические основы
этих методов были заложены российскими учеными Л. В. Канторовичем и В. В.
Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и
способствовали практике их применения. Начиная с 1960-х гг. экономико-математические
методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен,
распределения ресурсов, программно-целевого планирования и т. д.









КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 2. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
Исторические периоды в теории и практики управления;
Процессный подход к управлению;
Системный подход к управлению;
Ситуационный подход к управлению;
Школа научного управления: Ф. Тейлор, Ф. Гилберт, Г. Гант;
Административная (классическая) школа управления: А.Файоль, М. Вебер;
Школа человеческих отношений: Э. Мэйо, М. Фолетт;
Школа поведенческих наук: А. Маслоу.
Количественная школа управления.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите условия и факторы возникновения менеджмента?
2. В чем суть концепции Ходжетса?
3. Назовите основные подходы, которые внесли существенный вклад в развитие
управленческой науки?
4. В чем суть процессного и системного подходов в менеджменте? Приведите
примеры.
5. Назовите внутриорганизационные переменные, влияющие на деятельность
организации?
6. Каковы основные принципы школы научного менеджмента?
7. В чем заслуга Ф.Тейлора в развитие науки управления?
8. Назовите основоположника административной школы управления и его вклад в
развитие менеджмента?
9. Укажите основные положения школы человеческих отношений?
10. Кто такие бихевиористы?
11. В чем суть количественного подхода в управлении?
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература:
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 10-32.
Бердалиев К.Б. и др. Менеджмент: курс лекций. - Алматы: Экономика, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М., 2000.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 5-15;
И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 4 – 12.
Лекция 3. Понятие, виды, цели, среда организации.
Содержание лекционного занятия:
Понятие организации. Общие характеристики организации. Законы рациональной
организации. Основные уровни управления в организации. Объект и субъект управления.
Процесс управления и его составляющие. Формы управленческого труда в организации и
их характеристика. Сущность управленческих работ в организации. Классификация
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 29 из 237
управленческих операций. Управленческий продукт. Технология управления и ее виды.
Целевой подход в менеджменте. Цели организации и их классификация. Понятие и
основные составляющие внутренней среды организации. Понятие, значение и основные
составляющие внешней среды организации. Централизованные и децентрализованные
полномочия. Факторы, определяющие степень децентрализации.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Понятие, общие характеристики, законы организации и
основные уровни управления в ней.
Организация – это устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с
помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения
имеющихся проблем или достижения поставленных целей.
Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих
некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе
определенных процедур и правил.
В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и
регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу
людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели,
реализация которой требует совместных координированных действий.
В самом общем виде организация должна удовлетворять трем основным
требованиям:
1. наличие не менее 2-х человек в ее составе;
2. наличие по крайней мере одной общей цели, которая бы признавалась всеми
членами организации;
3. намеренная работа всех членов группы по достижению имеющейся цели.
Организация как система управления связанна с:
 целями;
 функциями;
 процессом управления;
 квалификацией менеджеров;
 распределением полномочий для достижения определенных целей.
В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором
участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.
Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись
своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители
организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию
как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.
Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного
положения или перевода ее в новое состояние.
В эволюции представления организации как основного объекта управления
выделяют пять этапов:
1. Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит
правильно организовать производственные процессы и повышать производительность
труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое
строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие,
разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины,
материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности.
4. Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на
первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 30 из 237
5. Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей
с определенной техникой.
В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют
следующие подсистемы:
 структура управления (структура органов управления и должностей, распределение
между ними полномочий и ответственности);
 техника управления - компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи
информации (сети связи), систему документооборота;
 функции управления;
 методология управления включает в себя цели, законы, принципы, методы и
функции, технологии управления и практику управленческой деятельности.
Основной задачей системы управления организации ставится формирование
профессиональной управленческой деятельности.
Законы организации по важности делятся на 2 уровня:
- основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)
- менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и
анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социально
организации).
Закон синергии имеет большое значение для оптимизации системы организации.
Он является основополагающим законом теории и практики организации. Ведь именно
благодаря ориентации на его реализацию организация наряду с предметами и средствами
труда и самим трудом становится высокоэффективным фактором производства. Его
основополагающая роль определяется также и тем, что действие других законов
организации, в конечном счете, направлено на достижение более высокого результата
синергетического эффекта.
Синергия (сотрудничество, содействие) - означает совместное и однородное
функционирование элементов системы.
В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего
энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей
входящих в неё элементов.
По закону синергии сумма свойств организованного целого должна быть больше,
чем сумма свойств всех элементов в него входящих.
При этом под свойствами элементов и целого понимается изменение различных
параметрических характеристик (например, для социально-экономических систем это
производительность труда, объём производства, прибыль, рентабельность и др.), их
взаимозависимость и изменение во времени.
Получаемый при этом организационный суммарный эффект носит название
синергетического.
Синергетический эффект будет иметь место, если все элементы и части
предприятия ориентированы на достижение одной общей цели. Если же они будут
стремиться к достижению частных целей, не связанных с общей целью фирмы,
синергетического эффекта не произойдёт.
Закон синергии и в организациях и на предприятиях проявляется через
сотрудничество. Вот почему бригадная форма организации труда эффективнее, чем
индивидуальная.
Однако следует иметь в виду и другую трактовку закона синергии, а именно: для
любой организации существует такой набор элементов (ресурсов), при котором её
потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих
в неё элементов, либо существенно меньше.
Таким образом, закон синергии указывает на то, что в процессе формирования и
развития структуры как объекта, так и субъекта организации необходимо оценивать две
его составляющие: положительную - созидательную, организующую и отрицательную -
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 31 из 237
разрушительную, дезорганизующую. Суммирование сил может и снизить потенциал примером может быть вмешательство в деятельность спасательных служб
некомпетентных руководителей. Другим примером может быть участие в решении одной
проблемы представителей разных ведомств.
Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального
или преступного подхода к порученной деятельности.
Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так
соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, чтобы ресурсы
оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной
синергии.
Синергетический эффект может быть получен за счёт:
Организующей роли менеджера (план-задание, режим работы, норма и
нормативы, стимулы, контроль и т.п.);
Организации труда;
Организации производства;
Коллективного принятия решений;
Организация оперативного производственного планирования и управления и др.
Знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по
поиску наилучшего набора ресурсов. Закон синергии действует независимо от воли и
сознания руководителя, однако результаты действия закона зависят от состояния трёх
сред: руководителя, подчинённых и внешней среды по отношению к закону синергии.
Закон самосохранения.
Каждая
материальная
система
(организация,
коллектив,
семья)
стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал
(ресурс).
Закон развития.
Развитие – это необратимое, направленное, закономерное
изменение
материи и сознания. Две формы развития – эволюционное (постепенные
количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с
изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от
одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без
соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и регрессивное
развитие.
Развитие организаций обусловлено следующими факторами:
 изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.)
 изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые
технологии и др.)
 потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении
человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.)
 старение и износ материальных элементов
(оборудования,
человека,
технологии)
 изменение экологии
 технический прогресс
 глобальное состояние мировой цивилизации.
Закон развития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего
суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого
бизнеса, который характеризуют следующие признаки:
 крайне централизованный и разбухший аппарат управления;
 всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия
повседневных решений;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 32 из 237


рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
передача решений и ответственности из одного отдела в другой.
Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем
движения назад к более простым структурам.
Бизнес-план - это основа эффективной реализации закона развития. Он
является правопреемником известного среди многих поколений экономистов
бывшего СССР промфинтехплана (промышленно-финансового технологического
плана). Бизнес-план – это соединение фоновой (пояснительной) информации со строгой
системой расчетов промфинтехплана. Он рассчитан на широкий круг специалистов,
каждый из которых найдет в нем интересующую его информацию.
Закон единства анализа и синтеза.
Суть анализа - в разделении целого на части, в представлении сложного
в виде простых составляющих. Суть синтеза – в соединении простых
составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении
сильно
переплетаются
и
не
могут
существовать
друг
без
друга,
поэтому, говоря об единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность
и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.
Закон: каждая материал система (живой организм, социальная организация и др.)
стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате
постоянного изменения своей структуры или функций.
Закон композиции и пропорциональности.
В
окружающем
нас
мире
все
приспособлено
для
совместного
сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное
постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия – гармонии.
Гармония – это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях
мировой
цивилизации:
государств,
отраслей,
организаций,
семьи
и даже одного человека. Гармония предполагает наличие совокупности элементов,
процессов и их соотносительности (пропорциональности).
Закон: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре
все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности
или в заданном подчинении (пропорции).
Специфические законы социальной организации.
Каждая организация представляет собой маленькое общество со своими
населением и территорией, экономикой и целями, материал ценностями и финансами,
коммуникациями
и
иерархией.
Она
имеет
свою
историю,
культуру,
технологию
и
персонал.
Существуют
формализованные
коммуникации
и
неформальные отношения человека с другими людьми, их соотношение должно
заранее
определяться
руководителем.
Среди
элементов,
влияющих
на
формализованные
коммуникации
и
неформальные отношения можно выделить общее и особенное.
Общее в
отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать
различные виды нормативной документации. Особенное – это колорит отношений,
который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности
организации. Сочетание общего и особенного в отношениях людей существенно влияет
на общее и особенное в деятельности самой социальной организации, ее реакции на
действие того или иного закона.
Профессиональное
использование
законов
организации
способствует
установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между
управляющей и управляемой системами.
Название вопроса 2. Процесс управления в организации и его составляющие.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 33 из 237
Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя:
систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений,
информационное обеспечение. Уровни управления представлены на рис.3.1.
Рис. 3.1. Уровни управления
Название вопроса 3. Цели организации и их классификация. Процедура
построения дерева целей.
Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней
структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся
деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может
существовать сколько-нибудь продолжительное время. Можно привести множество
примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке
приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный
выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям),
снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации,
нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри
организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и
другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное
влияние практически на все компоненты деятельности организации.
Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры,
которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для
удовлетворения коллективных потребностей.
В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств
и результатов.
Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у
рядовых исполнителей, руководителей высшего уровня и у руководителя финансового
характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их
деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации - это лишь
формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. Ответ на этот вопрос
дает А.И. Пригожий, который считает, что совместная деятельность индивидов в
организации предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязанных
организационных целей.
ЦЕЛИ-ЗАДАНИЯ - оформленные как программы общих действий поручения,
которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели
такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью
организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое
существование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритетными и на их
выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников
организационного процесса. Например, преподавание в школе, лечение и прием
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 34 из 237
пациентов в больнице, лабораторные работы в научно-исследовательском институте - все
это цели-задания, определяющие смысл существования организации.
ЦЕЛИ-ОРИЕНТАЦИИ - совокупность целей участников, реализуемых через
организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели
каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является
совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается
мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать
неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целейориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или выполняют их лишь
формально.
ЦЕЛИ СИСТЕМЫ обусловлены стремлением сохранить организацию как
самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими
словами, цели системы выражают стремление организации к выживанию в условиях
существующего внешнего окружения, к ее интеграции в ряду других. Цели системы
должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях
организационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на
первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию, невзирая на
необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение коллективных и
индивидуальных целей-ориентаций членов организации. Такое явление нередко
наблюдается при крайних негативных проявлениях бюрократизма, когда организация,
утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою
самостоятельность.
Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять значение
целей организации и показывает их разнообразие.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об
организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся
бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в
рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли.
Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль,
но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих
организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление
конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том,
что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей,
способствующей пониманию возможностей их практического использования при
проектировании организации или в процессе ее функционирования.
Приведем несколько классификаций организационных целей по разным
основаниям.
КЛАССИФИКАЦИЯ ПО НАПРАВЛЕННОСТИ. В данном случае цели
подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их
достижения.
ЦЕЛИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ направлены на поддержание рабочего
состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению
функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов,
техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов
организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие
цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их
достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.
ЦЕЛИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. Любая цель, включающая в себя активное
действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно
отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на
рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию
не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 35 из 237
заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования
(особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны
негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета
руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ аналогичны целям усовершенствования, но относятся к
своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут
относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых
товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в
организационной структуре и т.д.
ПРЕИМУЩЕСТВА КЛАССИФИКАЦИИ ЦЕЛЕЙ ПО ИХ НАПРАВЛЕННОСТИ
СОСТОЯТ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ТОМ, ЧТО ОНИ ЛЕГКО ВОСПРИНИМАЮТСЯ И
ОСОЗНАЮТСЯ ЧЛЕНАМИ ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗЛИЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
УРОВНЯХ. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом
для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным
образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.
Классификация целей по их направленности является основной для
стратегического управления.
КЛАССИФИКАЦИЯ ПО КРИТЕРИЯМ предусматривает разделение целей по
их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше
запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее
деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в
организации используются следующие основные критерии.
ПРОДУКТИВНОСТЬ. Оценка продуктивности выражается количеством единиц
продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в
единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на
одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми
критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.
РЫНОЧНЫЕ КРИТЕРИИ. Рыночные цели можно определить по-разному.
Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной
среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно
стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют
собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не
распространяет сведения о них всем членам организации.
РЕСУРСЫ. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной
базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму,
прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение
производительности, сокращение текучести кадров.
ПРИБЫЛЬНОСТЬ. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно
выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного
вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов.
Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть
конкретно рассчитаны.
ОБНОВЛЕНИЕ. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно
требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или
другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во
внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и
выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что
организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в
наилучшей
степени
соответствуют
потребностям
рынка,
являются
конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового,
более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих
потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 36 из 237
данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и
конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней
среде.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Современная организация не может
эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на
улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри
коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители
забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное
отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется
на эффективности деятельности организации.
В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее
значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится
построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле
управления организацией.
КЛАССИФИКАЦИЯ ВО ВРЕМЕННОЙ ОБЛАСТИ. Деятельность по
управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо
выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные
и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса,
руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность
концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных
действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во
временной области.
ТЕКУЩИЕ ЦЕЛИ обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в
течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том
случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией.
Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций,
производящих продукты.
СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ охватывают период протяженностью от одного до
трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения
тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды),
существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях,
слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного
планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей,
что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных
сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению
возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение
среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ обычно относятся к периоду планирования
деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для
всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть
полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного
окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило,
детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную
веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение,
поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как
важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели
имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных
разработках.
ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ. Цель является ориентиром, планируемым
результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему,
состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить
цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 37 из 237
системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При
этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут
ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например,
подразделений и служб).
Процедура построения дерева целей включает в себя несколько
последовательных шагов.
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕРШИНЫ ДЕРЕВА - глобальной цели организации, или
миссии. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание
организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно
подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки
внутренних ресурсов и возможностей.
2. ДЕКОМПОЗИЦИЯ ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ЦЕЛИ
ВТОРОГО УРОВНЯ. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно
различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и,
следовательно, первичной специализацией управленческой структуры.
3. НА ТРЕТЬЕМ ЭТАПЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛЕЙ
ВТОРОГО
УРОВНЯ
В
СООТВЕТСТВИИ
С
КОНКРЕТНЫМИ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ В ПРЕДЕЛАХ КАЖДОЙ ЦЕЛЕВОЙ
ПРОГРАММЫ.
Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней
происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и
достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного
требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня
должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня;
среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на
всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается
структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.
Необходимо отметить, что каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения
цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. Подцели
одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.
Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями.
Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных
видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни
декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.
Название вопроса 4. Внутренняя и внешняя среда организации.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА – совокупность внутренних факторов (переменных),
придающих организации конкретное, присущее только ей лицо. Такие переменные могут,
хотя и не полностью, контролироваться.
Она включает:
 Цели,
 Ресурсы,
 Горизонтальное и вертикальное разделение труда,
 Культуру,
 Технологии,
 Организационную структуру,
 Систему коммуникаций и обмена информацией,
 Поведение сотрудников, взаимоотношения между участниками организации,
 Степень дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов,
 Организационный порядок,
 Стиль управления и др.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 38 из 237
Рассмотрим эти факторы подробнее.
ЦЕЛЬ – идеальное или желательное состояние организации.
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – качественное разграничение и обособление различных
видов труда и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями. Это служит
основой дальнейшей специализации деятельности.
Бывает вертикальное и горизонтальное разделение труда.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА осуществляется по видам
деятельности, которая данная организация выполняет в соответствии со своим
предназначением.
ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА предусматривает образование
иерархии, т.е. подчинение одних звеньев организации другим и служит костяком ее
управленческой структуры. Вертикальное разделение определяется числом уровней
управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – система коллективно разделяемых
ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые
придают общий смысл их действиям.
ТЕХНОЛОГИЯ (ИЛИ СВЯЗЬ МЕЖДУ ОТДЕЛЬНЫМИ ВИДАМИ РАБОТ)
может быть складывающейся, последовательной, связанной, групповой.
СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ТЕХНОЛОГИЯ характеризуется тем, что все работы в
рамках организации, хотя и направлены на достижение какого-то конечного результата,
но обычно слабо связаны друг с другом, и завершенность им придает последняя операция.
Например, при создании агрегата участники процесса по отдельности работают на какогото одного, кто собирает конечный продукт.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ предполагает, что работы в
организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится
предыдущая. Например, конвейерная сборка.
СВЯЗАННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ означает, что работы взаимно обусловливают друг
друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Например, съемка
эпизодов фильма происходит совсем не обязательно в той очередности, в которой они
будут смонтированы в окончательном виде.
ГРУППОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ заключается в том, что работы выполняются на
одном стационарном объекте последовательно или параллельно в зависимости от
ситуации. Например, прокладка трассы.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
–
упорядоченная
совокупность
взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного
разделения труда.
КОММУНИКАЦИЯ - это процесс передачи информации кому-либо.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ по
содержанию могут быть деловыми, партнерскими, которые устанавливаются в
соответствии с разделением труда и организационным порядком, либо эмоциональными,
основанными на симпатиях и антипатиях.
СТЕПЕНЬ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
И
ИНТЕГРАЦИИ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ. Дифференциация –
распределение между отдельными субъектами организации выполняемых работ, когда
каждая получает определенную степень завершенности в конкретном результате,
имеющем самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не является
законченным целым.
Дифференциация деятельности должна дополняться интеграцией, предполагающей
сотрудничество исполнителей.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК – совокупность постоянно действующих
социальных связей и норм, в соответствии с которыми подчиненные могут действовать
самостоятельно, не обращаясь каждый раз за указаниями к руководству.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 39 из 237
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – совокупность конкретных способов взаимодействия
руководителей и подчиненных.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (ОКРУЖЕНИЕ)– совокупность внешних
факторов, с которыми организация взаимодействует, или которые она должна учитывать в
своей деятельности.
Окружение бывает деловым и фоновым.
ДЕЛОВОЕ ОКРУЖЕНИЕ образуют те явления, процессы и институты среды, с
которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказать на них влияние
– это поставщики, потребители, посредники, конкуренты.
К ФОНОВОМУ ОКРУЖЕНИЮ организация может только приспосабливаться,
но целенаправленно влиять на него она не может – это политика государства, состояние
рынка и др.
Руководство организации должно быстро улавливать изменениям во внешней и
внутренней среде, ясно осознавать их значение, как в настоящем, так и в будущем, и
выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов.
Название вопроса 5. Виды организаций и их характеристика.
Существуют большое количество форм разновидностей организаций.
По происхождению организации бывают естественные и искусственные.
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ возникают сами по себе, спонтанно, и не
имеют специально заданных кем-то извне целей и поэтому их деятельность направлена на
решение внутренних проблем. Например, деревня, клуб по интересам и др. Такие
организации обладают высокой самостоятельностью и адаптивностью и поэтому
устойчивостью.
ИСКУССТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ проектируются и создаются по
определенному плану, характеризуются направленностью на достижения заданных целей.
На практике такие организации недостаточно гибки и адаптивны. Деятельность
искусственной организации узаконивается социальной системой более высокого порядка
(например, государством, общим собранием учредителей), происходит в рамках
нормативно-правового пространства, что придает ей официальный порядок.
По предопределенности связей организации бывают формальные и
неформальные.
ФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (по мнению российского социолога А.
Пригожина) – система априорно заданных отношений, официально установленных норм,
правил и стандартов, присущих всякому социальному институту и отражает
необходимость упорядочения совместной деятельности людей.
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – возникает наряду с формальной
организацией спонтанно в виде совокупности незапрограммированных контактов,
основанных на добровольном выборе партнеров и личных отношениях, и образующая в
совокупности с ней реальную организацию.
Социологи выделяют два вида неформальных организаций:
1) Внеформальная организация, которая помогает решать задачи формальными
способами, отличными от официально предписанных, благодаря разделению личности и
функции. Дело в том, что все действия членов организации, связанные с достижением ее
целей, нельзя заранее предусмотреть и «расписать», люди, в случае затруднений, часто
вынуждены вступать в непредусмотренные регламентами, хотя и не запрещенные личные
контакты, совокупность которых и образует внеформальную организацию.
2)
Психологическая неформальная организация, которая связана с
соответствующей формальной лишь условно. Такая организация принимает вид
неформальной группы, не имеющей деловой направленности, в рамках которой люди
удовлетворяют свою потребность в общении или в помощи и поддержке.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 40 из 237
С точки зрения особенностей «политического строя» выделяют две модели
организации: унитарную и плюралистическую.
УНИТАРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – единая сущность с определенными функциями,
стабильной деятельностью, функционирующая на основе норм и зафиксированных
взаимосвязей. Такие организации главное внимание уделяют достижению своих целей с
помощью единой команды участников. Им присущи жесткая власть, ограничение свобод
и идеологическая обработка участников при игнорировании их мнений и их самих как
личностей, низкий уровень конфликтности на основе грамотного управления и силового
давления. Унитарные организации имеют статус первичных по отношению к своим
членам, т.е. включаясь в организацию люди признают ее абсолютную приоритетность,
главенство над собой, подчиняются ее требованиям и правилам. Например,
государственное учреждение, которое возникает на основе решения вышестоящих
инстанций.
ПЛЮРАЛИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – добровольное объединение
участников, заинтересованных в собственной выгоде, которая может быть достигнута
лишь через общую. В таких организациях взаимодействие основано на договорах и
соглашениях, имеет место, как сотрудничество, так и конкуренция, стремление к
индивидуализму или консолидации. Конфликты рассматриваются как ординарные
явления, которые имеют конструктивную направленность, власть используется для
координации деятельности самостоятельных участников. Плюралистические организации
имеют статус вторичных, т.е. создаются самими участниками, устанавливающими
«правила игры», которым они на определенным условиях готовы подчиняться. Например,
Акционерные общества.
Плюралистические организации бывают корпоративные и ассоциативные.
С точки зрения особенностей взаимодействия отдельных элементов,
организации подразделяются на механистические и органические.
МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ характеризуются
стабильностью
структуры, централизацией власти, преобладанием жестких связей, официальным
характером отношений, четкой спецификацией прав и обязанностей, всесторонней
запрограммированностью деятельности, напоминающей работу технических устройств,
например, часов. Такие организации рассматриваются как инструмент достижения заранее
запланированных целей, разложенных на специализированные подцели. Такая модель
эффективна в условиях стабильной предсказуемой среды при решении простых
повторяющихся задач.
Например, все государственные организации, крупные и средние коммерческие
фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики.
ОРГАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ – характеризуются размытостью границ,
значительной самостоятельностью отдельных звеньев, немногочисленность правил и
процедур, свобода выбора вариантов деятельности, преобладание неформальных
отношений, гибкость и способность к изменению и развитию. Например, организации,
связанные с инновационными процессами – научными исследованиями, опытноконструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику.
По целям организации бывают деловые и общественные.
ДЕЛОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - фирмы, учреждения, ассоциации и пр., которые
создаются для достижения инструментальной цели, связанной с удовлетворением
общественных потребностей, что обеспечивает реализацию интересов и самих членов
организации. Например, корпорация, реализовав товары и услуги, получает средства,
необходимые для выплаты заработной платы работникам и дивидендов акционерам.
По форме результата деятельности деловые организации делят на:
 индивидуально ориентированные (например, нотариальная контора);
 общественно ориентированные (парламент);
 смешанные (учебное заведение).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 41 из 237
По способу доведения результата до потребителя деловые организации делят на:
 аудиторные (телевидение);
 клиентские (завод).
ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ удовлетворяют потребности своих
участников во взаимопомощи, общении, самовыражении. Обычно по происхождению они
естественны, по характеру деятельности большей частью неформальны. Например,
экологическое движение.










КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 3. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ЦЕЛИ, СРЕДА
ОРГАНИЗАЦИИ.
Организация;
Закон синергии;
Закон самосохранения;
Закон развития;
Цель;
Классификация целей: цели-задания, цели-ориентации, цели-системы, текущие
цели, среднесрочные цели, долгосрочные цели;
Внутренняя среда организации;
Внешняя среда организации;
Технология организации: складывающаяся, последовательная, связанная,
групповая.
Виды организации: естественная, формальная, механистическая.
Вопросы для самоконтроля:
Что такое организация и каковы условия ее существования?
Назовите основные виды организации?
Что такое внутренняя среда организации и что к ней относят?
Что такое внешняя среда организации и что к ней относят?
Покажите, к какой организации - искусственной или естественной - относятся:
учебное заведение, населенный пункт, жилищный кооператив, министерство?
6. Дайте определение процессу управления в организации?
7. Приведите классификацию целей организации?
8. Что такое унитарный и плюралистический тип организации?
9. Назовите этапы построения дерева целей организации?
10. Покажите, в чем разница между формальной и неформальной организацией?
11. Приведите примеры механистических организаций?
12. В чем суть вертикального и горизонтального разделения труда?
13. Что относят к фоновому окружению организации?
14. Назовите законы рациональной организации?
15. Назовите основную задачу системы управления организацией?
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература:
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 82-101.
Бердалиев К.Б. и др. Менеджмент: курс лекций. - Алматы: Экономика, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М., 2000.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 15-38.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 39 – 57, с.
61-69.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 42 из 237
Лекция 4. Организационная структура управления и норма управляемости
Содержание лекционного занятия:
Понятие
организационной структуры управления. Факторы, влияющие на
управленческую структуру.
Типы организационных
структур управления их
классификация. Характеристика бюрократических типов организационных структур.
Характеристика адаптивных типов организационных структур. Достоинства и недостатки
организационных структур управления. Норма управляемости и факторы, влияющие на
норму управления.
Проектирование организационных
структур
управления.
Характеристика этапов проектирования.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Понятие организационной структуры управления и
факторы, влияющие на управленческую структуру.
Целевое назначение организации как функции состоит в создании формальной
организационной структуры менеджмента.
Под структурой менеджмента понимается совокупность подразделений, звеньев
и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по
вертикали и горизонтали.
Структура управления по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали –
на звенья.
Под ступенью менеджмента понимают совокупность звеньев, находящихся на
определенном уровне иерархии менеджмента, отражающей последовательность их
подчинения снизу доверху.
К первой низшей ступени относят те звенья структуры менеджмента, решения
которых передаются непосредственно исполнителям.
Вторая
ступень
менеджмента представляет
управленческий
персонал
подразделения организации.
Третья, высшая ступень – это та, над которой нет руководителей.
Звено менеджмента – это самостоятельное структурное подразделение,
выполняющее определенную функцию или несколько функций менеджмента. В качестве
звеньев менеджмента выступают отделы и службы организации.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций
управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и
разделение элементов управления.
Организационная структура регулирует:
 разделение задач по отделениям и подразделениям;
 их компетентность в решении определенных проблем;
 общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
 Масштабы организации и разнообразие осуществляемой ею видов деятельности,
организацией;
 Применяемая технология;
 Экономический фактор;
 Человеческий фактор;
 Естественный фактор (географический или природно-климатический);
 Окружающая среда;
 Норма управляемости.
Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая отвечает
основным законам рациональной организации, которая лучше всего отвечает целям и
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 43 из 237
задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Наилучшая структура – та, которая наилучшим образом позволяет организации
взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно разделять и
направлять усилия своих работников и, таким образом удовлетворять потребности
покупателей и достигать своих целей высокой эффективности.
Важность использования рациональной структуры менеджмента отмечал еще
Г.Эмерсон: «При совершенной организации даже слабый руководитель часто приносит
лишь очень небольшой вред. Но слабый руководитель, опирающийся на дефектную
организацию … Неизбежно проваливается и увлекает за собой все, что ему подчинено».
Американские консультанты по вопросам менеджмента отмечают, что в их практике до
75% составляют работы по устранению недостатков в структуре управления
предприятиями.
Название вопроса 2. Проектирование организационных структур управления
и характеристик его этапов.
Создание любой организации или подразделения начинается с организационного
проектирования.
Спроектировать эффективную организацию значит определить такое соотношение
её ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут
выполняться требования субъекта управления.
Процедура организационного проектирования включает в себя следующие
основные этапы:
1) Определение миссии, целей функционирования и основных функций
организации.
2) Выбор правовой формы создаваемой организации или объединения.
3) Формирование
рабочих
групп
организации
(функциональная
департаментализация).
4) Распределение спроектированных рабочих групп по уровням управления
организации.
5) Выбор оптимальной структуры управления.
6) Делегирование полномочий и распределение ответственности.
7) Создание
системы
коммуникаций
и
информационного
обеспечения
организации.
8) Формирование и развитие имиджа организации.
1. Миссию часто определяют как предназначение организации в условиях
постоянно меняющейся внешней среды. По сути, миссия представляет собой
определенную концепцию управления, придающую фирме характерные черты,
отличающие ее от других предприятий.
Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и
наиболее сложным этапом процесса организационного проектирования. От того,
насколько корректно будет сформулирована миссия, во многом зависит
эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.
На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние
следующие факторы:
1. Собственники фирмы.
2. Сотрудники.
3. Покупатели.
4. Деловые партнёры.
5. Накопленные организацией ценности.
6. Стиль управления.
7. Внешняя среда организации.
Миссия способствует созданию определенной корпоративной культуры
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 44 из 237
организации. Содержание миссии реализуется на практике посредством постановки и
достижения целей функционирования.
2. Основная проблема при выборе оптимальной правовой формы
организации заключается в том, что необходимо найти оптимальное для
учредителей соотношение между их правами, выгодами и обязанностями. Чем выше
степень ответственности учредителей по обязательствам организации, тем выше
рейтинг организации на рынке. С другой стороны, в случае банкротства
предприятия, его учредители понесут потери, пропорциональные степени их
ответственности. Следовательно, степень ответственности учредителей организации
должна быть минимально достаточной для того, чтобы обеспечить необходимый
уровень доверия со стороны деловых партнеров, и в то же время вполне
приемлемой для самих учредителей.
Любые организации подлежат государственной регистрации в органах юстиции
в порядке, определяемом законом о регистрации юридических лиц. При государственной
регистрации фирменное наименование организации, включаются в единый
государственный реестр юридических лиц, открытый для всеобщего ознакомления.
Любая организация действует на основании устава, либо учредительного
договора и устава, либо только учредительного договора.
3. Рабочие группы как строительные блоки организации.
Люди объединены друг с другом в многочисленные разнообразные более или
менее устойчивые соединения, называемые группами. Среди таких групп можно выделить
большие и малые.
Большие группы представлены государствами, нациями, народностями,
партиями, классами, другими социальными общностями, выделенными по
профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным,
половым и другим всевозможным признакам. Через эти группы осуществляется
воздействие идеологии общества на психологию составляющих его людей.
Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп
на индивида является малая группа.
По определению Марвина Шоу, малая группа - это два лица и более, которые
взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на
других и одновременно находится под влиянием других лиц. Она представляет собой
небольшое объединение людей (от 2-3 до 20-30), занятых каким-либо общим делом и
находящихся в прямых взаимоотношениях.
Примерами малых групп, наиболее значимых для человека, являются семья,
школьный класс, трудовой коллектив, объединения близких друзей, приятелей и т.п.
В организации существует 3 основных типа формальных (т.е. создаются и
существуют только в рамках официально признанных организаций) групп:
1) Группа руководителя - состоит из руководителя и его непосредственных
подчиненных.
2) Производственная группа - состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же
заданием.
3) Комитет – постоянно действующая группа внутри организации, имеющая
конкретную цель.
Среди малых групп особо выделяются коллективы. Для того, чтобы назвать
малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду самых высоких требований:
успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении
основной для нее деятельности), иметь высокую мораль, хорошие человеческие
отношения, создавать для каждого члена возможность развития как личности, быть
способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того
же количества индивидов, работающих в отдельности.
Деловые отношения возникают в связи с совместной работой или по ее поводу, а
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 45 из 237
личные — как отношения, складывающиеся между людьми независимо то выполняемой
работы.
У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои
особые достоинства и недостатки. То, какой стороной, положительной или
отрицательной, он выступает во взаимоотношения с людьми, зависит от этих людей и
социального окружения, от собственной группы, в которую он включен в данный момент
времени. Иначе говоря, поведение человека в группе определено не только личностью, но
и особенностями группы.
Замечена такая закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа
находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления
лучших сторон в личности и торможения того, что в ней худшего. И, напротив, чем
дальше группа по уровню своего развития отстоит от коллектива и чем ближе она
находится к корпорации (так называют группу, в которой складываются отношения,
противоположные коллективистским), тем большие возможности она предоставляет для
проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным
торможением лучших личностных устремлений.
4. Формирование уровней управления организации.
Перед фирмой стоят задачи разного уровня - стратегические, тактические,
оперативные. Следовательно‚ их должны решать менеджеры разных уровней. В любой
компании существует иерархия управления, то есть организационная структура,
состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления
По месту‚ занимаемому в системе управления организацией‚ выделяют
руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.
Руководители низового звена - наиболее многочисленная группа руководителей в
организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за
непосредственное использование выделенных ресурсов. К ним относятся мастера,
начальники участков, смен, руководители функциональных подразделений в цехах.
Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она
характеризуется разнообразием выполняемых действий, частными переходами от одной
задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок,
постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).
Руководители среднего звена - представители среднего уровня в иерархии
управления; они являются связующим звеном между высшим и непосредственным
управлением - координируют и контролируют работу менеджеров низового звена, доводят
до них решения высшего руководства. К ним относятся, например: заведующий отделом,
начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту (по проекту, по региону).
Характер действий их определяется содержанием работы возглавляемого им
подразделения. В основном‚ это решение тактических задач; могут, однако решаться и
элементы стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих
менеджеров занимает общение с руководителями среднего и низового звена.
Руководители высшего звена - самая малочисленная категория; обладает
наибольшей властью и ответственностью в организации. Сюда относятся директора
(президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют
направление функционирования и развития организации в целом или её крупных
составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего
организации (полномочия для приобретения другой компании, запуск новой
производственной линии, наем дополнительных рабочих и т.п.; от них зависят цели
фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью,
сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и
напряженным темпом работы.
5. Выбор оптимальной структуры управления организации
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 46 из 237
После разделения организации на рабочие группы и распределения указанных
групп по уровням управления необходимо сформировать оптимальную структуру
организации.
Организационная структура управления – это целостная совокупность
соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта
управления. Она отражает строение системы управления организацией, т.е.
распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи. В
зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все
виды организационных структур можно разделить на две основные группы. К
первой группе относятся традиционные, или бюрократические, структуры
управления, ко второй – адаптивные, или органические.
6. Делегирование полномочий и распределение ответственности
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному
лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.
Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять
действия работников организации.
Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему
распределения ответственности.
Ответственность - это обязательство работника выполнять присущие занимаемой
им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.
При этом различают ответственность исполнителя и ответственность
руководителя.
Ответственность исполнителя представляет собой обязательство работника
выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. А
ответственность руководителя – это обязательство отвечать за результаты труда
подчиненных ему работников.
Различают следующие виды организационных полномочий:
1. Линейные - право непосредственного единоличного командования.
2. Аппаратные - полномочия аппарата управления. Подразделяются на две
группы:
а) рекомендательные - линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к
аппарату управления за консультациями;
б) полномочия обязательного согласования - линейные руководители обязаны
обсуждать и согласовать с соответствующими подразделениями аппарата проекты
готовящихся к принятию решений.
3. Функциональные полномочия - право руководителя самостоятельно
принимать решения, но только в пределах определенной функции.
4. Параллельные полномочия - право отклонять решения линейного
руководителя.
Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения
ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения
между ними. Иными словами наделение руководителя или работника организации
определенными полномочиями неизбежно должно сопровождаться соответствующим
повышением степени ответственности указанного руководителя или работника за
результаты своей деятельности.
7. Создание системы коммуникаций и информационного обеспечения
организации
Главной задачей процесса коммуникации в организации является
обеспечение руководителей и работников на всех уровнях управления необходимой
для принятия и реализации управленческих решений информацией.
8. Формирование позитивного имиджа организации
В условиях современной рыночной экономики большое значение для
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 47 из 237
успешного функционирования и развития организаций, специализирующихся в самых
разнообразных сферах деятельности, имеют не только экономические и
технологические, но и социально-психологические факторы. В системе указанных
факторов, наряду с вопросами кадровой политики и стратегии разрешения
конфликтов, все более важную роль играют аспекты, связанные с формированием и
развитием позитивного имиджа организации.
Само слово «имидж» происходит от английского «image», что в
буквальном переводе означает образ, представление. Однако, в силу ряда причин
объективного и субъективного характера, в современной научной литературе
отсутствует единое определение указанного термина.
В Большом экономическом словаре, понятие «имидж» определяется как
образ товара, услуги, предприятия, совокупность ассоциаций и впечатлений и них,
который складывается в сознании людей и связывается с конкретным
представлением. В этом же источнике отмечается, что создание имиджа является
одной из основных задач рекламной деятельности.
В современном словаре иностранных слов приводится несколько иное
определение. Здесь говорится, что имидж – это целенаправленно сформированный
образ лица, явления или предмета, выделяющий определенные ценностные
характеристики, призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на
кого-либо в целях популяризации, рекламы и т.п.
В социологическом энциклопедическом словаре содержится сразу два
варианта определения понятия «имидж». Прежде всего, в указанном источнике
имидж трактуется как внешний образ, создаваемый субъектом с целью вызвать
определенное впечатление, мнение, отношение у других. Кроме того, имидж
определяется как совокупность свойств, приписываемых рекламой, пропагандой,
модой, предрассудками, традицией и т.д. объекту с целью вызвать определенные
реакции по отношению к нему.
Доцент кафедры маркетинга Государственной академии управления им. С.
Орджоникидзе И.В. Алешина определяет имидж как образ организации в
представлении групп общественности.
Обобщая все приведенные выше определения, имидж можно определить как
собирательный образ конкретной организации, включающий в себя совокупность
ассоциаций и впечатлений, которые складываются у людей в результате воздействия
средств рекламы и пропаганды, социально-культурных факторов, а также
характеристик и свойств самой организации.
Являясь одним из основных инструментов достижения стратегически важных
целей организации, имидж затрагивает все основные направления ее деятельности,
ориентированные на перспективу. Позитивный имидж повышает потенциал
организации и повышает эффективность ее функционирования.
Позитивный имидж, как самой организации, так и ее сотрудников, создается
в результате осуществления основной деятельности, а также посредством проведения
целенаправленных информационных мероприятий, ориентированных на конкретные
социальные группы.
Для крупных организаций при формировании и поддержке имиджа особенно
важна работа со средствами массовой информации (газетами, журналами, теле- и
радиокомпаниями и др.). Широкий масштаб осуществляемых операций требует
соответствующей широкой известности, которой возможно достичь только с
помощью масс-медиа.
Создание имиджа в условиях функционирования рыночной экономики
должно быть тесным образом связано с осуществлением маркетинговых
коммуникаций, одним из основных элементов которых является паблик рилейшнз
(т.е. система связей с общественностью).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
Имидж можно либо
изменять (т.е. развивать).
стр. 48 из 237
создавать
заново
(для
новых
организаций)
либо
Название вопроса 3. Типы организационных структур управления их
классификация.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
 линейные (административное подчинение),
 функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения),
 межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того
же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются два основные типа
организационных структур управления:
1) Иерархические (бюрократические) типы структур:
1.1 Линейные;
1.2. Линейно-штабные;
1.3. Линейно-функциональные;
1.4. Функциональные;
1.5. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления.
2) Органические (адаптивные) структуры управления:
2.1. Проектные структуры;
2.2. Матричные (программно-целевые) структуры;
2.3. Бригадные структуры;
2.4. Бригадные кросс-функциональные структуры.
Исторически первым сформировался БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП.
Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур
разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил
нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее
действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работ,
отношений на производстве. В основе этой модели лежит представление о предприятиях
как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к
людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной
бюрократии таковы:
1) четкое
разделение
труда,
использование
на
каждой
должности
квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и
контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения
менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными
лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями по данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные отличительные черты бюрократического типа структуры управления рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Макс Вебер считал центральным
пунктом концепции - исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и
содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей
организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 49 из 237
каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для
проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие
бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная
роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно
в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать
слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.
Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд
людей при решении сложных проектов, массовом и крупносерийном производстве.
Однако им присущи недостатки.
1) Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,
каждый; из которых использует только ту часть своих способностей, которая
непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.
2) Вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на
высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением
"спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который
рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
3) Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их
помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому; что их развитие
характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают
противоречия между отдельными частям структуры, несогласованность в их действиях и
интересах, что замедляет прогресс в организации.
ОРГАНИЧЕСКИЕ ИЛИ АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ стали
развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался
международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди
предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы,
быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность
классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать.
Сам термин «органические структуры управления был впервые использован и
раскрыт в книге Т.Бернса и Д.Стапкера "Управление инновациями", опубликованной в
1961 г.
В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие
структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться,
приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.
Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими
характеристиками:
 отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и
согласовываются с ними;
 сетевая структура (в противоположность иерархической);
 предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;
 широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой
скорее передачу информации и советы, а не приказы;
 вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем
лояльность или подчинение.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения
отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении
труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной
подготовительной, работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению
участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения
уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 50 из 237
обособленность, развивают информационные технологии, радикально просматривают
характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя
виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится
лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют лишь немногие
организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно
широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться
к динамично меняющейся среде.
Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления
показаны в таблице 4.1.
Таблица 4.1.- Сравнительная характеристика типов организационных структур
управления
Бюрократический тип
Четко определенная иерархия
(групповых или индивидуальных)
Система обязанностей и прав
Органический тип
Постоянная смена лидеров в зависимости от решаем
проблем
Система норм и ценностей, формируемая в процессе
обсуждений и согласований
Процессный подход к решению проблем
Разделение каждой задачи на ряд
процедур
Обезличенность во взаимоотношениях Возможность саморазвития, самовыражения
Жесткое разделение трудовых
обязанностей
Временное закрепление работы и функций за
интегрированными проектными группами
Название
вопроса
4.
Характеристика
бюрократических
типов
организационных структур.
К иерархическим (бюрократическим) типам структур относят:
1.1 Линейная организационная структура управления компании
Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий
руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими
руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему
непосредственному вышестоящему руководителю.
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному
руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности,
подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или
инструкций управляемому объекту не дают.
Преимущества линейной структуры управления:
 единство и четкость распорядительства;
 согласованность действий исполнителей;
 повышение ответственности руководителя за результаты деятельности
возглавляемого им подразделения;
 оперативность в принятии решений;
 получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий,
обеспеченных ресурсами;
 личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего
подразделения.
Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 51 из 237

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные
разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам
деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою
очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности
руководителя по эффективному управлению им;
 большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность
контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Линейная структура управления (рис. 4.1) используется мелкими и средними
фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких
кооперационных связей между предприятиями.
Рис.4.1. Линейная организационная структура управления
1.2. Линейно - штабная организационная структура управления компании
Линейно - штабная структура управления это линейная структура, дополнительно
включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают
соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего,
функций стратегического планирования и анализа.
Линейно - штабная структура (рис. 4.2.1, 4.2.2) включает в себя
специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают
соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего,
функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура
соответствует линейной.
Достоинства линейно - штабной структуры:
 более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
 некоторая разгрузка высших руководителей;
 возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 52 из 237

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства
такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим
структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
 недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие
решение, не участвуют в его выполнении;
 тенденции к чрезмерной централизации управления;
 аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной
ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура
позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии
качества.
Рис.4.2.1. Линейно-штабная организационная структура управления
Рис.4.2.2. Линейно-штабная организационная структура управления
Область применения – малые и средние предприятия.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 53 из 237
1.3. Линейно-функциональная организационная структура управления
компании
Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из:
 линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
 специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения
информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных
решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через
высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать
распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных
подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры
управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом
производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых
расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее
функциональный аппарат.
Линейно-функциональная структура (рис. 4.3.1, 4.3.2) управления обладает
целым рядом преимуществ:
 быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся
вышестоящими руководителями нижестоящим,
 рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
 стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
 единство и четкость распорядительства;
 оперативное принятие и выполнение решений;
 личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
 профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки.
 Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе
управленческой деятельности;
 Медленное принятие решений;
 Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые
решения;
 Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки
заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии
производства;
 Разногласия между линейными и функциональными службами;
 Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
 Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям
функциональными менеджерами.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 54 из 237
Рис. 4.3.1. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие
(рекомендательные) связи.
Рис. 4.3.2. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Область применения – малые и средние предприятия.
1.4. Функциональная организационная структура управления компании
Функциональная
структура
основана
на
принципе
специализации
организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР,
маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 55 из 237
специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу
Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное
подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания
производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих
полномочий) нижестоящим подразделениям.
Преимущества функциональной структуры управления:
 высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных
функций;
 расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению
производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по
вопросам функциональной деятельности.
Функциональная структура управления (рис. 4.4.1, 4.4.2) производством нацелена
на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного
принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе
специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на
них задач конкретные виды деятельности.
К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:
 трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными
функциональными службами;
 длительную процедуру принятия решений;
 иерархию в структуре взаимоотношений;
 отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками
функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
 снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в
выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает
указания от нескольких руководителей;
 дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых
работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и
специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
 нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Область применения – малые и средние предприятия с большим количеством
специализированных работ в организации.
Рис. 4.4.1. Функциональная организационная структура управления. Сплошные
горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 56 из 237
Рис. 4.4. 2. Функциональная организационная структура управления
1.5. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации
управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их
деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в
условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать
дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали
предоставлять
определенную
самостоятельность
своим
производственным
подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом
типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур
управления пришелся на 60 - 70-е годы.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по
дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой
продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на
определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым
территориям - региональная специализация.
Дивизиональная структура (рис. 4.5.1, 4.5.2) непосредственно вытекает из
функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам,
возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им
определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п.
Преимущества дивизионной структуры:
 она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей
численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями;
 обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в
окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
 при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами
получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества
производства;
 более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 57 из 237

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и
управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между
рабочими и руководством компании - 5 и более;
 разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
 основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических
структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое
взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
 дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие
затраты на содержание управленческой структуры;
 в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура
со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в
периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они
рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить
большую часть идей современной философии качества.
Рис. 4.5.1. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные
горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные)
связи.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 58 из 237
Рис. 4.5.2. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления.
Название вопроса 5 Характеристика адаптивных типов организационных
структур.
К органическим (адаптивным) структурам управления относят:
1. Проектная форма управления компанией
Основным принципом построения проектной структуры (рис. 4.6) является
концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в
системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых
технологий, строительство объектов и т. д.
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых
проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый
проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми
распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и
управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты,
включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на
контрактной основе).
По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной
(кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой
определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения
проекта.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 59 из 237
Рис. 4.6. Проектная структура.
Преимущества структуры управления по проектам:
 высокая гибкость;
 сокращение численности управленческого персонала по сравнению с
иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
 Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам
руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов
компании;
 Дробление ресурсов между проектами;
 Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
 Усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим
числом одновременно выполняемых крупных проектов.
2.2. Матричная (программно-целевая) форма управления компанией
Матричная структура (рис. 4.7.1, 4.7.2) является своеобразным компромиссом
между проектной и линейно-функциональной структурой и объединяет в себе их
преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на
принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 60 из 237
Рис. 4.7.1. Матричная (программно-целевая) форма управления компанией
Рис. 4.7.2. Матричная организационная структура
Таким образом, по этому параметру матричная структура является родственной
кросс-функциональной организационной структуре.
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур
управления, например, функциональной и проектной.
При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно
подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться
целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами,
заказами.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и
проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.
Преимущества матричной структуры:
 лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 61 из 237

возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых,
квалифицированных, творческих решений.
 более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и
повышения эффективности использования ресурсов;
 более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных
знаний и компетентности сотрудников;
 относительная автономность проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков;
 улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
 любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"
процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта
или целевой программы;
 сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
 Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного
подчинения);
 Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых
подразделениям и программам или проектам
 Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,
работающих в группах, необходимость их обучения
 Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов
или программ
 Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных
подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или
программе, от своих подразделений
 Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами
либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными
службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для
руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных
подразделений
 Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных
отделов и руководителями проектов.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с
достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
3. БРИГАДНАЯ (КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ
КОМПАНИЕЙ
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим
группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.
Основными принципами такой организации управления являются:
 автономная работа рабочих групп (бригад);
 самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация
деятельности по горизонтали;
 замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
 привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по функциональным подразделениям, которые образуют
локальные изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 62 из 237
В организации, построенной по этим принципам, могут:
1) сохраняться функциональные подразделения;
2) отсутствовать функциональные подразделения.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением административным (руководителю функционального подразделения, в котором они
работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую
они входят).
При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или
работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам
своего структурного подразделения.
Осуществление руководства в таких условиях непростая задача.
Такая форма организации называется кросс-функциональной (рис. 4.8), во
многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.
Рис. 4.8. Бригадная (кросс-функциональная) форма управления компанией









Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 63 из 237
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, все
работы локализованы в единой бригаде – бригадная организация. Такая форма
достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Бригадная
структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и
независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой
основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала для решения
этих задач создается самостоятельное структурное подразделение.
В настоящее время бригадная организация используется, в основном, как
дополнение к действующим оргструктурам с целью максимальной концентрации усилий
на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства,
линии, изделия.
Недостатки бригадной структуры:
 сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными
рабочими группами
 высокие расходы на организацию деятельности.
 Преимущества бригадной структуры:
 Замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы
 автономность бригадной деятельности;
 гибкость взаимосвязей;
 оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.
Название вопроса 7. Норма управляемости и факторы, влияющие на норму
управления.
Управленческую структуру определяют масштабы организации, разнообразие
осуществляемых ею видов деятельности, норма управляемости.
Норма управляемости (диапазон контроля) – предельное число подчиненных,
которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7 – 10, на
высших этажах организации 4 – 5, а нижних – 20 – 30 человек.
Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные
контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более
качественно выполнять свои функции, но в тоже время существует опасность того, что он
будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.
При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным
координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.
На норму управляемости (НУ) влияют следующие факторы:
1) Характер деятельности – чем она сложнее, труднее, тем НУ ниже и наоборот;
2) Уровень знаний руководителя и способности и квалификация подчиненных – чем
лучше положение дел, тем выше НУ;
3) Новизна проблематики, количество неожиданных и неопределенных ситуаций –
высокие показатели в этой области требуют узкой НУ;
4) Стабильность структуры управления;
5) Надежность коммуникаций;
6) Уровень организационной культуры и культуры межличностных отношений;
7) Территориальная разбросанность исполнителей;
8) Величина полномочий, которыми наделены исполнители – чем они больше, тем
выше может численность подчиненных под началом одного руководителя;
9) Физические и психологические возможности участников управленческого
процесса
Таким образом, существуют границы управляемости, преодоление которых
невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой
деятельности, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению
внутренней борьбы.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013










стр. 64 из 237
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ И НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ.
Структура менеджмента;
Звено менеджмента;
Ступень менеджмента;
Организационное проектирование;
Ответственность;
Полномочия;
Делегирование полномочий;
Иерархические (бюрократические) организационные структуры;
Органические (адаптивные) организационные структуры;
Норма управляемости (диапазон контроля).
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте определение организационной структуры управления?
2. Какие факторы, влияют на управленческую структуру?
3. Перечислите, какие структуры относят к бюрократическому типу организационных
структур управления?
4. Какова сущность дивизиональной структуры управления?
5. Охарактеризуйте линейно-штабную организационную структуру управления?
6. Какие организационные структуры управления относят к адаптивному типу?
7. Охарактеризуйте проектную организационную структуру управления?
8. В чем сущность бригадной кросс-функциональной структуры управления?
9. Дайте определение "норме управляемости"?
10. Какие факторы влияют на норму управляемости в организации?
11. Раскройте суть организационного проектирования и охарактеризуйте его основные
этапы?
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература:
И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 24 – 50.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 158 – 174.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 39 - 57.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 111 - 129.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 70 – 90.
Лекция 5. Коммуникации в менеджменте
Содержание лекционного занятия:
Роль коммуникаций в управлении. Горизонтальные и вертикальные коммуникации
в менеджменте. Коммуникационный процесс, его этапы и элементы. Межличностные и
групповые коммуникации. Типы общения и типы организаций. Развитие делового
общения. Личностные и профессиональные факторы общения. Шумы в
коммуникационном
процессе.
Обратная
связь.
Межличностные
преграды.
Организационные преграды. Коммуникационные барьеры и методы их преодоления.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Роль
коммуникаций.
коммуникаций
в
менеджменте.
Виды
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 65 из 237
Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно
производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды
управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.
КОММУНИКАЦИЯ - это процесс передачи информации кому-либо. Такая
передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических
иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т.
д.).
Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация
становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов
посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным
руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие
руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат
коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного
общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами
коммуникаций.
По некоторым исследованиям наибольший удельный вес воспринимаемой
информации - 55% идет через выражение лица, принимаемые позы и жесты, т.е.
невербально. 38% информации воспринимается через интонации и модуляции голоса и
только 7% воспринятых сообщений принадлежит самой речи (рис. 5.1).
Восприятие сообщений при передаче информации при
вербальных и невербальных коммуникациях
7%
38%
Выражение лица, позы и
жесты
55%
Интонации и модуляции
голоса
Речь
Рис. 5.1. Восприятие сообщений при передаче информации при вербальных и
невербальных коммуникациях
СРЕДСТВАМИ КОММУНИКАЦИИ является все, что позволяет передавать
информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания,
личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры,
видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.
РАССМОТРИМ КОММУНИКАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ
МЕСТО В ОРГАНИЗАЦИЯХ (рис. 5.2).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 66 из 237
ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗА
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ
предполагают непосредственный
контакт людей – лицом к лицу, тет-атет.
ОРГАНИ
КОММ
Коммуникации
Коммуника
управления
(межуровн
Вертикальны
е
коммуникаци
Неформальные
Рис. 5.2. Виды коммуникаций в организации.
1. КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ СРЕДОЙ
Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и
неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться
различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной
из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими
и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства:
реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж
организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее
время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке
информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с
потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного
существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с
представителями государственных и политических структур, используя лобби,
поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других
форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.
2.
КОММУНИКАЦИИ
МЕЖДУ
УРОВНЯМИ
УПРАВЛЕНИЯ
И
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 67 из 237
Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:
 ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ, или коммуникация по нисходящей и
коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация
руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;
 ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ, или коммуникация между различными
подразделениями (рис. 5.3).
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей.
Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для
подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет
производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации
отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные
взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от
формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации.
Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят
понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и
подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой.
Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить
эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только
от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.
Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации,
идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации
о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно
происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок.
Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в
целом.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 68 из 237
Рис. 5.3. Межуровневые коммуникации.
Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима
координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или
коммуникация между различными подразделениями.
В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или
специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам
качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты
производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.
3. НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом
неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 69 из 237
распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи
информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию
нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Типичная информация,
передаваемая по неформальным каналам:
 изменения в структуре организации;
 предполагаемые меры по ужесточению контроля;
 грядущие повышения или понижения;
 подробное изложение спроса между двумя руководителями на последнем
совещании;
 кто кому назначает свидание после работы;
 информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.
Слухи представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося
объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или
недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена
коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется
вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не
только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, в силу чего
может колебаться в диапазоне от 0 до 80-90%.
Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из источников,
заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством,
распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть
преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к
слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами
склонить окружающих на свою сторону.
Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во
многом зависит весь коммуникационный процесс. Основная причина появления слухов в
организации – дефицит официальной информации. Проведенные исследования показали,
что слухи бывают на 80-99% точны (за исключением случаев сильно эмоционально
окрашенной информации). Слухи являются весьма влиятельным фактором
Пример “Как использовать слухи”
Как только я выявил каналы
распространения слухов в конторе, я
быстро понял, как их использовать. Я
периодически организовывал утечку
информации и узнавал о реакции на
нее по каналам обратной связи в этой
системе перед тем, как принимать
решение или изменять что-то в своих
действиях. Так я выявлял возможную
реакцию людей. Если она оказывалась
благоприятной,
я
выполнял
намеченное, если нет – заново
обдумывал
план
действий.
Я,
случалось,
выжидал
с
нововведениями, давал новостям ход на
еще одной волне слухов, или же
действовал по прежнему плану, но
более осторожно. Примерно раз в
неделю я спрашивал своего секретаря:
“Что новенького, Сара?” Зная, что
меня не интересуют личные дела
Он был из природы “создателей
империй”, а я должен был стать одной из его
жертв. Загодя получить предупреждение значит загодя вооружиться для отпора, поэтому
я спокойно спланировал свою контрстратегию.
Я обратился к “создателю империй” с
предложением передать его отдел в мое
подчинение. Он так мучился, объясняя, почему
этого нельзя делать, что даже не дошел до
вопроса относительно моего отдела. Потом я
попросил
Сару сообщить
по
каналам
распространения слухов, что если этот
руководитель отстанет от моего отдела, я
сделаю то же самое по отношению к нему. Мы с
ним ни разу не разговаривали с глазу на глаз
и вслух не признавались в существовании
конфликта. Однако по каналам распространения
слухов ко мне пришел ответ: “Мир”; и наши
отношения оставались мирными все время, пока
он и я работали в этой организации.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 70 из 237
сотрудников,
а
нужны
только
Источник: выдержки из статьи William
сведения, относящиеся к делу, Сара не A. Delaney, “The Secretarial Grapevine”,
однажды выдавала интересные и Supervisory Management, March 1983, p. 33.
важные для меня новости. Как-то раз
она предупредила меня, что на
следующем совещании один из
управляющих собирается предложить
реорганизацию,
в
результате
которой мой отдел перейдет в его
подчинение.
Название вопроса 2. Понятие и классификация управленческой информации.
Коммуникационный процесс в менеджменте представляется собой обмен
управленческой информацией.
Под управленческой информацией понимается
совокупность сведений о
положенных процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат
основой принятия управленческих решений.
Информация может быть классифицирована по ряду позиций, в частности:
1. по назначению (одноцелевая информация с решением одной конкретной
проблемы; многоцелевая- используется при решении нескольких самых разнообразных
проблем);
2. по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться
практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные
надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она
также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает);
3. по степени готовности для использования (первичная информация представляет
собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных
данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит
из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации,
позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего
применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные
управленческие решения);
4. по полноте информации бывает частичной или комплексной (последняя дает
всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно
принимать любые решения; первая на практике может использоваться только в
совокупности с другой информацией);
5. по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и
вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной
невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку
имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их
передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым
распространением изначально ложных сведений).
Специфической формой такого рода управленческой информации являются
слухи.
Информация может быть также классифицирована по объему, источникам,
возрасту, способам передачи и распространения.
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный
менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний,
собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения
различных документов и т.п. И это – жизненная необходимость, поскольку информация
сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического,
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 71 из 237
технологического развития любой фирмы. В таких условиях обладание информацией
означает обладание реальной властью. Поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся
ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать – ведь нехватка информации
дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее
дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить
нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной.
В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость,
ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались,
постоянный контроль за ее содержанием, способами передачи и приема, использование
параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной
информации письменной.
Обмен письменной информацией осуществляется в рамках фирмы путем издания
и распространения различного рода документов – приказов, инструкций, служебных
записок и т.п. Положительными свойствами такой информации являются: закрепленность
на официальных материалах, лучшее усвоение людьми по сравнению с устной. В то же
время, ее бывает сложно уточнять и дополнять и в целом она обходится весьма дорого.
Поэтому к составлению документов необходимо подходить весьма тщательно, и в
первую очередь с точки зрения их цели. В качестве таковой могут выступать:
информирование сотрудников, оказание на них необходимого управленческого
воздействия, инструктаж в связи с осуществлением той или иной работы, контроль за ее
результатами, отчет о сделанном за определенный период, сообщения о каких-либо
событиях и т.п.
В соответствии с целью создания документы могут быть распорядительными
(приказ, указание); организационными (положение, устав, инструкция, протокол);
информационно- справочными (справка, докладная или объяснительная записка, акт,
служебное письмо, телеграмма, - телефонограмма, факсограмма, командировочное
удостоверение); личными (автобиография, заявление, доверенность).
Другим требованием к документу является четкое определение его содержания и
объема. Объем документа связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем
сведений. Это могут быть отобранные и классифицированные по тому или иному
принципу факты; обоснованные суждения; выводы и рекомендации, побуждающие людей
(исполнителей и руководителей) к необходимым действиям.
Вся имеющаяся информация в документ обычно не включается, ибо он не должен
быть слишком большим; при необходимости она отражается в приложении или
запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в тексте в порядке убывания
относительной важности, а малозначительные не включаются вовсе. В то же время
документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию,
необходимо для понимания сути проблемы. Спорных вопросов в документах обычно
стараются не затрагивать, или, в крайнем случае, давать их, как и разъяснения в
приложении.
Еще одно требование к документу – определенность в отношении получателя, то
есть адресата. Необходимо хорошо представлять себе, какой информацией он располагает
по содержащимся в документе вопросам и каково отношение к ним и к отправителю
(согласие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение,
сопротивление и т.п.). Все это позволит правильно отобрать информацию, включаемую в
документ, и соответствующим образом расставить акценты в ней, а также
сформулировать соразмерные возможностям получателя задачи.
Содержание документа излагается понятным, лаконичным языком, исключающим
двойственное толкование его смысла, по определенной схеме. В заголовке и первых
фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления
документа, делаются выводы и рекомендации (нужно иметь в виду, что это – не одно и то
же). Наконец, в заключение приводятся необходимые обоснования ее решения.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 72 из 237
Помещение на первое место в тексте документа самой важной информации
позволяет заинтересованность адресата, получить у него необходимую поддержку, да и
вообще помочь ему сразу же принять решение о том, как с данным документом
поступить: поддержать или нет; заниматься им или отправить в архив; работать над ним
самостоятельно или передать другим (подчиненным, коллегам из других подразделений
по принадлежности).
Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов,
называемых реквизитами. Действующими в настоящее время стандартами предусмотрен
31 реквизит; часть реквизитов является обязательными, и на их основе происходит
идентификация документов. К обязательным реквизитам относится, например, текст,
название, заголовок к тексту, подпись, печать, индекс, наименование автора (организации
или физического лица) и т.п.
Несмотря на лавинообразный рост объема письменной информации, что не в
последнюю очередь связано с бюрократизацией управления, решающую роль в процессе
управления, особенно оперативного, играет обмен устной информацией. Он бывает
односторонним и многосторонним и осуществляется в процессе различного рода
собраний, совещаний и бесед, носящих как официальный, так и неофициальный характер.
Название вопроса 3. Основные элементы коммуникационного процесса.
КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС - это обмен информацией между
отдельными людьми или группой лиц.
ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА - это
обеспечение понимания посланного сообщения.
В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных
элемента:
 отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;
 сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;
 канал, или средства передачи информации;
 получатель, или лицо, которому предназначена информация и который
интерпретирует ее.
Процесс коммуникации, в общем случае, состоит из нескольких этапов. Чаще
всего выделяют четыре основных:
1. Сбор информации (или зарождение идеи).
2. Кодирование информации и выбор канала для ее передачи.
3. Собственно передача.
4. Декодирование полученной информации.
5. Получение (контроль) и интерпретация обратной связи (рис. 5.4).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 73 из 237
Рис. 5.4. Элементы и этапы коммуникационного процесса.
1. Сбор информации (или зарождение идеи).
У отправителя изначально должна зародиться идея, или это можно
сформулировать как "сначала думай, а потом говори". Должно быть продумано, какую
мысль собираются донести до получателя, почему и каким образом это должно быть
воспринято. Например, если передается информация о представлении нового товара
потребителю, то определяется, что ему надо знать о товаре, почему ему нужен этот товар
и каким образом этот товар принесет наибольшую пользу.
Основными операциями с информацией на этом этапе являются собственно сбор
информации, ее регистрация, предварительная и итоговая обработка. Предварительная
обработка информации – это сортировка, сопоставление, выборка, подготовка для
длительного хранения, унификация формы. Итоговая обработка информации (по
существу – подготовка информации для принятия решения) состоит в совместной
обработке нескольких массивов данных, получению вторичных данных, сопоставлении
информации различных временных периодов и т. д.
2. Кодирование информации и выбор канала для ее передачи.
Таким образом, обрабатывая идею "под получателя", рождается информация,
которую необходимо представить в каком-либо виде или, иначе говоря, произвести
кодирование. Под кодированием информации чаще всего понимают ее преобразование.
Кодировка - это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела).
Кодирование во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет
выбрано: устная речь, письменное обращение, знак, плакат, канал электронной
коммуникации (компьютерная связь) и т. д. Если канал не соответствует идее,
появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен. Например,
если нужно объяснить, как работает новое оборудование, можно сделать это либо устно,
либо написав определенную инструкцию. Если процесс работы сложный, то второй канал
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 74 из 237
коммуникации будет более эффективным, особенно если он подкреплен наглядной
информацией (рисунками и графиками).
Канал – это средство передачи информации (письменные или устные
распоряжения, телефон, факс, электронная почта, доска объявлений и т.д.)
Таким образом, мы всегда выбираем адекватные конкретной ситуации и самой
информации систему кодов и канал передачи, часто даже не задумываясь об этом. Вместе
с тем, исследования показывают, что в процессе разговора, например, очень большой
объем информации передается невербальным путем (мимика, жесты, выражение глаз и
т.д.). Умение «читать» невербальный язык (а тем более, пользоваться им) ставит
менеджера в более выгодное положение во время деловых переговоров.
Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом.
Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это
может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала.
Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является
организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.
Сети - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных
процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков.
Централизованные информационные потоки (тип "колесо", радиальная)
характеризуется тем, что один из членов группы всегда находится на пересечении всех
направлений общения.
Понимание этих типов коммуникационных сетей важно при определении властных
полномочий и социальных позиций в группе.
Выбор на практике той или иной сети коммуникаций определяется целями и
задачами, стоящими перед группой. Если необходимо совершенствование системы
коммуникаций, то целесообразно начать с анализа коммуникационных сетей.
3. Собственно передача.
Умение управлять информационными потоками, понимание естественных и
искусственных барьеров на пути информации в организации становится сегодня одной из
важнейших характеристик в квалификации менеджера. Передача информации получателю
- это физическое доведение информации до получателя, которую часто принимают за весь
процесс коммуникации. Фактически это процесс организации доступности информации
или информационного сообщения. В организации этот процесс обеспечивается
секретарями, посыльными или электронными средствами. Получатель (например,
исполнитель или начальник) должен увидеть, услышать и понять то, что ему сообщают.
4. Декодирование полученной информации.
Кодирование информации, т.е. ее целенаправленное преобразование, диктуется,
как правило, удобством ее представления или дальнейшей передачи. Иногда кодирование
информации определяется ее секретностью. Во всех случаях нужно быть уверенным, что
адресат сумеет ее декодировать без потерь и искажений. Для обеспечения этой
уверенности используются различные формы обратной связи.
Понимание зависит от того, как происходит декодирование информационного
сообщения. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Чем
точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Каждый руководитель
должен подбирать такие выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню
восприятия подчиненного.
5. Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения
(контроля) и интерпретации обратной связи.
После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая
характеризует то, как было понято сообщение. Получатель производит действие, которое
также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь,
которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации.
Обратная связь повышает эффективность всего коммуникационного процесса и позволяет
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 75 из 237
компенсировать шум в канале. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемой
информации. Это может быть чисто механическая неисправность (например, плохое
качество печати), разница в образовании участников процесса (люди не понимают
терминологию или понимают ее по-своему), разница в восприятии и т. д. Шум
присутствует, практически, всегда. Поэтому руководителю нужно знать возможные
источники шумов и способы их устранения.
Название вопроса 4. Барьеры коммуникаций.
В руководстве людьми большая часть времени руководителя расходуется на
межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность
общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним
относятся:
 барьеры восприятия;
 семантические барьеры;
 невербальные барьеры;
 барьеры, возникающие при плохом слушании;
 барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.
1. Барьер восприятия.
Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что
воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность
источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают
так называемые барьеры восприятия. Это:
 первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);
 предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);
 стереотипы;
 эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные
или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает
собеседник;
 эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и
запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с
друзьями - информацию, поступающую последней.
Искажение сообщений
 непреднамеренные искажения, вызванные проблемами в межличностном общении,
а также возможными ошибками персонала при учете и обработке информации;
 сознательные искажения, когда носитель информации не согласен с нею и
изменяет смысл сообщения в своих интересах. Проблемы при обмене информацией
могут создавать конфликты между различными группами и отделами организации.
Кроме того, к искажениям информации относится фильтрация. При передаче
информации сверху вниз основной мотив фильтрации - “их это не касается”. При
передаче информации снизу вверх прослеживается тенденция снабжать
руководство только хорошими новостями (страх перед наказанием).
2. Семантический барьер.
Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и
письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном
развитии.
Семантика - наука, изучающая способ использования слов и значений,
передаваемых словами.
Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания.
Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в
зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (особенно иностранного
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 76 из 237
происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и
словосочетаний ("как можно скорее", "как только представится возможность").
3. Невербальные барьеры.
Невербальная форма общения - это общение с помощью языка, предоставленного
человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии
движений и т. п. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют
бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников
коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной
коммуникации.
К невербальным барьерам коммуникаций относят:
 визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т.
д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая
дистанция);
 акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые
паузы и др.);
 тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);
 ольфакторные барьеры (запахи).
4. Плохое слушание (неумение слушать).
Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя
и принимая информацию.
Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего
менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного.
Наставления
по
искусству
эффективно
слушать
Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания. Прочитав очередное
правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и
представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом
1.Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний
(Гамлету): “Дай каждому твой слух, но никому – твой голос”.
2.Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение
свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.
3.Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и
действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая,
старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.
4.Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не
перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее, если закрыть дверь?
5.Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.
6.Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего, не
порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.
7.Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный
смысл.
8.Не допускайте споров или критики.Это заставляет говорящего занять
оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно
победив в споре, вы проиграете.
9.Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы
его слушаете. Это помогает продвигаться вперед.
10.Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все
остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете
разговаривать.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 77 из 237
Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что
лучше больше слушать, чем говорить.Чтобы слушать, нужны оба уха: одно –
воспринимать смысл, другое – улавливать чувства говорящего.Люди, не слушающие,
получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить
умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после разговора. Спросите
себя, что именно вы сделали эффективно с позиций 10 наставлений.
А затем – в чем должны усовершенствоваться?
5. Некачественная обратная связь.
Это реакция на ту или иную информацию.
Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие
обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить
адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения.
В дополнение к межличностным контактам руководитель должен пользоваться
информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее.
Организационные коммуникации также оказывают сильное влияние на
эффективность управления. Им присущи такие барьеры, как
 искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации; чем
больше иерархических уровней, тем больше искажающих "фильтров", роль
которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например,
детская игра в испорченный телефон);
 информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно
и адекватно реагировать на поступающую информацию; Исследования показали,
что лишь 50% коммуникаций эффективны. Чаще всего причина неэффективности
коммуникаций состоит в забвении того, что коммуникации - это обмен
информацией между двумя или большим числом людей. Обмен информацией
происходит лишь в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а
другая - воспринимает ее. В противном случае вступает в силу, так называемый,
закон Либермана «Врут все, но это не имеет значения, потому что никто не
слушает». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и
необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии
эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее
важную информацию. К сожалению, оценка руководителем важности
информации может оказываться ошибочной.
 отсутствие связей между подразделениями, которые либо формально, либо
фактически не предусмотрены конкретной схемой организационной структуры.
Название вопроса 5. Совершенствование процессов обмена информацией.
Совершенствование процессов обмена информацией осуществляется по
нескольким направлениям.
1. Регулирование информационных потоков
Информационные потребности во многом зависят от целей руководителя и
принимаемых им решений. Менеджер должен научиться оценивать качественную и
количественную стороны своих информационных потребностей, а также других
потребителей информации. Как и любой ресурс, информация должна быть
структурирована по определенным критериям, после чего должны быть определены
потребители каждой категории информации и каналы ее доставки.
Известным способом широкого информирования работников предприятия о его
деятельности являются информационные бюллетени. В такие бюллетени могут входить
статьи с обзором предложений по вопросам управления, информация о новом контракте,
новом виде продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 78 из 237
времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Современные
информационные технологии позволяют готовить и распространять такие бюллетени, как
в виде печатной продукции, так и размещать их на сайте компании в Интернете.
2. Системы обратной связи
Создание системы обратной связи позволяет обеспечить динамическое
взаимодействие между органом и объектом управления. Так, каналы прямой связи
доводят до объекта управления целевые установки и оперативные задачи, а по каналам
обратной связи орган управления получает информацию о текущем состоянии объекта
управления.
Организация обратной связи позволяет существенно повысить эффективность, как
межличностного, так и организационного обменов информацией. В этой связи специалист
по обмену информацией в бизнесе профессор Филипп Льюис пишет: «Эффективный
обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь
необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято…
Руководитель не может думать, что все сказанное или написанное им, будет в точности
понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение,
отсекает себя от реальности… если обратная связь с работниками заблокирована,
руководитель в конце концов окажется изолированным или обманутым.»
Обобщая различные рекомендации по организации обратной связи на предприятии,
следует предусматривать, наряду с формальными процедурами в рамках функции
контроля, регулярные встречи руководителей высшего звена с работниками низовых
структур. Для оценки эффективности информационной системы в организации,
рекомендуется проводить периодические опросы работников с целью получения прямой
информации по таким вопросам, как:
 четко ли доведены до них цели их деятельности;
 с какими реальными проблемами они сталкиваются;
 получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для
работы;
 открыт ли их руководитель для предложений;
 информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
В системе обратной связи может быть организована подсистема сбора
предложений. Она актуальна для крупных организаций, где проблема фильтрации или
игнорирования идей на пути снизу вверх стоит особенно остро. В каждой компании может
быть разработан свой механизм сбора предложений. От прямого общения в рамках
специальных совещаний (мозговых штурмов) до анонимного сбора предложений. И в
этом случае тоже на смену устаревшим ящикам «Для предложений» приходят новые
информационные технологии.
3. Современные информационные технологии.
Персональный компьютер на столе у работника, на первый взгляд, выглядит
решением всех проблем, связанных с организацией обмена информацией. Сегодня на
рынке программных продуктов имеются весьма профессиональные системы для
руководителя, секретаря, бухгалтера, юриста, специалиста по кадрам и т.д.
В самом деле, локальные компьютерные сети, система электронной почты,
возможность проведения видеоконференций позволяют мгновенно доставлять
необходимую информацию практически в любой форме выбранным адресатам, как
внутри офиса, так и на другом континенте. Неограниченные возможности открывает
доступ к ресурсам Интернета. Тем не менее, проблема информационных перегрузок в
этой ситуации только возрастает.
Кроме того, новый аспект появляется в вопросах защиты информации.
Несмотря на общеизвестное утверждение, что 90-95% всей необходимой информации
может быть получено из открытых источников, практически в каждой организации
существует какая-то информация, которую относят к категории закрытой. В комплексе
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 79 из 237
мер по обеспечению безопасности предприятия, разрабатывают специальные системы
защиты информации. Вот некоторые требования, которым должна отвечать такая
система:
 Система создается при проектировании системы управления и корректируется
вместе с ней;
 Система объединяет законодательные, организационные и технические способы
защиты информации;
 Расходы на систему должны быть меньше, чем возможный ущерб от утечки
информации
 Cистема не должна приводить к дополнительным трудностям в управлении
предприятием.









КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ПО ТЕМЕ 5. КОММУНИКАЦИИ В
МЕНЕДЖМЕНТЕ.
Коммуникация;
Средства коммуникации;
Виды коммуникаций в организации: вертикальная, горизонтальная, коммуникация
между организацией и ее средой, неформальная коммуникация;
Управленческая информация;
Виды документов в организации: распорядительные, организационные,
информационно-справочные, литчные;
Коммуникационный процесс;
Кодирование и декодирование информации;
Шумы и искажения в коммуникационном процессе;
Барьеры коммуникаций: межличностные, организационные.
Вопросы для самоконтроля:
Что такое коммуникации в менеджменте?
Назовите основные виды коммуникаций в организации?
Что такое управленческая информация?
Назовите виды информации по различным критериям?
Приведите технологию осуществления коммуникационного процесса в
организации?
6. Назовите основные элементы коммуникационного процесса?
7. Какие вы знаете, барьеры коммуникаций, охарактеризуйте их?
8. Назовите методы преодоления коммуникационных барьеров?
9. Назовите основные направления совершенствование процессов обмена
информацией?
10. Приведите пример слухов в организации?
11. Охарактеризуйте шумы, возникающие в коммуникационном процессе?
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература:
1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 108 – 112.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 190 – 197,
с. 232 – 250.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 119 -128.
Лекция 6. Управленческие решения в менеджменте.
Содержание лекционного занятия:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 80 из 237
Роль решений в процессе менеджмента. Понятие и классификация управленческих
решений. Логическая схема разработки решения. Методы разработки управленческих
решений. Показатели качества управленческих решений. Этапы принятия и реализация
решения. Понятие решений в условиях неопределенности. Последствия решений: оценка
и предвидение. Основные факторы оптимизации решений. Управленческие решения в
разрешении проблем различной степени сложности. Программно-целевое и проблемноориентированное управление.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Роль решений в процессе менеджмента.
Каждый их, нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи
решений.
Решение – это выбор альтернативы. К решениям относится как выбор одежды для
работы или меню для ужина, так и выбор работы или спутника жизни. Некоторые
решения (выбор одежды) мы принимаем без систематического продумывания, другие
решения (куда пойти учиться) мы принимаем после долгих размышлений, длящихся дни,
месяцы, годы.
Иногда в силу неосозноваемых психологических факторов мы уделяем
непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые
люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно,
приобретая новый автомобиль стоимость 15 тысяч долларов.
Однако в управлении принятия решения более систематизированный процесс, чем
в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается,
прежде всего, на жизни его собственной и немногих, связанных с ним людей.
Менеджер выбирает направление деятельности не только для себя, но и для
организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной
организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов.
Что еще важнее УР могут сильно влиять на жизнь многих людей. Например,
менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку
кофе продлиться более 10 минут. Другой руководитель, отказываясь от
административных наказаний (боясь текучести кадров, снижения производительности),
решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником.
Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое
моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
Руководитель не может принимать непродуманных решений.
Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью.
Управленческие решения (УР) – это результат конкретной управленческой
деятельности менеджера.
Управленческие решения (УР) – это концентрированное выражение процесса
управления на его заключительной стадии.
Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение
реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед
организацией целям.
Важнейшие требования к УР:
 Обоснованность;
 Четкость формулировок;
 Реализуемость (реальная осуществимость);
 Своевременность;
 Экономичность (определяемая по размерам затрат);
 Эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 81 из 237
затратами ресурсов);
 Оптимальность.
Основные признаки УР:
 наличие альтернатив;
 существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
 волевой акт.
Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении
множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня
вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля
хода выполнения и т.д.
УР имеют ряд специфических особенностей, как правило
1) их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема
финансовых и материальных ресурсов;
2) они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их
последействия достаточно высок;
3) каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
4) ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:
1) давление сроков;
2) быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
3) недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью
ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его
квалификации;
4) нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
5) ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам,
недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к
конкретной ситуации;
6) необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и
разногласия между ЛПР;
7) засилье рутины и др.
Название вопроса 2. Классификация управленческих решений.
В организации принимается большое количество разных решений, различающихся
между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам
воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности.
УР могут быть классифицированы, по следующим признакам:
 по
степени
структурированности
(слабо
структурированные
–
не
запрограммированные, высоко структурированные - запрограммированные);
 по содержанию (экономические, социальные, организационные, технические
научные и т.д.);
 По количеству целей (одноцелевые, многоцелевые);
 По глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые);
 по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в
условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
 по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
 по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
 по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
 по степени охвата (общие для всей организации и узкоспециализированные –
структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники);
 по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые
последовательно);
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 82 из 237



по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные,
обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
 по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
 по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг
друга);
 по сложности (простые и сложные);
 по направлению решения (внутрь организации как системы, за ее пределы) и т.д.
Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что
выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда
даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру
для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих
решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.
Название вопроса 3. Понятие организационного решения и характеристика
его видов.
Некоторые решения представляют собой ясные, четко определенные и
однозначные решения. Другие же плохо понятны, размыты, и их трудно выполнять. В
этом заключается разница между структурированными и неструктурированными
решениями. С практической точки зрения указанное различие наиболее важно в
определении легкости, с которой решение принимается.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным
перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным
решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший
вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения делятся на запрограммированные и
незапрограммированные.
Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая
некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды.
Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная
последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого
подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие
решения, с исполнителя снимается ответственность.
Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго
определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к
большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема
может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая
регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их
инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором
принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных
решений.
Термин запрограммированные использовал лауреат Нобелевской премии Герберт
Саймон, этот термин был заимствован из языка компьютерной технологии, для описания в
высокой мере структурированных решений. При принятии запрограммированных
решений число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в
пределах направлений, заданных организацией.
Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и
санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между
числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 83 из 237
предусмотрено одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается
автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.
Другой пример, менеджер отдела по работе с персоналом должен приобрести для
своего отдела копировальную машину. На рынке существует две модели таких машин,
имеющих необходимую производительность, скорость и качество копирования. Обе
модели достаточно похожи на уже имеющуюся в отделе машину, которая уже выработала
свой ресурс. Поэтому обучения персонала работе на новой машине не потребуется. Обе
модели находятся на рынке на протяжении уже нескольких лет и имеют имидж надежного
оборудования. Менеджер принимает решение приобрести копировальный аппарат,
которой обеспечивает минимальные суммарные затраты на одну копию за пятилетний
период его эксплуатации.
Необходимая информация для принятия такого решения включает:
 характеристики оборудования (цена покупки копировального аппарата, затраты по
его техническому обслуживанию и ремонту, текущие издержки),
 производительность (объем копирования).
Менеджер поручает сотруднику отдела:
 собрать необходимую информацию,
 выполнить расчеты суммарных затрат на выполнении одной копии,
 сделать заказ на выбранную машину,
 сообщить менеджеру о сроке ее доставки в отдел.
Данное решение является структурированным потому, что оно четко
определено. Менеджер по работе с персоналом, принявший это решение, знает о том, на
кого распространяется это решение. Альтернативы, из которых должен быть сделан
выбор, четко определены. Другими словами, это решение – «запрограммированное».
Незапрограммированные решения используются в качественно новых,
нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.
Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность
необходимых шагов, руководитель должен разрабатывать процедуру принятия решения. К
числу незапрограммированных решений можно отнести решений следующего типа:
какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать
структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В
каждой и подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из
факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
Рассмотрим другой пример. Фирма по торговле копировальными аппаратами
отмечает падение объема продаж. Менеджер отдела продаж фирмы принимает решение
об ассортименте продаваемых через два года товаров. Отчеты торговых агентов
указывают, что некоторые из продаваемых фирмой моделей становятся менее
привлекательными, чем модели, предлагаемые конкурентами. Возможные варианты
решения приведены ниже.
1. Расширение перечня предлагаемых моделей и выход на новые сегменты
потребителей.
2. Сокращение номенклатуры предлагаемых моделей и снижение цен за счет
сокращения издержек.
3. Модернизация уже установленных у клиентов аппаратов.
4. Переход к продажам абсолютно новой для данной фирмы продукции, например
компьютеров.
Ясно, что принятие любого из этих вариантов решения повлияет на деятельность
других отделов фирмы. Поэтому менеджер отдела продаж проводит консультации с
менеджерами других функциональных областей фирмы. Решение должно быть принято с
учетом их взглядов. Новый ассортимент предлагаемых моделей должен быть основой для
долгосрочного развития фирмы, без угрозы для конкурентоспособности в краткосрочном
периоде.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 84 из 237
Это пример неструктурированного типа решений. Сущность решения здесь
выражена неясно, рассматриваемые альтернативы не столь очевидны. Имеются
тревожные симптомы из внешней среды. Прогнозная информация о ее перспективном
состоянии, тенденциях развития отсутствует. Из-за новизны ситуации ЛПР не имеет
точного представления о том, с какой стороны подойти к решению. Менеджеры
различных отделов – производственного (техническое обслуживания, предпродажная
подготовка), финансового (источники привлечения финансовых ресурсов, особенно при
изменении производственного профиля), персонала (прием новых работников в области
компьютерной техники или увеличение числа специалистов по обслуживанию
копировальных аппаратов) будут иметь различные подходы, как к самому решению, так и
к тому, как его проводить в жизнь.
Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения полностью
запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки. Реальные
ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на
особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов,
должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или
иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.
Название вопроса 4. Методы разработки управленческих решений.
Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных
класса: методы моделирования и методы экспертных оценок (рис. 6.1).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 85 из 237
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ Например,
совещание
по
производству нового товара
2 вид:
КОММУНИКАЦИИ
МЕЖДУ УРОВНЯМИ
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ информация
перемещается
ПО НИСХОДЯЩЕЙ, т.е.
информация идет сверху вниз
ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е.
информация идет снизу вверх
Рис. 6.1. Методы разработки и принятия решений.
МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ базируются на использовании математических
моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение
таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и
предположительные результаты принимаемого решения могут быть оценены в
едином эквиваленте, т.е. количественно.
МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК применяются для разработки и
обоснования решений, неподдающихся количественному анализу. Сущность этих
методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов
специалистов на поставленные вопросы. Преимущество экспертных методов состоит в
том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных
решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генерацию идей,
что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя
прийти с помощью одних логических рассуждений.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 86 из 237
4.1. Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений, их
классификация и содержание.
К таким методам относят следующие (рис. 6.2):
1) Метод комиссий (метод открытого обсуждения);
2) Метод мозгового штурма;
3) Метод Гордона;
4) Метод суда;
5) Метод Дельфи;
6) Метод принудительных связей;
7) Морфологический анализ;
8) Номинальный групповой метод.
Цели для
подразделений
Распоряжения
вышестоящего
руководства
Информация об
изменениях в
Рис. 6.2. Групповые методы принятия решений
деятельности
(например,
1.“МЕТОД КОМИССИЙ” предполагает проведение общей
дискуссий с целью
будет
выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером
использования этого метода является регулярно проводимыепроизводиться
конъюнктурные совещания
выход на новый
по основным товарным рынкам.
рынок).
Рассматриваемая проблема должна быть сформулирована
четко и лаконично.
Например, по вопросам краткосрочного (конъюнктурного) прогнозирования мировых цен
перед экспертами может быть сформулирована проблема в следующем виде:
1) Можно ли ожидать резкого роста мировых цен на тот или иной товар в случае
предполагаемого заключения международного товарного соглашения (или
применения тех или иных мер государственно-монополистического регулирования
экономики)?
2) Можно ли считать, что в настоящее время конъюнктура находится на максимуме
(минимуме) и следует ли ожидать в дальнейшем развития противоположной
тенденции?
3) Как отразится на состоянии конъюнктуры мирового рынка исследуемого товара
массированное выступление того или иного нетрадиционного покупателя?
Использование “метода комиссий” позволяет в ряде случаев выработать
коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и
субъективизма отдельных экспертов. Однако “метод комиссий” имеет существенные
недостатки, поскольку здесь большую роль играют такие психологические факторы, как
мнения авторитетов, к которым обычно присоединяются остальные участвующие в
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 87 из 237
обсуждении лица, не высказывая своей собственной точки зрения. Часто подобные
обсуждения сводятся к спору двух, трех “сильных” личностей, в результате чего мнения
других присутствующих остаются в тени. Отрицательное значение в некоторых случаях
может иметь также нежелание эксперта отказаться от публично высказанного ранее
мнения, его консерватизм, выражающийся в следовании за оценками большинства.
Одной из попыток преодоления недостатков “метода комиссий”- является “метод
мозговой атаки”.
2. РАССМОТРИМ МЕТОД “МОЗГОВОЙ АТАКИ”, КОТОРЫЙ НАЗЫВАЮТ
ТАКЖЕ
“МОЗГОВЫМ
ШТУРМОМ”,
МЕТОДОМ
КОЛЛЕКТИВНОЙ
ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ.
Принципиальной особенностью этого метода является абсолютное исключение в
ходе решения проблемы критики и какой-либо оценки высказываемых идей. Сущность
метода “мозговой атаки” заключается в разделении решения двух задач:
1) генерирование новых идей;
2) анализ и оценка предложенных идей.
Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и групп
аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 5 - 15 человек, но может быть и больше.
Члены этой группы не обязательно должны быть специалистами по обсуждаемой
проблеме, но должны понимать поставленную задачу. Никто никого не должен
стесняться. Члены группы не должны быть лично или коллективно заинтересованы в
определенном варианте решения проблемы.
Проведение заседаний по методу “мозговой атаки” основывается на гипотезе, что
среди большого числа выдвигаемых идей есть по меньшей мере несколько ценных. В
соответствии с этим правила проведения подобных заседаний формулируются
следующим образом.
Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко
сформулированной проблеме, но -при этом важно подхватывать любую идею, даже если
ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной; не объявлять ложной и
не прекращать исследования ни одной идеи, не стараться априори оценить значение
любой из них. Такие условия оказывают поддержку участникам обсуждения, их
поощрение, освобождая их от скованности. Ситуация “мозговой атаки” способствует
развитию творческого мышления участников экспертизы и в связи с этим появлению
новых идей.
“Мозговой атакой” руководит ведущий, основной задачей которого является
всяческое поощрение свободного творчества, свободного высказывания идей и
абсолютное недопущение критики вплоть до удаления критикующих с заседания. Это
правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать
неодобрение устными или невербальными средствами.
Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и
необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания, которые
целесообразно написать на плакате, вывешенном для всеобщего обозрения. Затем
ведущий предлагает начать выдвигать идеи или выдвигает для начала сам одну - две идеи.
Ведущий должен стимулировать поток идей, выполнять роль “затравщика”, если таковых
не окажется среди членов группы. Он должен быть совершенно беспристрастен, ни при
каких обстоятельствах не проявлять свою особую осведомленность в рассматриваемом
вопросе и подчинять группы своей воле, навязывать определенное направление
мышления. В то же время ведущий должен следить, чтобы не была забыта основная цель решение определенной проблемы и заседание не превратилось в соревнование в
остроумии, в нагромождении нелепостей. При этом заседание должно проходить живо, с
“огоньком”. Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 88 из 237
Сеанс продолжается от 15 - 20 до 40 - 45 минут без перерывов и заканчивается, как
правило, естественно, когда поток предложений иссякает. В результате индивидуальной
работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время
(обычно полчаса). Время выступления должно быть очень мало - не более одной - двух
минут. Секретарь должен зарегистрировать выдвинутые идеи.
Выступать можно
несколько раз, но лучше не подряд. Если количество участников сеанса слишком велико,
то ведущий может разделить их на две группы, работающие отдельно, назначив ещё
одного ведущего.
После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и
оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой
комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.
Метод “мозговой атаки” в настоящее время используется в качестве вспомогательного
приема при анализе и принятии решений. Это объясняется, прежде всего, трудностями,
встающими перед исследователями при организации подобного рода экспертизы. В
частности, важнейшим моментом успешного проведения заседаний по методу мозговой
атаки: является наличие опытного руководителя, который должен следить за
соблюдением всех вышеизложенных правил и всячески поощрять дискуссию. Выбор
такого лица часто бывает чрезвычайно трудным.
Кроме того, результаты при
использовании этого метода чрезвычайно сильно зависят от подготовки и проведения.
3. МЕТОД ГОРДОНА имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает
его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до
обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе
достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового
штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая
им выдвинута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее
выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный
характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего обсуждения широкого
контекста проблемы. Далее он конкретизирует проблему. Успех этого метода сильно
зависит от личных качеств лидера.
4. МЕТОД “СУДА” основан на том, что организация работы коллектива экспертов
осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса. Его
использование особенно полезно при наличии нескольких подгрупп экспертов, каждая из
которых отстаивает свою точку зрения. “Подсудимым” является анализируемая проблема.
Группа заинтересованных в ее правильном решении лиц выполняет роль судьи и
заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов,
находятся на месте прокурора и защиты. Роль свидетелей выполняют различные факты,
литературные источники, результаты экспериментов и, в конце концов эксперты
соответствующих “враждующих”- групп. Защита отстаивает свою идею, прокурор ее
“обвиняет” - критикует. Затем соответствующие стороны могут поменяться местами. Суд
ведет обсуждение и выносит окончательное решение.
5. МЕТОД «ДЕЛЬФИ» был разработан в начале 60-х гг. в США в
американской исследовательской организации РЭНД Корпорейшен О. Хелмером, Н.
Долки, Т. Гордоном и использовался для целей военного научно-технического
прогнозирования будущего.
Метод “Дельфи” получил свое название от греческого города Дельфи и его
мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Он представляет собой
ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового
мнения. Для этого метода характерны:
1) анонимность индивидуальных опросов, достигаемая за счет применения
специальных анкет;
2) регулируемая (организатором экспертизы) обратная связь, осуществляемая за
счет проведения нескольких туров опроса;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 89 из 237
3) групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.
Анонимность опроса ослабляет влияние на ответы данного эксперта других
экспертов.
Проведение опросов в несколько туров, в течение которых экспертов знакомят с
результатами предыдущих этапов опроса, знакомят с анонимными ответами других
экспертов (что может привести к изменению взгляда данным экспертом, позволяет
уменьшить разброс в индивидуальных ответах и сблизить точки зрения экспертов.
В основе метода Дельфи лежат следующие предпосылки:
1. поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа;
2. эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать
оценку;
3. ответ на каждый вопрос (оценка) должен быть обоснован экспертом.
Обычно бывает достаточно двух - четырех раундов, чтобы выработалось общее
мнение, которое можно считать достоверным.
Основной целью метода «Дельфи» является уменьшение психологического
давления, испытываемого некоторыми людьми при личном контакте. Это позволяет
исключить влияние на конечный результат людей обладающих хорошими
ораторскими способностями, которые далеко
не всегда являются самыми
квалифицированными специалистами.
Опрос экспертов можно вести тремя способами.
Во-первых, с помощью анкеты, которая возвращается заполненной.
Во-вторых, можно собрать всех экспертов в одном месте и устроить
анкетирование.
В-третьих, наиболее совершенный метод - использование компьютерных
терминалов, связанных по телефонным ( или иным) линиям с главной ЭВМ, которая
обеспечивает обработку результатов и “свободный график” общения экспертов с
машиной.
Конечная цель экспертизы, если, например, исследовалась проблема прогноза
мировых цен на какой-либо товар,- начертание картины вероятного будущего:
определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных
опасностей, которых следует избежать.
6. МЕТОД ПРИНУДИТЕЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ.
Этот метод основан на установлении взаимоотношений между, на первый взгляд,
не связанными друг с другом объектами или идеями. Этот метод основан на связи идей,
но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно
выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые
они никогда прежде не рассматривали.
Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где
ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует,
другой выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят
найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно.
«Принуждение» таких взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным
идеям. Например, имеется большое число заготовок для изготовления изделий, которые в
настоящее время сняты с производства. Необходимо выявить максимальное число
вариантов эффективного использования таких заготовок.
7. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ МЕТОД
Морфологический анализ – это систематическое выведение всех возможных
решений из структуры поставленной проблемы. Морфология – исследование формы или
структуры изучаемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.
Цвикки, основные этапы его применения:
1. Точная формулировка решаемой проблемы.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 90 из 237
2. Точное определение класса изучаемых свойств и выявление основных
параметров, от которых зависит решение проблемы. Изучение указанных параметров.
3. Выявление и изучение всех независимых и неприводимых свойств, которыми
обладает каждый из параметров. Получение матрицы, имеющей n строк, по одной строке
для каждого параметра. Число элементов в строке m определяется числом свойств
соответствующего параметра.
4. Если в каждой строке матрицы выделить по одному элементу и их соединить, то
получим цепочки – варианты решения проблемы.
5. Система матриц образует морфологический ящик.
6. Важным требованием применения данного метода является то, что только после
построения всех возможных цепочек допустима оценка отдельного решения.
7. Заключительный шаг – выбор наиболее желательных решений.
Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или
возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы
реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них
или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
8. НОМИНАЛЬНЫЙ ГРУППОВОЙ МЕТОД.
Этот метод был развит при попытке преодолеть некоторую предвзятость, которая
является результатом социальных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Он
отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально
выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод
включает следующие основные стадии.
1. Члены создают независимые списки идей.
2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе.
3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются
группой.
4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за
каждую из выдвинутых идей.
4.2. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ.
Рассмотрим вторую группу методов моделирования, которые будут базироваться
на экономико-математических методах, как наиболее научно обоснованных методах
принятия управленческих решений.
Экономико-математические методы - это математизированный здравый смысл.
Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и
линейного программирования (рис. 6.3).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 91 из 237
Оперативная информации о работе,
ее сложностях
Отчеты
Предложения
Объясните
льные и
служебные
записки
Рис. 6.3. Методы моделирования, используемые при разработке и принятии
управленческих решений.
Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия,
совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие
факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договорных обязательств,
аварии, стихийные бедствия, забастовки и т.п. Поэтому, принимая управленческое
решение, менеджер должен стремиться выбрать альтернативу, позволяющую
уменьшить степень противодействия.
Такую возможность предоставляет теория игр, модели которой позволяют
анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных
ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что
они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями,
поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.
Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа
каналов обслуживания при определенном уровне спроса. Например, при определении
количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов;
троллейбусов на маршруте, операционистов в банке. Проблема здесь заключается в
том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а
загрузка таких каналов неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение,
которое позволит сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов
обслуживания и потери от нехватки таких каналов.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 92 из 237
Сущность моделей управления запасами отражена в самом их названии.
Любая организация должна поддерживать оптимальный уровень запасов своих
ресурсов, чтобы избежать простоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень
запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет ее от
потерь, связанных с простоями и сбоями. Однако с другой стороны, создание
запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку,
страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и
препятствуют прибыльному инвестированию капитала.
Модели управления запасами позволяют определить такой уровень резервных
ресурсов организации, при котором издержки и потери предприятия будут
минимальными. Показательной с этой точки зрения является система «Канбан»,
широко применяемая большинством японских промышленных корпораций. Эта
система была предложена в начале 70-х годов вице-президентом компании "Тойота".
Основное содержание системы "Канбан" заключается: во-первых, в рациональной
организации производства, во-вторых, в эффективном управлении ресурсами.
Внедрение этой системы на всех фазах производственного процесса позволяет
отказаться от производства продукции крупными партиями и создать непрерывнопоточное производство, благодаря которому размер складских запасов сокращается до
оптимальных размеров.
Модели программирования применяются для нахождения оптимальных
вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих
потребностей. Например, при расчете оптимальной производственной программы.
Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам
линейного программирования. Однако, в некоторых ситуациях могут применяться и
модели других типов. В частности модели нелинейного программирования
применяются для нелинейных форм зависимости результата операции от основных
факторов. При необходимости включения в анализ фактора времени используются
модели динамического программирования. В ситуациях, характеризующихся
вероятностным влиянием факторов на результат операции, используются модели
математической статистики.
Название вопроса 4. Этапы разработки и принятия управленческих решения в
условиях определенности.
Рассмотрение процесса разработки решений в условиях определенности является
основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено
рядом моментов.
1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием
риска, динамизмом.
2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике,
далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и
инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность
управления.
3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности
рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та
основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в
ситуациях, более приближенных к реальным.
Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях
определенности важно с ряда точек зрения.
 С теоретической точки зрения – поскольку решения в условиях определенности
представляют собой лишь частный случай решений в реальных ситуациях.
 С методической точки зрения – поскольку для эффективного применения более
сложных инструментов необходимо, прежде всего, хорошее освоение сравнительно
простых инструментов.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 93 из 237
 С практической точки зрения – поскольку применение даже сравнительно простых
инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно
повысить эффективность управленческой деятельности.
Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений.
Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов разработки и
рассмотрение их содержания и взаимосвязей.
В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки
управленческих решений (рис. 6.4). Это подготовка, принятие и реализация решения.
Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов в различных публикациях
существенно различается. Учитывая, что рассматриваемая схема является базовой, число
таких шагов должно быть максимально возможным, а сама схема не только логически
последовательной, но и достаточно детальной. В практической деятельности с учетом
ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены. Однако для
теоретического рассмотрения и для учебного процесса необходима именно детальная
схема.
Рис. 6.4. Основные этапы решения
ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЙ
Этап подготовки решений включает следующие шаги.
1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы,
формирование команды для подготовки решения.
2. Диагностика ситуации.
3. Разработка и обоснование системы целей.
4. Определение проблемы.
5. Анализ проблемы.
6. Формулировка критериев и ограничений.
7. Выдвижение альтернатив.
8. Анализ альтернатив.
9. Оценка альтернатив и последствий.
10. Выбор альтернативы.
Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза – сбор информации, вторая –
обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и
четвертая – его проверка.
Например, в организации возросло число жалоб клиентов на некачественный
сервис новых копировальных аппаратов. На первом шаге нужно сформировать команду.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 94 из 237
Для этого вначале необходимо собрать информацию о том, кто из сотрудников
организации будет привлечен для решении указанной проблемы. Это первая фаза
данного шага. Анализ этой информации, осуществляемый в рамках второго шага,
позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На этой основе
может быть сформирована команда для подготовки решения. Это – содержание третьей
фазы; заключительная, четвертая фаза этого шага – проверка правильности
формирования команды.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Этап принятия решений включает следующие шаги.
1. Принятие решения руководителем.
2. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней
управления.
3. Доведение решений до исполнителей.
4. Принятие решения исполнителем.
5. Разработка плана действий.
6. Экспериментальная проверка.
7. Уточнение и корректировка принятых решений.
РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ
Этап реализации решения включает следующие шаги.
1. Действия по исполнению решений.
2. Определение результатов и последствий.
3. Оценка и анализ результатов и последствий.
4. Обратная связь.
На первый взгляд, последний этап при всей его самостоятельной значимости, не
относится непосредственно к процессу разработки решения. Однако здесь необходимо
учитывать ряд моментов.
 Одним из важнейших критериев при разработке решений является их
выполнимость. Она в решающей мере зависит от конкретных исполнителей. Это должно
быть учтено уже на стадии разработки.
 Необходимым требованием управления является обеспечение принципа обратной
связи. Это также требует рассмотрения этапа реализации решения.
 Принимаемое решение основывается на опыте разработки решений, накопленном в
предшествующие периоды.
Ясно, что и отдельные фазы конкретного шага, и выделенные шаги определенного
этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных фаз
в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны. Например,
анализ собранной информации может выявить потребность в новой информации. В
процессе анализа альтернатив может быть выдвинута и обоснована новая альтернатива.
Всегда есть исключения из правил. Однако наличие таких исключений не только не
отменяет правил, но и, напротив, подтверждает их значимость.
При выполнении конкретного шага используются различные инструменты. Число их
в настоящее время достаточно велико, а детальное описание конкретных инструментов и
способов их практического применения является предметом самостоятельных
исследований. Более значимыми здесь представляются следующие задачи:
 определение условий эффективного применения отдельных инструментов,
 иллюстрация выполнения отдельных шагов и этапов процесса решения при помощи
конкретных инструментов,
 описание положительного опыта системного применения инструментов.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013












стр. 95 из 237
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ПО ТЕМЕ 6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В
МЕНЕДЖМЕНТЕ.
Управленческое (организационное) решение;
Требования к управленческим решениям;
Высоко структурированные управленческие решения;
Незапрограммированные управленческие решения;
Методы моделирования управленческих решений: модели теории игр, модели
управления запасами;
Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений:
метод мозгового штурма, метод Дельфи;
Этапы разработки и принятия управленческих решений;
Принятие управленческих решений в условиях неопределенности;
Критерии при принятии управленческих решений в условиях неопределенности;
Принятие управленческих решений в условиях риска.
Критерии при принятии управленческих решений в условиях риска;
Релевантная информация.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какова роль управленческих решений в процессе менеджмента?
2. Что такое управленческое решение и какие виды управленческих решений Вы
знаете?
3. Приведите классификацию управленческих решений по различным критериям?
4. Назовите основные методы разработки управленческих решений?
5. Назовите качественные показатели управленческих решений?
6. Укажите основные этапы принятия и реализация решения, охарактеризуйте их?
7. В чем сущность принятия решений в условиях неопределенности?
8. Назовите основные факторы оптимизации решений?
9. Какова роль прогнозирования в управленческом процессе?
10. Назовите основные методики принятия группового решения?
11. Охарактеризуйте метод Дельфи, как один из способов принятия решений?
12. В чем сущность “Метода комиссий” при принятии решений?
13. Охарактеризуйте технику применения метода «635», в каких случаях она будет
эффективной?
14. В чем сущность принятия решений в условиях риска?
Рекомендуемая литература:
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 165 - 184.
2. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 86 - 91.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 111 – 118.
Лекция 7. Система методов управления в рыночной экономике.
Содержание лекционного занятия:
Экономические методы управления. Место экономических методов управления в
системе методов управления. Значения перехода преимущественно к экономическим
методам управления на всех уровнях народного хозяйства для ускорения социальноэкономического развития страны. Классификация экономических методов управления.
Социально-психологические методы управления. Место и роль социальнопсихологического воздействия в управлении. Классификация и характеристика
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 96 из 237
социально-психологических
методов
управления.
Методы
формирования
производственного коллектива, регулирования групповых отношений в коллективе.
Организационно-распорядительные методы управления. Место организационнораспорядительных методов в системе методов управления, их органическая взаимосвязь с
другими
способами
управляющего
воздействия.
Сущность
организационнораспорядительных методов и их характеристика. Современные методы управления в
рыночной экономике.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Понятие и классификация методов управления.
Методы управления в наиболее общем виде представляют собой приемы и
способы осуществления последовательных и непрерывных функций менеджмента.
Иными словами, методы
менеджмента можно определить как совокупность
приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и
эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы
управления.
В
современной
теории
менеджмента
методы
управления
классифицируются по самым различным признакам.
В зависимости от масштабов применения можно выделить общие,
системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически
в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики.
Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к
отдельным элементам управленческих систем.
По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления,
применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговли, промышленности и
т.п.
Наибольшее
распространение
получила
классификация
методов
управления, обусловленная их содержанием. С указанной точки зрения выделяют
организационные, административные, экономические и социально-психологические
методы управления. Разумеется, подобный способ деления методов управления на
группы является достаточно условным, так как все они имеют множество общих
черт и подвержены взаимному влиянию. Только характерные различия в способах
воздействия на объект управления позволяют рассматривать каждый из
вышеперечисленных методов в отдельности.
Название вопроса 2. Экономические методы управления, их характеристика и
классификация.
Действие экономических методов управления основано на материальной
заинтересованности исполнителей и руководителей в результатах своего труда.
Наиболее важным элементом системы экономических методов управления
является материальное стимулирование. Вся совокупность материальных стимулов
может быть условно разделена на две основные группы.
Первую группу образуют материальные стимулы прямого воздействия,
вторую – материальные стимулы косвенного воздействия.
Самые распространенные материальные стимулы прямого воздействия – это
заработная плата и премии.
Заработная плата представляет собой цену живого труда, которую работодатель
выплачивает своим работникам за выполненные трудовые операции.
Деловым партнерам на рынке труда представлена полная свобода самостоятельно
устанавливать размер заработной платы. Однако в силу действия законов рынка цена
товаров одинакового достоинства неизбежно выравнивается, это правило
распространяется и на такой товар, как рабочая сила. Следовательно, основным гарантом
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 97 из 237
принципа одинаковой оплаты за труд равной ценности выступает рынок труда.
На функционирование рынка труда в процессе формирования цены рабочей силы
оказывает непосредственное воздействие такой фактор, как соотношение спроса и
предложения. Чем выше спрос и ниже предложение, тем выше оплата труда работника
конкретной специальности и квалификации и наоборот, чем ниже спрос и выше
предложение, тем ниже уровень оплаты труда такого работника.
Однако следует помнить, что свобода партнеров на рынке труда по установлению
условий найма ограничивается государством. Так например, государство не допускает
даже по обоюдному соглашению сторон устанавливать оплату труда ниже минимального
размера.
Защита от неоправданно низкой заработной платы предусмотрена международной
конвенцией №131 от 1970г. «Установление минимальной заработной платы».Государства
– участники этой конвенции обязуются ввести систему установления минимальной
заработной платы, охватывающую все группы людей, работающих по найму.
При определении уровня минимальной заработной платы принимается во
внимание потребности трудящихся и их семей и стремление государства к
стимулированию экономического развития и поддержанию высокого уровня занятости.
Наиболее оптимальным показателем нижней границы уровня жизни считается
прожиточный минимум.
Право на получение месячной оплаты труда не ниже минимального размера имеют
только те работники, которые выполняют нормы труда, рассчитанные на месячный
период. Законодательство о труде предусматривает возможность установления по
соглашению сторон не полного рабочего дня. В этом случае оплата труда производится
пропорционально рабочему времени и закон не гарантирует, что конечная оплата труда
будет не ниже минимального уровня.
Премии – это вид материального поощрения, который непосредственно зависит
от результатов труда конкретного работника или организации в целом.
Премиальные системы закрепляются путем локального регулирования в
соответствующих положениях. Положения устанавливают конкретные показатели и
условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать
соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести.
Так, рабочие премируются за выполнение производственных заданий, сбережение
сырья, материалов, энергии; за рост производительности труда, повышение качества
производимой продукции, освоение новой техники и технологии. Работники службы
технического контроля премируются в зависимости от показателей качества продукции.
Условия и показатели премирования руководящих работников, специалистов, служащих
связывают их право на премирование с высокими конечными результатами, внедрением
новейших достижений науки и техники в производство, ростом производительности
труда, эффективным использованием производственного потенциала и т.д.
При определении заработка, на который начисляются премии, в него включаются
помимо тарифной ставки и оклада доплаты и надбавки к ставке (окладу): за работу в
неблагоприятных условиях, интенсивность труда, работу в ночное время, за совмещение
профессий, выполнение обязанностей бригадира, увеличение объема работ, за высокое
профессиональное мастерство, за классность, выполнение особо важной работы, за
ученую степень, персональная надбавка и др.
В дополнение к системам оплаты труда может устанавливаться вознаграждение
работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого
за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения
определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его
непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.
Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам годовой работы
утверждается администрацией предприятия, организации по согласованию с
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 98 из 237
соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, организации.
К материальным стимулам косвенного воздействия можно отнести все
виды материальных поощрений, которые не связаны с непосредственной передачей
денежных средств от работодателя к работнику. Например, бесплатные обеды,
компенсации затрат на санаторно-курортные мероприятия, выделение целевых
кредитов на приобретение жилья и т.п.
Название вопроса 3. Организационно-распорядительных методы управления
и их классификация.
Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что
любая совместная деятельность людей должна быть надлежащим образом
организована, т.е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена
необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в
различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать организацию,
набрать работников, распределить между ними полномочия и ответственность и уже
после этого руководить их действиями.
Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что организационнораспорядительные методы управления предшествуют самой деятельности, создают
для нее необходимые условия, а, следовательно, являются пассивными.
К организационно-распорядительным методам управления относятся:
1) подбор, расстановка и работа с кадрами;
2) организационное регламентирование (нормирование);
3) организационное планирование;
4) организационное распорядительство;
5) организационный инструктаж;
6) организационный контроль;
7) организационный анализ;
8) организационное проектирование;
9) обобщение организационного опыта.
Подбор, расстановка и работа с кадрами включает в себя:
 составление методик и профессиограмм для оценки деловых и личных
качеств граждан, поступающих на работу, в том числе квалификационных
таблиц и справочников;
 разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;
 создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров; учет
кадров;
 периодическую аттестацию руководителей и специалистов;
 разработку методик по обследованию кадров, регулированию личного состава,
созданию кадрового резерва;
 принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров,
всемерного сокращения их текучести.
Организационное нормирование (регламентирование) направлено
на
создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для
проектирования процессов на предприятии и управления ими. Организационный
регламент включает в себя:
 Номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, покупных деталей,
инструментов и т.п.);
 организационно-технические
нормативы
(технические,
чертежные,
организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движения
предметов труда, режимы обработки, оснастка и т.п.);
 организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, производственные и
организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты,
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 99 из 237
нормативы численности рабочих, инженерно-технических работников, служащих,
нормы времени, типовые положения об отделах (службах), типовые
функционально-должностные инструкции и т.п.);
 оперативно- календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов на
предприятие ;
 административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка,
правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т.д.).
Для эффективной организации управления предприятием при строгом соблюдении
указанных норм и правил необходимо обеспечить выполнение ряда требований к
организационному нормированию (регламентированию):
 нормирование (регламентирование) должно сочетаться со стимулированием
(материальным и моральным) и эффективными санкциями за нарушение норм
(правил);
 нормы (правила) должны отражать последние данные прогрессивного опыта;
 нормы (правила) должны быть оптимальными;
 нормы (правила) не должны быть слишком подробны, т.е. не должны стеснять,
сковывать инициативу исполнителей;
 нормы (правила) должны способствовать укреплению личной ответственности.
Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на различных
уровнях управляющей системы: например, на уровне предприятия; на уровне местных
органов управления.
Задачи организационного планирования заключаются в том, чтобы расчетным
путем определить:
 какой объем работы необходимо затратить, чтобы достичь цели, поставленной
перед соответствующим подразделением управленческого аппарата или отдельным
исполнителем;
 какова длительность в календарном отношении отдельных управленческих
операций и процедур;
 каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и
предметах труда.
Ответ на указанные вопросы дает возможность составить организационный план,
отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком участке, в какие
сроки, с какими затратами труда и средств.
Важнейшим элементом организаторской работы является обеспечение четкой
целенаправленности и слаженности работы коллективов в рамках определенных
требований к качеству продукции и некоторых ограничивающих условий в части
предоставленных ресурсов. Основным орудием для создания такой целенаправленности и
слаженности в управлении предприятием является оперативно-производственное
планирование, включающее четыре основных элемента: задание, определяющее
результаты работы; качественные показатели; лимиты ресурсов; план организационнотехнических мероприятий.
Организационный инструктаж предполагает инструктаж исполнителей в
управляемой системе; а также специалистов и служащих в управляющей системе.
Организационное распорядительство включает в себя: своевременную выдачу
распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям
экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в
управляющей системе, нижестоящим уровням управления; текущее административное
распорядительство в управляющей и в управляемой системах в целях обеспечения
технического, организационного и экономического регулирования; помощь исполнителям
в устранении возникающих трудностей в процессе исполнения управленческих решений.
Организационный контроль предполагает контроль исполнения: решений,
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 100 из 237
распоряжений вышестоящей организации и различных уровней управляющей системы
данного звена предприятия, в том числе собственных решений (руководителя);
соблюдения технических, экономических и организационных нормативов (правил),
технологических режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых
заданий.
Организационный анализ осуществляется в процессе исследования системы
управления и служит информационной базой для организационного проектирования.
Проанализировав структуру и процесс управления, вскрыв все плюсы и минусы, можно
выявить организационные резервы и на этой основе запроектировать такую комбинацию
всех факторов работы (организация, методы, техника управления), которая обеспечит
наилучший результат. Это один из главных методов, которыми пользуются для решения
организационных задач. Применяя анализ, необходимо так спланировать работу, так
подготовить ее выполнение, так научиться ее выполнять и, наконец, так поставить
контроль за ее выполнением, чтобы вывод из наблюдений и анализа организационной
практики гарантировал бы наибольшую эффективность деятельности управленческого
персонала при наименьших затратах сил и средств.
Организационное проектирование, служащее одним из главных методов
рационализации систем управления, осуществляется на базе системы организационных
нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку модели структуры или
процесса.
Процесс обобщения организационного опыта включает в себя: командировки для
изучения опыта родственных предприятий своей отрасли, предприятий смежных
отраслей, зарубежного опыта, изучение и обработка документальных информационных
источников (книги, журналы, экспресс-информация, ведомственные материалы и т.д.)
Таким образом, организационно–распорядительные методы воздействия включают
в себя комплекс разнообразных способов и приемов, с помощью которых
осуществляется конкретная организаторская работа, как в сфере объекта, так и в
сфере субъекта управления любого уровня.
Название вопроса 4. Административно - распорядительные методы
управления.
Административно–распорядительные методы занимают особое место в системе
управления, что вытекает из большого значения организационных факторов в
обеспечении эффективной деятельности экономической системы любого уровня.
Административно–распорядительная, организаторская деятельность, направленная на
обеспечение выполнения всех необходимых функций управления, предполагает наличие
специфических способов, приемов ее выполнения.
Административно–распорядительные методы воздействия призваны:
1) Обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность
работы управленческого аппарата.
2) Поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в
действие постановления, приказы и решения руководящих лиц.
3) Проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.
Административно-распорядительное воздействие носит директивный характер
(приказы, распоряжения), дает однозначное решение проблемы и прямо воздействует на
поведение объекта управления.
Административно–распорядительные методы представляют собой систему
способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, планомерное, слаженное и
эффективное функционирование управляющей и управляемой систем, т.е. аппарата
управления и всех элементов организации.
Административно-распорядительные методы управления опираются на:
1) систему законодательных актов;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 101 из 237
2) нормативно-директивные и методические документы организации (приказы,
распоряжения и указания руководителя);
3) планы, программы и задания;
4) оперативное руководство.
В систему законодательных актов входят конституционные и республиканские
законы, указы Президента, постановления правительства, государственные стандарты,
положения, инструкции, методики и другие документы. При определении их состава,
структуры, содержания и взаимосвязей должны учитываться научные подходы к
менеджменту, охватывающие все теоретические и практические аспекты управления.
Систему нормативно-директивных и методических документов организации
входят стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы
долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания,
утвержденные руководством фирмы и действующие только в данной фирме.
По сравнению с вышерассмотренными законодательными актами документы
фирмы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех
подсистем системы управления конкретной организации, а также порядок составления и
использования технических и экономических документов.
Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов фирмы — это цель
составления документа, основание для его разработки, место данной цели (задачи,
функции) в системе менеджмента, возможный круг исполнителей, требования к качеству
работ, экономии ресурсов, срокам, контролирующее лицо, санкции за неисполнение,
источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть
приведены конкретные методы осуществления рабочих операций.
Система взаимосвязанных планов, программ и заданий тоже относится к
административным методам менеджмента, так как они регламентируют порядок работы
управляющей и управляемой подсистем системы управления организации.
Наряду
с
рассмотренными
выше тремя административными методами
менеджмента, в настоящее время широко применяется оперативное управление,
основанное на личной власти руководителя и заключающееся в отдании им устных
распоряжений в рамках координирования текущей деятельности работников.
Название вопроса 5. Социально-психологические методы управления и их
характеристика.
Социально-психологические
методы
управления
предполагают два
направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности.
С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между
его членами, изменение роли руководителя, с другой стороны - на раскрытие личных
способностей каждого работника, помощи в их совершенствовании, что в конечном итоге
ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, а
следовательно - к повышению ее эффективности.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные
отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно
связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
 моральное поощрение,
 социальное планирование,
 убеждение,
 внушение,
 личный пример,
 регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
 создание и поддержание морального климата в коллективе.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 102 из 237
Социально-психологические методы управления направлены на высшие
потребности человека.
К числу высших потребностей относятся потребности в коммуникации (т.е.
социальные потребности), потребности в уважении и потребности в самовыражении.
Методы управления, основанные на социальных потребностях и
потребностях в уважении условно можно отнести к социальной группе методов
управления. Так как и общение и уважение со стороны коллег и знакомых человек
может получить только находясь в социальной среде (формальной или
неформальной группе).
Группа оказывает существенное влияние на деятельность работников
организации и их удовлетворенность. Причем указанное влияние может быть
усилено за счет следующих мероприятий:
 Обеспечение единства трудового коллектива за счет организации работы
группы как единого целого.
 Участие членов группы в формировании и изменении ее состава, т.е. в
отборе, обучении и ротации работников.
 Формирование формальных и неформальных норм группового поведения.
 Распределение ресурсов (заработной платы, премий и т.п.) между членами
группы по коллегиальному, а не по единоличному принципу.
 Использование межгруппового соперничества для усиления внутригрупповой
солидарности.
Психологические методы предполагают воздействие на потребности человека
высшего уровня. Основу таких потребностей составляют потребности в
самовыражении. Для их удовлетворения работнику должна быть предоставлена
наиболее полная свобода в принятии решений и выборе наиболее оптимальных
вариантов его трудовой деятельности. Только в этом случае работник будет
чувствовать себя более раскованно, и результаты его деятельности будут более
эффективными.
Наряду с возможностью самовыражения важную роль в системе
психологической мотивации работника занимают потребности в уважении.
Такие потребности делятся на две основные группы.
Первую группу составляют потребности в уважении со стороны других
людей (коллег по работе, друзей, знакомых и родственников). Для удовлетворения
этих потребностей человеку необходимо периодически слышать положительные
отзывы о результатах своей деятельности или чувствовать благосклонное к себе
отношение.
В
состав
второй
группы
входят
потребности
в
самоуважении.
Удовлетворение таких потребностей достигается за счет наиболее четкого и полного
осознания работником своего места и роли в организации и обществе, а также за
счет объективной и положительной оценки собственных способностей и
возможностей.




КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ПО ТЕМЕ 7. СИСТЕМА МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ.
Методы управления;
Экономические методы управления;
Материальные стимулы;
Организационно-распорядительные
методы
управления:
организационное
регламентирование
(нормирование), организационное
планирование,
организационное
распорядительство, организационный
инструктаж,
организационный
контроль,
организационный
анализ, организационное
проектирование;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013




стр. 103 из 237
Административно - распорядительные методы управления.
Социально-психологические методы управления.
Морально-психологический климат в коллективе.
Личностный потенциал работника.
Вопросы для самоконтроля:
1. Охарактеризуйте экономические методы управления в организации?
2. Каково место экономических методов управления в системе методов управления?
3. Приведите классификацию экономических методов управления, используемых на
предприятии?
4. Каково роль и место социально-психологических методов управления в
организации?
5. Назовите наиболее эффективные социально-психологические методы управления?
6. Что такое административные методы и чем они отличаются от организационных?
7. К каким методам управления относят приказы, инструкции, распоряжения?
8. В чем недостатки экономических методов управления, приведите примеры?
9. Назовите методы, которые известны под названием "метод пряника"?
10. Что такое нормирование и к каким методам управления оно относится?
Рекомендуемая литература:
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 279 - 295.
2. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 91 - 109.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 70 – 90.
Лекция 8. Планирование как функция менеджмента
Содержание лекционного занятия:
Содержание, цели и задачи планирования. Виды планов, формы планирования.
Принципы планирования: графики, связь, уровни, привязка к календарю. Методы
разработки планов. Стратегическое планирование деятельности организации. Приемы,
процедуры и правила разработки стратегического плана. Количественные и качественные
оценки стратегического плана. Тактическое планирование. Характеристика и процедура
разработки тактического плана. Целевые комплексные программы и бизнеспланирование.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Сущность, уровни и этапы планирования.
Планирование не представляет собой отдельно взятое одноразовое событие.
Причина - постоянная неопределенность будущего.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития
организации, а также путей и средств их достижения. Это один из способов, с помощью
которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации
к достижению ее общих целей.
Любая организация не может обходиться без планирования, так как
необходимо принимать управленческие решения относительно:
1) распределения ресурсов;
2) координации деятельности между отдельными подразделениями;
3) координации с внешней средой (рынком);
4) создания эффективной внутренней структуры;
5) контроля за деятельностью;
6) развития организации в будущем.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 104 из 237
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать
поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а
также даст возможность контролировать ситуацию.
Любой процесс планирования состоит из трех основных этапов. Задачи
менеджера на каждом из этапов планирования связаны с получением ответов на
следующие вопросы.
1) Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон
организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные
исследования и т.д.
2) Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.
3) Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего
состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.
Функция планирования справедливо считается ключевой. В общем, в
процессе планирования можно выделить:
1) процесс целеполагания (определение системы целей);
2) процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
3) процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее
будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей
организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается
дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо
наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом
часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для
создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не
менее 100 млн. тенге. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и
тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат
координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению
целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную
организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового
показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат.
Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации.
Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна
существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет
разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит
от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места,
которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня:
1) стратегический
2) оперативный.
Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в
долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления
организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют
организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом
успешной координации действий.
Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в
следующем порядке:
1) Разрабатывается миссия организации. Миссия организации – выражение ее
философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус
предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее
и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 105 из 237
высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее
воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель
организации?
2) Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления
деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3) Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4) Определяются стратегические альтернативы.
5) Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что
делать?".
6) После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения
(стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
а) тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как
делать?").
Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они
рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются
менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его
легко соотнести с конкретными действиями работников;
б) политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое
облегчает достижение целей;
в) процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в
конкретной ситуации;
г) правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Название вопроса 2. Принципы,
виды
планирования, функции
управленческой деятельности в рамках процесса планирования.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
 по степени охвата (общее и частичное);
 по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое –
поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных
возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
 по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования,
материалов, финансов, информации, действий);
 по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
 по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
 по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
 по степени адаптивности (жесткое и гибкое).
В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды
планирования:
 общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
 стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР,
персонала);
 тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей,
средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
 оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках
процесса планирования:
1) распределение ресурсов,
2) адаптация к внешней среде,
3) внутренняя координация;
4) организационное стратегическое предвидение.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 106 из 237
Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический
опыт.
Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают
отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к
внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя
соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к
окружающим условиям.
Внутренняя координация есть координация деятельности организации
учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции
внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, –
больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования
организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность
учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление
и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех
организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом
опыте и прогнозировать будущее.
Для организации эффективного планирования на предприятии должна
существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов
планирования.
К основным принципам планирования относятся:
 привлечение максимального числа сотрудников организации к планированию,
начиная с самых ранних эапов работы над планом;
 непрерывность планирования, обсуловленная характером хозяйственной
деятельности организации;
 реальность, т.е. выполнимость плановых заданий и показателей;
 гибкость, т.е. адекватная реакция организации а изменение внешней среды;
 интеграция и дифференциация плановых заданий и показателй;
 обеспеченность плановых заданий необходимыми ресурсами;
 директивность, т.е. обязательность плановых заданий и показателей для
исполнителей.
Название вопроса 3. Виды планов, формы планирования.
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная
совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий
и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.
План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей,
содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел,
предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно
рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
1) корпоративное планирование (для всей компании в целом);
2) планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
3) планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
1) производственное;
2) финансовое;
3) кадровое;
4) маркетинговое.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 107 из 237
По подфункции (например, для маркетинга):
1) планирование ассортимента;
2) планирование рекламы;
3) планирование продаж.
По временному периоду:
1) долгосрочное планирование - 5 лет и более;
2) среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
3) краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
1) стратегическое планирование;
2) оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
1) директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
2) индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов
экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом
и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с
увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей
растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть
определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и
имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары,
услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование
расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или
планирование вывода товара на рынок.
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся
следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные
методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное
моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое
программирование, сетевое планирование и др.).
РАЗЛИЧАЮТ
ТРИ
ОСНОВНЫЕ
ФОРМЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
ПЛАНИРОВАНИЯ:
1) "сверху вниз";
2) "снизу вверх";
3) "цели вниз - планы вверх".
ПЛАНИРОВАНИЕ "СВЕРХУ ВНИЗ" основывается на том, что руководство
создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования
может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной
системы принуждения.
ПЛАНИРОВАНИЕ "СНИЗУ ВВЕРХ" основано на том, что планы создаются
подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма
планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно
создать единую систему взаимосвязанных целей.
ПЛАНИРОВАНИЕ "ЦЕЛИ ВНИЗ - ПЛАНЫ ВВЕРХ" соединяет достоинства и
устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и
формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в
подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных
планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью
планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим
процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности
информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени
зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 108 из 237
относительно дальнейшего развития ситуации.
Название вопроса 4. Методы разработки планов.
Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при
данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Поиск
такого варианта осуществляется путем итераций, т.е. последовательного перехода от
одного решения к другому, улучшающему предыдущее. Таким путем, в конце концов
удается найти искомый оптимум.
В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или
методов планирования:
1) балансовые,
2) нормативные
3) математико-статистические.
БАЛАНСОВЫЕ МЕТОДЫ основываются на взаимной увязке ресурсов,
которыми будет располагать предприятие, и потребностей в них в рамках планового
периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит
поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые
ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном хозяйстве путем
его рационализации.
Невозможность по тем или иным причинам решить проблемы дефицита приводит к
необходимости снижать потребление на основе его рационализации либо на основе
механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по
сравнению с предполагавшимся уровнем.
Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда
целесообразным даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов требуются
значительные средства, а кроме того, при всем стремлении уберечь материальные объекты
от разрушения сделать это удается далеко не всегда; против морального же старения, как
известно, бессильны любые средства.
Балансовый метод реализуется через составление системы балансов - натуральновещественных, стоимостных и трудовых.
Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части
которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В целом таблица
выглядит следующим образом (табл. 8).
Таблица 8. – Баланс организации
Источники ресурсов
1. Остаток на начало периода
2. Внешнее поступление
3. Внутренняя экономия
4. Резервы
Итого
Баланс
Форма баланса
Распределение ресурсов
1. Текущее потребление
2. Реализация на сторону
3. Остаток на конец периода
4. Резервы
Итого
Баланс
В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого
заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из
внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего
потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время такое
равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью
планирования. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры,
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 109 из 237
обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности предприятия.
В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, в том
числе и зарубежных, что позволяет контролировать их движение, а распределение
осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов,
обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы,
связанные с развитием организации.
Наряду с натурально-вещественными балансами в планировании широкое
применение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств.
Во-первых, большинство предприятий являются субъектами рыночных отношений,
закупающими необходимые для своей деятельности ресурсы и реализующими за деньги
большую часть продукции и услуг. Таким образом, в большинстве случаев потоки
ресурсов и готового продукта сразу же получают денежное выражение, универсальное и
наиболее удобное для составления планов.
Во-вторых, некоторые такого рода потоки могут выражаться только в денежных
единицах, ибо их материальная основа трудноуловима.
В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и
продукции, могут быть только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился
складывать литры молока с килограммами картошки. Примерами стоимостных балансов
являются бухгалтерский, денежных доходов и расходов организации, финансовый план.
Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним
относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, его
ресурсы за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает предприятие, а с другой
- распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие
балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени последнее должно быть использовано либо безвозвратно теряется.
ДРУГИМ МЕТОДОМ ПЛАНИРОВАНИЯ ЯВЛЯЕТСЯ НОРМАТИВНЫЙ.
Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а
соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на
единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных
средств и т.п.). Таким образом, нормативный метод планирования используется как
самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.
Нормы и нормативы, используемые в планировании, могут быть натуральными,
стоимостными и временными. Натуральные нормы отражают расход материальных
ресурсов (сырья, материалов, энергии и т.п.) для производства единицы продукции.
Стоимостные нормы отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такие
затраты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например амортизацию;
или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции.
Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных
элементов.
Нормы расходования ресурсов на предприятии бывают индивидуализированными
применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и
групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.
Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя
основными способами:
1) отчетно-статистическим,
2) опытно-производственным
3) аналитико-расчетным.
При отчетно-статистическом фактический объем выпущенной продукции
сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на
единицу изделия или услуги. Недостаток этого способа состоит в том, что результат
оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные
возможности производства, поскольку фактически узакониваются любые потери и
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 110 из 237
нерациональное использование ресурсов.
Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании
оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и
подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и
создает необходимую основу для расчета искомых норм.
Аналитико-расчетный способ определения норм исходит из конструктивных
возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе
специальных медико-биологических исследований, анализа качественных характеристик
применяемых сырья и материалов.
По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться
перспективные нормы использования, но наиболее распространенными являются годовые,
составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов. Если
же условия деятельности организации постоянно меняются, используются текущие
нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.
ТРЕТЬЮ ГРУППУ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ СОСТАВЛЯЮТ
МАТЕМАТИКО-СТАТИСТИЧЕСКИЕ, сводящиеся к оптимизационным расчетам на
основе различного рода моделей.
К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная,
отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с
определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло
связанное с ним событие А.
С помощью статистических моделей можно определять будущие доходы,
основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие
финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические
методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.
Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы
уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их
оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию
выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта
управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить затраты и т.п.
Обычно методы линейного программирования применяются там, где речь идет об
оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии,
позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и
материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы
при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта
таким образом, чтобы, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с
другой - сделать это при минимальных затратах и пр.
Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов
планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной
НТР, которая вызывает столь стремительные изменения внутри предприятия и в
окружающей среде, что планирование не успевает за ними. Во-вторых, границы
применения методов могут быть обусловлены нехваткой времени, так как плановые
расчеты длительны и трудоемки. В-третьих, границы для применения плановых методов
ставит бюрократизм и инерционность самих сотрудников предприятия, тормозящих
вследствие своих корыстных интересов разработку и реализацию планов,
предполагающих различного рода изменения и новшества.
Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно существенно
ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их
ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед предприятием, конкретизацией и
приближением к нуждам практики, усилением комплексности.
Название вопроса 5. Стратегическое планирование деятельности организации.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 111 из 237
Основными признаками стратегического планирования являются:
 цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения
реализации миссии фирмы;
 носитель идеи планирования - высший менеджмент;
 проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
 горизонт планирования – длительные сроки;
 охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
 принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
1) анализ внешней и внутренней среды;
2) формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
3) разработка стратегии.
Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов,
используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и
долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует
стратегический план.
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные
цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии;
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих
воздействий.
Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке
(например, за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и
торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных
возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по
новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет
производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые
продукты реализуются на новых рынках).
Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу,
получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной
перспективе);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц,
обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является
ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 112 из 237
очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
Существует несколько типов стратегических решений (рис.8.1).
Рис.8.1. Типы стратегических решений
Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая
диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию.
Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках
диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную
стратегию.
Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой
функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой
в организации.
Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую
направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно
реализовать.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 8. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА.
 Планирование;
 Целеполагание;
 Стратегия;
 Стратегическое планирование;
 Оперативное планирование;
 Миссия организации;
 Принципы планирования;
 План;
 Формы организации планирования: «сверху вниз», «снизу вверх», «цели вниз планы вверх»;
 Методы планирования: балансовые, нормативные, математико-статистические.
Вопросы для самоконтроля:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 113 из 237
1. Какое место занимает планирование в управлении предприятием?
2. Назовите основные цели и задачи планирования?
3. Что такое план и как он связан с планированием?
4. Приведите классификацию планов в организации?
5. Какие формы планирования используют на предприятии?
6. Назовите принципы планирования?
7. Охарактеризуйте методы разработки планов?
8. В чем суть стратегического планирования?
9. Назовите правила разработки стратегического плана на предприятии?
10. Что такое тактическое планирование?
11. Назовите основные разделы бизнес - плана?
12. Приведите примеры количественных показателей планирования?
Рекомендуемая литература:
1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 19 – 24.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 309 – 327.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008, с. 58 – 78.
4. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 70 – 75, с.
144 - 166.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 167 - 187.
Лекция 9. Контроль в системе менеджмента
Содержание лекционного занятия:
Объективная необходимость управленческого контроля. Функции и виды
управленческого контроля. Технология контроля: выбор концепции контроля,
определение цели контроля, соблюдение норм контроля, методы контроля, объем и
область контроля.
Процесс контроля. Этапы процесса контроля. Разработка нормативов и стандартов.
Экономический анализ в системе контроля. Наблюдение изменений, сопоставление
результатов с данными стандартов, корректирующие действия. Выявление
экономического потенциала организации. Организационные формы контроля.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Объективная необходимость управленческого контроля.
Понятие «контроль» у большинства из нас ассоциируется, прежде всего, с какимито ограничениями, дисциплиной, запретом и т.д. И хотя все это действительно включает в
себя понятие контроля, истинное его значение намного шире. С точки зрения
менеджмента, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является
количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют
два направления:
1) контроль для оценки полученного результата;
2) контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана
либо корректировке самого плана.
Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после
целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим
контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля
совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 114 из 237
Основными причинами необходимости контроля являются:
1) неопределенность, сложность и динамичность среды;
2) предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения
несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию
ощутимый вред;
3) поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых
показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
Целью контроля выступают:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления,
своевременное их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми
мероприятиями.
Объектом контроля являются:
 средства и предметы труда;
 персонал;
 производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо
деятельности, если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля
необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Название вопроса 2. Функции и виды управленческого контроля.
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет
выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того,
как эти проблемы перерастут в кризис.
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
1) диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации
и выявить резервы;
2) коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
3) ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;
4) стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по итогам
могут иметь место поощрения и наказания;
5) корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу
Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и
содержанием других функций управления (планирования, организовывания,
мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание
систем планирования, организации деятельности, мотивирования.
Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и
внутренней среды - залог успеха функционирования организации.
Выделяют три основных вида управленческого контроля:
1) предварительный;
2) текущий (оперативный);
3) заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время
определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение
оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения
результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и
нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо
программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 115 из 237
необходимо поощрить за достигнутые результаты. Заключительный контроль
дает менеджеру информацию для планирования аналогичных работ в будущем.
Название вопроса 3. Технология контроля.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля
«Controlling» или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности,
регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
 объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
 проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
 субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
 методы контроля;
 объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,
автоматические, компьютеризированные);
 сроки и продолжительность проверок;
 последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная
оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление
ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению
недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь
значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и
его границы.
Название вопроса 4. Этапы процесса управленческого контроля.
В процедуре контроля выделяются три последовательных этапа.
1) Выработка стандартов и критериев.
2) Сопоставление реальных результатов с принятыми стандартами.
3) Принятие необходимых корректирующих действий.
1) Выработка стандартов и критериев.
Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается
измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.
Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за
исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели,
которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные
особенности:
 наличие временных рамок (стандарт времени);
 наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться
отклонения и производиться корректировки.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как
результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для
руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности.
Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес,
габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 116 из 237
творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия "нравится/не
нравится" сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие
показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к
экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс
мнений.
2) Сопоставление реальных результатов с принятыми стандартами.
На втором этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты
соответствуют его ожиданиям, а также, насколько допустимы обнаруженные отклонения
от стандарта. Эта оценка служит основой для решения о начале действий.
Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности
контроля. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до
сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и
достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и в
виде, легко позволяющем принять необходимые решения.
Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе.
Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают
реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии
планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже
которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности.
Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема
в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем
меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.
Для того, чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным.
Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и
поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности
контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или
просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать
только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных
стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить понастоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности.
Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и
процедур ведения деятельности и выражается в:
 построение системы измерения результата;
 обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;
 оценке информации о полученных результатах.
3) Принятие необходимых корректирующих действий.
После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя
способами:
 ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры
находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих
мероприятий не требуется;
 устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять
причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в
запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического
характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть
устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные
явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров,
необходимо вносить системную корректировку;
 пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию
по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт.
Название вопроса 5. Принципы контроля.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 117 из 237
Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е.
обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими
важными свойствами:
1) Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие
приоритеты организации и поддерживать их.
2) Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы
установить стандарты, собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы
решить стоящие перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять
более важное место, чем истинные цели организации.
3) Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, средства контроля
должны соответствовать контролируемому виду деятельности.
4) Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте
его проведения. Система эффективного контроля – это система, которая дает
нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
5) Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать
потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.
6) Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля
превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать
эту систему контроля вовсе или же ввести менее тщательный контроль.
7) Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой
бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры
должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и
предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и
осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.
При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду
человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека
работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные
последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки.
Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет
видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль.
Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то
он начнет агрессивно "всучивать" товар потребителям, не задумываясь о том, что так
можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто
остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают
манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру
контроля.
Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться
следующих принципов:
 Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
 Люди должны чувствовать что стандарты, используемые для оценки их
деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают
результаты их работы;
 Устанавливайте двустороннее общение.
 Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него
должна быть возможность открыто обсудить их.
 Избегайте чрезмерного контроля.
 Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.
 Вознаграждайте за достижение стандарта.
КЛЮЧЕВЫЕ
МЕНЕДЖМЕНТА.
 Контроль;
ПОНЯТИЯ
ТЕМЫ
9.
КОНТРОЛЬ
В
СИСТЕМЕ
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013






1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
стр. 118 из 237
Цели контроля;
Функции контроля: диагностическая, коммуникативная,
ориентирующая,
стимулирующая, корректирующая;
Виды управленческого контроля: предварительный, текущий (оперативный),
заключительный;
Технология контроля;
Этапы процесса управленческого контроля: выработка стандартов и критериев,
сопоставление реальных результатов с принятыми стандартами, принятие
необходимых корректирующих действий;
Принципы контроля.
Вопросы для самоконтроля:
В чем заключается объективная необходимость управленческого контроля?
Что такое контроль и какие функции он выполняет?
Приведите примеры объектов управленческого контроля?
Какие этапы выделяют в процедуре контроля?
Какое значение имеет установление стандартов в управленческом контроле?
В чем сущность заключительного контроля?
Назовите факторы, влияющие на эффективный управленческий контроль?
Укажите взаимосвязь контроля с такими функциями менеджмента,
планирование, организовывание?
Назовите организационные формы управленческого контроля?
как
Рекомендуемая литература:
1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 63 – 80.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 347 – 365.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008, с. 58 – 78.
4. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 70 – 75.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 200 – 277.
Лекция 10. Мотивация в менеджменте.
Содержание лекционного занятия:
Понятие мотивации, ее значение и эволюция. Современные теории мотивации.
Мотивация, стимулирование и активизации. Главные и второстепенные факторы
мотивации. Потребности и мотивационное поведение. Первичные и вторичные
потребности. Содержательные теории мотивации: Иерархия потребностей по А. Маслоу,
двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория потребностей Макклеланда. Процессуальные
теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации ПортераЛоулера.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Что такое мотивация и процесс мотивации.
Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и
финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов
управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих
инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован ч
решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него
дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 119 из 237
производственного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед
менеджментом.
Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к
деятельности, имеющей определенную целевую направленность.
Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека,
которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к
действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо,
которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.
Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили
название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные)
потребности связаны с существованием человека в группе, носят более
персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например,
потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.
Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому
будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс).
Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда.
Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя
на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником
активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.
Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда
приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные
условия:
 наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить
потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это
условие является ключевым и определяет направление усилий для
 ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для
осуществления действий и
 развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей
(могу...).
Исходя из вышесказанного следует вывод: мотивация - это создание условий,
оказывающих воздействие на поведение человека.
Мотивационный процесс включает:
1) оценку неудовлетворенных потребностей;
2) формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
3) определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.
Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с
целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие
потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других
людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы
получить человек за определенные действия (производственное поведение).
Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и
от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная
структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов,
воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или
проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными
потребностями, эмоциями, позицией человека.
Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как
внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней
мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 120 из 237
может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями
руководителя.
Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения
потребностей.
1) Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь
активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность.
Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес,
карьерный рост, самоутверждение и т. п.
2) Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает
человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными
мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.
Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается
оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в
будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с
удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с
неудовлетворенностью.
Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности
персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия
(подразделения).
Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание
стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством
воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.
Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые
пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.
Название вопроса 2. Содержательные теории мотивации по А. Маслоу, Ф.
Герцбергу и Макклеланду и их характеристика.
Содержательные теории мотивации базируются на удовлетворении потребностей и
побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями
являются:
1) иерархия потребностей по А. Маслоу;
2) двухфакторная теория Ф. Герцберга;
3) теория трех потребностей МакКлеланда.
1) Абрахам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей (рис. 10.1.1,
10.1.2).
Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации
потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который
ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в
общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной
группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения
потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является
бесконечным.
Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило,
связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и
разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная
структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 121 из 237
Рис. 10.1.1. Пирамида Маслоу
Рис. 10.1.2. Потребности и пути их удовлетворения.
От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что
предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.
Нужно помнить, что возможность воздействия на сотрудника со стороны
руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников
воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.
Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому
удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому
задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть
индивидуальные отличия людей.
2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в
производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья"
(гигиенические факторы).
1) Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности
трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 122 из 237
обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания,
работа сама по себе и т. п.
Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных
потребностей
Социальные потребности
1) Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2) Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3) Проводите с подчиненными периодические совещания.
4) Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят
организации реального ущерба.
5) Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности уважения
1) Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2) Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3) Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4) Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5) Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6) Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7) Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетенции.
Потребности в самовыражении
1) Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые
позволили бы полностью использовать их потенциал.
2) Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной
отдачи.
3) Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
2) Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они
могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие
этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды
обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации
деятельности человека, а дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей.
Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т.
п., режим труда, заработная плата, стиль и отношения с руководством и коллегами.
Рис. 10.2. Модель мотивации Ф. Герцберга.
Выводы:
1) Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.
2) Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое
внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства
неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов
"здоровья" бесполезно.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 123 из 237
3) После того, как работник обеспечен всем необходимым, для достижения
поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на
мотивационных факторах.
3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида
приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека:
1) Власть, - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей
является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму и тирании,
надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
2) Успех – удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а
процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с
потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью
риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать
инициативу в решении поставленных задач.
3) Причастность – означает, что люди заинтересованы в компании знакомых,
налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители
должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и
контакты (рис. 10.3).
Рис. 10.3. Модель мотивации Д. Макклелланда.
Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во
власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня
иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности
свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей социальных потребностей.
В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти
является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в
большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.
Название вопроса 3. Процессуальные теории мотивации. Модель ПортераЛоулера.
В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение
человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено
влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором
работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом
(последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.
Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и
познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия
для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение
личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия
и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 124 из 237
поведения.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
1) теорию ожидания Виктора Врума;
2) теорию справедливости С. Адамса;
3) комплексную теорию Портера-Лоулера.
1. Основная мысль теории ожидания Виктора Врума состоит в надежде
человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих
потребностей. Ожидание – оценка личностью вероятности данного события.
В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция
трех видов ожиданий:
1) ожидаемого результата работы;
2) ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3) ожидаемой ценности вознаграждения (рис. 10.4).
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним
задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при
выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия
ценного для него вознаграждения.
Рис. 10.4. Модель мотивации В. Врума.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше
вероятность повторения данного типа поведения.
Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями
сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер
должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и
вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Ниже перечислены важные практические выводы.
1) Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в
терминах результата, а также критерии оценки результата.
2) Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить
условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
3) Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их
способностями и профессиональными навыками.
4) Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое
соответствует его структуре потребностей.
5) Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за
достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.
2. Теория справедливости А. Адамса исходит из того, что человек субъективно
оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и
вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и
затраченные усилия (рис. 10.5).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 125 из 237
Рис. 10.5. Модель мотивации А. Адамса.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное
поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:
 сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за
такую зарплату");
 попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
 переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
 попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату
или нагрузку других сотрудников;
 выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");
 попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает
психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника,
снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив
уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого
вознаграждения.
3. В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную
теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории
справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:
1) затраченные усилия,
2) полученных результатов,
3) восприятия
4) вознаграждение (справедливое-несправедливое),
5) степень удовлетворения.
Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от
затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли
приведена на рис. 10.6. Уровень затраченных усилий определяется ценностью
вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно
повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели
устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Для того чтобы
лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее
по элементам.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 126 из 237
Рис. 10.6. Модель мотивации Портера-Лоулера.
Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли
в процессе труда (5).
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения
(1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами
усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения
(7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей
компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу
руководителя, премию, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8)
означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и
выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности,
определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.
Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями,
воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное
мнение относительно получаемого вознаграждения.
Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с
учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности
вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоулера состоит в том,
что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо
противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих
отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких
результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 127 из 237
Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая
результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его,
подтверждают исследования.
Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание
мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи
причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить
такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и
восприятие в единую теорию мотивации.






КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 10. МОТИВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.
Потребность;
Первичные и вторичные потребности;
Стимулы;
Мотивация;
Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей по А. Маслоу;
двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория трех потребностей МакКлеланда;
Процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума; теория
справедливости С. Адамса; комплексная теория Портера-Лоулера.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое мотивация и каково ее значение в управлении организацией?
2. Приведите примеры первичных и вторичных потребностей?
3. В чем сущность мотивационного процесса на предприятии?
4. Привести примеры стимулов?
5. Указать классификацию теорий мотивации по группам?
6. В чем сущность первичных теорий мотивации?
7. Охарактеризовать суть содержательных теорий мотивации?
8. В чем суть иерархия потребностей по А. Маслоу?
9. Какова сущность двухфакторной теории Ф. Герцберга?
10. Какой вклад внес Макклеланд в развитие теорий мотивации?
11. Назовите основные процессуальные теории мотивации?
12. В чем сущность мотивационной концепции "теория справедливости"?
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература:
И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 51 – 63.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 365 – 383.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008, с. 58 – 77, с. 98 - 123.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с.70 - 75.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 379 – 381.
Лекция 11. Руководство: власть, влияние и партнерство
Содержание лекционного занятия:
Руководство в организации. Полномочие, личное влияние и власть. Баланс власти.
Формы власти и влияния. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через
положительное подкрепление. Законная власть. Влияние через традиции. Власть примера.
Влияние с помощью харизмы. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Убеждение
и участие. Влияние путем убеждения. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в
управлении. Практическое использование влияния.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 128 из 237
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Руководство в организации. Полномочие, личное
влияние и власть.
Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации,
мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Руководитель организации (organizational leader) - человек, который
одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель
- влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную
организации.
Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей организации".
Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и
наиболее эффективным.
В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все
имеющиеся источники власти для направления усилий отдельных личностей или группы
на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство для ускорения
этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на
занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между
лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. При этом лидеру
приходится использовать разные источники власти при взаимодействии с людьми на
разных уровнях иерархии в организации.
В основе управленческих действий находится влияние, то есть, эмоциональное или
рассудочное воздействие, которое один человек оказывает на другого для изменения его
поведения.
Власть часто определяют как возможность одного человека влиять на
поведение других, подчинять их своей воле. Руководителю она позволяет направлять
действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно
работать, предотвращать возникающие конфликты.
По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и
негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой
власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.
Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом
их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности,
решении вопросов силой давления, организации интриг и пр., что дестабилизирует
организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация
власти в одних руках.
Любая власть основана на влиянии. Влияние - это "любое поведение одного
индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида". Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое,
могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до
приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть
угроза увольнения.
Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному
сотрудничеству - это убеждение и участие.
Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения, а участие - форма
влияния, при которой руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать
подчиненному свою волю, а просто направляет его усилия и способствует свободному
обмену информацией.
Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко
предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 129 из 237
чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен
развивать и применять власть.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы
влияния
на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом
делового поведения и нормами служебной этики. Влияние не должно вызывать у
подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования
необходимо надлежащее применение власти.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между
уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный
процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и
ответственности.
Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи
и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в
организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение
задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия.
Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы
"Сони" поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в
телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом
соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы "Сони". Беря на
себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае
своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи,
начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя
лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано
выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение
работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные
обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала
неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий
хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если
торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта
также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен
держать ответ перед коммерческим директором.
Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров,
особенно руководящих крупными корпорациями.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в
данный момент. Это отражено в старой военной поговорке - "честь отдается
мундиру, а не человеку". Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия
старой должности и получает полномочия новой.
Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой,
процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 130 из 237
виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают
свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке,
превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный
сломался. Более наглядным примером будет женщина - член конгресса, которая тратит на
личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих
прав на расходование правительственных ресурсов.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких
уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.
Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании
должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий
бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату,
использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров и т. п.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами,
культурными
Название вопроса 2. Баланс власти.
Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность
навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если
бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для
оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас
повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на
которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не
существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во
всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется
не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем
больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно
выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б
= степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными
потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной
платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий,
удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях
подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких
вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с
людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние,
которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных
выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются
исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и
спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более
миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок.
Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в
большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в
популярных видах спорта очень велика.
Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных,
Дэйвид Механик заключает:
"В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально
подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других
зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 131 из 237
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают
властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном
объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят
продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к
напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный
руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для
обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства
обездоленности и, отсюда, - непокорности.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги.
Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит
от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним
некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что
возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой
информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее
власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как, правило,
знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также
часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что
руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они
зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут
означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям
и т.д.
Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный
руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный
руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей
подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее
власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их
определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы
поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Название вопроса 3. Формы власти и влияния.
Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности, «внешняя координирующая сила»,
обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной
должностью ее обладателя в структуре управления организацией, совокупности
принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами человека и
измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его
распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без
согласования с другими распоряжаться. В то же время, в большинстве организаций
должность не дает неограниченной власти, а лишь право контролировать выполнение
определенных функций и заданий.
Реальная власть — это власть авторитета, обусловленного местом человека не
только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом
людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью
зависимости его от окружающих. Поэтому реальная власть от иерархии весьма далека.
Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла
распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников,
соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.
Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их
обладателями являются разные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет
взаимное стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, ибо,
чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок
и злоупотреблений.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 132 из 237
Существует несколько основ власти в организации к рассмотрению которых мы
сейчас и перейдем.
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в
области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ
власти.
Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1) Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность наказывать и тем самым может помешать
удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то
другие неприятности.
2) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных
способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает
влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него
желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он
или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения
вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания
исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или
косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или
она способны сделать то, чего желает руководитель.
Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть,
основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель
сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и
фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя
масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации
ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное
количество ресурсов.
3) Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель
представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного
проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В
этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться
является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что "веря в компетенцию
руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа
власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более
они явны, тем большей власти добивается руководитель".
Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения,
которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от
времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента
принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи
обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у
нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач
удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние,
так как верим в компетенцию медика.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она
имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации
или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей.
Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является
экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 133 из 237
этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая
ему компетенция.
Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных
задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией,
чем их руководитель". Таким образом, если вы как руководитель позволяете
подчиненным считать вас "экспертом", они могут не поделиться с вами своей
информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное
решение.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства
влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как
влияющий. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть,
построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или
способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется
отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности
исполнителя в принадлежности и уважении. На уровне подсознания исполнитель также
ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере,
вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических
личностей:
1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и
заряжают ею окружающих их людей.
2) Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но
привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
3) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их
понимании) эти люди не полагаются на других.
4) Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность
к межличностному общению.
5) Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно,
когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или
себялюбие.
6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и
владеющими ситуацией.
5) Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Oн или она исполняют приказания
влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению
потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют
традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный
повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой
ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью,
потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти
являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить
подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они
также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером,
чтобы помешать достижению целей организации.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять
и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Традиция
продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя
потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции,
он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство
принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную
потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет
соответствующую потребность.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 134 из 237
Недостатки методики, опирающейся на традицию. Традиция может
действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю,
предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: "Мы всегда делали так,
и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может представлять гораздо большую
проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация
должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те
организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они
сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой
вымирания.
В своей известной книге "B поисках эффективного управления" Томас Питере и
Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где
влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах,
которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного
процесса. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном
окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в
быстро меняющейся среде - рыночной и технологической, - они все меньше полагаются
на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных
полномочий.
Название вопроса 4. Распоряжение, как способ реализации власти.
Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем
подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит
постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того,
что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.
Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть
обоснованными,
четко
сформулированными,
выполнимыми,
обеспеченными
необходимыми
материальными
и
информационными
ресурсами;
учитывать
индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно,
периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение.
Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к
распоряжениям едва ли не самым важным.
По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и
смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой
проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости
последних.
Устные, не документируемые распоряжения, отдаются в связи с решением
срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных
коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные.
Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а
затем письменные).
По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями советами.
Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в
установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по
содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ,
отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной
информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или
порядка их выполнения.
В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания,
оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков
исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на
основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 135 из 237
быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных
случаях поручения могут носить предварительный характер.
Совет же четко не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь
незыблемым их самую глубокую суть.
Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на
исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с
руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки
зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.
Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным
возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую
сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не
реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления
неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами
эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.
При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо
воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и
понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения
четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.
Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель
хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается
его всесторонним информированием в большем объеме, чем это минимально необходимо,
что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение
задание. Например, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчиненный их
сможет самостоятельно исправить.
Исследования показали, что деятельность по выполнению задания должна быть
четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина.
Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые
исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они начинают игнорироваться, не
зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает
путаницу, ошибки, и как следствие — появление новых инструкций, еще более
дезорганизующих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум
инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с
другу.
Последнее приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной
линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность,
без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что
противоречивые задания (например, проблему оптимизации сочетания текущих и
перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (хотя это возможно далеко
не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям) и это лицо само должно
искать компромисс.
Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или
иным действиям, но и мобилизовать инициативу подчиненных, у последних оно должно
вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующим:
 соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования,
психологическим особенностям;
 возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности,
в том числе и в условиях состязательности;
 пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в
задании проблемы;
 формированием у исполнителей определенного психологического настроя на
необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 136 из 237
в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений,
подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.
Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании
подчиненным
его
смысла,
исключить
возможность
дополнительных
несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и
периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.
Название вопроса 5. Подходы к руководству людьми.
На практике текущей деятельности власть реализуется в процессе руководства, то
есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Оно включает
постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных
распоряжениях, но наличном примере руководителя и взаимном уважении.
Умению руководить нельзя научить в школе. Это — прирожденное свойство
человека, которое можно лишь развить в течение жизни.
Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют два аспекта —
функциональный и личностный.
Функциональные отношения существуют между должностями и связанны с
принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и пр. Они
изначально формальны, и личностные аспекты здесь могут как помогать, так и мешать
процессу управления, что обязательно нужно учитывать.
Личностные отношения — это отношения персонализированные, то есть
возникающие между конкретными людьми. В целом эволюция в этой области происходит
от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.
До последней четверти XX столетия в большинстве организаций
практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его
существование можно разделить на три периода.
1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек — придаток
машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше
внимания обращать на работников. Это выражалось жесточайшей эксплуатацией
физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже 18
часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и
происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине,
что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом
параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать
меры по улучшению условий труда, однако при полном игнорировании личности.
3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как
таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов
каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно
выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использованию
возможностей личности.
В конце XX века все большую популярность стал завоевывать
гуманистический подход к руководству, в рамках которого организация работы и
управление людьми все больше строится, отталкиваясь от самого человека, с тем чтобы он
мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей
деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.
В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение людей (в данном
случае подчиненных) не только рационально, но и иррационально. На него влияют как
объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты. У
каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и
потому все люди ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. И это нужно
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 137 из 237
учитывать руководителям. В целом успешное руководство это функция трех
переменных: руководителя, подчиненного и ситуации.
Принципами руководства с точки зрения гуманистического подхода и
общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела,
ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение) считаются:
 наличие системы ценностной ориентации персонала;
 обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
 предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично
контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;
 создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;
 оптимизация заданий, которые должны быть не выше и не ниже возможностей
работников, их реальность, гарантия помощи при трудностях;
 принятие людей, какими они есть, справедливое, доброжелательное отношение к
ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна — скорее всего
посредственности), укрепление их уверенности в себе;
 готовность идти на компромиссы, уступки, извинения, отказ от демонстрации
власти, превосходства, наказания и критики без нужды;
 одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном
коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;
 уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним
(уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность
без уважения).
Руководитель, должен время от времени беседовать со своими сотрудниками,
узнавать, о чем они думают, для чего при необходимости может и сам зайти к ним. Это
сплачивает команду, помогает использовать возможности подчиненных.
Хороший руководитель должен уметь пробуждать энтузиазм у подчиненных,
подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто
перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие так и плохие), стараться
помочь подчиненным в выборе подходящей работы.
Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и
искусства их применения.
Руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение
может быть вызвано только «правильным» его поведением.
Управлять людьми труднее всего, потому что они — самый трудный объект
для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвана та или иная форма
поведения подчиненных: особенностями содержания и организации труда; желанием
достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий;
максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий);
реакцией на применение различных видов стимулирования; стремлением изменить свое
положение в организации, приспособиться к новым условиям; личными особенностями.
Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому его целью
является правильное регулирование отношений между ними. От них можно многого
добиться, заставив их почувствовать себя не пешками, давая понять, что их деятельность
одобряется, возлагая на них ответственность, консультируясь (люди любят, когда у них
просят помощи).
Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных являются:
стереотипная реакция на их поведение; поспешное принятие решений без осмысления
ситуации; неверная ее оценка; недостаточный анализ приоритетов людей и нечеткое
определение целевых установок; недостаточный учет последствий своих действий;
стремление показать свое Я; нереалистичная самооценка; игнорирование подчиненных
(негативное внимание к ним лучше, чем его полное отсутствие).
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 138 из 237
Название вопроса 6. Тактика работы с подчиненными.
Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов.
Пассивное не оказывает прямого влияния на работников, а регулирует их
поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила
выполнения работы).
Активное воздействие с помощью различных мер (экономических,
административных, организационных, моральных и пр.) мотивирует позитивное
поведение; предупреждает или ограничивает негативное.
Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой
стороне.
Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег,
руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как
убеждение, внушение, критика, похвала и проч.
Убеждение должно доказать истинность того или иного положения,
моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно, прежде всего, влияет на ум,
активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания,
способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение не должно
ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это — процесс
активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого,
происходящий в форме явной или скрытой дискуссии.
Условиями эффективного убеждения считаются:
 соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
 всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
 учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
 использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
 опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
 эмоциональность.
Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных
является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных
в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и
непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным
характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не
оценивает информацию, а автоматически реагирует, изменяя поведение.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера
мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им
внушаемого, ситуации. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное
состояние.
Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной
роли в поведении людей и большинство поступков продиктованы интуицией или
эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь
на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности,
поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.
Специфическими моральными методами воздействия руководителя на
подчиненных являются похвала и критика.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и
даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно
конкретными и способствующими достижению целей организации.
К
ней
предъявляются
такие
требования
как
дозированность,
последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при
слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие
похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала —
демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 139 из 237
критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников,
тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или
подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше
критики, но последняя также бывает необходима.
Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна
быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные
на их устранение и указывать на их возможные варианты.
К
правилам
ее
осуществления
относится:
конфиденциальность,
доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения
элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания
ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;
аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты
критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация
готовности придти на помощь.
Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься
как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не
могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, внимательно выслушав и
признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить имеющиеся
ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнять
отношения; наоборот, нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить
более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими взглядами на пути к их
устранению.
В то же время, наряду с конструктивной критикой может иметь место
псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она
последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики:
 Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и
необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ
опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.
 Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она
не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не
становится менее безнравственной и недопустимой.
 Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или
отголоском авторитарного стиля управления.
 Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в
основном на собраниях и совещаниях.
 Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и
нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего
руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.
 Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим
руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа
демократа.
 Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук
соперника оружие».
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 11. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ
И ПАРТНЕРСТВО.
 Лидерство;
 Власть;
 Формальная и реальная власть;
 Полномочия;
 Делегирование;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013






стр. 140 из 237
Ответственность;
Обязательство;
Формы власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на
вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть (власть примера); законная
власть;
Харизматическая личность;
Распоряжение;
Псевдокритика.
Вопросы для самоконтроля:
1. Кто такой руководитель и какие функции он выполняет?
2. Что такое власть и какие разновидности ее существуют?
3. На чем основывается власть в организации?
4. Как реализуется власть посредством распоряжений?
5. Какие методы социально-психологического воздействия на людей используют
при реализации властных полномочий?
6. Назовите виды управленческого воздействия на подчиненных?
7. Охарактеризуйте тактику работы с подчиненными в организации?
8. Назовите основные формы власти?
1.
2.
3.
4.
Рекомендуемая литература:
И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 81 - 94.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 404 - 419.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008, с. 184 - 206.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 379 - 288.
Лекция 12. Лидерство: стиль руководства и имидж менеджера
Содержание лекционного занятия:
Обзор теории лидерства. Подход с позиции выделения личных качеств
руководителя. Лидер как социальный архитектор. Структура и бюрократия. Лидер и
неопределенность. Неформальный лидер. Понятие и разновидности стиля руководства,
факторы его формирования. Автократический, демократический и либеральный стили
руководства. Многомерные стили руководства. Четыре стиля руководства по Лайкерту,
ориентированных на человека. Характеристика стилей руководства по управленческой
решетки Блэйка и Моутона. Стиль, удовлетворенность и производительность. Адаптивное
руководство. Имидж менеджера в условиях рыночных отношений.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Понятие лидера и обзор теории лидерства.
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы
побудить их работать для достижения целей.
Лидер не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению
к нему не подчиненными, а последователями. Должность формально создает для
руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически
таковым не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться
фактическим лидером, так как лидер – это человек, не утвержденный приказом, а
психологически признанный окружающими как единственный, кто способен обеспечить
удовлетворение их потребностей и вывести организацию из безвыходных ситуаций.
Лидером, таким образом, становится лицо, принявшее на себя добровольно
большую ответственность, чем предписано должностью.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 141 из 237
Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и
экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый).
Существуют отличия лидера от формальных руководителей (менеджеров) (табл.
12.1).
Таблица 12. 1 – Различия в функциях формальных и неформальных
руководителей.
Неформальные лидеры
Формальные руководители
Реализуют
функции,
ожидаемые
коллективом
и
самостоятельно
определяют цели.
Вдохновляют своих последователей.
Реализуют функции сверху, определяют
как, какими способами нужно достигать
цели.
Направляют работу подчиненных в
соответствии с детально разработанными
планами, занимая при этом пассивную
позицию.
Не контролируют окружающих, а строят Свое взаимодействие с окружающими
отношения с ними на основе доверия.
строят на основе четкой регламентации
прав и обязанностей.
Лидерам
люди
подчиняются Менеджерам люди обязаны подчиняться.
добровольно.
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики
лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.
Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых
факторов эффективного лидерства:
1) Подход с позиции личных качеств,
2) Поведенческий подход
3) Ситуационный подход.
1) Подход с позиции личных качеств.
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого
столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950
гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на
систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства
или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной
теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, таких
как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе.
Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных
качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не
пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного
лидера.
В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства,
где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые
результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом,
стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным
участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в
разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 142 из 237
Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы:
"человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств".
2) Поведенческий подход
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или
стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания
сложностей лидерства.
Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не
личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к
подчиненным.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства,
сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить
людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в
тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль
руководства.
Обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа
авторов утверждает, что "не существует одного "оптимального" стиля руководства".
Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и
когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль".
3) Ситуационный подход
Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Современные ученые, согласно ситуационному подходу, пытаются определить, какие
стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.
Результаты их исследований указывают, различные способы руководства должны
выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что
руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Название вопроса 2. Понятие и разновидности стиля руководства, факторы
его формирования.
Стиль управления – совокупность конкретных способов взаимодействия
руководителей и подчиненных.
В современном менеджменте различают три основных вида стиля
руководства, отличающиеся друг от друга по способу принятия руководителем
управленческих решений. С этой точки зрения выделяют следующие стили:
 Авторитарный (автократичный) - руководитель принимает решения единолично.
 Демократичный - решения принимаются коллегиально.
 Либеральный - минимальное участие руководителя. Группа имеет полную свободу
принимать собственные решения.
Наиболее распространенный на практике считается авторитарный стиль. Он
основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких
объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.
Руководитель, применяющий этот стиль, отдает предпочтение официальному характеру
отношений, соблюдает дистанцию между собой и подчиненными, которую те не имеют
право нарушить. Независимо от личных качеств (доброжелательности, такта) он будет
проводить в отношении сотрудников жесткую линию, навязывать им свое решение.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля.
1) Эксплуататорский – предполагает, что руководитель полностью
сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не
интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь
указания. В качестве основной формы стимулирования такой руководитель использует
наказание, угрозы, психологическое давление.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 143 из 237
Сотрудники относятся ко всему происходящему безразлично или негативно,
радуются любой ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в
коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается
почва для развития производственных конфликтов.
2) Благожелательный – руководитель относится к подчиненным
снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его
обоснованность, может поступить
по-своему, предоставляет подчиненным в
ограниченных пределах самостоятельность. Мотивирование страхом наказания здесь
имеет место, но оно минимально.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например, на военной
службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а
руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным
образом.
Данный стиль руководства более всего характерен для харизматических
творческих личностей. Его применение увеличивает личную власть руководителя и
возможность
его
влияния
на
подчиненных,
обеспечивает
максимальную
производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо
излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.
Концептуальным выражением авторитарного стиля руководства является «Теория
Х» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной
эпохи.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль
руководства, который обосновывается Мак- Грегором в «Теории Y».
Организации, в которых доминирует демократический стиль управления,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит
вознаграждением. Этот стиль характеризуется разделением власти, участием трудящихся
в управлении и аппелирует к высшим уровням потребностей.
Существует две формы демократического стиля:
1) Консультативный – руководитель
в значительной мере
доверяет
подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится
использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает
поощрение, а наказание используется лишь с исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему
начальнику посильную помощь и поддержку.
2) Партисипативный – руководители полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения,
привлекают к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя
пешками. Все это сплачивает коллектив. Данный стиль обычно применяется в том случае,
когда исполнители, порой лучше руководителя хорошо разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно
выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее
качество, оригинальность, новизна будут на порядок ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами
деятельности, ориентированные на количественные результаты, а демократический –
сложными, где на первом месте выступает качество.
Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель ставит перед
исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы,
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 144 из 237
определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Либерал дает свободу подчиненным в определении своих целей, контроле за работой и
минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на
основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Он
порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя
дополнительных полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку
их деятельности, поощрение, обучение.
К факторам, влияющим на формирование стиля руководства относятся:
 Личные качества руководителя (темперамент, характер, образование, возраст и
т.п.)
 Состав трудового коллектива
 Цели и задачи деятельности организации
 Характеристика деятельности фирмы.
 Эффективность функционирования организации
 Внешняя среда организации.
Название вопроса 3.
Четыре стиля руководства по Лайкерту,
ориентированных на человека.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут
классифицировать поведение руководителей и характеризуются различной степенью
авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей,
побуждая их к достижению целей организации.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2
руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и
некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в
принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и
подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4
соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория
"У"). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям
системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового
звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед
их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они
продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними
усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 145 из 237
индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой
организации, Лайкерт замечает: "Новые интересы, новые рынки и новые стратегии
продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся
достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с
человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности
и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем
групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения". Другие
ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко
всем ситуациям.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученый Р.Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либеральноавторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По
его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Другими словами, сегодня для получения эффективных результатов
руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем
принуждения.
Название вопроса 4. Двумерная трактовка стилей лидерства.
Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо.
Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию
стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако
многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю
руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых,
работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата
Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну
причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке.
Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть
демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может
проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой:
люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на
человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к
подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на
людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура
подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня,
строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее
проявление типа "похлопывания по спине".
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к
подчиненным
1. Структура.
 Распределяет производственные роли между подчиненными
 Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
 Планирует и составляет графики работ
 Разрабатывает подходы к выполнению работ
 Передает свое беспокойство о выполнении задания
2. Внимание к подчиненным.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 146 из 237




Участвует в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и не угрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на рис. 12.1. Несмотря на то, что самая высокая
производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим
стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация
применима не ко всем ситуациям.
Рис. 12.1. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета
Огайо.
Название вопроса 5. Характеристика стилей руководства по управленческой
решетки Блэйка и Моутона.
Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям,
разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Мутоном (рис.12.2), которые построили решетку (схему), включавшую 5
основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о
человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве"
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 147 из 237
Рис. 12.2. Управленческая решетка по Блейку и Моутону.
1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать
увольнения.
1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения
заданий.
9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения
заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой
руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое
же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов
деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей
работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть
множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой
решетки.
Название вопроса 6. Ситуационные подходы к эффективному лидерству.
Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость
между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким
показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных
факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на
руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.
Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли
разобраться в сложностях процесса руководства:
1) ситуационная модель руководства Фидлера,
2) подход Митчела и Хауса "путь - цель",
3) теория жизненного цикла Херси и Бланшара
4) модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
1) Ситуационная модель руководства Фидлера.
Ранние
попытки
объяснить
феномен
эффективности
руководства
сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентации на задачу.
Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали
уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание,
в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель
Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она
сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:
1) Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают
лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2) Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки
и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 148 из 237
3) Должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью
руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также
уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.
Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации,
которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит
надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными
качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и
удовлетворенности.
Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он
обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги,
чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее
предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно
Фидлеру: "Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как
правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям
своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в
чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, юг держит
бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало
обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса".
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят,
чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто
имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила
полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это
не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированный
на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее
благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит
себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего
ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов, "ситуационный
подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия
руководителя, исполнителей и ситуации".
2) Подход "путь-цель" Митчела и Хауса.
Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера
и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была
разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием "путь цель" также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства,
наиболее сообразный ситуации.
Термин "путь - цель" относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий),
как усилие ~ производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и
ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход "путь цель" пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение
руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда
подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к
достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая
этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на
подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной
работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее
достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной
удовлетворенности на пути к выгоде" Ниже приведены некоторые приемы, с помощью
которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 149 из 237
Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
Направление усилий подчиненных на достижение цели.
Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции
руководителя, которые он может удовлетворить.
5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль
поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль
аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении
руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях
подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более
приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту
обращения.
Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным
сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем
самым, делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель
составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит
подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.
Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие
подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.
3) Теория жизненного цикла.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую
они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили
лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в
категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также
образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица
или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в
зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный
уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в
зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту
зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за
поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными
заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет
сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню
зрелости исполнителей: давать указания, "продавать", участвовать, делегировать (рис.
12.3).
1)
2)
3)
4)
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 150 из 237
Рис. 12.3. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.
Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень
ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль
называется "давать указания"; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости
(Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции,
руководство и строгий контроль.
Второй стиль S2 - "продавать" - подразумевает, что стиль руководителя в равной и
в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации
подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним
уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение,
ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным
относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их
желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В
этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для
руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую
степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на
участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как
надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны
хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут
повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких
указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это
способствует их большему участию и причастности.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой
ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего
подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень
ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 151 из 237
ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и
сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель
позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так
как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства,
она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие
последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на
"давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении
того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как
требует модель.
4) Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная
Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует
внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется
пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от
того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля
принятия решений (AI и All), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец,
завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы (таблица 12.2).
Таблица 12.2. - Стили принятия решений по Вруму-Йеттону
А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя
имеющуюся у вас на данный момент информацию.
АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем
сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать
своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии
решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка
альтернативных решений.
СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это
касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну
группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив
выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое
отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы
находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса)
касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не
пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять
и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей,
поскольку ее фокус - на принятии решений, она все же аналогична им в том, что
подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную
меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 12. ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
И ИМИДЖ МЕНЕДЖЕРА.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013













стр. 152 из 237
Формальные и неформальные лидеры;
Авторитет;
Теории эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий
подход, ситуационный подход;
Стиль управления;
Авторитарный (автократичный) стиль управления: эксплуататорский и
благожелательный;
Демократичный стиль управления: консультативный и партисипативный;
Либеральный стиль управления;
Четыре стиля руководства по Лайкерту;
Управленческая решетка Блэйка и Моутона;
Ситуационная модель руководства Фидлера;
Подход Митчела и Хауса «путь – цель»;
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные характеристики, которым должен обладать руководитель в
организации?
2. В чем суть лидерства в организации?
3. Кто такой неформальный лидер? Приведите примеры неформального лидера
вашей учебной группы?
4. Что такое стиль управления и какие факторы влияют на его формирование?
5. Какие вы знаете стили управления, применяемые в организации?
6. Охарактеризуйте автократический стиль управления, какие модификации он
имеет?
7. В чем сущность демократического стиля управления?
8. Какие качества присущи руководителю-либералу?
9. От чего зависит применение того или иного стиля управления в организации?
10. Приведите примеры "многомерных" стилей управления?
11. Охарактеризуйте партисипативный стиль руководства?
12. Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических личностей?
13. Выскажите свое мнение о том, где вероятнее проявление лидера: в маленькой
организации или в большой?
Рекомендуемая литература:
1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 112 - 137.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 400 – 404,
с. 419 – 433.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008, с. 202 - 238.
Лекция 13. Управление конфликтами, стрессами и изменениями
Содержание лекционного занятия:
Природа и содержание организационного конфликта. Причины конфликта.
Функции конфликта. Модель процесса конфликта. Последствия конфликта. Основные
типы организационных конфликтов. Управление конфликтной ситуацией. Методы
разрешения межличностных конфликтов.
Природа стресса. Причины стресса. Организационные и личностные факторы,
вызывающие стресс. Управление стрессами. Взаимосвязь конфликта и стресса. Природа
организационных изменений. Цели, структура, технология и задачи, люди. Управление
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 153 из 237
изменениями. Меры успешного проведения изменений в организации. Использование
участия работников в управлении для осуществления перемен. Преодоление
сопротивления переменам.
Организационное развитие. Предпосылки и ценности
организационного развития.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Природа и причины конфликтов.
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они поразному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии
часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает
тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт
определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или
организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Менеджер,
согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и
призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом
является одной из важнейших функций руководителя.
Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений - это
нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития.
Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность,
обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в
современных условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и
разрушительные конфликты.
Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нужно изучить процесс
возникновения и протекания конфликта и возможные точки воздействия (элементы
процесса).
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные
позиции, цели объекта и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной
ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный
конфликт), но его нарастание происходит только при наличии инцидента.
Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица
и обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И
конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без
определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.
Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам
факторов.
1. Организационные факторы:
 ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;
 несогласованность или противоречивость целей;
 нечеткое распределение прав и обязанностей;
 противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;
 взаимозависимость задач;
 неблагоприятные условия труда.
2. Личностные факторы:
 различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;
 личная неприязнь;
 психологический феномен;
 неопределенность перспектив роста;
 недостаточный уровень профессионализма;
 стиль управления.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 154 из 237
По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и
постконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.).
Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то:
1) по вине руководителя - 52%;
2) из-за психологической несовместимости - 33%;
3) по причине неправильной расстановке кадров - 15%.
В жизни организации всегда существуют конфликтные ситуации. Это объективная
данность. Множественность конфликтов порождена разнообразными причинами, природа
которых зависит от личностных характеристик участников конфликтов, структуры
организации, стилей управления, характерных для принятой организационной культуры и
т. п.
Любой исход развития конфликтной ситуации приводит к возникновению новой
ситуации. Задача менеджера - перевести конфликт в открытую форму, т.к. только в этом
случае могут быть выявлены все участники конфликта, и управлять развитием
конфликтной ситуации для приведения к функциональным последствиям.
Название вопроса 2. Виды и классификация конфликтов.
Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из
участников конфликта и объекта конфликта, то есть причины, из-за которой оппоненты
вступают в противоборство.
Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной силой, которая и определяет
возможность победы. Характеристика этой силы называется рангом оппонента.
Оппонентом 1-го ранга называют человека, выступающего от собственного имени и
преследующего собственные цели.
Оппонентом 2-го ранга называют личность,
преследующую групповые цели. Оппонентами 3-го ранга – группы, организации и т.п.
В зависимости от состава конфликтующих сторон психологи выделяют
четыре основных вида конфликтов:
1) Внутриличностный - возникает в силу того, что требования организации не
совпадают с личностными потребностями. Внутриличностный конфликт - конфликт
человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей,
недовольство самим собой.
Эта разновидность конфликта может иметь как функциональные последствия при
стремлении человека к самосовершенствованию, так и дисфункциональные последствия,
если способствует возникновению других видов конфликтов, ухудшает состояние
здоровья. Продолжительный внутриличностный конфликт может перерасти в стресс, а в
дальнейшем и в состояние депрессии. Понимание сущности внутриличностного
конфликта позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и
дискомфорта.
2) Межличностный - психологическое столкновение людей с разными
взглядами. Делятся на горизонтальные и вертикальные.
3) Между личностью и группой - возникают, когда личность имеет интересы и
позиции, отличные от интересов всей группы.
4) Межгрупповой - конфликты между социальными группами.
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие
конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на
эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут
возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны
обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает
дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению
личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества,
ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов,
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 155 из 237
вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.
Первый – это конфликт целей.
В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны поразному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов
разрешения таких конфликтов.
Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны
расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких
конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с
противоречием целей.
И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации,
когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с
другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего
поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются
разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в
дело,
несбывшиеся
ожидания,
ортодоксальность
управления,
недостаток
самостоятельности и т.д.
Название вопроса 3. Управление конфликтной ситуацией.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое
различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в
каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать
конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем
использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно,
применяя методики разрешения конфликта.
1. Структурные методы.
Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение
требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов,
установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы
вознаграждений (рис. 13.1).
Рис. 13.1. Структурные методы разрешения конфликта.
1.1 Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления,
предо
твращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие
параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 156 из 237
кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти
вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в
каждой данной ситуации.
1.2 Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод
управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма.
Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал
Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий
упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки
внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то
вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая
ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для
управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим
решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие
как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между
функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них
уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав
промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба
осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как
требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики
поставок.
1.3
Общеорганизационные
комплексные
цели.
Установление
общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления
конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных
усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти
высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой,
следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей
организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной
функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации, как
это сделала компания "Эппл" (см. пример 7.2.), раскрывает содержание комплексных
целей.
Компания
старается
уменьшить
возможности
конфликта,
излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в
деятельности всего персонала.
Приводя компанию "МакДоналдс" в качестве примера организации,
сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос
говорят: "Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания,
"МакДоналдс" направил внимание не только на цены, качество и долю рынка.
Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам,
имеющим ограниченные средства. Эта "социальная миссия" придала больший вес
оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской
"МакДоналдс", отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему,
помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством.
Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи
обществу".
1.4 Структура системы вознаграждений.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 157 из 237
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к
решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений
не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании
увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с
намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить
объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая
уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом
сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта
может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению
возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного
отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на
неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование
системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в
конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2. Межличностные стили разрешения конфликтов.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
2.1 Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от
конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения
конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не
придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы".
2.2 Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется
убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не
следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки
конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению,
совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают:
"Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет
большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате
может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует
возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится
очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете
произойдет взрыв".
2.3 Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять
свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением
других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на
других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, "конфликт
можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя
своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника". Этот стиль
принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет
значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что
он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут
учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он
может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 158 из 237
2.4 Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в
управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто
дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако,
использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному
решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как
отмечают Блэйк и Мутон, "такой компромисс означает согласие только во избежание
ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой
компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что
является логичным в свете имеющихся фактов и данных".
2.5 Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и
найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не
старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения
конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что
"...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных
людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить
лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий
анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и
искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем
решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой
для успеха личности и компании в целом".
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная
информация являются существенными для принятия здравого решения, появление
конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль
решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать
конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому
что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам
известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались
стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих
высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения
во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.
Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить
или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать
решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены
наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований
в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного
подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Название вопроса 4. Переговоры как способ разрешения конфликта.
Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным
беседам. Выделяют две главные цели переговоров:
1) разрешение конфликтов, споров;
2) организация сотрудничества.
Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача переговоров заключается в
делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества - в создании
нового пирога.
Типы решений в переговорах:
 компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;
 нахождение принципиально нового решения;
 нахождение асимметричного решения.
Поиск компромисса осуществляется в области жизненно важных интересов,
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 159 из 237
которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является
готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один из основных вопросов,
который должен быть решен при ведении переговоров, - это вопрос о критериях,
определяющих законность тех или иных требований или уступок. Если имеется
общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается.
Нахождение принципиально нового решения способно снять имеющиеся
противоречия. Это возможно только при детальном изучении потребностей, интересов,
ценностей. Например, две сестры спорят, как разделить один апельсин. При этом каждая
хочет получить его большую часть. Решают разделить его пополам. Решение кажется
справедливым, однако оказалось, что одной сестре апельсин нужен для еды, а другой
нужна от него лишь цедра (кожура) для того, чтобы испечь пирог.
Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим
подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально
заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не
потребоваться уступок.
Если стороны не находят "серединного" решения, они могу перейти к
асимметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно
превышают уступки другой стороны. Степень асимметричности может быть различной,
почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в
конфликтной ситуации принуждение и приспособление).
Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:
1) отделение человека от проблемы;
2) концентрация на интересах, а не на позициях;
3) изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;
4) поиск объективных критериев;
5) нужно помнить, что переговоры - это взаимодействие, а не действие;
6) переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет
свои цели;
7) соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия
переговорного процесса;
Основные стадии переговорного процесса:
1) подготовка к переговорам;
2) процесс их ведения;
3) анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение
одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим
либо другим партнером.
Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации.
Успешное ведение переговоров приводит к функциональным последствиям конфликта;
провал переговорного процесса усугубляет конфликт.
Название вопроса 5 . Природа стресса и управление стрессом.
Стресс (от англ. stress - туго натянуть) - состояние напряжения, возникающее у
человека под влиянием сильных воздействий.
Из приведенного выше определения следует, что стресс представляет собой
термин, определяющий одно из двух радикальных состояний человеческого
организма,
а
именно – максимальное
напряжение.
Состояние
организма,
противоположное стрессу – это релаксация, т.е. полное расслабление.
Таким образом, стресс, так же как и релаксация, – понятие качественное, не
поддающееся визуальному наблюдению. Увидеть и оценить можно не сам стресс, а
только его последствия: изменения в мышцах, составе крови, характере реакций и
т.д.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 160 из 237
В отличие от конфликтов и сбоев, представляющих собой хотя и
объективные, но не вполне желательные элементы трудовой деятельности, стрессы
исключительно полезны. Подобное утверждение может выглядеть парадоксально,
однако его справедливость можно легко доказать, приведя простой пример.
Допустим, человек переходит проезжую часть. И вдруг из-за угла появляется
автомобиль, несущийся на большой скорости. Человек резко отскакивает в сторону,
благодаря чему остается невредимым. Очевидно, что в данной ситуации человек
испытал стресс, который позволил ему уцелеть, а быть может и спас ему жизнь.
Таким образом, можно утверждать, что стресс является неотъемлемым и очень
важным элементом механизма выживания человека. Он был сформирован в процессе
эволюции как инструмент, обеспечивающий сохранение биологического вида в
жестокой конкурентной борьбе.
Стресс позволяет человеку в кратчайший срок мобилизовать ресурсы
организма и использовать их с максимальной отдачей. Рациональное отношение к
стрессу может позволить руководителю использовать его преимущества для
повышения производительности и качества труда в случаях, когда это необходимо.
Основная причина негативного отношения к стрессам в настоящее время
заключается в следующем. С развитием общества существенно изменились и
условия жизнедеятельности отдельного человека. Если в первобытных условиях
механизм стресса действовал безотказно и в полной мере, то современная жизнь
накладывает на него серьезные ограничения.
Например, когда первобытный человек замечал движущегося в его сторону
хищника (т.е. испытывал внешнее воздействие), то его организм автоматически
приходил в состояние повышенного тонуса (т.е. стресса). После этого человек либо
сам нападал на хищника, либо убегал от него (т.е. совершал какие-либо активные
действия, направленные на сохранение собственной жизни). Если человеку удавалось
спастись, и он понимал, что опасность миновала, то его организм естественным
образом расслаблялся (т.е. входил в состояние релаксации).
Таким образом, в структуре механизма нормального стресса присутствуют
четыре основных элемента, а именно:
 внешнее воздействие, которое может быть как отрицательным так и
положительным;
 состояние напряженности, возникающее в организме человека под влиянием
внешнего воздействия;
 активное действие, т.е. реакция на внешнее воздействие;
 расслабление (или релаксация).
В зависимости от причины возникновения выделяют два вида стресса:
физиологический и психологический.
Физиологический стресс возникает вследствие накопления критической массы
усталости или иных физических воздействий на организм человека (отравление
алкоголем, вредные излучения, громкие звуки и т.п.)
Психологический стресс, в свою очередь делится на эмоциональный и
информационный.
Причиной эмоционального стресса могут послужить яркие переживания
человека, а информационный стресс имеет место в случае перегрузки мозга
различного рода информацией.
В условиях современного общества человек далеко не всегда имеет
возможность полностью реализовать механизм стресса. К примеру, если Вы пришли
домой после ночной смены и решили немного вздремнуть, и вашим соседям
непременно в это время взбрело в голову включить музыкальный центр на полную
мощность. У вас наверняка возникает вполне справедливое желание разбить этот
музыкальный центр о голову соседа или, по крайней мере, высказать ему всё, что
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 161 из 237
Вы о нём сейчас думаете. Однако на практике это желание может реализовать
далеко не каждый. Поэтому, как правило, Вы себя сдерживаете и просто терпите
это неудобство, либо идете и вежливо попросите соседа убавить громкость.
Таким образом, в данном случае мы имеем первый элемент стресса, то есть
внешнее воздействие, и второй элемент – состояние напряжения. Третий и четвёртый
элементы блокируются в силу необходимости соблюдения человеком установленных
в обществе норм поведения. Не совершая активных действий, человек лишает себя
возможности быстро расслабиться. В случае, когда отрицательные внешние
воздействия имеют место в жизни человека в течение длительного промежутка
времени, то в организме возникает хроническое состояние напряжения, то есть
дистресс.
В отличие от стресса дистресс вреден и даже опасен для человека. Он чреват
такими негативными последствиями как различного рода заболевания, замедленная
реакция организма на воздействие факторов внешней среды, нарушение нормального
ритма мыслительных и нервных процессов, происходящих в организме и т.п.
В рамках хозяйственной организации нейтрализовать дистрессы и их
негативные последствия можно двумя основными способами:
1) Внести изменения в систему управления, чтобы ликвидировать базу стрессов.
2) Принимать конкретные меры индивидуального характера.
Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная
раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и
т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает
большие проблемы для индивида и предприятия.
Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов.
1) Организационные факторы:
 перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению
беспокойства, чувства безнадежности и др.;
 слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению
беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;
 неинтересная работа;
 ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые
требования;
 неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по
использованию ресурсов.
2) Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:
 положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);
 негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в
должности и т. д.).
Стресс необходим для придания смысла нашей жизни. Ставя перед собой цели,
достижение которых требует напряженной работы, мы находимся в состоянии эустресса,
исполняющего роль внутреннего двигателя, активизирующего наши действия. Отсутствие
цели - это один из самых сильных стрессов, принимающий форму дистресса с
соответствующими последствиями.
Отрицательные последствия стресса проявляются в
 физиологической реакции организма (язва желудка, головная боль, заболевания
сердечной и дыхательной систем и т. п.);
 психологической реакции (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).
Эти последствия являются серьезными не только для конкретного индивида, но и
для организации в целом.
Жить без стресса невозможно, но, если овладеть методами управления им, можно
избежать его негативных последствий.
Методы самоуправления стрессом:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 162 из 237



разработать систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного;
научиться говорить "нет";
не соглашаться на противоречивые требования руководителя.
Методы,
способствующие
предотвращению
стрессового
состояния
работников:
 оценка способностей, потребностей и склонностей для принятия решения о
характере и объемах работы;
 при наличии аргументированного обоснования позвольте работникам отказаться от
порученной ранее или планируемой работы;
 полномочия, ответственность и ожидаемый результат должны быть четко описаны.
Необходимо использовать обратную связь для того, чтобы убедиться в адекватном
восприятии задания сотрудником;
 использование ситуационного подхода к лидерству;
 обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу;
 развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуждению сложных
вопросов.
Название вопроса 6 . Управление изменениями в организации.
Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших
введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и
реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых
трудных, но и престижных задач для управляющих.
Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако,
после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо
преодолеть. Согласно ряду авторов, любое изменение традиционных методов создает
сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у
подчиненных. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство
сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.
Причины сопротивления переменам. Люди сопротивляются переменам по
трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что
перемены ничего хорошего не принесут.
Понятие неопределенности не нуждается в пояснениях. Человек может
повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы
будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он
реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к
изменениям или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления
изменений.
Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут
к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности.
Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии,
как например, высокий уровень автоматизации, приведут к увольнениям или нарушению
социальных отношений. Как отмечает Лоренс: "На самом деле сотрудники
сопротивляются не нововведениям в технологии, а изменениям в социальных человеческих отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс".
Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений,
формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и
привлекательность поручаемой им работы.
Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации
изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что
планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например,
руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная
система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 163 из 237
производить не тот тип информации. Аналогичным образом - и очень часто руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его или ее
функциональную область, а также и другую - так пусть и проводят изменения в том
подразделении.
Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых
можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.
1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение
идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до
того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи
информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой,
меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым
сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение
к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники
легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать
эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им
какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится
необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения
квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие
сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов. Например,
руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или
обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную
работу, если он или она признает необходимость перемен.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает
сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их
осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые
скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке,
могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и
определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.
6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает
выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и
мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один
руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже
получил "добро" у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого
одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием
различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему
руководству: "Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь
ваше согласие".
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения
профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую
должность с целью получения согласия на перемены.
Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители
должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее
подходящий метод.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 13. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ,
СТРЕССАМИ И ИЗМЕНЕНИЯМИ.
 Конфликт
 Причины конфликтов с точки зрения организационных и личностных факторов;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013





стр. 164 из 237
Виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и
группой, межгрупповые;
Функциональные и дисфункциональные конфликты;
Структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требований к работе;
использование координационных и интеграционных механизмов; установление
общеорганизационных
комплексных
целей;
использование
системы
вознаграждений;
Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс и решение проблемы;
Стресс: основные элементы; виды; причины с точки зрения организационных и
личностных факторов; последствия; методы предотвращения.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое конфликты, в чем их причины и какие их разновидности существуют?
2. Каковы стадии развития конфликта и какие процессы на них происходят?
3. В чем особенности производственных конфликтов?
4. Какие стратегии преодоления конфликта могут применяться его участниками и
руководством организации?
5. Приведите примеры межличностных конфликтов?
6. Что такое бойкот и саботаж?
7. Назовите виды и функции переговоров при разрешении внутриорганизационного
конфликта?
8. Какова роль руководителя в конфликтной ситуации?
9. Приведите пример деструктивного конфликта?
10. Укажите элементы конфликтной ситуации, охарактеризуйте их?
11. В чем проявляется взаимосвязь конфликта и стресса?
12. Какие существуют способы борьбы со стрессом и какие наиболее успешны в
условиях организации?
Рекомендуемая литература:
1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 101 – 108.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 433 – 452.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008, с. 238 – 257.
Лекция 14. Этика и культура управленческой деятельности.
Содержание лекционного занятия:
Сущность и понятие культуры управления. Культура управления как фактор
повышения эффективности производства. Культура управления как часть человеческой
культуры. Элементы культуры управления: культура работников управления, культура
процессов управления, культура условий труда, культура документации. Понятие
корпоративной культуры управления. Факторы, влияющие на культуру корпорации.
Характеристика классификации культурных аспектов организации. Основные ценности
корпоративной культуры. Этикет - одна их форма регуляции человеческого поведения.
Правила делового этикета. Особенности делового этикета. Профессиональный этикет.
Культура речи. Костюм делового человека. Подготовка деловых переговоров и стиль их
ведения.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1 . Сущность и понятие культуры управления в
организации.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 165 из 237
Если организационная структура - это "скелет" организации, то организационная
культура - это ее "душа".
Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации
ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе
отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
К элементам культуры относят:
 Философия (смысл существования организации) определяет отношение к
сотрудникам и клиентам.
 Доминирующие ценности (в отношении целей и средств их достижения).
 Нормы взаимоотношений в организации.
 Правила игры в организации (организационные нормы, система контроля,
вознаграждения и т. п.).
 Климат (социально-психологическая атмосфера в организации и взаимодействие с
внешним миром).
 Поведенческие ритуалы, легенды, символы.
Компонентами культуры организации являются:
 принятая система лидерства;
 стили разрешения конфликтов;
 действующая система коммуникации;
 положение индивида в организации;
 принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Организационная культура (по Э. Шайну) формируется как реакция на две
группы проблем.
1. Внешняя адаптация предполагает поиск организацией своей ниши на рынке и
адекватную реакцию на динамику внешней среды. Преодолевая трудности внешней
адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся
согласованные представления о:
 миссии - стратегии;
 специфических целях;
 средствах достижения целей: организационной структуры и системы
организационно-распорядительных
методов,
методов
стимулирования
деятельности и т. п.;
 системе контроля (создание информационной системы, критериальной базы оценки
результатов);
 действиях по корректировке в отношении лиц, не выполнивших задания.
2. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных
людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая
организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти:
преодоление, конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей
работы, поведения, общения и т. д.
Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую
команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе.
Формируются общие для всех:
 язык;
 границы группы (принципы вхождения и выхода из группы);
 механизм наделения и лишения властных полномочий и статуса;
 правила социальных отношений (уровень неформальности, возрастно-половые и т.
п.), а также уровень открытости на работе;
 принципы награждения и наказания для поддержания необходимого
производственного поведения;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 166 из 237

идеология и религия (определение значений вещей, которые не поддаются
объяснению и не контролируются организацией). Вера как способ снятия стресса.
Другими словами, результатом "притирки" людей друг к другу становится (часто
негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и взаимоотношений
внутри организации.
Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования
организационной культуры.
1. Первичные факторы:
 заинтересованность (внимание) высшего руководства;
 реакция руководства на критические ситуации;
 отношение к работе и стиль поведения руководства;
 критериальная база поощрения сотрудников;
 критериальная база отбора, назначения, увольнения.
2. Вторичные факторы:
 структура организации, делегирование полномочий;
 система передачи информации и организационные процедуры;
 внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается
организация;
 мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль
в жизни организации;
 формализованные положения о философии и смысле существования.
Выводы:
Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней
интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры
(уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей);
 организационная культура формируется в процессе совместного преодоления
трудностей;
 ядро организационной культуры формируется основателями организации и
непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением;
 организационная культура является естественной, привычной средой для людей,
работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для новых
сотрудников, входящих в организацию, или посторонних наблюдателей;
 особенности организационной культуры можно лучше понять, обратившись к
истории организации, в особенности к критическим моментам.
Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение
в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.
Название вопроса 2. Понятие корпоративной культуры управления и
корпоративные ценности.
Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и
нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры
интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования
поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для
организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей,
сложившихся в обществе.
В современной литературе существует довольно много определений понятия
“корпоративная культура”.
Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей,
проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих
ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде,
проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 167 из 237
Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей,
позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.
Корпоративная культура - это история, представленная в настоящем (Барри
Феган).
Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П.
Вейл).
Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован и
применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя
взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не
только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным
атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как
писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в
средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению
их членов из сообществ.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации
определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет
внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и
преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой
организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной
защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает
новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события,
определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое,
стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего
поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная
культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).
Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную
историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры
постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей
совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство
организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее
время возобладала тенденция признания их влияния и роли.
Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом “Деньги”:
руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что
корпоративная культура, прежде всего, включает в себя (факторы ранжированы по
значимости в организации):
1) Профессионализм.
2) Преданность и лояльность по отношению к фирме.
3) Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных
специалистов.
В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о
корпоративной культуре так:
1) Дружеские взаимоотношения с коллегами.
2) Возможности профессионального роста.
3) Материальные льготы и вознаграждения.
Культура корпорации представляет собой как бы два организационных
уровня.
На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы,
организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет
элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 168 из 237
На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и
регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно
связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и
др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности
поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник
компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к
принятым корпоративным ценностям.
Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе
которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по
управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например,
следующее:
 предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее
качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и
другие);
 старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение
старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
 значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих
постов, роли и полномочия отделов и служба);
 обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и
фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и
возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате;
мотивация людей);
 критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или
эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние
неформальных отношений и групп и т.д.);
 организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина;
гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и
другое);
 стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или
сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и
способность приспосабливаться);
 процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся
консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений;
необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
 распространение и обмен информацией (информированность сотрудников;
легкость обмена информацией);
 характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость
или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения;
значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим
руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания;
нормы поведения при проведении собраний);
 характер социализации (кто с кем общается во время и после работы;
существующие барьеры; особые условия общения);
 пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс;
предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие
высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
 оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая;
кем осуществляется; как используются результаты).
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных
ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 169 из 237
смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов,
присущих только данной организации.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А.
Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных
ценностей:
1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные
представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности
организации,
2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках
организации,
3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации,
побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных
ценностных идеалов.
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги “В
поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)”, на основании
обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других,
пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на
ценности.
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации.
Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль,
определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам,
персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в
документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников
вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.
Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и
политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых
сотрудниками компании.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые
сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями
Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями,
соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать
представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и
предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только
осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации,
но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае
культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника,
занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник
продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в
рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник
становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках
сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде
для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например,
корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала
“Путь Hewlett-Packard”.
Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через
видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура
любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.
Девизы, лозунги, символы. Основные ценности и убеждения находят выражение
не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о
внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 170 из 237
одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме
подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:
“IBM - означает сервис”;
Дженерал Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;
Du Pont - “Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии”;
Samsung -“Хорошо там, где мы есть”
Электролюкс – “Сделано с умом”;
Continental bank - “Мы сможем найти выход”;
Delta аirlines - “Забота о персонале”.
Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они, так или
иначе связаны с системой корпоративных ценностей. В данной работе в качестве примера
рассмотрим общекорпоративные ценности компании “Самсунг”. В качестве символов,
выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны.
Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30
метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее
качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из
хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при
планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка
неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще
одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует
особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в
символической форме, по-восточному понимается развитие.
Социальный символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися
за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и
искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной
общественной деятельности сотрудников.
Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и
подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность
в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной
компании Лео Барнета. “Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель
этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте
яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно”.
Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, но мало кто знает, что
основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперь выпускает автомобили, трактовали
ее, как “господствующее положение в воздухе, на воде и на земле”.
Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для
большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников.
Мифы, легенды, герои. Развитые корпоративные культуры вырабатывают
довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде
метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии.
Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой,
образной форме довести до служащих ценности компании.
Видное место в мифологии предприятия отводится “героям”: “рожденные герои”
оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это
“отцы-основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей
наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов
на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения,
они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать
также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”.
Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме
наибольший успех, “герои ситуации” - это работники, добившиеся впечатляющих
результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 171 из 237
существовать легенды о “героях-экспериментаторах”, “героях-новаторах”, “героях, все
время отдающих компании”. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной,
образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая
сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для
поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои,
находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и
легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость
могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических,
экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность,
целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что
руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории
компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их
частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников,
преданных общему делу.
Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих
фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон
(IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел),
Билл Гейтс (Майкрософт).
Ритуалы, традиции, мероприятия. Видимыми проявлениями корпоративной
культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность
деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на
следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди
наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”.
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций
фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах
взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако
необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются
ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.
Название вопроса 3. Этикет - одна их форма регуляции человеческого
поведения.
Этика (от греч. Ethos) - привычка, нрав - система норм нравственного поведения
человека, общественной или профессиональной группы.
Этика - учение о морали, ее сущности, структуре, функциях, законах, ее
историческом развитии и роли в общественной жизни.
Деловой этикет (Business conduct regulations) - комплекс норм поведения,
выработанных многолетней международной практикой делового общения. В
международной дипломатической и деловой практике принято придерживаться
принципов международной вежливости, вежливого нейтралитета и вежливого
исключения.
Этика деловых отношений (деловая этика - Business ethic) - система
универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения,
реализуемых в профессиональной деятельности. Этика деловых отношений включает:
 этическую оценку внутренней и внешней политики организации;
 моральные принципы членов организации;
 моральный климат в организации;
 нормы делового этикета.
Речевой этикет - правила речевого поведения на службе. Речевой этикет
включает:
 устойчивые формы обращения, изложения просьб, выражения признательности;
 способы аргументации с учетом сложившейся ситуации и т.п.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 172 из 237
Различают речевой этикет проведения деловых бесед, совещаний, публичных
выступлений и написания деловых писем.
Служебный этикет - система личностных взаимоотношений руководителя с
подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами. Определяющим принципом
служебного этикета является сотрудничество и взаимопонимание.
Служебный этикет:
 обеспечивает установление личных контактов;
 содействует решению деловых вопросов;
 формирует благоприятную социальную и психологическую атмосферу в
коллективе.
Этика руководителя - система норм нравственного поведения руководителя,
основанная:
 на понимании и учете психологии работников;
 на воспитании личности;
 на культуре управления;
 на умении управлять своими чувствами в процессе личностных взаимоотношений с
подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами.
Этические нормативы - система общих ценностей и правила этики, которым
должны придерживаться все работники организации. Этические нормативы
разрабатываются с целью создания нормальной деловой атмосферы и определения
этических рекомендаций в процессах принятия решений.
Вспомним правила делового этикета!
Осваивая цивилизованный рынок, современные предприниматели должны знать,
что лишь 10-15% желающих утвердиться в рыночном мире добиваются своих целей. И
именно следование правилам делового этикета и этике делового общения является
залогом успеха в бизнесе. Другими словами, соблюдение правил делового этикета и
деловой этики - один из необходимых элементов вашего профессионализма.
Мировые экономические связи обязывают деловых людей знать правила хорошего
тона и других стран. Здесь нарушение правил этикета могут привести даже к разрыву
деловых связей и обернуться потерей рынков сбыта. Правила делового этикета со
временем меняются, некоторые из них в настоящее время утратили свою обязательность,
например, элементы поведения по отношению к женщине. Еще недавно считалось, что
мужчина должен непременно оплачивать счет в ресторане, если обедает в обществе
женщины, распахивать перед ней двери, попускать ее вперед при выходе из лифта.
Сегодня такие правила не являются обязательными. Современный деловой этикет
рекомендует выходить из лифта первым тому, кто находится ближе к двери. Женщина
надевает пальто сама, но если у нее при этом случаются затруднения, мужчина обязан
помочь ей.
Быть просто вежливым и доброжелательным недостаточно. В деловом этикете
общие принципы приобретают специфическую окраску, что выражается в следующих
основных правилах: Американская исследовательница, социолог Джен Ягер приводит
шесть основных заповедей делового этикета:
1) Делайте все вовремя.
2) Будьте во всем пунктуальны.
3) Не говорите лишнего.
4) Думайте не только о себе, но и о других.
5) Одевайтесь как принято.
6) Говорите и пишите хорошим языком.
Поговорим подробнее об этих правилах этики делового общения.
Первое правило делового общения - будьте во всем пунктуальны.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 173 из 237
Опоздания любого сотрудника мешают работе, кроме того, они свидетельствуют о
том, что на такого человека нельзя положиться. Для делового человека очень важно
умение рассчитывать время, необходимое для выполнения того или иного задания.
К тому же всегда оказывается, что на работу вам требуется больше времени, чем
вы предполагали; и главное, как только вы наконец-то принялись за работу, всегда
найдется какая-нибудь другая, которую надо сделать раньше. Кроме того, полезно
держать в уме еще один закон: если дела идут слишком хорошо, значит, скоро что-то
должно случиться. Из всего этого можно сделать простой вывод: на выполнение заданий
надо выделять время с запасом, учитывая проблемы, которые могут возникнуть.
Второе правило деловой этики общения - не говорите лишнего.
Любой сотрудник обязан хранить секреты своей организации, это правило касается
всех дел фирмы или учреждения: от кадровых до технологических. Это же относится и к
разговорам сослуживцев об их личной жизни.
Третье правило этики в бизнесе - думайте не только о себе, но и о других.
Нельзя успешно вести дела, не учитывая мнения и интересов партнеров, клиентов,
покупателей. Часто причинами неуспеха в делах становятся проявление эгоизма,
зацикленности на своих интересах, стремление навредить конкурентам, даже
сослуживцам, чтобы выдвинуться в рамках собственного предприятия. Стремитесь всегда
терпеливо выслушивать собеседника, учитесь уважать чужое мнение и понимать его,
избавляйтесь от нетерпимости к инакомыслию. Никогда не унижайте оппонента, имейте в
виду, что рано или поздно вы столкнетесь с человеком, который будет вынужден
поступить с вами также.
Четвертое правило деловой этики - одевайтесь как принято.
Главное - одеваться соответственно вашему окружению на службе, не выбиваясь из
контингента работников вашего уровня. Ваша одежда должна демонстрировать ваш вкус.
Пятое правило - этика делового общения - говорите и пишите хорошим
языком.
Все, что вы говорите и пишите, должно быть изложено хорошим языком, грамотно.
Умение человека грамотно говорить влияет в целом на его образ. От умения общаться
часто зависят ваши шансы заключить тот или иной контракт. Деловому человеку, для того
чтобы преуспеть, надо овладеть и искусством риторики, то есть мастерством красноречия.
Очень важно следить и за своей дикцией - произношением и интонацией. Никогда в
деловом общении не употребляйте жаргонных словечек и оскорбительных выражений;
учитесь слушать других и при этом показывать, что вам интересно.
Основные принципы и правила делового поведения формируются сегодня в
этических кодексах. Это могут быть стандарты, по которым живут отдельные фирмы
(корпоративные кодексы), или правила, регулирующие отношения внутри целой отрасли
(профессиональные кодексы).
Деловая этика в широком смысле - это совокупность этических принципов и
норм, которыми должна руководствоваться деятельность организации и их членов в сфере
управления и предпринимательства. Она охватывает явления различных порядков;
этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом;
моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный
климат в организации; образцы морального поведения; нормы делового этикета.
Соответственно можно выделить следующие уровни в системе деловой этики
в организации:
 этические принципы (императивы), доминирующие во внешней для корпорации
среде, смена которых зависит от динамики культурных архетипов в обществе;
 нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников корпорации
 коллективы сотрудников корпорации, чья деятельность определяется моральным
климатом организации
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 174 из 237

индивидуальные мотивы сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной
деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.
У этикета и этики много направлений. Это этикет за столом, телефонный
этикет, а также культура речи и речевой этикет.
Название вопроса 4. Подготовка деловых переговоров и стиль их ведения.
Переговоры - форма делового общения; они составляют значительную часть
профессиональной деятельности деловых людей. В отличие от деловых бесед и
совещаний, переговоры - процесс, участники которого являются представителями хотя бы
двух сторон, уполномочены осуществлять соответствующие деловые контакты и
заключать договора. Именно переговоры предлагают обсуждение конкретного предмета с
конкретной целью. Достижение цели переговоров всегда связано в выработкой
совместной программы действий по какому-либо направлению деятельности.
Предметом деловых переговоров (то, о чем договариваются) становятся, как
правило, элементы профессиональной деятельности, проблемы, представляющие
взаимный интерес, взаимоотношения с партнером и т.д. В первом предмете реализуются
речевые действия, которые могут подкрепляться или сопровождаться неречевым
(жестами, мимикой, взглядом, движениями и т.п.).
Любые деловые контакты связаны с достижением целей, решением конкретных
задач, т.е. с реализацией коммуникативной установки общения. Участники делового
общения, (уже имея реальный статус - профессиональный, социальный, культурный), в
процессе переговоров исполняют роли, обусловленные характером коммуникативной
ситуации. Как правило, каждый из участников переговорного процесса, руководствуется
своими намерениями, мотивами, целями. Успешное завершение переговоров – это,
прежде всего, выработка совместного решения, совместных планов дальнейших действий
с последующим налаживанием новых связей и отношений и подтверждением старых. В
особых случаях целью переговоров становится разрешение конфликта.
Мотивы, цели, ролевые установки, условия переговоров диктуют набор этикоречевых формул, специфических речевых и языковых средств оформления предметного
содержания разговора.
Необходимо помнить и о том, что все люди разные, поэтому не только в житейских
ситуациях, но и в самых сложных деловых контактах ведут себя по-разному и преследуют
разные цели: одним нужна справедливость, другим победа, третьим деньги и власть.
Поэтому, начиная переговоры, нужно учитывать личные качества и жизненные ценности
каждого из участников, уметь посмотреть на проблему глазами собеседника, оппонента,
конкурента, строить речевые обороты следует с учетом доступности, простоты понимания
любым из партнеров по общению.
Можно выделить следующие стадии подготовки переговоров:
Коммуникативная установка общения на стадии подготовки - это согласование
организационных моментов в ведении переговоров, учет и фиксация объективных фактов
и изменяемых факторов в поведении сторон (неуверенность, надежда, воля, честолюбие,
иллюзия), отбор поведенческих приемов и речевых средств воплощения предмета
переговоров. Предмет переговора – проблемы, выносимые на обсуждение, их
тематические границы, перечень рассматриваемых предложений и т.д.
Ролевые установки. Между участниками переговоров возможны три вида
отношений: враждебные, дружеские и партнерские. Последний вид считается наиболее
конструктивным, т.к. предполагает поиск и нахождение совместных решений проблем.
Манера поведения участников во время переговоров всегда связана с принятой ими
в этой ситуации объективной роли (инициатор разговора или оппонент - анализирующий,
оценивающий, поддерживающий или не поддерживающий его предложения и
индивидуальной ролью, детализирующей объективную. Переговоры можно вести по
джентельменски, по-рыцарски, по правилу "на войне как на войне", и по "ситуации". В
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 175 из 237
продуктивных переговорах, предполагающих, нормальные партнерские отношения
сторон, разговор ведется по существу предмета в дружественно-деловой манере.
Практика ведения переговоров показывает, какое большое влияние на их ход
оказывает психологическая атмосфера. Для того, чтобы она была благоприятной,
необходимо знать и выполнять следующие правила.
Правило 1. Не говорите громко или тихо, торопливо или медленно. Громкая речь
может вызвать у вашего партнера впечатление, что вы навязываете ему свое мнение.
Слишком тихая и невнятная речь также мешает ходу переговора: ваш партнер вынужден
задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно.
Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите уговорить собеседника
побыстрее, не давая ему возможности разобраться в сути дела. И наоборот, слишком
медленная речь подтолкнет к выводу, что вы тянете время.
Правило 2. Постарайтесь найти по каждой проблеме "ключевую фигуру" в
интересующей вас фирме. В каждой солидной фирме есть так называемые "ключевые
фигуры", от которых зависит решение вопроса. Это может быть человек, занимающий не
престижную должность. Однако его мнение часто бывает решающим в силу различных
обстоятельств (квалификация, личные связи, опыт работы в данной области, доскональное
знание предмета). За рубежом эта практика хорошо известна и фирмы тратят много денег,
времени на то, чтобы выйти на их людей.
Правило 3. Партнер должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой
царит взаимопонимание и уважение. Если вы серьезный руководитель, то в переговорах
должны участвовать "ключевые фигуры" вашей фирмы. Ни при каких обстоятельствах не
вступайте в присутствии партнера в словесную перепалку, не обрывайте говорящих
подчиненных, не указывайте на их ошибки. Результат переговоров зависит от стратегии и
тактики переговоров.
Стратегия той или иной деятельности - это постановка и разработка программы
действий для достижения главной цели. Результатом реализации стратегических
программ становится: договоренность сторон, заключение долговременных соглашений
об инвестициях, спонсорской поддержке и т.д.
Тактика деловой коммуникации - набор конкретных действий (в том числе и
речевых) из намеченной стратегической программы, которые совершаются в
определенном порядке и в определенные сроки для достижения промежуточных целей
или решения поэтапных задач.
Как правило, переговоры по любым вопросам подразумевают последовательность
четырех основных этапов.
Первый этап связан с взаимным уточнением интересов, позиций, точек зрения,
концепций участников.
Второй этап - обсуждение выдвинутых положений, выдвигаются аргументы и
доказательства в поддержку отстаиваемых позиций, взглядов, гипотез. На этом этапе
часто возникает борьба интересов и позиций, исход которой ложится в основу третьего
этапа.
Третий этап - это этап согласования позиций и выработки договоренности по
каждому вопросу.
Четвертый этап предполагает анализ результатов и выполнение достигнутых
договоренностей.
Ситуация во время переговоров напрямую зависит от следующих
обстоятельств:
 отношения ведущих переговоров с их группами;
 как сидят участники переговоров;
 от присутствия зрителей;
 хода переговоров.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 176 из 237
На психическое состояние человека влияют окружение, любые объекты,
попадающие в зону его внимания. Именно поэтому от того, как устроено пространство
для ведения переговоров, зависит вероятность сотрудничества или конфронтации.
Так, устоявшаяся традиция садиться напротив друг друга за столом настраивает на
то, что в вас видят противников; если же вы сидите рядом, то это заранее располагает к
партнерству. Рекомендуется вести переговоры на своей территории, в крайнем случае, на
нейтральной.
Делегация общих сторон должна быть представлена в равном количестве - в
противном случае меньшая может стать жертвой давления или манипуляции. Присутствие
доброжелательных для обеих сторон зрителей облегчит путь к взаимопониманию,
уравновешивая давление и смягчая проявления враждебного поведения.
Для успешного ведения переговоров и поддержания благоприятного климата
в процессе их проведения необходимо соблюдение обеими сторонами, следующих шести
правил:
1) Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже если другая сторона
проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции неблагоприятно сказываются на
процессе принятия решений.
2) Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к точке зрения партнера
ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.
3) Общение. Если даже противоположная сторона вас не слушает, то все равно
постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены
отношения.
4) Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если это делает
противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а так же
затрудняет дальнейшее взаимодействие.
5) Необходимость избегать поучительного тона. Не старайтесь поучать партнера,
будьте открыты для аргументов и постарайтесь в свою очередь, убедить его.
6) Принятие. Постарайтесь принять точку зрения другой стороны и будьте открыты
для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.
Ниже обозначенные правила позволяют достичь преимущества над
партнером, создать подходящую обстановку для общения и в целом проводить деловые
обсуждения более продуктивно.
1) Сформулируйте конкретные цели.
2) Составьте план.
3) Выберите время: а) удобное и вам, и вашему собеседнику; б) достаточное для
разговора.
4) Выберите подходящее место.
5) Задачи первой части разговора: привлечь внимание и создать атмосферу взаимного
доверия.
6) Подчините свою тактику целям. Оперируйте «открытыми» и «закрытыми»
вопросами.
7) Старайтесь, чтобы говорил, в основном, ваш собеседник.
8) Будьте на высоте положения (если критикуете, то делайте это по правилам).
9) Фиксируйте полученную информацию.
10) Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели.
КЛЮЧЕВЫЕ
ПОНЯТИЯ
ТЕМЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
 Организационная культура;
 Элементы организационной культуры;
 Деловое кредо организации;
14.
ЭТИКА
И
КУЛЬТУРА
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013







стр. 177 из 237
Факторы корпоративной культуры: девизы, лозунги, символы, мифы, легенды,
герои;
Этика;
Деловой этикет;
Этика деловых отношений;
Служебный этикет;
Этические нормативы;
Деловые переговоры.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое организационная культура?
2. Назовите основные элементы организационной культуры?
3. Перечислите основные функции организационной культуры?
4. Что такое предпринимательская культура и какие ее разновидности вы знаете?
5. Охарактеризуйте основные типы управленческих культур?
6. Каково назначение корпоративной культуры управления?
7. Назовите основные ценности корпоративной культуры управления?
8. В чем проявляется имидж организации?
9. Назовите основные правила делового этикета?
10. Что необходимо знать руководителю о деловых переговорах?
11. Какой стиль ведения деловых переговоров наиболее удачный?
Рекомендуемая литература:
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 102 -122.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008, с. 257 - 273.
Лекция 15. Эффективность менеджмента
Содержание лекционного занятия:
Эффективность менеджмента: внутренние и внешние параметры. Экономические и
социальные аспекты эффективности. Сочетание интересов менеджмента, собственности и
трудовых ресурсов фирмы. Менеджмент и оплата труда. Менеджмент и доходность
фирмы. Методологические принципы качественной оценки эффективности менеджмента.
Стратегия наращивания эффективности: выбор тенденций и их практическая реализация.
Факторы, определяющие изменения эффективности менеджмента. Перспективы
менеджмента.
Краткий конспект лекций.
Название вопроса 1. Эффективность менеджмента: внутренние и внешние
параметры.
Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл
которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и
заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими
издержками
или
с
наибольшей
результативностью
(производительностью).
Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары,
услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это
преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными
словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В
этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший
менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов,
результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и
движения этой системы.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 178 из 237
Основными критериями эффективного управления является определенная
множественность показателей, характеризующих результативность работающих
организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют
эффектом управления.
Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных
на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект
управления складывается из трех составляющих:
1) экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную
форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
2) социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания
экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например,
улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при
определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
3) социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть
пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.
Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как
показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется
возможным.
Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности.
Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является
экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли.
Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и
затрат на их получение.
Эффективность = Эффект/Затраты
При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к
максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и
не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в
денежную форму).
Обычно затраты подразделяют на:
 материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
 трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
 финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных
ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно
уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за
счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако
для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.
Наиболее важным источником затрат является аппарат управления.
Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как
между решением и результатом проходит время и множество преобразований.
Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они
могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему
(например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть
неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов,
плохого выполнения работ и т. д.
Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по
оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
 в управлении трудовыми ресурсами;
 в управлении производством или при создании операционной системы;
 при определении методов и структур управления.
Название вопроса 2 Факторы и показатели эффективности менеджмента.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 179 из 237
В системе последовательных функций менеджмента наиболее важную роль
играет оценка эффективности функционирования системы управления организации.
Эффективность управления представляет собой отношение совокупного
результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его
достижение.
На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное
влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно
разделена на две основные группы.
В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое
непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:
 управленческий потенциал организации, т.е. совокупность всех ресурсов,
которыми располагает система управления;
 совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления
– определяются характером, способом организации, технологией и объемом
работ по осуществлению функций управления;
 эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и
иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления
управленческой деятельности.
Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы
эффективности управления.
Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное
влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:
 квалификация руководящих работников и исполнителей;
 фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения
управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами,
оргтехникой и т.п.);
 социально-психологические условия в трудовом коллективе;
 организационная культура.
В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и
частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты
деятельности организации, а частные – эффективность использования отдельных
видов ресурсов.
Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями
наиболее целесообразно использовать такие общие показатели как прибыль и
рентабельность.
Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период,
обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли
от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.
Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ
определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции
(без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на
производство и реализацию, включаемых в себестоимость.
Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой,
полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей
предприятия и их остаточной стоимостью.
Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между
доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции
предприятия или его имущества.
В состав доходов от внереализационных операций входят:
 доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;
 доходы от сдаваемого в аренду имущества;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013


стр. 180 из 237
сальдо полученных и уплаченных штрафов;
положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в
иностранной валюте;
 поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в
прошлые годы в убыток;
 прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;
 суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию,
реализованную в прошлом году;
 проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.
Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между
государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога
на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и
образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд
накопления, фонд потребления и резервный фонд.
Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ.
Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей
балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые
результаты ряда факторов, в число которых входят:
 рост или снижение себестоимости продукции;
 рост или снижение объемов реализации;
 повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
 выявление резервов увеличения прибыли.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления
коммерческим
предприятием,
является
его
рентабельность.
Рентабельность
определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.
Система показателей рентабельности складывается исходя из состава
имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С
указанной точки зрения выделяют:
 Рентабельность имущества предприятия – определяется как отношение чистой
прибыли к средней величине активов предприятия;
 Рентабельность внеоборотных активов – представляет собой отношение чистой
прибыли к средней величине внеоборотных активов;
 Рентабельность оборотных активов – рассчитывается как отношение чистой
прибыли к средней величине оборотных активов;
 Рентабельность инвестиций - отношение прибыли о инвестиционных проектов
к долгосрочным затратам на их реализацию;
 Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к величине
собственного капитала;
 Рентабельность заемных средств – определяется как отношение платы за
пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных
кредитов;
 Рентабельность реализованной продукции - отношение чистой прибыли к
выручке от реализации продукции.
Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно не только
общую эффективность функционирования системы управления организации, но и
результативность использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.
Гораздо более сложно оценивать эффективность управления некоммерческими
организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все
некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:
 организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью
экономических показателей;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 181 из 237

организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических
величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности,
повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т.д.
Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу можно
применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих
организаций.
Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав
второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически
полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в
экономические.
Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого
практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета
экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных
источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке
эффективности
проектов
по
строительству
новых
очистных
сооружений
предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что
большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической
точки зрения.
Следовательно,
основным
направлением
развития
методов
оценки
экономической эффективности некоммерческих организаций и программ должна
стать разработка методик пересчета неэкономических показателей в экономические.
Это позволит более объективно и полно учитывать влияние различных факторов на
результативность конкретной организации или проекта.
Важной составляющей процесса управления, и в частности принятия решения,
является функция мотивации к действиям. Как правило, люди используют фирму в целом
и особенно подразделение, в котором работают, для достижения своих интересов.
Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к
эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных
поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов
управления, повышают эффективность всей системы управления фирмой.
Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения
интересов подразделения и работающих в нем. Для анализа совмещения интересов
работающих и фирмы нужно оценить степень вовлечения рабочих в процесс управления.
Для этого оцениваются такие показатели, как:
 степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в
прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии
решений; наличие совместных рабочих групп, в которые входят представители
всех категорий заинтересованных специалистов;
 внедрение новых форм организации производства, методов управления в практику,
начиная с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений;
внедрение новых форм управления со стороны людей, которые используют их в
своей повседневной работе;
 наличие прогрессивных организационных изменений, таких, как система
управления производством по принципу "точно вовремя", внедрение новых
производственных линий (участков), организация эффективной системы
обслуживания потребителей, выпускаемых изделий и т.д.
Название вопроса 3. Оценка эффективности управления.
Критериями оценки эффективного управления является множественность
показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем.
Наиболее распространенными считаются следующие показатели.
 Экономические - прибыль, рентабельность, доход.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013

стр. 182 из 237
Комплексные - производительность труда, производительность работы системы
управления.
Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и
активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном
выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования
материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было
бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях
современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели
производительности.
Существует несколько определений производительности:
 производительность в количественном выражении - это объем выпуска,
отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон);
 производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами
для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество
(Феликс).
Производительность является результатом системного подхода к определению и
оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами
этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение
организации, технология, состояние внешней среды и т. д.
1) Эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации).
Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и
включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать:
 Энергоемкость.
 Машиноемкость.
 Фондоемкость.
 Нормы выработки, ее рост и темпы.
 Коэффициент использования специалиста.
 Коэффициент использования АСУП.
 Коэффициент обеспечения ресурсами.
 Коэффициент (уровень) качества.
 Коэффициент бесперебойного обслуживания и т. д.
а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих
ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для
повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и
определить их содержание;
б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на
все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников.
в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением
методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников,
однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы
работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только
собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы
(например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее
исполнения;
г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам
оценки работника;
д) профориентация и адаптация работника, так как организация - это общественная
система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила
существования организации);
е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу.
Вложение в обучение иногда еще называют "инвестициями в будущее";
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 183 из 237
ж) результат оценка трудовой деятельности - повышение, понижение, увольнение показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными
словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами.
2) Производственная эффективность или эффективность операционной
системы.
Производственный процесс разбит на отдельные операции и является
совокупностью этих операций. В данном случае термины "производство" и "операция"
взаимозаменяемы. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных
результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих
ресурсов.
Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от
стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от:
 качества выпущенного;
 состояния спроса на рынке;
 состояния предложения на рынке;
 гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка. Общие затраты на создание
результата зависят от следующих факторов:
 закупочные цены сырья;
 затраты на хранение и транспортировку;
 затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими
неблагоприятными факторами;
 затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.
3) Эффективность управления операционными системами.
Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей
организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности
данной системы. К ее элементам относятся:
 процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;
 обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через
эффективную систему контроля;
 сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов;
точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности
этого этапа;
 корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов
производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего
эффекта ее деятельности.
Для того, чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели
деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как
достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели
измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и
фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система
сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем
планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах
эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих
целей.
Название вопроса 4. Перспективы менеджмента.
Для современного менеджмента, уровень которого неуклонно повышается,
характерны:
• стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в
целом;
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 184 из 237
• широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия
решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования
фирмы или ее подразделений на рынке;
• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка,
изменений внешней среды;
• ориентация на достижение оптимальными способами запланированного
конечного результата деятельности фирмы;
• формирование и использование широкой информационной базы для
многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;
• изменение функций планирования с предпочтением планирования
перспективного;
• системный подход к улучшению деятельности фирмы;
• широкое использование новых информационных технологий;
• вовлечение всех сотрудников в управленческий процесс;
• проактивный стиль управления на основе предвидения изменений и принятия
гибких решений;
• опора на инновации;
• глубокий экономический анализ каждого управленческого решения;
• способность управлять рисками;
• возрастание роли маркетинга до ключевой.
Условия хозяйственной деятельности ставят перед отечественными менеджерами
особые задачи:
1) обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей
конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;
2) максимизировать прибыль в конкретных условиях рынка;
3) осуществить программу развития коллектива фирмы, включая решение его
социальных проблем;
4) совершенствовать работу компании на основе внедрения новых форм ведения
бизнеса, применения современных методов управления. Заблаговременно готовить
нововведения, улучшать структуру и функции предприятия;
5) уметь в разумных пределах идти на риск и исключать его воздействие на
рыночное положение фирмы.
На современном этапе и в перспективе большую роль в деятельности менеджеров
играют управленческие информационные системы (УИС).
Управленческие информационные системы - это компьютерные системы, которые
обеспечивают информацией и поддерживают процесс эффективного принятия
управленческих решений. УИС поддерживаются операционными информационными
системами организации и внутренними и внешними базами данных.


Основные элементы информационных систем менеджмента.
Корпоративные и внешние базы данных.

Операционные информационные системы.

Управленческие информационные системы.

Системы отчетности.

Системы поддержки решений.

Информационные системы для руководителей.

Системы группового пользования.
УИС обычно поддерживают процесс принятия решений менеджерами среднего и
высшего звена. Однако по мере расширения доступности технологий все больше и больше
сотрудников могут подключаться к сетям УИС, и принятие решений делегируется
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
нижним
уровням
организационной
стр. 185 из 237
иерархии.
Таким
образом,
управленческие
информационные системы могут использоваться на всех иерархических уровнях
организации.
В наши дни лучшие менеджеры отказываются от методов командования и жесткого
контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, способные
действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на
взаимоотношения.
Руководство распределяется по всей организации, и менеджеры наделяют
полномочиями других, чтобы они получали доходы от своих идей и талантов. Модель
контроля подчиненных со стороны менеджеров более не применима в рабочей среде, где
интеллект сотрудников имеет больший вес, чем физические активы. Менеджерам, в чьем
ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо
использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется
не приказам и контролю за их выполнением, а менторству, определению направления
деятельности и оказанию поддержки.
Получение прибыли зачастую оказывается не самым главным, и менеджеры
должны признать, сколь важную роль играет сегодня установление связей с
подчиненными и потребителями. Благодаря использованию Интернета, потребители
получают дополнительную информацию и власть. Именно поэтому компании должны
быть гибкими и адаптивными, чтобы уметь быстро отвечать на изменения требований
потребителей и условий конкурентной борьбы. В некоторых коммерческих организациях,
работающих в сетях, менеджеры вообще игнорируют фактор прибыльности, отдавая
преимущество установлению взаимоотношений с потребителями.
Навыки создания команды очень важны для современного менеджера. Команды
сотрудников, непосредственно работающих с потребителями, рассматриваются как
фундамент организации. Вместо руководства отделами сотрудников, многие менеджеры
действуют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными
проектами. Одни команды являются постоянными, обслуживая крупных клиентов или
сосредоточив свою деятельность на специфичных рынках. Другие создаются для
реализации краткосрочных проектов или для решения текущих проблем.
Успех в условиях новой рабочей среды зависит от сплоченности и
качества взаимоотношений. Партнерские взаимоотношения внутри и вне организации с
потребителями, поставщиками и даже с конкурентами рассматриваются как залог
процветания компании. Новые методы работы предполагают, что сотрудничество не
только устанавливается с партнерами, но и пронизывает все функции и иерархические
уровни организации. Модели электронного бизнеса, позволяющие наладить
компьютерную связь с потребителями, поставщиками, партнерами и другими
заинтересованными лицами, заставляют менеджеров ценить и управлять деловыми
взаимоотношениями,
которые
не
ограничиваются
лишь
традиционными
организационными рамками.
В условиях новой рабочей среды перед менеджментом стоит важная задача,
которая заключается в создании обучающейся организации. Для этого необходимо
обеспечить такой климат, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя
риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам,
мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В обучающейся организации каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, что позволяет компании
постоянно
экспериментировать,
совершенствоваться
и
расширять
свои
возможности. Роль менеджера заключается не в том, чтобы принимать решения, а в том,
чтобы создавать возможности для обучения, когда каждый сотрудник свободно может
экспериментировать и учиться, чтобы работать лучше.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 186 из 237
Сорок лет назад Питер Друкер ввел в употребление термин работа по
накоплению знаний. Но только в наши дни менеджеры сумели в полной мере понять,
что знаниями, которые являются важнейшим организационным ресурсом, можно
управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний — это усилия
менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности
интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного
обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем
имеются знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только
технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые
ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В
наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно
как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать
человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся лелеять способности
сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.







КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ 15. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА.
Эффективность менеджмента;
Эффект управления и его составляющие;
Эффективность;
Критерии эффективности управления: прибыльность, качество, экономичность,
действенность, продуктивность;
Эффективность деятельности менеджеров;
Факторы эффективности системы управления;
Управленческий потенциал организации.
Вопросы для самоконтроля:
1. Каковы внутренние и внешние параметры эффективности менеджмента?
2. Укажите экономические и социальные аспекты эффективности?
3. Какова взаимосвязь систем оплаты труда сотрудников организации и
эффективности менеджмента?
4. В чем сущность системного подхода в оценке эффективности управления?
5. Назовите факторы, определяющие изменение эффективности менеджмента?
6. Что означает качество работы руководителя?
7. При помощи каких показателей можно оценить стиль управления руководителя?
8. Назовите показатели эффективности на производстве?
9. Какие показатели можно применять при оценке эффективности образовательного
учреждения?
10. Как сотрудник торговой организации может оценить свою трудовую деятельность
и доказать, что он работает эффективно?
Рекомендуемая литература:
1. И.Я. Петренко, С.Б. Исмуратов Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 137 - 162.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 281 – 293.
3. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. М.,
Прогресс 1986.
4. Статья Ковалишина Г.В. специалиста Института финансовых исследований
«Системный подход в оценке эффективности управления фирмой», раздел
БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГ, адрес http: www.ifs.ru
3. ПРАКТИЧЕСКИЕ И ЛАБОРАТОРНЫЕ ЗАНЯТИЯ.
а) Структура практического семинарского занятия:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 187 из 237
Практическое (семинарское) занятия 1. Предмет, метод, сущность и принципы
науки управления.
Содержание практического (семинарского) занятия:
1. Предмет и метод науки управления в системе экономических наук. Связь учебной
дисциплины "менеджмент" с другими дисциплинами.
2. История возникновения термина «менеджмент», сущность, понятие и определение
менеджмента.
3. Менеджмент как наука. Цели и задачи менеджмента.
4. Виды менеджмента и их характеристика.
5. Функции менеджмента.
6. Принципы менеджмента.
7. Менеджер и его функции.
8. Основные особенности современного менеджмента.
Цель занятия: Изучить основные понятия и категории в области менеджмент,
рассмотреть разнообразный подход в трактовке термина «менеджмент», определить виды,
функции, принципы управления, место и роль менеджера в организации, современные
тенденции развития науки управления.
Методические рекомендации:
1.При подготовке вопросов темы студентам необходимо использовать различные
источники рекомендуемой литературы; по вопросу «функции и виды менеджмента»
нужно приводить конкретные примеры, подтверждающие теоретический материал; уметь
объяснить причины изменения управленческой парадигмы и формирования новых
принципов управления.
2. При подготовке к практическому занятию студентам необходимо рассмотреть
нижеприведенную схему «Взаимосвязь функций управления» (рис 3.1.1.) и уметь
объяснить ее.
Рис. 3.1.1.Взаимосвязь функций управления.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Контрольные вопросы:
Что является предметом науки управления?
Приведите примеры взаимосвязи учебной дисциплины "Менеджмент" с другими
дисциплинами?
В чем сущность «кольца управления»?
Назовите период и причины появления термина «менеджмент»?
Дайте американское определение менеджмента?
Как Вы понимаете выражение: «Менеджмент – это наука и искусство»?
Что включает система управления?
Назовите основные цели и задачи менеджмента?
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 188 из 237
9. В чем суть социального управления?
10. В чем заключается управление инновациями?
11. Перечислите виды менеджмента?
12. Назовите общие функции менеджмента и охарактеризуйте их?
13. Каковы общие принципы управления?
14. Каковы функции менеджера?
15. Назовите характерные черты современного менеджмента?
Рекомендуемая литература:
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
Дело, 2011.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 4-9
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций (Продвинутый курс).
Таганрог: ТРТУ, 2007. Издание второе дополненное, Глава 1. Предмет и задачи
курса, Глава 2. Сущность, цели и задачи менеджмента (электронная версия).
4. Менеджмент организации. Учебное пособие для подготовки к государственному
итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки
менеджера по специальности 080507 "МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ",
бакалавра менеджмента по направлению 080500 "МЕНЕДЖМЕНТ"/Т.В.
Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под
общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. - 304 с., Глава 2. Основы
менеджмента (электронная версия).
5. Петренко И.Я., Исмуратов С.Б.Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 4 – 12, с. 17 – 80.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 58-78.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 9-21.
8. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 70-75.
Хахалина И.В. (1999). Кадровый менеджмент в условиях формирования рыночных отношений :
диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.03 [Электронный ресурс]. Официальный
сайт Российской Государственной библиотеки. Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01000263881
(дата обращения: 20.11.2013)
10. Романов В.В. (2000). Менеджмент как форма социальной практики : диссертация ... доктора
социологических наук : 22.00.08. [Электронный ресурс]. Официальный сайт Российской
Государственной библиотеки. Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01000292594 (дата обращения:
20.11.2013)
9.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
б) Структура практического семинарского занятия:
Практическое (семинарское) занятия 2. Эволюция менеджмента.
Содержание практического (семинарского) занятия:
Исторически предпосылки и периодизация в развитие менеджмента.
Условия и факторы возникновения менеджмента.
Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.
Основные положение школы научного менеджмента. Принципы Ф.Тейлора.
Административная школа управления и вклад ее представителей в развитие
управления.
Основные положения школы человеческих отношений и поведенческих наук.
Вклад количественной школы управления в развитие менеджмента.
Цель занятия: Изучить эволюцию менеджмента, включая основные подходы,
которые внесли существенный вклад в развитие управленческой науки, школы
управления и вклад их представителей в развитие менеджмента.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 189 из 237
Методические рекомендации:
При изучении вопросов темы и для лучшего усвоения объемного материала,
студентам необходимо в письменной форме разработать и заполнить содержание
таблицы, в которую могут входить следующие графы:
 наименование школы управления,
 период возникновения и функционирования данной школы,
 цель создания школы,
 основное направление исследований данной школы,
 представители школы,
 вклад представителей школы в развитие науки управления,
 практическое использование достижений этой школы.
Контрольные вопросы:
1. Назовите условия и факторы возникновения менеджмента?
2. В чем суть концепции Ходжетса?
3. Назовите основные подходы, которые внесли существенный вклад в развитие
управленческой науки?
4. В чем суть процессного и системного подходов в менеджменте? Приведите
примеры.
5. Назовите основные факторы, которые учитываются при ситуационном подходе?
6. Каковы основные принципы школы научного менеджмента?
7. В чем заслуга Ф.Тейлора в развитие науки управления?
8. Назовите внутриорганизационные переменные, влияющие на деятельность
организации?
9. Назовите основоположника административной школы управления и его вклад в
развитие менеджмента?
10. Укажите основные положения школы человеческих отношений?
11. Кто такие бихевиористы?
12. В чем суть количественного подхода в управлении?
Рекомендуемая литература:
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
Дело, 2011.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 10-32.
3. Бердалиев К.Б. и др. Менеджмент: курс лекций. - Алматы: Экономика, 2009.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М., 2000.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 5-15;
6. Петренко И.Я., Исмуратов С.Б.Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 4 – 12.
в) Структура практического семинарского занятия:
Практическое (семинарское) занятия 3. Понятие, виды, цели, среда
организации.
Содержание практического (семинарского) занятия:
1. Понятие и общие характеристики организации. Законы рациональной организации.
2. Процесс управления и его составляющие.
3. Сущность управленческих работ в организации.
4. Цели организации и их классификация.
5. Понятие и основные составляющие внутренней среды организации.
6. Понятие, значение и основные составляющие внешней среды организации.
7. Централизованные и децентрализованные полномочия.
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 190 из 237
Цель занятия: Изучить категории организации, ее законы, цели, уровни и среду;
рассмотреть суть и формы управленческого труда.
Методические рекомендации:
1. При подготовке к практическому занятию студентам необходимо рассмотреть
нижеприведенную схему «Взаимосвязь между миссией, целями и задачами» (рис. 3.3.1) и
уметь объяснить ее.
Рис. 3.3.1. Взаимосвязь между миссией, целями и задачами
2. При подготовке к практическому занятию по вопросу внутренняя и внешняя
среда организации, студентам необходимо рассмотреть нижеприведенную схему
«Основные группы, влияющие на определение цели фирмы» (рис. 3.3.2) и уметь
объяснить ее.
Рис. 3.3.2. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы
Контрольные вопросы:
1. Что такое организация и каковы условия ее существования?
2. Назовите основные виды организации?
3. Что такое внутренняя среда организации и что к ней относят?
4. Что такое внешняя среда организации и что к ней относят?
5. Покажите, к какой организации - искусственной или естественной - относятся:
учебное заведение, населенный пункт, жилищный кооператив, министерство?
6. Дайте определение процессу управления в организации?
7. Приведите классификацию целей организации?
8. Что такое унитарный и плюралистический тип организации?
9. Назовите этапы построения дерева целей организации?
10. Покажите, в чем разница между формальной и неформальной организацией?
11. Приведите примеры механистических организаций?
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 191 из 237
12. В чем суть вертикального и горизонтального разделения труда?
13. Что относят к фоновому окружению организации?
14. Назовите законы рациональной организации?
15. Назовите основную задачу системы управления организацией?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Рекомендуемая литература:
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
Дело, 2011.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 82-101.
Бердалиев К.Б. и др. Менеджмент: курс лекций. - Алматы: Экономика, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М., 2000.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 15-38.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 39 – 57, с.
61-69.
Сардарян А.Р. (2010). Социально-ориентированная модель оценки персонала компании :
диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Сардарян Анна Романовна; [Место
защиты: Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования] [Электронный ресурс]. Официальный сайт
Российской Государственной библиотеки. Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01004650355
(дата
обращения: 20.11.2013)
г) Структура практического семинарского занятия:
Практическое (семинарское) занятия 4. Организационная структура
управления и норма управляемости.
Содержание практического (семинарского) занятия:
1. Понятие организационной структуры управления и факторы, влияющие на
управленческую структуру.
2. Типы организационных структур управления их классификация.
3. Характеристика бюрократических типов организационных структур.
4. Характеристика адаптивных типов организационных структур.
5. Достоинства и недостатки организационных структур управления.
6. Норма управляемости и факторы, влияющие на норму управления.
7. Проектирование организационных структур управления.
8. Характеристика этапов проектирования.
Цель занятия: Изучить основы организационной структуры управления, ее типы,
виды и подвиды; определить норму управляемости и факторы, на нее влияющие; усвоить
суть и основные этапы проектирования организационных структур управления.
Методические рекомендации:
1. По нижеприведенной схеме (рис.4.1) уметь приводить примеры различных
уровней управления на конкретных предприятиях (в сфере промышленности,
образования, торговле, строительстве, общественного питания и т.п.)
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 192 из 237
Рис. 4.1. Уровни управления.
2. При изучении бюрократического и адаптивного типов организационных
структур
управления,
студентам
следует
подготовить
реальные
примеры
организационных структур по каждому типу и подвиду, а также уметь объяснить, какой из
типов структур наиболее эффективен применительно к предприятиям, фирмам или
организациям различных форм собственности и размеров.
Контрольные вопросы:
1. Дайте определение организационной структуры управления?
2. Какие факторы, влияют на управленческую структуру?
3. Перечислите, какие структуры относят к бюрократическому типу организационных
структур управления?
4. Какова сущность дивизиональной структуры управления?
5. Охарактеризуйте линейно-штабную организационную структуру управления?
6. Какие организационные структуры управления относят к адаптивному типу?
7. Охарактеризуйте проектную организационную структуру управления?
8. В чем сущность бригадной кросс-функциональной структуры управления?
9. Дайте определение "норме управляемости"?
10. Какие факторы влияют на норму управляемости в организации?
11. Раскройте суть организационного проектирования и охарактеризуйте его основные
этапы?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Рекомендуемая литература:
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
Дело, 2011.
Петренко И.Я., Исмуратов С.Б.Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 24 – 50.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 158 – 174.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 39 - 57.
Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 111 - 129.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 70 – 90.
Докторова Ю.С. (2006). Формирование и совершенствование организационного поведения системы
менеджмента предпринимательских структур : диссертация ... кандидата экономических наук :
08.00.05. [Электронный ресурс]. Официальный сайт Российской Государственной библиотеки.
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01003010449 (дата обращения: 20.11.2013)
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 193 из 237
Германов Д.О. (2006). Методические подходы к формированию организационной структуры
управления в предпринимательских структурах : диссертация ... кандидата экономических наук :
08.00.05. [Электронный ресурс]. Официальный сайт Российской Государственной библиотеки.
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01003011043 (дата обращения: 20.11.2013)
9. Андреев М.А. (2007). Методы совершенствования организационной структуры : автореферат дис. ...
кандидата экономических наук : 08.00.05 / Андреев Максим Александрович; [Место защиты: Моск.
гос. ун-т экономики, статистики и информатики] ] [Электронный ресурс]. Официальный сайт
Российской Государственной библиотеки. Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01003070629 (дата
обращения: 20.11.2013)
10. Берстень Е.В. (2008). Методы проектирования организационной структуры промышленного
предприятия : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Берстень Елена
Владимировна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. инженер.-эконом. ун-т] [Электронный ресурс].
Официальный сайт Российской Государственной библиотеки. Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01003168055 (дата обращения: 20.11.2013)
8.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
д) Структура практического семинарского занятия:
Практическое (семинарское) занятия 5. Коммуникации в менеджменте.
Содержание практического (семинарского) занятия:
Роль и виды коммуникаций в управлении.
Коммуникационный процесс, его этапы и элементы.
Информация как связующее звено в коммуникационном процессе.
Типы общения и типы организаций.
Шумы в коммуникационном процессе.
Коммуникационные барьеры и методы их преодоления.
Основные направления совершенствования информации.
Цель занятия: Изучить основы коммуникаций и коммуникационного процесса в
организации, его основные элементы и этапы, продукт управленческого труда и его
классификацию, типы общения, определить шумы и барьеры в коммуникационном
процессе и пути их преодоления.
Методические рекомендации:
1. При подготовке по вопросам темы студентам необходимо теоретические
выкладки материала по видам коммуникаций в организации подтверждать примерами,
уметь приводить примеры наиболее распространенных слухов в организации и
источников их появления. На каждый вид коммуникационного барьера требуется
привести конкретный способ его преодоления.
2. Уметь объяснить нижеприведенную схему «Информационный процесс» (рис.
5.1).
Рис. 5.1. Информационный процесс
Контрольные вопросы:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
стр. 194 из 237
1. Что такое коммуникации в менеджменте?
2. Назовите основные виды коммуникаций в организации?
3. Что такое управленческая информация?
4. Назовите виды информации по различным критериям?
5. Приведите примеры вербальных и невербальных средств в деловом общении?
6. Укажите технологию осуществления коммуникационного процесса в организации?
7. Назовите основные элементы коммуникационного процесса?
8. Какие вы знаете, барьеры коммуникаций, охарактеризуйте их?
9. Назовите методы преодоления коммуникационных барьеров?
10. Приведите пример слухов в организации?
11. Охарактеризуйте шумы, возникающие в коммуникационном процессе?
12. Назовите основные направления совершенствование процессов обмена
информацией?
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература:
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
Дело, 2011.
Петренко И.Я., Исмуратов С.Б.Рынок. Бизнес. Менеджмент. Как управлять
бизнесом, чтобы добиться успеха? Часть 3, Москва, 2009, с. 108 – 112.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник- Москва: Проспект, 2011, с. 190 – 197,
с. 232 – 250.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 119 -128.
Чепцова Т.Н. (2005). Коммуникативный менеджмент в стратегии развития промышленного
предприятия : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05. [Электронный ресурс].
Официальный сайт Российской Государственной библиотеки. Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01002771429 (дата обращения: 20.11.2013)
е) Структура практического семинарского занятия:
Практическое (семинарское) занятия 6. Управленческие решения в
менеджменте.
Содержание практического (семинарского) занятия:
Проведение деловой игры по решению теста «Этапы разработки и реализации
сложного технического проекта».
Задание:
1. Самостоятельно определить очередность этапов разработки и реализации сложного
технического проекта (первая колонка);
2. Небольшими группами (по 3-5 человек) совместно разработать коллективное
решение о порядке реализации проекта (вторая колонка);
3. Заполнить третью колонку - "Ранг консультантов", используя, примерно верные
ответы, выданные преподавателем;
4. Определить качество индивидуального, группового и среднего по группе решения,
подсчитав их суммарные отклонения от ранга консультантов (по модулю).
Индив. Групп. Ранг
|(1)- |(2)Вид деятельности
Ранг Ранг конс.
(3)|
(3)|
(1)
(2)
(3)
Подбор конкретных специалистов для
A
выполнения соответствующих обязанностей
Контроль наличия отклонений относительно
B
запланированных результатов
C Формулировка требований к различным
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
стр. 195 из 237
должностным обязанностям, необходимым для
выполнения проекта
Разработка приоритетов и последовательности
отдельных этапов проекта, его временного
графика
Проработка альтернативных вариантов
реализации проекта
Ознакомление исполнителей с выбранным
вариантом плана
Назначение ответственных с определением
степени самостоятельности их управленческих и
финансовых решений
Определение целей проекта и желаемых конечных
результатов
Обучение (переобучение) персонала в
соответствии с новыми задачами (в случае
необходимости)
Сбор и анализ релевантной информации по
проекту
Определение требований к новым должностям
Проведение необходимой корректировки хода
выполнения проекта
Текущая координация хода реализации проекта
Распределение ресурсов (финансовых, трудовых,
материальных и т.д.) по различным
подразделениям и ходу реализации проекта
Контроль индивидуальной производительности
труда по сравнению со стандартами и
запланированным уровнем
Формирование прогноза относительно возможных
негативных воздействий
Разработка мер по повышению индивидуальной
производительности и увеличению мотивации
исполнителей
Определение порядка взаимодействия и меры
ответственности для новых должностей
Разработка основных мероприятий и этапов
реализации проекта
Определение частоты и способов измерения
степени реализации проекта
Всего
Цель занятия: Привить студентам практические навыки по разработке и принятию
управленческого решения, используя конкретную ситуацию.
Методические рекомендации:
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013




стр. 196 из 237
Для получения высоких результатов решения теста необходимо:
при осуществлении сложного технического проекта детально изучить каждый вид
деятельности и индивидуально принять решение по очередности каждого вида
деятельности;
работая в группе, необходимо прислушиваться к мнению участников этой группы,
в случае несогласия с мнением коллеги, уметь привести объективные
доказательства собственного предложения;
Итоговые результаты теста подсчитываются в процентах по индивидуальному
приятию решений и по принятию решения в группе;
Группа, набравшая самый высокий процент, относительно других групп
оценивается по четырехбалльной шкале.
Контрольные вопросы:
1. Какова роль управленческих решений в процессе менеджмента?
2. Что такое управленческое решение и какие виды управленческих решений Вы
знаете?
3. Приведите классификацию управленческих решений по различным критериям?
4. Назовите основные методы разработки управленческих решений?
5. Назовите качественные показатели управленческих решений?
6. Укажите основные этапы принятия и реализация решения, охарактеризуйте их?
7. В чем сущность принятия решений в условиях неопределенности?
8. Назовите основные факторы оптимизации решений?
9. Какова роль прогнозирования в управленческом процессе?
10. Назовите основные методики принятия группового решения?
11. Охарактеризуйте метод Дельфи, как один из способов принятия решений?
12. В чем сущность “Метода комиссий” при принятии решений?
13. Охарактеризуйте технику применения метода «635», в каких случаях она будет
эффективной?
14. В чем сущность принятия решений в условиях риска?
Рекомендуемая литература:
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
Дело, 2011.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2008. - С. 165 - 184.
3. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2008, с. 86 - 91.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработ.и доп. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 111 – 118.
5. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр.
ун-т. – Калининград, 2000, с. 35 – 59.
6.
7.
8.
Максимов А.П. (2011). Теоретико-методическое обеспечение подготовки и реализации
управленческих решений в корпорациях : автореферат дис. ... кандидата экономических наук :
08.00.05 / Максимов Артем Петрович; [Место защиты: Гос. ун-т упр.] [Электронный ресурс].
Официальный сайт Российской Государственной библиотеки. Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01004619584 (дата обращения: 20.11.2013)
Кузьмин М.Ю. (2012). Совершенствование управления предпринимательскими структурами на
основе разработки и принятия управленческих решений : автореферат дис. ... кандидата
экономических наук : 08.00.05 / Кузьмин Михаил Юрьевич; [Место защиты: Рос. акад.
предпринимательства] [Электронный ресурс]. Официальный сайт Российской Государственной
библиотеки. Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005014554 (дата обращения: 20.11.2013)
Латыпова Р.Р. (2013). Совершенствование технологии принятия управленческих решений в
предпринимательских автотранспортных структурах в условиях риска : автореферат дис. ...
кандидата экономических наук : 08.00.05 / Латыпова Рамиля Рамисовна; [Место защиты: С.-Петерб.
ун-т управления и экономики] [Электронный ресурс]. Официальный сайт Российской
УМКД 042 – 16.1.01/03-2013
9.
стр. 197 из 237
Государственной библиотеки. Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005532486 (дата обращения:
20.11.2013)
Краснов Ю.А. (2013). Автоматизация поддержки управленческих решений при организации
наукоемкого производства на основе гибкой обратной связи : автореферат дис. ... кандидата
технических наук : 05.13.06 / Краснов Юрий Алексеевич; [Место защиты: Моск. автомобил.-дорож.
гос. техн. ун-т (МАДИ)] [Электронный ресурс]. Официальный сайт Российской Государственной
библиотеки. Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005049160 (дата обращения: 20.11.2013)
ж) Структура практического семинарского занятия:
Практическое (семинарское) занятия 7. Система методов управления в
рыночной экономике.
Содержание практического (семинарского) занятия:
1. Понятие и классификация методов управления.
2. Экономические методы управления, их характеристика и классификация.
3. Организационно - распорядительных методы управления и их классификация.
4. Административно - распорядительные методы управления.
5. Социально - психологические методы управления и их характеристика.
Цель занятия: Изучить по