принятие управленческих решений на основе анализа

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ
АНАЛИЗА МАРЖИНАЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ
1. Принятие решений по ценообразований.
2. Планирование ассортимента продукции.
3. Принятие решения о комплектующих изделиях.
4. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего
фактора.
1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ
Устанавливая цену, менеджер в первую очередь задумывается о том,
будет ли спрос на его продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа, то цена будет снижаться до уровня. Удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением издержек по производству данного продукта (работы, услуги).
В управленческом учете используют два термина : «долгосрочный
нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».
Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную
цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.
Краткосрочный нижний предел цены – это та цена. Которая способна
покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг». Руководство российских предприятий, как правило, недооценивает значение данного показателя.
В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных
мощностей привлечение дополнительного заказа может быть оправдано даже
в том случае, когда установленная цена не покрывает полностью издержек по
их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до ее краткосрочного
нижнего предела.
1
Пример 1. Предприятие производит калькуляторы и продает их
оптом по цене 200 руб. за штуку.
Затраты в расчете на один калькулятор (руб):
 прямые материальные затраты –
40
 прямая заработная плата –
60
 переменные косвенные расходы –
20
 постоянные косвенные расходы –
50
 коммерческие расходы (переменные) – 10
 коммерческие расходы (постоянные) – 5
ИТОГО
185
Производственная мощность предприятия – 15 000 шт. калькуляторов в
месяц. Фактический объем производства за месяц составляет 10 000 шт., т.е.
мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему
наращиванию объемов производства.
Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000 шт.) по цене 170 руб. Стоит руководству предприятия принимать поступившее предложение?
На первый взгляд должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта 170 руб. за шт. ниже полной себестоимости изделия 185 руб.
Однако в данном случае ход рассуждений должен быть иным.
Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции
(10 000 шт.), т.е. заложены в себестоимость, а следовательно и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной
масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов
производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.
Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении
дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой
переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном
случае переменные издержки, необходимые для производства одного каль2
кулятора, составляют 130 руб, цена контракта - 170 руб. Следовательно поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор. Реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в
размере 40 руб. (170 - 130).
Следует, однако признать, что использование метода прямого отнесения затрат на себестоимость хранит в себе и некоторые опасности. Совершенно очевидно, что он не может быть применим для установления цен на
все товары. Целесообразен данный метод только тогда, когда реальные условия производства таковы, что постоянные накладные расходы могут возмещаться и фактически возмещаются в ценах, установленных для определенного базового количество производимых и продаваемых изделий, а установление цен на базе прямых затрат происходит только для дополнительного количества изделий. Метод прямого отнесения затрат можно с уверенностью
применять при установлении цен только тогда, когда есть неиспользованные
резервы производственных мощностей и когда все постоянные накладные
расходы возмещаются в ценах, установленных в зависимости от текущего
объема производства.
2. ПЛАНИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ПРОДУКЦИИ
Метод прямого отнесения затрат или «директ - костинг» основан на
принципы добавленной стоимости, которая определяется как разница между
выручкой от продажи товара и прямыми (переменными) затратами на его изготовление. Добавленная стоимость идет на покрытие постоянных накладных расходов, а оставшаяся часть представляет собой прибыль организации.
Пример 2
Т1
Выручка от продажи товара,100
тыс. руб
Прямые затраты, тыс. ДЕ
40
Добавленная стоимость, тыс. 60
ДЕ
Т2
500
Изделия
Т3
Т4
300
100
Т5
250
Всего
1250
350
150
150
150
125
125
780
470
115
-15
3
Добавленная стоимость, %
60
Постоянные накладные расходы, тыс. ДЕ
Чистая прибыль, тыс. ДЕ
30
50
-15
50
250
220
Пример 3
Т1
Выручка от продажи товара,100
тыс. руб
Прямые затраты, тыс. ДЕ
40
Добавленная стоимость, тыс. 60
ДЕ
Добавленная стоимость, %
60
Постоянные накладные расходы, тыс. ДЕ
Чистая прибыль, тыс. ДЕ
Т2
500
Изделия
Т3
Т4
300
Т5
250
Всего
1150
350
150
150
150
125
125
665
485
30
50
50
42,2
250
235
В примере 2 предприятие выпускает пять различных изделий. Для
упрощения расчетов все затраты, идущие на выпуск продукции, разделены на
две группы: переменные и постоянные накладные расходы. Добавленная
стоимость, получаемая в результате реализации каждого изделия, является
разницей между выручкой от его продажи и прямыми затратами. Анализируя
данные из примера 1, руководство предприятия может сделать следующие
выводы:
 Необходимо максимально развивать производство и продажу изделия
Т1, поскольку по сравнению с остальными оно дает предприятию самую большую в процентном отношении добавленную стоимость;
 Изделие Т2 хотя и дает наибольшую по сумме добавленную стоимость,
но она составляет лишь 30% оборота, поэтому вполне вероятно, что
есть смысл подробно проанализировать структуру затрат и методы
производства этого изделия, с тем чтобы попытаться выявить какиелибо резервы экономии;
 По изделия Т3 и Т5 вполне удовлетворительные результаты;
4
 Что касается изделия Т4, то необходимо либо уменьшить затраты на
его производство, чтобы его продажа давала прибыль, или прекратить
производство.
В примере 3 показана ситуация, когда из числа выпускаемых предприятием изделий исключено изделие Т4. Подобное решение – одно из самых
принципиальных в управлении деятельностью предприятия: первостепенным
является не абсолютная выручка предприятия от продажи того или иного изделия, а доля его участия в общей прибыли, получаемой предприятием от реализации всех выпускаемых изделий. В данном примере в результате прекращения производства изделия Т4 суммарная добавленная стоимость. А
следовательно, и чистая прибыль предприятия увеличиваются на 15 тыс. ДЕ
несмотря на то, что выручка предприятия от продажи изделий уменьшается
на 100 тыс. ДЕ.
3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О КОМПЛЕКТУЮЩИХ ИЗДЕЛИЯХ
Пример 4. Компания выпускает двигатели для легковых и грузовых автомобилей и собственными силами изготавливает для них комплектующие изделия. В настоящее время получено предложение от одного из поставщиков на
поставку детали № 465 по цене 26 ДЕ за штуку.
Собственные затраты компании по изготовлению этой детали выглядят следующим образом:
Прямые затраты на материалы
Прямые затраты на рабочую силу
Переменные накладные расходы
Постоянные накладные расходы
Итого себест. единицы продукции
В расчете на единицу продукции
8
8
5
7
28
При первом рассмотрении, поскольку собственные затраты на производство детали № 465 выше цены, предложенной поставщиком, представляется, что правильным будет решение покупать эту деталь на стороне. Но
следует иметь в виду, что вне зависимости от того, какое компания при5
мет решение, ее постоянные накладные расходы останутся теми же, поэтому. Принимая решение, фактор содержания в себестоимости детали №
465 планируемых на единицу продукции постоянных накладных расходов
в размере 7 ДЕ не следует учитывать. Сравнение же нужно проводить
между 21 ДЕ и 26 ДЕ, что заставляет склоняться к мысли о собственном
производстве. Однако на принятии окончательного решения может влиять
и то, что если покупать данную деталь на стороне, то освободившиеся при
этом производственные мощности можно с прибылью направить на другие цели, а это приведет к покрытию постоянный накладных расходов.
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОДУКЦИИ С УЧЕТОМ
ЛИМИТИРУЮЩЕГО ФАКТОРА
При определении структуры продукции с учетом лимитирующего фактора рассмотрим следующую ситуацию.
Пример 5. Предприятие А производит ковровые покрытия двух типов
– петлевые и ворсовые. Информация обо основных показателях этого вида
производственной деятельности представлена в таблице:
№
строки
1
2
3
4
Показатели
Цена за 1 п.м, руб.
Переменные расходы на 1 п.м, руб
Маржинальный доход на 1 п.м.
(стр.1 – стр.2)
Норма маржинального дохода
(стр. 3: стр.1)
ворсовые
40
25
15
Ковровые покрытия
петлевые
60
35
25
37,5
41,7
Приведенные выше данные свидетельствуют о том, что организации
предпочтительнее заниматься производством и реализацией петлевых ковров.
Однако на предприятии А производительность линии по выпуску петлевых покрытий ниже, чем часовой выпуск покрытий ворсового типа. Кроме
того, лимитирующим фактором является плановый фонд времени работы
оборудования. Линии по производству ковровых покрытий могут работать в
течение 2000 ч. Эта информация представлена в таблице.
6
№
строки
1
2
3
4
Показатели
ворсовые
Производительность линии, п.м./ч. 4
Маржинальный доход на 1 п.м, 15
руб.
Маржинальный доход за 1 ч
60
(стр.2 * стр 1), руб
Маржинальный доход за 2000 ч, 120 000
руб.
Ковровые покрытия
петлевые
2
25
50
100 000
Изучение проблемы с учетом лимитирующего фактора позволило сделать вывод: в условиях, когда плановый фонд времени работы линии ограничен, с учетом фактической производительности оборудования, предприятию
А выгоднее производить ворсовые ковровые покрытия.
Далее, ковровые покрытия закупаются оптом у предприятия А двумя
магазинами розничной торговли – магазином 1 и магазином 2.
Для торгового предприятия лимитирующим фактором при принятии
управленческого решения может быть скорость оборота товара (т.е. интервал
времени от момента закупки товара до поступления выручки на расчётный
счет торгового предприятия) или размер торговых площадей.
Магазин 1 торгует промышленными товарами в основном закупленными по импорту, хотя и является партнером предприятия А. Он расположен на
окраине города. Спецификой этого магазина является торговля товарами
длительного пользования и предметами роскоши, в результате чего часть товаров, закупленных в анализируемый период, перешла в разряд неликвидов
или была распродана с уценкой. Магазин 1 располагает значительно меньшими торговыми площадями, чем его конкурент – магазин 2.
Магазин 2 является крупным супермаркетом, расположенным в центре
города. Его – торговать товарами, имеющими быструю оборачиваемость и
высокую ликвидность. Руководство предприятия в отличие от своего конкурента – магазина 1 – в целях минимизации издержек обращения стремится
торговать «с колес», не пользуясь большими складскими помещениями. Организация торговли такова: по мере продажи товара его новая партия тут же
подвозится поставщиком.
7
В магазине 2 быстро растет товарооборот; для обеспечения роста объемов реализации закупки производились опережающими темпами по сравнению с темпами роста товарооборота; товарные запасы к концу анализируемого периода составили 90% от месячного объема реализации.
В магазине 1 также наблюдается рост товарооборота, но он заметно
меньше, чем в магазине 2. Товарные запасы постоянно росли и к концу рассматриваемого периода составили четыре месячных объема реализации, что
свидетельствует о нерациональной финансовой политики магазина 1.
Оба магазина в числе прочих товаров торгуют ковровыми покрытиями
петлевого типа. Сравнение двух магазинов с точки зрения финансовых результатов этого вида торговой деятельности представлены в таблице.
№
Показатели
Магазин 1
строки
1
Закупочная цена за 1 п.м., руб.
60
2
Прочие переменные затраты на 1 5
3
4
5
6
п.м., руб.
Розничная цена за 1 п.м., руб.
Маржинальный доход на 1 п.м.
(стр.3 0- стр.1 – стр.2), руб.
Объем продаж за год, п.м.
Маржинальный доход за год
(стр.5 × стр.4), руб.
Магазин 2
60
5
85
20
80
15
1000
20 000
5000
75 000
Анализ данной таблицы показывает, что маржинальный доход в расчете на единицу продукции ниже в магазине 2, Но благодаря увеличению товарооборота он по совокупному маржинальному доходу в 3,75 раза превосходит своего конкурента. Во многом этот результат достигнут благодаря тому,
что магазин 2 располагает большими торговыми площадями.
8