русская версия - Московская школа управления СКОЛКОВО
advertisement
осень 2015 зовании а р б о и е с в бизне х а д н е р т журнал о Разговор по существу Джон Падефут: У нас в классе каждый – учитель и каждый – ученик Бизнес корпораций Анна Львова, Северсталь: Рецепт построения команды лучших Бизнес-среда Российский рынок труда 2015 Мастер-класс Стивен Карвер: Управление собой в кризисе c Горизонты развития высшего образования ко ДыВа л д vs бас мо им ке а v вы о м ра s м кн м ик иг а и Тенденции в образовании SKOLKOVO BEinTREND MAGAZINE Издатель: Московская школа управления СКОЛКОВО Главный редактор: Регина Мамыкина Над номером работали: Мария Чумичева, Евгения Пронь Дизайн: Андрей TRояновский Фотограф: Станислав Тимохин Связаться с нами: prteam@skolkovo.ru ОСЕНЬ 2015 4 НОВОСТИ БИЗНЕС-ШКОЛЫ / Кратко о самом важном 6 ТЕНДЕНЦИИ В ОБРАЗОВАНИИ / Горизонты развития высшего образования 12 РАЗГОВОР ПО СУЩЕСТВУ / Джон Падефут: у нас в классе каждый – учитель и каждый – ученик 16ПЕРСПЕКТИВА / Что происходит на российском рынке бизнес-образования? 18SPEAKERS NIGHTS / Вадим Дымов: колбаса vs книги vs керамика 22 БИЗНЕС КОРПОРАЦИЙ / Анна Львова /Северсталь/: рецепт построения команды лучших 26 ИСТОРИЯ УСПЕХА / Фруктовый сад под ключ Boxberry: голубой океан посылок Цена системным изменениям 32 SKOLKOVO SPACE / Дэвид Аджайе: «Это особенное здание, в которое было вложено много энергии и любви» Второй ежегодный конвент выпускников Премия «Предпринимательский прорыв года» от бизнес-школы СКОЛКОВО и Фонда Нубара Афеяна 42БИЗНЕС-СРЕДА / Надежда Рябова, Unilever: «Поддержка прогрессивных сотрудников – важный принцип управления изменениями» Городская среда и бизнес: точки пересечения Российский рынок труда 2015 54МАСТЕР-КЛАСС / Стивен Карвер: управление собой в кризисе Стартап: 10 правил успешного запуска от Михаила Хомича 60СКОЛКОВО РЕКОМЕНДУЕТ / Книжные советы от Хелен Эдвардс / 2 / beintrend 4под.п6ис5чи8ков 51 1по.3 дписчиков 3по0дпи.5счи5ко3в 2од.7пи3сч0иков 3о5дп3ис.ч0ико6в0 п п школе с е н з и б як няйс Присоеди а Реклам 9под0пи.с8чи0ко0в х! СК соцсетя в О В О К ОЛ СЛОВО РЕКТОРА Этот номер журнала приурочен к 9-му дню рождения бизнес-школы, который мы традиционно отмечаем масштабным бизнес-фестивалем. В деловой среде ожидание сентября сродни ожиданию наступления нового года. Сентябрь является своего рода точкой отсчета, дающей старт новым планам, проектам и достижениям. Что ждет нас в новом деловом году? Зона турбулентности, в которой оказалась российская экономика и все бизнес-сообщество, еще не преодолена, мы находимся только в середине пути, и нас еще сильно потрясет. Тем не менее, в бизнес-школе СКОЛКОВО мы не боимся смотреть в глаза реальности, какой бы они ни была. Эксперты, студенты и выпускники приходят к нам со своей профессиональной и личной повесткой и с уже сложившейся системой интересов и убеждений. В бизнес-школе СКОЛКОВО, как в калейдоскопе, из разрозненных единиц они соединяются в единое целое, в систему взаимозависимых, взаимодополняющих друг друга элементов, объединенных общей задачей – стать успешнее и сильнее, чтобы повлиять на ход событий и внести свой вклад в формирование завтрашнего дня. Осенний выпуск журнала BE in Trend – это тоже своего рода калейдоскоп, где мы показываем, из каких элементов складывается бизнес-школа СКОЛКОВО и сообщество вокруг нее. Здесь мы собрали результаты различных форсайтов о том, как мы будем потреблять знания в горизонте 5-10 лет, проанализировали ключевые тренды бизнес-образования, которые диктуются изменяющимися экономическими реалиями. Среди тем этого номера – истории наших выпускников и студентов, развивающих свои проекты – будь то стартапы, крупный бизнес или благотворительные фонды, интервью с ведущими экспертами в области развития человеческого капитала и многое другое. Из таких кусочков, историй, побед и уроков от поражений складывается среда вокруг бизнес-школы СКОЛКОВО, меняющаяся каждый день. Как в калейдоскопе, здесь каждый сможет найти и увидеть свою картину. Андрей Шаронов Ректор Московской школы управления СКОЛКОВО С С В И НАМ Я С Т И Ж О Л С in Е w e w r e h Toget #skolkovo 9 / 4 / beintrend УСИЛЕНИЕ АКАДЕМИЧЕСКОГО БЛОКА БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО К команде бизнес-школы в качестве советника ректора по академическим вопросам присоединился Томас Касас, директор международного модуля в Китае программы СКОЛКОВО ЕМВA, профессор нескольких ведущих мировых бизнесшкол. Профессор Касас будет курировать процесс актуализации академической повестки бизнес-школы, интеграции экспертизы действующих в ее структуре исследовательских центров и образовательных программ. Денис Конанчук, руководитель Центра образовательных разработок СКОЛКОВО, назначен заместителем академического декана бизнес-школы. Перед ним стоят задачи по разработке новых образовательных программ и исследовательских продуктов, созданию актуальных бизнес-кейсов по российским компаниям и регионам, запуску онлайн-курсов бизнес-школы для крупнейших платформ MOOC, а также по разработке бизнес-симуляторов для эффективного управления командой и бизнесом. UNILEVER, INTERNATIONAL PAPER И МОСКОВСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ СКОЛКОВО ОТКРЫЛИ В РОССИИ ЦЕНТР ЭКСПЕРТИЗЫ В ОБЛАСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ (SKOLKOVO SUSTAINABLE BUSINESS LAB) SKOLKOVO Sustainable Business Lab создан на платформе Института исследований развивающихся рынков СКОЛКОВО. Программы, реализуемые на базе центра, позволят оценить состояние ведущих секторов российской экономики с позиций концепции устойчивого роста, познакомить молодых предпринимателей и лидеров российского бизнеса с успешными примерами внедрения концепции в мире и в локальных условиях, выработать рекомендации по ускорению перехода к "устойчивой модели ведения бизнеса". КЛЮЧЕВЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ ПРОЙДУТ ОБУЧЕНИЕ В МОСКОВСКОЙ ШКОЛЕ УПРАВЛЕНИЯ СКОЛКОВО Бизнес-школа СКОЛКОВО обучит стратегический кадровый резерв ОАО «Объединенная ракетно-космическая корпорация». Задача образовательной программы – подготовить команду лидеров изменений, обладающих современным инструментарием для проведения комплексной модернизации отрасли. Образовательная программа рассчитана на один год и будет включать в себя шесть учебных модулей, проектную работу, а также две стажировки – в России и за рубежом. Участниками программы станут 60 человек - ключевые руководители предприятий космической индустрии. Обучение по программе начнется в сентябре 2015 года. / Кратко о самом важном / 5 / НОВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО СООБЩЕСТВА СКОЛКОВО Предпринимательское сообщество СКОЛКОВО возглавил Александр Квак, выпускник программы СКОЛКОВО EMBA-7, предприниматель, учредитель и генеральный директор компании «Русские традиции». Александр Квак продолжит формировать повестку Сообщества и выстраивать эффективную систему взаимодействия всех его элементов. Перед г-ном Кваком также стоят задачи по расширению сети партнерств с существующими и организующимися институтами и фондами развития РФ, формированию новых клубов и форматов деловых активностей, востребованных участниками Сообщества, а также вовлечению слушателей бизнес-школы в деятельность проекта. НОВОСТИ БИЗНЕС-ШКОЛЫ СТАРТЫ ПРОГРАММ Этим летом бизнес-школа открыла двери Кампуса для новых слушателей программ СКОЛКОВО Executive MBA и Практикум для директоров. В первый день лета состоялся запуск 5-го класса программы СКОЛКОВО Практикум для директоров. К обучению приступили 28 человек – управляющие собственники, генеральные и функциональные директора предприятий малого и среднего бизнеса. 3 июня бизнес-школа встретила 18-й класс СКОЛКОВО EMBA. За одной партой оказались собственники бизнеса (46%), топменеджеры крупных компаний (42%) и государственные служащие (12%), общий управленческий стаж которых насчитывает более 250 лет. В сентябре к обучению приступают слушатели 8-го класса программы СКОЛКОВО Стартап Академия и 6-го класса программы СКОЛКОВО Практикум для директоров. А в октябре Кампус пополнится новыми студентами групп СКОЛКОВОExecutive MBA и MBA. БИЗНЕС-ШКОЛА СКОЛКОВО И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ ФОНД В. ПОТАНИНА СОЗДАДУТ ОБРАЗОВАТЕЛЬНУЮ ПРОГРАММУ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ Бизнес-школа СКОЛКОВО стала победителем конкурса на разработку и реализацию образовательного курса в рамках программы Фонда Потанина «Целевые капиталы: стратегия роста». Задача программы – подготовить высокопрофессиональных менеджеров в области развития эндаументов. Двухгодичная образовательная программа будет включать в себя четыре очных учебных модуля, практическую часть, а также серию конференций, выступлений лидеров из сферы бизнеса, искусства и филантропии. По окончании курса участники получат удостоверение о повышении квалификации. В ходе курса участники будут вести работу над собственными проектами, создадут или приумножат эндаументы собственных организаций. Те из них, кому удастся сделать это наиболее эффективно, получат поощрительные взносы из средств Владимира Потанина, общая сумма которых составит 30 млн рублей. Обучение по программе «Целевые капиталы: стратегия роста» начнется осенью 2015 года. / 6 / beintrend ГОРИЗОНТЫ РАЗВИТИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Весной 2015 года международная экспертная группа «The New Media Consortium» опубликовала свое видение развития и внедрения новых технологий в университетах: «NMC Horizon Report: высшее образование – 2015». С момента публикации документ скачали более миллиона человек, а в августе 2015 года Центр образовательных разработок бизнес-школы СКОЛКОВО впервые опубликовал российскую версию этого отчета. / Тенденции в образовании / 7 / Рассмотрим, какие основные тенденции, проблемы и новые технологические прорывы нам стоит ждать в ближайшие годы в сфере высшего образования. Шесть ключевых тенденций Первая тенденция связана с общественным восприятием университетов, которые все чаще рассматриваются как площадки для инноваций. Эксперты утверждают, что руководство университетов должно стимулировать творческий подход в обучении, готовность идти на риск, а также поощрять развитие предпринимательских элементов в своей структуре. Вторая тенденция – повышение интенсивности сотрудничества – заключается в объединении ресурсов университетов и координации действий для достижения общих целей, в том числе – предоставления более доступного, дешевого и качественного образования в мировом масштабе. Чтобы оставаться успешными в глобальном образовательном пространстве, бывшие конкуренты должны стать партнерами, так как только это позволяет внедрять передовые (цифровые) технологии в образовательный процесс. Он-лайн платформа EdX, совместный проект MIT и Гарварда, – яркий тому пример. Третья тенденция связана с развитием науки об анализе и обработке больших массивов данных (big data). Известно, что компании, работающие в потребительском секторе, постоянно собирают данные о вкусах и предпочтениях своих клиентов. Аналогичным образом этот подход может применяться в обучении. Благодаря анализу данных университеты смогут выявлять закономерности в прохождении студентами учебных курсов, выстраивать индивидуальные образовательные траектории, и даже заранее прогнозировать вероятную оценку, которую студент получит на экзамене. Четвертая тенденция – распространение открытых образовательных курсов, которые могут быть реализованы в различных форматах: видео-лекции, материалы, учебники, тесты, специальные компьютерные программы. При этом под «открытостью» понимается не только бесплатность и доступность курса для каждого пользователя Интернета, но также отсутствие каких-либо ограничений в их использовании. Пятая тенденция – сочетание новых и традиционных форматов обучения, что привело к формированию и развитию модели «смешанного обучения» (blended learning). Согласно данным, приведенным в отчете NMC, сегодня каждый десятый студент в США обучается иключительно по онлайн-курсам, и спрос на подобные доступные методы обучения постоянно растет, что объясняет возвросшее внимание университетов к «смешанным» программам. Шесть проблем для внедрения новых технологий Последняя тенденция связана с перепланировкой учебных помещений. Многие университеты постепенно отходят от традиционных аудиторий, делая выбор в пользу открытых пространств (open space), аудиторий для командной работы, мультимедийных пространств, обеспечивающих удаленную коммуникацию. Представленные выше тенденции вряд ли можно назвать открытием. Они подробно обсуждаются последние годы в университетском сообществе как в России, так и в мире. Проблема состоит в том, что новые концепции пока не превратились в массовую практику. Между красивыми идеями и тем, что на самом деле происходит в классе, по-прежнему находится пропасть. Эксперты NMC выделяют шесть проблем, которые препятствуют внедрению новых / 8 / beintrend ● Конкурирующие модели образования Н А ИБОЛ Ж ЛО ЕЕ С НЫ ● Вознаграждение преподавания Е ● Персонализированное обучение ● Обучение комплексному мышлению СЛ О ЖН ЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ТЕНДЕНЦИИ ТЕНДЕНЦИИ, ПРОБЛЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ В СФЕРЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ 19 | 20 ПРОБЛЕМЫ ЕШИМЫЕ 20 | 20 РА ЗР 18 | 20 ● Смешение формального и неформального обучения ● Улучшение цифровой грамотности / Тенденции в образовании / 9 / СР НЕ ЕД СРОЧНЫЕ 2 – 3 ГО ● Нательные технологии ● Все более активное использование смешанного обучения ● Распространение открытых образовательных ресурсов R M ТК ОС РО ЫЕ Д О 1 ГОДА | 20 ЧН 17 G -T N O L ERM ● Совершенствование культур преобразований и инноваций ● Повышение интенсивности сотрудничества между учебными заведениями 0 |2 1 ● Технологии адаптивного обучения ● Интернет вещей Т КРА ● «Перевернутые классы» ЛЕ 16 | 20 ● Обучение с использованием личных мобильных устройств – 4 Е Д О Л ГО С Р О Ч Н Ы 5 TE 5 S M I D -T E R M ● Большее внимание количественной оценке образовательного процесса ● Перепланировка учебных аудиторий THOR А ● Организация пространств для практического обучения Д / 10 / beintrend технологий в университетах. Среди них есть как легкоразрешимые, так и те, которые пока относят к категории «неразрешимых». Разрешимые проблемы: признание результатов неформального обучения. Распространение неформальных методов обучения вовлекает все большее число студентов в образовательный процесс, позволяет найти программу под индивидуальные потребности и бюджеты. Тем не менее, вопрос оценки результатов такого обучения остается открытым. По данным отчета, слушатели подобных программ (а точнее – полученные ими знания) не получают должного признания, знания не признаются в формальных дипломах, что снижает их ценность в глазах студентов и руководства университетов. Другая вполне разрешимая проблема связана с цифровой грамотностью в образовательной сфере. Отмечается, что невозможно развивать цифровую грамотность, не перестроив кампус надлежащим образом. Кроме того, крайне важно учитывать различия в цифровой грамотности самих преподавателей, поэтому сначала необходимо определить, какими технологиями они уже пользуются, и наметить зоны дальнейшего роста. Более сложной проблемой является персонализированное обучение. Цель его – дать студентам возможность самостоятельно выбирать траекторию своего обучения в соответствии со своими интересами, потребностями и опытом. Эксперты отмечают все больший рост спроса на такого рода программы, который на сегодняшний день остается неудовлетворенным в силу отсутствия инструментов «эффективной персонализации обучения». Также отмечается недостаток исследований, посвященных персонализированному обучению и его эффективности в системе высшего образования. Еще одна сложная проблема, решение которой пока не найдено, связана с обучением студентов комплексному мышлению. К обязательным «мыслительным» компетенциям будущего авторы отчета относят, в частности, умение анализировать и строить сложные объекты («системы систем») и создавать инфографику (визуализировать данные). В группу наиболее сложных проблем эксперты отнесли конкуренцию формальной и неформальной моделей образования. Многие опасаются, что с ростом популярности массовых открытых онлайн-курсов (МООС) и удорожанием стоимости обучения в университетах традиционные дипломы о высшем образовании будут постепенно терять свою привлекательность. Эксперты считают, что необходимо разрабатывать альтернативные модели образования, однако важно точно установить их долгосрочную эффективность и подтвердить тезис о том, что они не уступают традиционным методам обучения. Шесть технологий ближайшего будущего Последняя проблема, выделенная в отчете, связана с вознаграждением профессорско-преподавательского состава. В университетской среде распространено мнение, что достижения в исследовательской сфере намного важнее преподавательских навыков. Соответственно, при приеме сотрудников на работу администрация университета большее значение придает именно иследовательской карьере кандидата. Преподаватели же, как правило, работают по совместительству и с меньшими зарплатами. В результате, у преподавателя, работающего со студентами в классе, нет дополнительных стимулов для использования новых технологий. Так же, как и в случае с тенденциями и проблемами, авторы выделили шесть технологий, которые будут использоваться в университетах в перспективе 2-5 лет. Обучение с использованием мобильных устройств (BYOD), когда студенты / Тенденции в образовании / 11 / во время обучения используют собственные гаджеты. Эксперты ожидают повсеместное распространение подобной практики, даже несмотря на такие барьеры, как, например, информационная безопасность. Благодаря использованию BYOD обучение может происходить в любое время и в любом месте, при этом пользователи могут самостоятельно выбрать устройство, с которым им удобнее работать. Авторы отмечают, что при многообразии технических устройств, используемых студентами и преподавателями, необходимо разрабатывать контент, совместимый со всеми типами таких устройств. «Перевернутые классы» – одна из технологий, которая позволит это реализовать. Такая модель подразумевает перераспределение времени между классным и внеклассным обучением, когда все необходимые знания студент получает дома, а не на лекции, а в классе решает домашнее задание или разрабатывает групповой проект. Такой метод обладает большей гибкостью и обеспечивает большую вовлеченность студентов в учебный процесс, позволяет сформировать динамичную и творческую среду, в которой студенты учатся критически мыслить и совместно прорабатывать поставленные задачи. «Makerspaces» – организация пространств для практического обучения. Сегодня у практического обучения, направленного на развитие конкретных творческих и инженерных навыков, становится все больше сторонников. Это говорит о необходимости создания новых пространств, где студенты могут встречаться, делиться своими знаниями, свободно экспериментировать и создавать что-то новое. Подобные пространства, оборудованные 3D-принтерами и 3D-сканерами, направлены на стимулирование совместной работы студентов, развитие навыков, выходящих за пределы учебных программ. Нательные технологии (wearable technology). Запуск в широкую продажу новых гаджетов, таких как Google Glass или умных часов от Apple и Samsung, привел к появлению новой категории нательных технологий, которые в среднесрочной перспективе могут быть встроены в образовательный процесс. Очевидно, что на сегодняшний день подобные устройства в большей степени применяются при занятиях спортом, в то время как в образовательной сфере вопрос их использования до сих пор остается открытым. Однако эксперты отмечают, что уже сейчас университеты не только работают над внедрением нательных технологий в учебные программы, но и экспериментируют с созданием принципиально новых технологий, например, нейро-интерфейсов. Технологии адаптивного обучения (adaptive learning technologies) – образовательные программы и платформы, учитывающие индивидуальные потребности студентов. Спрос на персонализированное обучение со стороны студентов постоянно растет, поэтому развитие и использование подобных технологий позволит решить проблемы, возникающие в связи с внедрением индивидуальных программ под запросы и способности отдельного студента. Интернет вещей (или «интернет всего») – это целая экосистема, объединяющая технологии для сетевой коммуникации между гаджетами и людьми. Использование Интернета вещей в университетах позволит студентам получать множество необходимой информации непосредственно из окружающей среды (например, изучать местность с архитектурной или исторической точки зрения). Использование описанных технологий в учебном процессе уже не является фантастикой. В отчете NMC представлены примеры их успешного применения в университетах по всему миру. К сожалению, среди этих университетов пока нет российских. Лидерство в образовательных технологиях для российских вузов – задача ближайшего будущего. ● К А Ж ДЫЙ Е С С – А Л УЧ Е ЛЬ У Н АС ИТ ВК / 12 / beintrend ик ажд ый – и у чен к Осенью 2014 года в Армении открылась уникальная международная школа-пансион UWC Dilijan College – первое учебное заведение в Восточной Европе и СНГ, входящее в сеть «Объединенные колледжи мира» (United World Colleges – UWC). По духу и замыслу Дилижанская международная школа очень близка бизнес-школе СКОЛКОВО. Это и не удивительно, ведь основателем проекта стал предприниматель и филантроп, заместитель председателя Международного попечительского совета бизнес-школы СКОЛКОВО Рубен Варданян. Специально для beintrend Максим Фельдман, выпускник Executive MBA СКОЛКОВО и руководитель отдела по работе с клиентами бизнес-школы, взял интервью у Джона Падефута (John Puddefoot) – директора UWC Dilijan College и приглашенного гостя СКОЛКОВО. / Разговор по существу / 13 / Расскажите о проекте в Дилижане в целом. У тех выпускников бизнес-школы СКОЛКОВО, кто слышал о школе или даже успел побывать в Дилижане, возникает много вопросов – как отправить туда ребенка учиться, что для этого нужно, каковы основные требования? Во-первых, важно подчеркнуть, что, несмотря на название «колледж», проект, развивающийся в Дилижане, – это именно школа, хотя люди иногда приписывают нам даже статус университета. На самом деле, мы осуществляем подготовку к университету – у нас учатся два последних года перед поступлением в вуз. Преподавание ведется по двухгодичной программе IB Diploma на английском языке. Процесс отбора учеников у нас довольно необычен. В первую очередь следует понимать, что вы поступаете не в конкретный колледж, находящийся в Дилижане, а в глобальное образовательное движение «Колледжи Объединенного Мира» (United World College Movement, UWC). Вас оценивает приемная комиссия, сформированная в вашей стране. Процесс проходит в несколько этапов: сначала заявление, потом интервью по телефону или Skype и, наконец, личное собеседование, которое зачастую длится целый день. По итогам этого распределяются места, и отборочная комиссия решает, в каком конкретно колледже вы будете учиться. То есть вы можете, например, отдавать предпочтение, например, Дилижану, но вас тем не менее направят в Коста-Рику. Джон Падефут родился в Великобритании, окончил Оксфордский университет по специальности «математика» и Эдинбургский университет, факультет философии и теологии. До прихода в Дилижанскую школу он возглавлял Академию Ага Хана в индийском городе Хайдарабад, был заместителем руководителя Итонского колледжа в Великобритании. Научные и профессиональные интересы Джона Падефута лежат в области матетики, философии и теологии, он является автором трех книг и множества научных статей и обзоров для различных изданий. Джон Падефут Джон Падефут переехал в Армению в январе 2014 г., уже через семь месяцев состоялось официальное открытие Дилижанской школы. И выбора здесь не будет: либо в Коста-Рику, либо никуда. Кого мы ищем и на что обращает внимание приемная комиссия? Безусловно, дело не только в успехах в учебе, хотя оценки должны быть достаточно высокими, ведь речь идет об одной из самых трудных подготовительных программ в мире и одной из самых лучших. Формальные требования – это английский язык и способность достаточно хорошо осваивать учебный план. Стоит отметить, что при поступлении не обязательно бегло говорить по-английски, нужно быть готовым очень быстро его выучить, чтобы писать на нем эссе по самым разным предметам, таким как философия, история, экономика, – и одновременно совершенствовать язык. Но гораздо важнее для нас, чтобы человек хорошо переносил путешествия, адаптировался в чужой стране, умел находить общий язык и общаться с незнакомыми людьми, комфортно себя чувствовал в этой обстановке. Это большая и важная часть в процессе отбора. Есть еще и третий критерий, который довольно сложно описать словами. Мы ищем людей, которые рассматривают образование не только с точки зрения пользы для себя, но считают его средством – своего рода трамплином, чтобы попытаться сделать мир лучше тем или иным способом. Нам нужны люди, которые думают об интересах общества, а не просто хотят получить хорошее образование, чтобы сколотить состояние. Кажется, это похоже на требования к потенциальным слушателям бизнес-школы СКОЛКОВО. В нашем случае, мы обучаем взрослых, но сходство есть: мы ищем лидеров, которые воспринимают образование и саморазвитие как способ улучшить мир вокруг себя. Да, эта же идея была заложена в основу концепции развития школы, у которой есть общие со СКОЛКОВО основатели, она близка и ее спонсорам, благодаря которым у многих появляется возможность здесь учиться, ведь стоимость обучения у нас доходит до $35 000 в год. Это большая сумма, но мало кто из учеников выплачивает ее полностью, большинство самостоятельно вносят 10% или меньше. Думаю, наших спонсоров очень мотивирует идея школы, ее идеалы и миссия UWC как движения в целом. Поэтому ученики должны уважать самоотдачу доноров. Школа работает чуть меньше года. Сколько у вас сейчас учеников? И какие первые уроки вы уже извлекли? Мы открылись в августе 2014 года, приняли 96 человек из 48 стран. Сейчас они у нас учатся. Я считаю, что уровень интеграции у нас потрясающий: ученики очень довольны обществом друг друга. Более того, я ни разу не слышал о какойлибо напряженности, даже между представителями стран, находящихся в сложных отношениях. Конечно же, отчасти цель программы – объединить людей из разных уголков мира и постараться подружить их на долгие годы, что, как мы надеемся, сделает нашу планету более мирной. Поскольку программа двухгодичная, этой осенью к нашим первопроходцам присоединятся еще сто человек. Наши нынешние ученики закончат школу в 2016 году, а набранные в этом году – в 2017. То есть два класса всегда будут пересекаться / 14 / beintrend на один год. В следующем году мы надеемся обучить около 200 человек, учителей при этом будет более 30. Где и как вы в первый раз услышали о проекте в Дилижане? Ко мне обратилось рекрутинговое агентство – основатели, точнее, члены попечительского совета, попросили найти директора для школы. В агентстве знали, что я подумывал о смене работы, и спросили, готов ли я подать документы на эту вакансию. Через несколько недель меня назначили. Вы знали, что речь идет об Армении? О да, конечно. Это мой первый опыт работы в Армении, но не первый – руководства международной школой. До этого я был в Индии, а еще раньше – в Шри-Ланке. Получается, Армения – ваш четвертый регион. Как вы считаете, что отличает эту страну? Может быть, есть вещи, которые вы можете выделить – необычные, интересные, которые вас обогатили? Да, конечно, армянская культура обогащает. Здесь очень древний язык; это первая страна в мире, где приняли христианство, и христианская традиция здесь тоже очень древняя; здесь своя музыка, свои танцы – все это делает жизнь более интересной и наполненной. С геополитической точки зрения у страны очень трудное положение в мире – две границы закрыты, открыты только с Грузией и Ираном, что, конечно, сильно осложняет жизнь. Разумеется, это наглядный урок и для учеников нашей школы – они многое узнают о том, что значит быть в такой ситуации и к чему она приводит. Индия – огромная страна, самое крупное демократическое общество в мире, если говорить о численности населения. А Шри-Ланка недавно вышла из кровавой гражданской войны. И все эти разные условия и ситуации влияют на ресурсы, на опыт, который может появиться у учеников, – и Армения здесь не исключение. Какая школа UWC находится ближе всего к Армении? В Мостаре, в Боснии и Герцеговине. Это чуть ближе, чем школа «Адриатик» в Италии, а Фрайбург, где находится еще одна школа, думаю, немного дальше, чем Балканы. Как в Дилижане обстоит дело с инфраструктурой? Довольно хорошо. Например, у нас весьма устойчивое подключение к Интернету. Иногда бывают перебои с электричеством, но они нам не страшны, поскольку на территории школы есть собственный генератор. С водой и газом пока вообще не было проблем. Поэтому инфраструктуру в этом понимании можно считать хорошей. И местные жители приняли нас отлично. Развивается ли инфраструктура вокруг школы? Ее основатели, и в частности, Рубен Варданян, много говорили о планах обязательно устроить сопутствующую инфраструктуру. Да, и это делается не только ради школы. Есть планы инвестировать в более широкое и далеко идущее возрождение Дилижана через Фонд развития Дилижана. Мы гордимся тем, что школа является частью этого процесса. Обеспечивая множество рабочих мест как на стадии строительства, так и сейчас, мы вносим свой вклад в экономическую жизнеспособность проекта. Но сделать надо еще очень много, и все это развернется в течение последующих лет – постепенно станет ясно, как улучшить инфраструктуру, особенно дороги, электросети, транспорт и тому подобное. Как вы считаете, что сегодня означает понятие «инвестиции в себя»? На каких умениях и навыках надо сосредоточиться в образовании и воспитании детей, если мы хотим полностью развить их интеллектуальный и личностный потенциал? Это очень серьезный вопрос. Если взять довольно узкий аспект, который первым приходит в голову – а именно личный успех – то наш учебный план требует, чтобы у учеников была собственная мотивация приобретать знания. Он строится не вокруг учителя, а вокруг ученика: ему необходимо много работать самостоятельно и многое открывать для себя. У нас в классе каждый – учитель и каждый – ученик, это наша модель образования, и я говорю о ней так часто, что, наверное, уже надоел всем в школе. То есть мы ожидаем, что ученики будут привносить что-то свое в образовательный процесс: задавать вопросы, бросать вызовы и даже в некоторой степени проявлять инакомыслие, а не глотать без разбору все, что им говорят. В Армении и, я полагаю, в России, распространена другая модель, как и во многих странах, откуда родом наши ученики. Там образование до сих пор авторитарно и строится вокруг учителя. И это один из аспектов развития человеческого капитала. Другой аспект в том, что мы по мере возможности требуем от них быть людьми с развитым чувством гражданского долга и ориентацией на международное взаимодействие, чтобы у них были твердые жизненные принципы, чтобы они ценили справедливость и мир и считали рациональное природопользование и устойчивое развитие крайне важными вещами. При этом мы не пытаемся программировать их на определенные модели поведения в будущем. Другими словами, абсолютно неправильно думать, что под словами «будущие лидеры» мы имеем в виду, например, «будущих политиков». Мы видим это не так. Мы считаем, что быть лидером – это значит играть главную роль, и не важно, как сложится жизнь и где будет лидировать человек – на личном уровне в домашней обстановке или в важной корпоративной или политической роли. Понятие лидерства у нас очень широкое. Дилижан – это эгалитарная школа. Мы называем друг друга по имени, и в этом отношении у нас нет никакой иерархии. Получается, что мы поощряем наших учеников взрослеть на пару лет раньше, чем позволила бы традиционная школьная система. Но в конечном итоге это делает их отличными кандидатами для работы и сильно повышает их шансы поступить в университет. Такой набор навыков – человеческие качества, самоотдача и способность находить в себе ресурсы – очень ценится в университетах всего мира. / Разговор по существу / 15 / Это мультикультурный проект. Как вы думаете, что это дает детям? Вы могли бы назвать две-три особенности, связанные с мультикультурным климатом? И влияет ли на учебный процесс тот факт, что у вас одновременно учатся представители стольких разных культур? Какую специфику это привносит? Конечно же мультикультурализм приводит к тому, что ученикам приходится уживаться с людьми, которые выросли в совершенно разных средах, под влиянием разных религий, разных политических систем. Некоторые приехали из стран, где практически нет демократии, другие – из стран, где почти нет равенства между полами. А поскольку ребята находятся вместе весь день и делятся опытом на занятиях, то постоянно узнают друг от друга о том, как живут в других уголках мира. Это не значит, что у нас не бывает конфликтов, а ученики всегда соглашаются друг с другом, однако при этом нет непримиримых противоречий. Они учатся жить вместе, даже если не согласны по некоторым вопросам. Все это вклад в более обоснованный и сбалансированный взгляд на мир. Как вам удается соблюдать этот баланс – говорить открыто о специфике разных государств и культур и одновременно заставлять учеников воздерживаться от оскорблений и не вызывать друг у друга чувства неуверенности относительно себя и своих стран? Это сложная задача, которую нам приходится решать постоянно. Но на самом деле по большей части ученики справляются с ней сами. Я был бы очень удивлен и разочарован, если бы они делали на занятиях замечания, оскорбительные для других. Или, точнее говоря, выражали бы свои мнения в некорректной форме. Думаю, у них должна быть полная свобода высказывать несогласие, но важно, как это делается. И, конечно, иногда дети из стран с тоталитарным режимом первыми критикуют их, особенно когда речь идет о вещах вроде свободы слова. Но есть и другие сложные моменты, с которыми надо обращаться очень осторожно. Например, религиозные различия: те, кто вырос в очень консервативной религиозной среде, не должны ощущать неуважения к себе и своим религиозным убеждениям. Итак, сохранять и гарантировать этот баланс – задача учителя, но я думаю, это уже становится свойством нашего сообщества. Здесь уважают взгляды каждого. У нас очень существенное количество мусульман, немного индуистов, христиане самых разных деноминаций и, конечно, ученики, которые не причисляют себя к какой-либо религии. Многие выпускники бизнес-школы СКОЛКОВО сейчас как раз ищут международные школы для своих детей. Почему тем, кто прочтет это интервью, стоит делать ставку на школы UWC? Я думаю, у нас можно получить самое лучшее из трех областей. Во-первых, это очень сильная учебная программа, которая, если хорошо работать два года, обеспечит отличную подготовку для поступления в университет. Во-вторых, это опыт совместной работы с другими людьми не только в школе, но и за ее пределами, в местном сообществе. Этот опыт позволяет установить контакт с людьми в их повседневной жизни и оценить, как важна и эффективна работа на благо общества. И последнее, что, мне кажется, во многих отношениях важнее всего, – это возможность два года жить рядом с людьми из такого количества стран, какое большинство из нас не сможет даже посетить. Они могут стать лучшими друзьями – и даже на всю жизнь. Думаю, это обеспечит сеть международных связей, которые сослужат хорошую службу, какую бы профессию ни выбрал человек, а также обогатит его жизнь и, возможно, жизнь его семьи. ● / 16 / beintrend ЧТО ПРОИСХОДИТ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ БИЗНЕСОБРАЗОВАНИЯ? Существует расхожее мнение, что кризис – лучшее время для того, чтобы пойти учиться. На практике это не совсем так: согласно отчетам GMAC, число поступающих в мировые бизнес-школы начиная с кризисного 2008 года в целом снижалось и лишь последние три года относительно стабилизировалось. При этом бизнес-школы – лидеры рейтингов проблем с набором новых студентов не испытывают до сих пор, а количество компаний, которые собираются нанимать выпускников программ МВА, согласно опросам, парадоксально растет. Масла в огонь подливают публикации о том, что бизнесобразование сегодня находится в глубоком кризисе, а стандарт МВА уходит в небытие. Кому верить и что на самом деле происходит на рынке? Для beintrend рассказывает Андрей Шапенко, руководитель проектов Института исследования быстроразвивающихся рынков бизнес-школы СКОЛКОВО. Российский рынок бизнес-образования исторически оторван от мирового и движется по своей особенной траектории. Например, в стране нет ни одной полноценной full-time программы МВА, а сама степень МВА не является «знаком качества» управленца, как, например, в США. Образовательная экосистема не предлагает широкого спектра продуктов в достаточном количестве – таких, например, как короткие открытые программы, а количество дипломных программ, проводимых совместно с международными школами, просто ничтожно. Такая логика развития характерна для страны с быстрорастущей экономикой, в которой локальный опыт и связи ценятся больше, чем глобальное образование. Однако сейчас страна вошла в рецессию, прежние шаблоны больше не работают, и бизнес вынужден искать новые точки роста. Как это отразится на специфике российского бизнес-образования и какие тренды можно заметить на этом рынке сегодня? ❶ Во-первых, резко обостряется конкуренция бизнес-школ за время и деньги управленцев и собственников бизнеса. И если и раньше для многих менеджеров программы в бизнес-школах конкурировали с инвестициями в бизнес, покупкой недвижимости или даже премиального автомобиля, то завтра эта тенденция только усилится. Действительно, непростая дилемма, куда потратить заработанные 100 тысяч долларов: на обучение или на небольшую квартиру в менее рискованной точке Земного шара? С одной стороны, топ-менеджеры понимают: для того чтобы двигаться дальше, им требуется перезагрузка и свежий взгляд. С другой – вопрос выживания бизнеса ставит их в подвешенное состояние, при котором очень сложно принять решение о вложениях в собственное развитие на фоне риска быть уволенным или потерять бизнес завтра. ❷ В связи с вышесказанным существенно растет уровень требований к образовательным программам. Если раньше степень МВА или Executive MBA рассматривалась как приятный штрих в резюме, то сегодня эта формальность слушателей бизнес-программ волнует все меньше. Куда больше их интересуют практические знания, которые можно применить сразу же, выйдя из дверей бизнес-школы. Мы наблюдаем падение интереса к программам общей направленности и рост спроса на более узкие – например, по специфике ведения бизнеса в Китае, повышению операционной эффективности и построению устойчивых бизнес-моделей. ❸ В-третьих, в периоды кризиса растет спрос на короткие образовательные программы, от 4 до 8 месяцев, и даже короче. Выпадать из бизнеса на длительный срок для занятого топ-менеджера сложно и даже чревато потерей контроля над ситуацией. Бизнес-образование сегодня – это короткая, хорошо продуманная, интенсивная и глубокая встряска, которая расширяет представление о бизнесе, открывает новые концепции, позволяет взглянуть на проблемы иначе и дает конкретный инструментарий для их решения. / Перспектива / 17 / ❹ Управленцы и собственники бизнеса устали от тренингов, количество которых в последние годы росло в геометрической прогрессии, а по факту что-то новое на них получить было сложно. Сегодня людям жизненно не хватает продуманной стратегии обучения и ментора, который проведет их сквозь персональную образовательную траекторию. Несомненно, тренинги никуда не уйдут и, возможно, даже дадут возможность получить выгоду от кризисных ситуаций, но аудитория, которая хочет чего-то большего, постепенно приходит в бизнес-школы в поисках более комплексной и глубокой картины. ❺ Андрей Шапенко Андрей Шапенко обладает десятилетним опытом работы в международных нефтяных компаниях. До прихода в бизнес-школу СКОЛКОВО он занимал руководящие позиции в таких компаниях, как PPG Industries (Швейцария), «ТНК-ВР Холдинг» (Россия), «ЛУКОЙЛ Оверсиз» (Россия). В сферу его компетенции входило развитие бизнеса, управление проектами и человеческими ресурсами. Андрей окончил Университет нефти и газа им. Губкина и защитил диссертацию кандидата экономических наук. Он также получил степень MBA швейцарской бизнес-школы IMD. Мы видим спрос на бизнес-образование от компаний малого и среднего бизнеса. Несмотря ни на что, этот сегмент жив, развивается, но парадоксально не охвачен бизнес-образованием, в том числе в силу устойчивых стереотипов («бизнес-образование – это для корпораций»). В России очень мало качественных программ для предпринимателей, а термин «стартап» вообще стал ассоциироваться исключительно с онлайн-индустрией. При этом предпринимательская культура в России есть, как и успешные примеры выстраивания реальных бизнесов с нуля. Малому и среднему бизнесу хочется учиться на этих примерах и получать предельно практические решения для актуальных проблем. Они хотят выстроить эффективную команду, построить финансовую или организационную модель бизнеса, найти точки роста, новых партнеров, понять роль лидера в бизнесе. Последнее, кстати, особенно важно – ведь большинство подобных компаний живет по «чуйке» собственника или генерального директора, хотя те и не до конца понимают, как могут использовать этот мощный инструмент. ❻ Не избежит Россия и глобального тренда развития дистанционного образования и онлайн-моделей. Именно здесь может наступить переломный момент прямой конкуренции российских бизнес-школ с мировыми. Зачем идти учиться теории у малоизвестных российских профессоров, когда можно пройти курс стратегии или маркетинга от международной суперзвезды? При этом стоит отметить, что в настоящий момент не существует дистанционных технологий развития так называемых soft skills, и большинство онлайн-курсов являются, по сути, лишь каналом передачи знаний, эффективность которого ставится под сомнение. Значит, школы будут пересматривать соотношение различных компонентов в своих программах и, скорее всего, станут уделять особое внимание развитию навыков, которые можно приобрести только очно и в обсуждении – лидерских, социальных, командных. ❼ Наконец, слушатели программ все чаще приходят в бизнес-школы в поисках смыслов. Именно их сегодня не хватает в российском обществе. Предприниматель или топ-менеджер – как правило, очень сложная личность, живущая в постоянной борьбе и поиске точек опоры. В периоды кризиса земля буквально уходит у него из-под ног, он остается один на один с новыми вызовами и проблемами, ему не хватает тех, кто может дать совет или просто поддержать. Поэтому он приходит в бизнес-школу, чтобы найти единомышленников, получить эмоциональную и интеллектуальную поддержку, разобраться в себе, своих мотивациях и в устройстве этого мира. Набор дисциплин, преподаваемых в мировых и российских бизнес-школах, довольно стандартный: стратегия, лидерство, финансы, маркетинг, управление. То есть примерно такой же, как был десять и двадцать лет назад. Консервативность существующих моделей мировых университетов и бизнес-школ, равно как и ограничения рейтингов и стандартов, не позволяют им оперативно адаптировать программы под запросы рынка, и с этой точки зрения российские школы находятся в более предпочтительной ситуации. Им надо лишь понять, чего хочет рынок, и предложить продукт, который принесет бизнесу реальную пользу. ● КОЛБАСА КНИГИ КЕРАМИКА в о м ы Д м и Вад / Speakers Nights / 19 / Весной на Кампусе Московской школы управления СКОЛКОВО состоялась встреча в формате Speakers Nights, гостем которой стал Вадим Дымов, известный российский предприниматель, основатель и председатель Совета директоров компании «Дымов». Мы публикуем в beintrend самые интересные выдержки из его лекции. В двух словах о себе Я родился на Дальнем Востоке, в городе Уссурийске Приморского края, закончил школу, Суворовское училище, затем учился в Донецке в Высшем военном училище. Недолго поработал в армии и поступил на юридический факультет Дальневосточного государственного университета, долго его заканчивал, с паузой в несколько лет, потому что увлекся бизнесом. Потом я ушел из бизнеса, какое-то время работал в суде, но вовремя понял, что юриспруденция – это не мое, хотя уже был в одном шаге от того, чтобы стать судьей или адвокатом. Жизнь так распорядилась, что всегда, когда ты делаешь свой выбор, появляется человек или какая-то возможность, все необходимые условия вокруг тебя создаются сами. Надо внимательно слушать себя, можно даже, собственно говоря, больше ничего не делать. И я стал предпринимателем, построил свое первое небольшое предприятие во Владивостоке, которое в течение двух лет стало одним из самых крупных на Дальнем Востоке. Это вышло само по себе, потому что я делал то, что было по душе. Потом мне захотелось переехать в Москву, здесь что-то построить, потом случилась «Республика» и так далее. Что-то в жизни мне подсказывало, что найти себя, найти свое жизненное предназначение, – нечто более важное, чем просто делать что-то хорошо. И процесс понимания, что является смыслом жизни, стал в последнее время меня занимать все больше и больше. Очень важно приносить пользу обществу. В какой-то момент я понял: если ты делаешь что-то честно, искренне и с благими намерениями, то через 10-15 лет люди начнут платить тебе взаимностью. Через год или два это никогда не получается. И если за 10 лет качество вашего сервиса, вашей услуги, вашей работы и вообще вашей жизнедеятельности не ухудшается, то в итоге общество оплатит вам за ваше устремление, поверьте. Если что-то делать очень хорошо, делать каждый день лучше, то это будет востребовано, это вознаграждается. Колбаса Задумывая свой первый бизнес, я не предполагал, что это будет делом всей моей жизни. Я говорю сейчас о «Дымове». Раньше, во Владивостоке, компания называлась «Ратимир». Мне хотелось делать это лучше всех, хотелось делать это открыто, чтобы все видели, что я делаю. Наверное, тогда это была новация, когда человек не скрывает что-то от людей, а напоказ выставляет то, что он производит. И эта стратегия принесла результат. Переехав в Москву, я не собирался заниматься мясопереработкой, а думал пойти поучиться. Но у меня случился спор с директором института, который сказал, что все регионалы очень самонадеянные и уверенные в себе молодые люди и думают, что им можно делать все. Молодость со свойственной ей беспечностью и самонадеянностью позволяет принимать эти вызовы, и я сделал это. Мы поспорили с ним, что я буду продавать свои колбасные изделия в Москве. Поспорили на бутылку коньяка. Я выиграл. И так появилась компания «Дымов». Я действительно хотел… Да нет, ничего не хотел. Я хотел, чтобы мне не было стыдно за то, что я делаю, чтобы людям это нравилось. Открытость – это преимущество, это то, что не могут себе позволить все. Это было принципом компании «Дымов» с самого начала. Книги Книжный магазин «Республика» – это то, что мне всегда хотелось сделать. В детстве меня окружало большое количество книг. Рядом с диваном, на котором я спал, была стена, мой диван был вделан в эту стену из книг. Можно было протянуть руку, взять первую попавшуюся и читать. Я считаю, что это лучший интерьер. До сих пор у меня в каждой квартире стена состоит из книг. Так увлечение переросло в бизнес. / 20 / beintrend Все, что я заработал на колбасе, я потратил на «Республику». Сегодня это сеть, состоящая из 18 магазинов, с профессиональной интересной командой, это место с уникальной атмосферой. Я всегда от людей слышал, что здесь к ним приходят какието новые идеи. В «Республике» я первое время пытался бороться за внешний вид у менеджера: он должен быть опрятно одет, здесь у него должна быть такая-то табличка, он должен ко всем подходить, говорить: «Здравствуйте, я Петя Васичкин, я продаю книги». Но все получилось наоборот. Я пытался бороться с менеджерами, они не поддавались, я плюнул, бросил. В итоге они сами взяли и организовались. Это является отличительной чертой «Республики» – в ней работают яркие индивидуальности. Однажды был такой случай: звонит мне Игорь Луц, известный человек на рекламном рынке, и говорит: «Вчера я зашел в «Республику», не выспался, у меня было жуткое настроение, и у тебя там на кассе такая… стояла в сиреневом девчонка». Я думаю: «Да, это Тамара. Что она сделала?». «Да нет, я пошел на второй этаж, хотел просто фильмы купить, я специально их себе отложил и книжку одну. Пришел, встретил парня с красными глазами, и он повел меня, впарил мне охапку дисков, которые я вовсе не собирался покупать. Я спустился на кассу, думаю, а где тот фильм, который я хотел купить? И поскольку я уже устал, подошел на кассу и стал перебирать прикассовое пространство. И девушка, которая стояла на кассе, мне говорит: «Я должна вас предупредить. Сейчас вы совершаете импульсную покупку». И он сказал, что это чистосердечное признание его поразило. Он утром пришел в офис, рассказал эту историю своим коллегам и еще раз вернулся в «Республику». Книги – это не высокомаржинальный бизнес. В «Республике» они занимают 50% пространства, все остальное – это гаджеты, канцелярия. Есть доля правды в том, что люди уже не готовы покупать просто книгу, им нужно нечто большее. Все хотят, чтобы кто-то их вдохновлял, чтобы кто-то их немного пугал и шокировал, люди хотят, чтобы их развлекали, чтобы их удивляли. «Республика» пытается отвечать на эти запросы. Мы стараемся за людей продумать все, что является модным и актуальным. Мы не стараемся ставить на полки заумные книги, потому что в основной массе люди легкомысленны. Мы просто понимаем, что такое бестселлер, мы понимаем, что такое маркетинг, что есть книги, которые, как продукты, раскручивают заранее, и они однозначно востребованы. Это книги и Акунина, и книги «Духлес», и новые книги про 50 оттенков серого, которые сметаются просто. Хотя был такой трюк: я однажды подошел, взял пачку книг, которые вообще не продавались, и переставил их на ТОП-10. Люди приходили и автоматом брали эти книги. Так тоже можно, но это нечестно. Я не стараюсь сразу открыть 100 магазинов, 200 или 300. Я открываю по одному в 3 месяца, но каждый раз это хороший магазин. И мне это доставляет удовольствие. Всех денег ведь я не заработаю! И не хочу. Моей целью является еще попытаться франчайзинговый проект запустить или самому открывать магазины в больших городах – Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Владивостоке в том числе. Керамика История началась как увлечение. Но поскольку я предприниматель, то из всего стараюсь сделать бизнес-историю. Для меня очень важно, чтобы люди, которые крутятся в этом бизнесе, чувствовали себя востребованными, чувствовали себя успешными, чувствовали, что они не сидят на шее, а зарабатывают деньги самостоятельно. Сегодня мы этого добились. «Дымов Керамика» – это успешный проект. Туда приезжает огромное количество гостей, что приносит мне дикое удовольствие, это правда. Это команда. Для меня всегда важно чувствовать себя в некой общности. Моя жена увлеклась какими-то этническими продуктами. Она построила магазин в Суздале, где собирает промыслы со всего бывшего Союза, потому что это является прямым продолжением как раз керамики. Казалось бы, что к керамике можно приклеить? Все это к ней спокойно приклеивается! Она создала свой магазин, у нее уже какая-то огромная выручка. Откуда это в ней?! Наверное, я ее вдохновляю, а она меня. Вот так! Мой совет: ищи вдохновение в простых поступках. / Speakers Nights / 21 / На ВДНХ сейчас мы строим большой проект, где будет мастерская, мастер-классы, какие-то рабочие студии, школы для детей и прочее. Деньги не самое важное. Важно чувствовать, что ты живешь жизнь так, как ты ее хочешь прожить, важно чувствовать, что ты приносишь пользу людям, важно чувствовать энергию от людей. И если ты видишь, что люди тебе благодарны за это, значит, не зря. Принципы бизнеса и жизни Если говорить про корпоративную культуру, объединяющую мои бизнесы, то для меня очень важно, чтобы все они приносили пользу обществу и были открыты и экологичны. Если говорить о моих ценностях в принципе, то они ничем не отличаются от общечеловеческих. И, как правило, все миссии компании декларативно опираются на общечеловеческие, общехристианские ценности. Я не буду о них говорить, вы лучше меня их все знаете. Начиная любой бизнес, я стараюсь вникать во все детали. А со временем понимаю, что в операционном бизнесе важнее опираться на роли узких профессионалов, экспертов. А я себя отношу к таким к людям, которые вдохновляют, кипят идеями, набрасывают идею, фиксируют идею и отходят на задний план. Дальше, на мой взгляд, должна быть роль менеджеров, – людей, которые обладают структурным мышлением, могут решить проблему, могут ежедневно заниматься kpi. Мне в этой связи видится конкуренция с ними немного неуместной. Не буду скрывать, это всегда очень сложно, особенно в России. Мы – основатели – создавали бизнес, и нам кажется, что мы лучше знаем, как надо делать. И вопрос делегирования полномочий стоит всегда очень остро. Я же с удовольствием делегирую полномочия, с удовольствием общаюсь, сам хожу на какие-то мероприятия. Для себя я рассматриваю возможность со временем больше выступать в роли наставника, коуча, человека, который адаптирует людей, некоего хранителя ценностей. Выбирать сотрудников по образу и подобию своему и мировоззрению не совсем правильно. Безусловно, работать с друзьями всегда приятней, особенно в начале. Со временем это не так просто, потому что бизнес растет, задачи растут и ежедневная рутинная работа, на мой взгляд, не идет на пользу дружбе. Я не считаю, что это простое упражнение – работа в бизнесе с друзьями. Тем не менее 20 лет я умудряюсь это делать. Конечно, более рационально держать, набирать команду людей по целям, по задачам и по компетенциям. У меня есть очень хороший принцип. Когда у меня спрашивают о том, что является моей жизненной стратегией, отвечаю: рассуждай о том, в чем разбираешься, меняй то, что в силах изменить. При этом приноси пользу обществу, и будешь получать от жизни обратную связь. Я понял, что в своей жизни надо заниматься тем, что тебе нравится, стараться, чтобы это приносило пользу людям и доставляло удовольствие тебе: надо быть открытым человеком. Я не могу для себя представить ситуацию, где бы я давал взятку, чтобы получить какой-то госконтракт. Мне так сложно. И это, к сожалению, большой вызов для молодых предпринимателей – оставаться целостными. Мы пока не нужны стране и власти. Но я надеюсь, что рано или поздно здравый смысл восторжествует и посредством молодых людей – меня, вас, тех, кто будет приходить во власть, – все начнет меняться. Сегодня это звучит странно, но когда-то это будет. Вы сказали «успешный». Какой я, к черту, успешный?! Мне кажется, как только начнешь себя считать успешным, успех и иссякнет. Поэтому я думаю, что я один из вас, я такой же успешный, как и вы (ни больше и ни меньше). Просто я стараюсь соответствовать вашим ожиданиям, и стараюсь делать то, что делаю, лучше, чем другие. ● «Мне кажется, как только начнешь себя считать успешным, успех и иссякнет. Поэтому я думаю, что я один из вас, я такой же успешный, как и вы (ни больше и ни меньше). Просто я стараюсь соответствовать вашим ожиданиям, и стараюсь делать то, что делаю, лучше, чем другие». / 22 / beintrend РЕЦЕПТ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ ЛУЧШИХ Недавно команда корпоративного обучения Московской школы управления СКОЛКОВО провела интенсивную модульную программу для руководителей компании «Северсталь» на тему «Управление производственным подразделением». Программа была разработана совместно с «Северсталью» и нацелена на развитие операционных лидеров компании. Обучение прошли 36 человек – директора различных подразделений управляющей компании и региональных производств. Специально для beintrend Марина Карбан, директор департамента корпоративных программ бизнес-школы, взяла интервью у Анны Львовой, начальника управления по привлечению и развитию персонала ОАО «Северсталь», о том, кто такие люди «Северстали», как их удерживать, вдохновлять, мотивировать и развивать. / Бизнес корпораций / 23 / Компания «Северсталь» славится своим очень сильным брендом, а бренд, как известно, составляют люди. Поэтому самый главный вопрос: сотрудник «Северстали» – кто он? Чем он отличается от сотрудников других компаний отрасли? Прежде всего, мне представляется человек с горящими глазами, который очень любит свою работу, свою компанию. Это люди, разделяющие наши ценности, которые формировались в течение многих лет и легли в основу культуры компании, – безопасность, эффективность и оперативность, командная работа, уважение к людям, клиентоориентированность. Мы считаем, что наши руководители – от топ-менеджеров до мастеров – одни из лучших в целом и в отрасли в частности. Мы не стесняемся открыто говорить о том, что хотим быть лучшими в мире. Как удерживать лучших из лучших? Ведь не секрет, что в вашей индустрии «хантинг» достаточно жесткий. И второе: как мотивировать людей, которые довольно долго работают в компании, чтобы они не теряли своего драйва и энтузиазма? Определенным «цементом» у нас является культура и атмосфера, в которой люди воспитываются, работают, к которой они привыкают. Это их коллеги, линейные менеджеры и топ-менеджеры компании. Поменять это на что-то другое достаточно сложно. Почти так же, как уходить из семьи. Второе – это стабильность в широком смысле слова: начиная от стабильности руководства и заканчивая стабильностью стратегии, в том числе в части, касающейся ценности людей в компании, развития человеческого капитала. Если мы заявляем, что наши руководители проповедуют определенные принципы, демонстрируют их на собственном примере, это поддерживается всеми процессами в компании из года в год. В наше неспокойное время это сильно помогает людям понимать, что на самом деле нужно ценить на своей работе. Стоит отметить также, что мы стараемся брать в компанию людей с более широким, более разносторонним взглядом на задачи. Мы все очень мультифункциональны, поэтому у нас в HR происходит много перемещений с одной позиции на другую, из одной функции в другую, иногда даже совершенно неожиданных. Но при этом мы понимаем, что у нас практически всегда есть внутренний кадровый резерв на любую позицию. Сейчас мы все говорим о том, что настало время кризиса, оптимизации. И действительно, многие компании урезают бюджеты на обучение, на развитие сотрудников. Но не вы и не такие, как вы. Что для вас кризис и на что вы делаете ставку в кризисный период? Мы выделили для себя два ключевых направления, которые необходимо развивать именно сейчас, чтобы сохранить конкурентное преимущество и увеличить отрыв. Первое – это продолжать вкладывать в культуру и в людей, потому что в этом наша сила. Это культура постоянного совершенствования – вовлеченные люди, которые правильно относятся к изменениям, которые постоянно хотят сделать что-то еще лучше, чем вчера. И постоянный фокус на развитие. Несмотря на сложные времена, мы не перестаем инвестировать в совершенствование процессов оценки и развития персонала. Мы понимаем, что долгосрочные инвестиции позволят в перспективе очень сильно сэкономить. Вот простой пример. В прошлом и позапрошлом году мы сделали ставку на развитие мастеров как первой линейки менеджмента в металлургических сегментах. И в рамках курса «Школа мастеров» модуль «Эффективность и оперативность» предложили провести линейным руководителям, которые рассказывали о стандартах управления производством. За год обучение прошло около 250 групп. Теперь это задает стандарты работы для мастеров и стало своего рода прорывом и для линейных руководителей, для начальников цехов, для экспертов, потому что они попробовали себя в совершенно новой роли. Второе важное направление – это научиться работать с клиентом. Мало кто среди традиционных российских производственных компаний демонстрирует высокое качество работы с клиентом. И почему бы нам не попробовать изменить это именно сейчас? Сегодня многие компании жалуются на недостаток квалифицированных молодых кадров. Как вы решаете эту проблему? Есть ли у вас какие-то специальные практики, стажировки? Как вы сами развиваете молодых специалистов? Как взаимодействуете с вузами? Да, такая проблема существует, но мы постоянно оптимизируем структуры, так что у нас появляется довольно мало новых вакансий, в компании очень низкая текучесть кадров. Конечно, нам хотелось бы «обновлять кровь», подпитывать молодыми кадрами культуру неравнодушного отношения и постоянного совершенствования. У нас достаточно большой поток практикантов, которые приходят, стажируются, готовят дипломные работы на базе «Северстали». У нас предусмотрены карьерные треки для молодых специалистов, которые позволяют буквально за несколько лет добиться определенной руководящей позиции и реализовать свой потенциал, конвертировать высшее образование в профессиональное развитие. Если говорить о быстром карьерном развитии для молодого специалиста с высшим образованием, то он буквально за 2–3 года может достичь должности руководителя. И у нас есть довольно большое количество примеров, когда на руководящих позициях, начиная от начальника цеха и выше, работают люди до 30 лет. Сейчас в компании идет проект развития профессиональных компетенций по рабочим специальностям – мы начали всё с чистого листа. Мы описываем порядка 150 профессий, специальностей в виде моделей компетенций и потом на базе этого будем делать модульные программы совместно с колледжами и вузами. Чем вдохновляетесь? Сложно сказать. Думаю, у нас все-таки очень высокий стандарт работы, очень высокие требования к самим себе. Если мы называем себя лучшими, надо эту марку держать. Мы все понимаем, что учимся, ведь то, что мы делаем, зачастую до нас не делал никто. И каждый раз, делая что-то новое, мы сознаем, что нет стандартного решения, нет правильного ответа. Главное, чтобы человек стремился его найти и чтобы его аналитические способности, его умение принимать правильные решения соответствовали требуемому уровню. Другая особенность состоит в том, что во многом мы ориентируемся на запросы клиентов. Стремясь быть очень близкими к потребностям бизнеса, свою задачу мы видим в том, чтобы предлагать решения, которые в этом помогут, – партнерский подход. А кроме того, мы очень гордимся тем, что нам удается оптимизировать самих себя – HR. Как человек, который пришел не из сферы HR, я верю, что без большого штата HR можно прожить, были бы грамотные руководители. И это просто здравый смысл: чем нас меньше, тем мы эффективнее. Ведь на самом деле линейные руководители – главные носители функции HR, а не мы. Возвращаясь к нашей образовательной программе. Что вы считаете лучшим результатом программы и что – самым неожиданным? Все-таки большую часть мы спланировали и верно спрогнозировали эффект, который произведет каждая из встреч, мероприятий, каждый профессор. То, что нам хотелось сделать, на мой взгляд, получилось неплохо. Хотя, безусловно, мы всегда видим зоны для улучшения. Мне кажется, секрет успеха здесь состоит в том, что нам удалось создать историю, которая не заканчивается в учебном классе. В такого рода программах наряду с академической должна идти часть, посвященная личностному развитию, которая меняет участника как человека. После этой программы он должен вырасти и как профессионал, и как личность. Иначе, если мы хотим просто дать знания, это слишком дорогое удовольствие. Наверное, наиболее яркими и ценными моментами программы было общение с экспертами, приглашенными спикерами из совершенно разных сфер, – людьми, которые имеют за плечами большой жизненный опыт и хотят вести диалог с теми, кто уже многого достиг. И это зачастую производило больший эффект, чем мы ожидали. Практикуется ли менторство у вас в компании? Да, сейчас в дивизионе «Российская сталь» на системной основе практикуется кураторство руководителей над сотрудниками уровня минус 2 по отношению к ним. Например, директора сегментов выбирают себе людей – талантливых персонажей с хорошим потенциалом, на развитие / Бизнес корпораций / 25 / которых нужно обратить больше внимания, и проводят с ними время. Они знакомятся, разговаривают, помогают им принимать решения, влиться в команду, спланировать карьерное развитие. В качестве одного из инструментов мы также практикуем коучинг – как внутренний, так и внешний. Проводим множество командных мероприятий, направленных на решение конкретных командных проблем, – под разные цели и задачи мы разрабатываем разные методы и инструменты. «Северсталь» в прошлом году была признана самой информационно открытой компанией». Придерживаетесь ли вы таких же принципов внутри компании? Мы практически ни от кого ничего не скрываем: многие компании приходят к нам в HR, чтобы обменяться опытом. И не боимся того, что кто-то может что-то у нас скопировать или позаимствовать, ведь мы не изобрели никаких велосипедов. Все равно наши самолеты у других компаний не полетят, ведь каждый раз любой инструмент необходимо адаптировать под среду, где он будет применяться. Я считаю, что пытаться что-то скрывать, делать какой-то свой, закрытый для рынка продукт, – это абсолютно тупиковый путь. Уникальность все равно в первую очередь в людях. Информационная открытость также характерна и для нашей системы внутренних коммуникаций. Для нас свойственно откровенное обсуждение проблем и сфер для улучшения, нас очень интересует мнение наших сотрудников по любым вопросам. Думаю, это в том числе воспитывает культуру неравнодушного отношения к работе. А вообще меня всегда ставят в тупик вопросы о том, в чем уникальная особенность «Северстали» или как построить такую команду, ведь мы ничего специального не делаем. Наверное, секрет успеха нужно искать на уровне отбора людей, их фильтрации естественным образом, погружения в нашу среду. Приходит в голову аллегория с раствором, в который помещаются огурцы, где они засаливаются, превращаются в огурцы нужного качества, с нужным хрустом и вкусовыми качествами. Наверное, у нас просто какой-то правильный рассол. Какой следующий шаг развития организации? Чего хочется? Я точно знаю, что есть две стены, в которые мы уперлись в «Северстали»: численность и вовлеченность. Численность – так как мы знаем, что наша производительность еще далека от мировых стандартов. Здесь определенно есть к чему стремиться. Мы понимаем, как делать маленькие шажки: постепенно, за счет естественной убыли, аккуратного пересмотра процессов и т.д. Но каких-то «out of the box» идей, чтобы выйти на принципиально новый уровень численности с теми же показателями по производству, по прибыльности, мы пока не видим. Второе – это вовлеченность. При достаточно неплохом уровне вовлеченности для российских металлургических компаний (наш показатель вовлеченности – в районе 60%), мы понимаем, что не видим способа, как сделать скачок вперед, каким образом радикально изменить ситуацию. Вот эти два ключевых вызова стоят сейчас перед нами. Для каждого из нас это личный вызов: что с этим делать, как нам окончательно стать лучшими, в том числе и в этих показателях. Совсем финальный вопрос, практически личный. Это любимый вопрос, который мы всегда задаем в СКОЛКОВО. Какова ваша мечта? Не ваша в «Северстали», а вот ваша личная. Конечно, мои мечты связаны в первую очередь с детьми. У нас есть люди «Северстали», а есть дети «Северстали» – это дети, которые, увы, мало видят своих родителей. Мой ребенок в возрасте трех лет часто играл «в металлургию», потому что я ему приносила фотографии с работы, окатыши, маленькие кусочки чугуна или угля. Сейчас у него интересы поменялись. Прежде всего хочется, чтобы наших детей ожидало счастливое будущее. И в этой плоскости для меня хорошо сочетается личное и рабочее. Наверное, у компаний, особенно крупных, есть особая миссия в обществе, которая позволяет менять реальность, в которой мы живем, может быть, уже не для нас, но для наших детей. И один из моих личных интересов состоит в том, чтобы мои дети жили в таком обществе, имели такую работу и такие интересы в жизни, которые позволяли бы им реализовываться и быть счастливыми. ● / 26 / beintrend фруктовый сад Темиржан Жалгасбаев, основатель и генеральный директор компании Alatau Fruits Engineering, выпускник программы СКОЛКОВО Практикум для директоров, поставил перед собой амбициозную цель – обеспечить население Казахстана собственными яблоками. Он рассказал beintrend о том, как пришел к бизнес-идее интенсивных садов, с какими сложностями столкнулся на пути ее воплощения в жизнь и каковы его дальнейшие планы фруктовой экспансии. / История успеха / 27 / Откуда корни растут Проект развития интенсивных садов возник в результате спонтанной и эмоциональной покупки. Приехав однажды с друзьями на дачу к дяде, мы узнали, что неподалеку продается сад в 50 гектаров стоимостью 1 млн долларов, который можно превратить в перспективный бизнес. Вместе с друзьями мы выкупили сад и стали заниматься его развитием. Сад был экстенсивным, то есть созданным по классическим советским схемам возведения садов. Окунувшись в операционную деятельность, мы на собственном опыте прочувствовали все «прелести» работы по старинке – малоэффективный арычный полив вместо современного капельного, местные саженцы вместо элитных высокопродуктивных и безвирусных, устаревшие методы ухода за садом. Но даже разобравшись со всеми сложными техническими вопросами, мы в итоге не смогли получить той прибыли, на которую рассчитывали изначально. С того момента все и началось. Вместе с партнерами мы стали исследовать сад и выяснили, что он не получался интенсивным из-за особенностей земли, грунтовой воды, кроме того, схема посадки сада была выбрана неправильно, что в целом тормозило развитие бизнеса. Иностранные эксперты, с которыми мы решили тогда проконсультироваться, посоветовали нам построить сад заново. Человек с яблоневой веткой В дальнейшем в своем стремлении разобраться, как же формируются интенстивные сады, я объехал всю Европу. В рамках одной из поездок по Турции мои друзья агрономы показали мне памятник, изображающий человека с яблоневой веткой в руках. Они рассказали, что раньше Турция импортировала яблоки, а этот человек ходил по домам и раздавал жителям саженцы, призывая создавать яблоневые сады, что в дальнейшем принесет много пользы стране. В результате Турция превратилась в экспортера яблок, заняв место в пятерке лидеров по всему миру. В честь этого человека воздвигли памятник, и, увидев его, я решил, что хочу сделать для Казахстана хоть частичку того, что сделал этот человек для своей страны. Тогда у меня и сформировалась идея – основать компанию, которая помогала бы людям в создании интенсивных фруктовых садов с услугами под ключ – от выбора земельного участка до сбыта урожая. А мой опыт предпринимательской деятельности и управления финансовыми структурами помог оформить эту идею в продукт. Как это работает Проект Alatau Fruits Engineering – это компания и лаборатория, которая проводит все виды агроисследований. Будущий садовод, обратившийся к нам, в первую очередь получает отчет о садопригодности земельного участка. Следующий этап – это планирование самого сада, который мы собираем, как конструктор лего, учитывая, какие саженцы и сорта лучше примутся на территории и в микроклимате того или иного региона. После утверждения сад-проекта клиент получает подробный план своего будущего сада, и мы заключаем контракт на возведение сада под ключ. Через некоторое время клиент получает готовый сад. Мы также оказываем поддержку фермерам в управлении садом, предлагаем обучающие курсы, предоставляем квалифицированный персонал для помощи. В нашей компании сейчас работают около 100 человек, 20 из которых – основной состав, а 80 – приглашенные эксперты, совместно с которыми мы проводим исследования, необходимые для улучшения работы и развития нашей компании. Вместе с нами в Alatau Fruits Engineering трудятся и турки, и голландцы, и украинцы, и местные корифеи. Кадровая проблема, к сожалению, не решается простым «импортом» специалистов, поэтому мы налаживаем связи с нашими аграрными университетами и стремимся поддерживать особо одаренных студентов, предлагаем практику и обмен студентами с ведущими мировыми институтами, проводим семинары, на которых знакомим агрономов с новыми технологиями. Как и любой стартап, этот бизнес далеко не самый простой и легкий. Часто возникают сложности с восприятием нового: мысля себя современной инжиниринговой агрокомпанией, мы ежедневно сталкиваемся с инертностью сознания, когда приходится доказывать, разуверять, убеждать, показывать на примере. Мы изначально понимали, что легко не будет, и не отступаем от своих планов, обещаний и обязательств, хотя с каждым клиентом и садом возникают свои особенности, на которых мы учимся в режиме реального времени. Это такой бизнес, в котором нельзя сказать: «Эту проблему я решу завтра» – потому что на этапе проектирования и закладки сада нужно предусмотреть все до мельчайших деталей. В противном случае в последующие 20–25 лет сад, заложенный с ошибками, может либо не дать полноценного урожая, либо стать убыточным в принципе. О вдохновении и планах на будущее Бизнес-школа СКОЛКОВО научила меня, как перейти на следующую ступень, сделать бизнес прибыльным и не потерять в качестве продукции. Стены СКОЛКОВО позволяют мечтать, здесь особая атмосфера для людей, которые всегда ищут новые возможности для развития. Недавно меня выбрали региональным лидером предпринимательского сообщества бизнес-школы СКОЛКОВО в Казахстане, и с этого года я совместно с другими казахстанскими выпускниками школы буду активно работать над формированием у себя на родине предпринимательской среды и способствовать поддержке предпринимательских инициатив. Что касается планов по развитию бизнеса, то в этом году мы рассчитываем сдать свыше 100 гектаров садов под ключ, а ежегодно собираемся увеличивать эту цифру в несколько раз, так как интерес к этому бизнесу растет каждый год. Мы ожидаем, что от 1 гектара интенсивных садов наши клиенты будут получать около 8-15 тонн в течение первых 3-4 лет, а через 5-6 лет уже от 70 до 80 тонн в год. По моим прогнозам, Казахстан сможет обеспечить население собственными яблоками уже через 3-5 лет, а через 10 лет стать экспортером яблок в другие страны. В среднесрочной перспективе мы планируем наладить экспорт яблок в Россию, а в долгосрочной – стать экспортерами яблок в Китай, и мы уже начали работу над налаживанием этого бизнеса. ● / 28 / beintrend голубой океан посылок Антон Койнов Oперационный директор Boxberry, – победитель конкурса проектов бизнес-школы СКОЛКОВО 2014 в номинации «Лучший проект в рамках корпорации». Всего было представлено 8 бизнес-проектов разной направленности. В состав конкурсной комиссии вошли: руководство бизнес-школы в лице президента Андрея Раппопорта и ректора Андрея Шаронова; представители корпоративных, MBA-, EMBAпрограмм, а также партнеры. Антон получил грант на обучение в размере 20 000 евро. По словам членов жюри, он очень четко определил отрасль, где есть перспективы развития: проблема с качеством доставки в регионы действительно существует, и хорошо, что Антон в своем проекте отталкивался именно от запросов получателей, а не интернет-магазинов. Антон Койнов, студент программы СКОЛКОВО MBA, операционный директор службы доставки для частного бизнеса Boxberry, решил переломить российский тренд недоверия к почтовой пересылке. Со своим проектом он пришел на конкурс бизнес-проектов Московской школы управления СКОЛКОВО и победил в номинации «Лучший проект в рамках корпорации». О результатах проекта и дальнейших планах Антон рассказал beintrend / История успеха / 29 / Я пришел на конкурс бизнес-проектов Московской школы управления СКОЛКОВО с идеей развития службы доставки для интернет-магазинов и частных лиц Boxberry, которая ориентирована на регионы России и должна составить конкуренцию государственному провайдеру. Замысел компании Boxberry – создать для максимального количества отправителей и получателей писем и посылок предложение доступной и качественной доставки по России. Мы стремимся к тому, чтобы у жителей нашей страны была возможность быстро, удобно и недорого отправлять и получать письма и посылки, а также заказы из интернет-магазинов и каталогов. Ближе к клиенту На сегодняшний день доставка – это серьезная головная боль для многих интернет-магазинов, которых в России сейчас около 43 тысяч. Уже на протяжении пяти лет подряд рынок интернетторговли растет на 40 % и она, как вирус, продолжит все больше подминать под себя оффлайн-игроков. Часто интернет-магазины считали свою задачу выполненной, если в каждом городе страны и еще где-нибудь в промзоне у них была хотя бы одна точка выдачи заказов. Этого уровня явно недостаточно, так как розничный сервис должен быть ближе к клиенту: время – самый дорогой и единственный невосполнимый ресурс, логично, что люди не хотят тратить его на посещение офисов на другом конце города. Кроме того, совершая покупки в интернет-магазине, вы практически берете кота в мешке – зачастую магазин не разрешает подержать товар в руках, проверить его работоспособность и сразу вернуть его в случае несоответствия вашим ожиданиям, а это то, к чему российский потребитель привык, покупая в обычных магазинах. В этом я увидел голубой океан – возможность предоставить клиентам сервис на уровне оффлайна, совместив его с плюсами интернет-торговли (ассортимент и низкие цены). Партнеры как решение Развивать сеть своими силами можно, но это долго и дорого. Поэтому я предложил «опереться на плечи» партнеров – расширить собственную сеть отделений по выдаче заказов за счет бизнесов, у которых уже есть свои помещения. С этой концепцией я победил на конкурсе грантов и в октябре 2014 приступил к обучению по программе СКОЛКОВО MBA. Во время учебы я продолжал развивать проект, вместе со своей командой переработал старые решения, нашел новые. Полгода назад я получил одобрение проекта в компании, и процесс пошел. Сейчас мы активно развиваемся: в три раза увеличили сеть, несмотря на кризис. Совсем недавно у нас было 90 точек выдачи товаров, а на сегодняшний день их уже 280. Мы тщательно отбираем и контролируем каждого нового кандидата: строго следим за выполнением инструкций на всех этапах, чтобы не допустить потери или порчи отправления. В итоге мы имеем не свою собственную, но хорошо управляемую сеть, которую развиваем без капитальных затрат. В ближайшее время она еще удвоится. Совсем недавно мы заключили партнерское соглашение с «Яндекс.Доставкой» – новым сервисом, который будет агрегировать логистических операторов для доставки товаров в регионы. Причем мы единственные из коммерческих операторов сервиса, у которых есть отделения. Транзитный статус Все это получает положительный отклик со стороны интернет-магазинов, пунктов выдачи и получателей. Ежедневно 5-10 представителей турагентств, фотосалонов, небольших магазинчиков пишут нам о том, что хотят выдавать посылки. И не удивляйтесь, если завтра за своей посылкой вы пойдете в банк. С другой стороны, в день к нам обращаются по 3-5 интернет-магазинов (сейчас доставку Boxberry при оформлении заказов выбирают покупатели более 600 отечественных и зарубежных интернет-магазинов). Это отличная ситуация, которую мы называем «транзитный статус». Если тренд активного развития интернет-торговли продолжится, в будущем на месте обычных магазинов будут стоять отделения выдачи заказов. Мы не изобретатели, мы последователи. Есть компании, которые уже это делают. Но мы применяем технологии ритейла – знаем, как открывать магазины, как максимально эффективно ими управлять и контролировать их деятельность. Мы работаем для того, чтобы сократить, насколько это возможно, расстояния между людьми. В России доверие к пересылке умерло. Мы хотим переломить этот тренд и делаем все для этого. ● В текущем году бизнес-школа СКОЛКОВО запустила очередной конкурс грантов MBA, на этот раз организованный совместно с российским бизнесменом Давидом Якобашвили, одним из основателей крупнейшей российской компании ОАО «Вимм-Билль-Данн». Для авторов перспективных бизнеспроектов это уникальная возможность стать слушателями программы СКОЛКОВО MBA и получить грант на частичную оплату обучения. Конкурс на получение образовательных грантов призван выявить наиболее способных менеджеров и предпринимателей, которые хотят получить образование мирового уровня и в дальнейшем развивать российскую бизнес-среду. Участники оцениваются по критериям: ценность и актуальность проекта; глубина проработки; качество представленной презентации. Проекты рассматриваются в трех номинациях: ❶ Лучшее решение по развитию собственного бизнеса. ❷ Лучшая концепция стартапа. ❸ Лучший проект в рамках корпорации. К обучению на программе СКОЛКОВО MBA победители конкурса приступят в октябре 2015 года. / 30 / beintrend системным изменениям Анна Ахтиманкина, выпускница СКОЛКОВО Стартап Академии, директор фонда поддержки детей с особенностями развития «Я есть!» Егора Бероева и Ксении Алферовой, рассказала beintrend, почему предпочла работу в третьем секторе карьере в крупной корпорации / История успеха / 31 / История о том, как я попала в третий сектор, сферу деятельности некоммерческих организаций, – это череда случайных и очень приятных совпадений. Будучи студенткой Стартап Академии СКОЛКОВО и уже имея за плечами многолетний опыт работы в сфере консультационных услуг, я придумала свой собственный образовательный проект. Идея заключалась в оценке интеллектуального потенциала детей и оказании консультаций по выбору образования и профессии. На тот момент я и не думала о том, что существует еще одна большая группа детей, у которых по разным причинам поставлен диагноз нарушения развития. С такими семьями в России практически никто не работает, для них нет ни образовательных центров, ни развивающих клубов, а борьба за «инклюзию» в детских садах и школах пока не принесла значительных результатов. Мое случайное знакомство с актерами Егором Бероевым и Ксенией Алферовой, которые являются учредителями благотворительного фонда «Я есть!», открыло двери в новый для меня мир «особенных детей». Удивительные дети Мы в фонде называем детей исключительно «удивительными», ведь дети с синдромом Дауна, расстройством аутистического спектра и другими ментальными нарушениями развития действительно уникальны. Их внутренний мир так непохож на наш, а их сила любви и желание отдавать настолько сильные, мощные и всеобъемлющие, что, увидев их, сердце переполняется особыми необъяснимыми чувствами, – именно так они влияют на нас, и именно поэтому они нам так нужны. Главной задачей нашего фонда стало содействие в преодолении социальной изоляции детей и молодых людей с особенностями, включение их в повседневную жизнь общества через предоставление им возможности получить образование, профессию и дальнейшее трудоустройство. В отличие от большинства благотворительных фондов мы сделали фокус не на лечении, которое этим детям не требуется, а именно на системных изменениях, как на уровне государства, так и в обществе в целом. Искусство нулевого бюджета Что означает осуществлять системные изменения? За год своей работы в фонде мне пришлось столкнуться с рядом сложностей, которые, как мне кажется, характеризуют работу благотворительной отрасли в России в целом. В первую очередь это, конечно, вопрос ресурсов. Молодые фонды вкладывают огромные силы и энергию в свое развитие, что помогает им выйти на определенный уровень, а дальше развитие замедляется, поскольку встает вопрос о том, как привлечь новых «доноров». Законодательные нормы третьего сектора таковы, что благотворительные организации не вправе использовать на административные расходы более 20 процентов денежных средств, расходуемых организацией за финансовый год. В эту же сумму входят расходы на персонал, содержание офиса, бухгалтерию, связь и другие. Поэтому у нас в фонде действует правило «нулевого бюджета». На вопрос подрядчиков, сколько у нас есть денег, я всегда отвечаю: «Нисколько». Наша работа – это целое искусство: как организовать мероприятие на 3 тысячи человек с бюджетом 50 тысяч рублей, провести детский праздник с нулевым бюджетом, найти 60 ранцев, чтобы собрать детей в школу, и многое другое. Любой подрядчик, предоставляя что-то бесплатно, все равно несет издержки и должен понимать, зачем он это делает. В Европе и Америке законодательная система устроена так, что любой вклад бизнеса в благотворительность не остается незамеченным государством. В России же государство пока смотрит на благотворительные инициативы сквозь пальцы и практически никак не стимулирует бизнес оказывать подобного рода помощь, что значительно усложняет процесс фандрейзинга и поиска новых партнеров. Вторая сложность – это необходимость привлекать специалистов и экспертов на условиях pro bono. Ни один фонд не может себе позволить иметь такую же организационную структуру, как компания из частного сектора. Нанимать в штат дизайнера, юриста, бухгалтера и других специалистов, без которых ни одна организация не выживет, практически невозможно. Однако такие специалисты очень нужны в нашей работе, и единственная возможность их привлечь – это работа «за идею», или интеллектуальное волонтерство. Но здесь существуют очень большие риски в соблюдении качества работы и сроках ее исполнения. Это же касается и тех специалистов, которые находятся в штате фонда. В условиях ограниченных ресурсов мы в фонде пока определили единственный возможный путь – находить партнерские организации, которые готовы устраивать наших сотрудников к себе под совместный проект. Однако подобного рода партнерства по-прежнему строятся на основе личных контактов учредителей и попечителей фонда и не могут иметь системный характер. Мотивация в третьем секторе Принято считать, что люди, которые приходят работать в третий сектор, не нацелены на получение денег и готовы трудиться бесплатно. Действительно, у нас есть ряд экспертов, которые помогают деятельности фонда на условиях pro bono, но как быть с теми, для кого фонд – основное место работы? Работая в корпорации, ты четко понимаешь, что у каждого твоего сотрудника есть прописанные цели, понятные показатели эффективности. В третьем секторе дело обстоит иначе – бонусные планы отсутствуют, зарплатная политика формируется исключительно на основе твоих договоренностей с партнерами, а такие инструменты, как индексация, премия и повышение оклада, и вовсе недоступны. Наверное, основное, чем работа в данной области может мотивировать специалиста, – это безграничные возможности для раскрытия своего творческого потенциала. Пожалуй, это основной мотивационный фактор и для меня самой. Работа в фонде – это «непаханое поле» для творческих экспериментов и воплощения самых смелых идей, но при этом очень важное и крайне ответственное дело. И правила бизнеса здесь пока не работают, потому что ростом выручки измерить успех работы фонда невозможно, зато можно с уверенностью сказать, что, меняя к лучшему жизнь даже небольшой группы людей, мы меняем мир вокруг себя, и, наверное, это и есть самый правильный критерий успеха. ● / 32 / beintrend «ЭТО ОСОБЕННОЕ ЗДАНИЕ, В КОТОРОЕ БЫЛО ВЛОЖЕНО МНОГО ЭНЕРГИИ И ЛЮБВИ» 31 мая 2015 года команда бизнес-школы СКОЛКОВО отметила пятилетие работы на кампусе школы. В Москву приехал британский архитектор Дэвид Аджайе, чья мастерская работала над воплощением концепции кампуса. Дэвид рассказал, чем он руководствовался и чему Кампус научил его самого Россия – удивительная страна и она занимает одно из важнейших мест в моей карьере. Я очень рад и благодарен, что у меня была возможность поработать в России. Когда я начал работать над концепцией кампуса бизнес-школы СКОЛКОВО, российские партнерыучредители посоветовали мне быть амбициозным и сделать действительно что-то особенное. Они хотели видеть здание, которое говорило бы миру, куда и как развивается страна, рассказать о потенциале России. Этот разговор вдохновил меня. Во время работы я изучал историю российской архитектуры, просчитывал климатические и географические особенности. Российские традиции конструктивизма и футуризма, которые особенно ярко проявляются в соборах Санкт-Петербурга, всегда были источником вдохновения для меня. Я хотел возвести здание в абсолютно новой системе, чтобы внутри него был целый мир, который бы имел свою систему отношений и в то же время оставался частью внешней среды. Современные технологии позволили нам создать здание бизнес-школы нового типа. Это выдающийся проект, в котором нашли свое отражение российские культурные традиции. Одной из моих задач было также сломать традиционную архитектурную модель бизнес-школы как серию нескольких зданий и сделать взаимодействие, нетворкинг студентов, главным элементом. Кампус бизнес-школы СКОЛКОВО – место для встреч, здесь студенты случайно сталкиваются со своими профессорами и конкурентами. Также это то место, где можно выйти на улицу чтобы поговорить, а потом зайти обратно и продолжить обучение. Именно эта задумка лежала в концепции здания. Кампус отличает уникальная образовательная экосистема, это выделяет его на фоне других зданий в мире. Проект бизнес-школы СКОЛКОВО это, конечно же, основополагающая часть моего карьерного портфолио. Это большой прыжок в моей карьере, который научил меня многим вещам: работать в непривычных местах, не бояться быть гибким и адаптировать мои знания к логике разных мест, чтобы добиться воплощения своей идеи, уметь использовать новые условия работы и климат не как ограничения, а как возможность найти иные способы построения необычных зданий. И напоследок я бы хотел сказать команде бизнес-школы и всем ее студентам и выпускникам: это особенное здание, в которое было вложено много энергии и любви. Этот уникальный кампус и учебный процесс в нем в совокупности помогают людям развиваться, создавать новые возможности, предлагать новые идеи, которые изменят мир. Возьмите лучшее из того, что с вами здесь случится. ● / SKOLKOVO Space / 33 / / 34 / beintrend ВТОРОЙ ЕЖЕГОДНЫЙ КОНВЕНТ ВЫПУСКНИКОВ В конце апреля в Московской школе управления СКОЛКОВО собрались все выпускники на второй ежегодный SKOLKOVO Alumni Convention. Конвент проходил в течение двух дней, его программа включала в себя мероприятия образовательного и развлекательного характера для выпускников, церемонию вручения дипломов для четырех классов дипломных программ и светский гала-вечер. Гостями мероприятия стали порядка 400 выпускников, студентов, партнеров-учредителей и друзей бизнес-школы МИХАИЛ СЛОБОДИН, ГОСТЬ SPEAKERS NIGHTS, И АНДРЕЙ ШАРОНОВ, РЕКТОР БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО SPEAKERS NIGHTS С МИХАИЛОМ СЛОБОДИНЫМ МИХАИЛ СЛОБОДИН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ВЫМПЕЛКОМ», ГОСТЬ ВСТРЕЧИ SPEAKERS NIGHTS / SKOLKOVO Space / 35 / МИХАИЛ ПОЗДНЯКОВ, EMBA-8, И СЕРГЕЙ ГОЛОВКОВ, EMBA-10 КОМАНДЫ ВЫПУСКНИКОВ БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО НА «ИГРАХ РАЗУМА» НИКОЛАЙ ИВАНОВ, СТУДЕНТ MBA-5 ПЛАТОН МИЛЕЕВ И МАРИЯ КАЛИНИНА , ВЫПУСКНИКИ СКОЛКОВО EXECUTIVE MBA-10 ВЛАДИМИР ВОЛОШИН, ПРЕЗИДЕНТ СООБЩЕСТВА ВЫПУСКНИКОВ БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО АНДРЕЙ ШЕЛОМЕНЦЕВ, ВЫПУСКНИК СКОЛКОВО СТАРТАП АКАДЕМИИ МАКСИМ ФЕЛЬДМАН, ВЫПУСКНИК EXECUTIVE MBA-8 МИХАИЛ СЛОБОДИН ВРУЧАЕТ ПОДАРОК ЗА ЛУЧШИЙ ВОПРОС НА SPEAKERS NIGHTS ПАВЕЛ КОСТРИЦА, ВЫПУСКНИК ПРАКТИКУМ-4, И АНДРЕЙ ШАРОНОВ, РЕКТОР БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО ЮЛИЯ ДРАЧЕВА, ВЫПУСКНИЦА EXECUTIVE MBA-11, И АНДРЕЙ ШАРОНОВ, РЕКТОР БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО ДМИТРИЙ ЗИМИН, ОСНОВАТЕЛЬ И ПОЧЁТНЫЙ ПРЕЗИДЕНТ ОАО «ВЫМПЕЛКОМ» ЦЕРЕМОНИЯ ВРУЧЕНИЯ ДИПЛОМОВ ВЫПУСКНИКАМ АЛЕКСЕЙ КОМИССАРОВ, РУКОВОДИТЕЛЬ КАФЕДРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ЛИДЕРСТВА ИМ. ДМИТРИЯ ЗИМИНА МОСКОВСКОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ СКОЛКОВО КИТ ГУДАЛЛ, ПРОФЕССОР CAMBRIDGE UNIVERSITY ПО ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ, ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ И УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ АНДРЕЙ ШАРОНОВ, РЕКТОР БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО / 36 / beintrend ЕКАТЕРИНА АХАНОВА, ВЫПУСКНИЦА EXECUTIVE MBA-1, АННА ШАЙХУТДИНОВА И МАРИЯ ФОМИНА, ВЫПУСКНИЦЫ MBA-2 ПАВЕЛ ЧУМАК, ВЫПУСКНИК EXECUTIVE MBA-8, И ЮЛИЯ РЫЖОВА, ВЫПУСКНИЦА ПРОГРАММЫ ПРАКТИКУМ-3 ВАЛЕНТИН ЗАВАДНИКОВ ВРУЧАЕТ ПРЕМИЮ «КЛУБ ГОДА» SKOLKOVO SAILING TEAM ЕВГЕНИЙ МАРГУЛИС, ГОСТЬ ГАЛА-ВЕЧЕРА КЛУБ «САНДУНОВ» БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО ВИТАЛИЙ ПОЛЕХИН С ЛОТОМ, ПРИОБРЕТЕННЫМ НА АУКЦИОНЕ МАКСИМ КАРПОВ, ВЫПУСКНИК СКОЛКОВО EXECUTIVE MBA, ЧЛЕН НАБЛЮДАТЕЛЬНОГО СОВЕТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО СООБЩЕСТВА СКОЛКОВО, И МИХАИЛ ХОМИЧ, ГЛАВА АССОЦИАЦИИ МЕНТОРОВ СКОЛКОВО АНЖЕЛА РЯБОВА, ВЫПУСКНИЦА EXECUTIVE MBA-1, ПОЛУЧАЕТ ПРЕМИЮ «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ГОДА» ВЫСТУПЛЕНИЕ SKOLKOVO SAILING TEAM ГРУППА EXECUTIVE MBA-8 НА ГАЛА-ВЕЧЕРЕ / SKOLKOVO Space / 37 / ШАХМУРАД ФАЗАИЛОВ, ВЫПУСКНИК ПРОГРАММЫ ПРАКТИКУМ ДЛЯ ДИРЕКТОРОВ-1 ЕЛЕНА ШИФРИНА, ЕКАТЕРИНА АХАНОВА, ГОР НАХАПЕТЯН, ЕКАТЕРИНА ИНОЗЕМЦЕВА, ДМИТРИЙ ЮРЧЕНКО, ВАЛЕРИЯ МЕРКУЛОВА. ГРУППА MBA-5 НА ГАЛА-ВЕЧЕРЕ УЧЕНИКИ 10-ГО КЛАССА СААШ «МАРИНА» – ЖЮРИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ «RUSSIA 2030: THE FUTURE IS HERE» УЧАСТНИКИ КЛУБА SKOLKOVO SAILING TEAM УЧАСТНИКИ «СКОЛКОВСКОЙ МИЛИ» МИХАИЛ ТУЗОВ, СОВЕТНИК РЕКТОРА БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО ВАЛЕНТИН ЗАВАДНИКОВ, ПАРТНЕР-УЧРЕДИТЕЛЬ, И АНДРЕЙ РАППОПОРТ, ПРЕЗИДЕНТ БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО ПРИЗЕРЫ «СКОЛКОВСКОЙ МИЛИ» ЕВГЕНИЙ ЛАРИОНОВ, ВЫПУСКНИК EXECUTIVE MBA-3 / 38 / beintrend / Рубрика / 39 / / 40 / beintrend ПРЕМИЯ «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ПРОРЫВ ГОДА» ОТ БИЗНЕСШКОЛЫ СКОЛКОВО И ФОНДА НУБАРА АФЕЯНА Московская школа управления СКОЛКОВО и Фонд Нубара Афеяна учредили ежегодную премию «Предпринимательский прорыв года». Премия создана по инициативе Нубара Афеяна, предпринимателя и венчурного инвестора, генерального директор компании Flagship Ventures, и призвана поддержать яркие и прогрессивные бизнеспроекты России В фокусе премии «Предпринимательский прорыв» находятся молодые и динамично развивающиеся стартап-проекты; новаторские бизнес-идеи, предполагающие разработку новых продуктов или услуг; бизнесмены, которые добились значительных результатов и развивают предпринимательскую культуру в России. «Рецепт успеха начинающего предпринимателя – изобретать, адаптироваться, много работать и быть упорным. Для них критически важно четко определить свою ценность для рынка и найти устойчивое конкурентное преимущество. Большое значение имеют команда и окружение - возможность объединить вокруг себя людей с опытом, которые помогут компании выйти на следующий уровень развития. В бизнесшколе СКОЛКОВО выстроена мощная предпринимательская экосистема и создана благоприятная среда для рождения прогрессивных стартапов. В этой начальной стадии в условиях ограниченности необходимых ресурсов проект часто обладает очень мощной энергией роста и выживания. Но деньги и ресурсы могут привлечь людей к разработке идей, которые иначе бы просто не появились на свет. Надеюсь, что данная премия поможет выявить бизнес-идеи и стартапы с большим потенциалом и станет для них своего рода трамплином для взлета», – отметил Нубар Афеян. Премия проходит в двух форматах. В период с марта по апрель 2015 года был организован конкурс внутри сообщества выпускников бизнес-школы СКОЛКОВО. Призовой фонд составил 2 млн рублей и был распределен между победителями, / SKOLKOVO Space / 41 / АЛЕКСЕЙ КОМИССАРОВ, РУКОВОДИТЕЛЬ КАФЕДРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ЛИДЕРСТВА ИМ. ДМИТРИЯ ЗИМИНА МОСКОВСКОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ СКОЛКОВО ВЛАДИСЛАВ ПОГУЛЯЕВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АО «БДО ЮНИКОН», ВРУЧАЕТ ПРЕМИЮ «БИЗНЕС-ИДЕЯ ГОДА» АЗАТ МУРТАЗИН, ВЫПУСКНИК СТАРТАП АКАДЕМИИ-5, ЛАУРЕАТ В НОМИНАЦИИ «БИЗНЕС-ИДЕЯ ГОДА» наилучшим образом представившими свои проекты в рамках трех номинаций: «Бизнес-идея года»: Азат Муртазин, выпускник Стартап Академии-5, проект «Детсад.РФ»; «Стартап года»: Алексей Нехаев, выпускник Executive MBA-4; сооснователь VisionLabs «Предприниматель года»: Анжела Рябова, выпускница Executive MBA-1, проект «ЗаОдно» Церемония награждения победителей прошла 25 апреля в рамках SKOLKOVO Alumni Awards на Конвенте выпускников 2015 – одного из самых значимых событий в жизни бизнесшколы СКОЛКОВО. «Вписать свое имя в SKOLKOVO Alumni Awards для выпускников бизнес-школы – все равно, что оставить свой след в голливудской «Аллее славы». По сути, мы отмечаем лучшие профессиональные достижения лучших представителей российского бизнес-сообщества. Для нас невероятно почетно и ответственно, что в предпринимательский потенциал сообщества выпускников СКОЛКОВО поверил доктор Нубар Афеян АНДРЕЙ ШАРОНОВ, РЕКТОР БИЗНЕС-ШКОЛЫ СКОЛКОВО АЛЕКСЕЙ КОМИССАРОВ ВРУЧАЕТ ПРЕМИЮ «СТАРТАП ГОДА» АЛЕКСЕЮ НЕХАЕВУ, ВЫПУСКНИКУ EXECUTIVE MBA-4 – один из ведущих предпринимателей и венчурных капиталистов Америки. Учреждение его премии – это принципиально новый этап в истории Alumni Awards», – отметил Владимир Волошин, президент сообщества выпускников СКОЛКОВО. С апреля по сентябрь 2015 в рамках премии проходит открытый конкурс для предпринимателей со всей страны. Победители получат стипендию на обучение по программе СКОЛКОВО Стартап Академия – образовательной программы для тех, кто хочет открыть собственный бизнес или придать нужное ускорение текущему стартап-проекту. Победители будут объявлены 12 сентября 2015 в рамках Бизнес-фестиваля, приуроченного к празднованию девятого дня рождения бизнес-школы СКОЛКОВО. ● / 42 / beintrend Поддержка прогрессивных сотрудников важный принцип управления изменениями Надежда Рябова, вице-президент по работе с персоналом группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси, рассказала beintrend о глобальных тенденциях в мире HR, модели лидерства Unilever и ключевых принципах управления изменениями Надежда Рябова Вице-президент по работе с персоналом группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси «В компании Unilever сложилась большая часть моей профессиональной жизни, я пришла работать сюда тринадцать лет назад. Начинала со стартовых позиций в отделе персонала, постепенно росла, работала на нескольких проектах в Индии и в Великобритании, занимала позицию директора по развитию персонала. Последние пару лет была HR-директором Unilever в Израиле, с осени – возглавляю HR Unilever в России, Украине и Беларуси» Работа на протяжении нескольких лет в иностранном филиале – что это вам дало в карьерном плане? Насколько такая политика вообще полезна и распространена в Unilever? Моё личное убеждение, что международный опыт и приобретение лидерского и профессионального опыта в другой культурной обстановке, в другой бизнес-динамике ускоряет развитие человека как профессионала и как личности. Тебе нужно за достаточно короткий срок (подобные командировки длятся от двух-трёх лет) найти способы, как продемонстрировать результаты с новой командой, в другой языковой среде. Наверное, это немного опыт на грани, но и ключевой момент в развитии. Unilever играет на глобальном рынке, поэтому нам нужен кадровый резерв, люди, которые могут работать на разных рынках, на разных этапах трансформации бизнеса. Чтобы создать такой пул глобальных лидеров, компания сознательно проводит политику экспатства и предоставляет для этого все возможности, причём это может быть как работа в корпоративной штаб-квартире в Лондоне, так и на локальных рынках. Какие вещи из HR-культуры Израиля вы бы перенесли в Россию? Как ни странно, HR как профессия с точки зрения навыков и с точки зрения внедрения новых методологий, техник и принципов в России чуть более развита, чем в Израиле. HR в Израиле – это в большей степени операционная поддержка бизнеса. Что отличает культуру HR в Израиле, так это очень тесное взаимодействие с профсоюзами. Для меня опыт работы в Израиле был уникален с точки зрения привнесения глобальных практик и глобальных процессов в локальную среду. Можете ли вы выделить какие-то несколько ключевых глобальных трендов, которые сейчас существуют на рынке HR? Да, и это тренды совершенно разноплановые, но в этом и интерес профессии. Во-первых, HR становится более продвинутым с точки зрения IT. Если смотреть на бизнес в целом, то компании традиционно меньше всего инвестировали в развитие IT-систем для HR, это никогда не было приоритетом. Что сейчас происходит в глобальных компаниях, для которых HR – одна из важных функций? В Unilever мы работаем над проектом создания и внедрения системы, которая была бы построена на принципах самообслуживания. Второй проект – это внедрение системы обучения. Информация в обеих системах должна быть максимально доступна, интерфейсы системы должны быть привлекательны и удобны в использовании. Это может звучать немножко наивно, но для сферы HR это настоящий прорыв. Второй тренд обусловлен тем, что бизнес становится всё более напряжённым по динамике. Это относится не только к России, но и ко всему миру. Конкуренция, непредсказуемая макроэкономическая ситуация приводят к тому, что компании / Бизнес-среда / 43 / всё чаще задумываются о том, насколько их организационная структура эффективна в контексте внешних вызовов. Задача HR – совместно с бизнесом найти оптимальные модели организационного дизайна, отвечающие новой бизнес действительности. В этом направлении сейчас возникает много инновационных HR-подходов, в том числе отход от традиционной иерархической структуры к структурам, которые работают, например, по принципу проектных команд. HR может помочь не только выстроить оптимальную организационную структуру, но и предложить инструменты и процессы для её эффективного функционирования. Например, в Unilever мы какое-то время назад внедрили внутреннюю социальную сеть Salesforce Chatter, которая объединяет сотрудников по профессиональным интересам вне зависимости от географического расположения и от иерархии. Следующий тренд – это уход от традиционных систем оценки, когда есть чёткие KPI, оценка проводится два раза в год и есть система строгого ранжирования. Подобная система оценки персонала всё чаще подвергается критике. Не могу сказать, что в Unilever мы нашли ответ на вопрос, какими должны быть новые критерии, но мы постепенно уходим от традиционных методов в сторону более гибких инструментов. Четвёртый тренд – связан с таким понятием, как устойчивое и ответственное отношение к рабочей силе. Это не новый тренд, многие компании стремятся следовать высоким этическим и моральным нормам во взаимоотношениях с сотрудниками, выстраивают прочные партнёрские отношения с профсоюзами, обеспечивают прозрачную двухстороннюю обратную связь. Новое в этом то, что компании осознают постепенно не только ответственность за своих сотрудников, но и за всю цепочку рабочей силы, начиная от сотрудников, которые могут работать на партнёров, заканчивая сотрудниками поставщиков. Кодекс ведения бизнес-принципов, принятый в Unilever и устанавливающий нормы отношения к работникам, распространяется не только на компанию, но и на наших партнеров. Вы говорили о том, что меняется система оценки сотрудников. Что, по вашему мнению, может мотивировать сотрудников и помогает их удерживать? Система мотивации в принципе достаточно сложна, потому что каждый человек мотивируется разными вещами. Если мы говорим о лучших сотрудниках и о кадровом резерве, то, как правило, туда попадают люди определенного профиля – это люди, для которых карьерная мотивация выходит за рамки базовых потребностей, таких как стабильность доходов, нормальная рабочая среда, льготы и бенефиты. Они нацелены на получение уникального опыта, на собственное развитие, на принятие значимых решений. И единственный способ, которым можно мотивировать таких людей, – предоставлять им такие возможности. Если говорить о Unilever, то стоит упомянуть о такой программе, как UFLP (Unilever Future Leadership Program). Смысл этой программы – это предоставление уникального on job experience, опыта на рабочем месте для выпускников ВУЗов. И здесь включаются такие механизмы, как международный опыт, проекты внутри компании – внутри обычных бизнес-процессов. Я говорю «обычные бизнес-процессы», но, опять же, динамика такой индустрии, как FMCG, делает любой бизнеспроцесс уникальным. Постоянно что-то происходит, на что нужно реагировать быстрее. И здесь компании должны учиться принимать рискованные решения о назначениях молодых сотрудников на значимые позиции. И это не самое простое решение, потому что поставить тридцатилетнего менеджера на управление многомиллионным бизнесом – это то, что компания должна делать достаточно осознанно. Опять же, риск принимается не во всех случаях, может быть в 1-5%, но именно это является очень сильной мотивацией и дает драйв талантливым сотрудникам. Бренд Lipton сейчас реализует проект Goodstarter (бизнес-школа СКОЛКОВО является образовательным партнёром) по поддержке молодых предпринимателей, которые реализуют свои инициативы в области социального предпринимательства, городской среды и так далее. В связи с этим вопрос: насколько внутреннее предпринимательство поддерживается в вашей компании? Несколько месяцев назад мы предложили своим сотрудникам делиться с нами своими идеями: что можно сделать и какие инициативы могли бы помочь компании расти быстрее. Если тебе пришла идея что-то усовершенствовать в отделе продаж, а ты при этом работаешь в отделе финансов или в отделе персонала, то через это мобильное приложение ты можешь рассказать о своей идее. Это такая маленькая практическая идея, за которой стоит системный подход, модель лидерства Unilever. Поток подобных предложений довольно велик, в прошлом месяце было награждение трёх сотрудников, чьи идеи набрали больше всего баллов. Краудсорсинг действует тогда, когда ты снимаешь иерархические барьеры. Когда у людей нет барьеров пойти к своему начальнику и что-то высказать, они гораздо более охотно вступают в коммуникацию и генерацию идей. Опять же, у компании были попытки построить что-то такое системное, традиционное, например, «задай вопрос совету директоров» или «расскажи своему руководителю». Однако практика показывает, что для рождения новых идей полезно создать условия «вне системы» – как только сняли барьеры и создали инструмент, который соответствует новой информационной среде, поток идей увеличился. И в этом тоже основная функция HR – находить новые форматы для построения обратной связи с сотрудниками. На это все накладывается какая-то российская ментальность? Вернувшись из Израиля, я могу уверенно сказать, что это наше заблуждение, что у нас есть какая-то особая ментальность. Это в принципе человеческая особенность – консервативность и недоверие к изменениям. Всегда, в любой компании у вас будет 5-10% сотрудников, которые хотят пробовать и экспериментировать со всем новым. 80-85% - это люди более консервативные. Задача лидеров и задача организаций – помогать и поддерживать эти 10%, чтобы создать критическую массу изменений, чтобы все остальные поняли и увидели, что они приносят успех и пользу. И всегда будет 15% сотрудников, которые негативно относятся к любым изменения и пытаются сделать все возможное, чтобы их избежать. Правильное управление балансом сил и поддержка самых прогрессивных сотрудников – это один из ключевых принципов управления изменениями. ● / 44 / beintrend Городская среда и бизнес: точки пересечения В российском контексте понимание городской среды пока связано в основном с потребностями человека для комфортного проживания и проведения досуга. Однако городская среда влияет не только на повседневную жизнь миллионов горожан, но и является пространством развития бизнеса. Одним из наиболее интегрированных в городскую среду сегментов бизнеса является стрит-ритейл. Рассказывает Екатерина Куричева, исследователь Центра городских исследований бизнес-школы СКОЛКОВО. По оценкам консалтинговой компании «Knight Frank», объем предложения на рынке стрит-ритейла Москвы в центральной части города составляет 450 тыс. м2, вдоль основных магистралей столицы – 150 тыс. м2. В спальных районах расположено около 200 тыс. м2 торговых площадей формата стрит-ритейл. Какие параметры городской среды важны для стрит-ритейла? В общем виде одним из основных факторов является комфортность, доступность и безопасность пребывания на улице для клиента. При этом, если стрит-ритейл несет дополнительные издержки из-за некачественной городской среды, то торговые центры, наоборот, приобретают дополнительный поток клиентов вследствие отсутствия должных условий для проведения времени на улицах города. Чем определяется комфортность среды для стритритейла? Низкая интенсивность транспортного движения, удобство подъезда, велосипедная и пешеходная доступность, широкий, чистый и освещенный тротуар, городская событийная активность. Влияют на размещение бизнеса и параметры застройки – конфигурация улиц, размер кварталов и частота перекрестков, а также технические характеристики зданий и общее состояние постройки. В реалиях российских городов эта проблема встает остро. Жилищное строительство в советское время не было ориентировано на интенсивное развитие розничной торговли. Под торговлю в основном использовались отдельные постройки – универмаги и универсамы площадью от 100 до 2000 кв. м, которые в большинстве своем выполняют торговые функции и в настоящее время. В дополнение к ним в 1990–2010-е гг. часть первых этажей была выведена из жилого фонда. Процесс носил хаотичный характер, и, естественно, никакой единой концепции развития стрит-ритейла на выбранной территории не существовало. Особенности развития Мы проанализировали основные международные и российские исследования, посвященные анализу факторов локализации / Бизнес-среда / 45 / объектов стрит-ритейла в городе за последние 5 лет. Их систематизация позволяет сделать следующие выводы о факторах городской застройки, влияющих на развитие бизнеса. Конфигурация уличной сети является ключевым фактором развития сферы услуг. Особую роль играют пересечения улиц. Именно на углах концентрируется основная часть объектов стрит-ритейла. Наличие доступа к дополнительной улице увеличивает вероятность появления торговой точки на 5%* . Также плотность объектов уличной торговли зависит от общей площади недвижимости в радиусе 10-минутной пешеходной доступности. Наличие достаточно строгой количественной закономерности позволяет при реновации застройки или новом жилищном строительстве точно оценить изменение потребности в площадях, отведенных под стрит-ритейл. Конфигурация улиц важнее расстояния. Розничная торговля тяготеет к транспортным узлам, но на расположение объектов сильнее влияет конфигурация улиц, а не расстояние от транспортного узла как таковое. Человек воспринимает расстояние субъективно. Отсутствие поворотов позволяет быстрее сориентироваться на местности и запомнить маршрут. При этом пересечения с другими улицами создают возможность для альтернативного пути и привлекают дополнительные потоки клиентов. Хорошим примером может служить московский Арбат – улица, которая вытянута более чем на километр в длину, а сеть переулков соединяет Арбат с крупной городской артерией – Новым Арбатом. Центральные улицы – не самые привлекательные. Объекты стрит-ритейла на проходных, но не центральных улицах функционируют на трафике «передачи потоков», который может обладать большим потенциалом с точки зрения потребления. К такому размещению тяготеют продуктовые магазины, магазины одежды и аксессуаров и киоски с прессой, тогда как на магазины электроники и бытовой техники этот фактор влияния не оказывает. Концентрация рабочих мест способствует развитию стритритейла. Рабочие места сконцентрированы в определенных районах города и формируют устойчивые потоки ежедневных перемещений. На эти потоки и нацелен стрит-ритейл. Развитие стрит-ритейла среди жилой застройки происходит менее активно. Создание в зоне 10-минутной пешеходной доступности 1000 новых рабочих мест увеличивает вероятность появления объекта стрит-ритейла на 7%*. Появление 1000 жителей, наоборот, снижает эту вероятность на 1,36%*. Эти цифры получены в результате исследования городов США (Кембридж, Соммервиль) и, конечно, не являются универсальными. Тем не менее для выявления общих закономерностей они могут быть использованы. В России подобных исследований не проводилось. Опыт Москвы в целом соответствует общемировым тенденциям: в спальных районах города темпы и объемы строительства торговых центров в разы превышают интенсивность проникновения стрит-ритейла. Локализация стрит-ритейла в определенных точках города. Выход на новую территорию связан с высокими дополнительными рисками, основную часть которых несет компанияпервопроходец, поэтому, как правило, объекты стрит-ритейла размещаются совместно и их кооперация может принимать различные формы: Кластеризация объектов одного вида (например, несколько аптек вокруг одного перекрестка). Совместное размещение дополняющих друг друга объектов (например, магазин одежды и обувной магазин). Размещение более мелких точек вокруг крупного игрока данной сферы (крупный магазин бытовой техники и мелкие сервисные магазины). В результате этого процесса появляются улицы со специализацией. Например, Новый Арбат оккупирован ресторанами и кафе, магазины одежды и обуви концентрируются на Кутузовском проспекте и проспекте Мира. Кооперация предприятий стрит-ритейла важна и с точки зрения формирования городской среды. Только за счет совместных усилий и при взаимодействии с собственниками помещений вокруг стрит-ритейла может возникнуть среда, которая окажется привлекательнее торговых центров. Специализация уличной торговли имеет определенную закономерность. Например, в Москве большая часть винотек локализована на «вечерней стороне» главных магистралей города, наиболее интенсивное движение по которым связано с вечерними перемещениями из офиса к дому. Арендные ставки на этом направлении будут несколько выше, чем на «утренней стороне», загруженной в первой половине дня. Есть и другие закономерности – ближе к центру на магистралях располагаются филиалы банков, тогда как мебельные магазины, магазины товаров для дома локализуется ближе к *Sevtsuk A. Path and Place: A Study of Urban Geometry and Retail Activity in Cambridge and Somerville, MA., 2010 / 46 / beintrend выезду за черту города. Специализация зависит и от количества полос – большинство розничных магазинов и предприятий общественного питания тяготеют к более узким улицам, тогда как магазины мебели и продуктов питания, скорее, можно найти вдоль крупных магистралей. Размер и состояние тротуаров. Ориентированность на клиента и создание комфортных условий вокруг точки торговли – важное условие успеха. При прочих равных условиях увеличение тротуара в ширину на 3 метра повышает вероятность размещения объектов розничной торговли на 3%* . И если сейчас строительные работы, связанные с расширением тротуара на ул. Мясницкой в Москве оказывают негативный эффект на деятельность стрит-ритейла, то с их завершением привлекательность данной улицы для пешеходов и размещения объектов сферы услуг существенно возрастет. Градостроительные преобразования. Закрытие почти на год станции метро «Бауманская» повлекло за собой существенные изменения в сфере стрит-ритейла. Съехала букмекерская компания Bingo Boom, располагавшаяся непосредственно у метро, прекратили работу «Перекресток», отделение банка «Открытие», появилась информация о распродажах и ликвидациях на витринах некоторых магазинов, под угрозой кафе и бары среднего ценового сегмента. Создание пешеходных зон также приводит к переформатированию объектов стрит-ритейла. Дополнительный импульс к развитию получают объекты, ориентированные на досуг и проведение свободного времени, – рестораны, кафе и клубы, а продуктовые магазины или аптеки становятся менее востребованными. Преобразование набережных Москвы-реки, которое намечено на ближайшие несколько лет, также даст существенный импульс к развитию стрит-ритейла. Для стрит-ритейла важно, чтобы подобные изменения происходили системно, а участники рынка знали о планируемых нововведениях заранее. Косвенное влияние широкого спектра решений городских властей. Например, в Москве политика городских властей в отношении рекламных билбордов и растяжек оказала двоякое воздействие на стрит-ритейл. Ограничение размера билбордов повысило визуальную доступность многих точек, но сузило возможности для рекламы. Другим острым вопросом для стрит-ритейла является сложность согласования создания витрин для помещений, где ранее они не были предусмотрены. Стрит-ритейл также чувствителен к политике города в отношении парковки. Введение платной парковки и специальной полосы для общественного транспорта практически исключило автолюбителей из числа потенциальных клиентов на многих участках Садового кольца, Ленинского проспекта и других крупных магистралей с развитой торговой функцией. Развитие городской среды для бизнеса: взаимная ответственность Муниципальная власть, реализуя свои полномочия в области формирования городской среды, может стимулировать развитие бизнеса. С другой стороны, бизнес может (и должен) сформулировать свои потребности и требования к городскому окружению, которые в конечном итоге будут работать и на жителей города как потребителей товаров и услуг. При отсутствии системной политики в отношении стрит-ритейла действия городских властей косвенно направлены на поддержку торговых центров, которые стягивают под свою крышу городскую жизнь и городскую активность с улиц города. Городу необходимо определить, являются ли оживленные улицы, привлекательные для проведения свободного времени, индикатором городского развития. Если да, то создание условий, благоприятствующих развитию стритритейла, – важный инструмент для достижения этой цели. В последнее время все чаще говорится, что для диалога и взаимодействия города и бизнеса необходимо создание специальной площадки, которая объединяла бы представителей сетевиков, отдельных компаний и власти. Однако инициировать создание таких структур может только бизнес. ● / Рубрика / 47 / / 48 / beintrend 2015 Российский рынок труда Рекрутинговая компания Antal Russia уже в шестой раз провела исследование российского рынка труда, информационным партнером которого в этом году выступила бизнес-школа СКОЛКОВО. Всего в исследовании приняли участие 5106 специалистов, менеджеров среднего и высшего звена по всей России. Изменения в экономической ситуации внесли свои коррективы и в развитие бизнеса в стране, и в ситуацию на рынке труда. Что именно изменилось по сравнению с прошлым годом, можно узнать из краткого обзора основных результатов исследования, которыми Antal Russia поделилась с beintrend. 31-40 лет 48% 25-30 лет 25% Демография респондентов Почти 50% участников исследования – люди в возрасте 31-40 лет, находящиеся в расцвете своей карьеры. 25% 41-50 лет 20% ответов приходится на более молодых специалистов (25-30 лет) и 20% составляют ответы людей старше 41 > 51 года 4% года, но младше 50 лет. Количество участников опроса в зависимости от уровня позиции распределилось в 20-24 года 3% похожих пропорциях: 51% респондентов отнесли себя к менеджерам среднего звена, 22% являются специалистами, а 27% работают на позициях в высшем менеджменте. 87% респондентов работают на постоянной основе. Без На постоянной основе 87% работы на момент проведения исследования находилось 6% опрошенных. 60% среди опрошенных безработных респонБезработный (-ая) 6% дентов не работают менее 6 месяцев, а 25% не могут найти работу уже более года. На контрактной 3% Тип 64% участников исследования работают в международных основе занятости компаниях. Причем это соотношение примерно одинаково для Фриланс / 2% компаний разных размеров, представленных в нашей выборке. На временной основе Почти треть респондентов работают в крупных компаниях Владею собственным 2% с численностью более 1000 сотрудников. Чуть меньше 25% бизнесом опрошенных заняты в компаниях среднего размера (101-500 сотрудников). Сотрудники небольших компаний с численностью Сколько сотрудников работает в вашей компании менее 20 человек меньше других представлены в нашем исследовании, их доля в выборке составляет 11%. > 1000 сотрудников Возраст 501-1000 сотрудников 101-500 сотрудников 21-100 сотрудников < 20 сотрудников Продолжительность поиска работы Судя по результатам исследования, большинство респондентов не испытывали значительных сложностей при поиске текущего места работы. Больше трети респондентов (36%) нашли работу менее чем за месяц, а еще 33% опрошенных потребовалось до 3 месяцев, чтобы найти работу. Следует учитывать, что, так как большинство опрошенных / Бизнес-среда / 49 / в настоящее время имеют работу и 80% респондентов работают в текущей компании более 1 года, то данные цифры отражают не текущую ситуацию, а положение дел на рынке труда несколько лет назад. Однако и среди оставшихся 20% респондентов, которые трудоустроились менее года назад, поиск работы не вызвал заметных затруднений: 68% опрошенных искали работу менее 3 месяцев, 23% – от 4 до 12 месяцев, а у 4% поиск работы растянулся на год. Планы по смене работы Все больше сотрудников на вопрос о планах по смене работы отвечают, что не рассматривают такую возможность. На момент исследования 36% опрошенных сообщили, что не собираются покидать своего работодателя, это на 9 процентных пунктов (далее - п.п.) больше, чем в 2014 году. В этом году значительный рост числа тех, кто решил остаться на текущем месте работы, может быть обусловлен тем, что многие хотят избежать рисков, связанных со сменой работы в период нестабильной экономической ситуации.. Причины смены места работы Среди самых популярных причин смены работы участники исследования уже не первый год указывают более высокую зарплату (47%), лучшие возможности карьерного роста (46%) и более широкий круг ответственности или новые задачи (44%). Интересно, что в этом году по сравнению с данными 2014 года на 7 п.п. меньше респондентов перешли в другую компанию из-за более высокой зарплаты, и на 7 п.п. больше респондентов были вынуждены сменить работу из-за сокращения штата. Изменение размера заработной платы В текущем году рост зарплат значительно замедлился. Только 37% респондентов указали, что в 2015 году их зарплата увеличилась. Это существенно меньше, чем в 2014 году, тогда о росте зарплаты заявили 64% участников исследования. Также в этом году респонденты чаще говорили об уменьшении зарплаты: доходы сократились у 11% опрошенных, в то время как в 2014 году об этом заявляли лишь 2% респондентов. Чуть больше, чем у половины опрошенных (52%), уровень зарплаты в 2015 году не изменился, что на 18 п.п. больше аналогичного показателя прошлого года. Интересно, что крупные компании повышали зарплату своим сотрудникам менее охотно. Доля тех, чья зарплата выросла до 10%, в компаниях размером от 101 человека и выше составила от 63% до 65%. Тогда как для небольших компаний численностью до 20 сотрудников аналогичный показатель составил 44%. Также среди сотрудников небольших компаний до 100 человек выше доля тех, чья зарплата существенно увеличилась (более чем на 20%). Таким образом, в кризисные времена небольшие компании стараются по возможности более существенно повышать ценным сотрудникам зарплату, чтобы удержать их, тогда как крупным компаниям за счет общей более высокой стабильности в глазах сотрудников достаточно незначительно увеличить оплату труда. Как долго искали текущую работу < 1 месяца 36% 32% 1-3 месяцв 33% 33% 17% 15% 4-6 месяцев 7-12 месяцев 6% 7% 3% 2% Более года > 2х лет 1% 1% Не искал, меня нашли Другое 2015 3% 2014 1% Причины перехода на текущее место работы 47% 54% Более высокая зарплата 46% 47% Лучшие возможности карьерного роста 44% 44% Более широкий круг ответственности 16% Более привлекательный бренд работодателя* 16% 17% Более стабильная компания 16% 19% Лучший баланс между работой и личной жизнью Сокращение штата 12% 5% Плохие отношения с руководством/ коллегами Более интересный компенсационный пакет Лучшее местоположение офиса Официальная заработная плата с отчислениями* Более интересная бонусная схема 12% 16% 10% 12% 9% 13% 9% 9% 12% 7% 11% Окончание контракта Переезд 6% 6% Другое 4% 3% Много командировок (возможность путешествовать)* Более интересные тренинговые программы Много командировок (неподходящий график) 4% 3% 4% 2% 3% * Данный вариант ответа не предлагался в исследовании 2014 года 2015 2014 / 50 / beintrend Изменение зарплаты Увеличилась Получение годового бонуса 37% 64% Уменьшелась 11% 2% 2014 Не изменилась 2015 52% 34% 58% респондентов получили бонус в 2015 году, это практически совпадает с результатами 2014 года (59%). Из числа тех, кто не получил бонус, только 17% лишились дополнительного вознаграждения по причине отмены бонусов в компании. Остальные не получили его либо из-за невыполнения KPI, либо из-за отсутствия бонуса в их компенсационном пакете. Зарплатные ожидания при переходе на новое место работы Ожидания по росту зарплаты при переходе на новое место работы Готов(а) к снижению 2% 2015 Не рассчитываю на увеличение Ожидаю увеличения на 1-5% Ожидаю увеличения на 6-10% 14% 3% 2014 3% 1% 8% 7% 22% 30% Ожидаю увеличения на 11-20% Ожидаю увеличения на 21-30% 26% 32% Ожидаю увеличения на 31-50% Ожидаю увеличения на более чем 50% 16% 17% 9% 10% При переходе на новое место работы 51% респондентов ожидают роста зарплаты на 20% и выше, причем 25% из них ожидают существенного роста оплаты труда на более чем 50%. Но в целом наблюдается тенденция по сокращению ожиданий роста зарплаты при переходе на новое место. По сравнению с 2014 годом на 11 п.п. выросла доля тех, кто не рассчитывает на рост оплаты труда при смене места работы (до 14%), а 2% опрошенных готовы к снижению оплаты труда при переходе на новое место работы. Соискатели в этом году были более гибкими в вопросе зарплаты. Из-за экономической нестабильности многие опасались сокращений или заметного снижения числа открытых позиций и чаще соглашались на понижение компенсации, а также были готовы работать на более долгосрочные карьерные перспективы. Льготы При выборе новой работы самыми важными льготами для участников исследования являются бонусная схема и ДМС (91% и 85% респондентов соответственно отметили важность этих льгот в компенсационном пакете). Также респонденты говорят о привлекательности таких условий, как гибкий график работы (65%), компенсация мобильной связи (64%) и наличие парковки (58%). Несмотря на то, что мобильная связь по-прежнему важна для кандидатов, по сравнению с 2014 годом значимость этой льготы упала на 9 п.п.. С другой стороны респонденты стали больше внимания уделять фитнесу – в этом году на 7 п.п. больше опрошенных отметили важность компенсации расходов на посещение спортивного клуба. Это можно объяснить тем, что мобильная связь становится все доступнее, а популярность здорового образа жизни продолжает расти вместе со спросом на услуги фитнес-клубов. Вне зависимости от уровня позиции бонусная схема и ДМС входят в число самых популярных льгот среди респондентов, однако есть и заметные отличия в приоритетах респондентов с разным уровнем должностей. Сотрудники из высшего руководства больше чувствуют связь между своей работой и успехами компании и свое влияние на конечный результат. Поэтому чем выше уровень позиции респондента, тем более высоко они оценивают льготы, ориентированные на результат: бонусную схему и акции или опционы компании. Также для большинства топ-менеджеров большее значение имеют льготы, связанные с автомобилями (наличие парковки – 64% и компенсация расходов на автомобиль – 63%). Для менеджеров среднего звена компенсация мобильных расходов чуть важнее, чем для сотрудников других уровней. / Бизнес-среда / 51 / У специалистов в тройку самых важных льгот входит гибкий график работы. Также специалисты почти в два раза чаще, чем топ-менеджеры, отмечали важность компенсации расходов на питание, фитнес и возможность выбирать льготы. Если сравнить важность льгот при выборе новой работы и их фактическую включенность в компенсационные пакеты кандидатов, то мы увидим, что из 5 наиболее ценных по мнению респондентов льгот, только 3 включены в компенсационные пакеты большинства. Чаще всего в компенсационный пакет входят ДМС (есть у 74% опрошенных), компенсация оплаты мобильной связи и бонусная схема (по 70%). По сравнению с результатами исследования прошлого года чаще в компенсационный пакет респондентов стали включать гибкий график работы (он входит в пакет у 37% опрошенных в 2015 году и всего у 25% - в 2014 году). Это говорит о том, что все больше компаний обращают внимание на инструменты нематериальной мотивации персонала. Гибкий график работы сегодня – это тренд, однако о долгосрочных результатах такого подхода можно будет судить лишь через несколько лет. Также работодатели стали чаще включать в пакет парковку (34% в 2015 году и 25% в 2014 году) и возможность получения акций/опционов компании (10% в 2015 году и 6% в 2014 году). Такая льгота, как парковка в первую очередь получила более широкое распространение благодаря ответам московских респондентов, так как в связи с расширением зоны платной парковки в городе этот вопрос становится все более актуальным. Что касается дополнительной мотивации с помощью акций или опционов, это отражает намерение компаний все больше ориентировать работу сотрудников на результат и теснее связывать успех компании с успехами каждого работника. Пока для российских сотрудников и соискателей это далеко не самая востребованная и понятная льгота, однако интерес к ней постепенно растет. В зависимости от уровня позиции респондентов есть отличия в наборе льгот в их компенсационном пакете. Бонусная схема, оплата мобильной связи и расходов на жилье и автомобиль, парковка и гибкий график чаще входят в пакет топменеджеров. В то же время менеджерам среднего звена и специалистам чаще оплачивают ДМС и страхование жизни, а также компенсируют расходы на питание и фитнес. Компенсационные пакеты международных компаний намного чаще включают разнообразные льготы. Особенно выделяются такие льготы, как страхование жизни (включено в пакет у 53% респондентов из международных компаний и всего у 11% из российских), ДМС (88% у международных и 49% у российских соответственно), компенсация расходов на питание (45% и 13%), компенсация мобильной связи (81% и 50%), компенсация расходов на автомобиль (44% и 17%) и бонусная схема (78% и 56%). Таким образом, компенсационные пакеты в международных компаниях часто намного более привлекательны, чем в российских. Релокация. Переезд внутри страны 38% респондентов готовы переехать в другой регион России ради интересного предложения по работе. Самыми популярными направлениями переезда респонденты назвали Санкт-Петербург и Москву. Другие возможные направления для релокации, которые готовы рассмотреть респонденты, это Екатеринбург, Новосибирск, Нижний Новгород, а также юг Какие льготы включены в компенсационный пакет ДМС 74% 74% Компенсация мобильной связи 70% 71% Бонусная схема* 70% 71% Страхование жизни 38% 39% 37% 24% Гибкий график работы Автомобиль/ компенсация расходов 34% 35% Парковка 34% 25% Компенсация расходов на питание 34% 35% Компенсация расходов на фитнес 17% 15% Акции компании/ опционы Корпоративный пенсионный план Компенсация расходов на жилье Возможность выбирать льготы Не получаю льготы 10% 6% 8% 9% 7% 6% 6% 3% 6% 7% * Вариант ответа Бонусная схема отсутствовал в исследовании 2014 года. 2015 2014 Наличие важных льгот в компенсационных пакетах Бонусная схема ДМС Гибкий график работы Компенсация мобильной связи Парковка Автомобиль/ компенсация расходов на автомобиль Страхование жизни Возможность выбирать льготы Компенсация расходов на питание Акции компании/ опционы Корпоративный пенсионный план Компенсация расходов на жилье Компенсация расходов на фитнес / 52 / beintrend Готовы ли переехать в другой регион страны, чтобы занять интересную позицию Да 38% 39% Нет 37% 31% Возможно 25% 30% 2014 2015 Готовы ли переехать за границу, чтобы занять интересную позицию Да 58% 59% Нет 18% 14% Возможно 24% 27% 2014 2015 России (Краснодар, Сочи, Ростов-на-Дону), Татарстан, Дальний восток (Владивосток) и Крым. Число тех, кто не готов в этом году к переезду, по сравнению с прошлым годом возросло с 31% до 37%. Это может быть связано с тем, что сегодня большее количество людей в принципе не готово менять работу из-за ситуации на рынке и сопутствующих рисков. Релокация. Переезд за границу На переезд в другую страну ради интересной позиции согласились бы 58% опрошенных, что на 21 п.п. выше, чем доля тех, кто согласился бы на переезд внутри страны. По сравнению с 2014 годом доля согласных переехать осталась на прежнем уровне. Доля же тех, кто не готов к переезду за границу ради интересной работы, в 2015 составила 18%, что на 4 п.п. больше, чем в 2014 году. Среди тех, кто готов переехать за границу, более половины (52%) предпочли бы страны Западной Европы. Все остальные направления привлекают респондентов меньше. Так второй по популярности международный регион, США и Канаду, считают привлекательными для переезда всего 16% опрошенных. Изменение условий занятости Нет, не изменились, все осталось попрежнему 71% Изменили бонусную схему (сократили бонусы) 13% Да, изменились. Другое 8% Меня сократили в связи с ухудшением ситуации в экономике 6% Меня перевели на сокращенную рабочую неделю Перестали оплачивать/ изменили систему оплаты больничного Нет, не ожидаю. У нас стабильная компания, вряд ли будут сокращения 32% Нет, не ожидаю. В нашей компании официально объявили, что сокращений не будет 14% Да, ожидаю. Хотя официально в компании об этом не объявляли, но скорее всего сокращения будут 26% Да, ожидаю. В нашей компании уже объявили, что сокращения будут/уже начались 29% 71% опрошенных заявили, что в связи с ухудшением ситуации в российской экономике в их условиях занятости ничего не изменилось. Среди тех, кого изменения коснулись, наиболее часто упоминалось изменение бонусной схемы (это случилось у 13% респондентов) и увеличение количества обязанностей (в рамках варианта «другое»). Таким образом, мы видим, что почти у 30% респондентов в компаниях в той или иной степени идет Изменение условий оптимизация расходов и рабочего прозанятости в связи цесса, затрагивающая персонал. Рабос ухудшением тодатели стремятся сокращать расходы экономической и делать больше, используя меньше труситуации в стране довых ресурсов. 2% Ожидания по сокращению персонала в компаниях 2% Ожидания по сокращению персонала В связи с ухудшением ситуации в российской экономике чуть больше половины респондентов (55%) ожидают сокращений. Из них 29% заявили, что о сокращениях в их компаниях было объявлено официально либо сокращения уже начались. Среди тех, кто считает, что сокращений в их компаниях не будет, только 14% опрошенных сказали, что в их компаниях это подтвердили официально. Сокращения – достаточно сложная тема для открытого обсуждения с персоналом, и более половины участников опроса говорят о том, что их работодатели предпочли эту тему не поднимать. Тем не менее, в компаниях 43% респондентов были официальные объявления о планах по сокращению/не сокращению персонала. Чем больше компания, тем выше доля сотрудников, которые ожидают сокращений в будущем. Причем с ростом размера компании доля пессимистично настроенных сотрудников / Бизнес-среда / 53 / стабильно растет. Так, среди респондентов, работающих в компаниях численностью менее 20 сотрудников, доля тех, кто ожидает сокращения, составляет всего 36%, тогда как аналогичный показатель для компаний, где работает более 1000 сотрудников, значительно выше и составляет 64%. При этом коммуникации лучше как раз в более крупных компаниях: только в 34% небольших компаний сотрудникам были официально озвучены планы относительно количественных изменений в штате, тогда как среди крупных компаний такие коммуникации имели место в 49% случаев. Неуверенность респондентов в своем будущем в компании повышается с ростом количества сотрудников из-за того, что в более крупных организациях функции более четко разграничены и регламентированы. Иногда какие-то позиции дублируются, чтобы разделить объем одинаковой работы между несколькими сотрудниками, тогда как в маленьких компаниях люди, наоборот, зачастую уже совмещают несколько ролей, и чувствуют, что их сложнее заменить или перераспределить их работу между другими. Выплаты при сокращении Среди тех, кого сократили, дополнительные выплаты при сокращении получили 74% респондентов. Из них почти половине были выплачены 2-3 дополнительные месячные зарплаты. ● Сколько зарплат выплатили при увольнении 2-3 доп. мес. зарплаты 32% Ничего дополнительно не выплатили 26% 4-5 доп. мес. зарплат 17% 6 и более доп. мес. зарплат 13% 1 доп. мес. зарплату 12% / 54 / beintrend Когда менеджер оказывается в кризисной ситуации, она может стать для него новой возможностью, а может обернуться катастрофой. Дело в том, что во время кризиса в организме происходят определенные физиологические изменения: в кровь поступает невероятно много химических веществ. Например, адреналин, из-за которого хочется кого-нибудь ударить или убежать, – в общем, вести себя агрессивно. То есть наша базовая физическая реакция на кризис очень опасна. Из-за нее можно совершить неправильный поступок. Чтобы этого избежать, преподаватель Cranfield School of Management, профессор бизнес-школы СКОЛКОВО Стивен Карвер рассказывает про два золотых правила / Мастер-класс / 55 / Правило №1: УСПОКОЙТЕСЬ Для этого необходимо хорошо знать себя и понимать, как вы себя обычно ведете в экстремальных условиях. Если есть вероятность, что вы сразу начнете принимать безумные решения, значит, нужно, чтобы у вас была система менеджмента, которая позволит сказать: «Давай успокоимся и посмотрим, что можно сделать». Приведу пример. Есть очень хороший фильм о том, как действовать во время кризиса, это «Аполлон-13» – об американской лунной миссии. Люди уже пролетели половину пути, когда их космический корабль взорвался. Все выжили, но надо было как-то доставить астронавтов назад. В фильме показан классический случай: когда все вокруг начали стучать кулаками по столу и кричать: «Это ужасно! Не может быть!», – руководитель, человек по имени Джин Кранц, первым делом сказал: «Так, все успокоились. Тихо! Давайте работать с проблемой». Он начал с вопроса: «Итак, что на корабле работает?». Он сделал акцент не на приборах, которые вышли из строя, а на тех вещах, которые по-прежнему работают. И команда стала перечислять: «Все живы, пока есть кислород, вода, суперкомпьютеры и все необходимое для разрешения кризиса». Мы видим, что за эти несколько секунд люди, вместо того чтобы поторопиться и, возможно, совершить неправильные поступки, успокоились и начали действовать исходя из ситуации. Правило №2: СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ: сконцентрируйте энергию на вещах, которые необходимо сделать. Вы больше не паникуете и не пытаетесь одновременно бежать в разные стороны безо всякого смысла, но с точностью лазера фокусируетесь на том, что необходимо сделать. Если в вашей жизни вообще не будет стресса, то, возможно, вы утром не захотите вставать с кровати. Но по мере того, как стресса становится больше, и вы начинаете работать продуктивнее, приходит момент, когда напряжение становится таким сильным, что ваша производительность падает – и очень-очень быстро. Здесь важно научиться узнавать признаки приближения этого момента. Потому что все бывает поразному и меняется от ситуации к ситуации. Иногда вы срываетесь при таком-то уровне стресса и в такойто ситуации, а иногда, в другой ситуации, можете выдержать больше. Я бы сказал, способность сохранять спокойствие и думать головой – один из самых важных навыков в современной управленческой культуре. У очень многих менеджеров в ситуации стресса IQ стремительно падает, и они принимают абсурдные решения. Плохие менеджеры в кризисных ситуациях либо сходят с ума, либо просто сдаются. / 56 / beintrend Журнал Harvard Business Review как-то провел исследование, как руководители ведут себя в стрессовой ситуации. В условиях сильнейшего напряжения только треть менеджеров сумели сохранить контроль над собой. Две трети просто сорвались. Поэтому тут очень важно подготовиться – пока вы не научитесь правильно вести себя в подобных случаях, ваша реакция останется непредсказуемой. И совершенно не нужно, чтобы она вышла на поверхность, когда в компании наступит настоящий кризис, ведь вы можете нанести людям и компании огромный ущерб. Вот почему мы верим в симуляции, самоанализ, психометрию и фактически репетиции, которые помогут понять, как вы будете чувствовать себя в стрессовой ситуации. Симуляция стресса Позвольте привести пример организации, в которой это понимают очень хорошо. В авиакомпаниях пилотов раз в полгода обучают и переобучают, как действовать в чрезвычайных ситуациях. Возьмем пилота, который только что привел Boeing 747 из Токио. Он знает свое дело, занимался им тридцать лет и является прекрасным профессионалом, но тут ему говорят: «Извините, шесть месяцев вышло – на симулятор!». Он может сказать: «Помилуйте, у меня огромный опыт, я умею водить самолеты! Вы сами разрешили мне лететь только вчера!». Но на это ему отвечают: «Нет, на симулятор! Мы подвергнем вас стрессу, чтобы освежить ваши навыки и снова потренировать необходимые действия». И я видел, как очень компетентные люди приходили на симулятор, и, возможно, так случалось, что у них был неудачный день или неподходящее настроение, но они срывались на обычных ситуациях. В авиакомпаниях есть правило: все это снимают на видео и показывают пилоту. И я наблюдал, как пилоты смотрели записи и говорили: «Это не похоже на меня! Я так не делаю!». А инструктор отвечал: «Именно так вы повели себя при этом уровне стресса. Давайте посмотрим, что можно сделать, потому что это была неправильная реакция. Давайте научимся успокаиваться в таких условиях». Итак, я бы сказал, что контроль над собой в стрессовой ситуации – жизненно важный навык для менеджеров, и его надо прививать. Искусственный стресс в организации Надо ли искусственно создавать стресс в организации? Хотите – верьте, хотите – нет, но иногда это необходимо. Я часто вижу компании, которые медленно умирают. Например, ими владеет государство, они уверены, что мир вокруг не переменится, что в любой ситуации кто-нибудь о них позаботится – и вдруг понимают, что у государства нет денег, и ситуация действительно плохая. И если они не будут действовать, то просто погибнут. Поэтому иногда я создаю так называемые «горящие платформы». Это значит, что вместо медленного погружения в забвение создается обстановка, в которой очевидна необходимость срочных действий. Я создаю определенный стресс, то есть, прихожу и говорю: «Нужны перемены!». Люди могут серьезно испугаться, если сказать им: «Посмотрите, что произойдет, если ничего не предпринимать. Все вы через 18 месяцев потеряете работу». И вдруг они начинают понимать: «Да, я вижу, что это может случиться». Тогда наступает первая фаза, когда они начинают паниковать: «Я потеряю работу, это же конец света!». Но тогда мы говорим: «Нет-нет, все нормально. Я вас понимаю. Теперь вы видите, что происходит, и переживаете стресс. Давайте направим этот стресс на создание позитивных перемен. Для начала успокойтесь. Теперь вы знаете, что надо двигаться – давайте начнем это движение. И сейчас мы можем понастоящему сменить направление». Благо или эго Симулируя кризис в компании, важно четко понимать конечную цель. Сейчас во многих компаниях пытаются анализировать причины кризиса: «Подождите минутку! Как это все случилось? Кто стоит за всем этим?». И если кризис начался по причине, связанной со стратегией компании или с тем, что по здравому размышлению компания должна была сделать, но не сделала, то это приемлемо. Но есть и другие случаи: согласно исследованиям, у многих руководителей есть проблемы с психическим здоровьем. Они могут доходить до экстремального поведения, часто проявляя себя как социопаты и практически как психопаты. При ближайшем рассмотрении оказывалось, что именно эти люди намеренно создавали кризисы и «пожары» в организации, и не для блага компании, но ради собственной карьеры. В таких случаях они могли сделать шаг вперед, разрешить кризис, который начали сами, и хорошо себя показать. Таких менеджеров определенно стоит держать подальше от рычагов власти. В противном случае они принесут компании и ее сотрудникам большой ущерб в долгосрочной перспективе. Вы читали книгу «Змеи в костюмах» (Snakes in Suits)? Ее автор, психолог, объехал Америку и взял интервью у многих больших начальников. Они думали, что тема интервью – их успехи в бизнесе. Но на самом деле автор оценивал их психическое здоровье, и очень многие оказались на грани социопатии и психопатии. Это довольно пугающий результат, но многие исследования его подтверждают. Конечно, в книгах часто преувеличивают и упрощают, и порой это бывает необходимо. Но организации начинают придавать все больше значения неподобающему поведению таких личностей в стрессовых ситуациях. Мы видели массу проявлений этого в 2007 году в банковской сфере, руководители испытывали такой стресс, что пытались заработать деньги любыми способами. И эти способы принимали облик все более сюрреалистических финансовых продуктов. Если бы эти руководители успокоились, они сами обязательно поняли бы, что это безумие. Но, к сожалению, произошел полный коллапс, который почти обрушил всю мировую экономику. Мы надеемся, что этого больше не случится. Я много сейчас работаю с банками и знаю: они пытаются сделать так, чтобы / Мастер-класс / 57 / их руководителям не приходилось доходить до такого стресса. Как компании справиться с кризисом: Правило трех R Есть два типа кризиса: первый связан с нестабильностью, во втором случае экстремальный стресс вызван природой вашего бизнеса. С ним вам приходится иметь дело, когда падает самолет авиакомпании или надо отзывать партию машин изза плохо работающих тормозов. Если вы делаете самолеты, иногда, к сожалению, они будут падать. Если вы делаете машины, будут случаи, когда придется отзывать партию. И как организация справляется со стрессом такого рода – это отдельный интересный кейс. Стивен Карвер Один из наиболее востребованных лекторов по теме «Управление проектами», его семинары необычайно информативны и увлекательны — он приводит множество бизнескейсов, иллюстрируя сложные моменты захватывающими историями из жизни. Получив первое высшее образование, Карвер работал в нефтяной компании, в том числе на проектах в Северном море в период наиболее интенсивного развития отрасли в регионе. Именно тогда он научился мотивировать коллектив и управлять ситуацией в стрессовых условиях, благодаря чему достаточно быстро зарекомендовал себя как специалист высокого уровня. Можно привести много удачных и не очень примеров разрешения подобных кризисов. На программах MBA я говорю студентам: если вы генеральный директор, и у вас возникла такая ситуация, шаг номер один – успокоиться и включить мозг. И тогда можно будет применить правило, которое мы называем «правилом трех R». R 1 R 2 В 29 лет он получил степень MBA в Cranfield School of Management. Еще во время обучения Стивена завербовали агенты Ричарда Бренсона и на год переманили из нефтяного бизнеса в компанию Virgin. Затем Карвер несколько лет работал в составе руководства транснациональной компании, осуществляя руководство программами стратегических изменений. Стиль преподавания Стивена Карвера базируется на удивительном сочетании академической глубины, опыта успешного бизнесмена и таланта рассказчика. 3 R Первое R – Regret, «сожаление». Нужно выразить сожаление о случившемся. Это не значит, что надо взять на себя ответственность за несчастный случай или отзыв продукции. Просто необходимо показать, что вы – человек и понимаете, что ваша организация вызвала гнев и расстройство других людей. Таким образом вы проявляете эмпатию по отношению к жертвам кризиса. Второе R – Reason, «причина». Попытайтесь дать людям ответы, которые они хотят получить. Как могло случиться, почему этот самолет упал. При этом надо как можно раньше сказать как можно больше. Порой стоит подумать, с какой скоростью выдавать информацию публике, потому что, с одной стороны, вы рискуете оглушить ею людей, но с другой – в конце концов все выйдет наружу. Это подтверждают WikiLeaks и расследовательская журналистика. Внутри корпорации больше ничего не спрячешь. Дни, когда это можно было сделать, остались в прошлом. Третье – действие, которое большинство людей хотят совершить сразу, но мы говорим им: «Никогда не делайте третье, пока не сделали первое и второе, иначе вас никто не будет слушать». Третье R – собственно, то, что вы будете делать, ваша реакция. Мы называем это Remedy, «разрешение проблемы». После первых двух этапов можно сказать: «Мы отзовем машины» или «Мы заплатим деньги» – в общем, заявить о том, что вы собираетесь делать. Многие люди в стрессовой ситуации сразу начинают говорить: «Произошел кризис, и вот как мы собираемся действовать». Но мы предупреждаем: сначала проявите эмпатию к людям, иначе они не будут вас слушать. Сначала успокойтесь, насколько сможете. Потом дайте им причину, чтобы они поняли, как все случилось. И только после этого, когда вас, возможно, уже будут слушать, скажите, что собираетесь сделать по этому поводу. Итак, порядок таков: сожаление, причина и разрешение проблемы. / 58 / beintrend СТАРТАП Что делать, если очень хочется начать свое дело, но страшно/долго/дорого/непонятно? О первых шагах создания бизнеса, а также о самых распространенных ошибках и удачных решениях Михаил Хомич, руководитель Ассоциации менторов бизнес-школы СКОЛКОВО, рассказал стартаперам. Выступление прошло в рамках серии открытых лекций Академии GOODSTARTER – проекта для начинающих предпринимателей, который бизнес-школа СКОЛКОВО организует совместно с Lipton и Planeta.ru. 1) Верьте в свою идею. Сама по себе она не стоит ничего. Миллионы приносит ее реализация. Пример: бизнес по продаже очков для собак в США под названием Doggles Eyewear, в свое время возглавивший список самых абсурдных идей по версии Forbes, сейчас имеет годовой оборот 3 млн долларов. 2) Правильно распределите доли в бизнесе. Большинство бизнесов делается двумя людь- ми. Для того, чтобы это работало, возьмите третьего; в этом случае идеальное сочетание – 49/49/2. БОльшую часть оставьте за собой и своим партнером, а 2% отдайте тому, кому вы оба доверяете и кого уважаете. По факту такой человек ничего не решает, но как только возникнет конфликтная ситуация, он станет вашим третейским судьей. 3) Найдите себе наставника, который поможет вам развиваться и в жизни, и в бизнесе. Такой человек будет помогать вам бесплатно, просто потому, что ему интересно. В Ассоциации менторов СКОЛКОВО это прекрасно работает. Наставник – это великая сила, которая лучше любых инвестиций на старте. 4) Бизнес с родственниками работает. А иногда нет. Есть множество примеров, когда это привело к крупным скандалам и расколам, пример: компании PUMA и adidas, выросшие из «Обувной фабрики братьев Дасслер». В любом случае, когда вы начинаете бизнес с друзьями и членами семьи, будьте готовы, что вы можете их потерять. Если вы все же решились ➔ 5) ➔ Заранее определите и пропишите для себя правила игры. Даже если этот доку- мент не будет иметь юридической силы, вы сможете к нему возвращаться, когда у вас возникнут спорные ситуации. Не думайте о том, что вы друзья и как-нибудь договоритесь – первый же раздел денег, и не договоритесь. 6) Найдите свою целевую аудиторию. Перед тем, как инвестировать крупные суммы в ваш бизнес, проверьте его на своих друзьях. Не надо ждать, когда ваш продукт дойдет до идеала. Выходите на рынок, проверяйте свою гипотезу, собирайте обратную связь. Лучше что-то делать, чем мечтать о том, каким идеальным станет ваш продукт однажды. 7) Обдуманно выбирайте рекламные каналы. Просчитывайте, где находится именно ваша це- левая аудитория. Иначе результат от вашей кампании будет таким же, как от рекламы BMW в метро. Кстати, было еще и такое: Mercedes-Benz размещал рекламу в журналах для детей младше 10 лет, чтобы, когда ребенок вырастет… В общем, все не так просто. Действуйте аккуратно, но изобретательно. 8) Если вы используете звезду или имя крупного бренда, не ждите, что благодаря этому все получится. Чипсы Аллы Пугаче- вой и йогурты Cosmopolitan так и не пришли к успеху. Яркий пример – Harley-Davidson, которым однажды довелось запустить линию туалетной воды, что спровоцировало митинг байкеров под окнами офиса – суровые бородатые клиенты компании не могли допустить, чтобы их мотоциклы ассоциировались у кого-то с парфюмом. Компания извинилась и сняла партию с производства. / Мастер-класс / 59 / 10 ПРАВИЛ УСПЕШНОГО ЗАПУСКА 9) Помните, что у вас всегда есть конкуренты. Даже если вам кажется, что их нет. В свое время бренд Axe считал своим конкурентом Nike. При том, что конкурирующего продукта у них, естественно, не было. Просто и у тех, и у других реклама была очень забавная. И чтобы в голове у представителя ЦА хватило места для двух роликов, рекламу разносили по разным временным слотам. 10) Создайте историю своего бренда. Люди это любят. Пример: бренд датского мороженого Häagen-Dazs, созданный семейной парой американцев. Весь процесс можно описать так: – У нас уже и так продается очень много дешевого мороженого. Нам не нужно еще одно. Нужно что-то новое, элитное. – Как думаешь, где особенно хорошее мороженое? – Вроде бы в Европе. – А где в Европе коровы самые лучшие? – Ну, в Скандинавии. – Тогда давай наше мороженое будет датским. – Давай! А как в Дании называют мороженое? – Не знаю. Может, какое-нибудь слово придумаем, какое-нибудь подходящее сочетание звуков? – Ну, вот вроде «хааген дазс» как-то по-датски звучит…». В итоге на прилавках появилось датское мороженое Haagen Dazs. Два доллара за стаканчик. И дальше началась одна из самых успешных историй в сегменте мороженого. Так что помните: люди покупают истории. / 60 / beintrend / СКОЛКОВО рекомендует С А МЫЕ ЯЮЩ ИЕ В Д ОХНОВ Л руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО Существует множество книг по лидерству, но о роли вторых лиц в компании написано совсем немного. А ведь не все хотят быть главными – многие вовсе не стремятся к руководящим постам, которым сопутствуют публичность и постоянная напряженность. Существуют и другие, не менее перспективные возможности участвовать в принятии важных решений, например в качестве заместителя, советника или помощника. Однако у этих должностей есть свои ограничения. Помощник должен понимать, в чем его истинная ценность для руководителя, что может вдруг пойти не так и как сохранить с ним хорошие отношения. В книге «Консильери: Лидер в тени» Ричард Хитнер, заместитель председателя правления Saatchi and Saatchi, отмечает, что никто не в состоянии в одиночку справиться со всеми обязанностями, возложенными на руководителя. Консильери, от которых книга взяла свое название, – это советники глав семейств в итальянской мафии, прославившиеся благодаря роману Марио Пузо «Крестный отец». И именно они «делают лидера лидером… выполняя свою работу, они обеспечивают, формируют, стимулируют и повышают успех самого руководителя и организации в целом». Хитнер выделяет четыре ключевые роли, которые могут сделать советника незаменимым для босса: «Магнит» – освобождает босса, снимает с его плеч груз работы и позволяет беспрепятственно выполнять свою роль. Он тот, кого лидер всегда хочет видеть рядом с собой. Кэдди, помощник игрока в гольф, – отличный пример «магнита» в действии. Хороший кэдди не просто носит сумку для гольфа. Он готовит игрока перед чемпионатом, изучает поле, дает «Якорь» – помогает боссу оставаться самобытным и верным себе. «Якоря» могут помочь боссам справиться со сложными ситуациями, часто выступая в качестве их доверенных лиц или друзей. Один из наиболее успешных типов «якорей» – шутники, использующие юмор для сглаживания острых ситуаций. «Подручный» – следит за тем, чтобы необходимая работа выполнялась в срок. Это роль «наладчика». Для такого типа помощника собственная популярность не имеет значения. В действительности может быть опасно водить с ним близкое знакомство, а еще опаснее – препятствовать ему, так как он выполняет работу, которую босс отдал ему на откуп. Ричард Хитнер Консильери: Лидер в тени. (Consiglieri: Leading from the Shadows) Издательство «Олимп-бизнес», 2015 год советы по выбору клюшек и исполнению ударов. «Магнит» может также объяснить требования босса окружающим. Он делает так, чтобы другие сотрудники правильно поняли, чего именно хочет босс. «Учитель» – досконально знает сферу деятельности босса. Как гималайскому шерпе, «учителю» нужно всегда быть в форме. Он должен знать, где находится вершина и как туда лучше попасть. «Учителя» могут принимать различные формы, включая философа, который не боится высказывать независимую точку зрения, и инструктора, который повышает эффективность исполнения боссом своей функции. Хитнер предупреждает, что при всей своей полезности эти заместители, помощники и советники имеют предрасположенность к определенным слабостям. «Магниты» могут настолько упростить жизнь босса, что тому станет нечем дышать и захочется увеличить дистанцию между собой и подчиненным. Есть вероятность, что «учителя» окажутся бесцеремонными и самодовольными. «Якоря» рискуют стать слишком критичными, утомляя босса постоянными дружескими нападками, либо недостаточно критичными, расточая лесть и расставляя кривые зеркала. «Подручные» могут настолько зациклиться на контроле за всем, что ничего нельзя будет сделать без их на то указания. Во всех этих случаях второе лицо рискует потерять свою должность, так как боссу в какойто момент придется от них избавиться. Никакому руководителю не хочется иметь сверхсильного заместителя или, еще хуже, подчиненного, который пытается занять его место.