Построение системы оплаты труда

18
банк технологий
Георгий Новиков,
директор по персоналу, юридическая фирма
«Линия права», г. Москва
Построение системы
оплаты труда
в «фирменной сетевой рознице»
На фоне бурного роста розничной торговли в крупных городах России работодатели сталкиваются с дефицитом линейного персонала, его недостаточным профессиональным уровнем
и высокой текучестью. Затратив немалые ресурсы на обучение сотрудника, через 6–8 месяцев компания вынуждена расстаться с ним только потому, что конкурент готов заплатить за
опытного специалиста больше. Попытаемся понять принципы материальной мотивации торгового персонала в сетевых магазинах площадью до 150 кв. м, торгующих товарами народного
по­требления.
Фирменная сетевая розница
Сеть небольших магазинов, оформленных
в едином стиле, имеющих единые стандарты обслуживания, – таких сейчас много, и,
что важно, этот сегмент рынка обладает большим потенциалом развития. Парфюмерные,
обувные, текстильные сети…, их названия
на ярких вывесках становятся узнаваемыми.
Часто «фирменные» торговые точки располагаются в крупных торговых центрах. Увы,
скорости строительства новых магазинов
досье
Георгий НОВИКОВ
Окончил Московский экстерный гуманитарный университет (специальность «Психолог-консультант») и Русский институт управления (специальность «Управление персоналом»).
В области управления персоналом более 12 лет.
Прошел путь от рекрутера в кадровом агентстве
до директора по персоналу. Имеет обширный опыт
работы в различных сегментах рынка, в частности, в области розничной
торговли. В настоящее время – директор по персоналу в юридической
фирме «Линия права».
Kadrovik.ru/ №6/ июнь 2008
опережают прирост количества потенциальных работников. И поскольку все предлагают
сотрудникам примерно одинаковые условия –
выделиться на рынке труда особым режимом,
бытовыми условиями сложно, – выигрывает
тот, у кого более интересное предложение
по совокупному доходу. Иными словами,
у кого соотношение гарантированного дохода
и возможного заработка является оптимальным.
Мы убеждаемся, что продавцов эффективно стимулирует (по крайней мере, на начальном этапе) только материальный фактор. Ведь они трудятся, прежде всего, чтобы
обеспечить свои жизненные (витальные) потребности. Существует мнение, что линейный
персонал должен работать не за деньги, а за
некую «объединяющую идею». Однако этот
вид мотивации вступает в силу по мере продвижения вверх по пирамиде Маслоу.
В ходе реализации проекта по построению
«с нуля» или корректировки системы материального стимулирования, проще говоря,
системы оплаты труда, необходимо придерживаться определенного алгоритма.
19
банк технологий
Шаг 1. Выясняем, сколько платить
В магазине того формата, который мы
рассматриваем, обычно работает администратор торгового зала и три-четыре продавца
в смену. Может работать и стажер – продавец
на испытательном сроке. На торговых площадях до 150 кв. м, как правило, не вводится
должность кассира, его функцию по мере загруженности выполняют продавцы.
Если торговая площадь не превышает
100 кв. м и проходимость не очень высокая,
то трудятся два человека в смену и администратор. Учитывая график работы – в две смены
с 10 утра до 10 вечера, – получаем необходимую численность персонала. Нам достаточно
четырех продавцов-консультантов и администратора.
Сколько же необходимо платить продавцам
и сколько администратору? Чтобы определиться с расценками, крупные сети заказывают маркетологам анализ рынка. Исследования
проводятся методом фокус-групп. Подобного
рода услуги недешевы, а обращаться за ними
необходимо регулярно. Поэтому в силу ограниченности ресурсов небольшие компании
предпочитают обходиться своими силами.
Ведь важен порядок цен, а не точная сумма
до десятых.
На самом деле, достаточно проанализировать предложения десятка компаний, находящихся примерно на том же уровне развития.
Информацию собираем на сайтах, связанных
с поиском работы, в газетных объявлениях
о вакансиях конкурентов. Можно сделать несколько звонков под видом кандидата и узнать,
действительно ли в компании предлагают обозначенную сумму, и из чего она складывается
(какова доля постоянной и переменной части),
есть ли система штрафов, какой средний доход
продавца или администратора в самый удачный
и в самый неудачный месяцы и пр. Далее анализируем предложения и выводим среднюю
цифру, которая, как правило, и является фактической стоимостью подобных специалистов
на рынке. Параллельно осуществляем постоянный мониторинг реакции кандидатов на предложенные условия.
Шаг 2. Выбираем политику в оплате
труда
Тут необходимо учитывать не только стоимость специалистов на рынке, но и стратегию
Kadrovik.ru/ №6/июнь 2008
20
банк технологий
фирмы. Все существующие компании можно
разделить на три группы:
1) агрессивно завоевывающие рынок – нацеленные на активную экспансию;
2) устоявшиеся – завоевавшие лидерство,
стабильные, не стремящиеся к быстрым подъемам. Их стратегия заключается в сохранении
существующего положения;
3) стагнирующие – сокращающие персонал,
переживающие период упадка, либо диверсифицирующие или перепрофилирующие свой
бизнес.
Укажу несколько основных правил, которыми, судя по опыту, часто пренебрегают российс­
кие работодатели.
Если компания декларирует быстрое развитие, то есть относится к первой группе, то зар­
плата сотрудников должна быть выше средней
рыночной стоимости специалиста на 5–15 %.
Подобная политика позволяет обеспечивать
персоналом постоянно растущий бизнес. Если
фирма входит во вторую группу, то политика оплаты труда строится на соответствии
вознаграждения среднему рыночному уровню.
В стагнирующей организации зарплаты ниже,
чем в среднем на рынке на 5–15 %.
Там, где эти правила не соблюдают, велика
вероятность, что стратегические цели не будут
подсказка
Основные составляющие системы оплаты труда
■ Нормативы, устанавливающие трудовые обязанности работника.
Закрепляются в ряде документов: планах продаж (личных, по магазинам), должностных инструкциях, трудовом договоре и т. п.
■ Тарифная система. Приводит в соответствие размер оплаты и
нормы труда, определяет дифференциацию вознаграждения в зависимости от квалификации работника, занимаемой должности, условий на
рабочем месте, а также требований к содержанию и сложности работ.
Закрепляется в тарифной сетке.
■ Система премирования за основные результаты деятельности.
Увязывает оплату труда работника с индивидуальными и коллективными результатами. Закрепляется в «Положении о премировании
сотрудников», определяющем систему и порядок начисления и распределения премиального фонда, случаи и порядок премирования
по результатам специальных акций, конкурсов, по итогам работы за
отчетный период (год, полугодие, квартал и пр.).
■ Система доплат, надбавок и единовременных вознаграждений
стимулирующего характера. Во-первых, устанавливает связь между
объемом вознаграждения и личными деловыми качествами, обеспечивающими повышенную деловую эффективность.
Во-вторых, имеет целью направить материальную заинтересованность на решение задач, не вытекающих прямо из трудовой функции
работника, оговоренной в трудовом договоре с ним. Закрепляется в
«Положении о доплатах, надбавках и единовременных вознаграждениях».
Kadrovik.ru/ №6/ июнь 2008
реализованы. Так, одна из довольно известных
розничных сетей декларирует свое нахождение
в первой группе, однако труд специалистов оплачивает ниже, чем конкуренты. В результате
постоянно ощущается нехватка линейного
персонала, о его квалификации и говорить
не приходится.
Часто в российских компаниях наблюдается одна и та же парадоксальная ситуация – происходит экономия минимальных денежных средств за счет ФОТ. Как
следствие, организация несет колоссальные
убытки, которые никто не считает. Потери
возникают за счет ресурсов, затраченных
на поиск и обучение персонала и за счет
упущенной выгоды. У опытного продавца
значительно большая отдача, чем у стажера.
К тому же при нехватке линейного персонала
нагрузка перераспределяется на оставшихся
сотрудников. Если такая ситуация продолжается долго, то люди не выдерживают напряженности графика работы, чаще болеют,
увольняются. Магазин теряет покупателей,
которых не смогли обслужить из-за нехватки
продавцов и т. д.
Шаг 3. Определяемся с ФОТ
Когда известны штат персонала, график
работы и средняя стоимость каждого сотрудника, с помощью простых арифметических
действий несложно определить требуемый
фонд оплаты труда. Но этого недостаточно. Мы должны сравнить ФОТ с величиной планируемой выручки (план магазина
или магазинов на месяц, квартал, полугодие)
и посмотреть, какую часть выручки он составляет, а также произвести необходимые
вычисления, для того чтобы понять, как влияет данный ФОТ на чистую и операционную
прибыль.
Если фонд оплаты труда превышает допустимые значения (в процентах), есть три
варианта решения проблемы:
– сократить зарплату персонала (что нежелательно);
– найти возможность сокращения количества персонала, без снижения качества
обслуживания в магазине (что сложно, но реально);
– согласовать с руководством новый процент от прибыли в пользу ФОТ (изыскать
резервы).
Какие могут быть резервы? Например,
увеличение торговой наценки на товары – это
необходимо согласовать с коммерческим
директором. Хотя, по наблюдениям, мар-
21
банк технологий
жинальная прибыль в магазинах фирменной розницы составляет как минимум 100 %
от оптовой цены и от 120 до 200 % от закупочной, поэтому у большинства компаний
есть резерв для увеличения ФОТ без особого
ущерба для себя.
Увеличить план продаж просто так, ничего не меняя (нововведения обычно требуют материальных вложений), нельзя. Он
устанавливается для департамента розничной
торговли в целом, объемы распределяются
менеджерами этого департамента между магазинами пропорционально их проходимости
и иным факторам, влияющим на среднюю
совокупную выручку торгового предприятия.
При учете личных продаж план магазина
распределяется на личные планы продаж
продавцов-консультантов на месяц.
Шаг 4. Обозначаем принципы оплаты
труда
Для каждой категории работников необходимо выбрать окладно-премиальную,
повременно-премиальную либо сдельнопремиальную систему оплаты труда. Первые
две обычно применяются в крупных городах,
сдельно-премиальная – в регионах, хотя и там
подобная схема все менее популярна.
По моему глубокому убеждению, обе крайности – чистый оклад или только процент
от продаж – в рознице зарекомендовали себя
как неэффективные методы материального
стимулирования. Введение окладной системы без переменной части не способствует
личной заинтересованности работников в результатах труда. Кроме того, подобная система часто является убыточной, когда речь
идет о реализации сезонных товаров. Полное
отсутствие оклада означает для соискателя
полное отсутствие стабильности.
В мегаполисах, где в различных торговых
центрах разница в продолжительности рабочего дня может достигать трех часов, в отношении линейного персонала часто применяют
именно повременно-премиальную систему
оплаты: постоянная часть рассчитывается исходя из отработанных часов, и для каждой
категории работников определены свои часовые ставки.
Шаг 5. Устанавливаем размеры
постоянной и переменной части
зарплаты
Если нам удалось обзвонить несколько
компаний-конкурентов, разместивших объявления о вакансиях, то мы имеем примерное
представление о принятом у них соотношении постоянной и переменной части заработной платы. Хочу предостеречь от ошибок,
которые встречаются довольно часто.
Сильный «перекос» как в одну, так
и в другую сторону приводит к формированию несбалансированной системы оплаты.
Неоправданное увеличение окладной части
невыгодно работодателю, особенно в период
сезонных спадов спроса на товары: пропадает мотивирующая функция переменной части
заработной платы, в результате снижается
производительность труда. В то же время при
маленькой постоянной части из-за сезонности
средний доход работников будет испытывать
большие скачки. Это снизит мотивацию к труду работающих специалистов, а соискателям
подобные условия не покажутся интересными – процесс комплектации штата магазина
персоналом серьезно осложнится.
Исходя из опыта, считаю оптимальным
значение переменной части, равное 20–30 %
совокупного дохода специалиста. При этом
постоянная часть заработной платы должна
быть такой же, как у основных конкурентов,
или чуть больше. (Подробней о назначении
и порядке выплаты премиальной части про-

В трудовом договоре можно указывать
не совокупный доход специалиста, а только его
постоянную часть.
давцам и администраторам читайте в следующем номере журнала «Кадровик. ру» –
прим. ред.)
* * *
Установив размер заработной платы
специалистов, соотношения ее переменной
и постоянной составляющих, готовят положение об оплате труда персонала. После
необходимого согласования текст документа доводят до сведения административного
и торгового персонала организации.
Обычно предусматривают индивидуальные надбавки за совмещение должностей,
за участие в качестве наставника в обучении
«новичков» и пр. Для высококвалифицированного персонала в рамках существующей
системы оплаты труда иногда устанавливают индивидуальные надбавки. Например, сотруднику, занимающему должность «Старший
продавец», увеличивают процент от личных
продаж, по которому рассчитывается переменная часть заработной платы. ❐
Kadrovik.ru/ №6/июнь 2008