финансы Заработная плата продавцов Часть 1. Схема расчета с использованием процентов выполнения плана продаж Практика успешного управления показывает, что эффективность работы продавцов в ювелирной рознице зависит не столько от величины заработной платы, сколько от структуры компенсации труда. Правильное формирование такой структуры позволяет успешно управлять сотрудниками по целям и результатам, влиять на текучесть кадров, повышать уровень профессиональной компетенции работников, мотивировать их на решение индивидуальных и корпоративных задач. В сегодняшней статье мы начнем рассказ о том, какие схемы начисления заработных плат можно использовать в ювелирной торговле. Константин КУЛЕШОВ 66 О говоримся сразу – на сегодняшний день не существует единой методики материального стимулирования работников розничной торговли, в том числе и ювелирной, которая была бы эффективна для всех предприятий. Поэтому мы подробно № 4 (103) 2011 рассмотрим несколько реально используемых схем начисления заработныой платы продавцов. Какую из них (или какую комбинацию этих методик) выбрать для конкретного магазина или сети – решать руководству каждой отдельно взятой компании исходя из специфики ее работы. финансы Мы подойдем к системе расчета заработной платы со следующих позиций: • система расчета заработной платы должна быть понятной и логичной для персонала и простой для расчета, а также создавать чувство справедливости этой системы; • система расчета заработной платы должна чутко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала, то есть быть гибкой; • система расчета заработной платы не должна привести к быстрому и значительному снижению уровня доходов, чтобы избежать недовольства и текучести кадров. ЭТО ВАЖНО: у ювелирной розницы есть свои нюансы в вопросах материальной мотивации продавцов. Прежде всего это объясняется тем, что покупка ювелирных изделий обычно не бывает спонтанной. Покупатель затрачивает определенное время на выбор и принятие решения о приобретении драгоценностей. Причем это может быть не день, и даже не неделя, а то и не месяц (в случае дорогих покупок). И на протяжении периода принятия решения с покупателем могут работать продавцы из разных смен. Один – рассказывает и показывает товар. Второй – еще раз рассказывает, предлагает альтернативы и/или дополнения, рекомендует, отвечает на вопросы. Третий (или по графику опять первый) – продает. Отсюда вывод: не стоит привязываться к персональным показателям продаж продавцов. Это чревато тем, что они заведут свои «учетные блокнотики», разовьют «доморощенную систему CRM» и будут предлагать клиентам совершить покупку именно в свою смену. Поэтому при определении премиальной части необходимо придерживаться так называемого метода общего котла. В этом случае премиальная часть заработной платы делится в равных долях на всех продавцов по количеству фактических рабочих дней (в случае если продавцы в течение месяца заняты неравномерно). Алгоритм расчета В сегодняшней статье мы рассмотрим схему материального стимулирования персонала в ювелирной рознице с использованием процентов выполнения плана продаж в качестве показателя расчета премиальной части заработной платы. То есть для расчета совокупного дохода продавца мы будем использовать постоянную (окладную) и переменную части. Переменная часть будет привязана к процентам выполнения плана продаж. ПО МНОГОЧИСЛЕННЫМ ПРОСЬБАМ ЧИТАТЕЛЕЙ! Новая рубрика: ФИНАНСЫ Читайте в рубрике: методы эффективного управления финансами ювелирного предприятия В этом и ближайших номерах – СЕРИЯ СТАТЕЙ на наиболее актуальную тему: «Эффективные схемы начисления материального вознаграждения сотрудникам розничных ювелирных предприятий» Мы рассмотрим несколько РЕАЛЬНО ИСПОЛЬЗУЕМЫХ схем материального стимулирования продавцов в ювелирной рознице: 1. Использование процентов выполнения плана продаж в качестве показателя расчета премиальной части заработной платы. 2. Использование процентов от продаж (выручки) в качестве показателя расчета премиальной части заработной платы. 3. Расчет премиальной части на основе маржинального дохода (прибыли). 4. Учет товарных категорий (структуры ассортимента) при определении уровня премиальной части заработной платы. 5. Другие возможные схемы (в том числе не рекомендуемые). ВНИМАНИЕ: все статьи подготовлены на основе РЕАЛЬНОГО ОПЫТА крупной федеральной розничной сети в области начисления заработных плат. СПРАВКА Структура компенсации труда, как совокупность вознаграждений работнику за исполнение им трудовых обязанностей, включает в себя оклад, надбавки, премии и бонусы. Оклад – предусмотренное штатным расписанием ежемесячное вознаграждение персоналу за исполнение определенных должностных функций. Надбавки и доплаты – выплаты персоналу за особый характер работ, выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т.п. Могут носить обязательный (предусмотренный законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер. В ряде компаний создается своя система надбавок и доплат для повышения эффективности труда. Надбавки и доплаты объединены названием «компенсационные выплаты». Премии – периодические выплаты, выдаваемые сотруднику за фактические результаты достижения целей должности. Иногда они называются «переменная часть» и не всегда видны в конечных результатах компании как отдельный элемент. Чаще видят обобщенные значения заработной платы. Премия является периодической выплатой, получаемой сотрудником за фактические результаты достижения целей должности. Бонусы, как и премии, являются дополнительным вознаграждением, но не носят постоянного характера и их наличие не всегда оговаривается в специальных соглашениях об оплате и условиях труда. № 4 (103) 2011 67 финансы Алгоритм расчета заработной платы в данной схеме таков: 1. Выделим несколько возможных категорий магазинов. В качестве критерия используем показатель выручки (оборота) магазина. Также определим численность персонала для каждой категории (см. таблицу 1). Таблица 1. Распределение магазинов по категориям Категория магазина Оборот в месяц, руб. Смены Персонал в смене, чел. Численность персонала, чел. 1-я категория > 3 000 000 2 смены 4 8 2-я категория 2 000 001–3 000 000 2 смены 3 6 3-я категория 1 000 001–2 000 000 2 смены 3 6 4-я категория 500 001–1 000 000 2 смены 3 6 5-я категория < 500 000 2 смены 2 4 2. Установим условные оклады для каждой категории магазинов – в нашем примере оклад приблизительно соответствует реальным окладам продавцов ювелирных магазинов в крупных и средних городах Центрального Черноземья (см. таблицу 2). Таблица 2. Численность персонала и оклады Категория магазина Оклад, руб. Численность персонала, чел. Оклады в месяц, руб. 1-я категория 10 000 8 80 000 2-я категория 9000 6 54 000 3-я категория 8000 6 48 000 4-я категория 7000 6 42 000 5-я категория 6000 4 24 000 3. Выделим пять уровней выполнения плана продаж – 80, 90, 100, 110, 120%. Если процент выполнения плана составляет менее 80%, сотрудники получают фиксированную премию в размере 50% от оклада, то есть минимальный (гарантированный при прочих равных условиях) заработок составляет 150% оклада. Здесь мы не рассматриваем случаи, при которых возможна не выплата премиаль- ной части, например, в случае нарушения трудовой дисциплины. При достижении плановых показателей 80, 90, 100, 110, 120% сотрудники получают премию 80, 90, 100, 110, 120% от оклада соответственно. Заметим, что при перевыполнении плана более чем 120% премиальная часть фиксируется как 120% от оклада. Данные по расчету премиальной части приведены в таблице 3. Таблица 3. Расчет премиальной части Процент выполнения плана 68 < 80% 80% 90% 100% 110% 120% > 120% категория оклад, руб. 1-я категория 10 000 5000 8000 9000 10 000 11 000 12 000 12 000 2-я категория 9000 4500 7200 8100 9000 9900 10 800 10 800 3-я категория 8000 4000 6400 7200 8000 8800 9600 9600 4-я категория 7000 3500 5600 6300 7000 7700 8400 8400 5-я категория 6000 3000 4800 5400 6000 6600 7200 7200 № 4 (103) 2011 премиальная часть, руб. финансы 4. Рассчитаем совокупный премиальный фонд для каждой категории магазинов (см. таблицу 4). Таблица 4. Расчет совокупной премиальной части для каждой категории Процент выполнения плана категория < 80% 80% численность персонала 90% 100% 110% 120% > 120% премиальный фонд в месяц 1-я категория 8 40 000 64 000 72 000 80 000 88 000 96 000 96 000 2-я категория 6 27 000 43 200 48 600 54 000 59 400 64 800 64 800 3-я категория 6 24 000 38 400 43 200 48 000 52 800 57 600 57 600 4-я категория 6 21 000 33 600 37 800 42 000 46 200 50 400 50 400 5-я категория 4 12 000 19 200 21 600 24 000 26 400 28 800 28 800 Расчет совокупной заработной платы можно представить в виде формулы: З=О+П , где З – совокупная заработная плата, О – окладная часть, П – премиальная часть. Премиальную часть можно представить в виде: П=ОхР , где ФП – фактические продажи, ПП – плановые продажи. ПРИМЕР З=О+ОхР или: З = О + О х ФП/ПП , где Р – результат выполнения плана продаж, который можно записать как отношение: Р = ФП/ПП (в %) Всего семь уровней (диапазонов) показателя Р, которые приведены в таблицах. Формулу расчета заработной платы в итоге можно записать как: Покажем, как можно применить на практике данную схему расчета заработной платы. Рассмотрим работу магазина 3-й категории за год и оценим возможный фонд оплаты труда по предложенной схеме. 1. Установим планы продаж по месяцам. Обычно при составлении планов учитываются Обратите внимание: данные формулы можно использовать при равной занятости продавцов по сменам. В случае если продавцы в течение месяца заняты неравномерно, премиальная часть распределяется пропорционально вкладу каждой смены (сотрудника). продажи за аналогичные периоды прошлых лет. Как установить реально выполнимые планы – читайте в ближайших номерах нашего журнала в рубрике «Финансы». Покажем для наглядности возможную динамику продаж по всем категориям магазинов с учетом сезонности (см. график 1). График 1. Планы продаж для каждой категории магазинов № 4 (103) 2011 69 финансы 2. Сравним фактические продажи с плановыми (% выполнения плана показан в таблице 5 и на графике 2). Таблица 5. План/факт продаж для каждой категории магазинов январь План, руб. % выполнения плана Факт, руб. февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 1 000 000 1 500 000 2 000 000 1 500 000 1 500 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 2 000 000 100% 80% 130% 90% 100% 1 000 000 1 200 000 2 600 000 1 350 000 1 500 000 80% 70% 90% 800 000 700 000 900 000 100% 110% 90% 130% 1 500 000 1 650 000 1 350 000 2 600 000 График 2. План/факт продаж для каждой категории магазинов 3. Рассчитаем фонд заработной платы (см. таблицы 6 и 7). Таблица 6. Расчет совокупной заработной платы на сотрудника январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 100% 80% 130% 90% 100% 80% 70% 90% 100% 110% 90% 130% Премиальная часть, руб. 8000 6400 9600 7200 8000 6400 4000 7200 8000 8800 7200 9600 Оклад + премиальная часть, руб. 16 000 14 400 17 600 15 200 16 000 14 400 12 000 15 200 16 000 16 800 15 200 17 600 ноябрь декабрь Таблица 7. Расчет совокупной заработной платы за месяц 70 январь февраль март апрель май июнь июль август За месяц 100% 80% 130% 90% 100% 80% 70% 90% 100% 110% 90% 130% Премиальная часть, руб. 48 000 38 400 57 600 43 200 48 000 38 400 24 000 43 200 48 000 52 800 43 200 57 600 Оклад + премиальная часть, руб. 96 000 86 400 105 600 91 200 96 000 86 400 72 000 91 200 96 000 100 800 91 200 105 600 № 4 (103) 2011 сентябрь октябрь финансы В заключение отметим, что преимуществами предложенной схемы начисления заработной платы являются: • гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника, что дает и сотруднику, и работодателю чувство справедливости системы; • мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет подкреплять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы; • позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого уже известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей; • возможность использования на самых разных предприятиях независимо от размера и структуры компании и специфики ее работы. Примеры расчетов для всех категорий магазинов – в полной версии статьи на нашем сайте www.njt.ru Отдельный вопрос – бонусы. На их начисление влияет много факторов, которые зависят от специфики работы предприятия. Поэтому в данной статье эту часть заработной платы мы не рассматриваем, оставляя ее на усмотрение руководства конкретного салона или сети. Отметим только, что при расчете бонусов следует учитывать организационную структуру розничного магазина. Необходимо учитывать следующее: • является ли этот магазин сетевым; • существует ли головной офис (административный) офис компании; • кто занимается вопросами формирования ассортимента – непосредственно магазин или менеджер по закупкам (по работе с поставщиками) из центрального офиса; • кто планирует и проводит маркетинговую политику, промоакции. И тому подобное. № 4 (103) 2011 71