Система продаж банковских услуг и продуктов

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет»
Экономический факультет
Кафедра прикладной экономики и управления персоналом
ШТЕЗЕЛЬ Андрей Эрвинович
Управление продажами банковских услуг
и продуктов в современных условиях
конкурентной рыночной среды
Спец. 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством:
маркетинг»
Научный руководитель:
д.э.н.
Пономаренко Е.Е.
Краснодар 2015
1
Содержание
Введение………………………………………………………………………
4
1. Теоретические аспекты организации системы продаж банковских
продуктов……………………………………………………………………
16
1.1. Построение системы продаж в сфере банковских услуг: содержание и отраслевые особенности………………………………………..
16
1.2. Особенности функционального взаимодействия системы продаж в корпоративной системе менеджмента коммерческого банка………
41
1.3. Управление развитием системы продаж банковских услуг и
продуктов в коммерческих банках………………………………………….
57
2. Исследование особенностей организации системы продаж банковских
услуг и продуктов в кредитных организациях Краснодарского края…….
71
2.1. Характеристика конкурентной среды локального банковского
рынка…………………………………………………………………………..
71
2.2. Конкурентные стратегии ключевых игроков рынка……………
87
2.3. Сравнительная характеристика системы продаж коммерческих банков – лидеров регионального банковского рынка……………….. 120
3. Пути повышения эффективности продаж банковских услуг и продуктов в корпоративном бизнесе………………………………………………
155
3.1. Кастомизация факторингового кредитования поставщиков
крупных торговых сетей как перспективное направление активизации
продаж банковских услуг и продуктов на региональном рынке банковских услуг Краснодарского края……………………………………………. 155
3.2. Исследование потребностей, особенностей и перспектив факторингового кредитования в сегменте сетевых торговых организаций
Краснодарского края………………………………………………………… 167
3.3. Проект разработки и продажи факторингового продукта для
торговых сетей Краснодарского края в филиальной сети ОАО Банк
2
«Уралсиб»…………………………………………………………………….. 173
Заключение…………………………………………………………………… 186
Список использованной литературы……………………………………….. 194
3
Введение
Актуальность темы исследования определяется необходимостью постоянной интенсификации маркетинговой деятельности коммерческих банков в условиях турбулентной конкурентной среды, характеризующейся значительным уровнем неопределенности банковской конъюнктуры, активными
наступательными конкурентными стратегиями банков-конкурентов и небанковских кредитных организаций, выходом на рынок банков с участием иностранного капитала, предлагающих своим клиентам уровень банковского обслуживания международного уровня. В этих условиях усилия банковского
маркетинга в современной кредитной организации в первую очередь должны
обеспечить активное присутствие банка на конкурентном рынке банковских
услуг и продуктов, способствовать реализации инновационной модели его
развития при условии сохранения приемлемых показателей финансовой
устойчивости и рискованности банковских транзакций.
Традиционно в научных исследованиях проблематики банковского
маркетинга рассматривается преимущественно операционный аспект банковской деятельности, обеспечивающий содержательное исследование основных
видов операций коммерческих банков, методов и механизмов совершенствования операционной техники кредитных организаций. Относительно новой
тематикой теоретических и прикладных исследований в данной области является конкуренция и связанные с ней функциональные и системные требования к организации продаж услуг и продуктов кредитных организаций на
конкурентных рынках. При этом в традиционном понимании рынок банковских услуг и продуктов рассматривается в контексте значительной рыночной
власти банков, что способствует недостаточному уровню исследования такой
функциональной области банковского маркетинга как организация и управление продажами банковских услуг и продуктов в деятельности моно- и
мультифилиальных сетевых кредитных структур. Продажи банковских услуг
и продуктов в отечественных исследованиях рассматриваются скорее как не4
обходимая форма взаимодействия с клиентами, в то время как их рациональная и активная организация с использованием имеющегося конкурентного
потенциала кредитной организации способна обеспечить дополнительный
экономический эффект, выраженный в приросте прибыли коммерческого
банка за счет роста продаж в целевых группах клиентов, увеличения лояльности, освоения и активного использования инновационных форм и каналов
продаж с обязательным учетом специфики банковской деятельности и требований законодательства. Указанные обстоятельства определили актуальность
данного диссертационного исследования.
Степень разработанности научной проблемы. Проблемам исследования особенностей банковского маркетинга в конкурентной среде и изысканию резервов роста эффективности и конкурентоспособности функциональных направлений деятельности кредитных организаций посвятили свои труды Ю.А. Бабичева, С.Ю. Буевич, Е.Б. Герасимова, Л.Т. Гиляровская, Е.П.
Жарковская, В.Л. Киреев, В.М. Ключников, О.Л. Козлова, В.И. Колесников,
Л.П. Кроливецкая, О.И. Лаврушин, И.Д. Мамонова, Ю.Д. Морозов, Т.П. Николаева, С.Н. Паневина, Г.Г. Фетисов, В.И. Хабаров, Г.С Щербакова, иностранные авторы М. Кей, П.С. Роуз, Дж. Синки, Ф.А. Хайек, Д. Хок, Ф.
Уэбстер.
Проблемы межбанковской конкуренции, поиска и реализации конкурентных преимуществ в банковском менеджменте получили свое исследование в трудах М.Н. Бабаяна, Н.Н. Горчакова, П.Ф. Колесова, Ю.И. Коробова,
О.Н. Ломакиной, В.М. Мазняк, И.А. Основина, Т.В. Сергеевой, А.А. Сергеенковой, В.В, Скляренко, А.М. Тавасиева, Д.Н. Цаплева, Ю.С. Эзрох.
Отдельные аспекты организации продаж банковских услуг и продуктов
рассмотрены в исследованиях К.А. Бакшта, Е.Б. Зварыкиной, О.А. Зверева, Т.
Кротковой, Н.И. Куликова, Л.С. Тишиной, Р.И. Унанян, необходимость осуществления инноваций в банковском маркетинге и их перспективные
направления охарактеризованы А.С. Терениной и Л.Л. Тонышевой.
5
Вместе с тем организация и развитие системы продаж банковских
услуг и продуктов в современных условиях конкурентной рыночной среды,
исследование их специфики в моно- и мультифилиальных кредитных организациях, содержание методического инструментария исследования форм и каналов продаж в кредитных организациях сегодня трудно признать современным и соответствующим нынешней острой конкурентной конъюнктуре на
национальном и региональных банковских рынках. В современной научной
литературе продажи не выделяются в качестве самостоятельной функциональной области, предпочтение отдается использованию традиционнопассивных каналов продаж с упором на отсутствие у потребителей реальных
возможностей конкурентного выбора. На самом же деле организация продаж
банковских услуг и продуктов с использованием системного и комплексного
подходов, обеспечивающих интеграцию и эффект синергии от комплексного
применения активных, пассивных и комбинированных форм и каналов продаж представляет собой значимый экстенсивный резерв роста маркетинговой
результативности деятельности кредитных организаций. Это функциональное направление маркетинга отличается значительным инновационным и
коммерческим потенциалом, требует разработки и внедрения актуальных и
конкурентоспособных форматов обслуживания клиентов кредитных организаций с использованием всего спектра современных достижений в области
прямых продаж, систем удаленного доступа, эквайринговых сетей. Указанными обстоятельствами определяется система целей и задач авторского диссертационного исследования.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы стал
поиск и оценка маркетингового потенциала резервов роста результативности
и экономической эффективности коммерческих банков за счет интенсификации использования фактора активных продаж банковских услуг и продуктов
целевым группам потребителей в условиях конкурентной рыночной среды
локального банковского рынка.
6
Логически обусловленными этой целью задачами диссертационной работы явились:
− исследование содержания и отраслевых особенностей построения системы продаж в сфере банковских услуг;
− характеристика особенностей функционального взаимодействия системы продаж в корпоративной системе менеджмента коммерческого банка;
− модернизация методического инструментария в части управления
развитием системы продаж банковских услуг и продуктов в коммерческих
банках;
− характеристика конкурентной среды и конкурентных стратегий кредитных организаций – лидеров регионального банковского рынка;
− исследование особенностей организации системы продаж банковских
услуг и продуктов в кредитных организациях Краснодарского края;
− поиск и формализация резервов активизации банковской деятельности в части активных продаж специализированных банковских услуг и продуктов кредитно-факторингового характера;
− разработка проекта создания специализированного подразделения активных продаж кредитно-факторинговых услуг для филиала мультифилиальной кредитной организации и прогноз экономической эффективности его деятельности.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках
специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:
маркетинг, п. 9.17 «Формирование эффективной системы распределения товаров в компании, управление продажами в современных условиях конкурентной рыночной среды» паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).
Объектом исследования в авторском диссертационном исследования
стала маркетинговая деятельность кредитных организаций в части организации эффективных каналов распределения услуг и продуктов.
7
Предметом исследования стала совокупность экономических и маркетинговых отношений по организации, управлению и контролю продаж банковских услуг и продуктов, направленная на создание и реализацию системного конкурентного преимущества и устойчивый рост конкурентоспособности коммерческих банков за счет лидерства и активности в применении комбинированных и инновационных форм, каналов и систем продаж.
Теоретико-методологическая база исследования. Для достижения
целей и задач диссертационной работы при ее написании и апробации результатов исследования использовались нормативно-правовые акты, составляющие массив банковского и финансового права, теоретические и эмпирические исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков,
направленные на исследование возможностей интенсификации банковской
деятельности за счет использования комбинированных систем продаж банковских услуг и продуктов, сочетающих традиционные и инновационные
принципы активных продаж. В работе использованы основные идеи и тезисы
федерального законодательства Российской Федерации в части организации
банковской деятельности, положения подзаконных нормативных актов, инструкций и писем Центрального Банка России, открытая публичная и управленческая отчетность кредитных организаций, вошедших в число участников
исследования, информация, имеющаяся в специализированных и общих периодических научных изданиях, сведения, представленные в современной
учебной литературе. Для обеспечения глубины и целостности диссертационного исследования его методологической основой стали методы системного,
линейно-функционального, общего и специального экономического анализа,
прогнозирования и бюджетирования, методы статистического наблюдения и
обработки данных кредитных организаций, специализированные методы
маркетинговых исследований в банковской сфере.
Информационно-эмпирическая база исследования. Информационный массив, обеспечивший возможность анализа и визуализации основных
закономерностей развития регионального сегмента банковской системы
8
Краснодарского края, был составлен на основе данных системы статистического наблюдения Центрального Банка России и его структурного подразделения – Главного управления ЦБ РФ по анализируемому региону (Краснодарскому краю), в диссертации использовались материалы бухгалтерской и
управленческой отчетности ряда кредитных организаций, представленных на
рассматриваемом рынке в виде филиалов, а также данные авторского специализированного маркетингового исследования уровня распространения и
особенностей применения кредитно-факторинговых услуг и продуктов в деятельности крупных организаций экономики региона.
Гипотеза диссертационного исследования представлена предположением о возможности роста результативности деятельности кредитных организаций, функционирующих на локальном банковском рынке, за счет создания и развития полноценных корпоративных систем комбинированных
продаж банковских услуг и продуктов, использующих традиционные и инновационные каналы и формы продаж, и направленных на захват и удержание
инициативы в продвижении услуг конкретного банка в условиях межбанковской конкуренции.
Положения диссертации, выносимые на защиту:
1. Система продаж банковских услуг и продуктов является центральным звеном системы банковского маркетинга, обеспечивающим непосредственное взаимодействие банка как экономического субъекта с целевыми
группами потребителей. При этом системное понимание организации продаж
подразумевает интенсивное использование всех современных форматов продаж, которые по принципу активности потребителей могут быть дифференцированы на пассивные (подразумевающие визит клиента в операционный
офис банка, либо использование систем удаленного доступа/Интернетбанкинга), активные (когда банк посредством элементов системы продаж реализует прямое управленческое воздействие на потребителей с целью совершения продажи банковских услуг и продуктов) и комбинированные (сочетающие использование активных и пассивных форм и каналов продаж).
9
2. Результатом функционирования системы продаж является выполнение следующего объема функций: непосредственный контакт с потребителем
банковских услуг и продуктов; предоставление необходимого и исчерпывающего набора услуг и продуктов, актуальных для совершаемой покупки
(продажи); консультации по выбору необходимого набора услуг и продуктов
в момент покупки; техническое проведение банковской операции / операций;
консультации по дополнительному предоставлению услуг и продуктов,
кросс-продажи; коммерциализация банковских инноваций и их апробация;
формирование у потребителя удовлетворенности визитом в банк/точку продаж и приобретением набора услуг и продуктов; активное привлечение новых потребителей из сегментов физических лиц и корпоративных клиентов и
продажи им банковских услуг и продуктов; укрепление корпоративного
бренда банка и др.
3. Система продаж банковских услуг и продуктов коммерческого банка
может быть определена как:
− сфера непосредственного взаимодействия кредитной организации и
потребителей, в которой непосредственно происходит процесс куплипродажи банковских услуг и продуктов;
− совокупность форм и методов реализации банковских услуг и продуктов целевым группам потребителей;
− необходимый объем организационно-экономического и маркетингового обеспечения функции продаж банковских услуг и продуктов, позволяющий организовать комплексное управленческое воздействие на действующих и потенциальных потребителей с целью активизации их потребительского поведения с последующим повышением масштабов реализации услуг и
продуктов банка.
4. Особенности функционального взаимодействия системы продаж в
корпоративной системе маркетинга коммерческого банка состоят в ее рассмотрении как функционального элемента конкурентной стратегии (подстратегии использования конкурентных преимуществ) и характеризуются нали10
чием прямых и обратных связей с такими функциональными направлениями
организации банковской деятельности, как управление персоналом коммерческого банка, совершенствование технической инфраструктуры банковской
деятельности, банковские инновации и банковский маркетинг. Результативное функционирование системы продаж услуг/продуктов коммерческого
банка обеспечивается непрерывным функционированием системы менеджмента качества оказываемых услуг, обеспечивающим рост функциональности и ликвидацию непроизводительных потерь в системе продаж.
5. Организация и управление развитием системы продаж банковских
услуг и продуктов включают в себя мониторинг и выбор целевых сегментов
банковского рынка, обладающих коммерческим потенциалом; выбор и экономическое обоснование перспективных каналов продаж банковских услуг /
продуктов (активные/пассивные), прогнозирование структуры продаж в сбытовой сети банка; выбор технологий продаж, необходимых для использования в каналах продаж, определение ресурсоемкости их внедрения и прогнозирование экономической эффективности применения (в разрезе каждого канала продаж); создание технической и информационной инфраструктуры,
применение функции продаж в управлении банковским персоналом (обучение специалистов, мотивация и личный рейтинг продаж); администрирование и развитие корпоративной системы продаж на основе изыскания и реализации традиционных и инновационных резервов роста ее эффективности.
6. Декомпозиция форм и каналов продаж банковских услуг и продуктов
в системе «форма/канал – ресурсы - технологии» позволяет детерминировать
систему технологий продаж коммерческого банка, определить их себестоимость и на основе сопоставления с прогнозами продаж в разрезе основных
каналов (с учетом фактора конкуренции) перейти к количественному прогнозу и оценке экономической эффективности инициации того или иного канала
продаж в составе системы продаж.
Научная новизна результатов диссертационной работы в целом состоит в усовершенствовании методического инструментария организации
11
маркетинговой деятельности коммерческих банков в части разработки и
внедрения комбинированных форм и каналов продаж банковских услуг и
продуктов, обеспечивающих интенсификацию использования ресурса продаж в целях обеспечения устойчивости роста результативности и эффективности процессов банковского маркетинга.
Конкретными элементами научной новизны исследования, обеспечивающими приращение научного знания стали следующие положения:
− дифференцировано содержание элементов системы продаж в зависимости от вектора взаимодействия коммерческого банка с потребителями банковских услуг / продуктов, охарактеризована специфика активных и пассивных продаж в банковской деятельности, что позволяет внедрить единый
классификационный подход к определению вида и сущности конкретной
формы/канала продаж банковских услуг и продуктов, обеспечивая единообразие в их мониторинге и анализе;
− расширен состав функциональных характеристик системы продаж
банковских услуг / продуктов за счет выделения и исследования таких функций, как консультации по дополнительному предоставлению услуг и продуктов; кросс-продажи; коммерциализация банковских инноваций и их апробация;
формирование
у
потребителя
удовлетворенности
визитом
в
банк/точку продаж и приобретением набора услуг и продуктов; активное
привлечение новых потребителей из сегментов физических лиц и корпоративных клиентов; укрепление корпоративного бренда банка, что позволило
расширить содержательное значение и сущность системы продаж как самостоятельного направления маркетинговой активности кредитной организации;
− охарактеризована роль системы продаж банковских услуг и продуктов в конкурентной деятельности современного коммерческого банка, выраженная в непосредственном формировании промежуточных итоговых показателей оценки экономической эффективности деятельности и конкурентоспособности коммерческого банка. Такой подход позволяет рассматривать
12
систему продаж банковских услуг и продуктов как резерв роста указанных
показателей, интенсификация использования которого должна увеличить
эффективность функционирования кредитных организаций и их филиалов;
− приведена сравнительная характеристика основных каналов продаж
банковских услуг и продуктов с выделением и исследованием особенностей
традиционных (продажи в филиалах, отделениях, операционных кассах
функциональными специалистами) и инновационных (кросс-продажи, активные продажи в розничном и корпоративном сегментах, продажи посредством
технических средств), позволяющая обеспечить системность и комплексность в мониторинге, анализе и проектировании корпоративных систем продаж коммерческих банков;
− приведен и апробирован авторский алгоритм организации функционирования системы продаж банковских услуг и продуктов, включающий в
себя процедуры по оптимизации предлагаемых форм и каналов продаж на
основе их сравнительного анализа их экономической эффективности, позволяющий практически реализовать системный подход к организации и развитию этого функционального направления банковского маркетинга;
− охарактеризованы особенности ресурсно-технологического взаимодействия элементов системы продаж виде декомпозиции «форма/канал продаж – ресурсы продаж – технологии продаж», обеспечивающие функциональность основных активных, пассивных и комбинированных каналов продаж банковских услуг и продуктов в филиалах коммерческих банков.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Ценность теоретической части диссертационного исследования определяется системным расширением научных представлений в части функциональных областей банковского маркетинга современных кредитных организаций за счет выделения, обоснования необходимости управления и анализа
содержательных аспектов системы продаж банковских услуг и продуктов в
деятельности моно- и мультифилиальных кредитных образований. Выводы,
результаты и предложения автора направлены на переход российских ком13
мерческих банков к инновационному типу развития, подразумевающему непрерывную генерацию и представление рынку банковских инноваций, рост
банковской конкурентоспособности за счет инновационных конкурентных
преимуществ в традиционных областях банковского маркетинга. Использование авторского подхода призвано обеспечить повышение функциональности и результативности корпоративных систем продаж банковских услуг и
продуктов за счет переноса акцента в их формировании и развитии с пассивных на активные и комбинированные формы и каналы продаж, обладающие
возможностями кастомизации банковских услуг и продуктов.
Практической ценностью обладают результаты авторского исследования, характеризующие динамику, факторы и тенденции развития локального
банковского рынка и функционирующей на нем конкурентной среды, а также
аналитическая характеристика и функциональный анализ систем продаж
банковских услуг и продуктов крупнейших филиальных сетей коммерческих
банков, представленных в регионе.
Содержание и отдельные структурные элементы диссертационного исследования могут быть использованы руководителями и специалистами филиалов коммерческих банков, представленных в Краснодарском крае, а также
руководителями и специалистами головных банков при проектировании, развитии и модернизации действующих систем продаж банковских услуг и продуктов с учетом особенностей деятельности филиальных сетей банков - игроков регионального рынка. Результаты диссертационного исследования будут полезны специалистам небанковских кредитных организаций, специализированных консалтинговых фирм, представителям финансовых подразделений администраций местного и регионального уровня при оценке уровня
развития и перспектив банковской деятельности в пределах Краснодарского
края.
Теоретические и методические разработки автора могут быть использованы в учебном процессе при подготовке бакалавров и магистров в области
14
банковского дела, банковского маркетинга, организации продаж банковских
услуг и продуктов, проектного менеджмента, банковских операций.
Апробация результатов исследования. Результирующая часть диссертационного исследования, его выводы и предложения, а также элементы
авторского приращения научного знания были опубликованы в форме тезисов российских и международных научных конференций экономической
направленности, статьях в региональных и центральных научных изданиях, в
том числе из списка, рекомендованного Высшей аттестационной комиссией в
части опубликования результатов, подтверждающих статус исследований на
соискание ученой степени кандидата экономических наук.
Общий объем публикационной активности автора по теме диссертационного исследования представлен 10,0 п.л., в том числе авторских – 7,7 п.л., в
изданиях по списку ВАК опубликованы статьи общим объемом 3,25 .л. (в
том числе авторских – 2,45 п.л.).
Структура и объем работы направлены на системное и комплексное
достижение целей и задач диссертационного исследования, увязаны в общем
исследовательском замысле и логике изложения выводов, результатов и рекомендаций автора. Диссертационная работа в качестве основных элементов
структуры включает введение, основную часть (составленную тремя главами,
объединяющими 9 параграфов), заключение, список использованных библиографических источников и публикаций (118 источников), одного приложения. Диссертация представлена на листах, при ее оформлении использованы 26 таблиц и 26 рисунков.
15
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ
ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ
1.1. Построение системы продаж в сфере банковских услуг: содержание и
отраслевые особенности
В соответствии с действующей Стратегией развития банковского сектора России на период до 2015 г. основным содержанием нового этапа в развитии банковской сферы должно стать повышение качества банковской деятельности, включающее расширение состава банковских продуктов и услуг и
совершенствование способов их предоставления, обеспечение долгосрочной
эффективности и устойчивости бизнеса кредитных организаций.
Все более активно должны использоваться достижения современных
информационных технологий, составляющих основу модернизации банковской деятельности. Правительство Российской Федерации и Центральный
банк Российской Федерации исходят из необходимости дальнейшего повышения уровня конкуренции, транспарентности и рыночной дисциплины в
банковском секторе1.
Основой стратегического развития национальной банковской системы
в ближайшие годы разработчики стратегии видят переход на интенсивную
модель развития банковского сектора, отличительными атрибутами которой
должны стать:
− высокий уровень конкуренции на банковском рынке и рынке финансовых услуг в целом, которому способствуют реализация в регулировании
принципа пропорциональности и недопущение условий для регулятивного
арбитража в отношении участников каких-либо сегментов финансового рынка;
− предоставление кредитными организациями разнообразных и современных банковских услуг населению и организациям;
О Стратегии развития банковского сектора России на период до 2015 г.: Заявление Правительства РФ №1472п-П13 от 5.04. 2011 г. URL: http://www.referent.ru/1/176767
1
16
− уровень капитализации банковского сектора, соответствующий задачам развития, повышения конкурентоспособности и эффективности банковского бизнеса;
− развитые системы корпоративного управления и управления рисками, обеспечивающие в том числе долгосрочную эффективность банковского
бизнеса, взвешенность управленческих решений и своевременную идентификацию всех рисков, консервативную оценку возможных последствий их
реализации и принятие адекватных мер защиты от рисков;
− высокая степень транспарентности и рыночной дисциплины кредитных организаций и иных участников рынка;
− ответственность руководителей, членов советов директоров (наблюдательных советов) и владельцев банков за добропорядочное и сбалансированное ведение бизнеса, а также за достоверность публикуемой и представляемой в органы контроля и надзора информации2.
Таким образом, значимым стратегическим трендом развития национального банковского бизнеса в ближайшей и среднесрочной конкуренции
становится усиление влияния фактора конкуренции на деятельность современных коммерческих банков, что в свою очередь требует адекватной адаптации систем банковского менеджмента и развития новых функциональных
направлений работы, призванных обеспечить реальный рост конкурентоспособности кредитных организаций.
В современном понимании межбанковская конкуренция представляет
собой дуалистический процесс соперничества коммерческих банков за ограниченный объем платежеспособного спроса на финансовом рынке, представляющий собой комплекс транзакций клиентов, осуществляемых посредством
традиционных и инновационных банковских инструментов, который возможен на основе реализации клиентами позитивистского типа экономического
поведения. Применение позитивистского типа поведения означает реализаО Стратегии развития банковского сектора России на период до 2015 г.: Заявление Правительства РФ №1472п-П13 от 5.04. 2011 г. URL: http://www.referent.ru/1/176767
2
17
цию рационального процесса принятия потребительского решения о выборе
коммерческого банка в качестве посредника для реализации транзакции, суть
которого состоит в формировании клиентом достаточно большого числа конкурентных альтернатив (банковских продуктов и коммерческих банков, их
предлагающих) и последующем логически обоснованным выбором конкретного банковского продукта и коммерческого банка – поставщика на основе
ранжирования критериев конкурентоспособности3.
Отметим, что приведенное определение в значительной мере переносит
акценты в организации деятельности коммерческих банков, изменяя приоритеты банковской конкурентной стратегии, необходимой, на наш взгляд, каждому современному банку. Применение транзакционного подхода к пониманию сущности и значения межбанковской конкуренции требует существенной модернизации и расширения научных представлений в части состава и
содержательного значения функций банковского менеджмента, обеспечивающих конкурентоспособность кредитной организации.
В соответствии с концепцией Д.Н. Цаплева, конкурентная среда деятельности коммерческих банков находится под непрерывным воздействием
комплекса изменений, включающих в себя изменения внешней и внутренней
среды коммерческих банков, а также изменения модели поведения потребителей банковских услуг и продуктов (рис. 1)4.
Внутри конкурентной среды, основными субъектами которой являются
коммерческие банки, небанковские кредитные организации и финансовые
институты (предоставляющие взаимозаменяемые продукты и услуги) непрерывно идут процессы формирования рыночного предложения, включающие
разработку и введение на рынок банковских и финансовых услуг и продуктов
традиционного и инновационного типа.
Цаплев Д.Н. Современные подходы к определению сущности и значения межбанковской конкуренции и ее роли в развитии национальной банковской системы России //
Вопросы экономики и права. 2012. №1. С. 231.
4
Цаплев Д.Н. Современные методы исследования межбанковской конкуренции на
основе транзакционного подхода // Вопросы экономики и права. 2012. №1. С. 220.
3
18
Рис. 1. Современное понимание механизма межбанковской конкуренции с
использованием транзакционного подхода (Д.Н. Цаплев)
Непосредственно взаимодействуя с целевыми группами потребителей
банковских и финансовых услуг и продуктов, коммерческие банки используют логику конкурентного поведения потребителей, которая сводится к
19
особенностям потребительского выбора конкретной банковской услуги (продукта) и банка, ее предоставляющего.
Именно конкурентная активность потребителей, выраженная в рациональном выборе конкретной банковской услуги (продукта) и коммерческого
банка- поставщика является исходным моментом начала межбанковской
конкуренции.
Действие механизма конкурентного отбора проявляется в игнорировании рационально настроенными потребителями неконкурентоспособных
банковских услуг и продуктов, которое приводит к снижению результатов
деятельности неконкурентоспособных банков и сокращению их ресурсной
базы. Для коммерческого банка, преимущественно использующего заемные
средства как основу собственных активных операций, такая конъюнктура
означает перспективу убыточной деятельности, потери платежеспособности
и ликвидации (либо санации).
Действие механизма конкурентного развития проявляется в перераспределении спроса на банковские услуги и продукты в пользу конкурентоспособных коммерческих банков. В этом случае за счет подобной динамики
конкурентоспособный коммерческий банк получает дополнительные стимулы к развитию за счет роста результатов деятельности и ресурсной базы, роста рентабельности банковских транзакций и последующего ускоренного
развития традиционного и инновационного конкурентных типов за счет высвобождения ресурсной базы неконкурентоспособных кредитных организаций5.
Отметим, что в своих рассуждениях Д.Н. Цаплев придерживался скорее
макроэкономического подхода к определению и пониманию сущности межбанковской конкуренции, в то жен время им определены количественные показатели, позволяющие определять конкурентоспособность той или иной
кредитной организации на конкурентных сегментах рынков банковских
Цаплев Д.Н. Современные методы исследования межбанковской конкуренции на
основе транзакционного подхода // Вопросы экономики и права. 2012. №1. С. 222.
5
20
услуг. К их числу он предложил отнести количество, стоимость и рентабельность конкурентных транзакций в составе общего объема операционной деятельности коммерческого банка на определенном сегменте банковского рынка, а количественную оценку конкурентоспособности – определять посредством сопоставления средних величин этих показателей по кредитной организации за операционный цикл со средними показателями совокупности кредитных организаций, входящих в исследование6.
Предлагаемый методологический подход достаточно адекватен для его
практического внедрения в управление современными коммерческими банками, однако требует своего уточнения и детализации в отношении содержания основных функциональных направлений банковского менеджмента, в
которых должны последовательно планироваться и осуществляться мероприятия конкурентной борьбы. К сожалению, в трудах Д.Н. Цаплева это важнейший научно-прикладной аспект проблем банковской конкурентоспособности пока не нашел своего достойного отражения.
Следует отметить, что и в других современных исследованиях проблем
межбанковской конкуренции ее функциональный аспект рассмотрен недостаточно. Например, О.Н. Ломакина отмечает, что при выборе стратегии развития региональной сети банк должен исходить из того, что данная стратегия
является функциональной, а ее конкретные цели и задачи формулируются в
соответствии с корпоративной стратегией, учитывая ресурсные возможности
банка, качество внутренних технологий, конкурентную позицию, приоритетные направления деятельности, а также особенности функционирования и
результативность существующей сети. Банк должен четко определить, какие
цели при развитии региональной сети будут ключевыми: захват определенной доли рынка или повышение рентабельности, увеличение ресурсной базы
или поиск дополнительных возможностей размещения средств. Исходя из
Цаплев Д.Н., Штезель А.Э. Организационно-экономическое обеспечение развития
процессов межбанковской конкуренции в России // Экономика и предпринимательство.
2012. №6.
6
21
целевой направленности развития сети банк должен определить тип стратегии регионально-сетевого развития7.
При этом уважаемый автор предлагает следующее видение алгоритма
стратегии регионально-сетевого развития как элемента конкурентной стратегии многофилиального коммерческого банка (рис. 2)8.
Анализ макроэкономического потенциала региона и характеристик деятельности региональной банковской системы
Анализ конкурентоспособности услуг банка на местных рынках
Выбор региона присутствия
Выработка политики работы на региональном рынке
Выбор района размещения подразделения
Подбор помещения
Организация нового подразделения
Рис. 2. Алгоритм стратегии регионально-сетевого развития как элемента конкурентной стратегии многофилиального коммерческого банка (О.Н. Ломакина)
Не подвергая сомнению исходные шаги рассматриваемого алгоритма,
позволим себе усомниться в его законченности: получается, что собственно
Ломакина О.Н. Стратегия развития сети коммерческого банка // Управление в
кредитной организации. 2011. №6. URL: http://bankir.ru/tehnologii/s/strategiya-razvitiya-setikommercheskogo-banka-10000832/
8
Там же.
7
22
организации нового подразделения достаточно для обеспечения конкурентоспособности и рентабельности кредитной организации, а весь менеджмент
конкурентоспособности коммерческого банка сводится к формальному росту
подразделений банка. На наш взгляд, организация нового подразделения является собственно началом активной конкурентной борьбы на региональном
рынке банковских услуг, которая требует взаимной увязки и организованного
взаимодействия управленческих усилий в основных функциональных областях банковского менеджмента.
Подход О.Н. Ломакиной развивает Н.Н. Горчаков, вводя понятия многофилиального банка и отстаивая тезис о том, что многофилиальный банк
обладает определенной спецификой деятельности, позволяющей ему быть
более эффективным и конкурентоспособным, но лишь при условии достижения определенных параметров оптимизации количественного состава сети
внешних подразделений. Гипотетически эффективность многофилиального
банка определяется экономической аллокацией ресурсов, вовлекаемых и
трансформируемых благодаря эффективной работе филиальной сети (сети
внешних подразделений)9. Получается, что сам факт наличия определенного
числа филиалов и отделений кредитной организации является детерминантом
экономической эффективности ее деятельности и конкурентоспособности,
что, на наш взгляд, не вполне корректно, поскольку не подтверждено соответствующей фактологической базой.
Наиболее соответствующей реальности и возможной к практическому
внедерению при условии соответствующей детализации представляется позиция Д.Н. Цаплева, предлагающего следующее видение содержания конкурентной стратегии коммерческого банка (рис. 3.) 10. В его понимании конкурентная стратегия коммерческого банка представляет собой последователь-
Горчаков Н.Н. Эффективность деятельности многофилиального коммерческого
банка: автореф. дис. … канд. экон. наук. Саратов. 2010.
10
Цаплев Д.Н., Штезель А.Э. Организационно-экономическое обеспечение развития процессов межбанковской конкуренции в России // Экономика и предпринимательство. 2012. №6.
9
23
ность объединенных единым замыслов взаимоувязанных мероприятий, имеющих целью экономически эффективную деятельность на конкурентных
сегментах финансового рынка, и обеспечивающих интегральное управленческое воздействие на модификацию потребительского выбора в пользу банкаинициатора стратегии следующих групп клиентов:
Рис. 3. Содержание и процесс разработки конкурентной стратегии современного коммерческого банка (Д.Н. Цаплев)
24
− лояльные клиенты других коммерческих банков, небанковских кредитных организаций и финансовых институтов;
− клиенты с позитивистской моделью потребительского выбора на
рынке финансовых услуг;
− собственная лояльная клиентская база11.
Отмечая высокую содержательную ценность приведенного подхода в
качестве его недостатка отметим неразвитость направления мероприятий
конкурентной борьбы в отношении конкретных функциональных областей
банковского менеджмента, между которыми собственно и должны быть увязаны замыслы и мероприятия конкурентной борьбы коммерческих банков.
О.И. Лаврушин отмечает необходимость и значение банковского менеджмента следующим образом: «Банковская деятельность, как и всякая
иная деятельность, нуждается в управлении: планировании, организации, регулировании и контроле». При этом уважаемый автор выделяет и характеризует особенности банковского менеджмента в период экономического подъема и в период экономического спада12. К сожалению, в дальнейшем О.И.
Лаврушин, на наш взгляд безосновательно, суживает сферу банковского менеджмента, отмечая, что «управление в банковской сфере включает финансовый менеджмент и управление персоналом»13. В приведенном определении
проигнорированы как экстенсивные факторы развития кредитной организации, как, например, рост филиальной сети и соответствующие ей управленческие усилия, а также другие функциональные направления банковского
менеджмента, реально используемые в деятельности современных коммерческих банков, такие как продажи банковских продуктов, банковские инновации, развитие информационной инфраструктуры банковской деятельности,
менеджмент качества банковских услуг и т.д.
Цаплев Д.Н., Штезель А.Э. Организационно-экономическое обеспечение развития процессов межбанковской конкуренции в России // Экономика и предпринимательство. 2012. №6.
12
Банковский менеджмент / под ред. О.И. Лаврушина. М., 2009. С. 13-14.
13
Там же. С. 20.
11
25
Рассматриваемый подход получил свое развитие в трудах Ю.С. Эзроха,
который предложил авторскую классификацию факторов конкурентоспособности коммерческого банка (табл. 1)14.
Таблица 1 – Факторы, влияющие на конкурентоспособность коммерческого банка
Показатели
Количественные
Внутренние
Качественные
Количественные
Внешние
Качественные
Тип
Факторы, влияющие на конкурентоспособность коммерческого
банка
1.
2.
3.
4.
Государственное регулирование банковской деятельности.
Состояние отечественных и зарубежных фондовых рынков.
Степень доверия к банковской системе.
Лояльность государственных органов власти.
1. Насыщенность территории обслуживания банкамиконкурентами.
2. Условия предоставления услуг банками-конкурентами.
3. Общая экономическая ситуация в стране/регионе.
4. Рентабельность активов банков-конкурентов.
1. Надежность, доверие к банку—уверенность клиентов в неукоснительном выполнении банком взятых на себя обязательств.
2. Качество услуг — критическая оценка клиентом степени удовлетворенности его финансовых потребностей в соответствии с заранее заявленными количественными и качественными параметрами.
3. Удобство оказания услуг — легкость получения услуги для клиента.
4. Сопутствующий сервис — консультации, юридическое и техническое сопровождение.
5. Имидж — целостная совокупность ассоциаций и впечатлений,
представляющая банк в сознании потребителя.
6. Коммуникации с потребителями — получение информации об
уровне оказанных услуг и использование её в работе по повышению конкурентоспособности банка.
7. Инновативность — способность и возможность банка к внедрению прогрессивных технологий работы.
1. Финансовое состояние как базис коммерческой деятельности.
2. Рентабельность активов банка — комплексно характеризует
степень эффективности использования ресурсов банка.
3. Качество активов и пассивов — определяет тактику и стратегию
работы банка.
4. Цена и иные существенные условия предоставления банковских
услуг.
5. Количество точек продаж и действующих банкоматов.
Эзрох Ю.С. Методические основы оценки конкурентоспособности кредитной организации: автореф. дис. … канд. экон. наук. Новосибирск, 2012. С. 10.
14
26
Отметим, что поход Ю.С. Эзроха в значительной мере расширяет существующие представления в части состава факторов, прямо определяющих
конкурентоспособность коммерческого банка, однако и в его авторской классификации функциональная область продаж банковских услуг и продуктов,
на наш взгляд абсолютно необоснованно, ограничена лишь количеством точек продаж и действующих банкоматов. Получается, что интенсификация
коммерческих усилий и организация системной деятельности по активным
продажам банковских услуг и продуктов невозможна, а главным фактором
этого функционального направления является количество каналов продаж.
Такой подход решительно опровергают в своей деятельности как иностранные, так и крупнейшие российские банки, одним из направлений конкурентной стратегии видящие использование резерва повышения эффективности
продаж банковских услуг и продуктов посредством традиционных и инновационных форм и инструментов продаж (банковский маркетинг, банковские
Интернет-технологии, эквайринг и т.д.).
Авторская позиция Ю.С. Эзроха является развитием методологического подхода И.А. Основина, предлагающего рассматривать банковскую политику на розничном рынке как деятельность органов управления этого кредитной института по эффективной организации бизнес-процессов: создания
банковских продуктов, развития филиальной сети банка (расширение точек
продаж), инновационной деятельности банка, формирования качественных
коммуникаций взаимодействия с клиентурой на основе CRM технологий,
обеспечения полноценного банковского сервиса, повышения эффективности
менеджмента, становления действенной системы маркетинга, обеспечивающей укрепление конкурентных позиций банка на розничном рынке банковских продуктов15. Авторское видение содержания процесса формирования
банковской конкурентной политики приведено на рис. 4.
Основин И.А. Укрепление конкурентных позиций банка на розничном рынке
банковских продуктов: автореф. дис. … канд. экон. наук. Ростов-н/Д, 2008. С. 14.
15
27
Рис. 4. Формирование системы конкурентной банковской политики (И.А.
Основин) 16
Непонятной в приведенном рисунке является авторская логика, которая
банковский сервис относит к функциональной области деятельности клиентской базы. Тем не менее, уважаемый автор отмечает роль и значение продаж
банковских услуг и продуктов в дальнейшем, глубоко исследуя во второй
главе своей диссертационной работы формирование системы эффективной
продажи розничных банковских продуктов как фактор укрепления конкурентных позиций банка на региональном рынке17.
А.А. Сергеенкова отмечает, что доминирующей характеристикой современного периода эволюции рынка банковских услуг является интенсификация конкуренции за клиентскую и ресурсную базу как со стороны российских, так и со стороны иностранных игроков, что обусловило необходимость
изменения превалировавшей на предшествующих этапах продуктоориентированной модели организации банковского бизнеса, основанной на производственной конкурентной стратегии банка (цель - максимально эффективОсновин И.А. Укрепление конкурентных позиций банка на розничном рынке
банковских продуктов: автореф. дис. … канд. экон. наук. Ростов-н/Д, 2008. С.
17
Там же. С. 18.
16
28
ное производство и реализация фиксированного набора продуктов) в клиентоориентированную, основанную на маркетинговой конкурентной стратегии
банка (цель – максимальное соответствие производимых продуктов и способа их реализации структуре потребительских предпочтений).
Систематизация результатов динамического и структурного анализов
статистической и аналитической информации Банка России, обобщение данных маркетинговых и научных исследований, публикаций в экономических и
специализированных изданиях, посвященных проблемам развития современных банковских технологий, позволили выявить систему наиболее значимых
тенденций развития российского рынка банковских услуг, определяющих
ранжирование приоритетов текущей деятельности банковских учреждений
страны, а также основные направления дальнейших трансформационных
процессов:
1.
универсализация деятельности кредитных организаций;
2.
развитие розничного направления банковского бизнеса;
3.
усиление роли информационных технологий в обеспечении кон-
курентоспособности клиентоориентированной стратегии банка;
4.
укрупнение банковского капитала18.
Согласимся с уважаемым автором в постановке одной из наиболее значимых для современных коммерческих банков и интересных, как с научной,
так и с прикладной точки зрения проблем – исследовании технологического
аспекта деятельности современных кредитных организаций и рассмотрении
резервов роста конкурентоспособности банка за счет создания и реализации
конкурентных преимуществ в отдельных функциональных областях банковского менеджмента.
Авторская концепция А.А. Сергеенковой в отношении последовательности этапов реализации стратегии повышения конкурентоспособности бан-
Сергеенкова А.А. Современные технологии обеспечения конкурентоспособности
многофилиального коммерческого банка на рынке финансовых услуг: автореф. дис. …
канд. экон. наук. Ростов-н/Д, 2007. С. 18.
18
29
ковской услуги в зависимости от стадии жизненного цикла приведена на рис.
519.
Рис. 5. Этапы реализации стратегии повышения конкурентоспособности банковской услуги в зависимости от стадии жизненного цикла (А.А. Сергеенкова)
Сергеенкова А.А. Современные технологии обеспечения конкурентоспособности
многофилиального коммерческого банка на рынке финансовых услуг: автореф. дис. …
канд. экон. наук. Ростов-н/Д, 2007. С. 21.
19
30
Достойным авторским вкладом А.А. Сергеенковой в развитие отечественной исследовательской школы проблем межбанковской конкуренции
следует признать описание основных функциональных областей банковского
менеджмента, в которых осуществляются мероприятия конкурентной борьбы, сопровождающие жизненный цикл конкретной банковской услуги. К сожалению, и в ее трудах сфера продаж банковских услуг и продуктов не рассматривается как самостоятельная область конкурентной борьбы коммерческих банков, а мероприятия в этой области сводятся к маркетинговым мероприятиям (пробный маркетинг, формирование спроса, разработка и выведение на рынок банковской услуги / продукта, рекламная поддержка, мониторинг динамики продаж) и мероприятиям кадрового менеджмента (обучение
персонала). Тем не менее, на этапах зрелости и спада продаж А.А. Сергеенкова подчеркивает важность мониторинга и анализа продаж, косвенно подтверждая наличие этой функциональной области в сфере интересов корпоративной системы банковского менеджмента.
В.В. Скляренко подчеркивает важность функционального направления
сферы продаж банковских услуг и продуктов следующими обстоятельствами.
По его мнению, для формирования и достижения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности российским коммерческим банкам необходимо следующее:
− с учетом анализа клиентских потребностей и последних достижений
российских и иностранных конкурентов в банках должна непрерывно осуществляться инновационная деятельность, должны разрабатываться и внедряться новые продукты, что может быть обеспечено соответствующей квалификацией, инициативой и профессионализмом сотрудников;
− банк должен обладать динамическими способностями оперативно
внедрять услуги, необходимые клиентам, адаптироваться к изменениям бизнес-среды;
− банк должен повышать привлекательность своего бренда, эффективность бизнес-процессов, организационной структуры и других нематериаль31
ных активов, включая квалификацию и профессионализм своих сотрудников20.
Второе направление конкурентной стратегии коммерческого банка в
понимании В.В. Скляренко по сути и описывает важность функционального
направления продаж банковских услуг и продуктов и его стратегической
важности в составе функций банковского менеджмента современного коммерческого банка. К сожалению, при определении системы сбалансированных показателей стратегического развития банка В.В. Скляренко не стал развивать это исследовательское направление, ограничившись в описании клиентской составляющей маркетинговыми аспектами конкурентной стратегии
кредитной организации (ценовой и ассортиментной политикой, удовлетворенностью потребителей и связанной с ними конкурентоспособностью) (рис.
6)21.
Рис. 6. Стратегическая карта банка, реализующего стратегию развития региональной сети (В.В. Скляренко)
20
21
Скляренко В.В. Банковский менеджмент. СПб., 2009. С. 8.
Там же. С. 10.
32
Н.И. Куликов, Р.И. Унанян и Л.С. Тишина рассматривают функциональную область продаж банковских услуг и продуктов в составе функции
банковского маркетинга (рис. 7)22.
Рис. 7. Место маркетинга в «пассивном» привлечении малого и среднего бизнеса (Н.И. Куликов, Р.И. Унанян, Л.С. Тишина)
Как видно из приведенной формулировки, уважаемые авторы достаточно скептично относятся как банковскому маркетингу в целом, так и к
сфере продаж (по их мнению – элемента системы банковского маркетинга),
заранее определяя его место в составе конкурентной стратегии коммерческого банка как пассивное. С другой стороны, несомненной заслугой авторов
является собственно определение проблематики продаж и характеристика
соответствующей функциональной области банковского менеджмента.
Наиболее приближенной к современной реальности точкой зрения, в
которой сделана попытка определить место сферы продаж банковских услуг
и продуктов в составе бизнес-модели универсального коммерческого банка
следует признать подход Е.Б. Зварыкиной. Термин «бизнес-модель» автор
22
Куликов Н.И., Унанян Р.И. ,Тишина Л.С. Банковский менеджмент. Тамбов, 2010.
С. 27.
33
употребляет в контексте описания технологии разработки и продажи конечному потребителю пакета банковских услуг (рис. 8)23.
Рис. 8. Бизнес-модель универсального банка как финансового супермаркета
(Е.Б. Зварыкина)
Из приведенного рисунка видно, что уважаемый автор выделяет сферу
продаж банковских услуг и продуктов в самостоятельный этап бизнесмодели коммерческого банка, который благодаря занимаемому месту в последовательности технологической цепочки модели во многом определяет ее
результативность и экономическую эффективность – показатели, непосредственно формирующие итоговую оценку конкурентоспособности коммерческого банка в целом и его региональных подразделений.
Проведенное исследование стало основой выработки авторского взгляда на место и содержательное значение продаж банковских услуг и продуктов как самостоятельного функционального направления современного банковского менеджмента, характеризующегося общностью и спецификой целей, задач, ожидаемых результатов и соответствующих им инструментов
(рис. 9). Из приведенного рисунка видно, что в современном понимании
функциональные области банковского менеджмента включают в себя: финансовый менеджмент, управление персоналом, управление информационной инфраструктурой, управление безопасностью, банковский учет и отчетность, банковский маркетинг, банковские инновации, менеджмент качества
оказываемых услуг, систему продаж банковских услуг и продуктов.
Зварыкина Е.Б. Инновационные технологии в сфере банковских услуг: автореф.
дис. … канд. экон. наук. М., 2010. С. 13.
23
34
Конкурентная стратегия коммерческого банка
Цели конкурентной стратегии в операционном цикле:
1. Результативность (план продаж банковских услуг и продуктов) в условиях конкурентного
рынка
2. Экономическая эффективность осуществления транзакций
3. Конкурентоспособность кредитной организации
Задачи конкурентной стратегии: достижение целей конкурентной стратегии в отдельных
функциональных областях деятельности банка и в отдельных регионах присутствия
Функциональные направления банковского менеджмента: финансовый менеджмент,
управление персоналом, управление информационной инфраструктурой, управление
безопасностью, банковский учет и отчетность, банковский маркетинг, банковские инновации, менеджмент качества оказываемых услуг
Функциональное направление банковского менеджмента: система
продаж банковских услуг и продуктов
Пассивные продажи
Активные продажи
1. В структурных подразделениях
банка (головном офисе, отделениях, филиалах, операционных кассах) функциональными специалистами
2. Банкоматы
3. POS-терминалы (эквайринг)
4. Интернет системы дистанционного банковского обслуживания
1. В структурных подразделениях банка специалистами по
продажам
2. Кросс-продажи
3. Прямые продажи корпоративным клиентам
4. Прямые продажи клиентам –
физическим лицам
Функции системы продаж коммерческого банка:
1. Непосредственный контакт с потребителем банковских услуг и продуктов
2. Предоставление необходимого и исчерпывающего набора услуг и продуктов, актуальных для совершаемой покупки (продажи)
3. Консультации по выбору необходимого набора услуг и продуктов в момент покупки
4. Техническое проведение банковской операции / операций
5. Консультации по дополнительному предоставлению услуг и продуктов, кросс-продажи
6. Коммерциализация банковских инноваций и их апробация
7. Формирование у потребителя удовлетворенности визитом в банк/точку продаж и приобретением
набора услуг и продуктов
8. Активное привлечение новых потребителей из сегментов физических лиц и корпоративных клиентов
9. Укрепление корпоративного бренда банка
Рис. 9. Место, содержательное значение и функции системы продаж как
функциональной области банковского менеджмента современного коммерческого банка (разработано автором)
35
При этом система продаж банковских услуг и продуктов является центральным звеном системы банковского менеджмента, обеспечивающим
непосредственное взаимодействие банка как экономического субъекта с целевыми группами потребителей. При этом системное понимание организации
продаж подразумевает интенсивное использование всех современных форматов продаж, которые по принципу активности потребителей могут быть дифференцированы на пассивные (когда потребитель сам приходит в банк либо
использует технические средства банка) и активные (когда банк посредством
элементов системы продаж реализует прямое управленческое воздействие на
потребителей с целью совершения продажи банковских услуг и продуктов).
К числу современных форматов пассивных продаж банковских услуг и
продуктов можно отнести:
− продажи в структурных подразделениях банка (головном офисе, отделениях, филиалах, операционных кассах) функциональными специалистами;
− продажи в банкоматах при использовании клиентами пластиковых
карт;
− продажи с использованием POS-терминалов в торговых точках (эквайринг);
− продажи посредством Интернет-систем дистанционного банковского
обслуживания.
К числу современных форматов активных продаж банковских услуг и
продуктов можно отнести:
− продажи в структурных подразделениях банка специалистами по
продажам (как правило, в операционном зале, в процессе ожидания очереди);
− кросс-продажи (продажи дополнительных банковских услуг и продуктов функциональными специалистами в процессе оказания услуг, уже
выбранных клиентом);
− прямые продажи корпоративным клиентам;
− прямые продажи клиентам – физическим лицам.
36
Результатом функционирования системы продаж как функционального
направления банковского менеджмента является выполнение следующего
объема функций:
− непосредственный контакт с потребителем банковских услуг и продуктов;
− предоставление необходимого и исчерпывающего набора услуг и
продуктов, актуальных для совершаемой покупки (продажи);
− консультации по выбору необходимого набора услуг и продуктов в
момент покупки;
− техническое проведение банковской операции / операций;
− консультации по дополнительному предоставлению услуг и продуктов, кросс-продажи;
− коммерциализация банковских инноваций и их апробация;
−
формирование
у потребителя
удовлетворенности
визитом в
банк/точку продаж и приобретением набора услуг и продуктов;
− активное привлечение новых потребителей из сегментов физических
лиц и корпоративных клиентов и продажи им банковских услуг и продуктов;
− укрепление корпоративного бренда банка и др.
Как видно из приведенного списка, система продаж банковских услуг и
продуктов является полноценным самостоятельным направлением банковского менеджмента, обладающим значительной функциональной нагрузкой и
при должной организации – источником конкурентных преимуществ для
кредитной организации. Система продаж банковских услуг и продуктов коммерческого банка может быть определена как:
− сфера непосредственного взаимодействия кредитной организации и
потребителей, в которой непосредственно происходит процесс куплипродажи банковских услуг и продуктов;
− совокупность форм и методов реализации банковских услуг и продуктов целевым группам потребителей;
37
− необходимый объем организационно-экономического обеспечения
функции продаж банковских услуг и продуктов, позволяющий организовать
комплексное управленческое воздействие на действующих и потенциальных
потребителей с целью активизации их потребительского поведения с последующим повышением масштабов реализации услуг и продуктов банка.
Роль системы продаж банковских услуг и продуктов в конкурентной
деятельности современного коммерческого банка может быть охарактеризована следующим образом (рис. 10).
Конкурентная стратегия коммерческого банка
Корпоративная система продаж банковских услуг и продуктов
Конкурентные стратегии банков конкурентов
Системы
продаж
Конкурентная
борьба на локальных банковских рынках
Системы
продажи
Конкурентные системы
небанковских
кредитных
организаций
Результаты конкурентной борьбы:
− промежуточные (объемы оказания банковских услуг, количество
осуществленных банковских операций и их валовая рентабельность по каждому участнику локального банковского рынка);
− итоговые (количественные показатели, характеризующие долю
локального / национального рынка банковских услуг, количественные показатели конкурентоспособности деятельности коммерческих банков)
Рис. 10. Роль системы продаж банковских услуг и продуктов в конкурентной
деятельности современного коммерческого банка (разработано автором)
38
В авторском понимании роль системы продаж банковских услуг и продуктов в реализации конкурентной стратегии коммерческого банка сводится
к непосредственному формированию промежуточных итогов конкурентной
борьбы в операционном цикле (к ним относятся объем реализации услуг и
продуктов, количество соответствующих транзакций и валовая прибыль кредитной организации, полученная в ходе осуществления этих транзакций) с
последующей итоговой оценкой конкурентоспособности кредитной организации на релевантном банковском рынке посредством показателей доли рынка и относительной экономической эффективности деятельности в сравнении
со среднерыночным уровнем. При этом возможны три функциональных состояния системы продаж коммерческого банка:
− пассивное: упор делается на реализации пассивных форматов продаж, преимущественно в структурных подразделениях банка функциональными специалистами;
− активно-пассивное: используется сочетание пассивных и одного-двух
форматов активных продаж;
− активное: используются все возможные актуальные форматы продаж,
постоянно разрабатываются и внедряются инновационные форматы.
Подводя итог сказанному, сформулируем следующие основные выводы:
− система продаж банковских услуг и продуктов является самостоятельным центральным звеном системы банковского менеджмента, обеспечивающим непосредственное взаимодействие банка как экономического субъекта с целевыми группами потребителей. При этом системное понимание организации продаж подразумевает интенсивное использование всех современных форматов продаж, которые по принципу активности потребителей могут
быть дифференцированы на пассивные (когда потребитель сам приходит в
банк либо использует технические средства банка) и активные (когда банк
посредством элементов системы продаж реализует прямое управленческое
39
воздействие на потребителей с целью совершения продажи банковских услуг
и продуктов);
− система продаж банковских услуг и продуктов коммерческого банка
может быть определена как: сфера непосредственного взаимодействия кредитной организации и потребителей; совокупность форм и методов реализации банковских услуг и продуктов; необходимый объем организационноэкономического обеспечения функции продаж банковских услуг и продуктов;
− роль системы продаж банковских услуг и продуктов в реализации
конкурентной стратегии коммерческого банка сводится к непосредственному
формированию промежуточных итогов конкурентной борьбы в операционном цикле (к ним относятся объем реализации услуг и продуктов, количество
соответствующих транзакций и валовая прибыль кредитной организации, полученная в ходе осуществления этих транзакций) с последующей итоговой
оценкой конкурентоспособности кредитной организации на релевантном
банковском рынке посредством показателей доли рынка и относительной
экономической эффективности деятельности в сравнении со среднерыночным уровнем;
− система продаж банковских услуг и продуктов современного коммерческого банка при условии активного ее функционального состояния обладает значительным составом выполняемых функций и может использована
в качестве основного инструмента конкурентной стратегии, обеспечивающего использование конкурентных преимуществ корпоративной бизнес-модели
кредитной организации. При этом условием эффективного функционирования системы продаж является ее функциональное взаимодействие с остальными системами банковского менеджмента, в первую очередь с банковским
маркетингом и системой менеджмента качества оказываемых услуг.
40
1.2. Особенности функционального взаимодействия системы продаж в
корпоративной системе менеджмента коммерческого банка
Функциональная роль и взаимодействие системы продаж банковских
продуктов как органического элемента системы банковского менеджмента
относятся к одним из наименее исследованных проблемных областей организации банковской деятельности. При этом практика банковской деятельности
предъявляет значительный спрос на понимание природы и особенностей подобного взаимодействия в целях реализации системного и комплексного
подходов к созданию и развитию организационных структур коммерческих
банков, организации внутрибанковского взаимодействия, повышения результитивности, а в конечном итоге – экономической эффективности функционирования отдельных бизнес-единиц и всей кредитной организации в целом.
По определению О.И. Лаврушина, все функции современного банковского менеджмента можно свести в две основные группы: финансовый менеджмент и управление персоналом. Детализация состава этих управленческих функций приведена в табл. 224.
Таблица 2 – Содержание основных функций банковского менеджмента
(О.И. Лаврушин)
Функция банковского менеджмента
Финансовый менеджмент
Управление персоналом
24
Содержание функции
Стратегическое и текущее планирование,
формирование банковской политики, маркетинг, управление активами, управление
пассивами,
управление ликвидностью,
управление доходностью, управление активами и пассивами, управление собственным
капиталом, управление кредитным портфелем, управление портфелем ценных бумаг,
управление рисками, создание информационной системы
Мотивация труда, организационная структура банка, расстановка кадров, система
подготовки и переподготовки кадров, механизм оплаты труда, поощрений и стимулирования, организация внутреннего контроля, система повышения в должности,
принципы общения в коллективе
Банковский менеджмент / под ред. О.И. Лаврушина. М., 2008. С. 24.
41
На наш взгляд, автор не в достаточной мере обоснованно сузил функциональный набор областей банковского менеджмента до двух, при этом
остались непонятными критерии отнесения отдельных подфункций к той или
иной функции банковского менеджмента: например, включение подфункций
маркетинга и создания информационной системы в состав функции финансового менеджмента, а также игнорирование ряда существенных для коммерческого банка проблемных областей, требующих соответствующих управленческих усилий, таких как банковские инновации, продажи банковских
услуг и продуктов, банковский учет и отчетность, безопасность банковской
деятельности, менеджмент качества банковских услуг. В настоящее время
эти функции, за исключением функции продаж, являются общепринятыми и
достаточно подробно рассматриваются в научной литературе.
При этом О.И. Лаврушин отмечает, что актуальными задачами современного банковского менеджмента являются задачи создания следующих
элементов управления:
− прибыльностью банка при обеспечении допустимого риска банковской деятельности;
− ликвидностью при оптимизации объема прибыли;
− рисками;
− конкурентной позицией банка в части общих итогов деятельности, а
также в части банковского продукта и услуг;
− персоналом25.
На наш взгляд, в системе приведенных целей организации банковского
менеджмента уважаемым автором не вполне корректно расставлен приоритет
между отдельными целями, что обусловлено недостаточной детализацией
управленческих функций в составе корпоративной системы менеджмента
кредитной организации. О.И. Лаврушиным не соотнесены функциональные
области банковского менеджмента с конкретными его целями и задачами,
кроме того, нарушена логическая последовательность приведенных целей. В
25
Банковский менеджмент / под ред. О.И. Лаврушина. М., 2008. С. 25.
42
авторской системе целей конкурентная позиция банка занимает третье, предпоследнее место, хотя именно конкурентная позиция, выраженная в том числе в объемах реализации банковских услуг и продуктов на конкурентных
рынках, является основой для управления ликвидностью, прибыльностью и
риском.
Т.П. Николаева отмечает, что организационная структура конкретного
коммерческого банка является индивидуальной и зависит от операций, которые выполняет банк. Обычно банк имеет смешанную структуру построения,
ориентируясь либо на централизованный, либо на децентрализованный тип
управления. При централизованной организационной структуре в банке существует четкая вертикаль власти, где подчинение сотрудников осуществляется в соответствии с их функциональными обязанностями.
Децентрализованная организационная структура предполагает деление
по видам продуктов: ценные бумаги (управление ценных бумаг), кредитование (кредитное управление). Каждый банк, выбирая организационную структуру, должен иметь в виду, что для органа, управляющего ресурсами банка,
главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера –
максимальная правильность в проведении и отражении операций. В соответствии с этим формируется двухуровневая система совершения сделки:
фронт-офис – подразделение, заключающее сделки, и бэк-офис – подразделение, оформляющее сделки26.
При этом Т.П. Николаева исследовала традиционную структуру построения банковских организаций, отмечая ее, как правило, функциональный
характер, что находило свое отражение в функциональных обязанностях
структурных подразделений: выделялись центральные, вспомогательные и
коммерческие отделы, в функцию последних входили производство и сбыт
банковских услуг клиентам (к их числу относились кредитный отдел, отдел
расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел
26
Николаева Т.П, Банковский маркетинг. М., 2009. С. 190.
43
по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию
клиентов и др.).
Отметим, что в такой организации банковской деятельности роль системы продаж банковских услуг и продуктов часто принижалась и нивелировалась: подразумевалось, что сам факт предложения банком той или иной
банковской услуги или продукта является определяющим в организации
продаж. Современная экономическая действительность опровергла такой
подход, указывая на необходимость разработки, реализации и развития самостоятельного функционального направления, главной функцией которого являются системные продажи банковских услуг и продуктов, обеспечивающие
устойчивость и рост масштабов деятельности кредитных организаций, как в
условиях слабоконкурентных, так и и остро конкурентных рынков.
Т.П. Николаева в своей работе предприняла попытку исследования
перспективной организационной структуры коммерческого банка, ориентированной на усиление роли маркетинга в составе функций банковского менеджмента. По ее мнению, возможны четыре основных варианта маркетингориентированной банковской организации: а) организация по группам услуг; б) организация по группам клиентов; в) матричная организация; г) дивизиональная организация27.
Организация по группам услуг близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них вводятся должности
менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров), которые освобождаются от
рутинной деятельности и занимаются маркетингом на своем участке рынка
(проводят рыночные исследования, контролируют соответствие наличного
ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывают новые виды
услуг, занимаются рекламой, стимулированием сбыта и т.д.).
Особенностью организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится с учетом характера клиентуры банков.
При этом рынок банковских услуг сегментируется на относительно однород27
Николаева Т.П, Банковский маркетинг. М., 2009. С. 191-192.
44
ные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному
региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д.
В матричной организации комбинируются два критерия – экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Они обладают
полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых
оказывается необходимым в каждом конкретном случае.
Дивизиональная организация означает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам
услуг, либо по группам клиентов. На дивизионных менеджеров наряду с
полномочиями по планированию и принятию решений налагается ответственность за прибыльность своих дивизионов28.
При критическом анализе представленной концепции видна некоторая
ограниченность позиции автора, сделавшего попытку адаптировать существующие традиционные взгляды на маркетинговую ориентацию структур
управления предприятиями к специфике функционирования коммерческих
банков. Уважаемый автор при рассмотрении традиционных и перспективных
структур организации банковской деятельности также не уделяет внимания
особенностям построения системы продаж банковских услуг и продуктов,
отстаивая приоритет банковского маркетинга над всеми другими функциями
банковского управления, что на наш взгляд, характеризуется достаточной
однобокостью и недостаточным уровнем исследования.
По определению Е.П. Жарковской, банк — это основная структурная
единица сферы денежного обращения. Он выполняет роль посредника в перемещении денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к
покупателям. Для банков характерен двойной обмен долговыми обязательствами и принятие на себя безусловных обязательств с фиксированной суммой долга.
28
Николаева Т.П, Банковский маркетинг. М., 2009. С. 193.
45
Банк функционирует в сфере обмена. Он «покупает» ресурсы и «продает» их, содействуя обмену товарами. Банк, «продавая свой товар» (например,
кредиты), выступает собственником ссужаемой суммы и получает при возврате не только ее первоначальную стоимость, но и надбавку к ней в виде
ссудного процента29.
Анализируя приведенное определение, отметим, что Е.П. Жарковская
достаточно точно описывает специфику коммерческой деятельности банковских организаций, при этом термин «продает» по какой-то причине взят в кавычки, хотя современные коммерческие банки прилагают значительные усилия по организации развитию самостоятельных функциональных систем
продаж банковских услуг и продуктов, не дожидаясь ответной реакции потребителей на банковские инновации, а активно предлагая и продвигая свои
услуги и продукты в условиях конкурентного окружения.
К современным особенностям банковской деятельности Е.П. Жарковская относит следующие моменты:
− чрезвычайная подвижность, изменчивость параметров функционирования финансовых рынков, вызываемых не только экономическими, но и политическими, социальными и иными причинами, что требует от банков постоянного анализа и оперативности в принятии решений, причем не в ущерб
качеству проведения операций;
− нематериальный характер банковских продуктов (услуг) и необходимость участия практически всех подразделений банка в производстве каждого такого продукта;
− целесообразность постоянного и целенаправленного расширения
клиентской базы путем привлечения с помощью самых разнообразных методов и приемов как можно большего числа и объемов вкладов и депозитов;
увеличения объема средств, проходящих по счетам клиентов; максимального
содействия послед ним в эффективном, прибыльном ведении того дела, которым они занимаются;
29
Жарковская Е.П. Банковское дело. М., 2010. С. 112.
46
− необходимость соответствовать ожиданиям потребителей банковских
услуг, почти всегда рассчитывающих на индивидуальные варианты предоставления им даже традиционных, стандартных банковских продуктов;
− относительная ограниченность ниши банковского бизнеса и необходимость для банка быть универсальным в рамках этой ниши финансовым институтом. Универсальный характер деятельности банка проявляется и в том,
что в большинстве случаев оказание им клиенту даже отдельной услуги на
самом деле требует совершения целого комплекса взаимосвязанных операций;
− необходимость постоянно и одновременно работать с разнообразными клиентами, представляющими практически все сферы и отрасли хозяйства, противоречивые интересы и цели которых надо согласовывать, на разнообразных рынках, испытывающих самые разные тенденции;
− необходимость установления и поддержания с клиентами партнерских, доверительных отношений, что предполагает, в частности, знание банком конкретно каждого клиента «в лицо», его индивидуальных возможностей, интересов, требований, проблем и перспектив30.
Третья особенность современного банковского бизнеса, выделенная и
охарактеризованная уважаемым автором, по сути, является объективной основой и обоснованием потребности в создании и развитии комплексной специализированной системы продаж банковских услуг и продуктов. К сожалению, в дальнейших исследованиях автор не уделила этому аспекту банковского менеджмента достаточного внимания, отметив лишь, что стандартная
организация деятельности коммерческого банка может иметь пирамидальную, географическую, функциональную или комбинированную структуру и,
как правило, организована по функциональному признаку (рис. 11)31.
30
31
Жарковская Е.П. Банковское дело. М., 2010. С. 119.
Там же. С. 131.
47
Рис. 11. Вариант организационной структуры коммерческого банка (Е. П.
Жарковская)
Отметим, что в приведенном варианте организационной структуры
функция продаж децентрализована и по умолчанию входит в задачу функциональных подразделений клиентского управления, не имеющую своего
48
должного приоритета и не требующую специализированных усилий функционального и организационного характера. На наш взгляд, такая недооценка
функциональной роли и значения системы продаж в коммерческом банке характерна для большинства кредитных организаций, хотя банковская конкуренция интенсивно стимулирует коммерческие банки к поиску и использованию резервов роста конкурентоспособности, к числу которых как раз и относится функциональное направление продаж банковских услуг и продуктов.
По определению Л.П. Кроливецкой и Е.В. Тихомировой, акцентировавших свое внимание на исследовании особенностей кредитной деятельности современных коммерческих банков, система современного банковского
кредитования (как важнейшее направление активных операций) включает в
себя следующие элементы:
− субъекты кредитования;
− объекты кредитования;
− порядок и степень участия собственных средств заемщика в кредитуемой операции (сделке);
− способы регулирования ссудной задолженности;
− методы кредитования;
− формы ссудных счетов;
− банковский контроль в процессе кредитования32.
При этом уважаемые авторы, как и большинство современных исследователей проблем организации банковской деятельности, придерживаются
функционального подхода к исследованию проблем кредитования, игнорируя, причем совершенно не заслуженно, тот факт, что технической для реализации банковской услуги (продукта) кредитного характера необходимы
специализированные действия по продаже этой услуги / продукта представителю клиентуры.
Кроливецкая Л.П., Тихомирова Е.В. Банковское дело: кредитная деятельность
коммерческих банков. М., 2009. С. 28.
32
49
В.Л. Киреев и О.Л. Козлова, определяя круг функциональных операций
современных коммерческих банков, предлагают классифицировать их на
классические (депозитные, расчетно-кассовые и кредитные операции, операции с ценными бумагами и иностранной валютой коммерческих банков) и
нетрадиционные (операции с пластиковыми картами, лизинговые и факторинговые операции коммерческих банков, доверительное управление имуществом)33. Уважаемые авторы также придерживаются функциональной классификации банковских операций, игнорируя организационный подход к
управлению банковской деятельности и место и роль системы продаж в организации деятельности коммерческого банка.
Подводя итог сказанному отметим, что в современной российской экономической школе исследований особенностей организации банковской деятельности превалирует функциональный подход, суть которого заключается
в исследовании содержания и технических особенностей совершения той или
иной банковской операции. При этом роль системы продаж банковских услуг
и продуктов, а также особенности ее функционального взаимодействия в
корпоративной системе менеджмента коммерческого банка не нашли своего
достойного отражения в трудах российских ученых – исследователей, хотя
по сути, представляют собой самостоятельную исследовательскую область,
требующую соответствующего подхода и внимания.
Нами предлагается следующее авторское видение системы взаимодействия управленческих функций банковского менеджмента при обеспечении
функциональности корпоративной системы продаж (рис. 12), основанное на
методологии стратегического подхода к управлению, получившей свое развитие в трудах Л.В. Глухих.
33
Киреев В.Л., Козлова О.Л. Банковское дело. М., 2012.
50
Цели и задачи конкурентной стратегии коммерческого
банка в операционном цикле
Стратегия формирования конкурентных преимуществ в функциональных областях бизнес-модели
коммерческого банка
Стратегия использования конкурентных преимуществ в системе продаж коммерческого банка
Персонал: создание системы продаж в
точках продаж (филиалы, отделения,
операционные кассы) – наделение
функцией продаж сотрудников, занятых в непосредственном обслуживании клиентов; создание специализированных подразделений активных продаж в розничном и корпоративном
сегментах; создание информационной
системы личного рейтинга продаж и
мотивации персонала
Система продаж банковских услуг и
продуктов: применение и апробация
созданных конкурентных преимуществ
в текущей деятельности системы продаж; оценка и анализ результативности
и экономической эффективности продаж; принятие управленческого решения в части использования конкурентного преимущества (продолжение использования или элиминация); архивирование в информационной системе
Технические средства и инфраструктура: развитие функции продаж
в банкоматах; развитие функции продаж в POS-терминалах; развитие
функции продаж в Интернет-системах
удаленного банковского обслуживания; создание информационной системы продаж посредством технических
средств
Система менеджмента качества
продаж банковских услуг и продуктов: постоянный аудит деятельности системы продаж, выявление и
устранение моментов, препятствующих росту продаж, бенчмаркинг
Банковские инновации: аудит ассортиментно-продуктовой линейки, сравнительный анализ с конкурентами;
генерирование инноваций продуктового и организационного характера,
направленных на обеспечение функции продаж; программы коммерциализации инноваций
Банковский маркетинг: формирование информационно-коммуникационного поля коммерческого банка, имиджевые коммуникационные кампании;
продуктовые коммуникационные кампании
Рис. 12. Система взаимодействия управленческих функций банковского менеджмента при обеспечении функциональности корпоративной системы
продаж (разработано автором)
51
Уважаемый автор предложила дифференцировать содержание конкурентной стратегии и выделять в ее составе стратегические усилия в части
формирования конкурентных преимуществ и стратегические усилия в части
использования конкурентных преимуществ34. Этот методологический подход, на наш взгляд, справедлив и для исследования содержания конкурентной стратегии коммерческого банка, при обязательном учете специфики банковской деятельности.
Из приведенного рисунка видно, что к основным функциональным областям, в рамках которых происходит решение прикладных задач банковского менеджмента в части формирования конкурентных преимуществ системы
продаж банковских услуг и продуктов относятся:
− управление персоналом: создание системы продаж в точках продаж
(филиалы, отделения, операционные кассы) – наделение функцией продаж
сотрудников, занятых в непосредственном обслуживании клиентов; создание
специализированных подразделений активных продаж в розничном и корпоративном сегментах; создание информационной системы личного рейтинга
продаж и мотивации персонала
− технические средства и инфраструктура: развитие функции продаж в
банкоматах; развитие функции продаж в POS-терминалах; развитие функции
продаж в Интернет-системах удаленного банковского обслуживания; создание информационной системы продаж посредством технических средств;
− банковские инновации: аудит ассортиментно-продуктовой линейки,
сравнительный анализ с конкурентами; генерирование инноваций продуктового и организационного характера, направленных на обеспечение функции
продаж; программы коммерциализации инноваций;
−
банковский
маркетинг:
формирование
информационно-
коммуникационного поля коммерческого банка, имиджевые коммуникационные кампании; продуктовые коммуникационные кампании.
Глухих Л.В. Теория и методология разработки и реализации конкурентных стратегий промышленных предприятий. Краснодар, 2012. С. 28.
34
52
Создаваемые конкурентные преимущества реализуются в составе мероприятий стратегии использования конкурентных преимуществ, обеспечивая непосредственное функционирование системы продаж банковских услуг
и продуктов, в рамках деятельности которой осуществляются:
− применение и апробация созданных конкурентных преимуществ в
текущей деятельности системы продаж;
− оценка и анализ результативности и экономической эффективности
продаж; принятие управленческого решения в части использования конкурентного преимущества (продолжение использования или элиминация);
− архивирование в информационной системе.
При этом неотъемлемым элементом стратегии использования конкурентных преимуществ коммерческого банка является функция менеджмента
качества продаж банковских услуг и продуктов, призванная обеспечить постоянный аудит деятельности системы продаж, выявление и устранение препятствий роста продаж банковских услуг и продуктов, бенчмаркинг (сравнение результативности и эффективности системы продаж услуг и продуктов
банка в сравнении с конкурентами).
Приведенное видение позволяет расширить научные представления в
части понимания особенностей функционального взаимодействия системы
продаж в корпоративной системе менеджмента коммерческого банка, которые состоят в ее рассмотрении как функционального элемента конкурентной
стратегии (подстратегии использования конкурентных преимуществ) и характеризуются наличием прямых и обратных связей с такими функциональными направлениями организации банковской деятельности, как управление
персоналом коммерческого банка, совершенствование технической инфраструктуры банковской деятельности, банковские инновации и банковский
маркетинг.
Результативное
функционирование
системы
продаж
услуг/продуктов коммерческого банка обеспечивается непрерывным функционированием системы менеджмента качества оказываемых услуг, обеспе53
чивающим рост функциональности и ликвидацию непроизводительных потерь в системе продаж.
Сравнительная характеристика основных каналов продаж банковских
услуг/продуктов, составляющих содержание системы продаж, охарактеризовано в табл. 3.
Таблица 3 – Сравнительная характеристика традиционных и инновационных каналов и соответствующих им форм продаж банковских услуг и продуктов в коммерческих банках (разработано автором)
Канал продаж
1
Пассивные каналы
продаж
Продажи в точках
продаж (филиалы,
отделения, операционные кассы) функциональными специалистами
непосредственно перед
техническим совершением операции
Продажи при обслуживании в банкоматах
Продажи при использовании POSтерминалов (эквайринг)
Характеристика
2
При совершении пассивных продаж вектор сотрудничества
между банком и клиентом инициируется
клиентом
Традиционный способ продаж банковских услуг и продуктов, заключающийся
в выборе оптимальной для клиента банковской услуги / операции при его визите
в точку продаж
Безличные продажи
банковских услуг и
продуктов при пользовании
клиентом
банковских карт кредитной и дебитной
направленности
в
корпоративной сети
банкоматов
Использование технической сети POSтерминалов при совершении расчетов
посредством кредитных и дебитных пластиковых карт за
приобретенные товары и услуги на предприятиях – партнерах
коммерческого банка
54
Сильные стороны
Слабые стороны
3
4
Сравнительно
Потеря инициативы в
меньшая ресурсо- организации продаж
емкость в сравнении с активными
продажами
Наименьшая ресурсоемкость в сравнении с другими
формами
Состоит в оценке соответствия выбранной клиентом транзакции цели его визита, не направлена
на управляемый рост
продаж
Осуществляется
при каждом пользовании клиентом
пластиковыми картами, значительный
охват и повторяемость предложений
по продаже
Продажи осуществляются
преимущественно в отношении
лояльных клиентов,
имеющих пластиковые карты конкретного банка
Небольшая ресурсоемкость, возможность построения
технической
расчетной сети локального,
регионального или национального масштаба
Сводится к технической
возможности
приема пластиковых
карт при расчете в
точке продаж предприятия – партнера
коммерческого банка
Продолжение табл. 3
1
Продажи при использовании Интернет-систем удаленного
банковского
доступа и обслуживания
2
Безличные продажи
банковских услуг и
продуктов при использовании клиентами систем удаленного доступа к банковским счетам и совершения банковских
операций
посредством Интернет
Активные каналы При совершении пассивных продаж векпродаж
тор сотрудничества
между банком и клиентом инициируется
банком
В структурных подразделениях банка
специалистами по
продажам
Кросс-продажи
Прямые продажи
корпоративным клиентам
Личные продажи дополнительных услуг
и продуктов клиентам, уже совершившим
банковскую
транзакцию,
либо
ожидающим
своей
очереди на ее совершение
Личные
продажи
функциональными
специалистами в ходе совершения банковской транзакции
либо непосредственно после ее окончания
Личные
продажи
специалистами самостоятельного подразделения представителям клиентов юридических лиц вне
точек продаж
55
3
Небольшая ресурсоемкость, значительный охват и
повторяемость
предложений
по
продаже (при каждом визите)
4
Продажи осуществляются
преимущественно в отношении
лояльных клиентов,
имеющих доступ к
корпоративной
системе
удаленного
Интернет–доступа
Необходимость соблюдения критерия
экономической эффективности усилий в функциональном направлении, инициатива в
отношении формирования и развития
спроса на услуги и
продукты
Небольшая ресурсоемкость, продажа
осуществляется в
отношении уже лояльных клиентов,
расположенных к
совершению
покупки либо уже совершивших ее
Небольшая ресурсоемкость, продажа
осуществляется в
отношении клиентов, уже совершающих покупку банковской услуги /
продукта
Сравнительно большая ресурсоемкость
в сравнении с пассивными продажами
Возможность получения наибольшего
результата (стоимости и рентабельности транзакции) в
сравнении с другими формами продаж
Требуется рекрутинг
и специальное обучение дополнительного персонала, высокая текучесть кадров
Снижение технической точности выполнения совершаемой банковской операции,
необходимость дополнительных тренингов персонала и внедрения
эффективной системы мотивации
Наибольшая ресурсоемкость среди других форм продаж,
требуются долговременные усилия по
созданию и обеспечению функционирования подразделения
Окончание табл. 3
1
Прямые продажи
клиентам – физическим лицам
2
Личные
продажи
специалистами самостоятельного подразделения
клиентамфизическим
лицам
вне точек продаж
3
Возможность быстрой в сравнении с
другими формами
диффузии банковских услуг традиционного / инновационного характера, захват инициативы в формировании и развитии
спроса на банковские услуги
4
Высокая ресурсоемкость,
требуются
долговременные
усилия по созданию
и
обеспечению
функционирования
подразделения, высокая текучесть кадров
Из приведенной таблицы видно, что мы предлагаем дифференцировать
существующие каналы продаж банковских услуг / продуктов в зависимости
от направления вектора сотрудничества между банком и клиентом:
− при использовании пассивных каналов продаж вектор сотрудничества между банком и клиентом инициируется клиентом;
− при использовании активных каналов продаж вектор сотрудничества
между банком и клиентом инициируется банком.
Такой подход позволяет разделить существующие каналы продаж в зависимости от природы организации взаимодействия «банк-клиент» в ходе
продаж банковских услуг/продуктов, охарактеризовать их особенности и место в реализации комплексной системы продаж современного коммерческого
банка.
В качестве вывода к составленной характеристике каналов продаж
необходимо отметить, что при ее использовании в рамках системы банковского менеджмента конкретного коммерческого банка необходимо комплексное использование всех известных и существующих каналов продаж, а
также непрерывный поиск и реализация инновационных форматов, обеспечивающих устойчивый рост конкурентоспособности кредитных организаций
на основе коммерциализации инновационных конкурентных преимуществ.
Система продаж банковских услуг/продуктов в современных российских
коммерческих банках должна стать самостоятельным функциональной обла56
стью корпоративной бизнес-модели, в рамках которого должны инициироваться и реализовываться масштабные мероприятия по захвату инициативы
на конкурентных сегментах локальных и национального рынка финансовых
услуг, должно осуществляться целенаправленное и управляемое формирование и расширение клиентской базы коммерческого банка, должны увеличиваться масштабы реализации банковских услуг/продуктов и их рентабельность. Все это в совокупности призвано обеспечить комплексный долгосрочный экономический эффект, выраженный в устойчивом росте конкурентоспособности коммерческих банков, рассматривающих корпоративную систему продаж как источник и средство реализации активного конкурентного
преимущества.
1.3. Управление развитием системы продаж банковских услуг и продуктов в коммерческих банках
Управление развитием системы продаж банковских услуг и продуктов
в коммерческом банке имеет целью создание и управляемое расширение
функциональности и экономической эффективности совокупности каналов и
форм продаж, обеспечивающее достижение стратегических целей предприятия за счет интенсификации усилий в этом важнейшем функциональном
направлении банковского менеджмента.
По мнению К. Бакшта, построение профессиональной системы продаж
оправдано достижением трех конкретных целей:
− гарантированный сбыт услуг и продуктов, обеспечивающий возможность обоснованного планирования и прогнозирования деятельности предприятия;
− обеспечение независимости конечных результатов продаж от конкретных представителей персонала;
57
− возможность системного достижения задач роста масштабов текущей
деятельности35.
При этом К. Бакшт к числу необходимых и достаточных элементов системы продаж относит три структурных элемента:
− персонал (сотрудники) отдела продаж;
− технология продаж (стандарты и документы);
− руководители продаж (в их функциональные обязанности входит административное руководство бизнес-единицей продаж; разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж; участие в отборе и найме
сотрудников, их начальное обучение; проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество, участие в переговорах сотрудников, личное
заключение уникальных или особо крупных контрактов)36.
На наш взгляд, такой подход в значительной мере упрощает содержание и особенности управления созданием и развитием системы продаж, особенно в отношении коммерческих банков, обладающих ярко выраженной
спецификой деятельности, системный подход к продажам в которых требует
творческого сочетания каналов активных и пассивных продаж, разработки и
постоянного улучшения технологий продаж, пригодных для конкретного локального рынка, учета конкурентной активности, постоянного расширения
возможностей использования в продажах технических средств.
По мнению Т. Кротковой, создание системы продаж (которую, она, на
наш взгляд, не вполне корректно, отождествляет с отделом активных продаж) включает в себя следующие этапы:
− подбор менеджеров по продажам на основании конкурса;
− обучение продажам и корпоративные тренинги менеджеров по продажам;
− в зависимости от имеющего место положения создание отдела продаж «с нуля» либо оптимизация функциональности существующей системы
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. СПб.,
2008. С. 19.
36
Там же. С. 21.
35
58
продаж (на основе логической последовательности аудита системы продаж:
организация продаж, кадровая политика, управление продажами; подбор и
обучение кадров; разработка системы мотивации персонала продаж; выстраивание системы управления продажами);
− оценка (аттестация) персонала системы продаж;
− создание стандартов работы отдела продаж;
− разработка системы продвижения37.
Отметим, что подобная реализация ряда технических по своей сути
процедур, охватывающих только области управления персоналом и финансового менеджмента, и частично – технологии продаж, не может на наш взгляд,
гарантировать создание и развитие системы продаж банковских услуг и продуктов, в современном смысле слова представляющей собой результативное
сочетание современных каналов, форм и технологий продаж, и направленной
на создание и реализацию функциональных конкурентных преимуществ кредитной организации. Системный подход к организации продаж в коммерческом банке требует расширения числа обеспечивающих и взаимодействующих функциональных областей банковского менеджмента, привлечения и
использования инструментария банковского маркетинга, банковских инноваций, расширения функциональности технической инфраструктуры, совершенствования процедур безопасности продаж банковских услуг и продуктов,
внедрения информационных моделей, обеспечивающих мониторинг и анализ
управленческой информации о продажа в режиме реального времени и т.д.
К. Бакшт предлагает авторскую концепцию организации системы продаж, включающую в себя следующие логически взаимосвязанные этапы:
− аудит бизнес-процесса продаж: понимание логики построения системы, этапов функционирования, мониторинг входящих и исходящих параметров, характеризующих эффективность действующей системы продаж;
37
Кроткова Т. Организация активных продаж. URL: http://www.activesalesgroup.ru/
59
− текущие рекомендации по усилению действующей системы продаж
(передача технологии по обработке входящих звонков, внедрение документооборота, внедрение системы анализа эффективности рекламы и т.д.);
− разработка и внедрение технологии и стандартов продаж;
− разработка и внедрение системы материальной мотивации персонала
продаж;
− создание кадрового резерва системы продаж (конкурсный рекрутинг,
отбор и наем персонала, первоначальное обучение);
− внедрение и сопровождение системы продаж на начальном этапе ее
становление;
− текущий контроль результативности и проблем развития системы
продаж38.
Отметим, что предлагаемый подход не учитывает специфики банковской деятельности и направлен скорее на выполнение ряда функциональных
процедур, логическим итогом которых должно стать функционирование системы продаж на основе предлагаемых уважаемым автором принципов и
концепций. При этом К. Бакшт придерживается мнения о возможности использования проектной методологии организации системы продаж, подразумевающей выполнение четко определенного объема работ при ее создании и
выводе на проектные объемы реализации услуг и продуктов. Возможности
перманентного развития и повышения функциональности системы продаж,
особенно в банковской сфере уважаемым автором в его научных трудах не
получили достойного рассмотрения.
В соответствии с концепцией О.А. Зверева, системный подход к проектированию и созданию эффективной системы продаж банковских услуг и
продуктов включает в себя:
Бакшт К. Построение системы продаж. URL: http://www.marketing.spb.ru/libmm/sales/sale_system_construction.htm
38
60
− создание организационной структуры управления продажами и обеспечение ее взаимодействия с другими отделами и службе в составе организационной структуры коммерческого банка;
− организацию сбытовой сети банка, в том числе территориальной сети
продаж;
− организацию продаж отдельных видов банковских услуг;
− организацию работы с клиентами банка в процессе продажи услуг;
− организацию персональных продаж;
− контроль за продажами банковских услуг и продуктов;
− оценку эффективности продаж и стимулирование персонала39.
Рассматриваемый подход более адаптирован к специфике организации
системной деятельности по продажам банковских услуг и продуктов в банковской сфере, позволяет в определенной мере охарактеризовать содержание
и направленность управленческих усилий в этом функциональном направлении. Однако в авторском представлении он является скорее полем возможностей коммерческого банка, нежели алгоритмом, реализация которого призвана обеспечить функционирование системы каналов и форм продаж банковских услуг.
А.С. Теренина и Л.Л. Тонышева в своих исследованиях характеризуют
роль банковских инноваций в организации системы продаж коммерческого
банка следующим образом: «при продаже банковских продуктов нужно отходить от стандартного понимания банковского учреждения как строгой бюрократической организации. Вопросы выбора комплекса услуг и организации
процесса продаж затрагивают планирование деятельности всех подразделений коммерческого банка и требуют индивидуального подхода для каждого
нового продукта, поэтому их в полной мере можно отнести к категории организационных инноваций».
Зверев О.А. Организация эффективной продажи банковских продуктов. Переговорные технологии. URL: http://bankir.ru/obuchenie/s/organizaciya-effektivnoi-prodajibankovskih-prodyktov-peregovornie-tehnologii-1388772/
39
61
В настоящее время клиенты постоянно повышают свои требования к
качеству предоставляемых услуг, рост конкуренции предполагает, что банки
должны ориентироваться на определенные сегменты потребителей, выявлять
и удовлетворять потребности отдельно взятого клиента. Важную роль нужно
уделить проблемам оценки мотивации клиентов, изучению предпочтений
каждого отдельно взятого сегмента потребителей. Необходимо разрабатывать бонусные и дисконтные программы, направленные на повышение лояльности клиентов к банку, что является одним из ключевых моментов перехода на клиентоориентированную стратегию развития, позволяющую не
только активно продавать банковские продукты, но и устанавливать долгосрочные партнерские отношения с клиентом.
Деятельность банка оценивается объемом услуг, предоставляемых клиенту, а финансовый результат деятельности коммерческого банка показывает, насколько эффективна инновационная политика, проводимая банком.
Установление взаимодействия с клиентом в процессе продажи банковского продукта, маркетинговый анализ предпочтений потребителей, внедрение принципиально новых клиентоориентированных технологий − это основные элементы развития банковской сферы в условиях усиления конкуренции.
Розничный бизнес можно рассматривать как одну из главных движущих сил роста и развития банковского сектора. Современный потребитель
постоянно повышает требования к качеству предоставляемых продуктов и
услуг, а имеющие стандарты обслуживания клиентов в настоящее время
очень быстро устаревают. Именно поэтому разработка и применение организационных инноваций в области организации продаж банковского продукта
является основой построения эффективной инновационной деятельности
коммерческого банка40.
Теренина А.С., Тонышева Л.Л. Инновационные технологии в банковской деятельности. URL: http://www.rae.ru/forum2012/21/654
40
62
На наш взгляд, разработка и внедрение инноваций в части функционирования системы продаж банковских услуг и продуктов является залогом ее
нормального функционирования и непрерывного развития, направленного в
конечном итоге на захват конкурентной инициативы в этом функциональном
направлении и его реализации в виде конкурентного преимущества в деятельности коммерческого банка.
Проведенное исследование стало основой выработки авторского взгляда на логику и особенности организации системы продаж банковских услуг и
продуктов, возможной к реализации как в головном банке (в случае наличия
филиальной сети), так и в обособленных филиалах/отделениях, осуществляющих банковскую деятельность на локальных банковских рынках (рис. 13).
Как видно из приведенного рисунка, объективной основой функционирования коммерческого банка в целом и его отдельных функциональных
подсистем (к числу которых относится и система продаж банковских
услуг/продуктов) относятся миссия и стратегические цели деятельности, как
правило, сформулированные и детализированные в бизнес-плане развития
банка на операционный период (год). Именно эти цели позволяют определить специфику организации системы продаж, определить ее структурный
состав и направленность, формализовать количественные ориентиры развития в динамике.
Логическим шагом в применении миссии и стратегических целей развития кредитной организации к реалиям и особенностям финансового рынка
является определение приоритетных сегментов национального/локальных
банковских рынков, для чего целесообразно применять комплексную методологию современных маркетинговых исследований (опросы, наблюдение,
эксперимент, панели потребителей) с обязательным учетом специфики организации и ведения банковской деятельности.
Указанная специфика включает в себя, по нашему мнению, следующие
существенные моменты:
63
Миссия и стратегические цели деятельности коммерческого банка
Определение приоритетных сегментов национального/локальных
банковских рынков
Определение объемов сегментов и экономической привлекательности
банковской деятельности на них
Выделение ключевых особенностей потребительского поведения в приоритетных сегментах и оценка возможности его модификации в интересах банка
Исследование масштабов и интенсивности межбанковской конкуренции
Выбор и экономическое обоснование перспективных каналов продаж
банковских услуг / продуктов (активные/пассивные), прогнозирование структуры продаж в сбытовой сети банка
Выбор технологий продаж, необходимых для использования в каналах продаж, определение ресурсоемкости их внедрения и прогнозирование экономической эффективности применения (в разрезе каждого канала продаж)
Обобщающая прогнозная оценка ресурсоемкости и экономической
эффективности планируемой к внедрению системы продаж банковских услуг/продуктов
Выделение ресурсов, создание технической и информационной инфраструктуры, применение функции продаж в управлении банковским персоналом (обучение специалистов, мотивация и личный рейтинг продаж)
Тестирование и запуск системы продаж
Администрирование системы продаж
(менеджмент качества, мониторинг и
анализ масштабов и экономической
эффективности, экстенсивное развитие
(филиалы))
Банковские инновации (инновационно-проектная деятельность,
апробация и внедрение инноваций в
части каналов и технологий продаж, системные инновации)
Рис. 13. Организация системы продаж банковских услуг и продуктов
(разработано автором)
64
−определение объемов отдельных сегментов и экономической привлекательности банковской деятельности на них;
− выделение ключевых особенностей потребительского поведения в
приоритетных сегментах и оценка возможности его модификации в интересах банка;
− исследование масштабов и интенсивности межбанковской конкуренции как фактора, могущего существенно скорректировать планы и динамику
развития корпоративной системы продаж услуг и продуктов коммерческого
банка.
Результаты комплексного исследования являются объективной основой
для выбора и экономического обоснования перспективных каналов продаж
банковских услуг / продуктов (активные/пассивные), прогнозирования структуры продаж в сбытовой сети банка, что позволяет сформировать систему
количественных показателей оценки результативности и экономической эффективности будущей функциональной подсистемы и обеспечить полноценный банковский контроль за ее функционированием.
Определение структуры и перспективных каналов продаж позволяет
перейти к выбору технологий продаж, необходимых для использования в
каналах продаж, определению ресурсоемкости их внедрения и прогнозированию экономической эффективности применения (в разрезе каждого канала
продаж). Основные технологии и соответствующие им ресурсы продаж,
дифференцированные в зависимости от возможности применения в конкретном канале продаж приведены в табл. 4.
Приведенная детализация позволяет детерминировать систему технологий продаж коммерческого банка, определить их себестоимость и на основе сопоставления с прогнозами продаж в разрезе основных каналов (с учетом
фактора конкуренции) перейти к количественному прогнозу и оценке экономической эффективности инициации того или иного канала продаж в составе
системы продаж.
65
Таблица 4 – Ресурсы и технологии системы продаж банковских услуг и
продуктов
Канал продаж
1
Ресурсы
Технологии
2
3
Пассивные каналы продаж
Потенциал личных продаж
Обучение и тренинги функции продаж,
функциональных специалимотивация персонала на продажи
стов
Продажи в точках
продаж (филиалы, отделения, операционные кассы) функциональными специалистами непосредственно перед техническим
совершением операции
Продажи при обслуПрограммное обеспечение,
Кросс-продажи при каждом визите клиента
живании в банкоматах обеспечивающее возможность
в банкомат
прямых продаж при осуществлении транзакций
Продажи при испольПрограммное обеспечение,
Прямой эквайринг (аренда и продажи терзовании
POS- обеспечивающее прямые про- миналов владельцам розничных торговых
терминалов
(эквай- дажи банковских услуг через точек), косвенный эквайринг (бесплатная
ринг)
терминалы, сеть терминалов аренда терминалов в обмен на скидки влана предприятиях розничного дельцам карт банка)
бизнеса, специализированный
отдел организационной
структуры банка/филиала
Продажи при испольПрограммное обеспечение,
Удаленный доступ и возможность провезовании
Интернет- обеспечивающее функциони- дения транзакций по банковским счетам с
систем
удаленного
рование Интернет-системы,
использованием сети Интернет и средств
банковского доступа и сервер информационной си- банковской идентификации и криптограобслуживания
стемы, специализированный фии
отдел организационной
структуры банка/филиала
Активные каналы продаж
В структурных подСпециально подготовленные Обучение и тренинги функции продаж,
разделениях банка
специалисты продаж в опера- мотивация персонала на продажи
специалистами по
ционном зале
продажам
Кросс-продажи
Потенциал кросс-продаж
Обучение и тренинги функции продаж,
функциональных специалимотивация персонала на продажи
стов
Прямые продажи корСпециализированный отдел
Прямой поиск, технология работы с потепоративным клиентам
организационной структуры рянными клиентами, участие в тендерных
банка/филиала (команда про- торгах
даж), информационная
CRM/ERP система
Прямые продажи кли- Специализированный отдел Сетевая технология, обеспечивающая
ентам – физическим
организационной структуры функционирование и развитие прямых
лицам
банка/филиала, информаци- продаж услуг и продуктов физическим лионная CRM/ERP система
цам на основе функционирования многоступенчатой сетевой структуры агентов
продаж/супервайзеров/региональных представителей
66
Описанные этапы характеризуют стадию планирования системы продаж и позволяют обеспечить полноценное организационно-экономическое
обеспечение системы продаж банковских услуг и продуктов на этапе принятия управленческого решения о ее практической реализации.
Следующим этапом, относящимся уже к стадии организации, является
выделение соответствующих ресурсов, создание технической и информационной инфраструктуры, применение функции продаж в управлении банковским персоналом (обучение специалистов, мотивация и личный рейтинг продаж). Логическим итогом организационной стадии является тестирование и
запуск системы продаж в качестве функциональной подсистемы банковского
менеджмента, обеспечивающей формирование промежуточных и итоговых
показателей функционирования кредитной организации.
В ходе функционирования системы продаж необходима непрерывная
реализация следующих управленческих функций:
− администрирование системы продаж (подразумевает использование
менеджмента качества, осуществление мониторинга и анализ масштабов и
экономической эффективности функционирования системы, экстенсивное
развитие системы в филиалах и отделениях коммерческого банка);
− активизация инновационной деятельности, подразумевающей ведение инновационно-проектной деятельности, апробацию и внедрение инноваций в части каналов и технологий продаж, разработку системных банковских
инноваций (например, электронной подписи, средств идентификации клиентов при использовании систем удаленного доступа и т.д.)
Предлагаемая логика и последовательность в организации продаж банковских услуг/продуктов направлены на практическую реализацию системного и комплексного подхода в функционировании специализированного
функционального направления банковского менеджмента – системы продаж,
призваны обеспечить рост экономической эффективности и конкурентоспособности кредитной организации на основе планомерных интегрированных
67
управленческих усилий по созданию и развитию конкурентного преимущества в деятельности по организации продаж.
Проведенное исследование позволило сформулировать следующие выводы:
− система продаж банковских услуг и продуктов является самостоятельным центральным звеном системы банковского менеджмента, обеспечивающим непосредственное взаимодействие банка как экономического субъекта с целевыми группами потребителей. При этом системное понимание организации продаж подразумевает интенсивное использование всех современных форматов продаж, которые по принципу активности потребителей могут
быть дифференцированы на пассивные (когда потребитель сам приходит в
банк либо использует технические средства банка) и активные (когда банк
посредством элементов системы продаж реализует прямое управленческое
воздействие на потребителей с целью совершения продажи банковских услуг
и продуктов);
− система продаж банковских услуг и продуктов коммерческого банка
может быть определена как: сфера непосредственного взаимодействия кредитной организации и потребителей; совокупность форм и методов реализации банковских услуг и продуктов; необходимый объем организационноэкономического обеспечения функции продаж банковских услуг и продуктов;
− роль системы продаж банковских услуг и продуктов в реализации
конкурентной стратегии коммерческого банка сводится к непосредственному
формированию промежуточных итогов конкурентной борьбы в операционном цикле (к ним относятся объем реализации услуг и продуктов, количество
соответствующих транзакций и валовая прибыль кредитной организации, полученная в ходе осуществления этих транзакций) с последующей итоговой
оценкой конкурентоспособности кредитной организации на релевантном
банковском рынке посредством показателей доли рынка и относительной
68
экономической эффективности деятельности в сравнении со среднерыночным уровнем;
− система продаж банковских услуг и продуктов современного коммерческого банка при условии активного ее функционального состояния обладает значительным составом выполняемых функций и может использована
в качестве основного инструмента конкурентной стратегии, обеспечивающего использование конкурентных преимуществ корпоративной бизнес-модели
кредитной организации. При этом условием эффективного функционирования системы продаж является ее функциональное взаимодействие с остальными системами банковского менеджмента, в первую очередь с банковским
маркетингом и системой менеджмента качества оказываемых услуг;
− обострение банковской конкуренции и необходимость устойчивого
роста банковской конкурентоспособности требуют от кредитных организаций комплексного использования всех известных и существующих каналов
продаж, а также непрерывный поиск и реализация инновационных форматов,
обеспечивающих устойчивый рост конкурентоспособности кредитных организаций на основе коммерциализации инновационных конкурентных преимуществ;
− система продаж банковских услуг/продуктов в современных российских коммерческих банках должна стать самостоятельным функциональной
областью корпоративной бизнес-модели, в рамках которого должны инициироваться и реализовываться масштабные мероприятия по захвату инициативы на конкурентных сегментах локальных и национального рынка финансовых услуг, должно осуществляться целенаправленное и управляемое формирование и расширение клиентской базы коммерческого банка, должны увеличиваться масштабы реализации банковских услуг/продуктов и их рентабельность. Все это в совокупности призвано обеспечить комплексный долгосрочный экономический эффект, выраженный в устойчивом росте конкурентоспособности коммерческих банков;
69
− предлагаемая нами логика и последовательность в организации продаж банковских услуг/продуктов направлены на практическую реализацию
системного и комплексного подхода в функционировании специализированного функционального направления банковского менеджмента – системы
продаж, призваны обеспечить рост экономической эффективности и конкурентоспособности кредитной организации на основе планомерных интегрированных управленческих усилий по созданию и развитию конкурентного
преимущества в деятельности по организации продаж.
70
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
СИСТЕМЫ ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ УСЛУГ И ПРОДУКТОВ
В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ КРАСНОДАРСКОГО КРАЯ
2.1. Характеристика конкурентной среды локального банковского
рынка
Для того, чтобы реализовать комплексное исследование особенностей
и места систем продаж банковских услуг и продуктов в деятельности кредитных организаций Краснодарского края, нами было реализовано прикладное
исследование, включившее следующие основные этапы:
− характеристика конкурентной среды локального банковского рынка
Краснодарского края:
− динамика, факторы и тенденции развития локального банковского рынка;
− игроки рынка и их содержательная характеристика;
− конкурентные стратегии ключевых игроков рынка в контексте формирования и использования конкурентных преимуществ крупнейших кредитных организаций, представленных на локальном банковском рынке;
− сравнительная характеристика и анализ сильных и слабых сторон типовых элементов корпоративных систем продаж ключевых игроков локального банковского рынка и поиск резервов повышения эффективности их
функционирования.
Динамика, факторы и тенденции развития локального банковского
рынка были раскрыты нами в следующей логической последовательности:
− количество действующих кредитных организаций и их филиалов в
Краснодарском крае в 2010-2012 гг.;
− количество внутренних структурных подразделений кредитных организаций в Краснодарском крае в 2010-2012 гг.;
− группировка действующих кредитных организаций региона по величине уставного капитала;
71
− финансовые результаты деятельности кредитных организаций в
Краснодарском крае в 2010-2012 гг.;
− объем банковских вкладов (депозитов) и другие привлеченные средства юридических и физических лиц;
− сведения об объеме кредитования юридических лиц и индивидуальных предпринимателей;
− задолженность по кредитам юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей;
− задолженность по кредитам, представленным кредитными организациями физическим лицам.
Не претендуя на полный охват функционирования региональной банковской системы Краснодарского края, такая характеристика с использованием статистики Центрального Банка России позволяет обеспечить понимание основных характеристик конкурентной среды, сложившейся в пределах
локального банковского рынка на основе количественно-статистических показателей и их анализа.
Количество действующих кредитных организаций и их филиалов в
Краснодарском крае в 2010-2012 гг. охарактеризовано в табл. 541.
Таблица 5 – Количество действующих кредитных организаций и их
филиалов в Краснодарском крае в 2010-2013 гг.
Отчетная дата
Кол-во
КО в регионе
1
2
на 1.01.2011
на 1.01.2012
на 1.01.2013
14
14
15
Кол-во филиалов в регионе
Всего КО с базиро- КО с базированием гованием головной орга- ловной организации в
низации в
регионе
другом регионе
3
4
5
105
2
103
98
2
96
80
1
79
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 150. Бюллетень банковской
статистики. №1 (224). М., 2012. С. 151. Бюллетень банковской статистики. №1 (236). М.,
2013. С. 156. Бюллетень банковской статистики. №1. М., 2014. С. 156.
41
72
Продолжение табл. 5
1
На 1.01.2014
Темп роста, 2011/2010 г.
Темп роста 2012/2011 г.
Тем роста 2013/2012
2
3
15
100,0
107,1
100,0
72
93,3
81,6
90,0
4
5
1
100,0
50,0
100,0
71
93,2
82,3
89,87
Как видно из приведенных данных, структура регионального сегмента
банковской системы за период 2010-2013 гг. претерпела определенные оптимизационные изменения, связанные прежде всего с селективной политикой
Центрального Банка России. По состоянию на 1.01.2014 г. количество кредитных организаций в регионе составило 15 с ростом от уровня 2011 г. на
7,1% (1 кредитную организацию), общее число филиалов, представленных в
регионе, составило 72 с падением показателя в 2013 г. от уровня 2010 г. на
31,43%, в 2013 г. от уровня 2012 г. – на 10%.
Приведенная динамика достаточно нейтрально характеризует конкурентную среду локального банковского рынка, поскольку за последние три
года ни одна кредитная организация, представленная на нем, не обанкротилась в силу острой конкуренции либо недостатка собственной конкурентоспособности. Отметим также, что селективная политика Центрального Банка
России является в определенной мере сдерживающим фактором, определяющим вывод с рынка откровенно мошеннических или недобросовестных
кредитных организаций, что в конечном итоге направлено на оздоровление
конкурентной среды и расширение ресурсных и конкурентных возможностей
добросовестных коммерческих банков.
Динамика количества внутренних структурных подразделений кредитных организаций (филиалов) в Краснодарском крае в 2011-2013 гг. приведена
в табл. 642.
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 152. Бюллетень банковской
статистики. №1 (224). М., 2012. С. 153. Бюллетень банковской статистики. №1 (236). М.,
2013. С. 158.
42
73
Таблица 6 – Динамика количества внутренних структурных подразделений кредитных организаций (филиалов) в Краснодарском крае в 2011-2013
гг.
Отчетная дата
на 1.01.2011
на 1.01.2012
на 1.01.2013
на 1.01.2014
Темп роста,
2011/2010 г.
Темп роста
2012/2011 г.
Темп
роста
2013/2012
Доп.
Офисы
Кредитнокассовые
офисы
51
63
84
141
Операционные
офисы
1131
1144
1148
1180
Операционные
кассы вне кассового узла
162
165
145
147
95
175
270
323
1439
1547
1647
1791
101,10
101,90
123,50
184,20
107,50
100,30
87,90
133,30
154,30
106,50
101,38
167,86
119,63
108,74
102,79
Всего
Из приведенных данных отчетливо видна непрерывная эволюция форматов присутствия кредитных организаций на локальном банковском рынке.
Большие крупноформатные филиалы и отделения в 2010-2013 гг. уступили
место более маневренным и конкурентоспособным типам внутренних структурных подразделений, таким как дополнительные офисы, кредитнокассовые офисы, операционные офисы. Наибольшими темпами в 2010-2013
гг. развивались именно операционные офисы, их общее количество в регионе
составило 323 ед. с ростом в 2013 г. от уровня 2010 г. в 3,4 раза.. Остальные
форматы демонстрировали меньшую динамику: количество кредитнокассовых офисов увеличилось до 141 (рост от уровня 2012 г. на 67,86%), число дополнительных офисов увеличилось за анализируемый период незначительно, что нашло свое отражение в практически неизменной динамике их
количества (рост 2,79% в 2013 г. по сравнению с 2012 г.). Число операционных касс вне кассового узла как морально устаревающего формата банковской деятельности в 2013 г. несколько выросла (на 2 ед. или 1,38%), вместе с
тем, этот формат имеет четко определенную специализацию и вполне конкурентоспособен при условии точного выбора месторасположения (например, в
74
спальном районе, многофункциональном центре по оказанию услуг в области
недвижимости и т.д.).
Группировка действующих в регионе кредитных организаций по величине уставного капитала приведена в табл. 743.
Таблица 7 – Группировка действующих в регионе кредитных организаций по величине уставного капитала
Отчетная дата
на 1.01.2011
на 1.01.2012
на 1.01.2013
На 1.01.2014
Темп роста, 2011/2010 г.
Темп роста 2012/2011 г.
Темп роста 2013/2012 г.
До 500
млн. руб.
13
12
13
13
92,3
108,3
100,0
от 500
млн.
до 1
млрд.
руб.
0
1
1
1
100,0
100,0
от 1 до 10
млрд руб.
1
1
1
1
100,0 100,0 100,0
свыше 10
млрд. руб.
0
0
0
0
100,0
Как видно из приведенных данных, абсолютное большинство региональных кредитных организаций в рассматриваемом периоде относились к
малым и средним коммерческим банкам, обладая уставным капиталом не более 500 млн. руб. (13 из 15 представленных в регионе). Только 1 кредитная
организация в Краснодарском крае по состоянию на 1 января 2014 г. обладала уставным капиталом от 500 млн. до 1 млрд. руб., еще одна – от 1 до 10
млрд. руб. Столь низкая капитализация регионального сегмента банковской
системы отражает его реальные коммерческие возможности и свидетельствует о близком к насыщению объеме предложения банковских ресурсов на локальном рынке. Кроме того, для инорегиональных кредитных организаций
существует возможность маневра финансовыми ресурсами, заключающаяся в
возможности их заимствования на центральных банковских рынках и использования в регионе, которая, к сожалению, до сих пор достаточно мало
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 155. Бюллетень банковской
статистики. №1 (224). М., 2012. С. 157. Бюллетень банковской статистики. №1 (236). М.,
2013. С. 162.
43
75
востребована в силу недостаточного масштаба реализуемых инвестиционных
проектов, как правило, имеющих местное, в редких случаях – региональное
народнохозяйственное значение.
Отметим, что этой возможности лишены инорегиональные кредитные
организации с участием иностранного капитала. Несмотря на вступление
Российской Федерации в ВТО, предусматривающее снижение и полную ликвидацию ограничений в части перемещения капитала и финансовых ресурсов
между странами – участниками соглашения Центральный Банк России принял ряд протекционистских нормативно-правовых актив, препятствующих
полноценной конкуренции отечественных и зарубежных банков. Такой подход обеспечивает суверенитет национальной банковской системы, но не способствует обострению реальной конкурентной борьбы и привлечению на
российские рынки конкурентоспособных в международном масштабе кредитных организаций, деятельность которых могла бы иметь ярко выраженную народнохозяйственную эффективность, выраженную в падении кредитных ставок для основных категорий заемщиков.
Финансовые результаты деятельности кредитных организаций в Краснодарском крае в 2010-2013 гг. охарактеризованы в табл. 844.
Таблица 8 – Финансовые результаты деятельности кредитных организаций в Краснодарском крае в 2010-2013 гг.
Отчетная дата
Общий объем
прибыли/убытков
действующих
КО, млн. руб.
1
январь-ноябрь
2010 г.
январь-ноябрь
2011 г.
январь-ноябрь
2012 г.
2
Объем
Удельный Объем
Удельный Использовано
прибыли
вес КО,
прибыли
вес КО,
прибыли,
КО,
имевших
КО,
имевших
млн. руб.
имевших прибыль, имевших убыток,
прибыль,
%
убыток,
%
млн. руб.
млн.
руб.
3
4
5
6
7
1122,4
1128
85,7
5,7
14,3
225,3
1094
1100,2
92,9
6,2
7,1
239,2
1233,5
1249,9
86,7
16,4
13,3
334,3
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 161. Бюллетень банковской
статистики. №1 (224). М., 2012. С. 163. Бюллетень банковской статистики. №1 (236). М.,
2013. С. 168.
44
76
Окончание табл. 8
1
январь-ноябрь
2013 г.
Темп роста
январь-ноябрь
2011/январьноябрь 2010
Темп роста
январь-ноябрь
2012/январьноябрь 2011
Темп роста
январь-ноябрь
2013/январьноябрь 2012
2
3
4
5
6
7
1834,5
2121,3
66,7
286,8
33,3
361,8
97,50
97,50
108,40
108,80
49,70
106,20
112,80
113,60
93,30
264,50
187,30
139,80
148,7
169,7
76,9
1748,8
250,4
108,2
Из приведенных данных видно, что динамика финансовых результатов
деятельности кредитных организаций в Краснодарском крае характеризовалась неустойчивой динамикой: если в январе-ноябре 2010 г. 85,7% кредитных организаций были прибыльными, а общий объем их прибыли составил
1,128 млрд. руб., то в январе-ноябре 2011 г. доля прибыльных кредитных организаций выросла до 92,9% при одновременном относительном снижении
объема полученной ими прибыли на 2,5%.
В январе – ноябре 2013 г. тенденция 2012 г. повторилась: 66,7% действующих кредитных организаций показали прибыль, объем которой вырос
на 69,7% в сравнении с аналогичным периодом 2012 г.
За анализируемый период устойчиво рос показатель использования
прибыли кредитных организаций: в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 6,02%,
в 2012 г. по сравнению с 2011 г. – на 39,8%, в 2013 г. по сравнению с 2012 г.
– на 8,2%.
Сложившаяся картина указывает на достижение некоторой стабильности, а также, скорее всего, – на эффективные попытки отдельных коммерческих банков в части минимизации налогообложения.
Кроме того, существенным является фактор корпоративного жизненного цикла, в рамках которого кредитные организации, только появившиеся на
рынке и не имеющие лояльной клиентской базы, получают отрицательные
77
финансовые результаты. отметим, что в этих условиях повышение результативности и эффективности системы продаж банковских услуг и продуктов в
коммерческом банке является перспективным направлением роста его конкурентоспособности
и
экономической
эффективности,
магистральным
направлением конкурентной стратегии, использование которого может обеспечить кредитной организации стратегические конкурентные преимущества
в работе на локальном рынке банковских услуг Краснодарского края.
Динамика объема банковских вкладов (депозитов) и другие привлеченные средства юридических и физических лиц в региональном банковском
сегменте Краснодарского края охарактеризована в табл. 945.
Таблица 9 – Динамика объема банковских вкладов (депозитов) и другие привлеченные средства юридических и физических лиц в Краснодарском
крае
В том числе
Отчетная дата
01.12.2010
01.12.2011
01.12.2012
01.12.2013
Темп роста,
2011/2010 г.
Темп роста
2012/2011 г.
Темп роста
2013/2012 г.
Всего
в рублях
Из них
в иностранной валюте
депозиты
юридических
лиц
вклады физических
лиц
325014
373672
472067
575756
290683
336825
429660
529852
34331
36847
42407
45904
34254
33563
35765
43235
223845
266470
332209
416392
115,00
115,90
107,30
98,00
119,00
126,30
127,60
115,10
106,60
124,70
121,96
123,32
108,25
120,89
125,34
За период 2010-2013 гг. объем банковских вкладов (депозитов) и других привлеченных средств юридических и физических лиц в рассматриваемом регионе устойчиво рос. Общий объем банковских вкладов (депозитов) и
других привлеченных средств юридических и физических лиц в 201 г. по
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 171. Бюллетень банковской
статистики. №1 (224). М., 2012. С. 173. Бюллетень банковской статистики. №1 (236). М.,
2013. С. 178. Бюллетень банковской статистики №1. М., 2014. С. 184.
45
78
сравнению с 2010 г. вырос на 15%, в том числе в рублях – на 15,9%, в иностранной валюте – на 7,3%. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. тенденция сохранилась и еще более усилилась: рост объемов банковских вкладов (депозитов) и других привлеченных средств юридических и физических лиц в банковской системе региона составил 26,3%, в том числе в рублях 27,6%, в иностранной валюте 15,1%.
Физические лица в рассматриваемом периоде были значительно активнее юридических в части формирования ресурсной базы деятельности кредитных организаций, рост объемов вкладов физических лиц в 2011 г. по
сравнению с 2010 г. составил 19%, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. – 24,7%,
В то же время объем вкладов (депозитов) и других привлеченных
средств от юридических лиц демонстрировал отсутствие устойчивости: в
2011 г. его объем снизился в сравнении с аналогичным показателем 2010 г.
на 2%, в 2012 г. тенденция поменяла направление и был зафиксирован рост
исследуемого показателя на 6,6%. Между тем, сравнение значимости привлеченных средств физических и юридических лиц однозначно свидетельствует о стратегической значимости населения как основного источника ресурсов в деятельности кредитных организаций, что, в свою очередь, требует
совершенствования систем, методов и инструментов продаж банковских
услуг и продуктов прежде всего этой целевой группе клиентов банковских
организаций.
В 2013 г. общий объем вкладов вырос на 21,96% по сравнению с 2012
г., в том числе в рублях – на 23,32%, вклады физических лиц – на 25,34%.
Сведения об объеме кредитования юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей приведены в табл. 1046.
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 184, 188. Бюллетень банковской статистики. №1 (224). М., 2012. С. 186, 190. Бюллетень банковской статистики. №1
(236). М., 2013. С. 187, 191.
46
79
Таблица 10 – Сведения об объеме кредитования юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей в Краснодарском крае в 2010-2012 гг.
Показатель
Объем кредитования юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей в рублях,
млн. руб.
В том числе
добыча полезных
ископаемых
обрабатывающие
производства
производство и
распределение
электроэнергии,
газа и воды
прочие виды деятельности и завершение расчетов
Объем кредитования юридически лиц и индивидуальных
предпринимателей в иностранной валюте, млн.
руб.
В том числе
добыча полезных
ископаемых
обрабатывающие
производства
производство и
распределение
электроэнергии,
газа и воды
прочие виды деятельности и завершение расчетов
01.12.
2010
01.12.
2011
01.12.
2012
01.12.
2013
Темп роста, %
2011
2012
2013
/2010
/2011
/2012
558373
645603
696959
953319
115,6
108
136,8
405
825
127
221
203,7
15,4
174,0
60142
88609
81571
91711
147,3
92,1
112,4
23863
23514
25928
24360
98,5
110,3
94,0
473963
532655
589333
837027
112,4
110,6
142,0
42537
138686
67141
84891
326
48,4
126,4
0
235
101
63
-
43
62,4
14330
41087
19085
25309
286,7
46,5
132,6
0
0
0
0
-
-
28207
97364
47955
59519
345,2
49,3
124,1
За период 2010-2012 гг. сектор банковского кредитования в регионе
развивался достаточно динамично, хотя устойчивости роста объемов выданных кредитов достигнуто не было: в 2011 г. по сравнению с 2010 г. рост
80
масштабов объема кредитования юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в рублях составил 15,6%, в 2012 г. – 8%, в 2013 г. – 36,8% аналогичные аналитические показатели в отношении кредитов, выданных в иностранной валюте составили 226%, −51,6%, 26,4%.
Основные объемы кредитования юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей были выданы в рублях, доля рублевых кредитов в общем
объеме кредитования юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в 2010 г. составляла 92,92%, в 2011 г. – 82,32%, в 2012 г. – 91,21%, в 2013
г. – 91,82%.
Применительно к организации системы продаж банковских услуг и
продуктов юридические лица и индивидуальные предприниматели обладают
следующими особенностями, повышающими их привлекательность для продаж:
− удельные издержки на привлечение одного юридического лица в общем случае меньше, чем на привлечение одного физического лица;
− юридические лица в общем случае характеризуются более высокой
степенью лояльности к кредитной организации при условии выполнения ей
взятых на себя партнерских обязательств;
− удельный объем продаж банковских услуг и продуктов у юридических лиц в сравнении с физическими лицами намного больше, а значит выше
и экономическая эффективность продаж в корпоративном секторе;
− юридические лица намного более искушены в ассортименте предлагаемых банковских услуг и продуктов, более чувствительны к банковским
инновациям;
− одновременно юридические лица редко выбирают кредитные организации-партнеры на основе тендера, чаще всего сотрудничество осуществляется на основе наличия и использования личных связей, обеспечивающих
низкую эффективность попыток конкурентных продаж банковских услуг и
продуктов.
81
Масштабы задолженности по кредитам юридических лиц и индивидуальных предпринимателей охарактеризованы в табл. 1147.
Таблица 11 – Задолженность по кредитам юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в Краснодарском крае в 2010-2013 гг.
Показатель
Задолженность по кредитам юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей в рублях,
млн. руб.
В том числе
добыча полезных ископаемых
обрабатывающие производства
производство и распределение электроэнергии,
газа и воды
прочие виды деятельности и завершение расчетов
Задолженность по кредитам юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей в иностранной валюте, млн.
руб.
В том числе
добыча полезных ископаемых
обрабатывающие производства
производство и распределение электроэнергии,
газа и воды
прочие виды деятельности и завершение расчетов
Темп роста, %
2011/
2012/ 2013/
2010
2011
2012
1.12.
2010
1.12.
2011
1.12.
2012
1.12.
2013
340857
455530
520966
619908
133,6
114,4
119,0
767
1346
874
660
175,5
64,9
75,5
63347
99068
98839
92378
156,4
99,8
93,5
15783
25682
27704
27314
162,7
107,9
98,6
260960
329434
393549
499556
126,2
119,5
126,9
39904
109999
108428
128191
275,7
98,6
118,2
21
223
175
125
1061,9
78,5
71,4
7601
18054
17040
19772
237,5
94,4
116,0
5494
5115
0
0
93,1
0
26788
86607
91213
108294
323,3
105,3
118,7
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 192, 196. Бюллетень банковской статистики. №1 (224). М., 2012. С. 194, 198. Бюллетень банковской статистики. №1
(236). М., 2013. С. 195, 199.
47
82
Как видно из приведенных данных в 2012 г. темпы роста задолженности по кредитам юридических лиц и индивидуальных предпринимателей замедлились, что было связано, прежде всего, с ухудшением деловой конъюнктуры в деятельности заемщиков кредитных ресурсов: если в 2011 г. по сравнению с 2010 г. задолженность по кредитам юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в рублях выросла на 33,6%, в валюте – на 175,7%,
то в 2012 г. по сравнению с 2011 г. эти показатели составили соответственно
14,4% и −1,4%.
На долю задолженности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в рублях в 2010 г. пришлось 89,52%, в 2011 г. – 80,55%, в 2012 г. –
82,77%. Отметим относительную стабильность достигнутых уровней соотношения рублевых и валютных кредитов в кредитовании юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей Краснодарского края, востребованность
этих банковских услуг и основанных на них банковских продуктов и необходимость дальнейшей интенсификации комплексного управленческого бизнес-процесса в кредитных организациях, подразумевающего непрерывную
модификацию и создание новых кредитных услуг и продуктов, а также их
продажу корпоративным заемщикам.
В 2013 г. темпы роста задолженности выросли: на 19% в рублях и на
18,2% в валюте, что указывало на определенную поступательную стабильность и наращивание кредитования банками юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Динамика задолженности по кредитам, представленным кредитными
организациями физическим лицам в Краснодарском крае в 2010-2013 гг. охарактеризована в табл. 1248.
Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011. С. 202. Бюллетень банковской
статистики. №1 (224). М., 2012. С. 205. Бюллетень банковской статистики. №1 (236). М.,
2013. С. 206. Бюллетень банковской статистики. №1. М., 2014. С. 211.
48
83
Таблица 12 – Динамика задолженности по кредитам, представленным
кредитными организациями физическим лицам в Краснодарском крае в 20102013 гг.
Показатель
Задолженность по кредитам, представленным
кредитными организациями физическим лицам в рублях, млн. руб.
В том числе
по жилищным кредитам
из них
по ипотечным жилищным кредитам
Задолженность по кредитам, представленным
кредитными организациями физическим лицам в иностранной валюте, млн. руб.
В том числе
по жилищным кредитам
из них
по ипотечным жилищным кредитам
Темп роста, %
01.12.
2010
01.12.
2011
01.12.
2012
01.12.
2013
103698
145772
221986
313106
140,60 152,30
141,05
26896
34345
47912
66296
127,70 139,50
138,37
22206
30266
43935
62281
136,30 145,20
141,76
3870
3273
2296
2442
84,60
70,10
106,36
1647
1571
1250
1224
95,40
79,60
97,92
1615
1547
1172
1124
95,80
75,80
95,90
2011/
2010
2012/
2011
2013/
2012
Как видно из приведенных данных, динамика кредитной задолженности физических лиц в анализируемом регионе в 2010-2012 гг. была разнонаправленной. Рублевая задолженность выросла в 2011 г. по сравнению с 2010
г. на 40,6%, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 52,3%, что указывало на
устойчивый рост кредитной культуры населения а также на результативность
экспансии кредитных организаций на сегментах кредитов физическим лицам
в регионе. При этом наибольшими темпами росла задолженность по потребительским кредитам, темпы роста задолженности по жилищным кредитам
составили соответственно 27,7% и 39,5% (отставая от общей динамики), а
ипотечных жилищных кредитов – соответственно 36,3% и 45,2%.
84
При этом население региона было настроено негативно к заимствованиям в иностранной валюте, что нашло свое выражение в снижении объемов
задолженности в основных структурных группах: в общей сумме выданных
кредитов – соответственно на 15,4% в 2011 г. по сравнению с 2010 г. и на
29,9% в 2012 г. по сравнению с 2011 г., по жилищным кредитам - соответственно 4,6% и 20,4%, по ипотечным жилищным кредитам – соответственно
4,2% и 24,2%.
В 2013 г. тенденции сохранились: рост кредитной задолженности физических лиц в рублях вырос на 41,05% (в валюте – на 6,36%).
Структурные группы кредитных организаций, участвующих в конкурентной борьбе на рынке банковских услуг Краснодарского края охарактеризованы в табл. 13.
Таблица 13 – Структурные группы кредитных организаций, участвующих в конкурентной борьбе на рынке банковских услуг Краснодарского края
Структурная групп
Представители
Сетевые форматы кредитных организа- Сбербанк РФ, ВТБ, ВТБ 24, Россельций с участием государственного капита- хозбанк, Банк Москвы, Промсвязьбанк,
ла и соответствующей поддержкой
Связь банк, Транс Кредит Банк,
Сетевые форматы и отдельные кредитные Газпромбанк, Альфа-банк, МТС Банк,
организации, интегрированные в составе Русский Генеральный банк, Газтранскрупных
финансово-промышленных банк, Ак Барс, СКБ-Банк
групп
Сетевые форматы кредитных организа- Уралсиб, Возрождение
ций национального масштаба
Сетевые форматы кредитных организа- Кубанькредит, Первомайский, Крыловций регионального масштаба (в том числе ской, Югинвестбанк, Крайинвестбанк
с участием государства)
Кредитные организации и их структур- Юниаструм, Банк Европа, Райффайные подразделения с участием иностран- зенбанк, Кедр, Москомприватбанк,
ного капитала
85
Несмотря на значительное число кредитных организаций – участников
рынка, региональный банковский рынок Краснодарского края относится к
числу рынков с ограниченной конкуренцией, главной причиной чего является исторически сложившееся монопольное положение филиальной сети
Сбербанка России (табл. 14). 49.
Таблица 14 – Показатели концентрации по банковскому сектору Краснодарского края
Показатель
Совокупные активы
кредитные организации
региона
Филиалы Сбербанка России
Филиалы банков других
регионов
Кредиты и прочие ссуды
кредитные организации
региона
Филиалы Сбербанка России
Филиалы банков других
регионов
Средства корпоративных клиентов
кредитные организации
региона
Филиалы Сбербанка России
Филиалы банков других
регионов
Вклады населения
кредитные организации
региона
Филиалы Сбербанка России
Филиалы банков других
регионов
1.01.2011
1.01.2012
1.10.2012
1.10.2013
1.10.2014
15
15
16
16
15
34
33
33
34
36
51
52
51
50
49
10
11
12
12
10
38
37
36
38
42
52
52
52
50
48
19
20
21
20
20
20
20
24
25
26
61
60
55
55
54
14
16
16
16
15
54
50
52
53
54
32
34
32
31
31
Из приведенных данных Главного управления ЦБ РФ по Краснодарскому краю видно, что филиальная сеть Сбербанка России (более 787 отде-
Основные тенденции развития банковской сферы Краснодарского края. Отчет Главного
управления ЦБ РФ по Краснодарскому краю за 2012 г. Краснодар, 2012. С. 29.
49
86
лений, в том числе 6 структурообразующих, более 1280 банкоматов) превышает соответствующие показатели концентрации (для кредитных организаций критерием доминирующего положения выступает количественный критерий в 10%) по всем рассматриваемым показателям (совокупным активам,
кредитам и прочим ссудам, средствам корпоративных клиентов, вкладам
населения). Такая конфигурация обеспечивает стабильность функционирования региональной банковской системы и возможность внедрения жестко
контролируемого государством стандарта банковского обслуживания, в то
же время в определенной степени препятствует обострению конкурентных
процессов и выводу с рынка неконкурентоспособных кредитных организаций.
Тем не менее, несмотря на всю пассивность/управляемость конкурентной среды кредитных организаций на региональном рынке банковских услуг
(которая является прямым следствием жесткой централизованной денежнокредитной политики Центрального Банка России), коммерческие банки,
представленные на рынке банковских услуг Краснодарского края, крайне заинтересованы в качественном росте эффективности собственной деятельности за счет интенсификации резервов, имеющихся в отдельных функциональных областях банковского менеджмента. Итоговым результатом деятельности кредитных организаций, осуществляющих свою деятельность на
региональном банковском рынке, была и остается прибыль, которая является
следствием мероприятий конкурентной борьбы. Поэтому представляет интерес рассмотрение содержания конкурентных стратегий, ярко выраженных в
действиях конкретных банков, осуществляющих свою деятельность в Краснодарском крае и определения в них места корпоративной системы продаж
банковских услуг и продуктов как функциональной подстратегии, обеспечивающей активную реализацию конкурентных преимуществ корпоративного
характера.
87
2.2. Конкурентные стратегии ключевых игроков рынка
Охарактеризуем конкурентные стратегии наиболее значимых кредитных организаций, представленных на банковском рынке Краснодарского
края с точки зрения процессного подхода, описывающего конкурентную
стратегию в терминах подстратегий формирования и использования конкурентных преимуществ (рис. 14)50.
Рис. 14 – Конкурентная стратегия коммерческого банка с точки зрения процессного подхода (Л.В. Глухих)
Глухих Л.В. Конкурентная стратегия коммерческого банка с точки зрения процессного
подхода // Экономика и предпринимательство. 2013. №5.
50
88
В современном понимании термина конкурентная стратегия коммерческого банка представляет собой непрерывный целенаправленный процесс
поиска и реализации конкурентных преимуществ в составе корпоративной
компетенции
кредитной
организации
(касающихся
как
банковских
услуг/продуктов, так и коммерческого банка в целом), направленный на системное и комплексное увеличение количества, стоимости и рентабельности
(экономической эффективности) конкурентных транзакций клиентов банка.
Конечной целью реализации стратегического подхода в части конкуренции
должно являться повышение экономической эффективности деятельности
кредитной организации в целом (рис. 14) 51.
Из приведенного рисунка видно, что суть конкурентной стратегии
коммерческого банка при рассмотрении ее с точки зрения процессного подхода состоит в организации и сбалансированном взаимодействии двух магистральных направлений бизнес-процессов: создание (копирование, разработка) конкурентных преимуществ, касающихся банковских услуг/продуктов и
коммерческого банка в целом, и их использование в ходе конкурентной
борьбы.52
В число рассмотренных в данном разделе диссертационной работы попали наиболее крупные и значимые игроки регионального банковского рынка, реализующие ярко выраженную конкурентную стратегию, а также обладающие значительными наработками в плане функциональной организации
системы продаж банковских услуг/продуктов, детальному анализу которой
посвящена следующий пункт исследования. Нами были охарактеризованы
конкурентные стратегии Сбербанка РФ (Юго-Западного отделения и конкретных отделений, представленных в Краснодарском крае), Краснодарского
филиала ВТБ 24, филиала «Южный» ОАО «Уралсиб», крупнейшей региональной кредитной организации «Кубанькредит», а также специфика выра-
Глухих Л.В. Конкурентная стратегия коммерческого банка с точки зрения процессного
подхода // Экономика и предпринимательство. 2013. №5.
52
Там же.
51
89
ботки и реализации мероприятий конкурентной борьбы кредитной организации с участием иностранного капитала – «Райффайзенбанк».
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации
и стран СНГ53. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного
капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы. Обыкновенные и привилегированные акции Банка котируются на российских биржевых площадках с 1996
года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой
бирже и на внебиржевом рынке в США.
Основанный в 1841 году, Сбербанк России сегодня – лидер российского банковского сектора по общему объему активов. Банк является основным
кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке
вкладов. По состоянию на 1 января 2013 года на долю Сбербанка приходится
28,9% совокупных банковских активов, 45,7% депозитов физических лиц,
33,6% корпоративных кредитов и 32,7% розничных кредитов. Капитал Сбербанка составляет 1,7 трлн рублей, что соответствует 27,4% совокупного капитала российской банковской системы.
Сбербанк – современный универсальный коммерческий банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк России обслуживает физических и юридических
лиц, в том числе крупные корпорации, предприятия малого и среднего бизнеса, а также государственные предприятия, субъекты РФ и муниципалитеты.
Услугами Сбербанка пользуются более 100 млн физических лиц (более 70%
населения России) и около 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России) 54.
53
54
Сбербанк России – банк сегодня. URL: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/
Сбербанк России – банк сегодня. URL: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/
90
Сбербанк предоставляет розничным клиентам широкий спектр банковских услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), а также банковские карты, денежные
переводы, банковское страхование и брокерские услуги. Все розничные кредиты выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля. Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».
Сбербанк России обслуживает все группы корпоративных клиентов,
причем на долю малых и средних компаний приходится более 20% корпоративного кредитного портфеля Банка, оставшаяся часть – это кредитование
крупных и крупнейших корпоративных клиентов. Банк также предоставляет
депозиты, расчетные услуги, проектное, торговое и экспортное финансирование, услуги по управлению денежными средствами и прочие основные
банковские продукты. Интеграция бизнеса «Тройки Диалог», переименованной в Sberbank Corporate & Investment Banking (Sberbank CIB), позволила
Сбербанку предложить клиентам высокопрофессиональное финансовое консультирование и выбор инвестиционных стратегий, в том числе сложноструктурированные инвестиционно-банковские продукты, ECM, DCM, M&A,
а также операции на глобальных рынках55.
Сбербанк России предоставляет банковские услуги во всех 83 субъектах Российской Федерации, располагая уникальной филиальной сетью, которая состоит из 17 территориальных банков и насчитывает более 18 400 подразделений. Кроме того, Банк оказывает услуги через удаленные каналы обслуживания – одну из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов
самообслуживания (порядка 68 тыс. устройств). Сбербанк также активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онл@йн» с вну55
Сбербанк России – банк сегодня. URL: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/
91
шительной клиентской базой, насчитывающей более 9,4 млн и 5,4 млн активных пользователей соответственно.
Сбербанк России – одна из немногих российских кредитных организаций, разрабатывающих и реализующих полноценную стратегию развития,
включающую и конкурентное направление (рис. 15)56.
Рис. 15. Цели и задачи стратегического развития ОАО «Сбербанк России» до 2014 года
Из приведенного рисунка видно, что конкурентная стратегия занимает
важное место в общей стратегии развития рассматриваемого коммерческого
банка, входя в число ключевых показателей результативности его стратегического развития. Кроме того, в приведенной формулировке тезисы конкуСбербанк
России
–
http://www.sbrf.ru/krasnodar/ru/investor_relations/strategy/
56
92
стратегия.
URL:
рентной стратегии ОАО «Сбербанк» характеризуют только стратегию использования конкурентных преимуществ, причем, судя по количественным
индикаторам, направлены на обеспечение доминирующего положения рассматриваемой кредитной организации на российском банковском рынке и региональных рынках банковских услуг и продуктов, его формирующих.
Среди качественных показателей развития, часть из которых может
быть отнесена к конкурентным преимуществам кредитной организации
необходимо отметить работу с клиентами, корпоративную культуру, а также
систему качества управленческих и операционных систем и процессов. При
этом разработчики корпоративной стратегии абсолютно закономерно, на наш
взгляд, отнесли к числу конкурентных преимуществ ОАО «Сбербанк России» силу корпоративного бренда (не указав при этом методического подхода к ее оценке), а также высокую степень лояльности клиентов (которая на
самом деле является производным конкурентным преимуществом, обеспеченным государственным участием в уставном капитале кредитной организации, размерами и доступностью отделений и банкоматов, неоднократными
политическими заявлениями о приоритете рассматриваемой кредитной организации, ее социальной и политической роли в управлении российской экономикой, а также первенстве в списке поддержки в случае возникновения
кризисных ситуаций).
Авторы корпоративной стратегии развития в число конкурентных преимуществ ОАО «Сбербанк России» включают следующие факторы:
− значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и
розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;
− масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные
рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для
розничных и корпоративных клиентов);
93
− бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным
ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;
− коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России,
огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности57.
Основные направления действующей конкурентной стратегии рассматриваемого коммерческого банка приведены на рис. 1658.
При анализе содержания приведенной конкурентной стратегии обращает на себя внимание оригинальность программно-целевых комплексов, сочетающих детализацию направлений конкурентной стратегии в блоках ориентации на клиента, индустриализации систем и процессов, а также возможностей внедрения производственной системы банка как идеологии корпоративного управления кредитной организацией.
Отметим также, что в описании конкурентной стратегии ОАО «Сбербанк России» система продаж банковских услуг и продуктов и направления
ее совершенствования упомянуты только в направлении корпоративного
блока в части применения производственной системы банка как основы
управления продажами. Отметим, что в реальности конкурентная стратегия
анализируемой кредитной организации активно распространяется и на розничный блок, подразумевая непрерывную интенсификацию усилий по продаже банковских услуг/продуктов в отношении потребителей – физических
лиц.
Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 г. С. 5. URL:
http://www.sbrf.ru/krasnodar/ru/investor_relations/strategy/
58
Там же. С. 66-68.
57
94
Рис. 16. Конкурентная стратегия ОАО «Сбербанк России» в 2009-2014 гг. (в
части формирования конкурентных преимуществ)
95
Среди слабых мест рассматриваемой конкурентной стратегии необходимо отметить слабый уровень ее формализации, особенно в отношении деятельности анализируемой кредитной организации на конкурентных рынках.
В тексте Стратегии нет упоминания о специализированных маркетинговых
исследований банковской тематики, посвященных исследованию реального
уровня и масштабов банковской конкуренции на национальном и региональных рынках банковских услуг и продуктов, соответственно основные результаты реализации стратегии не детерминированы применительно к изменению
динамики банковских операций в основных группах клиентов, сегрегированных по уровню лояльности к ОАО «Сбербанк России». Соответственно, отсутствует обоснованная возможность количественной дифференцированной
оценки эффективности реализаций мероприятий конкурентной стратегии, как
в отношении отдельных групп клиентов в составе розничного и корпоративного бизнеса, так и стратегии в целом, сочетающей ключевые показатели эффективности конкурентной деятельности в этих секторах бизнеса анализируемой кредитной организации.
Ряд направлений конкурентной стратегии рассматриваемого банка детерминирован весьма приблизительно и не позволяет провести количественной оценки имеющихся и перспективных конкурентных преимуществ в
сравнении с отдельными параметрами бизнес-модели коммерческих банковконкурентов. Например, ни в одном блоке нет показателя «Время обслуживания клиента», который, на наш взгляд, достаточно существенен в конкурентной борьбе коммерческих банков за розничного потребителя.
Вместе с тем, рассматриваемая стратегия являет собой достаточно редкий пример комплексной формализации перспективного видения стратегического развития коммерческого банка с соответствующей этапностью решения конкретных стратегических задач, направленных на обеспечение доминирования ОАО «Сбербанк» на национальном и региональных рынках банковских услуг и продуктов.
96
Юго-Западный Банк Сбербанка России является филиалом Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации, созданного в форме открытого акционерного общества. Юго-Западный банк Сбербанка России — это филиал Сбербанка России, обслуживающий территорию
3 субъектов Российской Федерации: Ростовской области, Краснодарского
края и Республики Адыгея. Проводимая банком взвешенная кредитная политика позволяет Юго-Западному банку Сбербанка России добиваться значимых результатов на региональном рынке кредитования населения. На ЮгоЗападный банк Сбербанка России приходилось около трети остатка ссудной
задолженности физических лиц. Активно развивая операции кредитования
корпоративных клиентов, Юго-Западный банк Сбербанка России обеспечивает свое присутствие на региональном рынке кредитования юридических
лиц на уровне свыше четверти от объема операций по всем коммерческим
банкам.
Широкая филиальная сеть обеспечивает повсеместную доступность
банка для клиентов, возможность оперативного перераспределения ресурсов,
комплексного обслуживания многофилиальных клиентов во многих регионах59.
Юго-Западный Банк Сбербанка России включает в себя 47 отделений,
1785 банкоматов, 6106 торгово-сервисных точек, 1169 пунктов выдачи
наличных средств60.
В 2012 г. Юго-Западный банк Сбербанка РФ продемонстрировал уверенный рост по ключевым показателям. Чистая прибыль увеличилась на 58%
и по прогнозам составит 38 млрд. руб. против 29 млрд. руб. в 2011 году. Активы банка выросли на 10% и составили 728 млрд. руб., кредитный портфель
показал рост на 24% - 634 млрд. руб., а депозитный портфель банка увеличился на 19% и составил 652 млрд. руб.
59
60
URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/territory/uzb/about/
URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/territory/uzb/passport/
97
По корпоративному направлению усилена нефинансовая поддержка
бизнеса, а внедрение новых продуктов для малого бизнеса позволило не
только расширить спектр банковских услуг, но и оказать реальную поддержку предпринимателям, в том числе решившим открыть собственное дело с
нуля. Сегодня в Юго-Западном банке обслуживается более 25 тысяч корпоративных клиентов пользуются кредитными продуктами, причем благодаря
развитию кредитования малого бизнеса за 2012 год их число увеличилось в
1,5 раза.
В работе с частными клиентами также произошли положительные изменения, в частности, в 2012 году время рассмотрения заявки на кредит для
клиентов, получающих зарплату на карту Сбербанка сократилось до 2х часов, стало возможным получение автокредита по двум документам, открытие
online депозитов, перевод с карты на карту через мобильный банк и ряд других. Выросла популярность интернет-банкинга «Сбербанк ОнЛ@йн» - количество пользователей по Юго-Западному банку за 2012 год увеличилось на
256% и составило более 550 тысяч человек. Популярность мобильного банка
выросла более, чем на 47%.
Количество пользователей банковскими картами в 2012 году выросло
на 54% и достигло 7,8 млн. чел. Сегодня каждый второй житель макрорегиона - владелец пластиковой карты Сбербанка. В 2012 году Юго-Западный
банк перевыполнил план по переформатированию филиальной сети, открыв
более 200 офисов нового формата для своих клиентов, это в три раза больше
чем в прошлом году61.
В качестве вывода отметим, что анализируемая кредитная организация
реализует на региональном рынке банковских услуг и продуктов конкурентную стратегию лидера, удерживая значительную долю в отдельных сегментах (табл. 14). При этом Юго-Западный банк Сбербанка РФ и его отделения
в Краснодарском крае в 2012-2013 гг. направлены на дальнейшее расширение
масштабов деятельности на рынке за счет привлечения новых категорий по61
URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/territory/uzb/news/
98
требителей банковских услуг/продуктов, предложения инновационных банковских услуг/продуктов, повышение интенсивности использования банковских услуг/продуктов Сбербанка России его лояльными, конкурентными и
нерациональными (единичными) клиентами.
Банк ВТБ24 − один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг, входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Сеть банка формируют более 690
офисов в 69 регионах страны. Банк предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.
В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и
потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного
управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.
Единственным акционером ВТБ 24 (ЗАО) является ОАО Банк ВТБ
(100% акций). Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,7 млрд рублей, размер
собственных средств (капитала) − 154 млрд рублей. Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы
ВТБ. Одна из главных задач группы − поддержание и совершенствование
развитой финансовой системы России. Деятельность ВТБ24 осуществляется
в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000
г.62
ОАО Банк ВТБ и его дочерние банки являются ведущей российской
финансовой группой, предоставляющей широкий спектр банковских услуг в
России, СНГ и Грузии, странах Западной Европы, Азии и Африки.
62
URL: http://www.vtb24.ru/about/Pages/moscow.aspx
99
Основные направления бизнеса группы ВТБ представлены тремя блоками: корпоративным (ОАО Банк ВТБ), розничным (ВТБ 24 (ЗАО) и инвестиционным (ЗАО ВТБ Капитал). Кроме того, в Группу входят дочерние
компании: ВТБ Лизинг, ВТБ Девелопмент, ВТБ Страхование, ВТБ Пенсионный администратор, ВТБ Долговой центр, ВТБ Факторинг, ВТБ Специализированный депозитарий, ВТБ Регистратор, «МультиКарта».
По состоянию на 30 июня 2011 года группа ВТБ была второй крупнейшей финансовой группой России по активам (4 720,0 млрд рублей) и средствам клиентов (2 634,7 млрд рублей).
Основной акционер банка ВТБ − Правительство РФ, которому в лице
Федерального агентства по управлению государственным имуществом принадлежит 75,5% акционерного капитала. В октябре 2010 года банк отметил
свое 20-летие и сегодня стремительно развивается. Стратегия развития на
2010–2013 гг. направлена на рост капитализации и существенное повышение
эффективности бизнеса группы63.
В результате реализации стратегии в 2007-2009гг. Группой ВТБ был
создан ряд конкурентных преимуществ, являющихся платформой для дальнейшего успешного развития. К их числу относятся следующие факторы.
1. Значительный масштаб и лидирующее положение на рынке. Группа
ВТБ занимает второе место на российском банковском рынке по всем основным показателям – увеличению активов, общей сумме выданных кредитов и
общей сумме вкладов. Подобный масштаб бизнеса является важным фактором конкурентоспособности в сегменте крупных корпоративных клиентов и
может служить рычагом для продолжения роста в других сегментах64.
2. Широкий продуктовый ряд – способность комплексно удовлетворять
потребности самых взыскательных клиентов. Группа ВТБ сегодня – это ведущая российская универсальная финансовая группа, работающая на международных рынках. ВТБ предоставляет своим клиентам финансовые услуги по
63
URL: http://www.vtb.ru/group/strategy/
Стратегия развития группы ВТБ
http://www.vtb.ru/group/strategy/
64
100
на
2010-2013
годы.
С.
6.
URL:
всем основным направлениям бизнеса: банковские услуги для корпоративных клиентов, инвестиционно-банковские услуги, розничные банковские
услуги, небанковские финансовые услуги (лизинг, факторинг, страхование,
пенсионное обеспечение), что позволяет ей комплексно удовлетворять потребности самых взыскательных клиентов и создает большой потенциал развития бизнеса за счет кросс-продаж. Обладая самой широкой для банков СНГ
международной сетью, Группа имеет возможность предложить своим клиентам услуги на основных мировых финансовых рынках в рамках международного права.
Возможность предложить клиентам полный перечень продуктов на
ключевых финансовых рынках, как в России, так и за рубежом является уникальным преимуществом Группы/
3. Подтвержденная способность к четкой реализации стратегии и достижению выдающихся показателей роста. За прошедшие годы Группа ВТБ
доказала способность успешно реализовывать поставленные цели. Была
успешно реализована стратегия агрессивного роста и диверсификации. За
счет органического роста и эффективных приобретений за 3 года Группа
вышла на новый уровень развития, превратившись из корпоративного банка
в мощного универсального игрока65.
4. Уникальная для российских банков сеть. Филиальная сеть Группы в
России является второй по величине в стране и значительно превышает размер сетей большинства ее конкурентов, что является ее значительным преимуществом перед российскими и зарубежными банками. У Группы имеется
645 точек продаж по всей территории России в 73 из 83 российских регионов
по состоянию на 31 декабря 2012г., ее деятельность охватывает регионы, в
которых сосредоточено 98% ВВП России. Кроме того, банки Группы ВТБ
обладают уникальной для российских банков международной сетью.
Стратегия развития группы
http://www.vtb.ru/group/strategy/
65
ВТБ
101
на
2010-2013
годы.
С.
6.
URL:
Широкая региональная сеть, построенная, в основном, в течение последних 4 лет, с учетом современных технологических требований и стандартов обслуживания, создает возможности для укрепления позиций на розничном и корпоративном рынке, установления более эффективных отношений с региональными клиентами по сравнению с большинством ее конкурентов. Значительное международное присутствие позволяет Группе ВТБ оказывать клиентам услуги на международных рынках, содействуя расширению
их бизнеса и развитию международного сотрудничества.
5. Широкая база корпоративных и розничных клиентов. В настоящее
время Группа занимает второе место на российском рынке корпоративных
банковских услуг по кредитам и привлеченным средствам клиентов. У Группы сложились прочные рабочие отношения с ведущими российскими компаниями во всех секторах российской экономики, а ее клиентская база высоко
диверсифицирована.
По состоянию на конец 2012 г. Группа предоставляла банковские услуги более 60% крупных российских компаний. Группа является вторым по величине игроком на российском рынке розничных банковских услуг: доля
рынка по розничному кредитованию и привлечению составила 10% и 6%, соответственно. ВТБ предлагает полный спектр продуктов и услуг для частных
лиц и предприятий малого бизнеса.
6. Узнаваемый и пользующийся доверием бренд. В результате 20летней деятельности на российском банковском рынке бренд ВТБ приобрел
известность и доверие. Так, по состоянию на начало 2013 г. по всем основным параметрам Группа ВТБ занимает второе место после Сбербанка, опередив Русский Стандарт и Альфа-банк. В соответствии с рейтингом компании
BrandFinance, по итогам 2012 г. ВТБ вошел в Топ-100 самых дорогих банковских брендов мира (1,8 млрд. долларов, 83 место). Доверие к бренду ВТБ
подкрепляется контролирующей долей государства в акционерном капитале
Банка, самыми высокими среди российских компаний рейтингами финансо102
вой устойчивости от ведущих международных агентств, а также лидирующим положением на рынке розничного банковского обслуживания66.
Отметим, что система продаж банковских услуг и продуктов банковской группы ВТБ, в том числе банка «ВТБ 24» не нашла своего должного отражения в системе конкурентных преимуществ, в то время как она реально
существует и обеспечивает непрерывный прирост масштабов операционной
деятельности на региональных и национальном банковском рынке.
Основные направления конкурентной стратегии группы ВТБ приведены на рис. 1767.
Рис. 17. Основные направления конкурентной стратегии группы ВТБ
на 2010-2013 гг.
Конкурентная стратегия рассматриваемой банковской группы подразумевает ряд мероприятий по созданию и реализации конкурентных преимуществ в следующих основных функциональных направлениях деятельности (рис. 18).
Стратегия развития группы ВТБ на 2010-2013 годы. С. 6. URL:
http://www.vtb.ru/group/strategy/
67
«Дорога 15» - Стратегия повышения эффективности и устойчивости доходов. Презентация стратегии развития группы ВТБ на 2010-2013 годы. URL:
http://www.vtb.ru/group/strategy/
66
103
Рис. 18. Детализация функциональных направлений конкурентной
стратегии группы ВТБ на 2010-2013 гг.
104
При анализе содержания основных функциональных направлений конкурентной стратегии Группы ВТБ видно, что как и в случае с ОАО «Сбербанк России» при формализации стратегических направлений развития не
было проведено разделение на мероприятия формирования и использования
конкурентных преимуществ, кроме того, прогноз результативности и эффекта от их практической реализации не увязан с динамикой конкурентной
конъюнктуры на ключевых рынках банковских услуг/продуктов, что снижает
уровень практической применимости охарактеризованной стратегии.
Содержательное значение описанной стратегии позволяет охарактеризовать ее как стратегию следования за лидером, предусматривающую системный мониторинг деятельности основных направлений кредитных организаций – конкурентов, собственную оценку перспектив и коммерческого
потенциала мероприятий конкурентной борьбы, постоянный аудит и актуализацию имеющихся и перспективных конкурентных преимуществ. При реализации конкурентных преимуществ, накапливаемых в ходе реализации конкурентной стратегии, группа ВТБ и составляющие ее банки реализуют все
виды подстратегий: фронтальное наступление на позиции лидера, стратегию
дифференциации, выраженную в кастомизации банковского обслуживания
различных категорий клиентов внутри основных направлений бизнеса, а
также стратегию концентрации (например, ТрансКредитБанк – участник
группы ВТБ – практически полностью обслуживает потребности в банковских услугах/продуктах ОАО «РЖД»).
Банк УРАЛСИБ является основным активом Финансовой корпорации
«УРАЛСИБ». Уставный капитал Банка на 01.01.2013 г. составил 29,3 млрд.
руб., размер активов — 429,6 млрд. руб., величина собственных средств —
52,8 млрд. руб. Банк УРАЛСИБ − один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектр финансовых услуг
для частных и корпоративных клиентов68. Основными направлениями дея-
68
URL: http://www.bankuralsib.ru/bank/index.wbp
105
тельности Банка являются розничный, корпоративный и инвестиционнобанковский бизнес.
Банку присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств:
«ВB—» Fitch Ratings
«ВB—» Standard&Poor’s
«В1» Moody’s Investors Service
Головная организация Банка расположена в Москве. Удаленный центральный офис осуществляет свою деятельность в г. Уфе. Интегрированная
региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг Банка по состоянию на 1 февраля 2013 года насчитывает: 35 филиалов, 451 точку продаж,
2914 банкоматов, 13866 платежных терминалов
По данным журнала «Профиль» на 1 января 2013 года, Банк УРАЛСИБ
занимает 14-е место среди российских банков по размеру чистых активов, а
также 9-е место по объему привлеченных депозитов физических лиц. УРАЛСИБ входит в TOP-15 банков, выдавших больше всего кредитов частным лицам, и банков с наибольшими остатками денежных средств на счетах корпоративных клиентов69.
Организационная структура финансовой корпорации «Уралсиб», в которую входит филиал «Южный» представлена на рис. 1970.
Отметим, что рассматриваемая организационная структура отражает
высокий уровень диверсифицированности активов рассматриваемой финансовой группы и позволяет добиваться синергетического эффекта от взаимодействия отдельных ее структурных подразделений, выраженного в возможности предоставления клиентам корпорации и структурных подразделений,
ее образующих, комплексных банковских услуг/продуктов, а также взаимосвязанных с ними лизинговых, трастовых, инвестиционно-финансовых услуг.
69
URL: http://www.bankuralsib.ru/bank/index.wbp
Публичный отчет финансовой корпорации «Уралсиб» о деятельности в области устойчивого развития за 2012 г. М,, 2013. С. 5.
70
106
Рис 19 – Организационная структура ФК «Уралсиб»
Подобная организация с использованием принципа горизонтальной интеграции обеспечивает рассматриваемому конкурентному субъекту значимые
конкурентные преимущества, выраженные в возможности взаимодействия
отдельных бизнес-единиц, полностью удовлетворяющих самые масштабные
запросы клиентов. В то же время наличие конкурентных преимуществ должно быть подкреплено не менее активной и масштабной их реализацией,
предусматривающей разработку и реализацию целевых мероприятий конкурентной борьбы. В этой части конкурентной стратегии филиал «Южный» ФК
107
«Уралсиб» во многом уступает другим присутствующим на банковском рынке игрокам.
Стратегия развития анализируемой финансовой корпорации приведена
на рис. 2071.
Среди несомненных достоинств состава и структуры стратегических
мероприятий необходимо отметить применение современных методов стратегического планирования (стратегические карты Нортона - Каплана), четкую иерархичность и взаимосвязанность мероприятий стратегического и
оперативного уровня, представленных в рассматриваемой стратегии. К недостаткам приведенной стратегии в части ее конкурентной направленности относится полное игнорирование факта не только создания конкурентных преимуществ в части конвейерных технологий продаж, внедрения целевой модели розничной сети банка, повышения комфортности обслуживания клиентов в офисах банка, но и их практической реализации в целевых корпоративных программах централизованного и регионального уровней.
Необходимо также отметить пассивность конкурентной стратегии рассматриваемой финансовой корпорации в части непосредственно конкурентной борьбы, направленной на удержание лояльных клиентов, перераспределение в свою пользу клиентской базы коммерческих банков – конкурентов на
региональном рынке, а также мероприятия по росту результативности и прибыльности операций с единичными клиентами. При отсутствии целевых мероприятий описанного характера конкурентная борьба в филиале «Южный»
банка «Уралсиб» сводится к привлечению новых клиентв без учета особенностей их модели выбора коммерческого банка для осуществления банковских услуг/ приобретения банковских продуктов.
Публичный отчет финансовой корпорации «Уралсиб» о деятельности в области устойчивого развития за 2012 г. М,, 2013. С. 15.
71
108
Рис. 20. Стратегия развития ФК «Уралсиб»
109
В 2011-2012 гг. В 2011 году локомотивной стратегией для всех видов
бизнеса ФК «Ураслиб» оставались настройка продуктовых линеек на потребности целевых клиентских сегментов и разработка единых принципов оперативного управления продажами. Бизнес-стратегии отдельных видов бизнеса
ФК «УРАЛСИБ» традиционно базируются на единой платформе функциональных стратегий, что позволяет достигать наибольшего синергетического
эффекта от деятельности Группы. Приоритетом при создании новых коммерческих предложений является использование возможностей комплексных
кросс-продуктов, что позволяет расширить спектр предложений каждому
клиенту и обеспечить рост доходности на одного клиента.
Развитие Розничного банка в 2011 году было направлено на повышение
эффективности внутренних процессов: оптимизацию кредитного процесса,
внедрение сервисных клиентских моделей, повышение эффективности сети.
В 2011 году под эгидой Розничного банка была создана единая специализированная региональная сеть, что позволило расширить и дифференцировать
клиентскую базу. Реализовывались задачи повышения эффективности взаимоотношений с клиентами за счет портфельных продуктов и кросс-продаж
продуктов других видов бизнеса Корпорации. В продуктовой линейке Розничный банк уже традиционно предлагал различные социально ориентированные продукты, в том числе и созданные совместно с Детским фондом
«Виктория»: пластиковые карты, расчетные счета, накопительные вклады.
Также Розничный банк участвовал в проекте в рамках государственного проекта федерального масштаба «Электронная универсальная карта» и продолжал самостоятельно реализовывать проекты «Социальная карта» на территории своего присутствия. Все проведенные работы в совокупности способствовали положительной динамике финансовых показателей и достижению
целевых результатов72.
Публичный отчет финансовой корпорации «Уралсиб» о деятельности в области устойчивого развития за 2012 г. М,, 2013. С. 37.
72
110
Отметим, что приведенная информация не позволяет оценить ни состав, ни реальную результативность или экономическую эффективность мероприятий конкурентной борьбы рассматриваемого банка. Стратегическое
управление банком до сих пор исходит из постулата о достаточности выработки конкурентных преимуществ и дальнейшей мгновенной диффузии их
между ключевыми клиентами рынка банковских услуг/продуктов (в том числе регионального уровня).
Крупнейшая региональная кредитная организация «Кубань Кредит»
имеет в своем составе 56 дополнительных офисов по Краснодарскому краю,
что позволяет банку сотрудничать с организациями всех форм собственности, предпринимателями и населением, расширяя свое влияние на кредитнофинансовом рынке Кубани. Помимо этого в крае работают 127 приходных
касс, 72 валютно-операционные кассы, 99 пунктов выдачи наличных по банковским картам и 136 круглосуточных банкоматов.
В банке «Кубань Кредит» создан значительный организационный, интеллектуальный, технический и финансовый потенциал. Банк имеет устойчивое положение на финансовом рынке Кубани, обладает высокой ликвидностью активов, динамичным ростом основных показателей, стабильной клиентской базой. Банк «Кубань Кредит» входит в основные профессиональные
банковские и деловые сообщества: банк является членом Ассоциации российских банков (АРБ), членом Ассоциации региональных банков «Россия»,
членом Краснодарской торгово-промышленной палаты. КБ «Кубань Кредит»
ООО получил свидетельство № 269 от 09.12.2004 года о внесении его в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов»73.
КБ «Кубань Кредит» ООО присоединяется к Кодексу этических принципов банковского дела, разработанному Ассоциацией Российских банков,
как к акту саморегулирования деятельности банковского сообщества Российской Федерации на основе норм деловой этики и финансового права. КБ
73
URL: http://www.kubankredit.ru/o_banke/informatsiya_o_banke/
111
«Кубань Кредит» ООО добровольно соглашается руководствоваться в своей
практике настоящим Кодексом, исходя из долгосрочных интересов банковского сектора российской экономики и требований цивилизованных рыночных отношений74.
Конкурентная стратегия рассматриваемого банка направлена прежде
всего на обеспечение полного регионального охвата основных городов, районных центров и крупных поселений Краснодарского края. Кроме того, руководство кредитной организации активно экспериментирует с форматами
банковской деятельности, что позволяет максимально увязать потребности
клиентов на целевых территориях присутствия банка с конкретной формой
присутствия ООО «Кубань Кредит» и обеспечить максимальную экономическую эффективность в оказании банковских услуг и предоставлении банковских продуктов. В то же время необходимо также отметить присущую всем
кредитным организациям регионального масштаба пассивность в отношении
непосредственно конкурентной борьбы, вызванную, видимо, желанием мирного сосуществования с конкурентами и плавного расширения собственной
клиентской базы за счет создания собственных конкурентных преимуществ.
При этом такие важные аспекты конкурентной борьбы, как непосредственная
диффузия конкурентных инноваций и реальное перераспределение регионального рынка банковских услуг/продуктов на этой основе банком игнорируются, функциональная область продаж банковских услуг и продуктов отличается крайней пассивностью. Операционный персонал банка настроен в
значительной части на выполнение своих функциональных обязанностей и
не заинтересован в реальном расширении масштабов корпоративной деятельности.
Критически оценивая данную конкурентную стратегию, необходимо
отметить как присущие ей достоинства, так и не менее значимые недостатки.
К достоинствам пассивного стратегического подхода в отношении конкурентной борьбы следует отнести то обстоятельство, что он способствует эко74
URL: http://www.kubankredit.ru/o_banke/informatsiya_o_banke/
112
номии корпоративных финансовых ресурсов. С другой стороны, банк теряет
конкурентную инициативу, сознательно занимая позицию «догоняющего».
Отметим также, что региональный банковский рынок с характерной высокой
монополизацией основных направлений банковского бизнеса, с одной стороны, не способствует активизации конкурентных процессов, а с другой позволяет при необходимости разрабатывать и реализовывать весьма масштабные
программы конкурентной борьбы (что, например, показал выход на региональный рынок Краснодарского филиала ЗАО «ВТБ 24»).
Своей спецификой и особенностями обладает конкурентная стратегия
кредитных организаций с участием иностранного капитала, представленных
на региональном рынке банковских услуг и продуктов Краснодарского края.
К их числу относится краснодарский филиал «Райффайзенбанк», обладающий собственной системой корпоративных продаж банковских услуг и продуктов международного образца, которая будет проанализирована далее.
ЗАО «Райффайзенбанк» является дочерним банком Райффайзен Банк
Интернациональ АГ. Банк работает в России с 1996 года и оказывает полный
спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и нерезидентам, в рублях и иностранной валюте. Московское главное территориальное
управление Банка России (БИК ОПЕРУ Московского главного территориального управления Банка России 044525700) осуществляет надзор за деятельностью Райффайзенбанка.
В начале 2006 года Группа Райффайзен Интернациональ (до объединения Райффайзен Интернациональ и РЦБ) приобрела 100% акций ОАО
«ИМПЭКСБАНК», в марте 2007 года было принято официальное решение о
дате начала реорганизации ОАО «ИМПЭКСБАНК» в форме присоединения к
ЗАО «Райффайзенбанк Австрия».Райффайзенбанк является одним из самых
надежных банков в России75.
ЗАО «Райффайзенбанк» занимает 12-е место по размеру активов по результатам 2012 года («Интерфакс-ЦЭА»). Согласно данным «Интерфакс75
URL: http://www.raiffeisen.ru/about/
113
ЦЭА», по результатам 2012 года ЗАО «Райффайзенбанк» находится на 5-м
месте в России по объему средств частных лиц и на 10-м месте — по объему
кредитов для частных лиц.
По данным международного рейтингового агентства Fitch Ratings, долгосрочный рейтинг дефолта эмитента (РДЭ) в иностранной и национальной
валюте находится на уровне BBB+, прогноз «стабильный», краткосрочный
РДЭ в иностранной валюте — F2, рейтинг поддержки — 2, рейтинг устойчивости — bbb-; долгосрочный рейтинг по национальной шкале находится на
уровне AAA(rus), прогноз «стабильный».
Компания Standard & Poor’s присвоила банку долгосрочный кредитный
рейтинг по обязательствам в иностранной и национальной валюте BBB, прогноз «стабильный», краткосрочный кредитный рейтинг по обязательствам в
иностранной и национальной валюте A-2, кредитный рейтинг по национальной шкале находится на уровне ruAAA.
Moody`s Interfax Rating Agency присвоило банку долгосрочный рейтинг
банковских депозитов в национальной валюте по национальной шкале на
уровне Aаa.ru. Moody`s Investors Service присвоил Райффайзенбанку следующие рейтинги: долгосрочный рейтинг банковских депозитов в иностранной
и национальной валюте — Baa3 (прогноз «стабильный»), краткосрочный
рейтинг банковских депозитов в иностранной и национальной валюте —
Prime-3, рейтинг финансовой устойчивости банка — на уровне D+, оценка
собственной кредитоспособности — на уровне bаа3 (прогноз «стабильный»)76.
Региональные рынки банковских услуг и продуктов являются одним из
приоритетов конкурентной стратегии «Райффайзенбанка» в силу того, что
соответствующие рынки федеральных центров (г. Москва и СанктПетербург) уже в достаточной мере насыщены конкурентными предложениями, а экономическая эффективность деятельности на конкурентном рынке
при прочих равных условиях ниже, чем в условиях отсутствия или ограни76
URL: http://www.raiffeisen.ru/about/
114
ченной конкуренции. В 2012 году доля участия регионов в валовом доходе
Райффайзенбанка составила почти 40%. Банк открыл в 2012 году 9 новых отделений в 9 городах и планирует продолжить наращивание регионального
присутствия в 2013 году77.
Миссия деятельности анализируемой кредитной организации определена следующим образом: «Мы − ведущий универсальный банк в России для
всех, кто ценит качество». Исходя из указанной миссии, банк ориентирован
на реализацию следующих конкурентных преимуществ:
− создание и поддержание долгосрочных отношений с клиентами;
− поддержание актуального и конкурентоспособного предложения финансовых услуг во всей корпоративной сети;
− сотрудничество с международными представителями – банками
Группы Райффайзен;
− обеспечение целевых показателей устойчивого уровня прибыли на
собственный капитал;
− поощрение предприимчивости наших сотрудников и стимулирование
их развития78.
Основными направлениями конкурентной стратегии анализируемой
кредитной организации на 2011-2014 гг. являются следующие два направления. Кадровая политика банка включает в себя практику региональных и
внутренних ротаций, программу привлечения молодых специалистов и их
корпоративного обучения, ежегодную профессиональную аттестацию, корпоративную программу обучения и профессионального роста, оптимизацию
численности персонала в проектных подразделениях банка, мероприятия по
снижению текучести персонала в Информационном центре и Управлении
кредитования физических лиц79.
77
URL: http://www.raiffeisen.ru/news/news/index.php?id28=25180
Годовой отчет ЗАО «Райффайзенбанк» по международным стандартам. С. 18. URL:
http://www.raiffeisen.ru/about/annualreport/
79
Там же. С. 22.
78
115
Стоит отметить специализированную кадровую деятельность в отношении корпоративной системы продаж: В 2011 году начала работать DSA
Академия — совместный проект управления по работе с персоналом и
управления каналов продаж. В рамках проекта была разработана схема карьерного и профессионального роста сотрудников группы прямых продаж. Для
сотрудников каждого уровня создан индивидуальный набор обучающих мероприятий. А для руководителей в данной группе была запущена программа
развития управленческих навыков. 2011-2012 годы были отмечены изменениями в программе обучения менеджеров по работе с клиентами сегмента
«Премиум»: началось внедрение нового «Финансового альбома», в основе
которого лежит «портфельный» подход, который позволит сделать финансовое планирование для клиентов более комплексным и улучшить его качество80.
К сожалению, анализируемая кредитная организация не приводит реальных расходов на реализацию данной программы, а также показателей,
позволяющих оценить ее результативность (в виде среднего уровня прямых
продаж и его динамики, а также экономического эффекта, полученного банком от реализации указанных управленческих усилий).
Вторым направлением конкурентной стратегии анализируемого банка
является комплаенс-контроль, противодействие отмыванию преступных доходов и финансированию терроризма. Основополагающим практическим документом для ЗАО «Райффайзенбанк» и его краснодарского филиала является Кодекс Поведения RZB Group, который определяет базовые ценности банка, устанавливает этические принципы ведения бизнеса, такие, как: клиентоориентированность, профессионализм, качество, взаимное уважение, честность и другие. Соблюдение Кодекса Поведения является необходимым для
всех без исключения сотрудников банка. Каждый сотрудник должен гарантировать, что его личные интересы не вступают в конфликт с его должностными обязанностями, целями банка, интересами клиентов.
80
Там же. С. 22.
116
В случаях консультирования клиента банк руководствуется тем, что его
рекомендации даны исключительно в интересах клиента, что они честны и
справедливы, а также что клиент в полном объеме проинформирован о рисках. В банке разработан и внедрен специальный комплекс мер, направленных
на предотвращение использования инсайдерской информации и манипулирования рынком. Реализован подход, позволяющий не допускать наличие коррупционных элементов. Основным внутренним документом банка в области
противодействия легализации доходов, полученных преступным путем, являются Правила внутреннего контроля в целях противодействия легализации
доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма81.
Отметим, что как и в предыдущих случаях, описанные направления
корпоративной конкурентной стратегии анализируемого банка направлены
на создание конкурентных преимуществ в кадровой и правовой областях, но
не на их практическую реализацию в отношении целевых групп клиентов с
последующей положительной динамикой финансового результата и экономической эффективностью мероприятий конкурентной борьбы.
На региональном рынке банковских услуг и продуктов краснодарский
филиал ЗАО «Райффайзенбанк» фактически реализует конкурентную стратегию концентрации, предпочитая обслуживать предпринимательские структуры с участием иностранного капитала, которые предъявляют спрос именно
на международные банковские услуги и продукты. Банк активно участвует в
функционировании регионального «Клуба иностранных инвесторов», обеспечивая постоянную актуализацию и прямые связи с руководителями таких
структур.
В число целевых клиентов банка входят ООО «Бондюэль Кубань»
(Франция), ООО «Кубань-Кнауф» (Германия), ООО «КЛААС» (Германия),
ООО «Нестле Кубань», компания «Метро Кэш энд Керри», «Тетра Пак»,
«Филип Моррис», «Пепси-Кола», «Катерпиллар», «Каргил», «Джон Дир», а
также предприятия с совместной иностранной собственностью ООО «Фаит81
Там же. С. 26.
117
Кубань», ООО «Альфатэк» (г. Новороссийск), ОАО «Хладопродукт», ЗАО
«Неопак Кубань», ЗАО «Акерлунд и Раузинг Картон Кубань» (Тимашёвский
район), ЗАО «Экспорт Лес» (г. Ейск) и другие82.
Мероприятия конкурентной стратегии краснодарского филиала ЗАО
«Райффайзенбанк» обеспечивают концентрацию на обслуживании предприятий с участием иностранного капитала и улучшенное их обслуживание за
счет предоставления международного формата банковских услуг и продуктов, а также возможности использования ресурсов международной сети банка. За счет этого клиенты банка получают экономию в издержках при осуществлении банковского обслуживания, а также использования уникальных
для регионального банковского рынка банковских услугах/продуктах, широко используемых в странах базирования материнских компаний. Отметим
также, что подобная конкурентная стратегия крайне оправдана в условиях
доминирования на рынке национальных банков сетевых форматов, пользующихся поддержкой государства, в то время как рассматриваемый банк фактически оперирует в инновационном сегменте, обладающем значительным
потенциалом использования банковских услуг/продуктов и предъявляющем
масштабный спрос на услуги именно международного формата, недоступные
большинству кредитных организаций, представленных на региональном
рынке Краснодарского края. Такой подход обеспечивает высокую лояльность
клиентской базы в выбранном стратегическом сегменте и высокую результативность / экономическую эффективность стратегических концентрированных усилий банка.
Подводя итог сказанному отметим, что присутствующие на региональном банковском рынке кредитные организации реализовали в 2010-2012 и
планировали на 2013 г. следующих конкурентных стратегий:
Рыбальченко
Е.А.
Иностранные
инвесторы
на
http://samlib.ru/r/rybalxchenko_e_a/inostrannyeinwestorynakubani.shtml
82
118
Кубани.
URL:
− сетевые форматы кредитных организаций с участием государственного капитала и соответствующей поддержкой предпочитали реализовывать
конкурентные стратегии лидерства, как правило, отталкиваясь от системных
усилий в части обеспечение конкурентных преимуществ как рыночного (технологическое превосходство), так и нерыночного характера (государственная
поддержка и лояльность клиентской базы в отношении банков с государственным участием);
− сетевые форматы и отдельные кредитные организации, интегрированные в составе крупных финансово-промышленных групп были ориентированы преимущественно на обслуживание интересов материнских компаний, основывая свою деятельность опять же на лояльности клиентской базы;
− сетевые форматы кредитных организаций национального масштаба
предпочитали целевым мероприятиям конкурентной борьбы усилия по привлечению новых клиентов, что снижало операционную эффективность непосредственно конкурентных усилий;
− сетевые форматы кредитных организаций регионального масштаба (в
том числе с участием государства) предпочитали стратегию региональной
экспансии, сосредоточившись на оптимизации форматов присутствия на локальных банковских рынках;
− кредитные организации и их структурные подразделения с участием
иностранного капитала реализовывали конкурентную стратегию концентрации, обслуживая представленные в региональной экономике организации с
участием иностранного капитала, а также их сотрудников.
При этом анализируемые группы кредитных организаций реализовывали в своей деятельности достаточно масштабные и интересные усилия в части повышения функциональности корпоративных систем продаж банковских услуг и продуктов. Сравнительная характеристика системы продаж
коммерческих банков – лидеров регионального банковского рынка приведена
в следующем параграфе диссертационной работы.
119
2.3. Сравнительная характеристика системы продаж коммерческих банков – лидеров регионального банковского рынка
Для анализа наиболее результативных и сложных корпоративных систем продажи банковских услуг/продуктов, представленных на региональном
банковском рынке Краснодарского края нами были отобраны 4 кредитных
организации, в которых эта функция банковского менеджмента получила
наибольшее развитие, характеризуется применением многочисленных и взаимосвязанных между собой каналами и формами продаж, обеспечивая
устойчивое конкурентное преимущество корпоративного типа. К числу исследуемых организаций были отнесены Краснодарское отделение Сбербанка
России, Краснодарский филиал ЗАО «ВТБ-24», филиал «Южный» банка
«Уралсиб», а также Краснодарский филиал ЗАО «Райффайзенбанк».
Характеристика
корпоративных
систем
продаж
банковских
услуг/продуктов указанных банков приведена в табл. 16.
Таблица 16 – Характеристика корпоративных систем продаж банковских услуг/продуктов банков-участников исследования
Кредитная организация
Активные формы и каналы
продаж
1
2
Сбербанк России Прямые прода(Краснодарское жи в обслуживаотделение)
емые организации
Телемаркетинг
(call-центр,
SMS-рассылки)
Маркетингове
события (Events)
Пассивные
формы и каналы
продаж
3
Деятельность
сотрудников
Front Line
Система корпоративной идентификации
POS-материалы
Корпоративный
веб-сайт
Продажи партнеров банка
120
Комбинированные
формы и каналы
продаж
4
Продажи сотрудников - администраторов операционного
зала
Продажи
посредством
терминалов
самообслуживания
Продажи привилегированным клиентам
(Сбербанк-Премьер)
Продажи в системе
удаленного банковского обслуживания
Сбербанк – Онлайн
1
2
3
ВТБ-24 (Красно- Прямые продадарский филиал) жи
агентским
подразделением
банка
Прямые продажи в обслуживаемых организациях
Деятельность
сотрудников
Front Line
Система корпоративной идентификации
POS-материалы
Корпоративный
веб-сайт
Продажи партнеров банка
Уралсиб (филиал Прямые прода«Южный»)
жи
агентским
подразделением
банка
Прямые продажи в обслуживаемых организациях
Деятельность
сотрудников
Front Line
Система корпоративной идентификации
POS-материалы
Корпоративный
веб-сайт
Продажи партнеров банка
Деятельность
сотрудников
Front Line
Система корпоративной идентификации
POS-материалы
Корпоративный
веб-сайт
Продажи партнеров банка
Райффайзенбанк
(Краснодарский
филиал)
Прямые продажи
агентским
подразделением
банка
Прямые продажи в обслуживаемых организациях
121
Продолжение табл. 16
4
Продажи в банкоматах
Кросс-продажи непосредственно в кассах
Клиентские
менеджеры
Кросс-продажи
(внутри банка, внутри группы ВТБ)
Продажи в банкоматах
Продажи в системе
удаленного банковского обслуживания
Телебанк
Продажи
посредством
терминалов
для эквайринга
Кросс-продажи
(внутри группы)
Продажи в банкоматах
Продажи
посредством
терминалов
для эквайринга
Кросс-продажи
в
международной сети
банка
Продажи
посредством банкоматов
Из приведенной таблицы видно, что большинство банков – участников
исследования применяют достаточно схожие и скорее традиционные активные и пассивные формы и каналы продаж (отметим при этом имеющее место
лидерство Сбербанка РФ в части прямой маркетинговой активности). перспективным направлением корпоративных систем продажи банковских
услуг/продуктов являются комбинированные формы продаж, представленные в нашем исследовании наибольшим многообразием форм и спецификой,
нашедших отражение в деятельности каждой конкретной кредитной организации.
Сравнительная характеристика состава форм и каналов продаж банков
– участников исследования приведена в табл. 17.
Таблица 17 – Сравнительная характеристика состава форм и каналов
продаж банков – участников исследования
Каналы и формы
продаж банковских
услуг/продуктов
Сбербанк РФ
(Краснодарское отделение)
1
2
Прямые
продажи
агентским подразделением
Прямые продажи в
обслуживаемых организацих
Телемаркетинг (callцентр,
SMSуведомления)
Маркетинговые события
(Events),
направленные на повышение продаж
-
Продажи сотрудников Front Line
Система
корпоративной идентификации
POS-материалы
ЗАО «ВТБ-24»
(Краснодарский филиал)
3
Активные
+
Банк
«Уралсиб» (филиал
«Южный»
4
ЗАО «Райффайзенбанк» (Краснодарский филиал)
+
+
5
+
+
+
+
+
-
-
-
+
+
-
-
+
+
+
Пассивные
+
+
+
+
+
+
+
+
+
122
Продолжение табл. 17
1
корпоративный
WEB-сайт
Кросс-продажи
партнеров кредитной
организации
(оценочные предприятия,
кредитные брокеры
и т.д.)
Прямые
продажи
администраторами
операционного зала
Специализированные терминалы самообслуживания
Терминалы по обслуживанию пластиковых карт )эквайринг)
Продажи в целевых
группах привилегированных клиентов
Банкоматы
Системы удаленного
доступа
InternetBanking
Кросс-продажи (кассиры)
Кросс-продажи (менеджеры - операционисты - кассиры)
Кросс-продажи
(внутри банковской
или
финансовой
группы)
Кросс-продажи
в
международной сети
Клиентские
менеджеры
2
+
3
+
4
+
5
+
+
+
+
+
-
-
+
Комбинированные
-
+
-
-
-
+
+
+
+
СбербанкПремьер
VIPобслуживание
в операционных офисах
+
Телебанк
-
-
+
-
+
-
+
-
-
-
+
+
+
-
-
+
+
+
-
+
-
+
+
+
+
-
+
СбербанкОнлайн
Из приведенной таблицы видно, что Краснодарское отделение ОАО
«Сбербанк России» в практике своей деятельности использовало около 17
каналов и форм продаж (в том числе более никем не используемые телемаркетинг и маркетинговые события), Краснодарский филиал ЗАО «ВТБ-24» 123
около 16, филиал «Южный» банка «Уралсиб» − около 12, Краснодарский
филиал ЗАО «Райффайзенбанк» − около 11 (сделаем поправку на каналы и
формы продаж, которые используются, но не могут быть выявлены внешним
наблюдением и подобными ему методами исследования).
Из приведенной матрицы видно, что Сбербанк России обладает лидерством на региональном рынке банковских услуг/продуктов не только за счет
конкурентных преимуществ нерыночного характера (таких, как участие и целенаправленная поддержка государства в лице Центрального Банка России,
самой развитой сети филиалов и отделений, а также устойчивой потребительской лояльности). Именно эта кредитная организация и ее региональное
представительство реализуют самую активную стратегию продаж банковских услуг и продуктов, используя не только традиционные, широко известные и распространенные формы/каналы продаж, но и инновационные, не используемые по каким-то причинам другими кредитными организациями, но
обеспечивающие реальный прирост масштабов продаж и экономической эффективности. Только в деятельности Сбербанка России активно применяются
маркетинговые методы активизации продаж, такие как деятельность callцентра (прямые телефонные продажи), SMS-уведомления и рассылки, а также практика проведения специализированных маркетинговых событий,
направленных на реальное повышение масштабов корпоративных продаж.
Система продаж Краснодарского филиала ЗАО «ВТБ-24» частично копирует систему продаж «Сбербанка России», обладая рядом конкурентных
преимуществ в части Inernet-банкинга, а также возможностей продаж банковских услуг/продуктов в российской и международной сети анализируемой
кредитной организации. Удивляет то обстоятельство, что только в Сбербанке
России в кросс-продажах задействованы не только менеджеры и операционисты, но и кассиры (в других рассматриваемых кредитных организациях кассиры выполняют скорее операционные функции, факт возможности дополнительных продаж с их участием игнорируется).
124
Система продаж банковских услуг и продуктов филиала «Южный»
банка «Уралсиб» обладает несомненным первенством среди рассматриваемых кредитных организаций за счет первенства в применении прямых продаж агентским подразделением банка, представляющим собой специализированный отдел сетевой формы организации, ориентированный исключительно
на мероприятия продажной направленности. Отметим, что это направление
продаж почему-то игнорируется Сбербанком России, хотя, без сомнения, обладает значительным коммерческим потенциалом, и при должной организации способно в значительной мере повысить масштабы продаж банковских
услуг и продуктов в целевые группы клиентов.
Система продаж Краснодарского филиала ЗАО «Райффайзенбанк» выстроена в рамках реализации его стратегии конкурентной борьбы, предусматривающей концентрацию на обслуживании наиболее привлекательных
клиентов – организаций с участием иностранного капитала и их сотрудников.
Следует признать первенство ЗАО «Райффайзенбанка» в методическом обеспечении личных продаж и эффективность кадровой политики, одним из органичных элементов которой является максимальное стимулирование предпринимательской инициативы сотрудников банка.
Охарактеризуем конкретные виды и формы продаж банковских услуг и
продуктов, реализуемые рассматриваемыми кредитными организациями на
региональном банковском рынке.
Прямые продажи специализированным агентским подразделением кредитной организации подразумевают осуществление активных продаж, инициируемых сотрудниками этого подразделения в отношении физических или
юридических лиц – представителей целевых групп клиентов. При этом организация деятельности такого подразделения дифференцирована в зависимости от масштаба и специфики деятельности клиентов.
По определению К. Бакшта, профессиональная система продаж (в части деятельности специализированного агентского подразделения кредитной
125
организации) в общем случае направлена на достижение трех конкретных
целей:
− достижение формального объема гарантированного сбыта (необходимого для обеспечения безубыточности и получения целевой нормы прибыли кредитной организации на региональном и составляющих его локальных
рынках продаж банковских услуг и продуктов);
− достижение независимости от деятельности ключевых сотрудников,
обеспечивающих функционирование специального агентского подразделения
(соответствующее снижение кадровой зависимости от деятельности конкретных работников и переход к индустриальной системе банковской деятельности с соблюдением соответствующих стандартов качества продажи и оказания банковских услуг и продуктов);
− обеспечение устойчивого роста общих или целевых показателей сбыта отдельных видов банковских услуг/продуктов, имеющих значение для
функционирования кредитной организации на региональном рынке83.
При этом технология активных продаж банковских услуг и продуктов
юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям в общем виде
имеет следующий вид:
− определение основных характеристик совокупности целевых покупателей конкретной банковской услуги/продукта, формализация этих характеристик и оценка перспектив коммерциализации банковской услуги/продукта;
− поиск и верификация источников информации для сбора данных о
целевых клиентах, необходимых для привлечения в качестве контрагентов;
− составление и проверка списков потенциальных и реальных клиентов, которым может быть интересна конкретная банковская услуга или продукт;
− составление, корректировка и рассылка рекламно-информационных
материалов (презентаций, коммерческих предложений и т.д.) для предвариБакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. СПб., 2008.
С. 162.
83
126
тельного ознакомления представителей целевых аудиторий с предложением
банка;
− первоначальный контакт агента с представителем организации - клиента, имеющий целью организацию личной презентации предлагаемой банковской услуги/продукта;
− презентация банковской услуги/продукта в личной форме, осуществляемая ключевым представителям предприятия – объекта прямой продажи;
− уточнение условий предоставления банковской услуги/продукта, ответы на возникающие вопросы, пожелания и уточнения, осуществление
непосредственно продажи в форме заключения договора на соответствующее
банковское обслуживание;
− оформление договорной документации, техническое исполнение обязательств по заключенному договору;
− управление лояльностью имеющегося клиента, развитие сотрудничества
за
счет
предложения
и
продаж
дополнительных
банковских
услуг/продуктов, кастомизации услуг и продуктов под конкретного потребителя, расширение масштабов прямых продаж за счет контактных аудиторий
лояльного клиента84.
Отметим, что организация прямых продаж корпоративным клиентам в
данном формате предполагает создание полноценного структурного подразделения в организационной структуре кредитной организации с его полноценным кадровым, методическим и мотивационным обеспечением. При этом
объективной основой для повышения экономической эффективности деятельности кредитной организации за счет деятельности подразделения активных продаж является превышение уровня ее прибыльности, обеспечиваемое за счет прироста продаж, над затратами на создание и поддержание
функциональности подобного подразделения. В кредитных организациях
Краснодара и Краснодарского края каждый сотрудник подобного подраздеБакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. СПб., 2008.
С. 28.
84
127
ления должен обеспечивать личные продажи на уровне 2-3 млн. руб. в месяц
(или 24-36 млн. руб. в год), что достаточно для обеспечения фонда его заработной платы на уровне 35-50 тыс. руб. в месяц (420-600 тыс. руб. в год) и
увеличению валовой прибыли кредитной организации на сумму этого же порядка.
Следует также отметить, что Краснодарское отделение Сбербанка России не имеет в своем составе подобного подразделения, с трудом справляясь
с пассивными продажами имеющегося ассортимента банковских услуг и
продуктов своей корпоративной клиентской базы. На наш взгляд, в случае
создания подобного подразделения рассматриваемая кредитная организация
могла бы еще более усилить свое значение на региональном рынке банковских услуг и продуктов для корпоративного сектора. Остальные три банка –
участника исследования обладают в той или иной степени эффективными
подразделениями активных продаж, позволяющими обеспечивать частичное
достижение целей кредитных организаций в конкурентной борьбе.
Следует также отметить, что агентские подразделения ЗАО «ВТБ-24»
(Краснодарский филиал), филиала «Южный» банка «Уралсиб», а также
Краснодарского филиала ЗАО «Райффайзенбанк» также ориентированы на
прямые продажи банковских услуг и продуктов целевым потребителям - физическим лицам. При этом используется типовая схема сетевого маркетинга,
предусматривающая организацию сетевой продажной структуры, как правило 2-3 уровней управления, включающую 10-50 агентов. Каждые 5 агентов
возглавляются супервайзером, который помимо непосредственных функций
продаж банковских услуг и продуктов, обладает управленческими полномочиями (по привлечению новых агентов, материальной мотивации действующих агентов и элиминации бесперспективных, мало эффективных агентов).
По сути, подобная форма организации продаж базируется на личных контактах и социальном окружении каждого агента, привлеченного к сотрудничеству и подразумевает повышение общей результативности деятельности кредитной организации за счет экстенсивного роста продаж клиентам, имеющим
128
родственные связи, либо находящимся в тесном социальном взаимодействии
с агентом подразделения продаж. Численность одного из наиболее результативных подразделений подобного рода – команды продаж филиала «Южный» банка «Уралсиб» включает около 25 человек.
Основными достоинствами подобной организации активных продаж
являются следующие обстоятельства:
− прямая заинтересованность агентов в росте конечных результатов
собственной деятельности;
− управляемый характер совместной динамики фактической производительности труда и материальной мотивации, обеспечивающий кредитной
организации дополнительный прирост чистой прибыли;
− реальная возможность диверсификации основных каналов активных
продаж;
− возможность обеспечения быстрой диффузии банковских инноваций;
− возможность привлечения в агентские подразделения слабо или недостаточно квалифицированных специалистов (студентов, пенсионеров и
т.д.), обладающих значительным социальным ресурсом.
Основными недостатками приведенной формы организации продаж являются следующие обстоятельства:
− отсутствие устойчивости в продажах банковских услуг/продуктов и
соответствующая динамика фонда оплаты труда не всегда устраивают агентов;
− значительная часть агентов после прохождения первоначального
обучения прекращает трудовую деятельность;
− агентская деятельность не обеспечивает стабильной заработной платы и часто рассматривается как форма дополнительного заработка с соответствующим снижением мотивации к трудовой деятельности;
− в связи с тяжелыми условиями труда, связанными с многочисленными отказами целевых клиентов наблюдается значительная текучесть агентского персонала;
129
− деятельности агентов прямых продаж кредитных организаций в розничном бизнесе во многом препятствует сложившаяся высокая лояльность
потребителей – физических лиц к кредитным организациям с участием государства в уставном капитале, в частности к Сбербанку России.
Прямые продажи в обслуживаемых организациях представляют собой
стандартную форму организации продаж банковских услуг/продуктов, в рамках которой, как правило, вначале реализуется зарплатный проект, обеспечивающий банку транспарентность доходов работников организации, после чего в отношении работников обслуживаемых организаций начинают применяться мероприятия прямых продаж (кросс-продажи при выдаче пластиковых зарплатных карт, предложения о продаже банковских услуг/продуктов
при SMS-уведомлениях о динамике состояния карточного счета, при поздравлениях с общегосударственными и личными праздниками, телефонные
звонки работников подразделения агентских продаж, e-mail рассылки с информацией о привлекательности приобретения конкретных банковских
услуг/продуктов и т.д.) По сути, привлечение на расчетно-кассовое обслуживание организации – юридического лица (или индивидуального предпринимателя) открывает для кредитной организации широкие возможности для интенсификации продаж как в корпоративном, так и в розничном бизнесе.
Например, на обслуживании в филиале «Южный» банка «Уралсиб» находятся более 25 организаций – юридических лиц со среднесписочной численностью персонала более 50 человек, в том числе крупные (более 100 человек) и
особо крупные (более 1000 чел.) организации. Еще большими резервами роста эффективности прямых продаж в обслуживаемых организациях обладают
Краснодарский филиал ЗАО «ВТБ-24» и Краснодарское отделение Сбербанка России.
Следует отметить, что именно Сбербанк России и деятельность его регионального отделения характеризуется максимальной активностью в части
использования маркетинговых инструментов, направленных на повышение
масштабов сбыта банковских услуг/продуктов. К числу наиболее часто ис130
пользуемых инструментов относятся деятельности call-центра (телемаркетинг, прямые телефонные продажи) и реализация маркетинговых событий
(Events), в рамках которых осуществляются непосредственные прямые продажи участвующим в них представителям целевых аудиторий.
Для использования возможностей телемаркетинга Сбербанк России
обычно использует аутсорсинговые возможности специализированных организаций, предъявляя к ним достаточно жесткие требования:
− опыт работы не менее 3 лет в области телемаркетинга;
− наличие более чем 200 операторских мест;
− возможность обработки не менее 15 000 звонков в день по одному
проекту85.
Телемаркетинг предполагает продажи банковских услуг и продуктов по
телефону и позволяет обеспечить достижение следующих целей активных
продаж в розничном бизнесе:
− непосредственные продажи банковских услуг/продуктов в ходе телефонного звонка;
− проведение специализированных маркетинговых исследований модели потребительского поведения реальных и потенциальных потребителей
банковских услуг/продуктов;
− донесение до клиентов информации рекламного характера, а также
обеспечение непрерывной взаимосвязи между кредитной организацией и
розничным клиентом в активных продажа;
− информирование розничных клиентов о специализированных маркетинговых событиях (направленных тоже на активизацию прямых продаж);
− использование в наборе интегрированных маркетинговых коммуникаций (по итогам акций директ-маркетинга и т.д.);
− программы стимулирования лояльности (продажи банковских
услуг/продуктов розничным клиентам, имеющим опыт обслуживания в банке
и положительную репутацию).
85
URL: http://www.call-center.su/news/?N_id=12
131
Отметим, что телемаркетинговый инструментарий является значимым
конкурентным преимуществом системы продаж Сбербанка России, позволяя
активно продавать имеющиеся услуги/продукты на розничных банковских
рынках, массировано достигать розничного потребителя, активно использовать преимущества синергии, а также интенсифицировать продажи банковских услуг/продуктов лояльным розничным клиентам (домохозяйствам).
Маркетинговые события (Events) представляют собой особую форму
организации активных продаж, в ходе которых реализуются мероприятия
развлекательного, информационного, рекламного характера. Примером подобного события может быть «Ипотечная суббота» от Краснодарского филиала ЗАО «ВТБ-24», имевшая место 15 декабря 2012 г. на территории жилого
комплекса «Возрождение» строительной компании «РенКапСтрой». Всем
участникам события была представлена возможность участия в новой ипотечной программе «Победа над формальностями», предусматривающей получение одобрения по кредитной заявке за 1 день при предоставлении 2 документов, сотрудники ипотечного отдела филиала охарактеризовали особенности программы «Ипотека с государственной поддержкой». К числу мероприятий по стимулированию продаж относится предложение о скидке на 1
метр при немедленном оформлении покупки квартиры в жилом комплекса, а
также премия в виде ремонта на квартиры конкретного литера. В ходе события были проведены консультации по жилому комплексу, презентация квартир, даны ответы о специфике юридического оформления сделок с жилой недвижимостью86. По итогам акции было дополнительно продано в ипотеку
более 15 квартир общей стоимостью более 35 млн. руб.
Подводя итог анализу активных форм продаж банковских услуг и продуктов на региональном банковском рынке отметим, что в рассматриваемом
направлении продаж активизация сбытовых усилий имеет ярко выраженные
и активно используемые крупнейшими кредитными организациями резервы,
выраженные в возможности прямых продаж агентскими подразделениями,
86
URL: http://www.yuga.ru/news/281608/
132
использовании современных телекоммуникационных и маркетинговых технологий.
Пассивные каналы продаж банковских услуг и продуктов в том или
ином виде широко применялись всеми анализируемыми кредитными организациями. При этом основными направлениями, обеспечивающими непосредственно пассивные продажи или способствующих их осуществлению, являлись:
− продажи сотрудников Front Line;
− система корпоративной идентификации;
− POS-материалы;
− корпоративный сайт в сети Интернет;
− кросс- продажи партнеров кредитной организации.
Продажи сотрудниками Front Line в исследуемых организациях состояли в непосредственном предоставлении банковских услуг и продаже банковских продуктов клиентам, информированным о соответствующих предложениях кредитной организации и самим пришедшим в ее отделения/представительства. Сама продажа в этом случае подразумевает следующую последовательность действий:
− появление клиента в операционном зале;
− выдачу ему талона электронной очереди (в случае необходимости),
обеспечивающего направление к функциональному специалисту Front Line;
− вызов клиента специалистом;
− приветствие клиента специалистом;
− ознакомление специалиста к желанием клиента относительно конкретной услуги/продукта либо их совокупности;
− оценка специалистом технической возможности оказания услуги и
уведомление клиента об ее характерных особенностях (сроках, порядке технической реализации, комиссиях, регламентах и т.д.), информирование клиента;
133
− принятие клиентом решения об осуществлении услуги (одновременно является фактом, подтверждающим пассивную продажу банковской услуги/продукта);
− техническое осуществление предоставления услуги/продукта;
− финализация (проведение банковской услуги/продукта, выдача клиенту документации, подтверждающей осуществление операции);
− благодарность клиенту за визит и предложение дальнейшего сотрудничества.
Система корпоративной идентификации входит в число маркетинговых
инструментов, способствующих совершению пассивных продаж, обеспечивая достижение следующих целей:
− усиление узнаваемости корпоративного бренда коммерческого банка
в сознании потенциальных и реальных клиентов;
− усиление ассоциативного ряда, связанного с высоким качеством оказания традиционных услуг, обеспечивая позитивное восприятие новых банковских услуг/продуктов;
− создание ориентиров для привлечения целевых групп потребителей;
− повышение сбытовых показателей деятельности кредитных организаций за счет привлечения дополнительных клиентов, обеспечивающих пассивные продажи87.
Наиболее ярким примером использования системы корпоративной
идентификации в деятельности кредитных организаций, представленных на
региональном банковском рынке Краснодарского края, является ребрендинг
ОАО «Сбербанк России», начатый в 2009 г. В рамках ребрендинга изменен
фирменный стиль банка (логотип, вывеска, внешний вид персонала, сувенирная и полиграфическая продукция), внедрены 8 типовых форматов подразделений банка. Общая стоимость ребрендинговых процедур составила более 20 млрд. руб., при этом реальные оценки результативности и экономичеУльяновский А.В. Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума. М.,
2008.С. 268-269.
87
134
ской эффективности этой формы поддержки пассивных продаж остаются
коммерческой тайной ОАО «Сбербанк России».
Использование POS-материалов в поддержке пассивных продаж в кредитных организациях связано со следующими особенностями:
− необходимостью дополнительного информирования клиентов о банковских услугах/продуктах традиционного и инновационного ряда при их
ожидании в очереди на обслуживание;
− возможностью роста пассивных продаж за счет ознакомления клиентов с соответствующими POS-материалами;
− возможностью роста пассивных и отложенных продаж за счет дополнительного информирования клиентов об особенностях конкретного предложения банковских услуг и продуктов.
Система POS-материалов, обычно применяемых в анализируемых кредитных организациях, включает в себя специальные стенды/подставки для
размещения непосредственно материалов с нанесенным на них логотипом и
слоганом коммерческого банка, а также непосредственно рекламные материалы (флаеры, буклеты, разнообразные рекламные конструкции, сувенирную
продукцию и т.д.). Стоит отметить, что главное действие этого инструмента
направлено скорее на выработку лояльности у действующих клиентов кредитной организации за счет поддержания имиджа конкретного банка и включение его в число факторов потребительского поведения при принятии решения о покупке конкретной банковской услуги/продукта.
Корпоративный WEB-сайт коммерческого банка обладает значительным информационно-сбытовым потенциалом и может быть активно использован как самостоятельный канал пассивных продаж. Стоит отметить, что все
анализируемые кредитные организации используют корпоративные сайты
только в информационном и частично маркетинговом аспекте. Максимумом
технических возможностей сайтов анализируемых банков является возможность оставления заявки на предоставление банковской услуги/продукта с
последующим контактом с функциональным специалистом кредитной орга135
низации. В то же время весьма перспективным направлением роста пассивных продаж является разработка специализированных Интернет-магазинов –
финансовых супермаркетов, в которых в режиме удаленного доступа потребитель сможет приобрести стандартный банковский продукт/услугу.
Кросс-продажи партнеров кредитной организации (оценочных фирм,
кредитных брокеров) являются разновидностью пассивных продаж, в ходе
которых непосредственно продажу банковских услуг/продуктов осуществляет не кредитная организация, а ее аккредитованный партнер, последовательно осуществляя привлечение клиента, его консультационное обслуживание,
оформление необходимых документов, а также сопровождение представления пакета документов в кредитную организацию. Для активизации этого канала продаж кредитные организации осуществляют аккредитацию своих
партнеров, после чего, как правило, определяют порядок продажи банковских услуг/продуктов с использованием услуг аккредитованных организаций.
Пассивные продажи этой формы имеют существенное значение в корпоративном банковском бизнесе, поскольку получение корпоративного кредита
требует квалифицированного оформления достаточного масштабного пакета
документации, в том числе услуг по инвестиционному проектированию
и/или технико-экономическому обоснованию кредитной заявки, не всегда
доступных по профессиональному уровню сотрудникам организации, которой требуется банковский кредит.
Подводя итог сказанному в части характеристики основных каналов
пассивных продаж отметим высокий уровень их стандартизированности и
копируемости в анализируемых кредитных организациях. Основные каналы
пассивных продаж являются традиционными для банковской деятельности,
достаточно глубоко исследованы и охарактеризованы, широко используются
при построении систем продаж банковских услуг/продуктов. Основные усилия в части повышения функциональности пассивных форм/каналов продаж,
на наш взгляд, лежат в области систем менеджмента качества банковских
услуг, обеспечивающих прирост результативности и эффективности банков136
ской деятельности за счет ликвидации потерь объемов продаж, связанных с
ненадлежащим качеством оказываемых услуг и последующим снижением
лояльности клиентской базы и масштабов осуществляемых ей банковских
транзакций.
Комбинированные формы/каналы продаж банковских услуг и продуктов представляют собой одно из самых перспективных и обладающих весьма
значительным сбытовым потенциалом направление активизации продаж в
коммерческих банках. Суть комбинирования в данном случае выражается в
возможности совместного использования пассивных и активных форм и каналов продаж, обеспечивающей реальный рост конечного масштаба оказанных банковских услуг и реализованных продуктов.
К
основным
формам
комбинированных
продаж
банковских
услуг/продуктов в анализируемых кредитных организациях относятся:
− прямые продажи администраторами операционного зала (конкурентная новация ОАО «Сбербанк России»);
− специализированные терминалы самообслуживания (ОАО «Сбербанк
России»);
− использование возможностей продаж банкоматов;
− терминалы по обслуживанию банковских карт (эквайринг);
− специализированные формы продаж в целевых группах привилегированных клиентов (Сбербанк Премьер, VIP-обслуживание в операционных залах ЗАО «ВТБ-24»);
− системы удаленного доступа Internet-Banking (Сбербанк – Онлайн,
Телебанк ВТБ-24);
− все формы кросс-продаж (кассиры – ОАО «Сбербанк России», МОК
(менеджеры-операционисты-кассиры) – ЗАО «ВТБ-24», клиентские менеджеры, продажи внутри банковской или финансовой группы, кросс-продажи
внутри международной сети).
Введение нового формата продаж в операционном зале стало одной из
ярких конкурентных новаций, реализованных в концепции ребрендинга ОАО
137
«Сбербанк России». В условиях устойчивого, а иногда и пикового потока
клиентов кредитная организация для повышения качества обслуживания была вынуждена автоматизировать ряд банковских операций (например, оплата
коммунальных платежей по состоянию на 2013 г. более недоступна в кассе и
может быть осуществлена только в терминале самообслуживания), тем не
менее, время ожидания в очереди клиентов розничного бизнеса может достигать 30-60 минут. Предполагается, что в это время существует объективная
возможность дополнительной активизации продаж в розничном сегменте за
счет деятельности в операционном зале администраторов, в функции которых входит:
− встреча и приветствие клиентов, выдача им при необходимости талона электронной очереди;
− помощь клиентам при получении навыков самообслуживания;
− обеспечение необходимого объема POS-материалов в операционном
зале.
Кроме того, администраторы операционного зала в состоянии выполнить и комплексирующие продажи, суть которых состоит в предложении уже
обслуженному клиенту дополнительных банковских услуг и продуктов традиционного и инновационного ряда. К числу последних подобных новаций
относится программа популяризации системы удаленного доступа «Сбербанк-Онлайн», в рамках которой каждому клиенту, воспользовавшемуся
услугой банкоматов в операционном зале, администратор предлагал подключить эту систему. Результативность данной формы продаж оценивается в 510% суммарного трафика и в абсолютных показателях может достигать 10-15
комплексирующих продаж в течение дня.
Отметим, что рассмотренная новация является удачной комбинацией
пассивных и активной формы продаж, обеспечивая увеличение среднего чека
банковской транзакции за счет фокусированного сбытового воздействия на
уже совершившего транзакцию клиента, который в случае высокого качества
138
ее оказания готов к дальнейшему приобретению банковских услуг и продуктов анализируемой кредитной организации.
Специализированные терминалы самообслуживания или информационно-платежные терминалы представляют собой разновидность устройств
самообслуживания, внедренных в практическую деятельности ОАО «Сбернбанк России». Они позволяют совершить основные банковские операции:
получить наличные по банковской карте, пополнить счет банковской карты,
оплатить услуги операторов сотовой связи, ЖКХ, интернет- провайдеров и
спутникового телевидения, погасить кредит, перевести деньги со счета на
счет, получить информацию по своим счетам. Совершить платежи в устройствах самообслуживания можно не только с использованием банковской карты, но и наличными денежными средствами (в банкоматах с функцией приема наличных и информационно-платежных терминалах)88.
Информационно-платежные терминалы доступны для следующих банковских операций:
− платежи в рублях со счета банковской карты или наличными деньгами за коммунальные услуги (услуги ЖКХ, оплата электроэнергии и телефона), интернет, мобильный телефон, спутниковое телевиденье и пр.;
− взнос наличных на счет банковской карты;
− получение наличных денежных средств в банкоматах по банковским
картам;
− погашение кредитов;
− перевод денежных средств с карты на карту Сбербанка России;
− получение информации о лимите доступных средств по банковским
картам;
− получение минивыписки по банковским картам;
− подключение услуги «Мобильный банк»;
− смена ПИН-кода банковской карты (только по картам Сбербанка России);
88
URL: http://www.sbrf.ru/saintpetersburg/ru/person/dist_services/us/
139
− получение идентификатора пользователя и паролей для «Сбербанк
ОнЛ@йн» и платежей в интернете;
− подключение услуги «Автоплатеж» 89.
Кроме этого, главная страница терминала при проведении операций
всегда содержит предложение для клиентов, участвующих в совместном зарплатном проекте с ОАО «Сбербанк России» для кредитования и банковского
обслуживания на льготных условиях, представляя собой, по сути, форму активных безличных продаж.
Прогнозная эффективность подобной формы
продаж оценивается на уровне 3-5%, что в условиях ежедневного трафика
клиентов у каждого подобного терминала численностью 100-200 человек создает дополнительный поток продаж на Front Line в размере от 3 до 10 транзакций (90-300 дополнительных продаж в месяц).
Аналогичным образом остальные кредитные организации – участники
исследования используют сбытовые и продажные возможности сети банкоматов. При этом необходимо отметить реальное конкурентное преимущество
ОАО «Сбербанк России», выраженное в количестве банкоматов филиальной
сети, наличии двух форматов устройств (банкоматы и информационноплатежные терминалы), а также значительном числе работников организаций-партнеров, использующих зарплатные проекты. Все эти факторы способствуют активному использованию данной активно-пассивной формы продаж банковских услуг и продуктов, определяя лидерство ОАО «Сбербанк
России» в данном направлении.
Эквайринг представляет собой вид деятельности, связанный с приемом
пластиковых (кредитных и дебитных) карт при оплате приобретаемых товаров и услуг в розничных торговых точках. Эквайринг сочетает в себе пассивную форму продаж (осуществляемую в виде непосредственного использования в конкретной торговой точке карты конкретного банка) и активную форму, связанную с продажей необходимого оборудования и обучения персонала торговой точки правилам осуществления эквайринговых операций. Все
89
URL: http://www.sbrf.ru/saintpetersburg/ru/person/dist_services/us/
140
рассматриваемые кредитные организации обладают собственными эквайринговыми сетями, численность терминалов которых постоянно увеличивается,
способствуя еще большей популяризации инновационных банковских услуг
и продуктов.
Крайне перспективным направлением активизации продаж в целевых
группах привилегированных клиентов розничного бизнеса является внедрение соответствующих систем ОАО «Сбербанк России» «Сбербанк-Премьер»
и стандарта VIP-обслуживания в операционном зале, реализованным в деятельности Краснодарского филиала ЗАО «ВТБ-24».
«Сбербанк Премьер» представляет собой особый форма обслуживания
клиентов розничного бизнеса с высоким уровнем располагаемого дохода и
включает в себя:
− индивидуальное обслуживание без очередей в специальных выделенных зонах в офисах банка, а также повышенный уровень сервиса и конфиденциальность при проведении деловых переговоров или встреч;
− услуги персонального менеджера;
− специализированные банковские продукты;
− выделенную телефонную линию в контактном центре.
Порог вхождения клиентов в такую премиальную группу отличается в
зависимости от региона обслуживания.
Для клиентов, обслуживающихся в офисах Сбербанка в Краснодарском
крае, требования для получения сервиса «Сбербанк Премьер» следующие:
− совокупный объем размещенных средств во вклады – от 400 тыс. до 4
млн рублей;
− среднемесячный размер зачислений на зарплатную карту банка за последние шесть месяцев – от 50 тыс. до 200 тыс. рублей;
− объем предоставленных кредитной организацией за последние три
года жилищных кредитов - 2-5 млн рублей;
141
− среднемесячный платеж за последние шесть месяцев по выданному
банком кредиту - более 25 тыс. рублей90.
В плане розничных продаж банковских услуг и продуктов формат
«Сбербанк Премьер» позволяет сочетать пассивные продажи услуг и продуктов, уже намеченных клиентов для осуществления, а также реализовывать
активную форму банковских продаж, выраженную в целенаправленном информации и поддержании взаимодействия клиентских менеджеров с приоритетными розничными клиентами, как правило, ведущими активные банковские транзакции и привлекательными в плане диффузии банковских инноваций продуктового ряда.
Аналогичную систему обслуживания предлагает Краснодарский филиал ЗАО «ВТБ-24», реализующий формат VIP-обслуживания в операционном
зале. Критерии отнесения в VIP-клиентам включают в себя следующее:
− лица, оплачивающие стоимость услуги ВТБ24 Private Banking;
− минимальный размер размещения средств – 15 млн. руб. или эквивалент в другой валюте91.
В ЗАО «ВТБ-24» и его Краснодарском филиале действует программа
«Привилегия», разработанная специально для клиентов, у которых совокупный остаток на счетах банка составляет от $150 000 до $500 000. Базовый пакет «Привилегии» включает три составляющие: качество сервиса, специальные предложения по депозитам и платиновую карту. Программа включает
расширенный
доступ
в круглосуточный
интернет-банк,
обслуживание
в отделениях ВТБ 24 без очереди, а также консультации персонального менеджера по вопросам управления счетами клиента. Каждому обладателю пакета «Привилегия» предоставляется возможность воспользоваться услугами
для путешественников. Программой предусмотрены специальные предложения по аренде самолетов для полетов по России и за границу и машин VIPкласса, а также дисконтные программы магазинов. С внедрением программы
90
91
Сбербанк Премьер. URL: http://www.banki.ru/wikibank/sberbank_premer/
URL: http://vtbjournal.ru/print_numbers.asp?aid=644
142
«Привилегия» появились специальные предложения с повышенными ставками для клиентов, остаток на счетах которых более $150 000. Конкурентные
преимущества платиновой карты:
− увеличенный кредитный лимит до 2,5 млн руб.;
− консьерж-сервис (круглосуточный центр клиентской поддержки);
− расширенный стразовой пакет: страхование покупок, оплаченных
платиновой картой, программа страхования при поездках, защита карты
от мошеннических операций;
− льготная процентная ставка по кредитному остатку карты (17% годовых) 92.
Отметим, что данные формы продаж позволяют инициирующим им
кредитным организациям (ОАО «Сбербанк России», ЗАО «ВТБ-24») извлекать дополнительный экономический эффект за счет сочетания активной и
пассивной форм продаж банковских услуг и продуктов целевым группам
розничных клиентов, повышения средней стоимости банковской транзакции
(и банковской комиссии) в этой группе клиентов, а также за счет управляемого роста лояльности наиболее интересных представителей целевой аудитории.
К числу инновационных банковских услуг, обеспечивающих широкие
комбинационные возможности активных и пассивных продаж банковских
услуг и продуктов относятся системы удаленного доступа и Интернетбанкинга «Телебанк» (ЗАО «ВТБ-24») и «Сбербанк-Онлайн» (ОАО «Сбербанк России»).
Система «Телебанк» ЗАО «ВТБ-24» совмещает себе возможности Интернет-банкинга, услугу «Мобильный банк» (возможности банковского обслуживания посредством смартфона), услугу «Телеинфо» (информационный
сервис, обеспечивающий мониторинг состояния счетов клиента). Система
доступна в режиме 24*7, для ее использования достаточно иметь персональный компьютер, смартфон или стационарный телефон, карту переменных
92
URL: http://vtbjournal.ru/print_numbers.asp?aid=644
143
кодов. По состоянию на март 2013 г. в рамках системы «Телебанк» осуществлялись следующие акции по стимулированию продаж банковских
услуг и продуктов:
− бонус для новых клиентов «Легкий старт»;
− кросс-акции с партнерами банка (НТС, Выгода.ру);
− бонусы на обслуживание в системе «Телебанк» («Приведи друга», на
вклад в системе «Телебанк», на вклад, открытый через банкомат, «Зарплатный», «Зарплатный ТОП», «OZON Classic», «OZON Gold». «Уральские авиалинии Classic/Standart», «Уральские авиалинии Gold», «Трансаэро GOLD»,
«Трансаэро PLATINUM», «ВТБ24 − ЮТэйр Gold», «КИТ-Финанс», бонус
владельцу интернет-карты);
− бонусы для клиентов ВТБ-24 на услугу SMS-оповещения («БизнесЗолото (SMS)», «Трансаэро PLATINUM (SMS)», «Зарплатный ТОП (SMS)»,
«ВТБ24 − ЮТэйр Gold (SMS)», бонус владельцу интернет-карты)93.
По состоянию на март 2013 года общее число пользователей системы
«Телебанк» в Краснодарском крае превышает 5000, из них более полоивны
активно используют эту систему. Удельный вес остатков по вкладам и текущим счетам физических лиц, открытых в «Телебанке», в общем объеме привлеченных средств физических лиц составляет более 7%94.
Система интернет-обслуживания Сбербанк ОнЛ@йн обеспечивает аналогичные возможности в удаленном управлении счетами и вкладами розничных клиентов. Основными возможностями системы в части вкладов розничных клиентов являются:
− возможность открыть вклады в рублях РФ, долларах США, евро
(«Сохраняй Онл@йн», «Пополняй Онл@йн», Управляй Онл@йн»);
− возможность перевести денежные средства со счета вклада на свой
счет вклада/счет карты/обезличенный металлический счет или на счет вкла-
93
94
URL: http://www.vtb24.ru/personal/services/remote/internet/special/Pages/moscow.aspx
URL: http://news.rufox.ru/texts/2012/07/22/193731.htm
144
да/счет карты другого клиента, открытый в Сбербанке России или в другой
кредитной организации;
− возможность совершить платеж в рублях со счета вклада, открытого
в рублях, в бюджет и государственные внебюджетные фонды, в пользу юридических лиц (индивидуальных предпринимателей);
− возможность погасить кредит;
− возможность оформить/изменить/отменить длительное поручение по
счету вклада на перечисление средств на счета физических лиц и в счёт погашения задолженности по кредитному договору;
− возможность приостановить операции по счету вклада в связи с утратой сберкнижки;
− возможность получить информацию о текущем размере остатка
средств на счете вклада;
− возможность получить выписку по счету вклада;
− получить информацию о максимальном размере суммы, которую
можно снять со счета вклада без нарушения условий договора;
− открыть обезличенный металлический счет (ОМС);
− покупка/ продажа драгоценного металла в обезличенном виде по
обезличенному металлическому счету (ОМС)95.
Система обеспечивает широкую функциональность в работе с пластиковыми картами, с ее помощью возможно:
− перевести денежные средства со счета карты на счет карты Сбербанка России;
− перевести денежные средств со счета карты на свой счет вклада или
счет вклада другого клиента, открытый в Сбербанке России или в другой
кредитной организации;
− совершить платеж в рублях со счета карты биллинговым получателям
(оплата услуг операторов сотовой связи, оплата за ЖКУ и пр.), а также другим получателям;
95
URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/person/dist_services/electronic_savings_bank/
145
− погасить кредит;
− оформить/изменить/отменить длительное поручение по счету карты
на перечисление средств на счета физических и юридических лиц (платежей),
а также в счёт погашения задолженности по кредитному договору;
− приостановить действие карты;
− получить информацию о лимите доступных средств по карте и о десяти последних операциях по карте;
− запросить отчет по счету карты на адрес электронной почты (E-mail)
96
.
Возможности обеих рассматриваемых систем в части продажи банков-
ских услуг и продуктов заключаются в дополнительном маркетинговом информировании действующих и перспективных клиентов о предложении кредитных организаций при каждом визите на сайт соответствующей системы,
причем это информирование подкреплено реальной возможностью воспользоваться конкретной банковской услугой/продуктом в режиме безличного
доступа.
Указанные системы представляют собой перспективную форму
комбинированных продаж банковских услуг и продуктов, обеспечивающую
сбытовое воздействие в отношении наиболее инновационных клиентов, активно использующих передовые технологии банковских телекоммуникаций.
Отметим также, что использование данных систем способствует укреплению
и расширению клиентской базы анализируемых кредитных организаций,
усиливает их бренд и расширяет возможности корпоративных систем продаж
банковских услуг/продуктов в части диффузии банковских инноваций.
Следующим рассматриваемым направлением комбинированных форм
и каналов продаж банковских услуг/продуктов в нашем исследовании стали
кросс-продажи. Сам характер банковской деятельности, а также участие конкретного коммерческого банка в финансово-промышленных группах или сетевых финансовых иди банковских структурах обеспечивают возможность
интенсификации функционирования корпоративной системы продаж за счет
96
URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/person/dist_services/electronic_savings_bank/
146
использования кросс-продаж – продаж услуг и продуктов между подразделениями одной кредитной организации или структурами внутри финансовобанковской группы. Ю. Косецкая определяет кросс-продажи (cross-selling,
перекрестные продажи) как предложение кредитной организацией существующему или новому клиенту, оформляющему тот либо иной банковский
продукт, приобрести другие дополнительные и взаимосвязанные продукты
или услуги. Кросс-продажи можно разделить на внешние и внутренние. В
первом случае несколько организаций объединяются для реализации своих
услуг. При покупке клиентом чего-либо в одной из этих компаний ему предлагаются продукты другой. Ко второму случаю относятся дополнительные
продажи банком только своих продуктов и услуг. Так, при выпуске банковской карты клиенту предложат оформить дистанционное банковское обслуживание и страхование, при открытии вклада или выдаче кредита – банковскую карту. Также перекрестные продажи могут быть разделены по временному принципу. Например, банком может осуществляться единовременная
продажа нескольких продуктов. К такому типу относятся пакетные предложения кредитных организаций97.
В практике анализируемых организаций существуют и активно применяются следующие виды кросс-продаж:
− кросс-продажи кассирами в операционном зале: активно применяются в отделениях и филиалах ОАО «Сбербанк России», направлены на повышение продаж лотерейных билетов мгновенной лотереи различных эмитентов;
− кросс-продажи МОК (менеджер – операционист – кассир: термин
ЗАО «ВТБ-24»): в этом случае каждому сотруднику, работающему в указанной должности формируется месячный план продаж, при выполнении которого он получает материальное вознаграждение. Сами кросс-продажи комбинируются с пассивными продажами: в ходе обслуживания клиента МОК
выясняет возможности дополнительных продаж банковских услуг/продуктов
97
Косецкая Ю. Кросс-продажи. URL: http://www.banki.ru/wikibank/kross-prodaji/
147
и предлагает клиенту возможные варианты, в том числе доступные в других
структурных подразделениях Краснодарского филиала ЗАО «ВТБ-24». В
практике работы филиала кросс-продажи МОК обеспечивают значительный
уровень продаж услуг негосударственного пенсионного фонда группы ВТБ,
услуг брокерского обслуживания, ипотечных кредитов;
− банки, обладающие сетевой структурой или входящие в состав финансовой группы (ЗАО «ВТБ-24», филиал «Южный» банка «Уралсиб» ФК
«Уралсиб», ЗАО «Райффайзенбанк») имеют возможность осуществлять
кросс-продажи услуг и продуктов, непосредственно не относящихся к банковской деятельности (например, услуги страхования вкладов и кредитов,
международных переводов и расчетов, лизинга, факторинга, форфейтинга и
т.д.);
− конкурентным преимуществом Краснодарского филиала ЗАО «ВТБ24» и Краснодарского филиала ЗАО «Райффайзенбанк» является наличие
международной сети, позволяющей осуществлять кросс продажи международного уровня, обеспечивая дополнительный рост продаж от осуществления
внешних банковских операций.
Применение технологии кросс-продаж требует дополнительного обучения сотрудников Front Line, а также внедрения и последующей оценки эффективности системы их материального стимулирования, учитывающей фактор наличия личных кросс-продаж при определении заработной платы работника в отчетном периоде. Наивысшим уровнем эффективности в нашей
экспертной оценке обладает технология кросс-продаж, реализованная в
Краснодарском филиале ЗАО «ВТБ-24», которая вместе с системой корпоративной идентификации обеспечивает рост продаж на Front Line не менее 510% от среднедневного уровня банковских транзакций.
Технология кросс-продаж реализуется рассматриваемыми кредитными
организациями и в корпоративном бизнесе, для чего созданы и активно реализуются корпоративные программы клиентских менеджеров. ОАО «Сбербанк России» определяет клиентских менеджеров как профессиональных и
148
высококвалифицированных сотрудников, обладающие глубоким пониманием, видением и анализом бизнеса закрепленных за ними клиентов. Менеджер
является основной точкой контактов для клиентов Банка: обращаясь к нему,
клиент получает возможность выбрать продукт, удовлетворяющий его потребностям. В настоящее время функционирует и развивается институт клиентских менеджеров для корпоративных клиентов всех целевых сегментов. В
2010 году было завершено формирование соответствующей организационной
структуры для обслуживания крупнейших и крупных клиентов, а также для
среднего бизнеса. Для клиентов малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей мы приступили к формированию службы специальных клиентских менеджеров. В 2013 году планируется полностью запустить и активно
развивать этот институт в территориальных банках98.
В Краснодарском филиале ЗАО «ВТБ-24» модель клиентских менеджеров реализована в составе сегментно-ориентированного подхода к обслуживанию клиентов. Главными целями выделения персонального клиентского менеджера и формирования индивидуального клиентского предложения, по оценке Н. Карисаловой, являются:
− повышение качества и скорости обслуживания за счет стандартизации процедур и специализации;
− увеличение прибыльности каждого сегмента;
− достижение и реализация конкурентного преимущества за счет персонального клиентского сервиса99.
В функциональные обязанности персонального клиентского менеджера
входят:
− личные встречи с клиентами приоритетного сегмента;
− продажа кредитных продуктов;
− продажа некредитных продуктов;
− поиск и привлечение новых клиентов;
98
URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/about/philanthropy/clients/302025/
Карисалова Н. Сегментный подход к кредитованию малого бизнеса в ВТБ-24 (ЗАО).
URL: www.raexpert.ru/project/finmb/2012/karisalova.ppt
99
149
− продажи существующим клиентам;
− решение критических вопросов обслуживания приоритетных клиентов;
− кросс-продажи владельцам бизнеса розничных продуктов
− составление планов по продажам100.
Отметим, что рассматриваемая технология продаж обеспечивает значительные возможности их роста в силу того обстоятельства, что представители малого и среднего бизнеса зачастую достаточно слабо ориентируются в
многообразии банковских услуг и продуктов, часто нуждаются в профессиональной поддержке принимаемых финансово-кредитных решений с целью
оптимизации состава и структуры применяемых финансовых инструментов.
Такое положение дел обеспечивает конкурентное преимущество тем кредитным организациям, которые реализуют в собственной деятельности формат
клиентских менеджеров. Следует также отметить, что использование формата клиентских менеджеров увеличивает риски кредитной организации, возникающие в силу возникновения доверительных личных отношений между
клиентским менеджером и представителями обслуживаемых организаций:
при смене места работы клиентский менеджер может значительно ослабить
клиентскую базу оставляемого банка.
В филиале «Южный» банка «Уралсиб» существует специальная обучающая программа – проект «Институт клиентских менеджеров», реализуемый с 2007 г. Его цель - сохранение Частным Банком УРАЛСИБ звания лидера рынка Private Banking путем повышения эффективности работы клиентских менеджеров. Достижение цели предполагает решение следующих задач:
− качественный подбор и адаптация новых сотрудников;
− развитие потенциала ключевых сотрудников;
− контроль квалификации сотрудников и качества сервиса;
Карисалова Н. Сегментный подход к кредитованию малого бизнеса в ВТБ-24 (ЗАО).
URL: www.raexpert.ru/project/finmb/2012/karisalova.ppt
100
150
− повышение лояльности сотрудников компании-работодателю как
следствие роста их персональной капитализации;
− повышение культуры ведения бизнеса Private Banking
В рамках реализации проекта в банке «Уралсиб» была создана модель
компетенций клиентских менеджеров, на базе которой можно проводить различные процедуры отбора, оценки и развития персонала, а также определить
уровень компетентности клиентских менеджеров, сильные профессиональные стороны и области для дальнейшего развития. В рамках проекта были
подготовлены дистанционные электронные курсы: «Навыки успешного консультирования VIP-клиентов» и «Инвестиционные продукты частного банка», а также предполагается разработка индивидуального плана развития для
каждого клиентского менеджера101.
Проведенное исследование позволило дать следующую экспертную
оценку состава и структуры форм и каналов продаж банковских услуг и продуктов, применяемых в деятельности кредитных организаций – лидеров банковского обслуживания в Краснодарском крае:
− крупнейшая кредитная организация, представленная на региональном
банковском рынке – ОАО «Сбербанк России» - обладала самой сложной и
масштабной корпоративной системой продаж, органично сочетающей активные, пассивные и комбинированные форматы продаж. Активное использование традиционных и инновационных форм продаж обеспечивало данной кредитной организации масштабное конкурентное преимущество, которое в
сумме с другими преимуществами корпоративной банковской модели позволяло ОАО «Сбербанк России» доминировать на региональном рынке банковских услуг на основе инновационной модели развития коммерческого банка;
− остальные банки – участники исследования использовали в своей деятельности меньшее количество форм и каналов продаж, предпочитая концентрироваться в приоритетных целевых сегментах. Такой подход оправдан
101
URL:
f3839f7e1fe6
http://www.uralsib.ru/about/news/article.wbp?id=1e5cd925-c091-4ca2-90dd151
в силу среднесрочной и долгосрочной монопольной позиции ОАО «Сбербанк
России», однако, на наш взгляд, несколько ограничивает стимулы кредитных
организаций к интенсификации корпоративных систем продаж банковских
услуг и продуктов;
− стратегическим направлением развития систем продаж банковских
услуг и продуктов филиалов регионального уровня мы считаем совершенствование комбинированных форм и каналов, обеспечивающих максимальное соотношение затрат и получаемых результатов за счет более интенсивного использования потребительского импульса и применения инструментов
активных и пассивных продаж.
Проведенное исследование позволило получить следующие результаты. Несмотря на значительное число кредитных организаций – участников
рынка, региональный банковский рынок Краснодарского края относится к
числу рынков с ограниченной конкуренцией, главной причиной чего является исторически сложившееся монопольное положение филиальной сети
Сбербанка России. Такая конфигурация обеспечивает стабильность функционирования региональной банковской системы и возможность внедрения
жестко контролируемого государством стандарта банковского обслуживания,
в то же время в определенной степени препятствует обострению конкурентных процессов и выводу с рынка неконкурентоспособных кредитных организаций.
Несмотря на всю пассивность/управляемость конкурентной среды кредитных организаций на региональном рынке банковских услуг (которая является прямым следствием жесткой централизованной денежно-кредитной
политики Центрального Банка России), коммерческие банки, представленные
на рынке банковских услуг Краснодарского края, крайне заинтересованы в
качественном росте эффективности собственной деятельности за счет интенсификации резервов, имеющихся в отдельных функциональных областях
банковского менеджмента.
152
Присутствующие на региональном банковском рынке кредитные организации реализовали в 2010-2013 и планировали на 2014-2015 гг. следующих
конкурентных стратегий:
− сетевые форматы кредитных организаций с участием государственного капитала и соответствующей поддержкой предпочитали реализовывать
конкурентные стратегии лидерства, как правило, отталкиваясь от системных
усилий в части обеспечение конкурентных преимуществ как рыночного (технологическое превосходство), так и нерыночного характера (государственная
поддержка и лояльность клиентской базы в отношении банков с государственным участием);
− сетевые форматы и отдельные кредитные организации, интегрированные в составе крупных финансово-промышленных групп были ориентированы преимущественно на обслуживание интересов материнских компаний, основывая свою деятельность опять же на лояльности клиентской базы;
− сетевые форматы кредитных организаций национального масштаба
предпочитали целевым мероприятиям конкурентной борьбы усилия по привлечению новых клиентов, что снижало операционную эффективность непосредственно конкурентных усилий;
− сетевые форматы кредитных организаций регионального масштаба (в
том числе с участием государства) предпочитали стратегию региональной
экспансии, сосредоточившись на оптимизации форматов присутствия на локальных банковских рынках;
− кредитные организации и их структурные подразделения с участием
иностранного капитала реализовывали конкурентную стратегию концентрации, обслуживая представленные в региональной экономике организации с
участием иностранного капитала, а также их сотрудников.
При этом анализируемые группы кредитных организаций реализовывали в своей деятельности достаточно масштабные и интересные усилия в части повышения функциональности корпоративных систем продаж банковских услуг и продуктов:
153
− крупнейшая кредитная организация, представленная на региональном
банковском рынке – ОАО «Сбербанк России» - обладала самой сложной и
масштабной корпоративной системой продаж, органично сочетающей активные, пассивные и комбинированные форматы продаж. Активное использование традиционных и инновационных форм продаж обеспечивало данной кредитной организации масштабное конкурентное преимущество, которое в
сумме с другими преимуществами корпоративной банковской модели позволяло ОАО «Сбербанк России» доминировать на региональном рынке банковских услуг на основе инновационной модели развития коммерческого банка;
− остальные банки – участники исследования использовали в своей деятельности меньшее количество форм и каналов продаж, предпочитая концентрироваться в приоритетных целевых сегментах. Такой подход оправдан
в силу среднесрочной и долгосрочной монопольной позиции ОАО «Сбербанк
России», однако, на наш взгляд, несколько ограничивает стимулы кредитных
организаций к интенсификации корпоративных систем продаж банковских
услуг и продуктов;
− стратегическим направлением развития систем продаж банковских
услуг и продуктов филиалов регионального уровня мы считаем совершенствование комбинированных форм и каналов продаж банковских услуг и
продуктов, обеспечивающих максимальное соотношение затрат и получаемых результатов за счет более интенсивного использования потребительского импульса и применения инструментов активных и пассивных продаж. Отдельный интерес представляют современные, но еще не освоенные региональным банковским рынком инновационные банковские услуг и продукты,
обеспечивающие интенсивный рост масштабов банковской деятельности и
требующие масштабных усилий по их продажам в целевые сегменты рынка
банковских услуг Краснодарского края.
154
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ УСЛУГ И ПРОДУКТОВ В КОРПОРАТИВНОМ БИЗНЕСЕ
3.1. Кастомизация факторингового кредитования поставщиков крупных
торговых сетей как перспективное направление активизации продаж
банковских услуг и продуктов на региональном рынке банковских услуг
Краснодарского края
В целях совершенствования деятельности по организации продаж банковских услуг и продуктов с учетом возможности использования конкурентного преимущества кросс-продаж, имеющегося у филиальных сетей коммерческих банков, представленных в Краснодарском крае нам представляется
оправданным рассмотрение перспектив кастомизации факторингового кредитования поставщиков крупных торговых сетей и усиления масштабов продаж специализированных банковских услуг и продуктов в этом сегменте
корпоративного бизнеса.
Согласно данным Ассоциации факторинговых компаний (АФК) в 2012
году оборот российского факторинга составил 1 440 млрд. рублей (1,4 трлн.
руб.), что на 63% выше показателя 2011 года. В 2012 году российский факторинг достиг исторических максимумов по всем измеряемым количественным
показателям: объем уступленных требований - 1,4 трлн. руб., объем выплаченного финансирования - 1,2 трлн. руб., количеству клиентов и дебиторов 7300 и 21300 соответственно, количеству обработанных поставок - 6,4 млн.
счетов-фактур, объему собранных комиссий 15,7 млрд. руб.
Наибольшие доли в обороте рынка занимают ВТБ Факторинг (24%),
Промсвязьбанк (18%), Альфа-банк (11%), БНП Париба/Cetelem (8%), Банк
Петрокоммерц (6%)102.
Каждый пятый клиент Факторов - крупный (объем финансирования
свыше 300 млн. руб. в год), 42% Факторов реализуют универсальную модель,
Оборот факторинга в России по итогам 2012 г. превысил 1,4 трлн рублей. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
102
155
одинаково активно работая в сегментах крупного, среднего и малого бизнеса
(всего 2562 клиента), 39% специализируются на предоставлении факторинговых услуг малому бизнесу. По итогам 2013 года совокупный оборот российских Факторов может превысить 2 триллиона рублей, темпы рост снизятся до 50% в год (табл. 18) 103.
Таблица 18 – Динамика масштабов факторингового кредитования в
Российской Федерации
Год
Оборот факторингового
Темп роста
кредитования, млрд.
руб.
2009
309754
-
2010
475073,97
53,37
2011
882087,10
85,67
2012
1439963,93
63,25
2150000
49,31
2013 (прогноз)
Из приведенных данных видно что за период 2009-2012 гг. масштабы
факторинговых услуг в рассматриваемом сегменте рынка выросли в суммарной оценке на 1130209,93 млрд. руб. или в 3,65 раза в 2012 г. по сравнению с
2009 г., или на 557876,83 млрд. руб. или на 63,25% в 2012 г. по сравнению с
2011 г. Эксперты прогнозируют устойчивый рост и в краткосрочной перспективе 2013 г. не менее 49,31% с одновременным увеличением масштабов факторинга до уровня более 2,15 трлн. руб.
Отметим, что главной причиной столь стремительного развития этого
сегмента корпоративного кредитного рынка стало развитие сетевого формата
торговли, деятельность которого обеспечивается интенсивной работой с по-
Оборот факторинга в России по итогам 2012 г. превысил 1,4 трлн рублей. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
103
156
ставщиками на условиях предоставления товарных кредитов и отсрочки на
реализацию предоставляемой продукции (табл. 19)104.
Таблица 19 – Группировка субъектов Российской Федерации по удельному весу оборота розничной торговли торговых сетей в общем объеме оборота розничной торговли
Удельный вес оборота Число субъектов Наименование субъектов Российрозничной торговли Российской Фе- ской Федерации с минимальным и
торговых сетей в обдерации
максимальным значением в группе,
щем объеме оборота
в 2013 г., процентов
2012
2013
розничной
торговли, процентов
Ямало-Ненецкий автономный округ
(0,3)
Республика Бурятия, Забайкальдо 5,0
12
12 ский край (4,8)
Архангельская область (5,8)
5,1-10,0
19
15 Костромская область (10,0)
Пермский край (10,1)
10,1-15,0
18
19 Тамбовская область (15,0)
Республика Карелия (15,1)
15,1-20,0
21
20 Курская область (19,9)
Новосибирская область (20,6)
свыше 20,0
7
15 г. Санкт-Петербург (46,7)
По данным Росстата, в 2012 г. только 9 субъектов РФ не были охвачены деятельностью торговых сетей, в 2013 г. их число сократилось до 3. При
этом удельный вес оборота торговых сетей в общем объеме оборота розничной торговли в 15 регионах РФ превышал 20%, в 20 регионах составлял от
15,1 до 20%, в 34 регионах – от 5,1 до 15%. Наименьшим уровнем развития
характеризовалась деятельность торговых сетей в Ямало-Ненецком автономном округе – 0,3% потребительского рынка было занято соответствующим
форматом торговли, наивысший уровень развития сетевой деятельности был
зафиксирован в Санкт-Петербурге: более 46,7% общего потребительского
рынка контролировалось сетевыми структурами.
104
Торговля в России 2011. М., 2012. С. 55.
157
Динамика чистой выручки крупнейших торговых сетей России приведена в табл. 20105.
Таблица 20 – Динамика чистой выручки крупнейших торговых сетей
России (FMCG)
Юридическое название
X5 Retail
Group N.V.
Магнит
ОАО
Ашан, ООО
МЕТРО
Кэш энд
Керри ООО
О'Кей, ООО
Лента, ООО
Дикси
групп, ОАО
Итого
2007
2008
2009
2010
2011
2012
452,48
490,09
Темп роста
2012/ 2012/
2007
2011
136,1
207,2
275,08
342,58
3,60
1,08
94,04
90,6
132,4
128,1
169,86
158,36
236,19
178,1
335,7 448,66
4,77
1,34
205,1 …
…
89,2
30,53
32,9
111,2
51,14
50,9
114,3
67,88
55,6
117,99
82,67
70,6
139,96 …
…
92,21
115,9
3,80
1,26
91,1 …
…
26,5
499,87
31,9
712,84
32,89
873,97
36,8
1064,93
40,63
35,43
1,34
0,87
1357,18 …
…
…
Как видно из приведенных данных, только одна краснодарская сеть
ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит» в 2012 г. обеспечила 448,66 млрд. руб. товарооборота с ростом от уровня 2011 г. в 34% (от уровня 2007 г. – 4,77 раза).
Остальные сети (также присутствующие в регионе) демонстрировали меньшую, но также впечатляющую положительную динамику, что создавало
предпосылки для успешной деятельности в части факторинговых операций
филиальных сетей коммерческих банков.
Востребованность именно формата филиальной сети в деятельности
кредитных организаций на факторинговом рынке обуславливается следующими обстоятельствами:
− основные поставщики торговых сетей неравномерно распределены
по территории Российской Федерации (например, производители пищевой
Ежеквартальный отчет ОАО «Магнит» за 4 квартал 2012 г. URL: http://magnitinfo.ru/investors/info/ С. 52.
105
158
продукции сконцентрированы преимущественно в Южном Федеральном
округе, а также федеральных центрах – г. Москва и Санкт-Петербург);
− филиалы торговых сетей, имеющие статус юридического лица и самостоятельно осуществляющие торговую деятельность в регионах, сами
вправе заключать договора на поставку продукции в соответствующие магазины сети (в том числе на условиях факторинга, что требует расположения в
непосредственной близости филиала/отделения коммерческого банка, могущего предоставить оказание этой услуги);
− предоставление факторинговых услуг в филиальной сети осуществляется по централизованному стандарту, обеспечивающему максимальный
учет требований основных участников факторинговой операции;
− по данным информационного обзора российского рынка факторинга
по итогам 2012 г. факторингом воспользовались свыше 7300 компаний при
расчетах с 21300 дебиторами. Российские факторы, принявшие участие в
сборе статистики, в 2012 году привлекли около 2400 новых клиентов, приняли на обслуживание поставки в адрес 7800 новых дебиторов. В общей сложности за 2012 г. Факторами было обработано свыше 6,4 млн. поставок товаров и услуг106;
− доля оптовой торговли в обороте рынка факторинга в 2012 г. выросла
до 67%, обрабатывающих производств – упала до 27% Отраслевая структура
оборота Факторов в 2012 году характеризуется восстановлением доли оптовой торговли до уровня 2010 года - 67% против 52% по итогам 2011 г. Доля
обрабатывающих производств, напротив, обрушилась ниже уровня 2010 года, составив 27% (41,6% по итогам 2011 г). В структуре оптовой торговли в
2012 г. сформировалось равновесие между торговлей автотранспортными
средствами (23%) и сегментом «электроника, бытовая техника и электрооборудование» (25%),лидирующими за счет средней стоимости поставки, а также между сегментами «продукты питания» (17%) и «непродовольственные
Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам 2012 г. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
106
159
товары» (16%). Доля торговли алкогольной продукцией упала до 1%. Рост
других сегментов до 18% указывает на успехи Факторов в поисках новых
факторабельных сегментов в оптовой торговле107.
Из приведенных особенностей рынка национальных факторинговых
услуг в 2012 г. видно, что ключевыми клиентами, предъявляющими спрос на
факторингово-кредитное обслуживание, являются поставщики предприятий
оптовой и розничной торговли, вынужденные мириться с временной иммобилизацией оборотных активов в форме дебиторской задолженности торговых
посредников. Применение
специализированной
кредитной
услу-
ги/продукта факторинговой направленности позволяет преодолеть это ограничение, а потеря части рентабельности транзакцией может быть компенсирована соответствующим ростом торговой наценки производителя.
Характеристика крупнейших национальных игроков рынка факторинговых услуг приведена на рис. 21108.
Рис. 21 – Характеристика крупнейших национальных игроков российского
рынка факторинговых услуг в 2012 г.
При анализе представленных данных видно, что лидером национального рынка является специализированная финансовая структура из состава
Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам 2012 г. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
108
Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам 2012 г. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
107
160
группы ВТБ – «ВТБ Факторинг», активно использующая возможности кросспродаж внутри филиальной сети банков, входящих в группу, а также собственные продажные возможности. На долю банков, занимающих 2-5 места в
рэнкинге, приходилось в 2012 г. более 43% общего объема рынка, что однозначно
указывало
на
привлекательность
данного
вида
банковских
услуг/продуктов в формировании кредитного портфеля в корпоративном
бизнесе. Отметим также, что, например, в филиальной сети банка «Уралсиб»
не представлены факторинговые продукты и услуги, хотя банк предлагает
достаточно широкий набор современных кредитных инструментов:
− кредит на пополнение оборотного капитала;
− овердрафт;
− внутрироссийские банковские гарантии;
− инвестиционное финансирование;
− проектное финансирование;
− кредиты и гарантии под залог долговых обязательств банка109.
При этом в городе базирования филиала «Южный» банка «Уралсиб»
находится штаб-квартира ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит», а также представлены все крупнейшие торговые сети России. Неразвитость сотрудничества
между перечисленными организациями, имеющая место, в том числе, и из-за
пассивности системы продаж рассматриваемого филиала, является для банка
«Уралсиб» существенной стратегической возможностью, использование которой на основе имеющихся конкурентных преимуществ кросс-продаж, мобильности и наличия филиальной сети позволяет существенно повысить продажи банковских услуг/продуктов в корпоративном секторе банковского
бизнеса в Краснодарском крае, обеспечить лояльность и постоянный рост
масштаба оказываемых услуг (определяемый динамикой экстенсивной развития рассматриваемой торговой сети), а также добиться получения эффекта
синергии за счет кросс-продаж других банковских услуг и продуктов ЗАО
109
URL: http://www.bankuralsib.ru/corporate/credits/index.wbp
161
«Тандер» ОАО «Магнит» как юридическому лицу, а также персоналу этой
крупнейшей в России сети магазинов.
Структура национального рынка по видам применяемых факторинговых операций охарактеризована на рис. 22110.
Рис. 22 – Структура национального рынка по видам применяемых факторинговых операций
Отметим, что разрабатываемый для ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит»
факторинговый продукт (филиала «Южный» банка «Уралсиб») обязательно
должен включать возможность использования всех этих видов специализированной кредитной услуги по следующим обстоятельствам:
− возможности международного факторинга (доступного в банке
«Уралсиб» посредством сотрудничества с банками-партнерами) необходимы
для дальнейшего расширения масштабов международных закупочных транзакций ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит» со странами Европы, Азии и Африки;
Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам 2012 г. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
110
162
− внутренний факторинг без финансирования применим в отношении
абсолютного числа поставщиков ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит» на всей территории России (охваченной филиальной сетью банка «Уралсиб», либо его
партнерами – кредитными организациями). Поскольку стратегия развития
ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит» в 2013-2015 гг. ориентирована на освоение регионов Урала, Сибири, Дальнего Востока, в которых банк «Уралсиб» обладает наиболее крупными филиалами, очевидно, что в случае продажи соответствующего банковского продукта возможна организация комплексного долговременного сотрудничества – партнерства;
− внутренний факторинг без регресса (означающий полный перенос
рисков по невыполнению покупателем своих обязанностей по оплате поставленных товаров/услуг) может быть применен в отношении наиболее лояльных поставщиков ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит», имеющих долгосрочные
отношения с торговой сетью и обеспечивающих значительные поставки товаров/услуг на ее распределительные центры;
− внутренний факторинг с регрессом (означающий возможность возврата требований при неплатежеспособности покупателя) применим в отношении новых поставщиков ЗАО «Тандер» ОАО «Магнит», еще не имеющих
сложившейся высокой репутации.
Данные, характеризующие динамику количества клиентов, использующих факторинг в своей финансовой деятельности охарактеризованы на рис.
23111.
Из приведенных данных видно, что за 2011-2012 гг. было привлечено
на факторинговое обслуживание соответственно 2986 и 2387 организации,
при этом общее число активных пользователей данной специализированной
финансовой услуги продолжало устойчиво расти, составив в 2011 г. 5727 организаций, а в 2012 г. – уже 7365 организаций.
Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам 2012 г. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
111
163
Рис. 23 – Данные, характеризующие динамику количества клиентов, использующих факторинг в своей финансовой деятельности в России (2011-2012
гг.)
Отметим, что фактически факторинг востребован во всех отраслях и
видах деятельности, связанных с оптовой торговлей, и направлен на реальное
преодоление иммобилизации оборотных активов промышленных предприятий в запасах торговых предприятий. Привлекательность факторинговых
операций для банка заключается в возможности формирования и развития
пула лояльных клиентов крупного размера, достаточных для устойчивого роста конечных результатов финансово-кредитной деятельности, а также извлечения дополнительной прибыли от кросс-продаж банковских услуг и продуктов. Факторинговые услуги в силу их значительной универсализации востребованы всеми основными типами предприятий вне зависимости от их
размера (рис. 24) 112.
Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам 2012 г. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
112
164
Рис. 24 – Распределение клиентских сегментов предприятий, использующих
факторинг, по признаку их размера
Из приведенных данных исследования видно, что факторинговые услуги обеспечивают финансовую устойчивость и способствуют поддержанию
финансовой дисциплины не только крупных клиентов, но и предприятий универсалов, а также предприятий малого и среднего бизнеса (невзирая не
небольшое число обслуживаемых клиентов, именно этот сектор стал в 2012 г.
лидером по объемам факторингового финансирования).
Следует также признать, что в региональном срезе уровень развития
факторингового кредитования в России сильно дифференцирован, что связано не в последнюю очередь с активной деятельностью столичных банков в
части
функционирования
корпоративных
165
систем
продаж
банковских
услуг/продуктов, а также относительной пассивностью этих усилий на банковских рынков регионов (рис. 25) 113.
Рис. 25 – Динамика долей отдельных регионов в деятельности крупнейших
факторинговых компаний России (2011-2012 гг)
Из приведенных данных следует, что банковские рынки федеральных
центров – Москвы и Санкт-Петербурга обеспечили формирование более чем
73% общего объема оказанных в 2011 г. в России факторинговых услуг, в
2012 г. этот показатель несколько снизился (до 70%), тем не менее красноречиво характеризуя опережающую динамику развития указанных банковских
рынков. С другой стороны, именно в Краснодарском крае имеются крайне
широкие возможности активной продажи специализированных факторинговых услуг и продуктов, как в силу наличия многочисленных предприятийпроизводителей, так и крупных торговых сетей и их представительств. На
наш взгляд, именно филиал «Южный» банка «Уралсиб» при условии разработки и активной продажи указанного ассортимента специализированных
банковских услуг и продуктов может захватить и удержать доминирующее
положение на рассматриваемом рынке банковских услуг.
Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам 2012 г. URL:
http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam-2012-goda.html
113
166
3.2. Исследование потребностей, особенностей и перспектив факторингового кредитования в сегменте сетевых торговых организаций Краснодарского края
Для получения объективной картины востребованности и распространенности услуги факторинга в целевой группе потребителей – крупных торговых и торгово-производственных компаниях Краснодара и Краснодарского
края нами было проведено маркетинговое исследование в форме опроса по
структурированной анкеты. В выборку респондентов вошли крупнейшие
краснодарские торговые центры (Бауцентр, Окей, Группа компаний РАМО/Красная площадь, СБС-Семь звезд), крупные магазины по торговле кафельной плиткой – «Квадрат», «Кайрос», ритейлинговые сети «Магнит» и
«Табрис», климатические компании «Ателье климата» и «Винтрейд», производственно-торговая компания «Орехпром». Указанные фирмы являются потенциальными ключевыми клиентами банка «Уралсиб» в Краснодаре, привлечение их на факторинговое обслуживание является в настоящее время
стратегической целью развития филиала «Южный» банка «Уралсиб».
Методическая часть исследования охарактеризована в табл. 21.
Таблица 21 – Методика проведения специализированного банковского
маркетингового исследования
Элементы
Содержание
методики
1
2
1. Цель ис- Охарактеризовать перспективы продаж факторинговых услуг и продуктов
следования
специализированным подразделением филиала «Южный» банка «Уралсиб» на рынке ключевых клиентов Краснодарского края
2. Задачи ис- Выяснить текущее положение с применением факторинга в организациях
следования
ключевых клиентов
Определить выгодные для них условия заключения договоров
Выяснить уровень осведомленности потенциальных ключевых клиентов о
факторинговых возможностях филиала «Южный» банка «Уралсиб»
3.
Методы
Личное интервью по структурированной анкете 10 вопросов
исследования
4. РеспонденЛица, принимающие решение в области организации финансирования
ты
крупных торговых организаций Краснодара и Краснодарского края
Объем выборки – 10 человек из числа потенциальных клиентов, обозначенных банком «Уралсиб» в качестве ключевых
167
Продолжение табл. 21
1
5. Гипотеза
исследования
6.
Период
проведения
исследования
2
Рынок факторинговых услуг динамично развивается вместе с ростом товарооборота ключевых клиентов. Стратегия развития филиала «Южный»
банка «Уралсиб» на рынке факторинговых услуг Краснодарского края
должна строится на росте эффективности разработки и прямых продаж
услуг/продуктов потенциальным клиентам и привлечении их на комплексное обслуживание
Февраль 2013 г.
В качестве инструмента исследования выступила структурированная
анкета, состоящая из 10 вопросов (поскольку опрашивались топ-менеджеры,
ответственные за принятие финансовых решений, больший объем информации мог вызвать отказ от интервью). Она приведена в приложении 1.
В состав опрошенных вошли финансовые менеджеры и директора, генеральные директора, заместители генеральных директоров анализируемых
предприятий.
Исследование проводилось на условиях анонимности и предусматривало невозможность идентификации ответов на респондентов на вопросы исследования. Одним из результатов исследования, не предусмотренных методикой его проведения, стало знакомство автора исследования с потенциальными ключевыми клиентами филиала «Южный» банка «Уралсиб».
Результаты исследования охарактеризованы в табл. 22.
Таблица 22 – Результаты маркетингового исследования уровня использования факторинговых услуг в крупнейших торговых фирмах Краснодара и
Краснодарского края
1.1.
1.2.
2.1. Да
Вопрос
ответов
1
2
Вопрос 1. Привлекаете ли Вы товарные кредиты для обеспечения
текущей деятельности предприятия?
Да
9
Нет
1
Вопрос 2. Обеспечиваете ли Вы своим дилерам и партнерам
товарные кредиты
9
168
%
3
90%
10%
90%
Продолжение табл. 22
1
2.2. Нет
1.1.
1.2.
Вопрос 3. Применяете ли Вы факторинг для
Финансирования
Дебиторской задолженности
Кредиторской задолженности
2
1
3
10%
0
3
0%
30%
Дебиторской и кредиторской задолженности
0
0%
Не применяем
7
70%
Вопрос 4. Отметьте, пожалуйста, востребованность разновидностей
факторинга в вашей текущей финансовой деятельности
4.1. Прямой факторинг
Да
10
100%
Нет
0
0%
4.2. Безвозвратный факторинг
Да
6
60%
Нет
4
40%
4.3. Обратный факторинг
Да
3
30%
Нет
7
70%
Вопрос 5. Предлагали ли Вам банки, в которых Вы
обслуживаетесь, факторинговые услуги?
1.1.
Да
3
30%
1.2.
Нет
7
70%
Вопрос 6. Пользовались ли Вы услугами
факторинга в 2011-2012 гг.
6.1. Да
3
30%
6.2. Нет
7
70%
Вопрос 7. Знаете ли Вы о деятельности филиала «Южный» банка «Уралсиб»» на
рынке факторинговых услуг Краснодарского края?
7.1. Да
0
0%
7.2. Нет
10
100%
Вопрос 8. Какой объем годового договора факторинга
был бы оптимален для Вашей организации?
8.1. До 300 т.р.
2
20%
8.2. До 500 т.р.
2
20%
8.3. До 1 млн. р.
1
10%
8.4. 1-5 млн. р.
7
70%
8.5. более 5 млн. р.
0
0%
1.3.
1.4.
169
Продолжение табл. 22
1
2
Вопрос 9. Какой объем дебиторской задолженности является на
вашем предприятии в текущий момент безнадежной?
9.1. До 5 млн.р.
10
9.2. До 10 млн. р.
0
9.3. До 20 млн. р.
0
9.4. Свыше 20 млн.р.
0
Вопрос 10. Какие методы управления безнадежной
задолженностью Вы применяете в настоящее время?
10.1. Судебные процедуры
7
10.2. Списание безнадежной задолженности
2
10.3. Коллекторские услуги
0
10.4. Факторинг
2
10.5. Другое
0
3
100%
0%
0%
0%
70%
20%
0%
20%
0%
Как видно из приведенных данных, потенциальные ключевые клиенты
филиала «Южный» банка «Уралсиб» очень активно использовали в своей деятельности практику выдачи и привлечения товарных кредитов, которая и
является основой развития рынка факторинговых услуг. В современных
условиях высококонкурентного рынка применение практики товарного кредитования позволяет создать дилерскую сеть, наладить и поддерживать взаимовыгодные отношения с поставщиками и торговыми посредниками. Стоит
отметить также одну из ключевых тенденций современного российского ритейла – власть розничных продавцов на рынке, что позволяет им принуждать
производителей и партнеров к выдаче товарных кредитов и синдицированию
связанных с этим рисков. В этих условиях факторинг выступает реальным
инструментом корпоративного риск-менеджмента, позволяющим повысить
оборачиваемость оборотных активов и снизить риски работы с торговыми
посредниками. По сути, факторинг становится эффективным инструментом
обеспечения исполнения обязательств и платежей в коммерческом обороте,
что и обуславливает устойчивый рост масштабов его применения на российском финансовом рынке.
170
Респонденты отмечали достаточно скромную практику применения
факторинговых услуг в коммерческом обороте: только 30% респондентов
применяли факторинг при формировании собственной кредиторской задолженности, 70% не были осведомлены о преимуществах и недостатках этого
метода. При подробном рассказе об услуге респонденты очень заинтересовались спецификой ее оказания, о возможности применения прямого факторинга в собственной деятельности заявили 100% респондентов, безвозвратного
факторинга (по сути, коллекторских услуг) – 60%, обратного факторинга –
30% респондентов. С учетом такой структуры ответов можно уверенно прогнозировать устойчивый рост масштабов распространения услуги факторинга на финансовом рынке Краснодарского края в ближайшие годы.
Коммерческие банки и их факторинговые подразделения являлись значимыми конкурентами филиала «Южный» банка «Уралсиб» на финансовом
рынке Краснодарского края: имеющие опыт работы по факторингу респонденты получили информацию об услуге и начали ее использовать именно с
помощью обслуживающих их коммерческих банков. 30% респондентов уже
воспользовались факторинговыми услугами в течение 2011-2012 гг., что доказывает удобность и актуальность этой финансовой услуги для потребителей.
Ключевой проблемой филиала «Южный» банка «Уралсиб» на рынке
факторинговых услуг является низкая коммуникативная эффективность ее
стратегии развития, что нашло подтверждение в уровне осведомленности респондентов о деятельности филиала на рынке – ее не узнал ни один респондент. Исходя из этого актуальной задачей формирования и реализации стратегии развития факторингового подразделения филиала «Южный» банка
«Уралсиб» на финансовом рынке Краснодарского края является разработка и
реализация программ прмых продаж, направленных на рост информационной эффективности ключевых клиентов, что обеспечит положительную динамику объемов оказываемых услуг в ближайшей и среднесрочной перспективе.
171
70% респондентов заявили о потребности в лимите предоставления
факторинговых услуг в 1-5 млн. р., в то время как средняя величина договоров факторинга на анализируемом предприятии в 2012 г. составляла 829 т.р.
Такая ситуация требовала повышения уровня децентрализации управления и
наделения местного филиала банка «Уралсиб» большими лимитами в сравнении с 2012 г.
Все респонденты заявили о минимальной в сравнении с их оборотами
величине безнадежной дебиторской задолженности, что свидетельствовало о
высоком уровне финансовой дисциплины и квалификации управленческих
кадров в организациях респондентов. Вместе с тем проблема безнадежной
дебиторской задолженности по экспертным оценкам респондентов, достаточно актуальна, прежде всего при начале работы с новыми поставщиками. В
этих условиях факторинг очень интересен для применения в практике рискменеджмента анализируемых организаций.
В текущей практике респонденты предпочитали традиционные меры
борьбы с должниками, выражавшиеся в судебном преследовании и списании
безнадежных долгов, о намерении использовать факторинг заявили 20% респондентов.
В качестве вывода отметим, что положение филиала «Южный» банка
«Уралсиб» характеризовалось следующими особенностями: ростом основного рынка сбыта факторинговых услуг, направленных на финансирование текущего оборота торговых организаций, высокой потребностью в подобных
услугах, применении преимущественно традиционных методов корпоративного-риск-менеджмента и заинтересованностью в инновационных финансовых услугах, низкой эффективностью продаж факторинговых продуктов и
услуг филиалом «Южный» банка «Уралсиб». В условиях растущего рынка и
неосведомленности ключевых клиентов о предоставляемых услугах эффективным направлением реализации стратегии развития филиала банка становится проведение кампании прямых продаж, что обеспечит развитие рынка
172
факторинговых услуг в регионе и привлечение на обслуживание ключевых
клиентов в лице крупных торговых организаций.
3.3. Проект разработки и продажи факторингового продукта для торговых сетей Краснодарского края в филиальной сети ОАО Банк «Уралсиб»
К практическому внедрению в филиале «Южный» банка «Уралсиб»
нами предлагается проект организации специализированного факторингового подразделения и реализации кампании прямых продаж в отношении крупнейших торговых организаций и сетей Краснодарского края. Содержание
проекта охватывает характеристику целей и задач его реализации, обоснование необходимости и экономической целесообразности его реализации, формализацию ожидаемых от его реализации результатов, описание базовой методологии и методики реализации проекта, бюджетирование и расчет экономического эффекта от предлагаемых нами мероприятий.
Целью предлагаемого проекта является создание специализированного
кредитно-факторингового подразделения в состава филиала инорегионального банка в Краснодарском крае, обеспечивающего не менее 500 млн. руб.
продаж в год на территории региона и в филиалах, входящих в сетевой формат рассматриваемой кредитной организации.
Для достижения этой цели необходимо последовательное решение следующих задач:
− выделение в структуре филиала самостоятельного структурного подразделения (на 1 этапе планируется только группа продаж, на 2 этапе по мере
роста клиентской базы и числа совершаемых операций подразделение должно состоять из двух групп: продаж и обслуживания);
− набор и обучение персонала;
− разработка стандарта прямых продаж факторинговых услуг и соответствующей ему системы материальной мотивации персонала;
173
− разработка кастомизированных банковских услуг и продуктов факторингового характера на основе исследования конкурентной среды сегмента
на региональном и национальном банковских рынках, а также с учетом мнения ключевых клиентов факторингового подразделения банка;
− обеспечение комплекса усилий по продажам разработанных
услуг/продуктов с использованием активных, пассивных и комбинированных
форм продаж;
− контроль деятельности структурного подразделения, аудит системы
качества банковских услуг, мероприятия по формированию потенциала конкурентных преимуществ на выбранном сегменте рынка.
Необходимость реализации предлагаемого проекта обосновывается
бурным развитием всех направлений торговли, а также промышленности и
строительства в Краснодарском крае, что требует модернизации финансовокредитного инструментария, обеспечивающего ускоренное развитие предприятий указанных отраслей и видов деятельности в условиях дефицита собственных оборотных ресурсов. Регион остается лидером экономического
развития Юга России, что подтверждает повышательная динамика оборота
организаций по основным видам экономической деятельности (табл. 23)114.
Таблица 23 – Оборот организаций по видам экономической деятельности в Краснодарском крае в 2012 г., млн. руб.
Вид экономической деятельности
2012
1
2
3274082,2
в%к
2011
3
114,1
131630,1
816,4
25693,7
525577,2
159749,1
333209,2
103,2
106,0
129,1
115,2
103,7
108,1
Всего
в том числе
организации с основным видом деятельности: сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство
рыболовство, рыбоводство
добыча полезных ископаемых
обрабатывающие производства
производство и распределение электроэнергии, газа и воды
строительство
114
URL: http://krsdstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/krsdstat/ru/statistics/macroeconomics/
174
Вид экономической деятельности
1
оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных
средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования
оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме
торговли автотранспортными средствами и мотоциклами
розничная торговля, кроме торговли автотранспортными
средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и
предметов личного пользования
гостиницы и рестораны
транспорт и связь
операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг
государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное страхование
образование
здравоохранение и предоставление социальных услуг
предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг
2
в%к
2011
3
1566450,6
117,9
945871,4
115,1
448535,6
39134,1
308244,9
123,7
116,3
110,1
117575,9
114,2
3282,7
9805,9
37220,7
113,4
134,9
111,4
15686,3
120,8
2012
Из приведенных данных видно, что за период 2012 г. общий оборот организаций по видам экономической деятельности составил более 3,274 трлн.
руб. с ростом от показателя базисного года на 14,1%, что указывало на значительное оживление деловой активности в регионе и способствовало разработке и популяризации новых банковских услуг и продуктов, обеспечивающих ускоренное развитие предприятий всех видов деятельности за счет возможности более легкого заключения хозяйственных договоров и применения
современных способов финансирования собственных оборотных средств.
Необходимо также отметить, что по итогам 2012 г. более 48% общего
оборота организаций в регионе пришлось на оптовую и розничную торговлю
– виды деятельности, связанные с предоставлением отсрочки по исполнению
договоров на поставку различной продукции, и формирующие потребительский спрос на кредитно-факторинговые услуги.
Состояние расчетов между организациями региона характеризовалось
следующей динамикой и особенностями (табл. 24)115.
115
URL: http://krsdstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/krsdstat/ru/statistics/finance/
175
Таблица 24 – Состояние расчетов между организациями Краснодарского края, по видам экономической деятельности, на конец года, млн. руб.
Показатель
Дебиторская задолженность
Просроченная дебиторская
задолженность – всего
из нее:
сельское хозяйство, охота и лесное
хозяйство
добыча полезных ископаемых
обрабатывающие производства
производство и распределение
электроэнергии, газа и воды
строительство
оптовая и розничная торговля;
ремонт автотранспортных средств,
мотоциклов, бытовых изделий
и предметов личного пользования
транспорт и связь
Кредиторская задолженность
Просроченная кредиторская
задолженность – всего
из нее:
сельское хозяйство, охота и лесное
хозяйство
добыча полезных ископаемых
обрабатывающие производства
производство и распределение
электроэнергии, газа и воды
строительство
оптовая и розничная торговля;
ремонт автотранспортных средств,
мотоциклов, бытовых изделий
и предметов личного пользования
транспорт и связь
2005
2006
2007
2008
2012
2013
74719 107644 154931 214289 229508 295378
8507
7920
9144
12233
15212
13591
1571
11
1389
1005
13
1587
949
6
2844
517
84
5297
866
9
8015
632
18
6317
2635
515
1918
482
2950
673
3467
1054
3815
428
4661
337
422
326
229
225
283
311
1236
1547
1045
1132
1188
833
101425 141153 171360 224701 263591 322612
14918
10555
7242
8973
11146
11583
3478
8
3096
1777
9
2330
1080
9
2501
710
35
3722
1082
3
4099
961
2
5491
1355
629
1868
551
1134
714
1785
1256
3637
856
3720
454
213
4977
281
2747
144
772
258
483
273
878
146
516
За период 2005-2013 гг. дебиторская задолженность в расчетах между
организациями региона увеличилась на 220,659 млрд. руб. или 2,95 раза, кредиторская – на 221,187 млрд. руб. или в 2,18 раза. Значительными темпами за
анализируемый период росли показатели просроченной задолженности: просроченная дебиторская задолженность по итогам 2005-2010 гг. выросла на
5,084 млрд. руб. (это минимум потенциала емкости факторингового сегмента
банковских услуг и продуктов в регионе) или на 60%, просроченная кредиторская задолженность – сократилась на 3,335 млрд. руб. или 22% (при этом
176
по итогам 2010 г. составляя крайне масштабную сумму в 11,583 млрд. руб. и
указывая на возможность активной продажи факторинговых услуг и продуктов организациям, составляющим экономику региона).
Ожидаемые результаты реализации предлагаемого проекта:
− прирост масштабов деятельности филиала «Южный» банка «Уралсиб» не менее, чем на 500 млн. руб. в год с чистой рентабельностью оказываемых услуг/реализуемых продуктов факторингового характера не менее 12%;
− создание самоокупаемого и способного к развитию самостоятельного
структурного подразделения, обеспечивающего активные продажи и привлечение новых клиентов, а также кросс-продажи других подразделений банка
на территории региона и страны в целом;
− захват инициативы на привлекательном сегменте банковского рынка
региона, формирование и развитие лояльной клиентской базы не менее 500
крупных организаций оптовой и розничной торговли в первый год реализации проекта.
Базовая методология создания предлагаемого подразделения и вывода
его на плановый уровень продаж за максимально короткий срок (2-3 месяца с
момента начала реализации проекта) подразумевает привлечение специализированной консалтинговой компании на условиях аутсорсинга, призванной
обеспечить реализацию следующей методологии, обеспечивающей интеграцию нового подразделения в действующую корпоративную систему продаж
банковских услуг/продуктов, а также обновление межструктурных связей в
системе управления филиалом «Южный» банка «Уралсиб» (рис. 26)116.
Из приведенного рисунка видно, что реализация проекта требует использования следующих групп методов:
− входящий и систематический аудит системы продаж факторинговых
услуг и продуктов;
Бакшт К.А. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. СПб.,
2008. С. 198.
116
177
− методы набора, отбора, обучения, трудовой адаптации и мотивации
специализированного структурного подразделения;
− методы организации активных, пассивных и комбинированных продаж вновь вводимых факторинговых услуг и продуктов в структурных подразделениях филиала «Южный» банка «Уралсиб», а также во всей имеющейся филиальной сети банка и финансовой группы.
Рис. 26. Рекомендуемая методология создания кредитно-факторингового
подразделения с функциями активных и кросс-продаж в филиале «Южный»
ОАО «Уралсиб»
Использование описываемой методологии на основе аутсорсинга призвано максимально сократить время от момента начала реализации проекта
до момента выхода на плановые показатели деятельности с 1 года (стандартного срока, закладываемого при бизнес-планировании создания новых структурных подразделений филиала «Южный» банка «Уралсиб») до 2-3 месяцев
с извлечением дополнительного экономического эффекта от скорости обнов178
ления корпоративной системы продаж банковских услуг и продуктов анализируемого банка.
Методика реализации предлагаемого проекта включает в себя следующие этапы:
1. Разработка технического задания на создание нового структурного
подразделения и его результативность (осуществляется силами руководства
филиала «Южный» банка «Уралсиб» на основе предлагаемого нами видения).
2. Проведение тендера среди консалтинговых компаний Краснодарского края и России, имеющих опыт реализации подобных проектов и обладающих реальной возможностью выполнения технического задания.
3. Заключение договорных отношений с выбранной консалтинговой
компанией, предоплата специализированных консалтинговых услуг.
4. Участие в реализации проекта с постепенным переносом функций
управления вновь создаваемым подразделением линейному руководителю
бизнес-единицы.
5. Интеграция нового подразделения в систему корпоративных продаж
банковских услуг и продуктов, обеспечение активных, пассивных и комбинированных продаж факторинговых услуг и продуктов во всей филиальной
сети банка и финансовой группы.
6. Выход подразделения на плановые показатели продаж, завершение
проекта специализированного консалтинга, полная оплата услуг консалтинговой компании.
7. Текущая деятельность по дальнейшему росту масштабов деятельности и повышению эффективности деятельности бизнес-единицы в составе
филиала «Южный» банка «Уралсиб».
Укрупненный бюджет реализации предлагаемого проекта приведен в
табл. 25.
Из приведенных данных видно, что затраты инвестиционного характера на создание новой бизнес-единицы должны составить около 8,4 млн. руб.,
179
текущие затраты, обеспечивающие функционирование бизнес-единицы –
около 2 млн. руб. в месяц.
Таблица 25 – Предварительный укрупненный бюджет реализации проекта создания кредитно-факторингового подразделения с функцией продаж в
филиале «Южный» банка «Уралсиб»
Статья бюджета
Стоимость,
тыс. руб.
1. Разработка технического задания на создание нового структурного
подразделения и его результативность (осуществляется силами руководства филиала «Южный» банка «Уралсиб» на основе предлагаемого нами
видения).
2. Проведение тендера среди консалтинговых компаний Краснодарского
края и России, имеющих опыт реализации подобных проектов и обладающих реальной возможностью выполнения технического задания.
3. Заключение договорных отношений с выбранной консалтинговой компанией, предоплата специализированных консалтинговых услуг.
4. Участие в реализации проекта с постепенным переносом функций
управления вновь создаваемым подразделением линейному руководителю
бизнес-единицы.
5. Интеграция нового подразделения в систему корпоративных продаж
банковских услуг и продуктов, обеспечение активных, пассивных и комбинированных продаж факторинговых услуг и продуктов во всей филиальной сети банка и финансовой группы.
6. Выход подразделения на плановые показатели продаж, завершение
проекта специализированного консалтинга, полная оплата услуг консалтинговой компании
Итого
7. Текущая деятельность по дальнейшему росту масштабов деятельности
и повышению эффективности деятельности бизнес-единицы в составе
филиала «Южный» банка «Уралсиб» (затраты в месяц)
100
300
2000
2000
1000
3000
8400
2000
Расчет экономического эффекта от реализации проекта предлагаемых
мероприятий приведен в табл. 26.
Таблица 26 – Расчет экономического эффекта от реализации проекта
предлагаемых мероприятий
Показатель
1
Исходные показатели
Годовой план продаж факторинговых услуг и продуктов в отделе
факторинга филиала «Южный» банка «Уралсиб», млн. руб.
Планируемая доходность (рентабельность) оказыемых
услуг/продуктов, %
180
После внедрения
2
500
12
Продолжение табл. 26
1
Инвестиционные затраты на создание подразделения и вывод его
на плановые показатели продаж факторинговых услуг/продуктов,
млн. руб.
Текущая деятельность по дальнейшему росту масштабов деятельности и повышению эффективности деятельности бизнесединицы в составе филиала «Южный» банка «Уралсиб» (затраты
в месяц), млн. руб.
Расчетные показатели
Прирост валовой прибыли от деятельности подразделения в
структуре филиала, млн. руб.
Текущая деятельность по дальнейшему росту масштабов деятельности и повышению эффективности деятельности бизнесединицы в составе филиала «Южный» банка «Уралсиб» (затраты
в год), млн. руб.
Общая стоимость затрат на создание и обеспечение деятельности
факторингового подразделения, млн. руб.
Экономический эффект от создания нового подразделения и активизации специализированных кредитно-факторинговых услуг
и продуктов в деятельности филиала «Южный» банка «Уралсиб»
Рентабельность реализации проекта предлагаемых мероприятий,
%
2
8,4
2
60
24
32,4
27,6
85,2%
Методика расчета экономического эффекта от реализации проекта
предлагаемых мероприятий подразумевает реализацию следующих шагов
расчета:
1. Подсчет общей стоимости инвестиционных вложений на создание
нового подразделения.
2. Подсчет годовой стоимости текущих затрат на обеспечение функциональности кредитно-факторингового подразделения (в год).
3. Расчет прироста валовой прибыли филиала от деятельности нового
структурного подразделения на основе сопоставления годового плана продаж
факторинговых услуг/продуктов и планируемой рентабельности их предоставления.
4. Расчет экономического эффекта от деятельности нового подразделения как разницы между приростом валовой прибыли от деятельности филиала анализируемого банка и полными затратами на создание нового подразде181
ления (предполагается необходимым обеспечить окупаемость планируемых
затрат в течение года).
5. Расчет относительного показателя экономической эффективности,
характеризующего экономическую целесообразность осуществления затрат
на реализацию предлагаемого проекта.
Из приведенных данных прогноза экономической эффективности реализации проекта предлагаемых мероприятий видно, что планируемый прирост валовой прибыли от деятельности подразделения в структуре филиала,
рассчитанный на основе нормативного метода, должен составить 60 млн. руб.
в год, общая стоимость затрат на создание и обеспечение деятельности факторингового подразделения – 32,4 млн. руб. в год.
Экономический эффект от реализации проекта создания факторингового подразделения в филиале «Южный» банка «Уралсиб», рассчитываемый
как разница между приростом валовой прибыли от деятельности филиала
анализируемого банка и полными затратами на создание нового подразделения, в нашем прогнозе составляет более 27,6 млн. руб. при расчетной рентабельности реализации проекта в 85,2%.
Предлагаемый проект не имеет жесткой привязке к деятельности конкретного филиала коммерческого банка, осуществляющего свою деятельность на рынке банковских услуг и продуктов Краснодарского края и может
быть реализован практически в любой кредитной организации, обладающей
филиальной сетью и желающей активизировать в ней продажи специализированных банковских услуг/продуктов.
Проведенное исследование позволило сформулировать следующие
предложения:
− совершенствование деятельности по организации продаж банковских
услуг и продуктов с учетом возможности использования конкурентного преимущества кросс-продаж, имеющегося у филиальных сетей коммерческих
банков, представленных в Краснодарском крае возможно за счет кастомизации факторингового кредитования поставщиков крупных торговых сетей и
182
усиления масштабов продаж специализированных банковских услуг и продуктов в этом сегменте корпоративного бизнеса;
− именно в Краснодарском крае имеются крайне широкие возможности
активной продажи специализированных факторинговых услуг и продуктов,
как в силу наличия многочисленных предприятий-производителей, так и
крупных торговых сетей и их представительств. На наш взгляд, именно филиал «Южный» банка «Уралсиб» (выбранный среди банков – участников
диссертационного исследования) при условии разработки и активной продажи указанного ассортимента специализированных банковских услуг и продуктов может захватить и удержать доминирующее положение на рассматриваемом рынке банковских услуг;
− положение филиала «Южный» банка «Уралсиб» на факторинговом
рынке Краснодарского края характеризовалось следующими особенностями:
ростом основного рынка сбыта факторинговых услуг, направленных на финансирование текущего оборота торговых организаций, высокой потребностью в подобных услугах, применении преимущественно традиционных методов корпоративного-риск-менеджмента и заинтересованностью в инновационных финансовых услугах, низкой эффективностью продаж факторинговых продуктов и услуг филиалом «Южный» банка «Уралсиб». В условиях
растущего рынка и неосведомленности ключевых клиентов о предоставляемых услугах эффективным направлением реализации стратегии развития филиала банка становится проведение кампании прямых продаж, что обеспечит
развитие рынка факторинговых услуг в регионе и привлечение на обслуживание ключевых клиентов в лице крупных торговых организаций;
− целью предлагаемого проекта является создание специализированного кредитно-факторингового подразделения в состава филиала инорегионального банка в Краснодарском крае, обеспечивающего не менее 500 млн.
руб. продаж в год на территории региона и в филиалах, входящих в сетевой
формат рассматриваемой кредитной организации;
183
− для достижения этой цели необходимо последовательное решение
следующих задач: выделение в структуре филиала самостоятельного структурного подразделения (на 1 этапе планируется только группа продаж, на 2
этапе по мере роста клиентской базы и числа совершаемых операций подразделение должно состоять из двух групп: продаж и обслуживания); набор и
обучение персонала; разработка стандарта прямых продаж факторинговых
услуг и соответствующей ему системы материальной мотивации персонала;
разработка кастомизированных банковских услуг и продуктов факторингового характера на основе исследования конкурентной среды сегмента на региональном и национальном банковских рынках, а также с учетом мнения ключевых клиентов факторингового подразделения банка; обеспечение комплекса усилий по продажам разработанных услуг/продуктов с использованием
активных, пассивных и комбинированных форм продаж; контроль деятельности структурного подразделения, аудит системы качества банковских
услуг, мероприятия по формированию потенциала конкурентных преимуществ на выбранном сегменте рынка;
− ожидаемые результаты реализации предлагаемого проекта: прирост
масштабов деятельности филиала «Южный» банка «Уралсиб» не менее, чем
на 500 млн. руб. в год с чистой рентабельностью оказываемых
услуг/реализуемых продуктов факторингового характера не менее 12%; создание самоокупаемого и способного к развитию самостоятельного структурного подразделения, обеспечивающего активные продажи и привлечение
новых клиентов, а также кросс-продажи других подразделений банка на территории региона и страны в целом; захват инициативы на привлекательном
сегменте банковского рынка региона, формирование и развитие лояльной
клиентской базы не менее 500 крупных организаций оптовой и розничной
торговли в первый год реализации проекта;
− экономический эффект от реализации проекта создания факторингового подразделения в филиале «Южный» банка «Уралсиб», рассчитываемый
как разница между приростом валовой прибыли от деятельности филиала
184
анализируемого банка и полными затратами на создание нового подразделения, в нашем прогнозе составляет более 27,6 млн. руб. при расчетной рентабельности реализации проекта в 85,2%;
− предлагаемый проект не имеет жесткой привязке к деятельности конкретного филиала коммерческого банка, осуществляющего свою деятельность на рынке банковских услуг и продуктов Краснодарского края и может
быть реализован практически в любой кредитной организации, обладающей
филиальной сетью и желающей активизировать в ней продажи специализированных банковских услуг/продуктов.
185
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование позволило сформулировать следующие выводы:
− система продаж банковских услуг и продуктов является самостоятельным центральным звеном системы банковского менеджмента, обеспечивающим непосредственное взаимодействие банка как экономического субъекта с целевыми группами потребителей. При этом системное понимание организации продаж подразумевает интенсивное использование всех современных форматов продаж, которые по принципу активности потребителей могут
быть дифференцированы на пассивные (когда потребитель сам приходит в
банк либо использует технические средства банка) и активные (когда банк
посредством элементов системы продаж реализует прямое управленческое
воздействие на потребителей с целью совершения продажи банковских услуг
и продуктов);
− система продаж банковских услуг и продуктов коммерческого банка
может быть определена как: сфера непосредственного взаимодействия кредитной организации и потребителей; совокупность форм и методов реализации банковских услуг и продуктов; необходимый объем организационноэкономического обеспечения функции продаж банковских услуг и продуктов;
− роль системы продаж банковских услуг и продуктов в реализации
конкурентной стратегии коммерческого банка сводится к непосредственному
формированию промежуточных итогов конкурентной борьбы в операционном цикле (к ним относятся объем реализации услуг и продуктов, количество
соответствующих транзакций и валовая прибыль кредитной организации, полученная в ходе осуществления этих транзакций) с последующей итоговой
оценкой конкурентоспособности кредитной организации на релевантном
банковском рынке посредством показателей доли рынка и относительной
186
экономической эффективности деятельности в сравнении со среднерыночным уровнем;
− система продаж банковских услуг и продуктов современного коммерческого банка при условии активного ее функционального состояния обладает значительным составом выполняемых функций и может использована
в качестве основного инструмента конкурентной стратегии, обеспечивающего использование конкурентных преимуществ корпоративной бизнес-модели
кредитной организации. При этом условием эффективного функционирования системы продаж является ее функциональное взаимодействие с остальными системами банковского менеджмента, в первую очередь с банковским
маркетингом и системой менеджмента качества оказываемых услуг;
− обострение банковской конкуренции и необходимость устойчивого
роста банковской конкурентоспособности требуют от кредитных организаций комплексного использования всех известных и существующих каналов
продаж, а также непрерывный поиск и реализация инновационных форматов,
обеспечивающих устойчивый рост конкурентоспособности кредитных организаций на основе коммерциализации инновационных конкурентных преимуществ;
− система продаж банковских услуг/продуктов в современных российских коммерческих банках должна стать самостоятельным функциональной
областью корпоративной бизнес-модели, в рамках которого должны инициироваться и реализовываться масштабные мероприятия по захвату инициативы на конкурентных сегментах локальных и национального рынка финансовых услуг, должно осуществляться целенаправленное и управляемое формирование и расширение клиентской базы коммерческого банка, должны увеличиваться масштабы реализации банковских услуг/продуктов и их рентабельность. Все это в совокупности призвано обеспечить комплексный долгосрочный экономический эффект, выраженный в устойчивом росте конкурентоспособности коммерческих банков;
187
− предлагаемая нами логика и последовательность в организации продаж банковских услуг/продуктов направлены на практическую реализацию
системного и комплексного подхода в функционировании специализированного функционального направления банковского менеджмента – системы
продаж, призваны обеспечить рост экономической эффективности и конкурентоспособности кредитной организации на основе планомерных интегрированных управленческих усилий по созданию и развитию конкурентного
преимущества в деятельности по организации продаж.
Проведенное исследование позволило получить следующие результаты. Несмотря на значительное число кредитных организаций – участников
рынка, региональный банковский рынок Краснодарского края относится к
числу рынков с ограниченной конкуренцией, главной причиной чего является исторически сложившееся монопольное положение филиальной сети
Сбербанка России. Такая конфигурация обеспечивает стабильность функционирования региональной банковской системы и возможность внедрения
жестко контролируемого государством стандарта банковского обслуживания,
в то же время в определенной степени препятствует обострению конкурентных процессов и выводу с рынка неконкурентоспособных кредитных организаций.
Несмотря на всю пассивность/управляемость конкурентной среды кредитных организаций на региональном рынке банковских услуг (которая является прямым следствием жесткой централизованной денежно-кредитной
политики Центрального Банка России), коммерческие банки, представленные
на рынке банковских услуг Краснодарского края, крайне заинтересованы в
качественном росте эффективности собственной деятельности за счет интенсификации резервов, имеющихся в отдельных функциональных областях
банковского менеджмента.
Присутствующие на региональном банковском рынке кредитные организации реализовали в 2010-2012 и планировали на 2013 г. следующих конкурентных стратегий:
188
− сетевые форматы кредитных организаций с участием государственного капитала и соответствующей поддержкой предпочитали реализовывать
конкурентные стратегии лидерства, как правило, отталкиваясь от системных
усилий в части обеспечение конкурентных преимуществ как рыночного (технологическое превосходство), так и нерыночного характера (государственная
поддержка и лояльность клиентской базы в отношении банков с государственным участием);
− сетевые форматы и отдельные кредитные организации, интегрированные в составе крупных финансово-промышленных групп были ориентированы преимущественно на обслуживание интересов материнских компаний, основывая свою деятельность опять же на лояльности клиентской базы;
− сетевые форматы кредитных организаций национального масштаба
предпочитали целевым мероприятиям конкурентной борьбы усилия по привлечению новых клиентов, что снижало операционную эффективность непосредственно конкурентных усилий;
− сетевые форматы кредитных организаций регионального масштаба (в
том числе с участием государства) предпочитали стратегию региональной
экспансии, сосредоточившись на оптимизации форматов присутствия на локальных банковских рынках;
− кредитные организации и их структурные подразделения с участием
иностранного капитала реализовывали конкурентную стратегию концентрации, обслуживая представленные в региональной экономике организации с
участием иностранного капитала, а также их сотрудников.
При этом анализируемые группы кредитных организаций реализовывали в своей деятельности достаточно масштабные и интересные усилия в части повышения функциональности корпоративных систем продаж банковских услуг и продуктов:
− крупнейшая кредитная организация, представленная на региональном
банковском рынке – ОАО «Сбербанк России» - обладала самой сложной и
масштабной корпоративной системой продаж, органично сочетающей актив189
ные, пассивные и комбинированные форматы продаж. Активное использование традиционных и инновационных форм продаж обеспечивало данной кредитной организации масштабное конкурентное преимущество, которое в
сумме с другими преимуществами корпоративной банковской модели позволяло ОАО «Сбербанк России» доминировать на региональном рынке банковских услуг на основе инновационной модели развития коммерческого банка;
− остальные банки – участники исследования использовали в своей деятельности меньшее количество форм и каналов продаж, предпочитая концентрироваться в приоритетных целевых сегментах. Такой подход оправдан
в силу среднесрочной и долгосрочной монопольной позиции ОАО «Сбербанк
России», однако, на наш взгляд, несколько ограничивает стимулы кредитных
организаций к интенсификации корпоративных систем продаж банковских
услуг и продуктов;
− стратегическим направлением развития систем продаж банковских
услуг и продуктов филиалов регионального уровня мы считаем совершенствование комбинированных форм и каналов продаж банковских услуг и
продуктов, обеспечивающих максимальное соотношение затрат и получаемых результатов за счет более интенсивного использования потребительского импульса и применения инструментов активных и пассивных продаж. Отдельный интерес представляют современные, но еще не освоенные региональным банковским рынком инновационные банковские услуг и продукты,
обеспечивающие интенсивный рост масштабов банковской деятельности и
требующие масштабных усилий по их продажам в целевые сегменты рынка
банковских услуг Краснодарского края.
Итогом проведенного исследования стали следующие предложения:
− совершенствование деятельности по организации продаж банковских
услуг и продуктов с учетом возможности использования конкурентного преимущества кросс-продаж, имеющегося у филиальных сетей коммерческих
банков, представленных в Краснодарском крае возможно за счет кастомизации факторингового кредитования поставщиков крупных торговых сетей и
190
усиления масштабов продаж специализированных банковских услуг и продуктов в этом сегменте корпоративного бизнеса;
− именно в Краснодарском крае имеются крайне широкие возможности
активной продажи специализированных факторинговых услуг и продуктов,
как в силу наличия многочисленных предприятий-производителей, так и
крупных торговых сетей и их представительств. На наш взгляд, именно филиал «Южный» банка «Уралсиб» (выбранный среди банков – участников
диссертационного исследования) при условии разработки и активной продажи указанного ассортимента специализированных банковских услуг и продуктов может захватить и удержать доминирующее положение на рассматриваемом рынке банковских услуг;
− положение филиала «Южный» банка «Уралсиб» на факторинговом
рынке Краснодарского края характеризовалось следующими особенностями:
ростом основного рынка сбыта факторинговых услуг, направленных на финансирование текущего оборота торговых организаций, высокой потребностью в подобных услугах, применении преимущественно традиционных методов корпоративного-риск-менеджмента и заинтересованностью в инновационных финансовых услугах, низкой эффективностью продаж факторинговых продуктов и услуг филиалом «Южный» банка «Уралсиб». В условиях
растущего рынка и неосведомленности ключевых клиентов о предоставляемых услугах эффективным направлением реализации стратегии развития филиала банка становится проведение кампании прямых продаж, что обеспечит
развитие рынка факторинговых услуг в регионе и привлечение на обслуживание ключевых клиентов в лице крупных торговых организаций;
− целью предлагаемого проекта является создание специализированного кредитно-факторингового подразделения в состава филиала инорегионального банка в Краснодарском крае, обеспечивающего не менее 500 млн.
руб. продаж в год на территории региона и в филиалах, входящих в сетевой
формат рассматриваемой кредитной организации;
191
− для достижения этой цели необходимо последовательное решение
следующих задач: выделение в структуре филиала самостоятельного структурного подразделения (на 1 этапе планируется только группа продаж, на 2
этапе по мере роста клиентской базы и числа совершаемых операций подразделение должно состоять из двух групп: продаж и обслуживания); набор и
обучение персонала; разработка стандарта прямых продаж факторинговых
услуг и соответствующей ему системы материальной мотивации персонала;
разработка кастомизированных банковских услуг и продуктов факторингового характера на основе исследования конкурентной среды сегмента на региональном и национальном банковских рынках, а также с учетом мнения ключевых клиентов факторингового подразделения банка; обеспечение комплекса усилий по продажам разработанных услуг/продуктов с использованием
активных, пассивных и комбинированных форм продаж; контроль деятельности структурного подразделения, аудит системы качества банковских
услуг, мероприятия по формированию потенциала конкурентных преимуществ на выбранном сегменте рынка;
− ожидаемые результаты реализации предлагаемого проекта: прирост
масштабов деятельности филиала «Южный» банка «Уралсиб» не менее, чем
на 500 млн. руб. в год с чистой рентабельностью оказываемых
услуг/реализуемых продуктов факторингового характера не менее 12%; создание самоокупаемого и способного к развитию самостоятельного структурного подразделения, обеспечивающего активные продажи и привлечение
новых клиентов, а также кросс-продажи других подразделений банка на территории региона и страны в целом; захват инициативы на привлекательном
сегменте банковского рынка региона, формирование и развитие лояльной
клиентской базы не менее 500 крупных организаций оптовой и розничной
торговли в первый год реализации проекта;
− экономический эффект от реализации проекта создания факторингового подразделения в филиале «Южный» банка «Уралсиб», рассчитываемый
как разница между приростом валовой прибыли от деятельности филиала
192
анализируемого банка и полными затратами на создание нового подразделения, в нашем прогнозе составляет более 27,6 млн. руб. при расчетной рентабельности реализации проекта в 85,2%.
193
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Анисимова А.И., Верников А.В. Структура рынка банковских
услуг и ее влияние на конкуренцию (на примере двух российских регионов).
URL: http://www.cbr.ru/publ/MoneyAndCredit/anisimova_11_11.pdf
2.
Бакшт К. Большие контракты. М., 2009.
3.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных ре-
зультатов. СПб., 2008.
4.
Бакшт
К.
Построение
системы
продаж.
URL:
http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/sale_system_construction.htm
5.
Банки и небанковские кредитные организации и их операции. М.,
6.
Банковский менеджмент / под ред. О.И. Лаврушина. М., 2009.
7.
Бачалов А.Г., Самойлов Г.О. Банковская конкуренция. М., 2002.
8.
Бекасов Ш. Банковская тайна. М., 2011.
9.
Бланк И.А. Управление финансовыми рисками. М., 2006.
2012.
10. Букато В.И., Головин Ю.В., Львов Ю.И. Банки и банковские операции в России. М., 2001.
11. Бюллетень банковской статистики. №1 (212). М., 2011.
12. Бюллетень банковской статистики. №1 (224). М., 2012.
13. Бюллетень банковской статистики. №1 (236). М., 2013.
14. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. М.,
2009.
15. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского менеджмента и
маркетинга. М., 2011.
16. Герасимова Е.Б., Унанян И.Р., Тишина Л.С. Банковские операции.
М., 2012.
17. Глухих Л.В. Конкурентная стратегия коммерческого банка с точки
зрения процессного подхода // Экономика и предпринимательство. 2013. №5.
194
18. Глухих Л.В. Теория и методология разработки и реализации конкурентных стратегий промышленных предприятий. Краснодар, 2012.
19. Глушкова Н.Б. Банковское дело. М., 2007.
20. Годовой отчет ЗАО «Райффайзенбанк» по международным стандартам. С. 18. URL: http://www.raiffeisen.ru/about/annualreport/
21. Голованов В.Н. Развитие операций коммерческих банков на фондовом рынке России. М., 2002.
22. Горчаков Н.Н. Эффективность деятельности многофилиального
коммерческого банка: автореф. дис. … канд. экон. наук. Саратов. 2010.
23. Дихтяр В.И. Банковские услуги предприятию. М., 2001.
24. Дорога 15 - Стратегия повышения эффективности и устойчивости
доходов. Презентация стратегии развития группы ВТБ на 2010-2013 годы.
URL: http://www.vtb.ru/group/strategy/
25. Дробышевский С., Панченко С. Анализ конкуренции в банковском
секторе. М., 2006.
26. Ежеквартальный отчет ОАО «Магнит» за 4 квартал 2012 г. URL:
http://magnit-info.ru/investors/info/
27. Жарковская Е.П. Банковское дело. М., 2010.
28. Жарковская Е.П., Арендс О.И. Банковское дело. М., 2011.
29. Жуков Е.Ф., Эриашвили Н.Д., Кузнецова Е.И., Васильев Г.А., Поляков В.А. Банковский менеджмент. М., 2011.
30. Завадский М. Искусство продажи. М., 2011.
31. Зварыкина Е.Б. Инновационные технологии в сфере банковских
услуг: автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2010.
32. Зверев О.А. Инновационная политика коммерческих банков: автореф. дис. … д-ра экон. наук. М., 2008.
33. Зверев О.А. Организация эффективной продажи банковских продуктов.
Переговорные
технологии.
http://bankir.ru/obuchenie/s/organizaciya-effektivnoi-prodaji-bankovskihprodyktov-peregovornie-tehnologii-1388772/
195
URL:
34. Иванова О.В. Банковские инновации и направления их развития в
РФ: автореф. дис. … канд. экон. наук. Краснодар, 2011.
35. Иванова С. Продажи на 100%. Эффективные техники продвижения товаров и услуг. М., 2013.
36. Информационный обзор российского рынка факторинга по итогам
2012 г. URL: http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam2012-goda.html
37. Каджаева М.Р., Дубровская С.В. Банковские операции. М,, 2012.
38. Карисалова Н. Сегментный подход к кредитованию малого бизнеса в ВТБ-24 (ЗАО). URL: www.raexpert.ru/project/finmb/2012/karisalova.ppt
39. Киреев В.Л., Козлова О.Л. Банковское дело. М., 2012.
40. Козлова О.Л., Киреев В.Л. Банковское дело. М., 2012.
41. Корнев М.М. Совершенствование системы финансового менеджмента в коммерческом банке: автореф. дис. … канд. экон. наук. Ставрополь,
2011.
42. Косецкая
Ю.
Кросс-продажи.
URL:
http://www.banki.ru/wikibank/kross-prodaji/
43. Костерина Т.М. банковское дело. М., 2013.
44. Кроливецкая Л.П., Тихомирова Е.В. Банковское дело: кредитная
деятельность коммерческих банков. М., 2009.
45. Кроткова
Т.
Организация
активных
продаж.
URL:
http://www.activesalesgroup.ru/
46. Крутякова Т., Карсетская Е. Займы и кредиты. М., 2011.
47. Куликов Н.И., Унанян Р.И. ,Тишина Л.С. Банковский менеджмент.
Тамбов, 2010.
48. Лисовская И.А. Финансовый менеджмент. М., 2011.
49. Ломакина О.Н. Стратегия развития сети коммерческого банка //
Управление
в
кредитной
организации.
2011.
№6.
URL:
http://bankir.ru/tehnologii/s/strategiya-razvitiya-seti-kommercheskogo-banka10000832/
196
50. Лукич Р. Управление продажами. М., 2013.
51. Марасанов Г.И., Минина Н.А., Семилетова М.Ю. Тренинги продажи банковских услуг. М., 2007.
52. Маркова О.М. Операции сберегательных банков. М., 2009.
53. Маркова О.М., Мартыненко Н.Н., Рудакова О.С., Сергеева Н.В.
Банковские операции. М., 2012.
54. Мерцалова А.И. Учет и операционная деятельность в кредитных
организациях. М., 2009.
55. Мещеряков Г.Ю. Банковские операции на рынке ссудного капитала. М., 2006.
56. Мотовилов О.В., Белозеров С.А. Банковское дело. М., 2013.
57. Мрочковский Н., Сташков С. 99 инструментов продаж. Эффективные инструменты получения прибыли. М., 2012.
58. Мурадова С.Ш., Алексеева Е.В. Банковское дело. М., 2009.
59. Нестеренко А.В. Организация эффективной продажи банковского
продукта: автореф. дис. … канд. экон. наук. М,, 2003.
60. Николаева Т.П, Банковский маркетинг. М., 2009.
61. Новикова Г., Богач А. Продажи. Выиграй в конкурентной борьбе.
М., 2012.
62. О Стратегии развития банковского сектора России на период до
2015 г.: Заявление Правительства РФ №1472п-П13 от 5.04. 2011 г. URL:
http://www.referent.ru/1/176767
63. Оборот факторинга в России по итогам 2012 г. превысил 1,4 трлн
рублей. URL: http://asfact.ru/2013/02/26/oborot-faktoringa-v-rossii-po-itogam2012-goda.html
64. Основин И.А. Укрепление конкурентных позиций банка на розничном рынке банковских продуктов: автореф. дис. … канд. экон. наук. Ростов-н/Д, 2008.
197
65. Основные тенденции развития банковской сферы Краснодарского
края. Отчет Главного управления ЦБ РФ по Краснодарскому краю за 2012 г.
Краснодар, 2012.
66. Офицеров П. Техники и приемы эффективных продаж. М., 2008.
67. Петров К.Н. Управление отделом продаж. М., 2011.
68. Публичный отчет финансовой корпорации «Уралсиб» о деятельности в области устойчивого развития за 2012 г. М,, 2013.
69. Пухов А.В. Продажи и управление бизнесом в розничном банке.
М., 2012.
70. Радковская Н.П. Маркетинг в коммерческих банках. М., 2004.
71. Романовский А.В. Модели внутрибанковского ценообразования в
многофилиальном коммерческом банке: автореф. дис. … канд. экон. наук.
СПб., 2004.
72. Рыбальченко Е.А. Иностранные инвесторы на Кубани. URL:
http://samlib.ru/r/rybalxchenko_e_a/inostrannyeinwestorynakubani.shtml
73. Рэкхем Н. СПИН-продажи. М., 2012.
74. Саломатина С. Коммерческие банки в России. Динамика и структура операций 1864-1917. М., 2004.
75. Сафонова Т. Операции с производными финансовыми инструментами. М,, 2013.
76. Сбербанк
Премьер.
URL:
http://www.banki.ru/wikibank/sberbank_premer/
77. Сбербанк
России
–
банк
сегодня.
URL:
http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/
78. Сбербанк
России
–
стратегия.
http://www.sbrf.ru/krasnodar/ru/investor_relations/strategy/
79. Семенкова Е.В. Операции с ценными бумагами. М., 2009.
80. Семибратова О.И. Банковское дело. М., 2012.
198
URL:
81. Сергеенкова А.А. Современные технологии обеспечения конкурентоспособности многофилиального коммерческого банка на рынке финансовых услуг: автореф. дис. … канд. экон. наук. Ростов-н/Д, 2007.
82. Синки Д. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг. М., 2007.
83. Скляренко В.В. Банковский менеджмент. СПб., 2009.
84. Стародубцева Е.Б. Банковские операции. М., 2010.
85. Стратегия развития группы ВТБ на 2010-2013 годы. С. 6. URL:
http://www.vtb.ru/group/strategy/
86. Тавасиев А.М., Ребельский Н.М. Конкуренция в банковском секторе России. М., 2001.
87. Теренина А.С., Тонышева Л.Л. Инновационные технологии в банковской деятельности. URL: http://www.rae.ru/forum2012/21/654
88. Торговля в России 2011. М., 2012.
89. Турбанов А., Тютюнник А. Банковское дело. Операции, технологии, управление. М., 2010.
90. Ульяновский А.В. Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума. М., 2008.
91. Цаплев Д.Н. Особенности межбанковской конкуренции и управления конкурентоспособностью коммерческих банков на локальных рынках.
Дис. … канд. экон. наук. М,, 2013.
92. Цаплев Д.Н. Современные методы исследования межбанковской
конкуренции на основе транзакционного подхода // Вопросы экономики и
права. 2012. №1.
93. Цаплев Д.Н. Современные подходы к определению сущности и
значения межбанковской конкуренции и ее роли в развитии национальной
банковской системы России // Вопросы экономики и права. 2012. №1. С. 231.
94. Цаплев Д.Н., Штезель А.Э. Организационно-экономическое обеспечение развития процессов межбанковской конкуренции в России // Экономика и предпринимательство. 2012. №6.
199
95. Челноков В.А. Банки и банковские операции. М., 2004.
96. Шевчук Д.А. Банковские операции. М., 2006.
97. Эзрох Ю.С. Методические основы оценки конкурентоспособности
кредитной организации: автореф. дис. … канд. экон. наук. Новосибирск,
2012.
98. Яскевич А.Д. Брокерское обслуживание клиентов в коммерческом
банке: автореф. дис. … канд. экон. наук. СПб., 2008.
99. URL:
http://krsdstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/krsdstat/ru/statistics/macroecono
mics/
100. URL:
http://krsdstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/krsdstat/ru/statistics/finance/
101. URL: http://news.rufox.ru/texts/2012/07/22/193731.htm
102. URL: http://vtbjournal.ru/print_numbers.asp?aid=644
103. URL: http://www.bankuralsib.ru/bank/index.wbp
104. URL: http://www.bankuralsib.ru/corporate/credits/index.wbp
105. URL: http://www.call-center.su/news/?N_id=12
106. URL: http://www.kubankredit.ru/o_banke/informatsiya_o_banke/
107. URL: http://www.raiffeisen.ru/about/
108. URL: http://www.raiffeisen.ru/news/news/index.php?id28=25180
109. URL:
http://www.sbrf.ru/moscow/ru/about/philanthropy/clients/302025/
110. URL:
http://www.sbrf.ru/moscow/ru/person/dist_services/electronic_savings_bank/
111. URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/territory/uzb/about/
112. URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/territory/uzb/passport/
113. URL: http://www.sbrf.ru/saintpetersburg/ru/person/dist_services/us/
114. URL:
http://www.uralsib.ru/about/news/article.wbp?id=1e5cd925-
c091-4ca2-90dd-f3839f7e1fe6
115. URL: http://www.vtb.ru/group/strategy/
200
116. URL: http://www.vtb24.ru/about/Pages/moscow.aspx
117. URL:
http://www.vtb24.ru/personal/services/remote/internet/special/Pages/moscow.aspx
118. URL: http://www.yuga.ru/news/281608/
201
Приложение 1
Анкета
Уважаемый респондент!
Меня зовут Андрей, я провожу маркетинговое исследование особенностей распространения факторинга в Краснодарского края. Ваше предприятие
относится к числу крупных торговых фирм региона, и в ближайшей перспективе вы входите в целевую группу активных потребителей факторинговых
услуг. Прощу Вас ответить на ряд вопросов добросовестно и откровенно.
Ваши ответы будут использованы только после обобщения на ЭВМ, я гарантирую конфиденциальность получаемых от Вас данных.
Спасибо за Ваше сотрудничество!
Вопрос 1. Привлекаете ли Вы товарные кредиты для обеспечения текущей деятельности предприятия?
1.1. Да
1.2. Нет
Вопрос 2. Обеспечиваете ли Вы своим дилерам и партнерам товарные
кредиты
2.1. Да
2.2. Нет
Вопрос 3. Применяете ли Вы факторинг для финансирования
Дебиторской задолженности
Кредиторской задолженности
Дебиторской и кредиторской задолженности
Не применяем
Вопрос 4. Отметьте, пожалуйста, востребованность разновидностей
франчайзинга в вашей текущей финансовой деятельности
4.1. Прямой факторинг Да/Нет
4.2. Безвозвратный факторинг
Да/Нет
4.3. Обратный факторинг
Да/Нет
Вопрос 5. Предлагали ли Вам банки, в которых Вы обслуживаетесь,
факторинговые услуги?
Да
Нет
Вопрос 6. Пользовались ли Вы услугами факторинга в 2007-2008 гг.
6.1. Да
6.2. Нет
Вопрос 7. Знаете ли Вы о деятельности филиала «Южный» банка
«Уралсиб» на рынке факторинговых услуг Краснодарского края?
7.1. Да
7.2. Нет
202
Вопрос 8. Какой объем годового договора факторинга был бы оптимален для Вашей организации?
8.1. До 300 т.р.
8.2. До 500 т.р.
8.3. До 1 млн. р.
8.4. свыше 1 млн. р.
8.5. Другое
Вопрос 9. Какой объем дебиторской задолженности является на вашем
предприятии в текущий момент безнадежной?
9.1. До 5 млн.р.
9.2. До 10 млн. р.
9.3. До 20 млн. р.
9.4. Свыше 20 млн.р.
Вопрос 10. Какие методы управления безнадежной задолженностью Вы
применяете в настоящее время? (возможно несколько ответов)
10.1. Судебные процедуры
10.2. Списание безнадежной задолженности
10.3. Коллекторские услуги
10.4. Факторинг
10.5. Другое
Спасибо за Ваши ответы!
203