Рис. 6 Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера.

3. Анализ конкуренции
Анализ конкуренции является одним из этапов анализа рабочей среды
предприятия. При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается
предприятие, полезно использовать модель пяти сил конкуренции, разработанную М.Е. Портером. Эта модель изображена схематично на рис 6.
Фирмы, выпускающие товарызаменители
Конкурентные
силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков
Соперничество между существующими конкурирующими фирмами
(«центральный ринг»)
Каждая фирма следует своей конкурентной стратегии
для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества
Конкурентные
силы, возникающие вследствие экономических возможностей и
торговых способностей покупателей
Покупатели
Поставщики
Конкурентные силы, возникающие
вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей
Конкурентные силы, возникающие
вследствие угрозы появления новых
конкурентов
Потенциальные конкуренты
Рис. 6 Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера.
Охарактеризуем подробнее каждую составляющую модели.
1. Силы конкуренции центрального ринга. Центральный ринг конкуренции, представленный на рис.6, является самым активным местом модели и представляет собой конкуренцию соперничающих предприятий производителей разных версий одного и того же товара или услуги. В любой момент времени в качестве центрального фактора конкуренции здесь
могут выступать: цена, новый или улучшенный товар, расширенный ассортимент, технические новшества, применение новых методов производства, сервис, стили, гарантии, удобства и так далее.
2. Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаровзаменителей. Интенсивность конкуренции со стороны товаровзаменителей тем сильнее, чем ниже цена товара-заменителя, чем выше его
качество и привлекательнее внешний вид, чем ниже стоимость «переключения» потребителей на товар-заменитель. Наиболее часто упоминаемым
индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны
производителей заменителей является темп роста их продаж, планы расширения мощностей и прибыль.
3. Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых
конкурентов. Серьезность угрозы со стороны возможного появления на
рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:
Наличие барьеров для входа на рынок:
1) требуемый масштаб производства;
2) этап жизненного цикла изделия;
3) предпочтение и лояльность потребителей;
4) требуемый капитал;
5) доступ к каналам распределения;
6) величина издержек производства;
7) государственное вмешательство.
Ожидаемой реакции фирм на входящего в отрасль.
4. Экономический потенциал поставщиков. Конкурентное влияние
со стороны поставщиков главным образом зависит от степени важности
соответствующих затрат для покупателя. Основными факторами угрозы со
стороны поставщиков являются:
затраты на производство играют важную роль для покупателя;
поставщики представлены несколькими крупными фирмами, не скованными интенсивной конкуренцией;
покупатель не может сменить поставщика из-за сильной дифференциации его продукции;
покупатель не является важным клиентом для фирмы поставщика;
у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей;
поставщики хотят интегрироваться в отрасль покупателя;
покупатель не может интегрироваться в рынок поставщиков.
5. Экономический потенциал покупателей. Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю со стороны покупателей
сильнее, когда:
покупатели обладают значимостью и их немного, они покупают товар большими партиями;
отрасль продавцов состоит из большого числа некрупных фирм;
товары стандартизированы и покупатель может лично переходить от
одних к другим;
имеется угроза интегрирования продавцов в рынок своих покупателей;
покупаемые товары не являются важными для потребителей;
покупаемый товар не экономит деньги покупателя;
для покупателя выгодно пользоваться услугами нескольких поставщиков.
Типы движущих сил, которые изменяют рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции (по М.Е. Портеру):
быстрый или медленный рост долгосрочного спроса;
изменение в составе покупателей и способах использования продукта;
обновление продукта;
инновации;
маркетинговые инновации;
вход и выход крупных фирм;
рассеивание технических и технологических достижений;
изменение в издержках и эффективности;
появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот);
изменение в государственной политике и регулировании;
уменьшение неопределенности и риска.
Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы (по М.Е. Портеру)
увеличение числа конкурирующих фирм, когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, усиливает конкуренцию;
медленный рост спроса на продукт усиливает конкуренцию;
конкуренция сильнее, когда конкурирующие фирмы имеют возможность использовать понижение цен или методы неценовой конкуренции для увеличения продаж;
недостаточная дифференциация продуктов усиливает конкуренцию;
чем выше отдача от успешных стратегических маневров, тем выше
конкуренция;
если уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкуренции, то
конкуренция усиливается;
конкуренция становится более ожесточенной и непредсказуемой при
увеличении различий между фирмами в смысле их стратегии, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и так далее;
конкуренция усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников.
Анализ конкуренции с помощью модели пяти сил конкуренции желательно дополнить анализом с помощью модели стратегических групп М.Е.
Портера. Главным достоинством данной модели является методологическая простота, с которой она отражает сложный вклад каждой из пяти сил
конкуренции в создание спектра обстоятельств конкуренции.
Применение этой модели полезно во всех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает
четко различаемую, отличную от других позицию на рынке и имеет свои
собственные способы работы с покупателем.
Основа модели - стратегическая группа. Стратегическая группа состоит
из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей
и одинаковыми позициями на рынке. Объединяющие характеристики
предприятий, входящих в группу:
сравнимый ассортимент продукции;
схожие типы каналов сбыта;
одинаковая степень вертикальной интеграции;
схожий по качеству сервис и техническая помощь покупателю;
одинаковый тип покупателей;
удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта;
одинаковая интенсивность использования рекламы;
зависимость от использования одинаковых технических достижений;
одинаковый ценовой или качественный диапазон продаваемых товаров.
В соответствии с этими признаками отрасль может состоять только из
одной стратегической группы, когда все продавцы выступают на рынке с
идентичной стратегией, или она может содержать столько стратегических
групп, сколько предприятий в отрасли, каждое из которых применяет свои
индивидуальные рыночные приемы.
Карта стратегических групп составляется путем размещения различных
отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией
на двумерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям.
Карта стратегических групп составляется по следующему алгоритму:
1. Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы
одной отрасли, одну фирму от другой.
2. Нанести фирмы на двухпеременную карту, используя пары этих различных характеристик.
3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны величине доли этой
группы в общей величине продаж отрасли.
К переменным, которые можно использовать при построении карты
стратегических групп можно отнести:
ассортимент продукции;
ширина, глубина и гармоничность ассортимента выпускаемой продукции;
типы каналов сбыта;
степень вертикальной интеграции;
качество продукции;
цена продукции;
качество сервиса и технической помощи клиенту;
группы покупателей;
потребительские свойства товара;
виды продвижения товаров, интенсивность продвижения;
технические достижения, технология производства;
другие.
При составлении карты стратегических групп необходимо учитывать
следующие соображения:
1. Две переменные, соответствующие осям карты, не должны быть
сильно коррелированны, то есть зависеть друг от друга.
2. Рыночные факторы, которые выбираются для изображения на осях,
должны наилучшим способом показывать большое различие в том,
как соперники рассредоточились в конкуренции по рынку.
3. Факторы - переменные не должны быть количественными и непрерывными, напротив, они могут быть дискретными или определятся
как строго очерченные классы или комбинации.
4. Диаметр круга, характеризующий продажи группы, характеризует ее
размеры.
5. Желательно составить несколько карт, пользуясь различными комбинациями переменных, которые дадут различные представления о
конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения.
Пример.
Анализ конкуренции для БГПЗ.
При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается в своей деятельности БГПЗ, воспользуемся моделью пяти сил конкуренции М.Е. Портера.
1. Оценка существующих угроз со стороны фирм «центрального ринга», покупателей, поставщиков, производителей товаров-заменителей, потенциальных конкурентов (рис.7).
Угрозы со стороны фирм, выпускающих товары-заменители
1. Внедрение Газпрома на газовый рынок РБ, переход с сжиженного на обычный газ.
2. Внедрение ресурсосберегающих технологий.
3. Применение альтернативного топлива.
1. Поставщики РФ
хотят интегрироваться на рынок БГПЗ.
2. У продукции поставщиков нет близких
товаровзаменителей.
3. Недостаточность
собственных запасов
сырья.
1. Использование эффекта
масштаба за счёт полной загрузки ПМ.
2. Захват рынка сырья за счёт
вертикальной интеграции в
нефтедобывающие компании.
3. Модернизация производства с целью снижения издержек и повышения качества
продукции за счёт финансовых ресурсов нефтяных компаний.
4. Возможность варьирования
условий поставок.
1. Основной покупатель на внутреннем рынке – концерн «Белтопгаз»
может
диктовать
свои условия поставок.
2. Покупатели легко могут переходить на продукцию
конкурентов из-за
стандартизации
продукции.
3. Покупателю выгодно пользоваться
услугами нескольких поставщиков.
Угрозы со стороны покупателей
Угрозы со стороны поставщиков
Угрозы со стороны фирм
«центрального ринга»
1. Снижение высоты барьеров для выхода
на рынок за счёт нахождения потенциальными конкурентами требуемого капитала.
2. Введение технических новшеств, расширяющих ассортимент продукции.
3. Помощь со стороны сильных партнёров, вертикальная интеграция, внедрение
нефтедобывающих компаний на рынок
газопереработки.
Угрозы со стороны потенциальных
конкурентов
Рис. 7 Модель пяти сил конкуренции для БГПЗ.
2. Для более точной характеристики конкурентной ситуации, которая
сложилась на рынке продуктов переработки попутного нефтяного газа, построим карту стратегических групп, используя следующие переменные:
1. Цена продукции.
2. Качество продукции.
3. Отраслевой состав клиентов.
4. Охватываемые географические рынки.
Карта по переменным: цена/качество (рис.8).
Рассматриваемые конкуренты на рынке:
Белорусский газоперерабатывающий завод (БГПЗ);
Новокуйбышевский ГПЗ (НГПЗ);
Комсомольский ГПЗ (КГПЗ) - Татарстан;
Грозненский ГПЗ (ГГПЗ) – Чечня.
Цена
Российские
конкуренты
Высокая
БГПЗ
Средняя
Низкая
Низкое
Среднее
Высокое
Качество
Рис. 8 Карта по переменным: цена/качество
Таким образом, все российские конкуренты по переменным цена/качество попадают в одну стратегическую группу (СГ), продукция которой отличается сравнительно низким качеством и высокой ценой. БГПЗ
составляет другую СГ - с более конкурентоспособным сочетанием цена/качество (лучшее качество за меньшую цену).
Карта по переменным качество/отраслевой состав клиентов
(рис.9).
Качество
Высокое
БГПЗ
Среднее
Российские
конкуренты
Низкое
Бытовая химия
Парфюмерия
Фармацевтика
Отрасли
Рис.9 Карта по переменным качество/отраслевой состав клиентов.
Таким образом, все российские конкуренты попадают в одну СГ, которая обслуживает бытовую химию, БГПЗ составляет другую СГ, которая
обслуживает парфюмерную промышленность и бытовую химию. Ниша
(сегмент) фармацевтической промышленности еще не занят.
Карта по переменным отраслевой состав/рынок (рис.10).
Отрасли
Фармацевтика
Парфюмерия
Бытовая
химия
Российские
конкуренты
РФ
БГПЗ
Прибалтика
Украина
РБ
Рынки
Рис. 10 Карта по переменным отраслевой состав/рынок
Таким образом, все российские конкуренты попадают в одну СГ, которая обслуживает бытовую химию на рынке РФ, БГПЗ входит в другую, которая работает на рынках РБ, Прибалтики, Украины и РФ. Конкуренция на
рынке РФ очень сильна.
Вывод: БГПЗ по отношению к конкурентам занимает позицию производителя качественной недорогой продукции, которая предназначается
отраслям бытовой химии, парфюмерии и продаваемая на рынках РБ, РФ,
Украины, Прибалтики.