Организационно-экономические особенности создания нового
advertisement
Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина (Мининский университет) На правах рукописи Андряшина Наталия Сергеевна ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА В МАШИНОСТРОЕНИИ 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность)» ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор Кузнецов Виктор Павлович Нижний Новгород 2015 СОДЕРЖАНИЕ Введение ............................................................................................................... 3 1. Теоретические положения процесса создания нового продукта в промышленности ................................................................................................. 8 1.1. Подходы к определению содержания понятия «новый продукт» .......... 8 1.2. Классификация видов новых продуктов.................................................... 17 1.3. Модели процесса создания нового продукта (NPD-процесса)................ 26 2. Особенности создания нового продукта в машиностроении ..................... 42 2.1. Современные подходы к созданию нового продукта в машиностроении ............................................................................................................................... 42 2.2. Анализ системы создания нового продукта на предприятиях машиностроения .................................................................................................. 53 2.3. Оценка элементов организационно-экономического механизма создания нового продукта в машиностроении ................................................................. 73 3. Методические рекомендации по развитию системы создания нового продукта на предприятиях машиностроения ................................................... 78 3.1. Методические рекомендации по созданию нового продукта в машиностроении.................................................................................................. 78 3.2. Реализация методики создания нового продукта на предприятии машиностроения. ................................................................................................. 89 3.3. Экономическая эффективность предложенных разработок .................... 108 Заключение .......................................................................................................... 119 Список литературы ............................................................................................. 123 Приложения 2 ВВЕДЕНИЕ Условия жесткой конкурентной борьбы, нестабильность экономической ситуации, изменение запросов потребителей требуют от предприятий постоянного обновления выпускаемых продуктов и используемых технологий, а также снижения затрат на производство. Стремление отечественных компаний выпустить конкурентоспособный продукт, выйти с ним на мировые рынки обусловливает необходимость выявления организационно-экономических особенностей создания нового продукта. Важными особенностями процесса создания продукта в современных условиях являются: ускорение технологии, внедрение в производство новой техники, экономия ресурсов, повышение эффективности продукта и производства. На практике создание нового продукта остается сложно разрешимой задачей для множества промышленных предприятий. В настоящее время для них характерны: отсутствие новых конкурентоспособных продуктов, существенное отставание предлагаемых на рынок продуктов от зарубежных конкурентов по потребительским свойствам, техническому уровню, качеству и вариантности. Следовательно, недостаточность теоретических разработок, а также апробированных особенностям методических функционирования рекомендаций, отечественных адаптированных к предприятий и позволяющих сделать процесс создания нового продукта эффективным, обусловили актуальность темы исследования. Степень научной разработанности проблемы. Значительный вклад в исследование процесса создания нового продукта в промышленности внесли такие зарубежные ученые, как Д. Беккер, С.Л. Браун, А. Гриффин, Ф. Котлер, К.М. Кроуфорд, Р.Купер, C. Наката, М. Портер, М.Саори, K.Сивакума, С.Синго, Ф.Э. Уэбстер, Р. Хоффман, У.А. Шухарт, и др. В отечественной школе по данной проблеме накоплен научный и научно3 практический опыт в работах С.А. Алешина, О.В. Аристова, Е.И. Божкова, Ю.В. Брагина, В.Г. Горшков, С.М., В.В. Васина, С.Ю. Глазьева, Г.Я. Ефимова, Ю.Н Ефимычева, Гольдштейна, Т.В. Колосовой, Э.М. Короткова, В.Ф. Королькова, В.П. Кузнецова, Н.И. Новицкого, В.П. Пашуто, Ф.Ф Юрлова, С.Н. Яшина и других специалистов. Несмотря на немалый интерес и накопленные теоретические разработки, в настоящее время проблема создания нового продукта в машиностроении предполагает наличие дополнительной теоретической базы. Тема диссертации соответствуют паспорту специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность) в частности: п.1.1.20. Состояние и перспективы развития отраслей топливноэнергетического, машиностроительного, металлургического комплексов; п.1.1.25. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса. Цель и задачи исследования. Целью диссертации является выявление организационно-экономических особенностей процесса создания нового продукта на предприятиях машиностроения в условиях технологического развития отечественного производства. В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи: предложить авторскую формулировку понятия «новый продукт в машиностроении»; исследовать практику примения классификации новых продуктов по углубленному классификационному признаку «Уровень изменения технико-экономических характеристик продуктов и технологий»; расширить организационно-экономический механизм создания нового продукта путем учета особенностей в части технологических изменений в отечественном машиностроении; 4 разработать методику создания нового продукта на предприятиях машиностроения, обеспечивающую экономию ресурсов и сбалансированное развитие производства; предложить методические рекомендации по подготовке производства новых продуктов в машиностроении. Объектом исследования являются предприятия машиностроения, производящие новые продукты. Предметом исследования выступает организационно-экономические отношения в сфере создания нового продукта на промышленных предприятиях. Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых по процессу создания нового продукта на промышленных предприятиях; материалы научно-практических конференций, семинаров, круглых столов; методические разработки; периодическая литература; практический опыт внедрения системы создания нового продукта в машиностроении. Исследование осуществлялось с применением следующих методов: структурно-логический, сравнительный метод, метод сопоставления, экономического и инвестиционного анализа. Эмпирической базой исследования стали данные учета и отчетности промышленных предприятий «Группы ГАЗ», ОАО «ЗМЗ» и аналитические исследования автора. Научную новизну диссертационной работы составляют следующие результаты: 1. Определена сущность и раскрыто содержание понятия «новый продукт в машиностроении», которое, в отличие от известных, трактует его как продукт, полученный в результате производства на базе обновленного технологического процесса, обладающий улучшенными технико- экономическими параметрами, а также характеристиками, востребованными потребителями. 5 2. Обоснована классификация новых продуктов в машиностроении, отличительной особенностью которой является углубление классификационного признака «Уровень изменения технико-экономических характеристик продуктов и технологий». 3. Предложен организационно-экономический механизм создания нового продукта в машиностроении, отличающийся учетом особенностей реализации модели подготовки и постановки на производство нового продукта в условиях изменений его технологических процессов. 4. Разработана методика создания нового продукта на предприятиях машиностроения, отличительной особенностью которой является выявление и использование резервов эффективного развития производства. 5. Обоснованы методические рекомендации по подготовке производства нового продукта в машиностроении, которые, в отличие от существующих, учитывают работы по проектированию, пусконаладочным работам, техническому перевооружению отечественного производства. Теоретическая и практическая значимость исследования. Научные результаты, представленные в работе, могут служить основой для дальнейших теоретических разработок проблемы развития системы создания нового продукта на предприятиях машиностроения. Практическая ценность диссертационной работы подтверждена тем, что предложенные методические рекомендации внедрены в практику хозяйственной деятельности предприятий машиностроения, в том числе компаний «Группы ГАЗ», ОАО «ЗМЗ», ООО «Автоклаус Центр». Отдельные положения, рекомендации и выводы проведенного исследования включены в программы обучения студентов по направлениям подготовки: «Экономика», «Менеджмент», «Инноватика», а также в программы повышения квалификации в Мининском университете. Апробация и реализация результатов исследования проходили на предприятиях «Группы ГАЗ», ОАО «ЗМЗ», ООО «Автоклаус Центр». Основные теоретические положения и практические результаты 6 диссертационной работы докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на всероссийских и международных научнопрактических конференциях. В частности: «Посткризисное развитие современного общества: взгляд в будущее» (г.Саратов, 2011 г.), «Малый бизнес и частное предпринимательство как фактор инновационного развития экономики» (г.Ташкент, 2011 г.), «Всероссийская молодежная научноинновационная школа» (г.Саров, 2012 г.); «Развитие социально- экономических систем в трансформационных условиях» (г.Бердянск, 2012 г.); «Нижегородская сессия молодых ученых» (2012 год); «Проблемы и перспективы социально-экономического развития Российской Федерации» (г.Казань, 2013г.); «Промышленное развитие России: проблемы, перспективы» (г.Н.Новгород, 2011, 2012, 2013, 2014 гг.); «Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций» (г.Н.Новгород, 2014 г.); «Экономическое развитие России: тенденции, перспективы» (г.Н.Новгород, 2015 г.). Публикации. Результаты исследования отражены в 23 научных публикациях, в том числе в 2 монографиях «Комплексное исследование условий промышленного развития России» (Н.Новгород: НГПУ им. Козьмы Минина, 2013 г.), «Формирование конкурентоспособности продукции бизнес-решений (услуг) по повышению предприятий» (Княгинино: НГИЭИ, 2014 г.) и 4 работах в изданиях, рекомендованных ВАК РФ. 7 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ 1.1. Подходы к определению содержания понятия «новый продукт» Вопросы разработки нового продукта в промышленности являются сейчас наиболее производителей в актуальными настоящее и проблемными. время характерны: Для российских отсутствие новых конкурентоспособных продуктов и существенное отставание предлагаемых на рынок продуктов от зарубежных конкурентов по потребительским свойствам, техническому уровню, качеству и вариантности. В настоящее время проблема развития системы создания нового продукта предполагает наличие дополнительной теоретической базы. В современной экономической литературе не сложилось единого мнения по поводу сущности термина «новый продукт» в промышленности. В то же время разработано несколько подходов к определению данного понятия. Также нужно отметить, что при анализе научной и публицистической экономической литературы приходится сталкиваться с фактом, что до сих пор не сформировался понятийный аппарат, разделяющий родственные термины «новый продукт», «инновация», «новшество». В контексте рассматриваемой проблемы считаем необходимым провести исследования и уточнения данных понятий. В современной экономике существует минимум четыре направления в области проектирования и разработки продукта: позиция маркетинга, организационный аспект, инженерное проектирование и организационный менеджмент (управление операциями). Сравнение подходов к трактовке категории «продукт», которые часто различаются по уровню абстракции позиции изучения вопроса разработки продукта, представлено в таблице 1. 8 Таблица 1 Сравнение подходов к трактовке категории «продукт» в области маркетинга, организации производства, инженерного проектирования и управления операциями [52] Организация процесса/прои зводства на Продукт Продукт представляет является собой изделие с результатом определенными организационн характеристиками ого процесса/ (комплектом процесса атрибутов) производства Маркетинг Взгляд продукт Инженерное проектировани е Продукт представляет собой сложную систему взаимодействую щих компонентов Операционный менеджмент Продукт представляет собой последовательность этапов развития производственных (технологических) процессов, бизнеспроцессов Типичные Рыночные «Успех Форма и Общая показатели продажи, доля проекта» функции эффективность. эффективности рынка, типичные продукта. Общая стоимость. потребительские Технические Уровень потребности, возможности/ обслуживания. удовлетворенные производительно Время выполнения. продуктом сть. Коэффициент (иногда прибыль) Инновационност использования ь продукта производственных (иногда прямые мощностей затраты) Доминирующа Ориентация на Нет Геометрические Технологическая я парадигма / клиента, доминирующей характеристики схема. решения зависимость парадигмы модели. Параметрическая характеристик Технические модель процесса продукта от характеристики исполнения потребностей продукта потребителя Переменные Потребительские Разработка Размер, формы, Технологический характеристики продукта. конфигурации, процесс и график продукта. Команды/ функции производства. Цена действия. продукта Точка Структура дифференциации в продукта. процессе Стимулы производства Критические Позиционировани Организационн Креативная Поставщики, выбор факторы е продукта. ое концепция. материалов. успеха Ценообразование. выравнивание. Конфигурация Дизайн. Ориентация на Характеристик продукта. Производство и потребности и команды Оптимизация последовательность клиентов производительно осуществления сти проекта Слово «новый» в русском языке многозначно. Это и впервые созданный или сделанный, недавно появившийся или возникший (взамен 9 прежнего), вновь открытый и просто следующий. Соответственно под «новинкой» понимается и продукция другого сорта, и продукция, недавно появившаяся на рынке, и неизвестная ранее продукция. Такая многозначность понятия - отражение реально существующего многообразия свойств и характеристик новой продукции. Известны не менее пятидесяти трактовок понятия «новая продукция». Чаще всего они носят абстрактный характер или же, наоборот, имеют узкую одностороннюю направленность (с точки зрения производителя) [49]. Также подвержен критике и подход, при котором продукция считается новой до того момента, пока ее потребление не достигнет половины уровня рациональной нормы, в равной степени как и попытка установить конкретный срок, в течение которого продукцию следует считать новой. В международной практике категория «нового продукта» определяется как классификация продукта по степени его рыночной новизны. Так под понятием «новый продукт» Ф.Котлер, Дж.Боуэн, Дж.Мейкенз подразумевают оригинальный продукт, улучшенный продукт, модифицированный продукт и новые торговые марки, появляющиеся в результате усилий отдела исследований и разработок [95]. Кроуфорд К.М. определяет новый продукт для предприятия как продукт, который отличается от уже выпускающихся по его основным функциям и эстетическому представлению; для потребителей же продукт становится новым только после того, как они признают его «новизну» после сравнения со «старым» продуктом и продуктами-конкурентами [7]. Г.С. Драпкина в основу понятия «новый продукт» закладывает временной критерий. По ее мнению, новый продукт - это любая впервые выпускаемая вещь (изделие). В данном случае, критерием новизны будет выступать временной период освоения и производства продукта, а не уровень его качества. Также это определение базируется на обязательном выделении различий нового продукта от его аналогов и прототипов, т.е. новый продукт должен удовлетворять новые потребности и отличаться по 10 своей специфике от ранее известных на рынке. Этими отличиями могут быть: применение принципиально иных материалов, сырья, использование новой технологии, изменение внешнего оформления. При рассмотрении понятия «новый продукт» необходимо брать за основу совокупность критериев, характеризующих те или иные стороны новизны продукта [61]. С.Ю. Глазьев трактует новый продукт как новый товар, действующий на рынке и обладающий какими-либо отличиями потребительских свойств от существующих продуктов аналогичного назначения [55]. В рассматриваемом определении подчеркивается непосредственно товарная новизна продукта. Следует заметить, что выход продукта за границы рынка можно считать одним из признаков его новизны, так как сам факт возникновения нового продукта, пользующегося спросом на данном рынке и не имеющего полных аналогов приобретает особую важность. С точки зрения Н.Д. Ильенковой новым продуктом является продукция, услуга или идея, воспринимающиеся потенциальными потребителями как новые [73]. По мнению Л.В. Кириной и С.А. Кузнецовой новым продуктом можно считать измеримую инновацию, которая может быть воспринята рынком как самостоятельная ассортиментная единица [77]. Божук С. под новым продуктом понимает продукт, в отношении которого у производителя отсутствует опыт производства и маркетинговой деятельности [43]. Данное определение имеет очень узкую одностороннюю направленность, т.к. трактует понятие новый продукт только с позиции производителя. Современный экономический словарь трактует понятие «новый продукт» как продукт, изделие, принципиально отличающееся от известных ранее на рынке, содержащее новые или дополнительные функциональные возможности, изменения в форме, дизайне, имеющие важное значение для потребителей [115]. 11 Таким образом, изучение имеющихся научных и практических работ российских и зарубежных авторов позволило выделить три основных подхода к определению понятия «новый продукт». Первый подход основывается на временном критерии, то есть новым продуктом считается любой впервые выпускаемый продукт. В этом случае, критерием новизны будет выступать в первую очередь не уровень качества изделия, а временной период его освоения и производства. Согласно второму подходу, рассматриваемое понятие основано на обязательном выделении отличия нового продукта от его аналогов и прототипов, т.е. новый продукт должен удовлетворять новые потребности, а также отличаться по своей специфике от ранее известных на рынке. Эти отличия могут проявляться в применении принципиально других материалов, сырья, использования новой технологии либо во внешнем оформлении. В соответствии с третьим подходом, при рассмотрении понятия «новый продукт» необходимо брать за основу не один, а совокупность критериев, характеризующих те или иные стороны новизны продукта. Приведённые систематизации выявляют общий недостаток - смешение критериев и оснований. В них включены различные критерии - временные, чисто производственные и качественные. Выделенные различия отражают определенное разнообразие в трактовке «нового продукта», но в определенной степени согласованное в вопросе технологии его создания - продукт должен обладать характеристиками «развития» или «изменения». По мнению ученых, планируемые изменения всегда имеют специфические цели - повышение производительности, разработка новых продуктов и технологий и др. При этом все специфические цели по изменениям включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. 12 C. Наката и K.Сивакума определили процесс создания нового продукта как процесс разработки нового рыночного продукта, а также результат этого процесса [22]. Концепция стадий разработки новых продуктов давно признана, описана и исследована. Так, Ф.Э. Уэбстер [14] считает, что каждый новый продукт начинается с идеи и превращается в набор физических характеристик и услуг, предлагаемых потенциальному клиенту. Процесс, в ходе которого идеи рождаются, оцениваются и превращаются в продукты, называется созданием нового продукта и включает семь стадий: разработка стратегии в отношении нового продукта; генерация идеи нового продукта; первичный отбор идей; бизнес-анализ; разработка непосредственно продукта; тестирование продукта на рынке; коммерциализация. Если не учитывать споры о точном количестве стадий процесса, варьируемом от 2 до 13, и степени, в которой они перекрывают друг друга, существует единое мнение, что концептуально процесс разработки нового рыночного продукта последовательно «проходит» через стадии замысла, материальной разработки, массового производства и продажи продукта на рынке. В последние же годы все чаще высказывается мнение о том, что процесс разработки нового продукта может быть упрощен до двух основных стадий. Первая стадия – инициализация, охватывающая идею создания, отбор и концептуальное тестирование. Вторая стадия – внедрение, к которой относится разработка, пробный маркетинг и запуск продукции в массовое производство. Выделенные стадии отличаются друг от друга тем, что первая фокусируется на разработке концепции продукта, в то время как вторая – на реализации этой концепции. В своих исследованиях C.Наката и K.Сивакума основываются на концепции двухстадийности процесса создания нового продукта [21]. 13 Особенно важным является разработка и выпуск новых продуктов для сильно конкурентных рынков, на которых трудно добиться конкурентного преимущества иным путем. В любом случае, генерация идеи нового продукта базируется на технологической инновации, внедрение которой в промышленное производство также достаточно проблематично. В настоящее время применительно к технологическим инновациям действуют понятия, установленные Руководством Осло и нашедшие отражение в Международных стандартах в статистике науки, техники и инноваций. В соответствии с этими стандартами инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Таким образом, инновация включает в себя не только новые продукты, но и новые процессы, технологии и подходы. Понятие «инновация» произошло от английского слова «innovation», перевод которого на русский язык дается как «нововведение», «новшество». В общемировой экономической практике определение «инновация» интерпретируется как процесс превращения потенциального научно- технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях [40]. В экономической литературе встречаются и другие интерпретации понятий «инновация» и «нововведение». Б. Санто считаетт, что инновация – это такой общественно-техническоэкономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может принести добавочный доход [56]. 14 Й. Шумпетер организационную определяет инновацию комбинацию как новую производственных научнофакторов, мотивированную предпринимательским духом [148]. Р. Фатхутдинов дает следующее определение: инновация – это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта [141]. Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Инновация можно считать конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и для продажи. Схема превращения новшеств в инновации и новую продукцию предприятия представлена на рис. 1 [40]. Вход НПН «Камера хранения новшеств» Выход НПП ПН, другие ресурсы на входе НПИ НСИ ИПН НП, НПП, ИСН НСП НСП НСН Обратная связь Условные обозначения: ПН – покупные новшества; 15 НПН – новшества покупные для накопления; НПП – новшества покупные на продажу; НПИ – новшества покупные в инновации; НСИ - новшества собственной разработки, реализуемые в инновациях; НСП – новшества собственной разработки на продажу; НСН – новшества собственной разработки для накопления; ИПН – инновации покупных новшеств; ИСН – инновации собственных новшеств; НП – новый продукт. Рис. 1. Схема превращения новшеств в инновации и новую продукцию предприятия Сегодня в конкурентной борьбе выигрывает не то предприятие, которое выводит на рынок «идеальный продукт», а то, которое делает это быстрее, отвечая тем самым на быстро изменяющиеся потребности потребителя. Изучение существующих научных и научно-практических работ отечественных и зарубежных авторов позволило сделать вывод об отсутствии системного подхода к определению нового продукта, большинство ученых уделяет внимание различным аспектам данного понятия. Несмотря на то, что определения отечественных авторов большей частью носят фрагментарный характер, описывая лишь часть свойств данного понятия, они позволяют выделить некоторые основные характеристики нового продукта: Новый продукт должен обладать характеристиками «развития» или «изменения». Продукт обладает определенным уровнем новизны. На уровне предприятия новым продуктом является любой продукт, который им еще никогда не выпускался. Конечной целью создания нового продукта является повышение конкурентоспособности, эффективности и прибыльности предприятия. Однако во всех изученных определениях нового продукта не уделено должного внимания технологическому процессу его производства. 16 Таким образом, более полным и отражающим сущность данного понятия будет следующее определение нового продукта. Новый продукт – это продукт, полученный в результате производства на базе обновленного улучшенными технологического технико-экономическими процесса, обладающий параметрами, а также характеристиками, востребованными потребителями. 1.2. Классификация видов новых продуктов Анализ современной экономической литературы показывает, что различные авторы приводят различные варианты классификации видов нового продукта предприятия в зависимости от трактовки самого понятия «новый продукт» и области своих научных интересов. Рассмотрим различные точки зрения авторов на классификацию видов нового продукта. Классификацию нового продукта по степени его новизны предоставляет консалтинговая компания «Booz, Allen & Hamilton»: Мировые новинки: новые товары, появление которых идет к формированию особого рынка (создание автомобиля) Новые товарные линии: новые продукты, которые позволяют компании впервые выйти на целевой рынок (создание автомобиля нового класса, например гольф-класса) Расширение существующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к уже имеющимся у компании товарным линиям (новая расфасовка, наполнители, комплектации…) Усовершенствование и модификация существующих товаров: новые товары с улучшенными характеристиками или более высокой с точки зрения потребителя ценностью, вытесняющие существующие продукты (модификации автомобиля одной марки и модели) 17 Репозиционирование: уже существующие товары, предназначенные для новых рынков или сегментов рынка (использование легкового автомобиля в качестве бортового мелкого фургона) Снижение цен: новые товары, которые обладают такими же свойствами, как и их предшественники, но стоят дешевле (постепенное снижение цены на уже производимую модель). В работе «Спрос: анализ и управление» Н.Д. Ильенкова выделяет несколько уровней новизны продукта: от совершенно нового продукта до продукта с обновленной маркой или упаковкой (рис.2). На рис. 2 видно, что освоение и производство совершенно нового продукта определяет появление существенных управленческих проблем и связана с высоким риском. Уровень риска Степень новизны продукта (по типу продукта) Наивысший Проблемы управленческого характера Существенные Совершенно новый продукт (новинка) Продукт улучшенного качества Новая технология использования продукта Продукт с дополнительным набором функций Продукт с наименьшими издержками Обновленный дизайн продукта Минимальный Продукт под новым брендом (маркой) Незначительные Рис. 2. Уровни новизны продукта [73] 18 Словацкие ученые Водачек Л. и Водачкова О. в работе «Стратегия управления инновациями на предприятии» выделяют следующую классификацию новых продуктов [49]. 1. Продукт считается новым, поскольку ранее действующие продуктыаналоги отсутствуют. 2. Продукт является новым для конкретного производителя. Чаще всего, новый продукт для производителя является реакцией на товар конкурентов. Одна из организаций выпускает новый продукт (товар), который становится успешным, и, соответственно, конкуренты начинают производить такой же продукт, однако предлагают его потребителям с некоторыми отличительными преимуществами (к примеру, за меньшую цену, привлекая более удобной упаковкой и т.д.). Как правило, данная категория в меньшей степени прибыльна среди всех категорий новых продуктов. Организация, являющаяся последователем по изготовлению и выпуску такого продукта, уже не будет получать ту сверхприбыль, которую получает первая организация, тем самым вынуждена затрачивать значительно больше средств на рекламную кампанию для завоевания определенной доли рынка. 3. Новый продукт – улучшенный продукт, т.е. продукт следующего поколения. В этом случае продукт обладает такими характеристиками, которые выгодно отличают его от продукта предшественника. 4. Новый продукт связан с расширением товарной ассортиментной группы. Указанная стратегия по внедрению нового продукта на существующий рынок является не только наиболее простым и распространенным способом продвижения товара, но также и прибыльным. К примеру, в рамках одной товарной ассортиментной группы появляется продукт в более экономичной или усовершенствованной упаковке. 5. Изменение концепции нового продукта. 19 Процесс перепозиционирования влияет на восприятие покупателями старого продукта уже как нового. То есть уже действующий продукт позиционируется в новом качестве. Изменение концепции продукта характерно для тех предприятий, которые ориентированы на новый сегмент рынка и удовлетворение новых потребностей. Представители школы Й. Шумпетера разработали классификацию новых продуктов, которая в условиях современной российской действительности является весьма актуальной [148]. Поскольку для отечественных промышленных предприятий представляется важным осуществление планирования, реализации и контроля внедрения новых продуктов в приоритетных для российской экономики направлениях. В данной классификации новые продукты продразделяются на следующие группы: 1) продукты с технологическими характеристиками, включающие в себя новые технологические решения и их приложения в виде продуктов и услуг; 2) продукты с производственными характеристиками в зависимости от формы производства и масштаба деятельности, а также способа привлечения квалифицированных кадров; 3) продукты, основанные на различных подходах в области маркетинга и логистики; 4) организационно-управленческие продукты, основанные на применении новых организационных и управленческих форм и методов; 5) коммерческие продукты: это и новые рынки, новые направления бизнеса, и совершенно новые технологии, маркетинговые и торговые решения. В работе Квачевой Ю.И. выделены следующие виды новизны продукта [78]: 1) планово-хронологическая новизна – нововведение ранее не производилось данной фирмой или не использовалось; 20 2) экономическая новизна – то же изделие выпускается с меньшими издержками; 3) конструктивная новизна – определяется изменениями в принципе действия, конструкции изделия, элементной базе и в конечном итоге в выходных параметрах нововведения. При этом конструктивная новизна классифицируется следующим образом[78]: 1. Высший уровень – изделие основано на новом научно-техническом принципе; 2. Средний уровень – изделие не отличается от прототипа по научнотехническому принципу, однако за счет изменения конструкции имеет более высокие технико-эксплуатационный параметры, в том числе параметры назначения; 3. Низший уровень – изделие, отличающееся от аналога тем, что приспособлено для новых условий производства или эксплуатации. Для целей мониторинга конкуренции Квачевой Ю.И. предлагается использовать относительную классификацию новизны [78]: 1-ый уровень – изделие находится на уровне выше мировых образцов (показатели настолько высоки, что нет аналогов ни в одной стране); 2-ой уровень – на уровне мировых образцов (аналоги есть, но их показатели не превосходят); 3-ий уровень – ниже уровня мировых образцов (имеются аналоги, чьи показатели лучше). Дихтль Е., Хершген Х. выделяют следующие виды новых продуктов [60]: - продукты подлинной новизны или подлинные новинки – это продукты новые для мира, не имеющие аналогов и предлагающие качественно новое решение потребительской проблемы или удовлетворение новой потребности; 21 - новые продукты – это продукты, имеющие весомое качественное усовершенствование по отношению к существующим аналогам; - продукты рыночной новизны – это продукты, новые для данного рынка; - продукты, новые для производственной программы предприятия – это продукты, не производимые ранее данной фирмой, но предлагаемые другими продавцами; - новинки-модификации – это продукты, усовершенствованные производителем на базе уже существующего продукта. Предложенная Уокером О.С. классификация новых продуктов определяется в соответствии со степенью их новизны для предприятия и для рынка. Учеными было проанализировано более 700 выпущенных новых продуктов, на основании анализа была предложена классификация новых продуктов, состоящая из 6 категорий: продукты мировой новизны, новые товарные линии, расширение существующих товарных линий и обновление существующих продуктов, репозиционирование продукта и выпуск продукта с меньшей себестоимостью (рис.3). Новизна для компании высокая низкая 20 % 10% Новая товарная линия Продукты мировой новизны 26 % 26 % Обновление продукта Расширение товарной линии 11% 7% Более дешевый продукт Репозиционирование продукта низкая Новизна для рынка высокая Рис.3. Виды нового продукта по степени новизны [33] 22 Каждый тип нового продукта имеет свои особенности и решает свои задачи: 1. Продукты мировой новизны – продукты, которые являются подлинными новинками, являются новыми не только для компании, но и для мирового рынка. Создают целые новые рынки и категории товаров. (10% от всех новых продуктов на момент анализа). 2. Новая товарная линия – товарная категория или группа продуктов, которая является новой только для компании. На рынке существуют подобные предложения товаров от других производителей. (20% от новых продуктов на момент анализа). 3. Расширение имеющейся товарной линии – новые товары или услуги, которые дополняют товарную линию компании. (26% от новых продуктов на момент анализа). 4. Усовершенствования или обновления существующих продуктов – новые продукты, которые выпускаются взамен существующих товаров и обладают более лучшими характеристиками, качеством, в также могут являться новым технологическим усовершенствованием. (26% от новых продуктов на момент анализа). 5. Продукты с измененным позиционированием – существующие продукты, которые прошли изменения, модификации для захвата нового целевого рынка и новых сегментов (7% от новых продуктов на момент анализа). 6. Более дешевый продукт – модификации существующих товаров, обеспечивающих тот же уровень свойств, но обладающих более низкими издержками производства (11% от новых продуктов на момент анализа). Следует отметить, что приведенные классификации видов новых продуктов не имеют под собой единой базы, единой структуры, поэтому все разработанные классификации новых продуктов предприятий промышленности разнородны, а некоторые дублируют друг друга. 23 На основе экономической анализа литературы современной предлагаем зарубежной использовать и отечественной классификацию продуктов по уровню изменения технико-экономических характеристик продуктов и технологий. Предложенная классификация представлена на рисунке 4. Виды новых продуктов Радикальные Комбинаторные Модифицированные - принципиально новые продукты - новый продукт в стране; - новый продукт для отрасли; - новый продукт для предприятия; - новый продукт для покупателя. - продукт с новыми качественными характеристиками; - продукт с новой концепцией; - продукт с меньшими издержками (с новой ценой); - продукт с новым дизайном; - продукт под новым брендом (маркой). Рис.4. Классификация продуктов по уровню изменения техникоэкономических характеристик продуктов и технологий В данной классификации предложено разделить новые продукты на следующие группы: 1. Радикальные, т.е. принципиально новые продукты Их особенностями являются: высокий уровень научных разработок, значительные затраты на НИОКР, продукты не имеют аналогов в мире и формируют абсолютно новый рынок. 2. Комбинаторные предполагают новое сочетание ранее известных элементов. В свою очередь среди комбинаторных продуктов можно выделить: 24 - новый продукт в стране – продукт, произведенный впервые в определенной стране; - новый продукт для отрасли – продукт уже известен в промышленности, но при этом является новым для конкретной отрасли; - новый продукт для предприятия – продукт впервые прозведенный конкретным предприятием, но уже известный для конкурентов; - новый продукт для покупателя – продукт, удовлетворяющий новые потребности покупателя. 3. Модифицированные – это новые продукты, полученные путем изменения, улучшения или дополнения существующих продуктов, с целью сохранения или усиления рыночных позиций предприятия. К модифицированным продуктам можно отнести: - продукт с новыми качественными характеристиками, т.е. продукт с более высоким качеством, улучшенными техническими характеристиками и параметрами, отличающийся от предшествующего продукта; - продукт с новой концепцией – это уже существующий продукт, который позиционируется в новом качестве и ориентирован на новый сегмент рынка; - продукт с меньшими издержками (с новой ценой) представляет собой модифицированный продукт с аналогичными характеристиками, но с меньшими издержками производства и, соответственно, с новой (более низкой) ценой; - продукт с новым дизайном, т.е. продукт с обновленным внешним видом, но прежними техническими характеристиками; - продукт под новым брендом (маркой) – это обновление фирменного стиля, торговой марки, бренда, под которыми продукт выпускается на рынок. Для обоснования предложенной квалификации был проведен опрос более 100 руководителей предприятий машиностроения. Респондентам предлагалось выбрать из предложенных вариантов те виды новых продуктов (или несколько видов), которые производились на предприятии в период с 25 2010 по 2015 г. Анкета опроса представлена в приложении 1. По результатам анкетирования были получены следующие данные: - за последние 5 лет радикально-новые продукты выпустили лишь 3 % предприятий, участвующих в опросе; - комбинаторные продукты производили 36 % опрошенных, среди них: продукты новые в стране – 10 %, новые для отрасли – 18 %, новые для покупателя – 16 %, новые для предприятия – 52 %; - большая часть респондентов производили новые продукты путем модифицирования уже существующих (59 %), среди них: продукт с новыми качественными характеристиками – 48 %, продукт с новой концепцией – 10 %, продукт с новой ценой – 44 %, продукт с новым дизайном – 17 %, продукт под новым брендом – 9 %; - 2 % опрошенных признались, что за период с 2010 по 2015 г. не выпускали новых продуктов. Проведенный опрос показал, что большинство предприятий создают модифицированные новые продукты, причем чаще всего изменяют качественные и стоимостные характеристики. Таким образом, необходимым и обязательным условием повышения конкурентоспособности, функционирования прибыльности, промышленных а также предприятий изменение и обновление производимых эффективности является продуктов и постоянное используемых технологий. 1.3. Модели процесса создания нового продукта (NPD-процесса) В настоящее время к часто применяемым моделям NPD-процессов относят: – «стадии ворот», «процесс ворот»; «ворота качества», которые в настоящее время в рамках методологии выступают одним из инструментов управления под названием PROsys, LLC [5]. Суть методологии состоит в том, 26 что процесс производства разбивается на реперные точки, каждая из которых соответствует определенному этапу проекта. Для точек прописываются контрольные показатели, выполнение которых позволяет перейти на следующий этап; – дизайн «матричной структуры производства» (DSM). Модель позволяет определить «разумную» последовательность/группировку задач (планирования, выполнения, управления) сложных PD-проектов с использованием различных алгоритмов (кластеризации, моделирования) [3]; – PDPNet-модель, суть которой – формирование модели NPDпроцессов в ланшафте бизнес-процессов интегрированных предприятий [8]; – DMADV-модель, в которой NPD-процесс представлен как замкнутая последовательность пяти этапов [15]: 1) определение целей проекта в соответствии с требованиями заказчика; формирование стратегии предприятия; 2) измерение и идентификация CTQ– ключевых характеристик качества продукта; имеющих нормативные значения/пределы в рамках спецификации; 3) анализ проектных решений, развитие продукта, проектирование альтернативных вариантов; 4) уточнение конструктивных особенностей продукта, оптимизация его структуры, формирование плана реализации проекта; 5) контроль/оценка решений по дизайну, создание опытных партий, реализация производственного процесса; – модель «Туннеля/Воронки» NPD-процесса. Модель представляет собой набор действий NPD-процесса в рамках формирования концепции, отбора, производства и запуска продукта на рынок. Из идей, генерируемых в начале проекта, до конца процесса/проекта доходят лишь единицы. «Отсев» осуществляется на всех стадиях проекта. Остановимся подробнее на нескольких из них. PROsys, LLC Впервые модель «Этапы ворот» была рассмотрена Робертом Купером в 1986 году, как попытка сокращения дефектов в процессе разработки продуктов [4]. 27 Методология может быть использована в компаниях любого размера и любого вида деятельности нефтехимической и (машиностроения, фармакологической автомобильной, промышленности, пищевой промышленности, IT-технологий, др.). Суть методологии состоит в том, что процесс производства разбивается на контрольные (реперные) точки/точки синхронизации. Каждая из точек соответствует определенному этапу проекта. Для точек прописываются цели, которые должны быть достигнуты; последовательность выполнения работ; перечень действий участников процесса; разрабатывается документационное обеспечение процесса. В случае, если перечень условий не соблюдается/не достигается при «подходе» производства к определенной точке, производитель «замораживает» проект на данном этапе («воротах»), а затем, спустя какое-то время при достижении показателей, безболезненно продолжает его, начиная с тех же «ворот». Кроме того, методология предполагает как последовательную, так и параллельную работу процессов. То есть разные суб-процессы могут протекать независимо и в определенный момент «сходится» в фазе достижения контрольной точки. В работах ученых, связанных с методологией Quality Gates, предлагается ряд определений категории «Ворота качества» (таблица 2). Таблица 2 Определения категории «Ворота качества» Автор Charvat Flohr Schneider Определение «Ворота качества» Формальные перечни работ/целей/критериев, которые используются в течение всего срока реализации проекта для его оценки, где формальное окончание и прием работ/целей происходит при достижении каждых ворот; оценка качества и целостность продукта занимает первостепенное место. Специальные вехи/точки принятия решений с предопределенными критериями качества Контрольно-пропускные пункты, состоящие из набора требуемых критериев качества, достижение которых позволяет продолжить процесс производства продукта/перейти от одного этапа жизненного цикла продукта к другому. Степень достижения критериев определяется с помощью тестов 28 Преимущества использования методологии Quality Gates следующие: –обеспечивается механизм оценки качества продукции для проектной команды на протяжении всего проекта; – эффективно измеряется текущее состояние проекта; – каждый участник процесса управляется на протяжении реализации всего проекта; определяется ответственность каждого участника; – в определенной степени снижаются риски проекта, в том числе – за счет уменьшения времени проекта путем сокращения цикла разработки продукта; – улучшается коммуникация участников проекта; – повышается эффективность планирования, поддержки и контроля проекта в целом и производственных процессов в частности. Таким образом, под воротами качества современного промышленного предприятия следует понимать специальные вехи принятия решений, которые являются контрольными точками осуществления проекта во времени – они позволяют измерить текущее состояние проекта, оценить качество продукта за счет достаточного документационного обеспечения процесса и определения эталонных показателей, достижение которых позволяет производителю осуществить переход на новую/следующую стадию в плане проекта. После публикации Робертом Купером в 1986 году позднее – уже в 1960-х годах, НАСА были реализованы «фазы процесса обзора», где идея Купера была развита и адаптирована при разработке производственных процессов новых продуктов третьего поколения [5]. Там же впервые была сделана градация моделей, в частности - выделены: 1. Stage Gat (стадии/этапы ворот); 2. Process Gate (процесс ворот); 3. Quality Gate (ворота качества). Модель «Стадии ворот» (Stage Gat; Cooper's Stage-Gate-Model) определяется как концептуальная и оперативная карта для перемещения 29 новых проектов продукта от идеи до запуска и за ее пределами – основа для управления NPD-процессом [5]. Модель позволяет структурировать и организовывать производственный процесс. Производственный проект в этой модели разбит на серии «Этапы» и «Ворота». Этапы включают а) общий обзор работ/определение концепции (scoping), б) формирование стандартных элементов продукта (build business case), в) развитие продукта (developmen), д) тестирование и проверку (testing and validation) и е) запуск конечного продукта (launch of the final product). Process Gate (процесс ворот) связан с управлением проектами, представленными совокупностью работ/непрерывным потоком работ. Модель используется для выявления и предотвращения появления дефектов по всей протяженности производственного процесса. Модель «Ворота качества» (Quality Gate, QG) представляет собой проект создания продукта в промышленности как совокупность шагов, прохождение которых определяется совокупностью критериев, в том числе – критериями качества. QG позволяет определить этапы деятельности, а также совокупность проектных работ. В модели QG условием перехода на следующий этап проектной деятельности выступает сравнение полученных параметров/достигнутых целей/результатов процесса с фиксированными или эталонными критериями. Таким образом, проект имеет список контрольных пунктов, где оценивается текущий статус проекта, анализируются допущенные дефекты. В настоящее время выделяют два типа ворот качества: – Quality Management Gates – перечень работ/целей/критериев прописывается на уровне управления, где контрольные/реперные точки создаются для принятия решений по проекту в целом, для разработки стратегии развития предприятия. Контрольная точка устанавливается на каждую крупную цель или срок. Результаты генерируются относительно установленных сроков. Выходом с контрольной точки выступает решение, 30 принятое по результатам сравнения произведенного продукта/осуществленного действия с запланированным. В этом подходе проект делится на совокупность этапов, таких как проектирование, разработка, производство и др., выполненных в соответствии с поставленными целями и в установленные сроки. – Quality Control Gates – перечень работ/целей/критериев прописывается на операционном уровне, используется для оценки текущих операционных процессов, в частности – для текущего контроля качества процессов/продуктов. На уровне операций бизнес-процессы (технологические процессы) разбиваются на конкретные мероприятия или шаги, в конце которых устанавливаются «ворота». Конкретные продукты генерируются путем «прохода» всей совокупности шагов; эталонные критерии определяются для конкретных продуктов. Принятие решений по продукту зависит от типа ворот. Установление требований с учетом сроков помогает сотрудникам понять краткосрочные и долгосрочные ожидания от проекта и взаимно соотносит операционную деятельность со стратегическими целями. Компонентами инструмента PROsys, LLC выступают: – расположение: определяются бизнес-процессы, в отношении которых разрабатываются ворота качества (управления или операционный уровень); – набор предопределенных/эталонных критериев, по которым будет проводиться измерение процессов/качества продукта в эталонных точках, в том числе по элементам: • персонал – прописываются требования, связанные с уровнями навыков, опыта и квалификации работников, осуществляющих деятельность в рамках процесса (потребности в ресурсах); • количественные и качественные характеристики продукции/услуг, ожидаемых в определенных точках программы, проекта или процесса – прописывается методика проверки (выходные требования к продукту/процессу); 31 • показатели производительности, связанные с процессом производства, как условия достижения и перехода ворот (метрики производительности). – процессы (технологические, бизнес-процессы) – определяется технология контроля и принятия решений по производству в случае, если процессы или продукты не отвечают заданным критериям (требованиям). Для оценки степени достижения целей предлагают использовать критерии оценки для каждого этапа («ворот») на практике в следующей последовательности: 1) рынок (количество клиентов компании всего, количество удовлетворенных клиентов, цели продаж, фактический рост продаж, доля компании на рынке, объем продаж в абсолютном и относительном значении, потенциал рынка), 2) финансы (точка безубыточности, прибыль, маржа, IRR/POI), 3) продукт (эксплуатационные характеристики продукта, качество продукта, уникальность продукта, Техническая осуществимость/реализуемость), 4) NPD-процесс (возможность «уложиться» в бюджет, возможность «уложиться» во временные рамки, время выхода на рынок), 5) прогнозирование (маркетинговая возможность/осуществимость проекта, осуществимость прогнозов). Метод моделирования матричной структуры производства в PD-проектах (DSM-метод) Проектирование и разработка сложных высокотехнологичных продуктов требует сотрудничества сотен участников процесса производства. Многие из традиционных инструментов управления проектами позволяют моделировать последовательные и параллельные бизнес- процессы/технологические процессы, но не решают проблем обеспечения «обратной связи», возникающих в рамках проектов «развития сложных 32 продуктов» (PD-проектов). «матричная структура Инструмент/метод производства» (метод управления DSM) проектами отличается от традиционных инструментов тем, что нацелен на «первичность» учета информационных потоков, а не рабочих потоков, как это обычно реализуется в традиционных методах. DSM-метод является моделью обмена информацией, позволяющей определить «разумную» (планирования, выполнения, последовательность/группировку управления) сложных задач PD-проектов с использованием различных алгоритмов (кластеризации, моделирования и др.) [1]. Модель NPD-процессов «матричная структура производства» (DSM) представляет собой метод моделирования, который может быть использован в PD-проектах для проектирования, разработки структуры сложного высокотехнологичного продукта, для анализа дизайна продукта. Чаще используется в области инженерного управления, но может применяться для управления финансовыми системами. Цель моделирования – визуализация модульных и интегративных элементов объекта (продукта), а также возможных связей между ними (определение порядка из взаимодействия). Термин DSM при моделировании продукта с использованием матриц впервые был использован профессором Калифорнийского университета Д. Стюардом в 1970-х годах. В последствии идея получает широкое распространение в работах С. Эппингера в 1990-х годах, когда метод матричного представления продукта через визуализацию DSM-модели на карте начинает широко использоваться для решения задач поиска альтернативных последовательностей и технических соотношений между проектными задачами PD.Так, Эппингер и соавторы использовали инструментарий DSM-модели для моделирования процесса проектирования высокотехнологичного продукта. Каллигерос и др. использовали DSM для идентификации платформы продукта. Ульрих [29] использовал инструмент в 33 работе над дизайном сложного продукта. В настоящее время классическим подходом считается использование DSM-моделей в трех направлениях бизнеса: – NPD-процессы разработки продукта/промышленного дизайна продукта; – промышленный дизайн процесса; – организация производства. DSM-модель фактически – это квадратная диаграмма/матрица, где каждый квадрат представляет собой единицу системы (элементы продукта, шаги проекта, фазы производства). Матрица содержит список видов деятельности, перечень всех задач по проекту, шаблоны обмена информацией между элементами системы. Совокупность выделенных и обозначенных квадратов по оси Х и оси Y графика отображает пересечения этих элементов, что позволяет определить, какие части проекта взаимодействуют друг с другом [2]. Узел на графике/ребро дает представление об отношениях между двумя элементами системы (например, элемента «А» и элемента «В»). Направленность влияния одного элемента на другой фиксируется стрелкой. Полученный граф называется «ориентированный граф». Сокращенно – орграф. Выделяют три основных «строительных блока» для описания отношений среди элементов системы (таблица 3): – параллельные, – последовательные, – параллельно-последовательные (в сочетании). Таблица 3 Три конфигурации, которые характеризуют систему Параллельные Последовательные В сочетании Отношения 34 Компоновочно матрица выглядит следующим образом: имена элементов системы размещаются как заголовки строк, и как заголовки столбцов (везде последовательно). Если существует ребро от узла «I» к узлу «J», то значение элемента «Ij» (колонка «I», строка «J») приравнивается к единице (клетка помечается отметкой «X» или «●»). В противном случае, величина элемента принимается за ноль (клетка оставляется пустой). Диагональные элементы двоичной матрицы не имеют никакой интерпретации в описании системы, поэтому они, как правило, либо пусты или затемнены (таблица 4). Таблица 4 Три конфигурации, которые характеризуют систему в DSM-модели Параллельный Последовательная В сочетании Отношения Названия элементов системы (столбцов или строк) указывают во временной последовательности, по сути, указывают перечень задач по всему проекту. Это позволяет определить совокупность задач, уже пройденных, а также задачи, выполнение которых предполагается в перспективе. В параллельной конфигурации элементы системы не взаимодействуют друг с другом. В последовательной конфигурации один элемент влияет на поведение или решение другого элемента. В связанной системе поток влияния или информации переплетается между элементами. Образец DSM показан на рисунке 5. В матрице все знаки выше диагонали являются «знаками обратной связи». Обратная связь соответствует входам, которые не доступны на момент выполнения задачи. В этом случае, выполнение зависимой задачи будет основываться на предположениях относительно состояния входных задач. Также видно, какие задачи являются последовательными, какие из них можно сделать параллельно, и те, которые связаны или итеративны. 35 A A B C D E F G H I № № B № C № D № E № F № G № H № I Рис. 5 Модель NPD-процессов «матричная структура производства» (DSM) Элементы в DSM представляют исходную последовательность конструктивных параметров или решений. На рисунке видно большое количество марок обратной связи (более десятка). Это означает, что доработка любой марки обратной связи влияет на выполнение всех других задач. Для моделирования системы могут быть использованы «двоичные матрицы» (численные матрицы), позволяющие выявить наличие или отсутствие связи между парами элементов системы. Основным преимуществом матричного представления PD-проектов компактность и системность отображения связей между элементами системы, которые легко прочитать. PDPNet-модель (Kalpic и Bernus) С 2002 года ряд исследователей [8] системные бизнес-решения по вопросу создания продукта в промышленности начинают рассматривать в контексте их встраивания в ландшафт бизнес-процессов компании. В этом случае NPD-процесс вписывается в карту основных бизнес-процессов. Здесь необходимо отметить, что при описании бизнес-процессов верхнего уровня используется три типа карт ландшафта бизнес-процессов: 1) карты процессов 36 высшего уровня; 2) SIPOC-карты (или карты технологических процессов); 3) карты потоков создания ценностей. Выделенное решение получает название «PDPNet-модель». Ученые трактуют PDPNet-модель как модель NPD-процессов, встроенных в ландшафт бизнес-процессов предприятий. Варианты решений по разработке NPD-процессов в контексте совокупности бизнес-процессов представлены на рисунке 6. Разработка стратегии Определение тактических целей, разраб-ка оперативных планов Выполнение оперативных планов Контроль результативности/ эффективности деятельности компании Установление целей, декомпозиция бизнеспроцессов, формирование ресурсной составляющей Реализация процессов, ресурсное обеспечение Процесс управление, развитие ресурсной составляющей Разработка технологической стратегии Установление целей, плана развития технологий Разработка/развитие технологий Развитие технологий управления Разработка продуктовой стратегии Установить цели и разработка «продуктового портфеля» Выполнить разработку продукта Разработка продуктов управления Разработка стратегии поставок Формирование целей и плана поставки продукции Поставка продукта Контроль поставки продукта Разработка финансовой стратегии Разработка совокупности бизнеспроцессов ресурсной стратегии и Рис. 6. Разработка новых продуктов в рамках бизнес-процессов [9] Модель позволяет реализовывать NPD-процесс с любого этапа состояния сиcтемы PD-процессов (сложных процессов). Исследование 37 показывает [10,11], что таких состояний может быть три: 1) процесс разработки продукта; 2) зрелость продукта; 3) процесс изменения продукта. Соответственно выделяют три независимые и когерентные модели, целью которых является управление NРD-процессами. Причем формирование моделей осуществляется независимо друг от друга. Эталонная модель процесса на этапе разработки продукта В этой модели разработка продукта является основным связующим звеном проектов. Каждый продукт рассматривается как отдельный проект, в рамках которого планируется концепция продукта, разрабатывается рабочий проект, проект организации производства, производства и запуска продукции на рынок. Деятельность предприятия подразделяется на задачи, а также категории по отношению к девяти областях знаний: управление проектами, среда, маркетинг, продукт, технология производства, производство, поставки, качество и затраты. Этот набор действий и задач дополнен описаниями, инструментарием и методологией в целом. Детализируется техническая, коммерческая и производственная информация, логистика. В фазе мониторинга разрабатываются критерии оценки на всех этапах развития продукта (ворота качества). Например, документируются решения по мониторингу экономической жизнеспособности продукта. Кроме того, в модели выделяют определенный набор деятельностей, структурированный как самостоятельный – «процессы поддержки», включающие в себя постоянные улучшения и др. Модель процесса PDPNet на этапе зрелости В этом случае Модель NPD-процессов используется для поддержки идентификации эволюционного уровня, достигнутого компанией в данный момент. Она отображает уровни зрелости и формализованные виды деятельности, которые должны быть реализованы на каждом из этих 38 уровней. Описание показывает иерархию приоритетов деятельности (высокие, низкие уровни). Уровень 1 – базовый. Проект продукта подробно разработан и внедрен в практику. Работоспособная организационная структура. Отработанный производственный процесс, инженерная составляющая системы, система управления. Уровень 2 – средний. Процесс производства продукта стандартизирован, результаты процесса предсказуемы. Уровень 3 – измеримый. Помимо того, что производство стандартизировано, используются индикаторы оценки производительности, качества, эффектов, результатов. Уровень 4 – контролируемый. Компания систематически отслеживает и отклоняет проекты с показателями, не соответствующим ожидаемым значениям. Уровень 5 – непрерывное совершенствование. Уровень преобразования/улучшения NPD-процессов. Оценка преобразований на практике. Для облегчения реализации модели, уровни подразделяются на подуровни в соответствующей области знаний. Эталонная модель определяет философию, методы и инструменты, которые могут быть использованы для улучшения PD-процессов на практическом уровне. Модель также представляет типичные продукты труда и ресурсы. Модель управления изменениями Модель управления изменениями описывает, как реализовать необходимые изменения таким образом, чтобы компания могла достичь уровня зрелости. Набор проектов в области изменения управляется через определенный портфель. Каждый проект генерирует предложение изменить 39 NPD-процесс, в том числе через разработку новых стандартов, процедур, инструментария. Ядром модели является «инфраструктура изменения», то есть организационный аспект, ресурсное обеспечение. Модель предполагает, что компания должна создать команду, ответственную за разработку и поддержание NPD-процесса и желаемые изменения. Роль команды в выявлении и определении приоритетности проектов по улучшению. В конце каждого проекта улучшения генерируются новые стандарты бизнес-процессов, утвержденные процедуры. После создания инфраструктуры, разрабатываются эталонные процессы/фазы деятельности модели. Фаза 1 – понимание/мотивация в необходимых изменениях; Фаза 2 – анализ ситуации; Фаза 3 – определение проектов в области изменения; Фаза 4 – реализация действий. Этот этап включает выполнение проектов по улучшению. Существование трех последовательных и взаимосвязанных моделей является дифференциальным признаком модели PDPNet. Некоторые из них специфичны, что означает, что они действуют только в заданных условиях, например, при особом типе производственного процесса. В отечественной практике совокупность основных бизнес-процессов промышленного предприятия формируется по признаку либо выстраивания процессов управления с позиции создания добавленной стоимости; либо путем реализации концепции PLM. В свою очередь, PLM – это бизнесстратегия, которая представлена совокупностью бизнес-решений по вопросу создания промышленного продукта, включая проектно-конструкторские работы, обеспечивающих интеграцию персонала, производственных процессов, производственных систем и информации. PLM-концепция включает единые для всех участников производственной сети стандарты и 40 технологии, средства автоматизированного проектирования и визуализации, инструменты совместной работы и интеграции производственных приложений, документооборота. Результатом реализации модели выступает готовый продукт, удовлетворяющий потребности потребителей. Инструментами управления в предлагаемой модели являются: системы поддержки жизненного цикла продукции CALS, средства проектирования (CAD) и производства (САМ), инструментарий PLM, процессно-ориентированное бюджетирование (метод АВВ). В рамках интеграции системы создания продукта с ландшафтом бизнес-процессов предприятия предлагается установление взаимосвязей между кластерами процессов верхнего уровня. В исследовании понятие «кластеры процессов верхнего уровня» рассматривается в контексте формирования ландшафта бизнес-процессов предприятия посредством формализации методики моделирования совокупности бизнес-процессов с использованием метода нечеткой кластеризации для определения бизнеспроцессов верхнего уровня. Данная методика позволяет интегрироваться элементам системы не только на уровне готовых компонентов, но и на уровне отдельных этапов: в процессах проектирования и производства высокотехнологичного продукта. Результатом реализации методики выступают рекомендации по формированию системы бизнес-процессов верхнего уровня. В предлагаемой модели рассматривается начальная стадия формирования многоуровневой интеграционной сети – концептуальное проектирование системы. Модель представляет собой упрощенную систему, в которой находят отражение доминирующие факторы (переменные, ограничения и параметры), определяющие основную линию поведения системы; выделяются наиболее существенные соотношения в виде целевой функции и совокупности ограничений. 41 2. ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА В МАШИНОСТРОЕНИИ 2.1. Современные подходы к системе создания нового продукта в машиностроении Вопросы формирования и развития системы создания новой продукции в российском машиностроении являются сейчас наиболее актуальными и проблемными. Для российских машиностроительных предприятий в настоящее время характерны: отсутствие новых конкурентоспособных продуктов и существенное отставание предлагаемых на рынок продуктов от зарубежных конкурентов по потребительским свойствам, техническому уровню, качеству и вариантности. Необходимо также отметить, что даже старые зарубежные модели, снятые с производства в развитых странах оказываются порой более конкурентоспособными, чем существующие и перспективные разработки российских производителей. На сегодняшний день российские машиностроительные предприятия имеют два возможных пути развития. (рис.7) Возможные пути развития для российских машиностроительных предприятий Путь промышленной сборки: Путь сохранения и развития собственных компетенций: Планирование Планирование Разработка Разработка Производство Продажи Производство Продажи Рис.7. Возможные пути развития российских машиностроительных предприятий [92] 42 Движение по первому пути приведет к долговременной потере компетенций в соответственно, области к планирования исчезновению и разработки сохранившихся продукта, российских и, школ машиностроения. Кроме того, он означает потерю значительного количества высококвалифицированных рабочих мест (примерно 90%) в области разработки продукта по всей цепочке процесса: маркетинг, планирование продукта, проектирование, стайлинг, прототипирование, испытания, технологическая подготовка производства и пр. За последние 10 лет прекратила свое существование инженерная служба АЗЛК, обладавшая компетенциями в области легковых автомобилей классов В и С, также оказались не у дел специалисты по разработке автомобилей среднего, большого и высшего классов на ЗИЛе и ГАЗе. Сейчас некоторые отечественные предприятия пытаются найти решение проблемы продукта не через развитие собственных систем разработки и инженерных центров, а через организацию производства моделей, снятых с производства в развитых странах. Второй путь делает необходимым развитие собственных компетенций в области планирования и разработки продукта. Именно обладание этими двумя компетенциями предоставляет компаниям возможность получить конкурентное преимущество, которое не могут дать области производства и продаж. Для сохранения конкурентоспособности продукция должна регулярно обновляться. Принятие этого направления развития, по-видимому, потребует от государства внедрения стандартов по безопасности и экологии, принятия мер по стимулированию НИОКР путем прямого финансирования части затрат по НИОКР, а также по развитию передовых процессов, методов и инструментов разработки продукции. Состояние систем разработки новой продукции в машиностроении можно охарактеризовать следующими положениями: Российский инжиниринг имеет глубокие исторические корни и традиции. Сложившиеся инженерные школы и серьезные заслуги в прошлом 43 (космос, авиация, атомная промышленность, подводный флот и пр.) предполагают наличие потенциала для выхода на конкурентоспособный уровень; Техническое отставание российских автомобилей в 60-е годы прошлого века составляло 5-7 лет, к настоящему моменту разрыв достиг 1020 лет; Слабая рыночная ориентация инженерных школ, доставшаяся от прошлой экономической системы, и, как следствие, отсутствие веры в их потенциал и возможности со стороны акционеров и руководителей компаний. Как следствие – крайне низкий уровень инвестиций в разработку новых продуктов; Упрощенное понимание процесса создания новых продуктов и постановки целей, в сравнении с процессами, применяемыми зарубежными компаниями (рис. 8); Конечная стадия (вывод на рынок, исследование реакции рынка, оценка эффективности и достижения целей) выведены за пределы существующих процессов; Российские стандарты, разработанные до вхождения в рыночную систему, часто становятся препятствием к созданию современного конкурентоспособного продукта (в частности, автомобиля); Длительные сроки разработки новых продуктов, значительное количество неудачных проектов; Процессы разработки не объединены в единую систему и не формализованы. У отечественных производителей, как правило, отсутствуют целевые подразделения по разработке и адаптации процессов, методов и инструментов в области разработки продукта. У зарубежных авто и авиапроизводителей на 5-10 разработчиков приходится 1 специалист в области процессов, методов и инструментов. 44 Существующие системы разработки Планирование продукта отсутствует Требования рынка учтены на уровне интуиции создателей Начало производства и Состав Тех. продукта и задание разработка КД Прототип I.5 Прототип II отсутствует Лучшие практики Изучены предполагаемые рынки сбыта Сформулирован ы требования рынка к продукту Требования рынка переведены в набор измеряемых характеристик Спрогнозирова ны значения характеристик продукта к началу продаж продаж продукта возможно потерявшего актуальность для рынка План вывода продукта на рынок отсутствует Вынужденная доработка на всем жизненном цикле продукта Подготовка производства Прототип III отсутствует Начало продаж продукта Прототип I Прототип III Прототип II Актуализация значений характеристик продукта к началу продаж Полное определение продукта завершено Планирование продукта Актуализация значений характеристик продукта следующего модельного года Подготовка производства завершена Старт производства Разработка нового продукта Рис.8. Сравнение существующих систем разработки с лучшими практиками [92] Основные отличия традиционной системы разработки новых продуктов, принятой в России, от систем разработки, принятых у основных производителей: Отсутствует полное описание и управление процессом в целом и система контрольных точек; Отсутствует процесс планирования продукта, не развит процесс управления требованиями; Примитивная система прототипов; Процессы 2-го уровня не интегрированы в общий процесс. 45 Устранение государства от управления отраслью привело к тому, что стандарты РФ часто являются серьезным препятствием развития техники и обеспечения качества продукции. Российская нормативная база построена на разработках советских институтов. Очевидно, что в связи со слабой и устаревшей российской нормативной базой необходимо применять лучшие зарубежные государственные (DIN, VDA, ISO и др.) и фирменные (APQP, PGL, MSPM, и др.) стандарты. Причины значительного отставания систем разработки новой продукции российских предприятий связаны с происхождением из советской (до рыночной) системы воспроизводства продукции: цикл воспроизводства продукции разорван или замкнут по «малому кругу». Цели по разработке продукта исходят из потребностей производства, а не из анализа рынка. В настоящее время среди основных игроков на мировом рынке имеет место жесткая конкуренция не только в области качества, технического уровня и цены продукта, но и в области применения передовых методов и лучших практик в области разработки новых продуктов. Идет непрерывная борьба за улучшение своих процессов. По сути, мы имеем новый этап конкурентной борьбы. При этом некоторые компании специально раскрывают свои разработки и активно обучают им специалистов из других компаний и отраслей, тем самым навязывая свои методологические подходы и останавливая собственные разработки других компаний. Характерный пример здесь – Система бережливого производства (TPS) компании Тойота. В отличие от российских автопроизводителей все основные игроки на автомобильном рынке в течение последних 5-10 лет создали свои системы разработки новой продукции, основанные на общих принципах и подходах. 46 В современных условиях практически все промышленные компании, прежде всего, заинтересованы в улучшении процессов и повышении уровня стандартизации. Для улучшения процесса его необходимо описать и стандартизировать. Только после этого можно начать его измерять, а, следовательно, и постепенно улучшать, как в целом, так и отдельные элементы. Методология «Ворота качества» стала общепринятой. Компании начинают внедрять систему Ворот качества, когда: продукты являются инновационными и сложными с технической точки зрения; в процесс вовлекается много поставщиков и присутствует множество функций в управлении проектом; предъявляются жесткие требования к качеству и цене продукта; требуется большой объем инвестиций; необходимо выполнить различный набор требований (требования клиентов, законодательства, проектирования, производства, продаж и послепродажного обслуживания); на рынке существует сильная конкуренция и необходимо обеспечить как можно более короткий период времени от начала разработки продукта до запуска его на рынок. Кроме вышеуказанных, важнейшим фактором применения системы Ворота качества является необходимость повышения уровня внутренней и внешней совместной работы. Суть этой методологии состоит в том, что процесс разбивается на контрольные (реперные) точки, для прохождения которых должны быть выполнены установленные требования. Применение этой методологии обеспечивает полную прозрачность процесса за счет четкого описания, какие цели должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Это также даёт возможность при необходимости заморозить проект на каком-либо этапе («воротах»), а затем, спустя какое-то время, безболезненно продолжить его, 47 начиная с тех же «ворот». Методология «Ворота качества» является основой для внедрения на предприятии системы проектного управления и сочетает в себе, с одной стороны, соответствие требованиям отечественных стандартов, регламентирующих этапы разработки и постановки на производство («что» нужно сделать), а с другой – современный процессный подход («как» нужно сделать). Ворота качества Начало разработки концепции ВК 0 Процесс Результаты разработок переданы в отделы разработки соответствующего продукта Ворота качества Принципиальная оценка реализации ВК 1 Процесс Описана и проверена основная геометрия и функциональность (главным образом для инноваций) Ворота качества ТЭО концепции Ворота качества Прототипирование ВК 2 Процесс Проверены все концепции и реализованы все требования ТЭО ВК 3 Процесс Концепции проверены с точки зрения геометрии, функциональности и технологичности Рис. 9. Метод «Ворота качества» [128] Общие принципы системы Ворота качества: Количество контрольных точек - Ворот качества - от 8 до 12, с использованием принципа бутылочного горлышка, когда работы из последующего этапа не могут быть начаты без достижения всех целей предыдущих Ворот качества; Система 3-х прототипов; Четко определенная ролевая структура проекта; Система Ворот качества является неотъемлемой частью систем управления качеством в автомобилестроительных компаниях и у поставщиков; Прозрачность статуса проекта для высшего руководства компании, что обеспечивает поддержку проекта и принятие решений на высшем уровне; 48 Описание системы должно быть простым и доступным для восприятия проектными командами и обеспечивать возможность ее легкой модернизации с быстрым внедрением передовых методов и инструментов; Развитый рынок производителей автокомпонентов привел к синхронизации процессов производителей автотехники и производителей автокомпонентов даже на уровне государственных стандартов; Организационные структуры инженерных центров построены на принципе Центров Компетенций и нацелены на обслуживание процессов самым оптимальным и эффективным образом. Системы «Ворота качества» ведущих автопроизводителей представлены в таблице 5. Таблица 5 Системы «Ворота качества» ведущих автопроизводителей Производитель Toyota Ford GM Magna Mitsubishi Daimler-Benz VOLVO Система «Ворота качества» LPDS FPDS VPD PGL QG PCP GDP Основой системы разработки новой продукции компании «Тойота» является концепция LPDS (Lean Product Development System), которая максимально обеспечивает создание потребительской ценности на стадиях проектирования. Согласно данной концепции ценность для производства состоит в технологическом совершенстве и снижении затрат на изготовление, а ценность для потребителя заключается в достижении основных требуемых свойств продукта. Другими словами, LPDS отвечает за жизненный цикл изделия. Разработка новой продукции в большинстве автомобилестроительных компаний включает три основных типа: - разработка новой модели; 49 - полная модификация существующей модели; - частичная модификация существующей модели. Как правило, компания нечасто создает совершенно новую модель, поэтому разработка новой продукции представляет собой, главным образом, модификацию модели. Модульная система проектирования автомобиля обеспечивает разработку конкурентоспособной продукции с новыми потребительскими качествами без больших затрат, так как разработка нового автомобиля длится 4-5 лет, а модернизация - считанные месяцы. Такая технология производства включает в себя одну платформу, на которой разрабатывается целая гамма автомобилей. Например, модульную систему использует Volkswagen, который на базе Volkswagen-Golf сделал целую серию автомобилей: Volkswagen-New-Beetle, Audi-A3, SEAT-Cordoba. На одной платформе может быть построено до 10-12 автомобилей разного класса. Это очень удобно, так как малыми затратами можно сделать не просто модернизированный, а совершенно новый автомобиль. Удлиняя или укорачивая платформу, можно создавать автомобили другого класса. На разработку одной платформы уходит до 3 лет, и она может использоваться изготовителем в течение 5 лет. Японские компании используют большое число платформ, так как производитель ориентируется на определенного потребителя, в отличие от массовых моделей. Подобная экономическая стратегия также очень характерна для корейских фирм. На одной платформе могут быть построены не только автомобили разного класса, но и автомобили совершенно разного назначения. Например, минивэн Kia-Carens построен на базе компактного хэтчбека Kia-Shuma. Автомобильные компании выбирают для платформы определенный набор двигателей. Это делается для удешевления процесса испытаний, которые приспосабливают двигатель к этой платформе. Обычно полная модификация осуществляется раз в четыре года, частичная — раз в два года. Продолжительность присутствия на рынке каждой новой модели составляет в среднем четыре года. 50 Содержание систем создания продукта ведущих автопроизводителей показано на рисунке 10. Magna Решение о реализации проекта E Подтверждение концепции ZV Подготовка производства KB Определение целей FB PTO Подтверждение функций Начало производства LT SOP Тестирование PS Контроль процесса Ford (FPD ) Стратегический Соотношения и S замысел важнейшие точки SI S C P H Одобрение внешнего вида Утверждение опытных образцов AA C P PA Стратегическое Одобрение подтверждение программы PR Готовность продукта PFI Architecture Confirmation Styling Freeze AC SF DSI Document of Strategic Intent VPI Vehicle Programme Initiation SO Окончательное утверждение продукта GM (VDP) Program Framing Initiation Готовность к пуску LR Выполнение работы №1 LS J1 Окончательное утверждение пуска FS Контрол процесса ь Verified Data Release ID R VD R Initial Data Release SOP Start Of Production Рис.10. Содержание систем создания продукта у ведущих автопроизводителей [52] Процесс «Разработка нового продукта» обычно включает в себя полтора десятка контрольных точек, для каждой из которых были описаны цели, а также последовательность выполнения работ и описания действий каждого участника процесса. Полное описание процесса может быть отражено в документе «Технический проект», который является основой для выполнения всех последующих работ. Кроме «Ворот качества», в процесс разработки продукта могут быть добавлены и другие современные методики, использование которых позволяет существенно повысить качество продукции и сократить сроки постановки изделия на производство. Одной из важнейших является «гибридная» технология для изготовления установочной партии. Гибридная технология, являясь наиболее оптимальным и сбалансированным подходом к изготовлению установочной партии, представляет собой нечто среднее 51 между использованием полностью серийной или временной технологии. Проводя аналогию с гибридным автомобилем, в котором для экономии топлива в связке с двигателем внутреннего сгорания используется электродвигатель, в производстве гибридная технология лишь с минимальными отступлениями от серийной технологии изготовления установочной партии используется с целью сокращения сроков постановки изделия на серийное производство. Гибридная технология формируется на основе системы критериев требуемой оснащенности, которые основываются на данных о планируемых договорах и объемах поставок, стоимости и длительности полного серийного оснащения, а также данных, заложенных на этапе планирования продукта. Обеспечение требуемыми данными для принятия экономически обоснованного и наиболее целесообразного решения по необходимому оснащению выполняется благодаря сквозному процессу, построенному по методологии «Ворота качества». Применение гибридной технологии позволяет: значительно снизить сроки постановки изделия на серийное производство; обеспечить необходимое оснащение производства к проведению квалификационных стандартов; значительно испытаний повысить согласно эффективность требованиям планирования производства. В настоящее время российское машиностроение в силу своего значительного отставания от мирового уровня оказался в ситуации, когда эволюционное развитие процессов практически невозможно. Первыми шагами по ликвидации отставания и развитию российских систем разработки могли бы стать: детальная оценка состояния разработки новой продукции российского машиностроения; тщательное изучение процессов, методов и инструментов, применяемых успешными зарубежными производителями, с использованием возможностей российской высшей школы; 52 координация исследований и разработок российских производителей, несмотря на конкурентные отношения и с учетом их общей заинтересованности в развитии систем разработки новой продукции; введение в систему высшего образования и переподготовки специалистов высшей школы обучение передовым процессам, методам и инструментам управления проектами и системами разработки новой продукции; проработка возможности привлечения государственных структур и к финансированияю этого направления. 2.2. Анализ системы создания нового продукта на предприятиях машиностроения Рыночные условия хозяйствования требуют от участников рынка постоянного обновления выпускаемых продуктов и используемых технологий, а также снижения затрат на производство. Стремление отечественных компаний выпустить конкурентоспособный продукт, выйти с ним на мировые рынки, обусловливает необходимость формирования и развития системы создания нового продукта. К созданию нового продукта более всего расположены крупные, экономически состоятельные предприятия, имеющие достаточные финансовые, кадровые и интеллектуальные ресурсы. Так у предприятий высокотехнологичных отраслей новой является более 30% произведенной продукции. Поскольку данные предприятия отличаются более развитым научным потенциалом, наличием квалифицированных кадров, высокой интенсивностью инновационных затрат, ориентацией на внешние рынки сбыта, определенной поддержккой со стороны государства в ее различных формах, а также развитой и отлаженной системой создания нового продукта. Однако из-за ограниченности объемов производства эти сектора пока слабо влияют на инновационное «качество» экономики в целом. 53 В среднетехнологичных отраслях интенсивность создания новых продуктов в 1,5-2 раза, а в низкотехнологичных – в 5 раз ниже, чем в высокотехнологичных секторах. Как показывает практика, если система создания нового продукта предприятия представляет собой логичный и хорошо спланированный процесс, то она позволяет достаточно быстро достичь намеченных целей и результатов. Рассмотрим систему создания нового продукта на предприятиях российского машиностроения. ОАО «Заволжский моторный завод» (ОАО «ЗМЗ») является одним из крупнейших центров в России по производству двигателей внутреннего сгорания. Предприятие выпускает свыше 80 модификаций двигателей, соответствующих современным экологическим стандартам. В 2015 г. на предприятии начата технологическая подготовка производства двигателей экологического класса 5: - бензиновых 4-цилиндровых ЗМЗ-40906.10 для автомобилей ОАО «УАЗ», - двухтопливных (газ-бензин) 8-цилиндровых ЗМЗ-5245.10 для автобусов ОАО «ПАЗ», - газовых 4-цилиндровых ЗМЗ-409061.10 для LCV - под потенциальные запросы нового клиента – компании «БАУ-РУС». Начало промышленного производства двигателей экологического класса 5 запланировано на январь 2016 г. Структура всего процесса разработки продукта на ОАО «ЗМЗ» представляет собой последовательность фаз с четко определенными признаками готовности продукта (ворота). Для прохождения всех ворот необходимо выполнение конкретных требований (рис. 11). 54 Рис.11. Структура процесса разработки продукта на ОАО «ЗМЗ» В рамках всего предприятия созданы и унифицированы роли исполнителей, которые будут нести ответственность за выполнение задач и достижение поставленных целей по разработке. Роли представляют все функции, участвующие в разработке продукта (интегрированный процесс разработки), определяют навыки, опыт и полномочия для выполнения конкретных задач по разработке. В процессе разработки продукта, как воротам качества, так и функциональной роли присваиваются подробные и измеряемые задачи, что в итоге представляет собой матрицу ворот качества и задач (рис.12). 55 Рис.12. Матрица ворот качества и задач на ОАО «ЗМЗ» Задачи по разработке определяют намеченный уровень готовности в ходе разработки продукта для каждого этапа. Задачи присваиваются конкретным функциональным ролям и воротам качества и подробно описаны в каталоге, который включает предпосылки, необходимые задачи и параметры измерений. Задачи должны включаться в управление и контроль проекта, в т.ч. управление рисками/ проблемами. Бизнес-решения принимаются при прохождении ворот качества на основании текущего уровня выполнения задачи по разработке. Особого внимания заслуживает система, внедренная на предприятиях «Группы ГАЗ». В состав «Группы ГАЗ» входит 13 предприятий в 10 регионах РФ, сбытовые и сервисные структуры. Предприятия «Группы ГАЗ» выпускают легкие коммерческие и легковые автомобили, автобусы, большегрузные автомобили, силовые агрегаты и автокомпоненты. 56 ОАО «ГАЗ» обеспечивает автокомпонентной продукцией большинство предприятий холдинга, выпуская мосты, оси и подвески, колесные диски, элементы выхлопной системы, чугунное литье, продукцию кузнечного производства и инструментальную оснастку. ОАО «ГАЗ» входит в тройку крупнейших отечественных производителей автокомпонентов с долей не менее 10% во всех ключевых сегментах (мосты, подвески, детали штамповки, чугунное литье, продукция кузнечного производства, колеса и рессоры). Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) – крупнейшее предприятие российского автомобилестроения. Автозавод вступил в строй действующих 1 января 1932 года, а 29 января с конвейера сошел первый грузовик – «полуторка» ГАЗ-АА. За эти годы автозаводцы разработали более 40 базовых моделей грузовых и легковых автомобилей, а также военных и специальных автомобилей и автобусов, сотни их модификаций и опытных конструкций. За 80 лет завод выпустил свыше 18 миллионов легковых и грузовых автомобилей. В настоящее время ГАЗ занимает особое место в автомобилестроении – это единственный в России завод, который выпускает самую широкую гамму грузовых автомобилей, спецтехнику, автокомпоненты. С 2005 года Горьковский автозавод входит в крупнейший автомобилестроительный холдинг «Группа ГАЗ», в составе которого – 18 автомобилестроительных предприятий в России, сбытовые и сервисные структуры. Горьковский автомобильный завод – поставщик легких коммерческих автомобилей «ГАЗель» и «Соболь» для малого и среднего бизнеса, среднетоннажных грузовых автомобилей, компонентов для предприятий автопрома и различных сфер экономики. Сегодня предприятие объединяет два дивизиона «Группы ГАЗ» – Дивизион «Легкие коммерческие и легковые автомобили» и Дивизион «Автокомпоненты». В Дивизион «Легкие коммерческие и легковые автомобили» входят мощности ГАЗа по выпуску автомобильной техники, в Дивизион «Автокомпоненты» – заготовительные производства завода 57 (металлургическое, кузнечное и инструментальное и прессово-рамное производства; производство арматуры, колес и рулевого управления; корпус цветного литья; завод автомобильных агрегатов; завод штампов и прессформ). Завод выпускает легкие коммерческие автомобили «ГАЗель» и «Соболь», среднетонажные грузовики «Валдай» и ГАЗ, машины повышенной проходимости «Садко» и «Вепрь», а также автокомпоненты (системы Power Train, системы управления, элементы кузова, оснастку, детали кузнечного производства, чугунное и цветное литье). Доля ГАЗа на российском рынке легких коммерческих автомобилей – около 50%, ГАЗ также является одним из лидеров отечественного автокомпонентного рынка. ГАЗ ведет непрерывную работу над внедрением в производство собственных передовых разработок и развивает проекты сотрудничества с компаниями мирового автопрома. Так, в 2013 году ГАЗ начал производство автомобилей нового поколения «ГАЗель NEXT», которые расширили линейку предприятия для российского и экспортных рынков. ГАЗ ведет сотрудничество с лидерами мирового автопрома – Volkswagen, General Motors и Daimler по организации на мощностях автозавода производства легковых автомобилей Škoda Octavia, Škoda Yeti, Volkswagen Jetta, Chevrolet Aveo и коммерческих автомобилей Mercedes-Benz Sprinter, а также производителями создал совместные автокомпонентов – предприятия компаниями с европейскими Bosal и Bulten. Совместные проекты с ведущими международными автопроизводителями позволяют модернизировать мощности предприятия и обеспечить обучение персонала лучшим стандартам мировой автоиндустрии. Ориентируясь на мировые стандарты производства продукции, в последние годы ГАЗ активно внедрял новую систему качества, разработанную в соответствии с международными требованиями, и приступил к обновлению оборудования на ключевых участках. Основа 58 деятельности завода – Производственная система ГАЗ, внедренная в 2003 году и разработанная на основе принципов Toyota Product System. «Группа ГАЗ» – это кузница кадров по организации бережливого производства в России: лидеры различных отраслей экономики изучают на ГАЗе производственную систему, которая позволила компании в четыре раза повысить производительность труда, сократить издержки и повысить рентабельность бизнеса. В 2004 году руководство предприятия приняло очень важное решение которое кардинально изменило существующие этапы разработки нового продукта. В соответствии с ним была внедрена новая система проектирования, подготовки и постановки на производство автомобилей. Группа ведущих специалистов всех Дивизионов (ГАЗ представляли В.Л.Четвериков, А.С.Кутырев, Е.В.Сударский, О.В.Филимонов, П.В.Середа, П.А.Мертц) совместно с консультантами фирмы IBM разработали систему PPDS (Product Planning Development System), которая определяет стандарты разработки нового автомобиля, начиная от планирования и заканчивая постановкой его на производство, применительно к реалиям рынка. Идеология нововведения заключается в том, что в системе PPDS на каждом этапе (разработка, испытания, подготовка производства, техническое обслуживание и т.д.) свои ворота качества, всего их 12. (рис. 13) 59 Рис. 13. Система Ворота качества ОАО «ГАЗ» Основные причины внедрения системы Ворота качества: Необходимость синхронизации взаимодействия автопроизводителей между собой при реализации совместных проектов и производителями автокомпонентов; Все основные зарубежные автопроизводители внимательно следят за новыми появляющимися процессами и методами, которые становятся общепринятыми, кроме того автомобильные компании вынуждены приобретать компетенции в области процессов и методов у консалтинговых компаний, что способствует их распространению и единообразию; В настоящее время ни одна, даже самая крупная автомобильная компания, не обладает необходимыми ресурсами и компетенциями для разработки и внедрения сложных методологий и систем, которые необходимы для управления разработками новых продуктов. Проблемы такого масштаба решаются на государственном уровне или совместными разработками нескольких, конкурирующих между собой компаний, пример методологи APQP (Планирование качества перспективной продукции и план управления, Advanced Product Quality Planning and Control Plan); 60 Требования к компетенции персонала, участвующего в разработках новых продуктов, требует постоянного проведения, обучения, тренингов и коучингов, заказываемых на рынке по аутсорсингу у одних и тех же консалтинговых компаний. Система позволяет действовать в зависимости от объема проекта - по укороченной схеме или по полной, от двенадцатых до первых ворот. (рис. 14) Рис.14. Содержание системы Ворота качества компаний «Группы ГАЗ» Результаты перехода на систему Ворота качества: Прозрачность для руководства статуса продуктового проекта, оперативное управление проектом; Надежное управление качеством и стоимостью продукта в процессе разработки; Эффективную организационную структуру инженерного центра; Возможность организовать работу с поставщиками на основе синхронизированных процессов; Возможность управлять комплексом продуктовых проектов (взаимоувязка ресурсов, распределение проектов по срокам с целью выполнения стратегии развития компании, контроля достижения стратегических целей); Возможность быстро встраивать в систему новые методы и инструменты. Как следствие, появилась современная структура объединенного инженерного центра, включающая такие компетенции, как планирование продукта, разработка, тестирование и моделирование, процессы и методы, производственный инжиниринг. 61 Система Ворота Качества позволяет встроить, синхронизировать и обеспечить управление процессами второго и последующих уровней по разработке новых продуктов: Управление стоимостью продукта (кост-менеджмент); Синхронизация работ с поставщиками; Анализ видов и последствий отказов (FMEA); Планирование качества перспективной продукции и план управления (APQP, Advanced Product Quality Planning and Control Plan); Управление данными по продукту (PDM); Виртуальное проектирование и инженерный анализ (VPD-CAE); Управление атрибутами (требованиями к продукту); Стайлинг; Управление изменениями в проекте (change-management); Конфигурирование продукта. Кроме вышесказанного, система Ворота качества позволила применить единые измеряемые показатели эффективности систем разработки новой продукции, по которым компании могут оценивать эффективность своих систем разработки и эффективность реализации проектов. Примеры показателей: Срок вывода продукта на рынок – оценивает эффективность системы и определяет способность компании реализовать проект в целом. Срок начала производства – оценивает эффективность по срокам от начала проекта до завершения подготовки производства. Срок подготовки производства от даты «заморозки стиля» до даты старта производства – оценивает способность системы и компании реагировать на изменения требований рынка, возникающих в ходе реализации проекта и отражения их в продукте. Система Ворота качества PPDS использовалась в процессе разработки и освоения выпуска новых продуктов: коммерческих автомобилей «ГАЗель 62 БИЗНЕС» (рис. 15) и «ГАЗель NEXT», автобусов ЛиАЗ и ПАЗ экологического класса «Евро-4» и «Евро-5», автобусов ГолАЗ, линейки современных дизельных двигателей ЯМЗ-530 и ЯМЗ-650. Рис. 15. Создание нового продукта на примере «ГАЗель БИЗНЕС» [104] «ГАЗель-NEXT» была полностью спроектирована в системе PPDS. Этот автомобиль вобрал в себя все лучшее из предыдущих проектов в плане безопасности, качества, комфортности и в то же время не вышел за рамки идеологии бизнеса, существующей сегодня. В 2009-м началась разработка этого автомобиля, жизненный цикл которого спланирован до 2020 года. С помощью системы PPDS заранее просчитано, как будет пересекаться «ГАЗель-NEXT» с «ГАЗелью-БИЗНЕС», с другими продуктами компании, насколько возможна установка на ней разных силовых агрегатов. Например, проектируя кабину «ГАЗель-NEXT», учитывали, что она должна устанавливаться на весь модельный ряд, на «Валдай», что ее элементы планируется использовать и на других средних грузовиках. То есть те решения, которые окажутся востребованы в будущем, просчитываются уже сегодня. 63 Благодаря использованию системы PPDS в 2014 году состоялся запуск следующих новых продуктов: Старт серийного производства автомобиля «ГАЗель NEXT» с двухрядной кабиной. Автомобиль оборудован комфортабельной кабиной с двумя рядами сидений и дополнительной дверью. На основе базовой модели создается полная линейка коммерческой техники полной массой от 2,8 до 5 т, в том числе: грузопассажирские модификации с двухрядной кабиной, цельнометаллические фургоны и микроавтобусы, а также более 100 модификаций спецтехники. автобуса Запуск производства автобуса «ГАЗель NEXT», новой модели особо пригородных, малого класса, корпоративных и предназначенной туристических для маршрутных, перевозок. Кроме улучшенных свойств в части маневренности, комфорта и управляемости, автобус выгодно отличает привлекательное ценовое позиционирование (на 25-50% дешевле аналогичных моделей конкурентов). «ГАЗон Старт производства грузового автомобиля нового поколения NEXT». Новый автомобиль отличается высоким уровнем функциональности, комфорта и экономической эффективности (на 12-17% дешевле в эксплуатации, чем грузовики предыдущего поколения). На автомобили устанавливается мощный и экономичный двигатель ЯМЗ-534, мощность двигателя по сравнению с текущими моделями увеличена со 136 до 149 л.с. Организация производства нового бензинового двигателя EvoTech 2,7. Двигатель EvoTech 2,7 является совместной разработкой «Группы ГАЗ» и компании Tenergy (Южная Корея), одной из ведущих международных компаний по инжинирингу силовых агрегатов. По сравнению с двигателями УМЗ предыдущего поколения расход топлива снижен на 10%; Расширение модельного ряда специальной техники. 64 Система PPDS помогла организовать командную работу маркетологов, конструкторов, финансистов, технологов, продавцов, прояснила конкретную роль и ответственность каждого звена, дала ответы на все экономические вопросы. И, самое важное, разрабатываемый по этой системе новый продукт является востребованным рынком в данный момент времени. Система PPDS позволяет создавать новые продукты с различной степенью новизны: радикальные, комбинаторные и модифицированные. На предприятиях «Группы ГАЗ» система PPDS чаще всего используется для создания модифицированных новых продуктов, а именно продуктов с новыми качественными характеристиками. Но при этом данная система не используется для создания продуктов с новой ценой (меньшими издержками). Рассмотрим систему создания новых модифицированных продуктов, а именно продуктов с новой ценой (меньшими издержками), на примере металлургического производства предприятий «Группы ГАЗ». Металлургическое производство входит в дивизион «Автокомпоненты» «Группы ГАЗ». В настоящее время маталлургическое производство изготавливает отливки различной степени сложности из серого, высокопрочного, легированного чугуна и различных марок стали. Вес отливок автомобильных деталей колеблется от 0,01 кг до 100 кг, ремонтного и штампового литья – до 12 тонн. В металлургическом производстве Дивизиона Автокомпоненты «Группа ГАЗ» применяется прогрессивное литейное оборудование и современные технологические процессы. В настоящее время на производстве применяются следующие методы литья: - в сырые песчано-глинистые формы на автоматических линиях с применением стержней по горячим стержневым ящикам, - в оболочковые формы с применением стержней из холоднотвердеющих смесей (ХТС), 65 - по выплавляемым моделям (стальное литьё). Система менеджмента качества металлургического производства Дивизиона Автокомпоненты «Группа ГАЗ» сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Типовые отливки из серого чугуна: тормозные барабаны, тормозные диски, маховики, различные корпусные отливки, диски сцепления, блоки цилиндров, головки блока цилиндров, неавтомобильное литьё для оснащения дорог, площадей и тротуаров. Из высокопрочного чугуна: детали автомобильных мостов, детали подвески, кронштейны, детали тормозной системы, коленчатые валы и т.п. Основными потребителями металлургического производства являются ОАО «ЗМЗ», ОАО «Волжские моторы», ОАО «АМЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «Автодизель», ОАО «ЗЗГТ», ПО «Минский моторный завод», ОАО «Автогидроусилитель», ОАО «РЖД» и другие. Для потребителей металлургического производства важную роль играет постоянное изменение и обновление продукта, снижение его цены и повышение качества. Поэтому особое значение имеет формирование на предприятии эффективной системы создания продукта. Организационные отношения в сфере создания нового продукта в металлургическом производстве представлена на рисунке 16. Согласно данной системе управляющий производством ставит перед своим заместителем задачу по модификации определенного продукта производства (создание продукта с меньшими издержками). Бюро планирования и организации производства проводит работу по выявлению путей снижения затрат на производство продукта. Бюро логистики занимается снижением издержек связанных с перемещениями сырья, топлива, полуфабрикатов, готовой продукции, отходов и брака между производственными циклами. 66 Управляющий производством Заместитель управляющего производством Главный инженер Модельный цех Главный механик Литейный цех № 2 Главный энергетик Ремонтномеханический цех Литейный цех № 3 Бюро планирования и организации производства Цех ремонта и обслуживания энергетического оборудования литейных цехов Литейный цех № 4 Цех ремонта и обслуживания оборудования литейных цехов Литейный цех № 7 Отдел планирования производства и логистики Отдел планирования и обеспечения ремонта оборудования Литейный цех № 1 Бюро логистики Литейный цех № 8 Бюро прочей продукции Участок учета и распределения основных и вспомогательных материалов Рис.16. Организационные отношения в сфере создания нового продукта в металлургическом производстве Участок учета и распределения основных и вспомогательных материалов изыскивает возможность экономии материалов для изготовления продукта, снижением отходов и брака в производстве. Далее все предложения по снижению затрат направляются главному инженеру, который, в свою очередь, определяет направления технического развития производства, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Также главный инженер рассматривает возможность внедрения предложенных путей снижения затрат без снижения качества выпускаемого продукта. Составляется технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений. Затем разработки внедряются в производство. Таким образом, в процессе создания нового продукта в металлургическом производстве длительное время занимает подготовка и внедрение. Первоначально в выборе номенклатуры показателей оценки продукта основное внимание уделялось показателям надежности, назначения, 67 технологичности, техническая, унификации, транспортабельности, организационная, социальная и определялась экономическая целесообразность создания нового продукта. При комплексной оценке технического уровня продукта показатели эстетики, престижа, удобства управления и эргономические требования относили к спорным и исключали их из рассмотрения. При оценке качества применялись методы: сопоставления с аналогом или аналогами, средних или максимальных значений, оценки по сумме относительных величин отдельных факторов, методы экспертных значений. У каждого из них были свои преимущества и недостатки. В условиях дефицита продуктов и отсутствия конкуренции пожелания и вкусы потребителя практически не учитывались. С развитием рыночных отношений и развитием конкуренции спрос на ряд продуктов падал. Это заставило по-новому взглянуть на проблему оценки технического уровня. Существует несколько точек зрения на оценку потребительских качеств и конкурентоспособности при создании новых продуктов. Во-первых, это взгляд разработчика продукта, который традиционно стремится разработать продукт, соответствующий минимальным требованиям стандартов по безопасности, экологичности, шуму и т.д. Вопросы цены его не интересуют. Во-вторых, это взгляд производственника, изготавливающего продукта с заданными свойствами и необходимым качеством. Он стремился упростить конструкцию для удешевления производства продукта. Под специфику технологии производства, как самого дорогостоящего процесса предприятия, как правило, и были настроены все процессы промышленных предприятий при отсутствии рыночной конкуренции. Производство диктовало технические характеристики и свойства новых продуктов, сроки списания оборудования, себестоимость получаемых продуктов, количество и качество занятого персонала, процедуры заказа комплектующих и реализации (точнее, сбыта) готовой продукции. 68 В-третьих, это взгляд потребителя, который самостоятельно оценивает и технический уровень, и качество изготовления продукта. Потребителя больше интересуют дизайн, комфорт, престиж, универсальность продукта за приемлемую цену. Основные обуславливают проблемы низкую развития предприятий конкурентоспособности машиностроения их продуктов. Представляется возможным классифицировать их по функциональным областям управления (рис. 17). Проблемы на уровне корпоративного менеджмента: 1. 2. 3. 4. Неэффективные способы вертикальной интеграции на основе холдингов Использование стратегии неродственной диверсификации на уровне холдингов Слабая горизонтальная интеграция с зарубежными лидерами отрасли Бюрократические организационные структуры Проблемы в функциональных областях управления: Производство Финансы Персонал Инновации Маркетинг - отсутствие эффективного производственного аутсорсинга; - устаревшее оборудование; - несовершенство систем качества. - низкая оборачиваемость капитала; неэффективност ь использования финансовых ресурсов. - низкая производитель ность труда; - неразвитая корпоративная культура. - отсталость производственн ых технологий; недостаточность финансирования инноваций; - дезинтеграция инноваций и маркетинга. - отсутствие концептуальной рекламы; - слабые дилерские сети; - отсутствие внятного стратегического маркетинга. Низкая конкурентоспособность продуктов отечественного машиностроения Рис. 17. Основные проблемы развития отечественных машиностроительных предприятий [92] Разработчик стремится разработать наиболее совершенный продукт, и ему необходима оценка степени этого совершенства или качества. Однако под качеством часто понимается технологическая оценка, которая отражает степень соответствия изделия требованиям проекта, а также различным нормативным документам. Для покупателя обе эти оценки сливаются в одну, так как, покупая продукт, он учитывает и то, и другое. 69 Со временем требования покупателей существенно изменяются, больше внимания уделяется новым параметрам продукта, которые влияют на принятие решения о покупке того или иного продукта. Существуют различные взгляды на свойства и особенности продукта; сформировались подходы к повышению его качества. Они различаются и по содержанию, и по их направленности или целям. Преимущества распространенных методов заключаются в легкости и быстроте проводимых оценок. Доминировавший ранее (и в большинстве случаев – в настоящее время) функциональный подход к управлению на предприятиях имеет такие недостатки создания нового продукта, как отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат. Более современный и эффективный проектный подход построен на таких принципах управления, как направленность на постоянное улучшение качества ответственность за продукта результаты и удовлетворение бизнес-процессов клиента, между взаимная всеми его участниками, эффективная система мотивации работы персонала, снижение значимости и силы действия бюрократического механизма и др. Для определения основных недостатков системы создания продукта отечественного машиностроения, представляется целесообразным проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами отрасли (таблица 6). Таблица 6 Сравнение ведущих мировых систем разработки нового продукта с отечественными 1 Традиционный подход к созданию продукта у отечественных производителей Проектирование на основе «инициативы конструктора», советская школа «по образцам», без применения процесса планирования продукта, анализа рынка и Подход к созданию продукта у ведущих производителей Тщательная проработка всех сторон проекта на фазе «Планирование продукта». Строгая ориентация на рынок и потребителя. Создание продукта в 70 потребителя. 2 3 4 5 Большое количество проблемных (неудачных) проектов, приводящее к значительным потерям инвестиций и доверия со стороны руководства. Т.е. «работа на корзину» вследствие отсутствия надлежащей связи между заданием на разработку и реальными требованиями и предпочтениями потребителя, а так же, запуск разработки необоснованными решениями высшего менеджмента компании. Управление качеством на стадии разработки не осуществляется. Общепринятые методы не применяются (APQP, FMEA и др.), Все российские автомобили годами доводятся после начала производства, дискредитируя компанию и бренд. Управление себестоимостью на стадии разработки не осуществляется. Себестоимость получается «по-факту» после старта производства, не соответствует ожиданиям службы продаж и приводит к убыточности. Отсутствие проектно-ориентированной структуры на всех уровнях компании. Отсутствие ролевого распределения ответственности в процессе разработки продукта – ответственность закреплена за функциональными подразделениями. - предопределяет слабое взаимодействие между службами в процессе создания продукта - отсутствие коллективной работы; - приводит к заведомо большим срокам работ из-за последовательного прохождения информации между подразделениями (например: задержка прохождения КД); - приводит к ухудшению качества разработок из-за отсутствия совместной итерационной работы специалистов различных подразделений; - приводит к недоработкам в смежных областях между отдельными подразделениями, т.к. документально не определены конкретные работы, их рамках единого проекта от исследования потребностей рынка до вывода нового продукта на рынок единой командой специалистов, охватывающих все необходимые области проекта. Системно исключена возможность административно-волевого необоснованного запуска проектов и потерь инвестиций. Проекты по созданию продукта запускаются на основе результатов стратегического планирования и маркетинга с последующей детализацией потребностей рынка на этапе планирования продукта. Управление качеством осуществляется в процессе создания продукта. Именно такой подход обеспечивает выпуск качественного, надежного и безотказного автомобиля с момента старта производства у основных производителей. Цели по себестоимости выставляются на этапе планирования продукта к узлам и компонентам исходя из разбиения целевой цены. Управление себестоимостью осуществляется на протяжении всего проекта. Разработка продукта осуществляется в проектном режиме командой проекта с нормативным закреплением зон ответственности и целей на всех этапах (Воротах Качества) за Ролевыми членами команды. 71 6 7 8 последовательность и взаимодействие между участниками разработки продукта. Контрольные точки с четким набором и критериями оценки результатов работ не обозначены и не используются для управления процессом разработки новых продуктов, что приводит к потере контроля над созданием продукта со стороны руководства Компании. Неструктурированные хаотичные попытки руководства вникнуть в ситуацию создают лишь видимость управляемости процесса из-за естественного желания исполнителей показать только положительные результаты отдельных работ и по возможности умолчать о провалах и проблемах. Невозможно организовать правильное распределение и контроль расходов на создание продукта, т.к. все работы выполняются в рамках текущей деятельности функциональных подразделений и расходы на создание конкретного продукта не могут быть отдельно посчитаны. Отсутствует система накопления и передачи знаний и опыта, полученных при создании продуктов, как следствие: - успешный опыт редко тиражируется на последующие разработки, - часто происходят повторения уже имевших место ошибок и проблем, - во многих областях деятельности появляются «незаменимые» сотрудники и т.д. Строгое разбиение проекта на этапы – Ворота Качества. В конце каждого этапа проверка результатов по стандартизированным критериям и наборам целей. Осуществление планирования и контроля исполнения бюджета проекта. По результатам реализации каждого продуктового проекта оформляется отчетность от Ролей с фиксацией положительного и отрицательного опыта для его учета в последующих проектах. Основная проблема отечественного машиностроения – это инертность и неспособность в короткие сроки предложить рынку современные продукты. Практика показывает, что наиболее выдающихся успехов добиваются новаторы, которые делают что-то оригинальное. Однако следует помнить, что именно организация деятельности по созданию нового продукта, а именно проектный подход, является ключом к успеху, позволяя наиболее эффективно спланировать работу организации и разработать именно тот 72 продукт, который востребован потребителям. С усложнением технологий и увеличением стоимости создаваемых продуктов, изменением требований к работающему персоналу, повышением конкуренции на рынках со стороны других производителей, появлением дополнительных требований потребителей к новым продуктам и их обслуживанию появилась потребность в создании таких процессов в деятельности организаций, которые позволили бы им эффективно развиваться. 2.3. Оценка элементов организационно-экономического механизма создания нового продукта в машиностроении В настоящее время, как в зарубежной, так и в отечественной литературе рассматриваются многие вопросы, связанные с созданием нового продукта на промышленных предприятиях. Однако некоторые аспекты данного процесса остаются недостаточно изученными. В связи с этим, считаем необходимым дополнительное рассмотрение вопросов, связанных с формированием механизма создания нового продукта, исследование которых, на наш взгляд, недостаточно подробны и полны. Под организационно-экономическим механизмом создания нового продукта подразумеваем упорядоченную совокупность экономических элементов и взаимосвязей, отражающих действия по планированию, анализу, разработке и внедрению эффективных процессов создания нового продукта на предприятиях машиностроения, формирующихся под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия. Схематическое изображение организационно-экономического механизма создания нового продукта в машиностроении представлено на рисунке 18. 73 Внутренняя среда производственная управленческая -производственная структура, -рабочая сила, -сырье, материалы, комплектующие, -технология производства, -технологическое оснащение производства, -маркетинг, -НИОКР - организационная структура, -управленческий персонал, -организация системы коммуникаций, -управленческие решения, -фирменная культура, -методы и приемы управления экономическая наличие: экономического потенциала - возможностей его использования для создания нового продукта Среда, формирующая мотивы создания нового продукта Цель: создание нового конкурентоспособного продукта, отвечающего требованиям и запросам потребителей и обладающего высокой социальноэкономической эффективностью Внешняя среда микросреда - поставщики; - клиенты; - посредники; - конкуренты; -контактные аудитории; -рынок макросреда - политическая -экономическая -демографическая - научно-техническая - природная - международная Участники процесса создания нового продукта: собственники предприятия, руководители, менеджеры, инженеры, специалисты отдела качества, маркетологи, внешние специализированные компании Принципы процесса создания нового продукта: своевременность и оригинальность разработки, быстрота внедрения, экономичность и технологичность процесса Модель создания нового продукта Системы проектирования, подготовки и постановки на производство нового продукта (LPDS, FPDS, VPD, PPDS и др.) Реализация методики создания нового продукта Получение экономического эффекта Рис.18. Организационно-экономический механизм создания нового продукта в машиностроении Возникающие на предприяии мотивы создания нового продукта во многом зависят от среды функционирования данной компании. Среда функционирования предприятия – определенные социальноэкономические; производственные; технологические; организационно- правовые; политические и иные условия, обеспечивающие или тормозящие развитие деятельности предприятия. Ее можно подразделить на: внешнюю среду – совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на деятельность предприятия. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды делятся на факторы прямого воздействия (факторы микросреды) и косвенного воздействия (факторы макросреды); внутреннюю среду – совокупность активных субъектов и сил, имеющих непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям. Мотивы создания нового продукта предприятий машиностроения в значительной; степени определяются как их внешней, так и внутренней средой. Воздействие изменений факторов внутренней и внешней среды ставят перед предприятиями машиностроения цель, заключающуюся в создании нового конкурентоспособного продукта, отвечающего требованиям и запросам потребителей и обладающего высокой социально-экономической эффективностью. Участники реализации данной цели являются: собственники предприятия, руководители, менеджеры, инженеры, специалисты отдела качества, маркетологи, внешние специализированные компании. В основу механизма создания нового продукта предприятия положены принципы своевременности и оригинальности разработки, быстроты внедрения, экономичности и технологичности процесса. Чтобы достигнуть поставленной цели, в соответствии с основными принципами процесса создания нового продукта, участникам данного процесса необходимо осуществить выбор наиболее приемлемой модели. В настоящее время к часто применяемым моделям процесса создания нового продукта относят: – «стадии ворот», «процесс ворот»; «ворота качества», суть которой состоит в том, что процесс производства разбивается на реперные точки, каждая из которых соответствует определенному этапу проекта. Для точек прописываются контрольные показатели, выполнение которых позволяет перейти на следующий этап; – дизайн «матричной структуры производства», модель позволяющая определить «разумную» (планирования, последовательность/группировку выполнения, управления) сложных задач PD-проектов с использованием различных алгоритмов (кластеризации, моделирования); – PDPNet-модель, суть которой – формирование модели NPDпроцессов в ланшафте бизнес-процессов интегрированных предприятий; – DMADV-модель, в которой NPD-процесс представлен как замкнутая последовательность соответствии с пяти этапов: требованиями 1) определение заказчика; целей формирование проекта в стратегии предприятия; 2) измерение и идентификация CTQ– ключевых характеристик качества продукта; имеющих нормативные значения/пределы в рамках спецификации; 3) анализ проектных решений, развитие продукта, проектирование альтернативных вариантов; 4) уточнение конструктивных особенностей продукта, оптимизация его структуры, формирование плана реализации проекта; 5) контроль/оценка решений по дизайну, создание опытных партий, реализация производственного процесса; – модель «Туннеля/Воронки» NPD-процесса. Модель представляет собой набор действий NPD-процесса в рамках формирования концепции, отбора, производства и запуска продукта на рынок. Из идей, генерируемых в начале проекта, до конца процесса/проекта доходят лишь единицы. «Отсев» осуществляется на всех стадиях проекта. Но описанные модели не адаптированы под условия реального производства, поэтому в рамках выбранной модели происходит разработка 76 системы проектирования, подготовки и постановки на производство нового продукта. Примерами такой системы могут служить LPDS - Lean Product Development System (Компания «Тойота»), PPDS - Product Planning Development System (Группа «ГАЗ») и другие. Осуществление процесса создания нового продукта в соответствии с разработанной методикой, четко спланированные мероприятия позволяют получать определенный экономический эффект, формируя, таким образом, устойчивые конкурентные преимущества нового продукта предприятия. На последнем этапе осуществляется контроль за эффективностью реализации процесса создания нового продукта. Данный процесс позволяет на базе обновленной технологии создать новый конкурентоспособный продукт, отвечающий требованиям и запросам потребителей и обладающий высокой экономической эффективностью. Таким образом, организационно-экономический механизм создания нового продукта, складываясь из отдельных элементов, дает эффект системности: все его элементы взаимосвязаны и целенаправленно работают на достижение основной цели, которая заключается в создание нового конкурентоспособного продукта, отвечающего требованиям и запросам потребителей и обладающего высокой экономической эффективностью. 77 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ СОЗДАНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ 3.1. Методические рекомендации по созданию нового продукта в машиностроении Важными особенностями процесса создания продукта в современных условиях являются: ускорение технологии, внедрение в производство новой техники, экономия ресурсов, повышение эффективности продукта и производства. Одной из основных проблем, с которой сталкиваются отечественные предприятия, является отсутствие теоретических и практических разработок, адаптированных к особенностям их функционирования, а также реально применимых рекомендаций, позволяющих сделать процесс создания нового продукта эффективным. Определение этапов создания нового продукта и их пошаговая реализация является ключевым моментом данного процесса, поэтому в работе был сделан акцент на разработке методики создания нового продукта на предприятиях машиностроения. Для повышения эффективности и конкурентоспособности производства, в качестве методического средства, нами предлагаются следующие этапы работ по созданию нового продукта на предприятии машиностроения, представленные на рис. 19. Данная методика, по сравнению с уже имеющимися, обладает следующими отличительными особенностями: - методика может быть применена для создания продуктов с различным уровнем новизны; - четко формирует требования к новому продукту, целесообразность его создания; 78 - ориентация производства на выявление потребностей рынка, а также обеспечение соответствия качества выпускаемой продукции запросам потребителей при минимальных затратах ресурсов; - возможность промежуточного анализа, перехода на предыдущие этапы процесса для их корректировки; - возможность избежать хаотичности в процессе реализации программы создания нового продукта. Этап 1. Формулирование требований к новому Разработка программы создания нового продукта продукту Этап 2. Выявление резервов повышения качества продукта и возможностей экономии ресурсов Этап 3. Разработка предложений по процессу создания нового продукта Этап 4. Определение потребности в средствах для реализации программы создания нового продукта Этап 5. Определение эффективности создания нового продукта Этап 6. Реализация программы создания нового продукта. Запуск нового производства. Рис. 19. Этапы работ по созданию нового продукта 79 Этап 1. Формулирование требований к новому продукту. Определение и обоснование необходимости создания нового продукта с заданными техническими и стоимостными характеристиками. На данном этапе происходит сбор информации, необходимой для формирования требований к новому продукту. Проводится опрос основных потребителей, на основании которого формулируются требования по следующему перечню: 1) функциональное описание продукта с точки зрения запросов и приоритетов потребителей, включающее эксплуатационные и стоимостные характеристики; 2) предполагаемый объем производства и продаж по кварталам; 3) информация об окружающей среде, в которой будет эксплуатироваться продукт; 4) требования к распределению и транспортировке; 5) предполагаемые требования к эксплуатационным испытаниям. На основе полученной информации составляется предварительная спецификация, необходимая конструктивных и стоимостных для выявления требований к функциональных, будущему изделию. Подготавливаются эскизы, дающие представление о внешнем виде нового продукта. Для анализа необходимости создания нового продукта используется система технико-экономических показателей, позволяющих оценить возможность и необходимость производства нового продукта: 1. Показатели, характеризующие степень обновления продуктов, выпускаемых предприятием: удельный вес новых продуктов в общем выпуске предприятия; коэффициент обновления продукции предприятия; группировка производимой продукции по сроку нахождения в производстве. Данные показатели определяют степень интенсивности работ, направленных на замену выпускаемых продуктов новыми, более совершенными. 80 2. Показатели, характеризующие производственные возможности предприятия для разработки и выпуска новых продуктов: наличие свободных или высвобождающихся производственных мощностей в цехах основного производства; квалификационный состав работающих; производственные возможности технических служб предприятия; производственные мощности цехов подготовки производства и их соответствие задачам создания новых продуктов. Данная группа показателей применяется при анализе выявления возможностей предприятия освоить в необходимые сроки выпуск нового продукта. 3. Показатели, характеризующие состояние технической подготовки производства: удельный вес прогрессивных технологических процессов; уровень механизации и автоматизации производства; показатели технологичности конструкций; коэффициент технологической оснащенности продуктов; степень технологической стандартизации. Данные показатели позволяют оценить степень прогрессивности конструкторской и технологической подготовки производства. 4. Показатели, характеризующие состояние организационных этапов подготовки производства: удельный вес прогрессивных производственных процессов в общем количестве новых процессов; удельный вес норм труда и материалов по новым изделиям, охваченных техническим нормированием; сроки технического, производственного и экономического освоения нового продукта. Данная группа показателей определяет качество организационных работ по подготовке производства. 5. Показатели, характеризующие состояние организации и управления процессами создания новых продуктов: степень параллельности и непрерывности процессов создания нового продукта; длительность и структура цикла подготовки производства; уровень организации труда работающих; вычислительной применение техники экономико-математических в работах по управлению; методов и эффективность материального и морального стимулирования работников. Анализ данных 81 показателей позволяет сделать вывод об эффективности организации производства нового продукта. 6. Показатели, характеризующие экономичность процессов подготовки производства и их влияние на экономику предприятий: уровень трудовых, материальных и денежных затрат на создание новых видов продукта; степень влияния подготовки производства на экономику предприятия; характеристика применяемых методов экономического стимулирования работников. Данные показатели позволяют оценить экономические результаты подготовки процесса создания нового продукта. По результатам этапа принимается решение о целесообразности разработки программы создания нового продукта либо отказе от нее. Этап 2. Выявление резервов повышения качества продукта и экономии ресурсов. Обеспечение выпуска нового конкурентоспособного предполагает целенаправленный поиск и продукта использование имеющихся резервов повышения качества продукта и экономии ресурсов. Всю совокупность резервов эффективного развития производства можно подразделить на (рис.20): - резервы улучшения качества продукта, то есть конечного результата производственно-хозяйственной деятельности предприятия; - резервы представляется развития самого возможным производства, получать продукт в результате с чего необходимыми потребительскими свойствами и определенным уровнем качества. При этом основными направлениями реализации резервов являются: совершенствование технологии производства, повышение гибкости производственной системы, совершенствование труда работников, развитие материально-технической параметров продукта, базы, улучшение экономическое технико-экономических стимулирование работников, механизация и автоматизация труда, снижение брака на производстве. 82 Резервы эффективного развития производства Резервы улучшения качества продукта Резервы развития самого производства Основные направления реализации: Совершенствование технологии производства Повышение гибкости производственной системы Совершенствование труда работников Развитие материально-технической базы Улучшение технико-экономических параметров продукта Экономическое стимулирование работников Механизация и автоматизация труда Снижение брака на производстве Рис. 20. Резервы эффективного развития производства и направления их реализации Выбор одного из вариантов резервовов предлагаем осуществлять исходя из расчета следующих технико-экономических показателей и сравнения их значения с нормативным (таблица 7). Таблица 7 Показатели, определяющие выбор направления реализации резервов Основные направления реализации Совершенствование технологии производства Показатели Нормативное значение Степень загрузки производственных ≥ 80 % мощностей = объем выпущенной продукции за рассматриваемый период / максимально возможный объем производства * 100 % Коэффициент выполнения номенклатуры = 0,97 - 1 фактический выпуск основной продукции / плановый выпуск продукции Уровень брака = количество бракованных ≤ 2 % продуктов / общий объем выпуска за оцениваемый период * 100 % 83 Повышение гибкости Коэффициент гибкости производства = 1 производственной среднее время настройки и перенастройки системы технологического процесса / эффективный фонд времени Коэффициент универсальности = число изменяемых параметров производственной системы / общее число параметров и элементов производственной системы Совершенствование Доля затрат времени = фактически труда работников отработанное время / объем производства за расчетный период Доля выработки = объем производства за расчетный период / фактически отработанное время Развитие материально- Фондоотдача = объем выпущенной технической базы продукции / стоимость основных фондов Фондовооруженность = стоимость основных фондов / средняя численность работников Коэффициент сменности работы оборудования = сумма фактически отработанных машино-смен за сутки / общее количество установленного оборудования Материалоемкость = материальные затраты / объем выпуска в стоимостных показателях Улучшение технико- Удельный вес новых продуктов = объем экономических производства новых продуктов / общий параметров продукта объем выпуска за оцениваемый период Удельный вес устаревших продуктов = объем производства устаревших продуктов / общий объем выпуска за оцениваемый период Степень удачности разработок = число неудачных новых продуктов / общее число новых продуктов Материалоемкость = материальные затраты / объем выпуска в стоимостных показателях Экономическое Показатель экономии ресурсов = экономия стимулирование ресурсов, за счет внедрения нововведений работников стимулирующие выплаты работникам за внедренные нововведения Механизация и Уровень механизации и автоматизации автоматизация труда производства = объем продукции, произведенной с помощью машин и механизмов / общий объем выпуска продукции за рассматриваемый период Уровень ручного труда = объем продукции, произведенной с помощью ручного труда / общий объем выпуска продукции за рассматриваемый период Техническая вооруженность труда = стоимость активной части ОПФ / средняя численность работников ≥ 0,5 ≥ 0,5 устанавливается предприятием устанавливается предприятием ≥ 0,7 устанавливается предприятием 2,5 -2,7 ≤ 0,65 ≥ 0,15 ≤ 0,1 ≤ 0,05 ≤ 0,65 >0 ≥ 0,8 ≤ 0,2 устанавливается предприятием 84 Снижение брака производстве на Уровень брака = количество бракованных ≤ 2 % продуктов / общий объем выпуска за оцениваемый период * 100 % Уровень возврата продукции = количество ≤ 1 % возвращенной продукции / объем реализованной продукции * 100 % Уровень безвозвратных потерь = ≤5% неизбежные безвозвратные потери сырья (материалов) в процессе / расход сырья (материалов), необходимого для осуществления производственного процесса * 100 % Процесс принятия решений по оптимизации затрат производства предлагается осуществлять по следующим направлениям: - проанализировать структуру издержек производства конкретного продукта или затрат подразделения предприятия, рассмотреть изменения затрат в динамике; - провести сравнительный анализ себестоимости продуктов между предприятиями-конкурентами, определить причины разницы в себестоимости аналогичных продуктов; сопоставить закупочные цены, выявить оптимальную политику закупок; - определить мощности эффективность предприятия, рассчитать, использования производственной возможно увеличить ли объем производства, то есть снизить себестоимость продукта за счет дозагрузки; - определить конкретную номенклатуру продуктов, обновление которых возможно с технической точки зрения и по предварительным расчетам экономически целесообразно; - по данной номенклатуре провести уточненные расчеты с учетом затрат на подготовку производства нового продукта; - определить возможность ликвидации устаревших производственных мощностей на предприятии; - выявить необходимость внедрения нового оборудования и новых технологических процессов. 85 Этап 3. Разработка предложений по процессу создания нового продукта. Предлагаются конкретные рекомендации, которые будут способствовать повышению эффективности процесса создания нового продукта, а также деятельности самого промышленного предприятия, при этом выявляются возможности более эффективного его функционирования. На данном этапе происходит оптимизация затрат производства, внедряются предложения по повышению качества продукта, при необходимости изменяется производственная и организационная структура предприятия, а также технология производства, мобилизуются внутренние ресурсы, осуществляется перепланировка размещения основных фондов, размещение на имеющихся площадях других технологических процессов, улучшение планировки производственных помещений, проводятся изменения в функциональных обязанностях. Этап 4. Определение потребности в средствах для реализации программы создания нового продукта. Разработка совокупности мероприятий, с помощью которых будут осуществлены запланированные изменения, привязанные финансированием и к иными определенным ресурсами. срокам и обеспеченные Разрабатываются графики финансирования и выполнения работ. Утверждение календарного графика выполнения всех процедур и организационного плана процесса создания нового продукта. Этап 5. Определение эффективности создания нового продукта. Суть данного этапа заключается в том, что до начала реализации программы создания нового продукта проводится оценка ее эффективности, чтобы сделать вывод о целесообразности реализации данного проекта и в случае неблагоприятных результатов анализа внести коррективы либо выбрать другой способ его реализации, либо же совсем отказаться от него. Для оценки эффективности проекта по созданию нового продукта на данном этапе предлагается: 86 - Рассчитать показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД) по формуле: T ЧДД = t Rt Зt T Kt , t t ( 1+E) t ( 1+ E) Где Rt – результаты, достигаемые на t-шаге проекта; Зt – затраты, осуществляемые на t-шаге проекта; Кt – капитальные вложения, осуществляемые на t-шаге проекта; Е – норма дисконта (норма прибыли инвестора); t – шаг проекта (год); Т – горизонт расчета. Если ЧДД > 0 – проект по созданию нового продукта можно считать целесообразным и эффективным, причем, чем выше ЧДД, тем более предпочтителен проект. ЧДД < 0 – свидетельство о неэффективности использования вложений в данный проект. - Рассчитать индекс доходности (ИД) по формуле: T ИД = t Rt Зt ( 1+E)t T Kt ( 1+ E) t t Если ИД > 1 – проект можно считать эффективным, а затраты приемлемы в соответствии с выбранной нормой дисконта; ИД < 1 – проект осуществлять нецелесообразно, так как затраты не окупаются и не способны генерировать требуемую ставку отдачи; ИД = 1,0 – проект окупается, но не приносит дополнительных доходов, рассматриваемое направление затрат в точности удовлетворяет выбранной ставке отдачи, которая равна внутренней норме доходности. - Рассчитать внутреннюю норму доходности ВНД – нормы дисконта, при которой процесс создания нового продукта не принесет дохода, т.е. капиталовложения будут равны сумме полученных эффектов от проекта, а чистый дисконтированный доход = 0. Данный показатель вычисляется путем решения следующего уравнения: T 0= t T Rt Зt Kt t t ( 1+ВВД) t ( 1+ ВНД) 87 ВНД является граничной нормой прибыли, разделяющей эффективные и неэффективные проекты. Таким образом, ВНД определяет максимальную ставку платы за привлекаемые источники финансирования для реализации процесса создания нового продукта, при которой данный процесс не приносит убытков. - Рассчитать срок окупаемости (СО) проекта по созданию новго продукта. Сроком окупаемости называют период времени с начала финансирования проекта до момента, когда вложения в проект покрываются суммарным дисконтированным эффектом от его осуществления. Он рассчитывается в следующей последовательности: 1) для каждого этапа осуществления проекта определяются дисконтированные чистые денежные потоки (эффекты) как разность между соответствующими результатами от рассматриваемому реализации проекта этапу и дисконтированными дисконтированными не инвестиционными затратами; 2) дисконтированные эффекты суммируются до тех пор, пока их сумма не будет равна величине дисконтированных капитальных вложений. Чем короче срок окупаемости капитальных вложений, тем более привлекательным считается проект по созданию нового продукта. Этап 6. Реализация программы создания нового продукта. Результатом работы является разработка комплексной программы создания нового продукта. Программа объединяет всю полученную ранее информацию и утверждается в установленном порядке. Завершающим этапом работы является запуск нового производства. Таким образом, описанная методика создания нового продукта доступна для использования руководителями и менеджерами любого предприятия, дает наглядную интерпретацию процесса создания нового продукта предприятия. 88 3.2. Реализация методики создания нового продукта на предприятии машиностроения Практическое использование и эффективность предложенных разработок для организации процесса создания нового продукта рассмотрены на примере предприятий «Группы ГАЗ». Необходимость реализации изменений возникла при анализе процесса создания нового продукта металлургического производства предприятия. Металлургическое производство как подотрасль существует на многих машиностроительных компаниях, в том числе и в автомобилестроении. Надо отметить, что с технологической точки зрения металлургическое производство относится к числу сложных, поскольку включает в себя значительное количество самостоятельных технологических процессов, основанных на применении принципов из различных отраслей науки. Сложность и многообразие процессов, насыщенность сложным оборудованием, работающим в единой технологической цепочке с тяжелым режимом эксплуатации, предъявляют высокие требования к процессу создания нового продукта. Сформировавшиеся рыночные отношения и начинающий преобладать в машиностроительных корпорациях прагматический подход выбора поставщика литых заготовок по критерию цена-качество вынуждают литейные компании действовать в условиях жесткой конкуренции и предпринимать все меры по повышению эффективности производства. Повышение конкурентоспособности продукта невозможно без целенаправленной и постоянной деятельности по снижению затрат, повышению производительности труда и эффективности функционирования основных фондов, повышения потребительских свойств и технико- нового продукта экономических характеристик продукта производства. Практическое применение методики создания осуществлялось в несколько этапов: 89 Этап 1. Формулирование требований к новому продукту. На данном этапе происходил сбор информации, необходимой для формирования требований к новому продукту. Для этого был проведен опрос основных потребителей, на основании результатов которого сформулированы технические и стоимостные характеристики нового продукта. Основными потребителями металлургического производства группы «ГАЗ» являются ОАО «ЗМЗ», ОАО «Волжские моторы», ОАО «АМЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «Автодизель», ОАО «ЗЗГТ», ПО «Минский моторный завод», ОАО «Автогидроусилитель», ОАО «РЖД» и другие. Результаты анкетирования показали, что: - Большинство потребителей работает с предприятием в течение длительного времени: 40% отметили, что покупают продукцию металлургического производства более 5 лет. - Уровень взаимодействия с потребителем в рамках оформления и приема заказа 60% потребителей оценили на «отлично»; взаимодействие в ходе отгрузки оценили на «хорошо» 58%, на «отлично» – 29%. - Соответствие продукции пожеланиям заказчика и техническим требованиям 30 % респондентов оценили на «удовлетворительно», 50 % на «хорошо» и 20 % на «отлично». - Готовность персонала к сотрудничеству и культуру общения оценили на «отлично» 70%, на «хорошо» – 23%. - Оперативность в работе по предоставлению информации и в оформлении документации в основном оценили на «хорошо» и «отлично», но 22% отметили низкую оперативность при реагировании на жалобы и претензии, а также при выполнении заказа. - Конкурентоспособность продукции и соотношение цена-качество 56% отметили как «хорошие» и 24% – как «отличные», но 5 % опрошенных дали «неудовлетворительную» оценку ценовой политике предприятия. 90 Также в ходе опроса выяснилось, что некоторых потребителей, в частности ОАО «РЖД», не устраивают технические характеристики продукта, а именно продукты не соответствуют требованиям по износостойкости, сопротивлению коррозии и другими физическим и химическим свойствам. Таким образом, выявлены следующие недостатки выпускаемых продуктов: высокая стоимость, недостаточная конкурентоспособность, а также несоответствие технических характеристик некоторых продуктов требованиям потребителей. Данные проблемы можно решить с помощью модифицирования существующих продуктов путем снижения затрат на производство и изменения технических характеристик продукта. Этап 2. Выявление резервов повышения качества продукта и экономии ресурсов. На данном этапе для создания новых продуктов (путем модифицирования уже существующих) необходимо выявить резервы повышения качества продуктов и экономии ресурсов. Проведен анализ предложенных коэффициентов для определения направлений релизации резервов эффективного развития производства. Производственная мощность используется на 72 %, что на 8 % ниже норматива. Коэффициент выполнения номенклатуры приближается к нижней границе нормативного значения и составляет 0,93. Уровень брака выше оптимального на 2 %. Материалоемкость продуктов составляет 0,72 (при нормативе 0,65), что говорит о возможности снижения затрат на сырье и материалы. Анализ показал необходимость совершенствования технологического процесса и улучшения технико-экономических параметров продуктов. Для повышения качества и изменения технических свойств продукта предлагается изменить материал изготовления деталей. Продукты из серого 91 чугуна марки СЧ-35 не соответствовали требованиям потребителей из-за пониженной прочности и высокой хрупкости материала. Всвязи с этим принято решение об изготовлении отливок из высокопрочного чугуна марок ВЧ-40, ВЧ-50. Данные изменения позволят создать ряд новых продуктов с улучшенными техническими характеристиками. Определены пути экономии ресурсов за счет: • снижения нормы расхода основных материалов при изготовлении отливок, • снижения затрат на электроэнергию; • снижения расходов на футеровку печей; • снижение расходов на поддержание существующих печей в рабочем состоянии; • сдачи металлолома. Таким образом, изменение материала изготовления отливок и снижение себестоимости за счет экономии ресурсов позволит создать ряд новых более конкурентоспособных продуктов. Этап 3. Разработка предложений по процессу создания нового продукта. На данном этапе для разработки предложений по процессу создания нового продукта был проведен анализ существующей технологии производства. Принципиальная схема существующего производственного процесса представлена на рис.21. Состав оборудования плавильного участка: 1. Индукционная тигельная печь LFD-25 промышленной частоты фирмы «ASEA» для плавки металла – 6 шт ёмкостью по 25 тонн каждая. 2. Индукционная канальная печь LFR-45 фирмы «ASEA» для накопления, подогрева и выдержки расплава – 3 шт ёмкостью по 65 тонн каждая. 3. Заливочное устройство KW фирмы «Кюнкель-Вагнер» с открытой ёмкостью и индукционным нагревом расплава – 2 шт по 0,25 тонн каждое. 92 Рис.21 Принципиальная схема существующего производственного процесса 93 По существующей в металлургическом производстве технологии, выплавка металла ведется в индукционных тигельных печах промышленной частоты (50 Гц). Режим работы печей поплавочный, производительность одной печи 5-ть тонн расплавленного металла в час. Полный объем расплавленного металла каждой печи составляет 25 тонн, рабочий объем – 20 тонн. Неполная выдача расплава из ванны печи вызвана необходимостью оставления жидкого расплава в печи, чтобы обеспечить производительность печи 5 тонн/час. Без наличия остатка расплава в печи (зумпф) печи промышленной частоты резко теряют свою производительность. Во избежание контакта компонентов шихты, поступающих от сторонних поставщиков (стальные отходы, передельный чугун, ферросплавы), технология завалки шихтовых материалов на жидкий расплав в печи предусматривает следующий порядок: - чистый и сухой собственный возврат (литники, прибыли, скрап); - стальные отходы с необходимой порцией науглераживателя (графит); - ферросплавы и другие материалы. Такой порядок ввода шихтовых материалов должен обеспечивать безопасные условия ведения процесса плавки. Возврат собственный, не успев расплавиться, покрывает остаток жидкого металла и должен исключать возможность контакта других шихтовых материалов с расплавленным металлом во избежание выброса последнего из печи при последующей загрузке. Выброс расплавленного металла может произойти из-за контакта поступающих от внешних поставщиков материалов с остатком расплава в печи, так как они могут иметь влагу, которая может накапливаться в процессе их доставки и хранения в открытых условиях в любое время года. Собственный, сухой и чистый, возврат постепенно проплавляясь, приближает к расплаву влажные шихтовые материала, в процессе чего они должны прокалиться и выпарить имеющуюся влагу. Существующая технология, как показывает опыт эксплуатации печей, не гарантирует исключения инцидентов, связанных с выбросом 94 расплавленного металла из печи. В связи с этим возникает необходимость сушки шихтовых материалов при эксплуатации имеющихся индукционных тигельных печей промышленной частоты. Во время расплавления шихтовых материалов печь закрывается крышкой. Выделяющиеся пылегазовыделения, удаляются через отводной вентиляционный зонт, расположенный на высоте 1,5 метра над печью. При помощи индукционного расплавлению, жидкий нагрева металл ведется расплавление доводится по шихты. химическому По составу, температуре и выдается в индукционные канальные печи LFR-45. Металл выдаётся с помощью передаточного 6-ти тонного ковша или по переливочному жёлобу. Индукционные канальные печи служат как накопители металла для обеспечения бесперебойной работы автоматических формовочных линий, а так же для поддержания температуры расплава в требуемых технологией пределах. Таким образом, канальные и тигельные индукционные печи в течение всего срока эксплуатации находятся с жидким расплавом и расходуют электроэнергию в не рабочие, выходные и праздничные дни. Из индукционных канальных печей LFR-45 посредством 1,5 тонного передаточного ковша металл подаётся на заливочное устройство КW. Заливочное устройство представляет собой открытую ёмкость, вместимостью 0,25 тонны, в которую из 1,5 тонного ковша периодически заливается расплав. Заливочное устройство оснащено одноканальным индуктором, предназначенным для поддержания температуры расплава. Металл из-за заливочного устройства выдаётся за счёт его наклона – самотёком. Управляется заливочное устройство заливщиком. От заливщика, в значительной степени, зависит выполнение требований технологии по температуре, заливаемого в форму расплава, времени заполнения формы расплавом, величине заполнения литниковой чаши, а так же количество потерь металла из-за перелива формы и брак отливок по недоливу, спаю и газовым раковинам. Для уменьшения влияния человеческого фактора на 95 процесс заливки литниково-питающая система делается, особенно стояк и заливочная чаша в форме, с определённым запасом по размерам, что уменьшает выход годного. Ремонтные работы по выбивке изношенной огнеупорной футеровки индукционных тигельных печей LFR-25 производятся вручную 3-мя работниками цеха в течение 24-х часов, а набивку нового материала – 5-ть работников в течение 24-х часов. Выбивка футеровки ведётся с применением отбойных молотков, набивка - вибротрамбовками. Выполнение этих работы нередко приводят к получению работниками профессиональной болезни виброзаболевание. Ремонтные работы по выбивке изношенной огнеупорной футеровки индукционных канальных печей LFR-45 производятся вручную 3-мя работниками цеха в течение 15-ти рабочих смен, а набивку нового материала – 5-ть работников в течение 20-ти рабочих смен. Выбивка футеровки ведётся с применением отбойных молотков, набивка - вибротрамбовками. В результате анализа существующей технологии производства были выявлены следующие недостатки: существует опасность выброса жидкого металла из печи; необходимость остатка жидкого металла в печах; высокие требования к состоянию шихтовых материалов (необходимость сушки шихтовых материалов); низкая скорость плавки; непроизводительный расход электроэнергии на поддержание температуры расплава в индукционных тигельных и канальных печах в нерабочие, выходные и праздничные дни, а так же необходимость контроля над печами в эти дни; низкая стойкость футеровки; высокая трудоёмкость выбивки и набивки огнеупорной футеровки; неэффективное удаление пылегазовыделений; 96 взвешивание составляющих шихты и количество необходимых добавок ведется субъективно, по объему; большой расход энергоносителей на единицу продукции; большой расход шихтовых и огнеупорных материалов; низкий процент выхода годного при плавке и разливке расплава; высокий уровень брака при производстве отливок; большое количество эксплуатируемого оборудования и количества операций на нем; ручная загрузка шихтовых материалов в печи; ручная выбивка и набивка футеровки печей; устаревший и неэффективный контроль за процессом ведения плавки и состоянием футеровки; большие эксплуатационные расходы на поддержание оборудования в работоспособном состоянии; высокая себестоимость отливок. Таким образом, для создания нового продукта необходимо изменить существующую технологию производства, при этом устранив ее недостатки. В рамках программы создания нового продукта предполагается провести модернизацию существующих индукционных печей LFD-25. Состав оборудования плавильного участка: 1. Индукционная тигельная печь средней частоты IFM-7 фирмы «АВР» для плавки металла – 2 шт ёмкостью по 13,4 тонн каждая. 2. Заливочное устройство ОСС-50 фирмы «АВР» с закрытой ёмкостью и индукционным нагревом расплава – 2 шт по 7 тонн каждое. 3. Имеющаяся индукционная тигельная печь LFD-25 промышленной частоты фирмы «ASEA» для плавки металла - 2шт ёмкостью по 25 тонн каждая, которые в большей степени будут использоваться как накопители жидкого металла (из IFM-7) и при следующем этапе модернизации будут заменяться на среднечастотные печи. 97 Таблица 8 Описание оборудования до и после реализации программы До программы После программы Наименование Кол-во, шт Индукционная тигельная печь LFD25 промышленной частоты фирмы «ASEA» для плавки металла (ёмкость 25 тн) 6 Индукционная канальная печь LFR45 фирмы «ASEA» для накопления, подогрева и выдержки расплава (ёмкостью 65 тн) Заливочное устройство KW фирмы «Кюнкель-Вагнер» с открытой ёмкостью и индукционным нагревом расплава (ёмкость 0,25 тн) Наименование Кол-во, шт Индукционная тигельная печь средней частоты IFM-7 фирмы «АВР» для плавки металла (ёмкость 13,4 тн) Индукционная тигельная печь средней частоты IFM-7 фирмы «АВР» для плавки металла (ёмкость 13,4 тн) 2 2 3 2 Заливочное устройство ОСС-50 фирмы «АВР» с закрытой ёмкостью и индукционным нагревом расплава (ёмк. 7 тн) 2 Данное решение после тщательной проработки предложено одной из ведущих фирм по производству плавильного оборудования «АВР Induction», являющейся преемником фирмы «ASEA», оборудование которой проработало в металлургическом производстве с 1973 года. Модернизация предусматривает максимальное использование имеющейся инфраструктуры плавильного участка и минимальный объём строительных работ. По предлагаемой технологии, выплавка металла будет вестись в индукционных тигельных печах средней частоты (250 Гц). Режим работы печей поплавочный, производительность одной печи 13,4 тонн расплавленного металла в час. Полный объем расплавленного металла каждой печи составляет Расплавленный металл из 13,4 тонн, рабочий объем печей выдаётся – 13,4 полностью без тонн. потери производительности плавки, без остатка расплава в печи. Таким образом, предлагаемые индукционные печи в нерабочие, выходные и праздничные дни остаются без металла и не требуют на это время расхода электроэнергии. 98 При отсутствии отбора металла он посредством 6-ти тонного ковша передаётся в индукционную тигельную печь LFD-25. Что бы избежать контакта компонентов шихты, поступающих от сторонних поставщиков (стальные отходы, передельный чугун, ферросплавы), технология завалки шихтовых материалов на жидкий расплав в печи предусматривает следующий порядок: - стальные отходы с необходимой порцией науглераживателя (графит); - ферросплавы и другие материалы; - чистый и сухой собственный возврат (литники, прибыли, скрап). Такой порядок ввода шихтовых материалов обеспечивает безопасные условия ведения процесса плавки. В пустую печь сначала вводятся материалы, которые могут быть влажными. В процессе индуктивного нагрева они постепенно прогреваются, выпаривается влага, в последнюю очередь вводится чистый и сухой собственный возврат. Во время расплавления шихтовых материалов печь закрывается крышкой с встроенной в неё системой газопылевыделений. При помощи индукционного нагрева ведется расплавление шихты. По расплавлению, жидкий металл доводится по химическому составу, температуре и выдается в заливочное устройство ОСС-50. Металл выдаётся с помощью передаточного 6-ти тонного ковша. Заливочное устройство ОСС-50 служит как накопитель металла для обеспечения бесперебойной работы автоматических формовочных линий, а так же для поддержания температуры расплава в требуемых технологией пределах. Заливочное устройство закрытого типа, ёмкость 7-мь тонн, имеет индуктор для подогрева металла, оснащено автоматически управляемым стопорным устройством. Выпуск металла из заливочного устройства происходит за счёт подачи воздуха внутрь корпуса. Заливочное устройство в автоматическом режиме поддерживает выполнение требований технологии по температуре, заливаемого в форму расплава, по времени заполнения формы расплавом, по величине заполнения 99 литниковой чаши, позволяет снизить брак отливок по недоливу, спаю и газовым раковинам. Контролируемое дозирование расплава из заливочного устройства ОСС-50 позволяет уменьшить литниково-питающую систему, в основном за счёт стояка и заливочной чаши в форме, а так же снижаются безвозвратные потери (переливы, скрап, угар), что повышает выход годного. Ремонтные работы по выбивке изношенной огнеупорной футеровки индукционных тигельных печей IFM-7 производятся механизированным методом 1-м работником цеха в течение 50-ти минут, а набивку нового материала – 2-мя работниками в течение 8-и часов. Выбивка футеровки ведётся с применением гидравлического поршня, набивка – механизированной трамбовкой. Вновь вводимые печи укомплектованы: 1. Водоохлаждаемым источником питания компактной конструкции с преобразователем частоты с полностью управляемой выпрямительной частью для бесступенчатой регулировки мощности, а также со схемой регулировки мощности, которая обеспечивает при автоматической регулировки инвертора и оптимальной загрузке полную и постоянную мощность печи в процессе плавки; 2. Органом управления и контроля над работой печи во время процесса плавки и для работы как системы автоматического управления индукционной печи; 3. Электромеханической системой весов печи с измерительным устройством; 4. Системой охлаждения индуктора, преобразователя частоты и конденсаторов в закрытом контуре; 5. Системой контроля состояния футеровки. Таким образом, на данном этапе разработаны предложения по изменению производственного процесса для создания нового продукта. Этап 4. Определение потребности в средствах для реализации программы создания нового продукта. 100 На данном этапе для определения потребности в средствах были составлены инвестиционные и организационные планы по данному проекту, а также графики финансирования и выполнения работ. В таблице 9 представлен перечень мероприятий и исполнителей по проекту создания нового продукта. Таблица 9 Перечень мероприятий и исполнителей по проекту Мероприятия Изготовитель Проектно-изыскательские работы ПУ Покупка среднечастотной тигельной плавильной установки из 2-х печей и 2-х разливочных установок фирмы АВР Транспортировка Строительно-монтажные работы (СМР) Механоэлектромонтаж среднечастотной тигельной плавильной установки из 2-х печей и 2-х разливочных установок фирмы АВР Пусконаладочные работы по среднечастотной тигельной плавильной установке из 2-х печей и 2-м разливочных установок фирмы АВР Вспомогательное оборудование с СМР, МЭМ Фирма ABP Induction Sistems GmbH, ТЗК Фирма ABP Induction Sistems GmbH Сторонняя организация Подрядная организация, МП Фирма ABP Induction Sistems GmbH Организация, выигравшая тендер, ТЗК Стоимость приобретаемого литейного оборудования (с доставкой, упаковкой, таможенными пошлинами) определена на основании заявки ф. «АВР Induction» на тендер ООО «ТЗК ГАЗ» и составляет 3 735 тыс. Евро без НДС на условиях DАP Нижний Новгород. Расчет стоимости приобретаемого литейного оборудования представлен в таблице 10. Расчет проводился на момент планирования покупки в 2012 году по курсу 1Евро=43 руб. 101 Таблица 10 Расчет стоимости приобретаемого литейного оборудования (с доставкой, упаковкой, таможенными пошлинами) Наименование Стоимость приобретаемого литейного оборудования Курс Евро Стоимость приобретаемого литейного оборудования Ед. измерения Значение тыс. Евро без НДС 3 735 руб. 43 тыс. руб. без НДС 160 605 Все работы по проектированию, закупке оборудования, СМР, пусконаладочным работам и механоэлектромонтажу ориентировочно составят 214 492тыс. руб. без НДС. Расчет инвестиционных затрат представлен в таблице 11. Таблица 11 Перечень инвестиций по проекту, тыс. руб. Мероприятия Проектно-изыскательские работы Стоимость среднечастотной тигельной плавильной установки из 2-х печей IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH Стоимость 2-х разливочных установок ABP PRESSPOUR® OCC-50 фирмы ABP Induction Sistems GmbH Механоэлектромонтаж среднечастотной тигельной плавильной установки из 2-х печей IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH Механоэлектромонтаж 2-х разливочных установок ABP PRESSPOUR® OCC-50 фирмы ABP Induction Sistems GmbH СМР (фундамент под тигельную плавильную установку) СМР (фундамент под заливочные установки) Наценка ТЗК на основное оборудование (3,6715%) Вспомогательное оборудование с СМР, МЭМ, транспортировкой Наценка ТЗК на вспомогательное оборудование (3,6715%) Оформление таможенных документов Итого по проекту без НДС НДС с НДС 5 455 982 6 437 160 605 28 909 189 514 4 625 833 5 458 1 769 318 2 087 13 305 2 395 15 700 8 784 1 581 10 365 5 897 1 061 6 958 13 169 2 370 15 539 483 87 571 400 72 472 214 492 38 609 253 100 102 Графики финансирования и выполнения работ по проекту создания нового продукта составлены на основании оценки специалистов подразделений и представлены в приложениях 2,3. Таким образом, на данном этапе для реализации программы создания нового продукта определена потребность в инвестиционных затратах в размере 253 100 тыс. руб. Этап 5. Определение эффективности создания нового продукта. На данном этапе производился расчет эффективности и окупаемости проекта по созданию нового продукта. Для оценки экономической эффективности проекта приняты предпосылки и допущения согласно Методическим указаниям по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов (проектов с прямым экономическим эффектом) Группы ГАЗ, введенной в действие 24.08.2007, версия 2.0: • Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности вложений осуществлена по годам в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принята 8 лет. • Интегральные рассчитаны с учетом показатели коэффициента оценки эффективности инфляции, в проекта соответствии с макроэкономическими показателями, полученными от ДИА УК «Группа ГАЗ». Инфляция 2012 г. в расчетах не использовалась, курс Евро принят 1 Евро= 43 руб. • Налог на добавленную стоимость (НДС) в расчетах не учитывался как возвращаемый налог. • Налог на имущество – 2,2% от остаточной стоимости инвестиций. • Годовая норма амортизации оборудования взята как средняя по зданиям и оборудованию – 10%. В таблице 12 приведен отчет о прибыли программы создания нового продукта. 103 Таблица 12 Отчет о прибыли программы создания нового продукта (тыс. руб.), без НДС Показатели Экономия по существующем у выпуску Доп. прибыль от доп. объемов Общий экономический эффект Увеличение с/стоимости (амортизация) Налог на имущество Налогооблагае мая прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Итого 79 612 124 560 134 709 145 349 155 078 161 483 170 602 971 393 29 995 34 795 27 000 17 785 10 954 2 550 - 123 079 109 607 159 355 161 709 163 134 166 032 164 033 170 602 1094471 (14 299) (21 449) (21 449) (21 449) (21 449) (21 449) (21 449) (142994) (2 936) (3 932) (3 460) (2 989) (2 517) (2 045) (1 573) (19 452) 92 372 133 974 136 799 138 696 142 066 140 539 147 580 932 025 (18 474) (26 795) (27 360) (27 739) (28 413) (28 108) (29 516) (186405) 73 897 107 179 109 439 110 957 113 653 112 431 118 064 745 620 Таким образом, из таблицы видно, что за 8 лет реализации проекта суммарная чистая прибыль составит 745 620 тыс.руб. при капитальных вложениях в 214 492 тыс.руб. Этап 6. Реализация программы создания нового продукта. На данном этапе была разработана комплексной программы создания нового продукта. Программа объединила всю полученную ранее информацию и утверждена в установленном порядке. Заключительным этапом работы стал запуск нового производства. Принципиальная схема производственного процесса после внедрения предложенных изменений представлена на рисунке 22. 104 Рис.22. Принципиальная схема производственного процесса после внедрения предложенных изменений 105 Преимущества новой технологии производства заключается в следующем: 1. Индукционные тигельные печи: исключается опасность выброса жидкого металла из печи; нет необходимости в остатке жидкого металла в печах; снижение требования к состоянию шихтовых материалов (допускается шихта с наличия влаги, нет необходимости сушки шихтовых материалов); высокая скорость плавки; отсутствие расхода электроэнергии в не рабочие, выходные и праздничные дни, а так же необходимости контроля над печами в эти дни; высокая стойкость футеровки; снижение трудоёмкости выбивки и набивки огнеупорной футеровки; эффективное удаление пылегазовыделений; взвешивание составляющих шихты и количество необходимых добавок; снижение расхода энергоносителей на единицу продукции; снижение расхода шихтовых и огнеупорных материалов; высокий процент выхода годного при плавке и разливке расплава; снижение уровня брака при производстве отливок; снижение количества эксплуатируемого оборудования (исключены 3-и канальные печи и 4-е индукционные печи); снижение количества операций; механизированная загрузка шихтовых материалов в печи; механизированная выбивка и набивка футеровки печей; автоматизированный контроль за процессом ведения плавки и состоянием футеровки; 106 внедрение взвешивающих устройств, позволяющих контролировать массу загружаемых в печь компонентов шихтовых материалов и массу расплавленного металла в плавильных печах; снижение эксплуатационных расходов на поддержание оборудования в работоспособном состоянии; снижение себестоимости отливок; повышение мощности плавильного участка. 2. Заливочные устройства: разливка с постоянной температурой и химическим составом; точная дозировка с помощью контролируемого лазером ограничителя; выдержка металла с постоянной температурой и химическим составом во время простоя; возможность модифицирования и легирования в нужное время и точно измеренных количествах; пневмопривод; автоматическая притирка стопорного устройства к разливочному стакану; механизм чистки разливочного стакана; точное измерение веса разлитого металла; доступность осмотра индуктора с наружной стороны; доступность сифонов для механической чистки (на фланцевом соединении); отсутствие шлаковых включений в разливаемом металле; высокая приспосабливаемость к смене сплава; отсутствие остаточного металла при смене сплава; низкое потребление электроэнергии; высокая производительность благодаря точной дозировке; минимально необходимая площадь. 107 Таким образом, практическое применение предложенной методики позволило создать ряд новых продуктов с помощью модифицирования существующих продуктов путем снижения затрат на производство, изменения технических характеристик продукта и внедрения нового технологического процесса. 3.3. Экономическая эффективность предложенных разработок В условиях современного рынка эффективное функционирование предприятий машиностроения невозможно без внедрения в производство новых продуктов и технологий. В процессе исследования предложенная методика позволила создать ряд новых продуктов в металлургическом производстве путем: 1. снижения затрат на производство: - снижения нормы расхода основных материалов при изготовлении отливок, - снижения затрат на электроэнергию; - снижения расходов на футеровку печей; - снижение расходов на поддержание существующих печей в рабочем состоянии; - сдачи металлолома. 2. изменения технических характеристик продукта (отливки стали изготавливаться из высокопрочного чугуна марок ВЧ-40, ВЧ-50). 3. внедрения нового технологического процесса. При этом новое оборудование позволило увеличить объем выпускаемой продукции. Максимально возможная загрузка установленных печей при составляет 26 000 тонн в год, по данным главного металлурга ОАО «ГАЗ». Данные по объемам производства высокопрочного чугуна рассчитываются исходя из тоннажа выпускаемых деталей (по данным 108 специалистов металлургического производства) с учетом перспективы выпуска автомобилей семейства «ГАЗель» и «Соболь» на 2013 - 2018 гг. и предоставлены Директором департамента стратегического маркетинга и планирования продукта Дирекции по развитию ООО «Автокомпоненты – Группа ГАЗ». В таблице 13 представлены данные по объемам производства чугуна за период с 2013 по 2018 г. Таблица 13 Объемы производства в металлургическом производстве за период 2013-2018 гг., тонн 2013 Литейный цех Потребители Группа ГАЗ Прочая продукция Итого по старой техноло гии* по новой технологии ** 4 702 4869 9571 8 898 17 422 18 751 19 639 20 616 1 697 7 929 9 626 9 891 6 399 12 798 год 2014 2015 8 578 2016 7 249 2017 6 361 2018 5 384 19 197 18 789 26 000 26 000 26 000 26 000 * - производство по старой технологии, январь-апрель 2013 г. ** - производство по новой технологии с учетом начала эксплуатационной фазы, с мая 2013 г. Из таблицы видно, что в 2014 году фактический объем производства снизился по отношению к 2013, в связи с произошедшим спадом в экономике. Однако в 2015 году планируется достигнуть максимального объема производства, связанного с резким увеличением объема прочей продукции (за счет крупного заказа от ОАО «РЖД») и согласно плану до 2019 г. загрузка печей снижаться не будет. Экономический эффект по проекту создания нового продукта складывается за счет: 1. Экономии от реализации проекта. 2. Дополнительной прибыли от дополнительного объема продаж продукции на сторону. Рассмотрим более подробно пути снижения затрат на производство. 109 Выплавка металла в индукционных тигельных печах средней частоты позволяет уменьшить расход основных материалов (ферросилиций, отходы стальные, графит измельченный, сфероидизатор, медь) в результате того, что расплавленный металл из печей выдаётся полностью без потери производительности плавки, без остатка расплава в печи. В таблице 14 представлен расчет снижения нормы расхода основных материалов на 1тонну годного литья. Таблица 14 Расчет снижения нормы расхода основных материалов на 1тн годного литья, руб/1 тн годного Норма в кг на 1 тн годного по ВЧ-50 До внедрения После внедрения Экономия (+), увеличение (-), кг 35,71 39,44 (3,73) 34,21 (127,60) Отходы стальные (пак.№3) 941,86 907,01 34,85 9,10 317,13 Отходы стальные 25,29 18,15 7,14 8,25 58,93 Графит измельченный 56,68 54,54 2,14 31,05 66,51 Сфероидизатор 33,51 27,00 6,51 179,28 1 166,22 Наименование шихтового материала Ферросилиций Цена материала , руб/кг Экономия (+), увеличение (), руб/1 тн годного Итого снижение нормы расхода материалов 1 481,18 Таким образом, снижение расхода основных материалов позволяет сэкономить 1418,18 рублей на 1 тонну годного литья, то есть в 2013 году при объеме производства (по новой технологии) 12 798 тонн экономия составила 18 956 тыс. руб. В 2014 году при выпуске 18 789 тонн годного литья экономия составила 27 830 тыс. руб. Снижение расхода электроэнергии происходит за счет: - уменьшения количества печей (индукционных тигельных печей с 6 до 2; ликвидации 3 индукционных канальных печей); - внедрения новых менее энергоемких печей. 110 В таблице 15 представлен расчет экономии электроэнергии на 1 тн годного литья Таблица 15 Экономия электроэнергии на 1 тн годного литья Расход электроэнергии, кВт час/т жидкого Наименование Электроэнергия До внедрения После внедрения 1 011,93 600,00 Экономия (+), увеличение (-), кВт час на 1 тн жидкого Выход годного, % Экономия (+), увеличение (-), кВт час на 1 тн годного 411,93 0,5511 747,47 Цена, руб за 1 000 кВт час Экономи я (+), увеличе ние (-) на 1 тн годного, руб. 2 755,37 2 059,55 Расчет экономии электроэнергии показал, что затраты на 1 тонну годного литья снижены на 2059,55 рублей. Следовательно, в 2013 году снижение затрат на электроэнергию позволило сэкономить 26 358 тыс. руб., а в 2014 году – 38 697 тыс.руб. Снижение расходов футеровочных материалов происходит за счет уменьшения количества печей. Расчет снижения затрат на футеровку печей представлен в таблице 16. Таблица 16 Расчет снижения расходов на футеровку печей, руб. Расход на футеровку, руб. Экономия (+), увеличение (-) Наименование До внедрения Футеровочные материалы на канальные печи LFR-45 Футеровочные материалы на индукционные тигельные печи LFD-25 Футеровочные материалы на индукционные тигельные печи IFM-7 Футеровочные материалы на заливочные устройства Итого экономия расходов на футеровку После внедрения 3 524 410,7 - 3 524 410,7 35 864 373,9 7 965 462,7 27 898 911,2 - 4 825 262,3 (4 825 262,3) 1 970 183,7 2 588 733,6 (618 549,9) 41 358 968,3 15 379 458,6 25 979 509,7 111 Таким образом, ежегодная экономия за счет снижения затрат на футеровку печей составила 25979 тыс.руб. Для того чтобы поддержать печи в рабочем состоянии в настоящее время проводятся аварийные ремонты оборудования службами механика и энергетика. Так, в 2011 году расходы на ремонт оборудования составили 9240,6 тыс. руб. (из них расходы по службе механика – 1981,2 тыс руб., по службе энергетика – 7259,4 тыс.руб.) По проекту предусматривается сокращение индукционных тигельных печей с 6 до 2, что учитывается в расходах на ремонты после внедрения новой технологии. Таблица 17 Экономия расходов на поддержание печей в рабочем состоянии, руб. Расход на ремонты, руб. Наименование Экономия (+), увеличение (-) До внедрения После внедрения 1 981 218,3 660 406,1 1 320 812,2 7 259 423,7 2 419 807,9 4 839 615,8 9 240 642,0 3 080 214,0 6 160 428,0 Расходы на поддержание в рабочем состоянии индукционных тигельных печей по службе механика Расходы на поддержание в рабочем состоянии индукционных тигельных печей по службе энергетика Итого экономия расходов на поддержание печей в рабочем состоянии Снижение расходов на поддержание печей в рабочем состоянии позволяет экономить 6160,4 тыс.руб. ежегодно. Но по новым печам на 7-ой и 8-ой год реализации проекта (2018 – 2019 гг.) расходы на текущий ремонт и обслуживание в литейном цехе (по мнению специалистов литейного производства) могут составить до 400 000 рублей в год без учета инфляции. Единовременная экономия от сдачи металлолома получается за счет ликвидации 4 индукционных тигельных печей и 3 индукционных канальных печей. Расчет данной экономии представлен в таблице 18. 112 Таблица 18 Единовременная экономия от сдачи металлолома, руб. Наименование Ед. измерения Значение Стоимость 1-ой тонны амортизационного лома 12А руб/т 7 750,0 Стоимость одной тонны меди (индуктор LFD-25) руб/т 68 644,0 Вес металлоконструкций одной печи LFR-45 Количество списываемых печей LFR-45 Вес корпуса одной печи LFD-25 Количество списываемых печей LFD-25 т 37,0 шт 3,0 т 8,655 шт 4,0 т 2,83 шт 5,0 т 0,8 Кол-во магнитопроводов на одну печь LFD-25 шт 16,0 Стоимость лома от списания оборудования руб 2 496 667,6 Вес индуктора одной печи LFD-25 Количество индукторов печей LFD-25 Вес одного магнитопровода печи LFD-25 Высоковольтные медные кабеля т 1,2 Стоимость сдачи медных высоковольтных кабелей руб 82 372,8 Итого руб 2 579 040,4 Таким образом, расчет экономии от сдачи металлолома составил 2579 тыс. руб. Для расчета общей экономии по проекту создания нового продукта сведем все пути снижения затрат в одну таблицу. При этом для расчета переменной части экономии, объем производства ВЧ за 2015-2019 гг. берется на уровне фактического выпуска 2014 г. 113 Таблица 19 Общая экономия по проекту, тыс. руб. Наименование Объем производства Ед. изм. тонн годного 2013* 12 798 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Итого 18 789 18 789 18 789 18 789 18 789 18 789 125 531 Переменная экономия на единицу - Расход основных материалов - Расход электроэнергии Переменная экономия на объем производства - Расход основных материалов - Расход электроэнергии Итого переменная экономия на объем производства Постоянная экономия - Затраты на футеровку - Ремонт печей руб. /т. годного руб. /т. жидкого 1 481 1 481 1 481 1 481 1 481 1 481 1 481 10 368 2 060 2 060 2 060 2 060 2 060 2 060 2 060 14 417 - тыс. руб. 18 956 27 830 27 830 27 830 27 830 27 830 27 830 185 933 тыс. руб. 26 358 38 697 38 697 38 697 38 697 38 697 38 697 258 537 тыс. руб. 45 313 66 526 66 526 66 526 66 526 66 526 66 526 444 470 тыс. руб. тыс. руб. 17 320 4 107 25 980 6 160 25 980 6 160 25 980 6 160 25 980 6 160 25 980 6 160 25 980 6 160 173 197 41 070 - Сдача металлолома тыс. руб. 2 579 - - - - - - 2 579 Итого постоянная экономия Расходы на текущий ремонт и обслуживание нового оборудования тыс. руб. 24 006 32 140 32 140 32 140 32 140 32 140 32 140 216 845 тыс. руб. - - - - - (400) (400) (800) Общая экономия тыс. руб. 69 319 98 666 98 666 98 666 98 666 98 266 98 266 660 515 Общая экономия с учетом инфляции тыс.руб. 79 612 124 560 134 709 145 349 155 078 161 483 170 602 971 393 *- с учетом начала эксплуатационной фазы проекта Данные для расчета дополнительной прибыли получены исходя из данных по факту 2012 г. Дополнительная прибыль по проекту получается за счет дополнительных продаж высокопрочного чугуна на сторону по «прочей продукции», по сравнению с 2012 г.(таблица 20) Таблица 20 Дополнительные продажи высокопрочного чугуна, тн Литейный цех Прочая продукция 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 5 090 5 090 5 090 5 090 5 090 5 090 5 090 4 527 6 803 4 801 3 488 2 159 1 271 294 - Дополнительные продажи В качестве дополнительной продукции рассматривается изделие «Отливка. А2 Анкер» для ООО «Нижегородская железнодорожная компания». В таблице 21 представлен расчет среднемесячной маржинальной прибыли по данному изделию. Таблица 21 Расчет среднемесячной маржинальной прибыли по изделию «Отливка. А2 Анкер» Наименование Ед. изм. по 2012 г. Среднемесячная маржинальная прибыль по изделию «Отливка. А2 Анкер» руб./шт. 29,0 кг 4,6 руб./тн 11 869,6 Вес отливки Среднемесячная маржинальная прибыль по изделию «Отливка. А2 Анкер» Расчет дополнительной прибыли по проекту создания нового продукта производится в таблице 22. Всего по проекту за 2013 – 2019 г. дополнительная прибыль составит 123 079 тыс. руб. без НДС с учетом инфляции. Таблица 22 Расчет дополнительной прибыли по проекту Наименование Дополнительн ые продажи продукции Среднемесячн ая маржинальная прибыль Дополнительн ая прибыль Дополнительн ая прибыль с учетом инфляции Ед. изм. 2013 2014 2015 2016 2017 тн 4 536 4 801 3 488 2 159 1 271 294 - руб./ тн 6 304 6 304 6 304 6 304 6 304 6 304 6 304 тыс. руб. 28 594 30 264 21 989 13 613 8 016 1 853 - 104 329 тыс. руб. 29 995 34 795 27 000 17 785 10 954 2 550 - 123 079 2018 Итого 2019 16 549 *- с учетом начала эксплуатационной фазы проекта Общий экономический эффект по проекту складывается за счет: экономии от реализации проекта; дополнительной прибыли от дополнительного объема продаж (таблица 23). Таблица 23 Общий экономический эффект по проекту, тыс. руб. без НДС с учетом инфляции Показатели 2013* Общая экономия по проекту 79 612 Дополнительная прибыль от дополнительног о объема продаж Общий экономический эффект, с инфляцией 29 995 109 607 2014 2015 2016 Итого 2017 2018 2019 155 078 161 483 170 602 971 393 17 785 10 954 2 550 - 123 079 159 355 161 709 163 134 166 032 164 033 170 602 1 094 471 124 560 134 709 145 349 34 795 27 000 *- с учетом начала эксплуатационной фазы проекта За период с 2013 по 2019 гг. общий экономический эффект составит 1 094 471 тыс. руб. без НДС с учетом инфляции. При этом общий объем инвестиций по проекту составил 214 491 тыс.руб. Отчет о движении денежных средств по проекту создания нового продукта представлен в таблице 24. 116 Таблица 24 Отчёт о движении денежных средств по проекту (тыс. руб.), без НДС Показатели Чистая прибыль Амортизация Инвестиции Денежный поток за период Накопленный денежный поток Дисконт. денежный поток Накопленный дисконт. денежный поток 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Итого 73 897 107 179 109 439 110 957 113 653 112 431 118 064 745 620 - 14 299 21 449 21 449 21 449 21 449 21 449 21 449 142 994 (80553) (133938) - - - - - - (214491) (80553) (45741) 128 628 130 888 132 406 135 102 133 880 139 513 674 123 (80553) (126294) 2 334 133 222 265 628 400 730 534 610 674 123 (80553) (38600) 91 601 78 659 67 148 57 819 48 351 42 519 (80553) (119153) (27553) 51 106 118 254 176 073 224 424 266 943 2012 2013 - 266 943 Расчет основных показателей эффективности проекта создания нового продукта и сравнение их с нормативным значением производится в таблице 25. Таблица 25 Показатели эффективности проекта Показатели Чистый дисконтированный доход (ЧДД) Ед. измерения Значения Норматив* тыс. руб. 266 943 >0 2,38 ≥ 1,3 % 69% > 25% Лет 2,48 < 3,5 Индекс доходности (ИД) Внутренняя норма доходности (ВНД) Срок окупаемости (СО) * Нормативы показателей эффективности инвестиционных проектов используются в соответствии с приказом УК «Группа ГАЗ» №160 от 09.09.11 Из таблицы следует, что показатели эффективности удовлетворяют условиям, поэтому можно сделать вывод о целесообразности осуществления программы создания нового продукта. Таким образом, реализация предложенной методики позволила создать ряд новых продуктов в металлургическом производстве путем: 117 1. снижения затрат на производство, то есть создание продуктов с новой ценой; 2. изменения технических характеристик продуктов (отливки стали изготавливаться из высокопрочного чугуна марок ВЧ-40, ВЧ-50), то есть создание продуктов с новыми техническими характеристиками; 3. внедрения нового технологического процесса, вследствие чего произошло ускорение и удешевление производства, что позволило повысить конкурентоспособность новых продуктов. 118 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Условия жесткой конкурентной борьбы, нестабильность экономической ситуации, изменение запросов потребителей требуют от предприятий постоянного обновления выпускаемых продуктов и используемых технологий, а также снижения затрат на производство. Стремление отечественных компаний выпустить конкурентоспособный продукт, выйти с ним на мировые рынки обусловливает необходимость выявления организационно-экономических особенностей создания нового продукта. Проведенное исследование позволило сформулировать следующие основные выводы и предложения: 1. Определена сущность и раскрыто содержание понятия «новый продукт в машиностроении», которое, в отличие от известных, трактует его как продукт, полученный в результате производства на базе обновленного технологического процесса, обладающий улучшенными технико- экономическими параметрами, а также характеристиками, востребованными потребителями. 2. Обоснована классификация новых продуктов в машиностроении, отличительной особенностью которой является углубление классификационного признака «Уровень изменения технико-экономических характеристик продуктов и технологий». В данной классификации предложено разделить новые продукты на следующие группы: 1. Радикальные, т.е. принципиально новые продукты. 2. Комбинаторные предполагают новое сочетание ранее известных элементов. В свою очередь среди комбинаторных продуктов можно выделить: - новый продукт в стране; - новый продукт для отрасли; - новый продукт для предприятия; - новый продукт для покупателя. 119 3. Модифицированные – это новые продукты, полученные путем изменения, улучшения или дополнения существующих продуктов, с целью сохранения или усиления рыночных позиций предприятия. К модифицированным продуктам можно отнести: - продукт с новыми качественными характеристиками; - продукт с новой концепцией; - продукт с меньшими издержками (с новой ценой); - продукт с новым дизайном; - продукт под новым брендом (маркой). Таким образом, необходимым и обязательным условием повышения конкурентоспособности, функционирования прибыльности, промышленных а также предприятий эффективности является постоянное изменение и обновление производимых продуктов и технологий. 3. Предложен организационно-экономический механизм создания нового продукта в машиностроении, отличающийся учетом особенностей реализации модели подготовки и постановки на производство нового продукта в условиях изменений его технологических процессов. Под организационно-экономическим механизмом создания нового продукта подразумеваем упорядоченную совокупность экономических элементов и взаимосвязей, отражающих действия по планированию, анализу, разработке и внедрению эффективных процессов создания нового продукта на предприятиях машиностроения, формирующихся под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия. 4. Разработана методика создания нового продукта на предприятиях машиностроения, отличительной особенностью которой является выявление и использование резервов эффективного развития производства. Предложенная методика включает 6 этапов: Этап 1. Формулирование требований к новому продукту. Определение и обоснование необходимости создания нового продукта с заданными техническими и стоимостными характеристиками. 120 Этап 2. Выявление резервов повышения качества продукта и экономии ресурсов. Обеспечение выпуска нового конкурентоспособного продукта предполагает целенаправленный поиск и использование имеющихся резервов повышения качества продукта и экономии ресурсов. Этап 3. Разработка предложений по процессу создания нового продукта. Предлагаются конкретные рекомендации, которые будут способствовать повышению эффективности процесса создания нового продукта, а также деятельности самого промышленного предприятия, при этом выявляются возможности более эффективного его функционирования. Этап 4. Определение потребности в средствах для реализации программы создания нового продукта. Разработка системы мероприятий, с помощью которых будут реализованы намеченные изменения, привязанные к определенным срокам и обеспеченные финансированием и иными ресурсами. Разрабатываются графики финансирования и выполнения работ. Утверждение календарного графика выполнения всех процедур и организационного плана процесса создания нового продукта. Этап 5. Определение эффективности создания нового продукта. Суть данного этапа заключается в том, что до начала реализации программы создания нового продукта проводится оценка ее эффективности, чтобы сделать вывод о целесообразности реализации данного проекта и в случае неблагоприятных результатов анализа внести коррективы либо выбрать другой способ его реализации, либо же совсем отказаться от него. Этап 6. Реализация программы создания нового продукта. Результатом работы является разработка комплексной программы создания нового продукта. Программа объединяет всю полученную ранее информацию и утверждается в установленном порядке. Завершающим этапом работы является запуск нового производства. Таким образом, описанная методика создания нового продукта доступна для использования руководителями и менеджерами любого 121 предприятия, дает наглядную интерпретацию процесса создания нового продукта предприятия. 5. Обоснованы методические рекомендации по подготовке производства нового продукта в машиностроении, которые, в отличие от существующих, учитывают работы по проектированию, пусконаладочным работам, техническому перевооружению отечественного производства. Реализация предложенной методики позволила создать ряд новых продуктов в металлургическом производстве путем: 1. снижения затрат на производство, то есть создание продуктов с новой ценой, за счет: снижения нормы расхода основных материалов при изготовлении отливок, снижения затрат на электроэнергию; снижения расходов на футеровку печей; снижение расходов на поддержание существующих печей в рабочем состоянии; сдачи металлолома. 2. изменения технических характеристик продуктов (отливки стали изготавливаться из высокопрочного чугуна марок ВЧ-40, ВЧ-50), то есть создание продуктов с новыми техническими характеристиками; 3. внедрения нового технологического процесса, вследствие чего произошло ускорение и удешевление производства, что позволило повысить конкурентоспособность новых продуктов. За период с 2013 по 2019 гг. общий экономический эффект реализованной методики составит 1 094 471 тыс. руб. без НДС с учетом инфляции. При этом общий объем инвестиций по проекту составил 214 491 тыс.руб. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) составит 266 943 тыс. руб. , индекс доходности (ИД) равен 2,38, внутренняя норма доходности (ВНД) 69%, инвестиции окупятся за 2,48 лет. Таким образом, показатели эффективности удовлетворяют условиям, поэтому можно сделать вывод о целесообразности осуществления программы создания нового продукта. 122 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ambler, T. Innovation metrics//London Business School Centre for Marketing Working Paper, March, 1999. 2. Annacchino, M.A. (2003) New Product Development: From initial idea to product management. 1st ed. Wheeler, USA: Elsevier 3. Brown, S.L., K.M. Eisenhardt. 2005. Product development: Past research, present findings, and future directions. Acad. Manage-ment Rev. 20(April) 343-378 4. Clayton M. Christensen: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press; June 1997, 174 pages. 5. Cooper R. G. (2008) Make your New Product Process Agile & Adaptable with “Spiral Development”. Product Management, 10, рр. 1-12 6. Cooper R., Edgett S. (2010). Product Development Institute . Product Development [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.proddev.com/stage-gate.php (дата обращения: 30.10.2014) 7. Crawford, C.M. (1980). Defining the charter for product innovation. Sloan Management Review 22(1): 3–12. 8. Crawford, C.M. and Di Benedetto, A. (2011). New Products Management , 10th ed. Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill. 9. Durisin, B., Calabretta, G., and Parmeggiani, V. (2010). The intellectual structure of product innovation research: A bibliometric study of the Journal of Product Innovation Management , 1984–2004. Journal of Product Innovation Management 27(3): 437–451. 10. Ernst H (2002) “Success factors of new product development: a review of the empirical literature” International Journal of management Reviews, Volume 4, Issue 4, pp 1 – 40. 11. Griffin A. (2000), “The effect of project and process characteristics on product development cycle time”. Journal of Marketing Research. Vol 34, issue 1, 24-35. 123 12. Guide to New Product Development (NPD) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.slideshare.net/TechnologyMultipliers/guide-tonew-product-development-npd-9099801 (дата обращения: 08.11.2014) 13. Hoffman R., Becker D. Confrontation: A Strategic Management Simulation. – Homewood, Illinois. – 1989. 14. Innovation and Research Policies: An International Comparative Analysis, Edward Elgar Publishing, 2007, 270 pages. 15. Jongbae, K., David, W. (2009) An empirical investigation of complexity and its management in new product development. Technology Analysis & Strategic Management, 21, рр. 547–564 16. Kowanga Т., Raslib А. (2012) Application of Focus Index in New Product Development. Procedia - Social and Behavioral Sciences 40 ( 2012 ) рр.446 – 450 17. Kuznetsov V.P., Romanovskaya E.V.,Vazyansky A.M.,Klychova G.S. (2015), Internal Enterprise Development Strategy. Mediterranean Journal of Social Sciences 6 (1), pp.444-447 18. Mahajan V. and Wind J. (1998) “New Product Models: Practice, Shortcomings and Desired Improvements”, Journal of Product Innovation Management, 9, pp. 128-139. 19. Mayo C. (2010). New Product Development. Reference for business [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-No/New-ProductDevelopment.html (дата обращения: 30.10.2014) 20. Michael L. (2008) Introduction of an Evaluation Tool to Predict the Probability of Success of Companies: The Innovativeness, Capabilities and Potential Model (ICP). Journal of Technology. Management and Innovation, 4, рр. 33-47 21. Murthy D., Rausand M. Østeras T. Product reliability specification and performance. 2008, Hardcover isbn 978-1-84800-270-8. Сайт - http://www.springer.com/ - открыт 26.04.2014 124 22. Nakata C., Sivakumar K. National Culture and New Product Development: An Integrative Review. Journal of Marketing, Vol. 60, 61-72. January 1996 23. Nilsson-Witell L, Antoni M, Dahlgaard J.J, (2005) “Continuous improvement in product development: Improvement programs and quality principles” International Journal of Quality & Reliability Management, Vol: 22 Issue: 8 pp: 753 – 768. 24. Ozer M (2004) “Managing the Selection Process for New Product Ideas,” Vol. 47, No. 3, May-June, pp. 10-11 25. Parsaei H.R and Williams G.S (2001) “Concurrent Engineering, Contemporary issues and modern design tools”, Chapman and Hall, New York. 26. Pullman M.E, Moore W.L, Wardell D.G (2002) “ A comparison of quality function deployment and conjoint analysis in new product design”, the journal of product innovation management, Vol 19. 27. Rainey D. (2005) “Leading change through Integrated Product development” Cambridge University press, pp 67-114 28. Shlomo Maital, D V R Seshadri, Innovation Management: Strategies, Concepts and Tools for Growth and Profit, Sage Publications, 2007, 460 pages. 29. Ulrich, K.T., S.D. Eppinger. 2000. Product Design and Development, Second Edition. McGraw-Hill, New York 30. Urban G.L and Hauser J.R (2000) “Design and Marketing of New Products”, 2E, Prentice Hall Inc. 31. Vasin S.M., Gamidullaeva L.A. Methodical Approach and Tools to Improve the Efficiency of Managing of the Innovation Potential in the Context of Economic Globalization. Review of European Studies; Vol. 7, No. 3; 2015; p. 124139 (Published by Canadian Center of Science and Education) 32. W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business School Press; February 3, 2005, 257 pages. 125 33. Walker, O.C., J.W. Mullins, H.W. Boyd, J.C. Larréché. Marketing Strategy: A Decision-Focused Approach. TataMcGraw-Hill, New Delhi, 5th edition, 2006. 34. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 349 с. 35. Алешин С.А. Формирование системы управления процессом создания и освоения производства новой продукции на промышленных предприятиях. – Орел: Госуниверситет – УНПК, 2011, С.18 36. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под ред. В.А. Колоколова, В.Я. Позднякова. – М.: Изд-во Рос. Экон. акад., 2010. – 228 с. 37. Андряшина Н.С. Основные тенденции развития инновационной деятельности в машиностроении / Андряшина Н.С., Кузнецов В.П. // Вестник Чувашского университета. – Чебоксары: Изд-во Чувашского гос. ун-та, 2013. - № 1. – С. 278-285. 38. Аристов О.В. Управление качеством. Учебное пособие для вузов. М: ИНФРА-М, 2012. - 240 с. 39. Астанина Л.А., Кирина Л.В. Сетевые модели и методы в проектном менеджменте : учеб. пособие / Новосибирский гос. ун-т, Экон. факультет. - Новосибирск, 2015. - 92 с. 40. Бармута К.А. Управление эффективным развитием промышленных предприятий в условиях освоения инноваций: теория, методология, практика: автореф. дис. … канд. экон. наук / К.А.Бармута; Московский государственный областной университет. – Москва, 2010. – 23 с. 41. Бенгт, К. Менеджмент от А до Я: концепции и модели / К. Бенгт, Ф. Х. Лёвингссон; Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. – СПб, 2009. – 448 с. 42. Бирбраев Р., Московченко А., Прыгунов Д., Новиков Д., Чернобыль Г. Создание и внедрение стандартизованных процессов подготовки производства на основе лучших мировых практик. Журнал 126 «Умное производство». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.umpro.ru/index.php?page_id=17&art_id_1=240&group_id_4=40, свободный 43. Божкова Е.И. Экономические механизмы внедрения инновационного продукта предприятий высокотехнологичного сектора экономики России: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М.: Российский научно-технический центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия, 2013. – 25 с. 44. Брагин Ю.В., Корольков В.Ф. Путь QFD. Проектирование и производство продукции исходя из ожиданий потребителей. Ярославль: Негосударственное некоммерческое образовательное учреждение «Центр качества», 2013. — 240 с. 45. Васин С.М., Гамидуллаева Л.А. Моделирование и разработка методики оценки эффективности управления инновационной инфраструктурой (на примере бизнес-инкубаторов) / С.М. Васин, Л.А. Гамидуллаева // Наука и современность. – 2014. – № 1(1). – С. 21-34 46. Васин перспективной С.М., Синявин инвестиционной В.Ю. политики Формирование региональных концепции предприятий. Пенза: ПГПУ, 2012. – 196 с. 47. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика: Учебное пособие. – 2 – е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2008. – 888с. 48. Власов А.В. Инновационный маркетинг как механизм повышения конкурентоспособности высокотехнологичной продукции: дис. … канд. экон. наук. – М.: Моск. гос. ин-т электронной техники, 2011. – 188 с. 49. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., Экономика, 2000. - 176 с. 50. Волков А.И. Управление имущественным потенциалом машиностроительных предприятий на основе стоимостного подхода: 127 автореф. дис. … канд. экон. наук. – Калуга: Моск. акад. экономики и права, 2011. – 25 с. 51. Гаврилов А.И. Корпоративное управление: основы теории и организации/ Под общей ред. Гаврилова А.И. – Н.Новгород: Изд-во ООО «Саровская Городская типография», 2007. – 284с. 52. Гарина Е.П. Создание продукта в промышленности (на примере автомобилестроения) // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2014. - №10. – С.83-93 53. Гарина Е.П., Гарин А.П. Теория и методология формирования и развития бизнес-процессов в машиностроении: Монография. – Н.Новгород: НГПУ, 2012. – 179 с. 54. Гарина Е.П., Кузнецов В.П. Модулизация технологий создания продукта в промышленности // Экономические и гуманитарные науки. – 2015. - №3(278). – С.-84-97 55. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: Влад-Дар, 2013. 56. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. 57. Горшков В.Г., Грибова Ю.Н. Производственный менеджмент. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2012 – 450 с. 58. Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. – 476с. 59. Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс; Пер. с англ.- 4-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.472 с. 60. Дихтль Е.; Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 2006. – 255 с. 128 61. Драпкина Г.С., Дикарёв В.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие: Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2006. - 132 с. 62. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Структурные преобразования промышленного предприятия. – Новосибирск: НГУ, 2011. – 161 с. 63. Ефимов В. В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов / В. В. Ефимов. – М.: КНОРУС, 2012. –240 с. 64. Ефимычев Ю.И. Оценка уровня экономического развития промышленного предприятия и его динамики в условиях интеграционных процессов / Д.С. Филипенко, О.В. Трофимов, Ю.И. Ефимычев, А.Ю. Ефимычев // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 8 (49). – С. 569572. 65. Ефимычев Ю.И., Плехова Ю.О., Золотухина Т.В. Модернизация промышленного предприятия как комплексный инжиниринг инновационных преобразований / Ю.И. Ефимычев, Ю.О. Плехова, Т.В. Золотухина // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 8 (49). – С. 656-660. 66. Ефимычев Ю.И., Трофимов О.В., Ефимычев А.Ю., Шипилов А.Г. Модернизация предприятий промышленности: концепция, стратегии и механизм реализации // Креативная экономика. №11. – М.: Изд-во «Креативная экономика», 2011. С.31-36. 67. Ефимычев, Ю.И. Организационно-экономическое обеспечение активного развития предприятий: Монография / Ефимычев Ю.И., Жариков A.B. – Н.Новгород, издательство ННГУ им. Н.И.Лобачевского, 2008. – 173 с. 68. Жигунова, О.А. Методология анализа и прогнозирования экономического потенциала предприятия [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук / О.А. Жигунова; Уральский государственный технический университет – УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина. – Екатеринбург, 2010. – 24с. 129 69. Завлин П.Н., Барютин Л.С., Валдайцев С.В., Васильев А.В., Казанцева А.К., Миндели Л.Э. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учеб. пособие для экон. спец. вузов. Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели – М.: Экономика, 2010. – 475с. 70. Загидуллин Р.Р. Как управлять процессами машиностроительного предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://12news.ru/details.php?image_id=5035&search=%C4%D1%C5, свободный. – Загл. с экрана 71. Зобов, П. В. Инноватика и организация продуктово- инновационного процесса на предприятии [Текст] / П. В. Зобов, Л. В. Лапицкая // Регионология. - 2009. - N 1. - С. 71-79. 72. Игнатов Е.В. Особенности и направления совершенствования стоимостной оценки высокотехнологичных компаний: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М.: Финансовая акад. при Правительстве РФ, 2009. – 26 с. 73. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление: Учеб.пособие / Н. Д. Ильенкова ; Ред. И. К. Беляевский. – 2-е изд.,перераб.и доп. – М. : Финансы и статистика, 2010. – 255 с . 74. Инвестиции и инновации: Словарь-справочник от А до Я / Под ред. М.3. Бора, А.Ю. Денисова. - М.: ДИС, 2011. – 208с. 75. Канискин В. Н., Андреев А. Д., Колобова Е. А. Разработка и внедрение управленческих нововведений на промышленном предприятии. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2012. – 239 с. 76. Карякин А. М. Совершенствование управления предприятиями в наукоемких отраслях на основе динамических структур: теоретикометодические аспекты: автореф. дис. … докт. экон. наук. – Иваново: Ивановский государственный энергетический университет, 2009. – 37 с. 77. Кирина деятельности Л.В., предприятия Кузнецова // С.А. Стратегия Формирование инновационной механизма управления предприятием в условиях становления рынка : сб. науч.тр. / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск : ИЭОПП СО РАН, 2005. - С. 168-175. 130 78. Квачева Ю.И. Метод ценообразования на новые высокотехнологичные товары длительного пользования: автореф. дис. … канд. экон. наук. – С.-Пб.: С.-Петерб. гос. ун-т, 2008. – 25 с. 79. Ковалева, Е. И. Оценка торговой привлекательности региона в контексте территориального анализа возможностей сбыта нового продукта [Текст] / Е. И. Ковалева // Современная экономика: проблемы и решения. 2013. - № 7 (43). - С. 84-90 80. Колосова Т. В. Развитие производственной системы предприятия на основе осуществления технологических инноваций / Т. В. Колосова // Интеграл. – 2010. – № 2. – С. 80-81 81. Колосова Т. В., Заглумина Н.А. Технология выбора инновационной стратегии развития предприятия / Т. В. Колосова, Н.А. Заглумина // Предпринимательство. – 2014. – №3. – С. 18-24 82. Коночкина Т.В. Формирование производственной программы выпуска высокотехнологичной продукции: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Челябинск: Южно-Уральский гос. ун-т, 2009. – 26 с. 83. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №3.- С. 34-39 84. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Учебник / Э.М. Коротков. - М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2010. - 130 с. 85. Коротков, А.В. Статистическая методология матричного метода стратегического планирования продукта [Текст] / А. В. Коротков // Маркетинг. - 2001. - N 3. - С. . 117-122 86. Костерин инновационного С.Г. Разработка потенциала моделей и высокотехнологичных методов оценки промышленных продуктов: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Н.Новгород: Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. Нижний Новгород, 2013. – 26 с. 131 87. Кудешова С.Г. Совершенствование стратегического планирования выпуска отечественной высокотехнологичной продукции в условиях роста конкуренции: дис. … канд. экон. наук. – М.: Нац. исслед. ядерный ун-т "МИФИ", 2013. – 240 с. 88. Кузнецов В.П. Совершенствование механизма управления корпорацией / Кузнецов В.П., Лапаев Д.Н.: Монография. – Нижний Новгород: ВГИПУ, 2010. – 240 с. 89. Кузнецов В.П., Вершинин А.В., Шушкин М.А. Механизмы формирования эффективных стратегий развития компании в условиях мирового экономического кризиса: Монография. – Нижний Новгород, ВГИПУ, 2008. – 113 с. 90. Кузнецов В.П., Панов А.И., Семахин Е.А., Гарина Е.П., Семенов С.В., Романовская Е.В., Кузнецова С.Н., Андряшина Н.С., Гарин А.П., Судаева Ж.А., Кутепов М.М. Комплексное исследование условий промышленного развития России: Монография. - Н.Новгород: НГПУ им. Козьмы Минина, 2013. – 166с. 91. Кузнецов В.П., Удалов Ф.Е., Гарина Е.П. Изучение методов процессного управления промышленным предприятием. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – Н.Новгород: ННГУ им.Лобачевского, 2011. - № 5-2. – С. 232-237. 92. Кузнецов В.П., Шушкин М.А., Горчаков А.Н., Гагунов С.А. Инновационные стратегии автомобилестроительных компаний: Монография. – Новгород: ВГИПУ, 2011. – 168 с. 93. Липсиц И.В., Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций: Учебное пособие. – 2 – е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – 347с. 94. Логинов К.В. Теория и методология процессного управления промышленным предприятием: автореф. дис. … докт. экон. наук // К.В.Логинов; Санкт-Петербургский государственный инженерно- экономический университет. – СПб., 2009. – 34с. 132 95. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер.с англ. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 1071 с. 96. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 531 с. 97. Методологические подходы к формированию показателей розничной, оптовой цены, прибыли нового продукта по регионам России в условиях рынка [Текст] / А. О. Камбаров [и др. ] // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2011. - N 7/9. - С. 42-44 98. Михайлова Е.А. Национальная культура и разработка новых продуктов. Эл журнал «Корпоративный менеджмент». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/1999- 5/08.shtml, свободный. – Загл. с экрана 99. Нижегородская область. Статистический ежегодник. 2013: Стат. сб. / Нижегородстат. – Н. Новгород, 2013. – 413с. 100. Нижегородская область. Статистический ежегодник. 2014: Стат. сб. / Нижегородстат. – Н. Новгород, 2014. – 389с. 101. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 576с. 102. Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции. Сайт: http://www.kylbakov.ru/page34/page35/index.html. Обращение 02.03.2014 103. Организация, планирование и управление производством/ Под ред. Н.И. Новицкого.-М.: Финансы и статистика, 2007.-576с 104. Официальный сайт «Группы ГАЗ» / [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gazgroup.ru/ 105. Охорзина, Ю.О. Новый продукт - от появления идеи до реализации: упрощенная схема запуска нового продукта в пищевом 133 производстве [Текст] / Ю.О. Охорзина // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2004. - N 6. - С. . 16-23. 106. Пантелеева, К. О. Совершенствование планирования нового продукта на предприятии [Текст] / К. О. Пантелеева // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н. И. Вавилова. - 2013. - № 10. - С. 94-97 107. Пантелеева, "инновация" для К.О. Уточнение продуктового понятий планирования "новый на продукт" и промышленном предприятии [Текст] / К. О. Пантелеева // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2013. - № 4. - С. 60-64. 108. Пахомова, Н.В. Инновационная экономика [Текст] : структур. приоритеты и индикаторы / Н. В. Пахомова, С. А. Смирнов // Вестник СанктПетербургского университета. Сер. 5, Экономика. - 2011. - Вып. 4. - С. 3-21. 109. Плехова Ю.О., Емелина О.С. Особенности разработки ценовой политики на инновационную продукцию / Ю.О. Плехова, О.С. Емелина // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2015. – № 1 (37). – С. 53-57. 110. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Майкл Е Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— 715 с. 111. Проектирование организации. и [Электронный регламентация ресурс]. процессов – коммерческой Режим доступа: http://study.iab.kz/file.php/1/Konkurentosposobnost/Proektirovanie_i_reglamentac ija_processov_kommercheskoi_organizacii.doc, свободный. – Загл. с экрана 112. Простова, Н. Вывод нового продукта на рынок [Текст] / Н. Простова, А. Ренард // Управление компанией. - 2005. - N 10. - С. 22-28. 113. Процесс создания нового продукта. Управление инновационной политики и организации инновационной деятельности МГУ им. М.В. Ломоносова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.innovation.msu.ru/russian/mod021.php#product, свободный 134 114. Пыхтеев В.Г. Оценка эффективности среды взаимодействия предпринимательских структур в сфере высоких технологий: автореф. дис. … канд. экон. наук. – С.-Пб.: С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2009. – 24 с. 115. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 6 – е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512с. 116. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2013: Стат. сб. / Росстат.– М., 2013. – 990с. 117. Репин, В.В. Управление процессами предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM5/dpppup.htm, свободный. – Загл. с экрана 118. Романовская Е.В. Формирование организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий машиностроения: монография / В.П. Кузнецов, Е.В. Романовская, М.М. Кутепов. – Н.Новгород: НГПУ, 2012. – 143с. 119. Русецкая, О. В. Технологии административного менеджмента [Текст]: учебное пособие / О.В. Русецкая; Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. – СПб., 2010. – 126 с. 120. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. – 14 – е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 – 649с. 121. Салимова, Т. А. Применение инструментов «бережливого производства» на предприятиях послепродажного сервиса автомобилей [Текст] / Т. А. Салимова, Л.А. Федоськина // Стандарты и качество. – 2011. – №12. – С. 88-90 122. Саори, М. Японские правила успеха продуктовых инноваций [Текст] / М. Саори // Маркетинг. - 2008. - N 6. - С. 91-101. 123. Семахин Е.А. Управление производственной системой в автомобильной промышленности / Кузнецов В.П., Удалов Ф.Е., Семахин 135 Е.А. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского: 2014. № 1-1 (1). - С. 318-321. 124. Семахин Е.А. Формирование организационно-экономических механизмов управления производственной системой в машиностроении: автореф.дис. канд.экон.наук / Е.А. Семахин; Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. – Н.Новгород: 2009. – 25 с. 125. Семь стадий разработки нового продукта. Элитариум: Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bishelp.ru/svoe_delo/org/1602_newprodukt.php, свободный. – Загл. с экрана 126. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 . -344 с. 127. Системы менеджмента качества. Международный стандарт ISO 9001:2000. / Международный стандарт ISO 9001:2000. Третье издание, 2000. – 39 с. 128. Системы создания продукта в промышленности / В.П. Кузнецов, А.И. Панов, Е.А. Семахин, Е.П. Гарина, С.В.Семёнов, Я.С. Поташник, И.В. Носаков: Монография. – Н.Новгород: НГПУ, 2012. –164 с. 129. Стерхова, С. А. Бизнес-процесс по продвижению на рынок новой продукции [Текст] : новый продукт: ключевые факторы успеха / Стерхова С. А. // Российское предпринимательство. - 2010. - N 4, вып. 1. - С. 32-36. 130. Стерхова, С. А. Маркетинговый анализ для нового продукта [Текст] : маркетинговый анализ - основа программы продвижения нового товара на рынок / Стерхова С. А. // Российское предпринимательство. - 2010. - N 4, вып. 2. - С. 49-54. 131. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010 . – 352 с. 136 132. Токарев, Ю.А. Технологические и продуктовые инновации в контексте кластерного подхода [Текст] / Ю. А. Токарев, О. И. Немченко // Вестник Челябинского государственного университета. - 2010. - N 6. - С. 118122. 133. Трифонов Ю.В. Учет и анализ ключевых затрат многопрофильного предприятия / Ю.В. Трифонов // Вестник ИПБ (Вестник профессиональных бухгалтеров). – 2015. – № 3. – С. 26-32. 134. Трифонова Е.Ю. Анализ конкурентоспособности предприятия на внешнем рынке с использованием нейросетевого моделирования / Е.Ю. Трифонова, Ю.В. Приказчикова // Экономический анализ: теория и практика. – 2014. – № 30 (381). – С. 2-11. 135. Трофимов О.В. Модернизация предприятия как источник повышения его конкурентоспособности / Ю.И. Ефимычев, О.В. Трофимов, А.В. Ломовцева, А.Г. Шипилов // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2013. – № 10 (58). – С. 56-64. 136. Трофимов О.В. Повышение эффективности промышленных предприятий на основе кластеризации / А.Г. Саакян, О.В. Трофимов // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 4-1 (57-1). – С. 832-835. 137. Удалов Ф.Е. Управление производственной системой в автомобильной промышленности / В.П. Кузнецов, Ф.Е. Удалов, Е.А. Семахин // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2014. – № 1-1. – С. 318-321. 138. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Кулагова И.А. Некоторые вопросы формирования стратегии развития промышленных предприятий. – Воронеж: Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. 2011 – № 1. С. 301-305. 139. Управление жизненным циклом изделия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://plmpedia.ru/wiki/, свободный. – Загл. с экрана 140. Уэбстер Ф. Теории информационного общества / Фрэнк Уэбстер; Пер.с.англ. М.В. Арапова, Н.В. Малыхиной; Под. ред. Е.Л. Вартановой. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 400 с. 137 141. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. М, 2012. – 541 с. 142. Харитонова, Г.Г. Развитие стратегической диверсификации промышленной корпорации [Текст]: автореф. дис. … докт. экон. наук / Г.Г. Харитонова, Институт экономики и социальных отношений. – Москва, 2010. – 45 с. 143. Храмкова, Е. Л. Разработка инновационного продукта: семь поводов задуматься о будущем [Текст] / Е. Л. Храмкова // Инновации. - 2009. - N 9. - С. 118-120. 144. Чупров, К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cfin.ru., свободный. – Загл. с экрана 145. Шаймиева Э. Ш. Разработка и внедрение экологических продуктовых и процессных инноваций как составляющих технологической конкурентоспособности экономики региона [Текст] / Э. Ш. Шаймиева // Актуальные проблемы экономики и права. - 2011. - N 2 (18). - С. 138-143. 146. Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции: Пер. с. англ. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 1028с. 147. Шинкевич М.В. Методология институционализации устойчивого инновационного развития хозяйственных систем: автореф. дис. … докт. экон. наук. – Казань: КГТУ, 2011. – 41 с. 148. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М: Эксмо, 2007. 864 с. 149. Шухарт, У.А. Статистический метод с точки зрения контроля качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.dvfu.ru/documents/41440/1976024/, свободный. – Загл. с экрана 150. Шушкин М. А. Использование концепции открытых инноваций в автомобилестроительных компаниях. Вестник Череповецкого государственного университета. 2012. Т. 1, № 1 (36). С. 38–42. 138 151. Шушкин, М.А. Развитие предприятий автомобилестроительной промышленности на основе стратегий индустриального партнерства (теория, методология и практика) [Текст]: автореф. дис. … докт. экон. наук // М.А. Шушкин; Пензенский государственный университет. – Пенза, 2013. – 46с 152. Юрлов Ф.Ф. Методика определения эффективности функционирования предприятий на основе многокритериального выбора / Е.В. Марамохина, Ф.Ф. Юрлов // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2014. – № 10. – С. 40-45. 153. Юрлов Ф.Ф. Сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности: терминологический анализ, проблемы и направления развития / С.М. Брыкалов, Ф.Ф. Юрлов // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 5-1 (58-1). – С. 570-575. 154. Яшин С.Н. Оценка устойчивости инновационного развития предприятия: Монография / Ю.С. Солдатова, С.Н. Яшин // НГТУ им. Р.Е. Алексеева. – Н.Новгород. – 2013. – 138 с. 155. Яшин С.Н. Показатели эффективности функционирования инновационного процесса предприятия / П.В. Машковцев, С.Н. Яшин // Вестник Казанского технологического университета. – 2011. - №20. – С.288291. 139 Приложение 1 Анкета опроса предприятий для анализа экономического потенциала и его использования для создания нового продукта 1. Полное наименование предприятия: 2. Руководитель предприятия (Ф.И.О., контактная информация): 3. Объем реализации продукции (руб.): Показатели 2012 2013 Ожид. Прогноз Прогноз Прогноз 2015 2016 2017 2018 2014 Объем реализации в фактических ценах предприятия 4. Перечень выпускаемой продукции. Прогнозируемые в среднесрочной перспективе структурные сдвиги. Степень детализации выпускаемой продукции приводится на усмотрение предприятия: 5. Численность работающих на предприятии: - до 15 чел. - от 15 до 100 чел. - от 100 до 250 чел. - свыше 250 чел. Прогнозируемая численность работающих на период до 2018 года: - стабильная - сокращение численности (чел.) - увеличение численности (чел.) 6. Средний возраст основных фондов производственного назначения (степень износа основных фондов): 7. Ввод в эксплуатацию основных фондов за период с 2010 года по 2014 год (руб.): 8. Степень загрузки мощностей (%): 140 9. Основные проблемы в развитии предприятия: 10. Перспективные направления развития производства - реализуемые и планируемые к реализации инвестиционные проекты: - новые продукты: - внедрение новых технологических процессов: 11. Какие виды новых продуктов производились на Вашем предприятии в 2010-2015 г.? - новый в мире - новый продукт в стране - новый продукт для отрасли - новый продукт для предприятия - новый продукт для покупателя - продукт с новыми качественными характеристиками - продукт с новой концепцией позиционирования - продукт с меньшими издержками (с новой ценой) - продукт с новым дизайном - продукт под новым брендом (маркой) - новые продукты не выпускались 141 Приложение 2 График финансирования проекта по месяцам, тыс. руб. без НДС Мероприятия Проектноизыскательские работы Стоимость среднечастотной тигельной плавильной установки из 2-х печей IFM-7, 2-х разливочных установок АВР PRESSPOUR® ОСС50фирмы ABP Induction Sistems GmbH СМР (фундамент под тигельную плавильную установку) СМР (фундамент под заливочные установки) МЭМсреднечастотной тигельной плавильной установки из 2-х печей IFM-7 МЭМ по первой разливочной установке МЭМ по второй разливочной установке Наценка ТЗК на основное оборудование (3,6715%) Оформление таможенных документов Вспомогательное оборудование с СМР, 1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц 4 600 5 месяц 6 месяц 7 месяц 8 месяц 9 месяц 10 месяц 11 месяц 12 месяц - - 663 27 - 165 - - 40 151 120454 5 454 160 605 13 305 13 305 8 784 8 784 4 625 4 625 885 885 885 885 5 897 1 474 - - - - - - 4 422 - - - 5 144 - - 5 144 - 1 398 890 5 144 Итого без НДС 5 144 - 593 13 169 10 287 142 Мероприятия 1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц 5 месяц 6 месяц 7 месяц 8 месяц 9 месяц 10 месяц 381 890 11 месяц 12 месяц Итого без НДС МЭМ, транспортировкой Электро-мостовой кран г/п 10т (1шт с СМР) Тельфер г/п 5т, 10т (4шт) Прибор контроля структуры (Панаметрикс) (4шт) Установка плазменной резки литников Наценка ТЗК на вспомогательное оборудование (3,6715%) Итого по проекту 1 271 593 593 424 - - 189 - - 189 - 51 424 33 - 22 400 - 46 225 - 5 332 - - 28 084 911 126 326 1 186 6 997 483 400 - 615 214 492 143 Приложение 3 График проведения работ по проекту Мероприятия 1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц 5 месяц 6 месяц 7 месяц 8 месяц 9 месяц 10 месяц 11 месяц 12 месяц 13 месяц Тендерная комиссия (подписание контракта) Проектно-изыскательские работы Изготовление и приобретение оборудования 1-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH 2-х разливочных установок АВР PRESSPOUR® ОСС-50фирмы ABP Induction Sistems GmbH Изготовление и приобретение дополнительного оборудования 2-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH Строительно-монтажные работы для 1-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH 1-й разливочной установки АВР PRESSPOUR® ОСС-50фирмы ABP Induction Sistems GmbH 2-й разливочной установки АВР PRESSPOUR® ОСС-50фирмы ABP Induction Sistems GmbH Дополнительного оборудования 144 Мероприятия 1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц 5 месяц 6 месяц 7 месяц 8 месяц 9 месяц 10 месяц 11 месяц 12 месяц 13 месяц 2-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH Механоэлектромонтаж 1-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH 1-й разливочной установки АВР PRESSPOUR® ОСС-50фирмы ABP Induction Sistems GmbH 2-й разливочной установки АВР PRESSPOUR® ОСС-50фирмы ABP Induction Sistems GmbH Дополнительного оборудования 2-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH Пусконаладочные работы 1-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH 1-й разливочной установки АВР PRESSPOUR® ОСС-50фирмы ABP Induction Sistems GmbH 2-й разливочной установки АВР PRESSPOUR® ОСС-50фирмы ABP Induction Sistems GmbH 2-й среднечастотной тигельной плавильной печи IFM-7 фирмы ABP Induction Sistems GmbH Ввод оборудования в эксплуатацию - Получение экономического эффекта 145
