Юлдашева О - Маркетинг Менеджмент в цифровой экономике
реклама
1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВЫСШАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ А.Г. Иванов, О.У. Юлдашева Маркетинг взаимоотношений и управление потенциалом покупателя на рынках B2B МОНОГРАФИЯ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАПСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2004 2 ББК 65.290-2 И 17 Иванов А.Г., Юлдашева О.У. Маркетинг взаимоотношений и управление потенциалом покупателя на рынках В2В: Монография. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 139с. В монографии рассматриваются проблемы формирования и развития теории маркетинга взаимоотношений на рынках В2В, а именно: ключевые предпосылки и особенности формирования системы управления взаимоотношениями с покупателями в среде российского предпринимательства, роль и место управления портфелем покупателей в системе стратегического планирования маркетинга взаимоотношений, концептуальные основы и принципы управления потенциалом покупателя, технология интеграции процесса управления портфелем покупателей в процесс стратегического планирования маркетинга, комплекс методов диагностики и оценки состояния и ценности портфеля покупателей, методические рекомендации по оценке экономической и маркетинговой привлекательности покупателей. Методологической и теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов в области маркетинга, стратегического менеджмента, организационной теории. В исследовании были применены методы экономического моделирования, сравнительного статистического анализа, опроса, экспертных оценок, корреляционного и факторного анализа. Рецензенты: доктор экономических наук, профессор И.А.Аренков кандидат экономических наук, профессор В.Ф.Ершов ISBN 5-7310-1863-4 © А.Г. Иванов, 2004 © О.У. Юлдашева, 2004 © Высшая школа экономики (МИПК) СПбГУЭФ, 2004 3 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ НА РЫНКАХ В2В 1.1. Анализ основных тенденций и предпосылок развития маркетинга взаимоотношений на рынках В2В 1.2. Методологические предпосылки маркетинга взаимоотношений 1.3. Формирование концепции маркетинга взаимоотношений 4 6 Глава 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПОКУПАТЕЛЕЙ 2.1. Формирование концепции управления потенциалом покупателя 2.2. Сущность и принципы управления портфелем покупателей 2.3. Характеристика стадий процесса управления портфелем покупателей 2.4. Интеграция процесса управления портфелем покупателей в систему стратегического планирования маркетинга 39 Глава 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПОКУПАТЕЛЕЙ 3.1. Методы диагностики и оценки портфеля покупателей 3.2. Организационные аспекты управления портфелем покупателей 3.3. Эмпирическое тестирование методов оценки потенциала портфеля покупателей 66 ЗАКЛЮЧЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ПРИЛОЖЕНИЯ 110 112 120 6 11 28 39 44 51 61 66 81 94 4 Введение Современный этап развития рыночных отношений в Российской Федерации характеризуется активизацией конкурентной борьбы, что в свою очередь связано с приходом на рынок новых продавцов, в том числе иностранных, ростом дифференциации продукции и услуг, внедрением новых технологий, что часто приводит к унификации предложений компаний. На фоне такого развития рынка отечественные субъекты предпринимательства все чаще прибегают к использованию инструментов маркетинга как средства повышения конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций в долгосрочной перспективе. Однако опыт применения традиционного маркетингового инструментария в практике предпринимательской деятельности на рынках В2В (бизнес-рынках) показал свою ограниченность и во многих случаях неэффективность. В связи с этим возрастает интерес к новому направлению развития теории маркетинга – маркетингу взаимоотношений, который ориентирует компанию не столько на манипуляцию комплексом «маркетинг-микс», сколько на развитие долгосрочных взаимоотношений с бизнес-партнерами. Среди бизнес-партнеров компании наибольший интерес представляют покупатели продукции и услуг. Совокупность покупателей компании и взаимоотношения с ними являются нематериальным активом предприятия, напрямую влияющим на стоимость компании. В связи с этим актуализируются вопросы изучения процесса управления взаимоотношениями с покупателями как фактора повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательства. Предпосылками возникновения нового направления маркетинга стали, с одной стороны, процессы глобализации, тенденция к сокращению жизненного цикла товаров, насыщение рынков товарами и возросшая роль сервиса в свете появления более высоких требований к обслуживанию и качеству товаров; с другой стороны, существование фундаментальных особенностей бизнес-рынков, которые не позволяют применять с достаточной эффективностью методы потребительского маркетинга. Эти существенные изменения нашли отражение в исследованиях скандинавских, западноевропейских и североамериканских экономистов, которые к настоящему времени сформировали основу маркетинга взаимоотношений, базирующегося на центральной роли управления взаимоотношениями с покупателями в процессе стратегического планирования маркетинга. В России аналогичные исследования носят нерегулярный характер, что обусловливает необходимость развития теоретических положений и методического инструментария маркетинга взаимоотношений для использования в практике отечественного предпринимательства с целью повышения конкурентоспособности российских предприятий и эффективности маркетинговой деятельности. 5 Существенные изменения в экономике развитых стран и особенности маркетинга на бизнес-рынках нашли отражение в исследованиях скандинавских, западноевропейских и североамериканских экономистов. В данной монографии представлен обзор основных положений научных исследований наиболее известных авторов в области теории промышленного маркетинга - Х. Хокансона, П. Торнбулла, Д. Форда, Н. Кэмпбелла, М. Каннингхэма, маркетинга услуг - К. Гренрооса, Л. Берри, Э. Гумессона и стратегического маркетинга - Э. Милмана, Б. Шапиро, Р. Фиокки и др. К настоящему времени они сформировали основу перспективного направления теории маркетинга – маркетинга взаимоотношений, базирующегося на центральной роли управления взаимоотношениями с покупателями в маркетинговой деятельности на рынках В2В. Актуальность данного исследования для российского предпринимательства усиливается за счет того, что зарубежные компании, начиная с 80-х годов, активно и на высоком профессиональном уровне используют принципы и методы маркетинга, специально разработанные для успешной конкуренции на рынках В2В. Надо отметить, что теория и методология маркетинга взаимоотношений за рубежом постоянно совершенствуется, предлагаются новые концепции и методы достижения устойчивости предприятия на рынке и повышения эффективности управления маркетингом в целом. В противовес этим тенденциям теория и практика отечественного предпринимательства пока не уделяет должного внимания управлению взаимоотношениями с покупателями. Это обстоятельство обусловливает необходимость изучения, развития и адаптации теоретических положений, методов и инструментария маркетинга взаимоотношений для использования в практике отечественного предпринимательства, что позволит оптимизировать организацию предпринимательской деятельности и повысить конкурентоспособность российских предприятий. Анализ литературы, посвященной маркетингу на рынках В2В, показывает, что теоретические и эмпирические исследования в области управления взаимоотношениями с покупателями находятся на ранней стадии развития. При этом вопросы теории и методологии маркетинга взаимоотношений находятся под пристальным вниманием школы маркетинга СПбГУЭФ. Наиболее существенный вклад в развитие концепции маркетинга взаимодействия внесен такими ее представителями как Аренков И.А., Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н., Юлдашева О.У. и другими. Некоторые аспекты маркетинга на рынках В2В нашли отражение в работах таких ученых, как Новиков О.А., Макаров Г.Г., Рубинштейн Е.И., Ухтомский В.Г., Шинкарева Н.А. Однако многие вопросы теории и методики маркетинга взаимоотношений остаются открытыми для изучения. 6 Глава 1. Проблемы формирования маркетинга взаимоотношений на рынках В2В 1.1. Анализ основных тенденций и маркетинга взаимоотношений на рынках В2В предпосылок развития Формирование и развитие теории маркетинга взаимоотношений на рынках В2В обусловлено двумя группами факторов: во-первых, фундаментальными отличиями рынков В2В (business-to-business) от рынков В2С (business-to-customer); во-вторых, современными тенденциями развития рынков, в корне меняющими принципиальные положения организации предпринимательства, а соответственно и маркетинговой деятельности. Рассмотрим эти группы факторов более детально. Исследования рынков В2В получили широкое распространение во второй половине 20-го века. В ходе этих исследований был выявлен ряд фундаментальных особенностей, вследствие чего эффективность использования стандартной модели управления маркетингом (метода маркетинг-микс) была поставлена под сомнение [63]. В наиболее общем виде эти особенности сводятся к следующему. 1. Деловыми покупателями являются юридические лица, что определяет наличие сложного процесса закупки (коллективное, продолжительное, рациональное решение). Деловые покупатели демонстрируют высокий уровень компетенции в вопросах качества товаров, знания конъюнктуры рынка, рыночных позиций отдельных поставщиков. Деловые покупатели проявляют активность в выборе поставщика и более консервативны к перемене партнера, чем обычные розничные покупатели. 2. Число покупателей и поставщиков ограничено, что обуславливает высокую значимость сохранения существующих партнеров и высокую степень географической, технологической и социальной взаимозависимости. Географическая зависимость возникает в силу исторически сложившейся привязке производителя к потребителю (угольная шахта и электростанция и т.д.) Этот фактор ограничивает выбор покупателя и поставщика в равной степени. Технологическая зависимость возникает вследствие технической сложности продукции, необходимости кооперации и как следствие адаптации систем технологий бизнес-партнеров. Социальная зависимость возникает в процессе установления и развития деловых отношений между компаниями. В силу небольшого количества участников на рынках В2В появляется возможность и необходимость изучения каждого партнера в отдельности, индивидуализации отношений с ним и разработки индивидуальной стратегии взаимодействия. 3. Спрос на товары на рынках В2В носит вторичный, производный характер, поскольку он зависит от спроса на эти товары или на продукцию, в производстве которой участвуют вышеупомянутые товары на потребительском рынке. Таким образом, основной целью закупки продукции 7 является использование ее в производственном процессе, либо перепродажа для получения прибыли. 4. Нормальная структура прибыли предприятия соответствует правилу Парето (20% покупателей формируют 80% прибыли). Компания, таким образом, оказывается в сильной зависимости от нескольких основных клиентов. Это определяет необходимость дифференциации покупателей, выявления наиболее привлекательных и управления отношениями с ними. При условии постоянного спроса со стороны покупателей, единственным способом увеличения прибыли является сокращение издержек за счет технологической и социальной адаптации между бизнес-партнерами. Это способствует установлению долгосрочных взаимоотношений. Выявленная специфика рынков В2В привела к необходимости пересмотра базовых методов маркетинга и разработке новых методов управления маркетингом, ориентированных на деловых покупателей. С начала 80-хх годов прошлого века появилось множество работ по промышленному маркетингу и маркетингу на рынках В2В. Вторая группа предпосылок развития теории маркетинга отношений как было отмечено выше связана с современными тенденциями развития рынков В2В, которые предопределили смещение некоторых акцентов в управлении маркетингом. Во-первых, последние десятилетия характеризуются постоянным повышением интенсивности конкуренции между производителями товаров и услуг. Сохранить устойчивые позиции на рынке становится все сложнее. Возможности компаний по формированию долгосрочных конкурентных преимуществ за счет совершенствования продуктов сокращаются в свете выравнивания уровней технологического развития конкурентов. Это происходит в результате стремительного развития НТП, быстрого распространения новейших технологий и введения единых стандартов на промышленную продукцию. Растет уровень стандартизации продукции и, соответственно, уровень унификации маркетинговых решений в области продуктов. Сокращение жизненного цикла товаров, частая смена инноваций вынуждает продавцов переориентировать маркетинговую деятельность с управления рынком конкретных товаров на управление рынком конкретных покупателей, а точнее на управление потенциалом конкретных покупателей. В этой связи развитие отношений с покупателями выступает важным фактором формирования конкурентных преимуществ. Кроме того, возникает необходимость защиты уже имеющейся базы покупателей в связи с усилением конкуренции. Во-вторых, наблюдается устойчивый и повсеместный рост компетенции покупателей, что приводит к повышению их требований к обслуживания и усилению позиций покупателей в отношениях с поставщиками. Вследствие растущей насыщенности рынков покупатели вправе требовать от продавцов более высокого уровня качества товаров и обслуживания, что может быть достигнуто только через осознание и удовлетворение нужд покупателей. В 8 таких условиях усиливается значимость сервиса как ключевой составляющей предложения компании на рынке. В-третьих, растет степень концентрации и структурированности рынков В2В. Это означает сокращение количества участников на рынках за счет интеграции, формирование устойчивых деловых связей между ними и стабилизацию рыночных позиций. При высокой степени структурированности рынка продавцы занимают достаточно прочные позиции, в силу того, что покупатели не намерены при прочих равных условиях менять своих поставщиков. Поэтому компании, стремящиеся выйти на такой рынок, вынуждены преодолевать высокие входные барьеры. С точки зрения продавцов-участников рынка потеря существующих клиентов может обернуться значительным ослаблением рыночной позиции и дать шанс проникнуть на рынок конкурентам. В подобной ситуации сохранение и развитие отношений с существующими покупателями является инструментом формирования устойчивой конкурентной позиции. В-четвертых, активно идет процесс глобализации, что выражается в расширении географической дисперсии покупателей и продавцов и интернационализации всех рынков. Сегодня практически любой рынок – это международный рынок. Крупные покупатели все чаще нацеливаются на мировой рынок, что выдвигает особые требования к поставщикам и усиливает конкуренцию между ними за счет стирания географических границ рынков. На фоне глобализации экономики происходит сокращение поставщиков на мировом рынке. Процессы консолидации в промышленности, вертикальная интеграция путем слияний и поглощений повышает входные барьеры для потенциальных конкурентов. В-пятых, за последнее десятилетие резко выросла роль оптимизации затрат. Действия компаний в условиях ограниченности ресурсов и жесткой конкуренции вынуждают их изыскивать новые способы оптимизации издержек во всех сферах деятельности. В частности, постоянно растут затраты на маркетинг и обслуживание покупателей, что должно быть компенсировано снижением затрат в других сферах управления посредством наиболее рациональной организации бизнеса. Так все чаще в рамках предпринимательских структур используется аутсорсинг, внедряется реинжиниринг и контроллинг, которые способствуют более рациональному перераспределению и использованию ресурсов. Процессы, протекающие в настоящее время в российской экономике во многом схожи с мировыми тенденциями. Однако, структуре отечественных рынков присущ ряд особенностей, обусловленных во многом существовавшей ранее командно-административной хозяйственной системой. Как отмечается в материалах международной конференции «Инвестиционный климат и перспективы экономического роста в России» «... сформированная в эпоху командно-административной экономики структура промышленности еще не уступила место такому режиму, при котором структура, направление и характер деятельности предприятий 9 определяются конкурентными рыночными факторами»1. В действительности существует ряд структурных и административных препятствий для эффективной конкуренции. К числу таких препятствий относятся: - значительная степень концентрации продавцов и покупателей на конкретных региональных рынках; - высокая степень вертикальной интеграции, эксклюзивные отношения между бизнес-субъектами в некоторых отраслях промышленности; - регионально-географическая сегментация покупателей и продавцов. Существующие институциональные и законодательные барьеры, ограничивающие доступ к рынку, защищают позиции действующих предприятий от новых конкурентов и угрозы появления потенциальных конкурентов - как российских, так и иностранных. Таким образом, можно говорить о наличии высоких входных барьеров для новых участников рынка и высокой степени зависимости потребителей от продавцов. С другой стороны чрезмерно высокий уровень горизонтальной и вертикальной интеграции влечет за собой ряд последствий, выражающихся в завышенных ценах и издержках обмена, снижении качества товаров и услуг. Это является отрицательным стимулом переориентации предприятия на повышение потребительской стоимости продукции и производительности труда. Степень концентрации промышленного производства в России свидетельствует об отсутствии проблемы структурной конкуренции. Средний показатель концентрации 4 предприятий (суммарная доля 4 крупнейших предприятий в рыночном обороте) составляет около 60%. Традиционные методы определения доли рынка могут занижать реальный уровень доминирования по горизонтали. Данные по 328 предприятиям, полученные в результате исследования, проведенного Всемирным банком и РАН в 1997 году, показали, что средний удельный вес предприятия в обороте областного рынка составляет 43%. По данным 2001 года показатель концентрации четырех предприятий превышает на областном уровне 95%2. Многие российские предприятия одновременно являются вертикально интегрированными компаниями или связаны жесткими взаимоотношениями «покупатель-продавец». Высокая степень вертикальной интеграции отражает в значительной мере силу инерции административно-командной системы снабжения и распределения. Вертикальная интеграция усиливается также за счет создания финансово-промышленных групп с доминирующим промышленным компонентом. Наличие высокого уровня горизонтальной и вертикальной интеграции, таким образом, свидетельствует о сформированности структуры промышленности, невысоком уровне конкуренции на отдельных рынках и наличии высоких входных барьеров для новых участников рынков. Эти факторы позволяют говорить о достаточно прочных позициях продавцов на 1 2 Доклад всемирного банка, 2001 год Доклад Всемирного Банка, 2001 год 10 промышленных рынках. Тем не менее, существующая структура промышленных рынков характеризуется невысокой экономической эффективностью вследствие высокого уровня издержек, завышенных цен и низкой производительности труда. В данном случае существует необходимость пересмотра существующих связей с позиций экономической эффективности, прибыльности и соответствия стратегии развития предприятий. С другой стороны, несмотря на существование внеэкономических административных и институциональных барьеров, обеспечивающих стабильность рынка сбыта существующим продавцам, существует ряд факторов, обусловливающих неустойчивость их позиций. Во-первых, исследования показывают невысокий уровень лояльности покупателей к российским брендам [55]. Следовательно, дифференциация продуктов не является серьезным барьером выхода на российский рынок. Дифференциация продукции будет представлять преграду для проникновения на рынок, лишь тогда, когда производители достигнут высокого уровня приверженности потребителей к конкретным товарным маркам, в результате чего их конкурентам будет труднее сохранять коммерческую жизнеспособность в силу необходимости делать серьезные вложения в рекламу и (или) значительное снижение цен. Во-вторых, существующая патентная незащищенность российских товаров дает возможность выхода на рынок новых конкурентов, путем распространения инноваций. В-третьих, некоторые экономисты отмечают наличие кризиса доверия и недостаток лояльности партнеров [55]. На рынках продукции производственно-технического назначения наблюдается сильная степень вертикальной и горизонтальной интеграции. Это является существенным барьером для проникновения на рынок новых участников. Уровень конкуренции вследствие этого занижен. Необходимость применения методов анализа портфеля покупателей для сохранения и развития существующих связей не является ярко выраженной. Тем не менее, принимая во внимание тот факт, что существующая система отношений на рынках В2В является в большой степени формированием административнокомандной экономики, существующие связи часто оказываются экономически мало эффективными. Это объясняется тем, что искусственная, директивная привязка потребителей к производителям привела к необоснованно высокому уровню трансакционных издержек (ТАИ). Возникает проблема ревизии и переоценки существующих контрактных отношений на основе критерия экономической привлекательности отношений с отдельными покупателями. На рынках потребительской продукции высокий уровень конкуренции стимулирует развитие и совершенствование методов достижения конкурентных преимуществ. Одним из таких методов можно назвать целенаправленные действия компании по формированию и управлению портфелем лояльных покупателей на основе взаимовыгодного 11 сотрудничества. Прочные, долгосрочные и экономически эффективные отношения компании с существующими покупателями выступают в качестве маркетингового актива, обеспечивающего долгосрочное конкурентное преимущество. В заключении настоящего обзора следует отметить, что несмотря на различные факторы, сдерживающие конкуренцию, существует серьезная проблема достижения высокого уровня лояльности клиентов, переоценки отношений с клиентами исходя из критериев прибыльности, взаимной выгодности и стратегической совместимости, усиления существующих позиций для формирования долгосрочного конкурентного преимущества. Все эти задачи целесообразно решать в рамках целенаправленной деятельности по формированию лояльных взаимоотношений с покупателями. Таким образом, развитие концепции управления взаимоотношениями с покупателями является актуальной задачей теории и практики предпринимательства и маркетинга. 1.2. Методологические предпосылки маркетинга взаимоотношений Исследование методологических предпосылок формирования маркетинга взаимоотношений позволяет утверждать, что источником идей в этой сфере явилась новая институциональная теории микроэкономики и положенный в ее основу метод трансакционных издержек. Метод трансакционных издержек, преложенный Коузом еще в 1935 году, был в дальнейшем развит Уильямсоном. Именно эти идеи послужили толчком для появления новых направлений исследований во всех сферах экономической науки, в том числе и в маркетинге. Что касается последнего (теории маркетинга), то можно выделить четыре четких направления исследований, лежащих в основе формирования концепции маркетинга взаимоотношений. Скандинавская школа промышленного маркетинга Большой вклад в формирование теории маркетинга взаимоотношений был сделан исследователями в области промышленного маркетинга [66-68, 81-82, 84, 86-87, 100-101, 123, 132-133, 136, 138-140]. Развитие этого направления маркетинговой науки проходило с начала 70-х годов в Европе и США. Среди наиболее заметных исследователей данного направления можно выделить таких ученых как Х. Хокансон, П. Торнбулл, Д. Форд, Н. 12 Кэмпбелл, М. Каннингхэм, Й. Винд и др. Можно выделить несколько этапов развития теоретических знаний в области промышленного маркетинга: 1. Изучение поведения покупателя-организации в процессе закупки; 2. Изучение двустороннего взаимодействия продавца и покупателя на промышленных рынках; 3. Развитие группового подхода к взаимодействию между бизнессубъектами; 4. Изучение совокупности отношений фирмы со всеми субъектами промышленного рынка (сетевой подход). На первом этапе исследования были сконцентрированы на поведении промышленного покупателя в процессе закупки. Среди известных работ в данной области можно выделить: - модель сетевой закупки Й. Винда (1967 год); - интегрированную модель поведения промышленных покупателей Ф. Вебстера и Й. Винда (1976 год); - модель закупки Д. Шета (1973 год). Й.Винд разработал в 1967 году модель, которая позволяла проанализировать процесс закупки [138]. Он выделил три различных типа закупки: первичная закупка, модифицированная повторная закупка и простая повторная закупка. Исследователь представил процесс закупки как последовательность 8 этапов и определил наиболее важные этапы для каждого типа закупки (см. Приложение 1.). Модель стала базой для дальнейшего развития теории поведения промышленных покупателей. Тем не менее, данная модель имела ряд недостатков, основной из которых заключался в предположении о стопроцентной экономической рациональности принимаемых решений. На практике же поставщик часто сталкивается с оппортунистическим поведением покупателя. В 1972 году Ф.Вебстер и Й.Винд, предложили свою модель поведения организации при покупке [138]. Авторы отметили, что процесс принятия решения индивидуумами проходит во взаимодействии с другими людьми в рамках формализованной организации, на которую в свою очередь оказывают влияние факторы внешней среды. Таким образом, каждый из этих факторов может повлиять на решение о закупке. Кроме того, если рассматривается небольшой ограниченный круг поставщиков, лицо, принимающее решение (ЛПР) может снизить до минимума влияние других участников. Несмотря на свои достоинства, модель Ф.Вебстера и Й.Винда не учитывала динамичную природу процесса закупки, а также персональные характеристики лиц, участвующих в процессе. В 1973 году Д.Шет предложил модель процесса закупки, основанную на динамичных потоках информации. По предположению Д.Шета с помощью коммуникаций формируется мнение о конкретном поставщике. Разные 13 информационные источники формируют различные ожидания среди отдельных индивидуумов. Кроме того, каждый индивидуум пытается совместить объективную информацию с ранее обретенными знаниями или ожиданиями, что ведет к искаженному восприятию одной и той же информации. Таким образом, Д.Шет выделил важную роль потоков информации и коммуникаций (в частности, рекламы и личных консультаций) в процессе принятия решения о закупке. Резюмируя описанные выше модели, можно сделать следующие выводы: был дан начальный толчок к развитию теории промышленного маркетинга путем выявления особенностей поведения промышленного покупателя и характеристик процесса закупки; выделена роль персональных характеристик ЛПР и наличие иррациональных элементов в принятии решений о закупке; сформирована типология, изучены стадии и механизм процесса закупки. Общий недостаток этих моделей заключался в концентрации на единичных, дискретных закупках в большей степени, чем на непрерывном процессе взаимодействия. Модели не учитывали как динамичную природу отношений между продавцом и покупателем, так и влияние продавца на процесс закупки. Второй этап формирования теоретической базы промышленного маркетинга связан с развитием маркетинга взаимодействия, предложенным в 80-х годах группой европейских ученых в рамках проекта IMP (Industrial Marketing and Purchasing) [127]. Основоположниками данной школы являются шведский экономист Хокан Хоканссон и английский исследователь Дэвид Форд. Новый подход стал развитием предшествующих моделей поведения промышленных покупателей посредством интегрирования в них динамики взаимодействия покупателя и продавца. На основе эмпирических исследований функций закупки и маркетинга более 200 европейских предприятий представители данной школы установили, что покупатель придает большое значение различным аспектам взаимоотношений со своими поставщиками, среди которых важную роль играет социальная сторона взаимоотношений, в частности личные контакты между персоналом компаний. Исследование установило, что покупатель и продавец на рынках В2В вовлечены в тесные, продолжительные взаимоотношения по поводу обмена продуктом, что обуславливает их взаимозависимость. Эта взаимозависимость объясняется функциональной зависимостью партнеров в цепочке создания конечного продукта (добыча сырья – переработка – производство компонентов – сборка готового продукта), ограниченностью всех видов ресурсов, необходимостью адаптации систем технологий и организации производства и сбыта, привязкой к определенному географическому местоположению определенных видов производств. Эти зависимости приводят фирмы к взаимодействию, посредством которого 14 устанавливаются взаимоотношения. Таким образом, основным объектом управления в маркетинговой деятельности становится не совокупное маркетинговое решение, а отношения с покупателями. Подход был разработан как модель управления маркетингом на рынках В2В. При этом основной упор был сделан на рынки продукции производственнотехнического назначения (ППТН), характеристики которых требовали особого рассмотрения. Разработанная модель получила название модели взаимодействия с промышленными покупателями (Рис. 1). Модель была своего рода альтернативой модели «4Р», применяемой на рынках потребительских товаров. Взаимоотношения между субъектами в данной модели рассматриваются как динамичный процесс взаимодействия, который определяется атмосферой взаимодействия и окружающей средой, в которой действуют компании. Модель состоит из взаимосвязи четырех элементов, а именно: процесса взаимодействия, участников процессов взаимодействия, среды взаимодействия и атмосферы взаимодействия. Среда взаимодействия Атмосфера взаимодействия Финансы Финансы Процессы Закупки Продаживзаимодействия Маркетинг Закупки Производство Покупатель Рис.1. Модель взаимодействия [127] Маркетинг Производство Продавец Продажи 15 Процессы взаимодействия складываются из единичных эпизодов обмена продуктами, информацией, финансами и социальными символами, которые формируют краткосрочные аспекты взаимоотношений. Краткосрочные аспекты отношений в свою очередь определяют развитие долгосрочных взаимоотношений, которые характеризуются степенью адаптации покупателя и продавца и уровнем институционализации отношений между ними. Участниками процесса являются различные субъекты рынка (компании), характеризующиеся организационными факторами (технологическими, финансовыми, способностями организационной структуры), а так же характеристиками отдельных индивидов (их целями и опытом). Атмосфера характеризуется силой зависимости между участниками процесса, уровнем развития кооперации (состоянием конфликта или сотрудничества), теснотой связей (дистанциями между партнерами) и ожиданиями партнеров. Среда взаимодействия описывается состоянием рыночной структуры, динамикой рынка, степенью интернационализации, позицией участника в производственном канале и социальной системой. Процесс развития бизнеса в рамках данного подхода рассматривается как процесс развития взаимоотношений, а маркетинг – как система взглядов, идей и инструментов, позволяющих анализировать и исследовать эти взаимоотношения с целью разработки эффективных маркетинговых стратегий. Таким образом, способность фирмы устанавливать и развивать взаимовыгодные отношения с партнерами становится одним из основных факторов эффективности предпринимательской деятельности. Д.Форду принадлежит идея группового подхода к взаимодействию с покупателем [127]. Он отмечает, что в процесс взаимодействия с покупателем вовлечена не только служба маркетинга, но и многие другие подразделения компании. Совместные усилия различных подразделений компании по развитию отношений с покупателями приносят больший эффект, в отличие от ситуации, когда управление отношениями с покупателями осуществляется только маркетинговым персоналом. С точки зрения его подхода, все соответствующие подразделения продавца и покупателя (служба продаж, служба производства, техническая служба, административная служба и т.д.) должны быть вовлечены в процесс взаимодействия. Результат такого взаимодействия выражается в лучшем взаимопонимании потребностей с обеих сторон и в успешной обоюдной адаптации. На третьем этапе промышленный маркетинг получил развитие в рамках сетевой теории [8, 18, 21, 45, 57, 64, 66, 70, 86, 100, 105, 131]. Концепция рыночных сетей была предложена в развитие идей взаимодействия на основе изучения двусторонних отношений. Суть сетевого подхода в том, что рынки, на которых действуют компании, рассматриваются в виде сети отношений. То есть отношения компании с участниками рынка рассматриваются во взаимосвязи и взаимозависимости. Под сетью понимается совокупность двух 16 или более взаимоотношений, в рамках которых происходит обмен между компаниями, которые рассматриваются как взаимосвязанные участники [86]. С позиций управления отношениями с покупателями сеть можно определить как совокупность отношений с покупателями, поставщиками и опосредованными участника рынка, которые имеют прямое воздействие на бизнес-окружение компании. Североамериканская школа маркетинга взаимоотношений К представителям североамериканской школы маркетинга взаимоотношений можно отнести таких экономистов как Й.Шет, Д.Гарднер, Д. Андерсон, Д. Нарус, М. Бейкер, Е. Баттери, Е. Рихтер-Баттери, Р. Морган, С. Хант, М. Хатт, Т. Спей и другие [69, 79, 104, 114, 115, 121, 126, 127]. Подход был развит в 90-х годах прошлого столетия. Большое влияние на исследования североамериканской школы маркетинга взаимоотношений оказала неоинституциональная теория микроэкономики, базирующаяся на методе трансакционных издержек (ТАИ). Неоинституциональная теория сформировалась в работах таких известных экономистов как Р. Коуз и О.Уильямсон [36, 37, 53, 116] и привлекает в настоящее время интерес со стороны многих отечественных ученых [2, 26, 32-33, 38, 42, 55]. Метод ТАИ дает возможность понять экономическую сущность долгосрочных отношений. Рынок и фирма в рамках данной теории рассматриваются как два противоположных механизма координации обмена на рынке. Согласно Р. Коузу на рынках обмен совершается при помощи механизма цен, внутри фирм – за счет использования системы субординации (администрирования). Неоинституционалисты объясняют образование фирм в результате стремления экономических субъектов снизить ТАИ, возникающие при рыночном обмене. Это принципиально отличает неоинституциональную (трансакционную) теорию фирмы от неоклассической, которая рассматривает фирму как производственную функцию, а процесс обмена на рынке как протекающий без особых издержек. Первоначально ТАИ были определены Коузом как издержки пользования рыночным механизмом [37]. В дальнейших исследованиях приверженцев данной теории были предложены различные типологии ТАИ. Наиболее общепринятая типология включает согласно Р.И. Капелюшникову следующие статьи издержек [32]: Издержки поиска информации (затраты времени и ресурсов на получение и обработку информации о ценах, имеющихся товарах, поставщиках и потребителях); Издержки ведения переговоров; Издержки измерения количества и качества вступающих в обмен товаров и услуг; 17 Издержки по спецификации и защите прав собственности (расходы на содержание судов, арбитража, органов государственного управления, а также затраты времени и ресурсов на восстановление нарушенных прав); Издержки оппортунистического поведения, под которым понимаются недобросовестные действия отдельных лиц ради получения собственных выгод. ТАИ возникают по ряду причин, но действия экономических агентов в условиях неопределенности и недостатка достоверной информации являются наиболее существенными факторами их образования (См. Приложение 2.) Наиболее весомый вклад в развитие неоинституциональной теории и метода ТАИ внес О.Уильямсон [53]. Он выделил три основных характеристики сделок: - специфичность активов; - неопределенность / сложность сделки; - частота сделок. С позиций обоснования экономической привлекательности долгосрочных отношений наибольший интерес представляет первая характеристика. Специфика активов сделки означает степень использования в сделке специфичных активов компании. Актив является специфичным в случае, если он не может быть использован в другой сделке без значительного снижения его стоимости. В качестве специфичных активов могут выступать как физический капитал (оборудование), так и человеческий капитал (квалификация и знания персонала). Специфичность ресурса может вызываться также местоположением и предназначением для конкретного покупателя. В результате инвестиций в специфичные активы компания попадает в зависимость от покупателя, для которого предназначены данные активы. Разрыв отношений становится равнозначным потере капитала, вложенного в данную сделку, так как активы уже приспособлены для конкретного покупателя и имеют малую ценность для других компаний. Для сделок, характеризующихся высокой степенью использования специфичных активов, стоимость рыночных сделок высока вследствие высокого уровня альтернативных ТАИ. Речь идет о том, что издержки компании по использованию специфичных активов в сделке с другим контрагентом будут довольно высоки. Поэтому в случае, когда специфика активов сделки крайне высока, у контрагентов остается два способа продолжения отношений: слияние (вертикальная интеграция), либо заключение долгосрочного контракта. Долгосрочный контракт в теории ТАИ рассматривается как промежуточная форма между рынком и организацией и определяется как «контракт на основе отношений» (relational contracting) [83]. Контракты на основе отношений («отношенческие» контракты) охватывают высокоспецифичные трансакции, при которых критическое значение приобретают межличностные отношения между покупателем и продавцом. 18 Установление долгосрочных отношений позволяет снизить второй источник возникновения ТАИ: условия неопределенности и сложности сделок. Теория ТАИ объясняет это феноменом «фундаментальной трансформации». Суть фундаментальной трансформации состоит в существовании процесса обучения на рынках, в рамках которого происходит адаптация контрагентов, и рынки с большим количеством субъектов трансформируются в рынки с ограниченным числом участников. По мере развития экономической системы рынки становятся более структурированными и менее доступными для других участников обмена. Исходя из двух вышеперечисленных предпосылок, установление долгосрочных отношений с бизнес-субъектами позволяет значительно снизить уровень ТАИ и адаптироваться к рынку. Идеи неоинституциональной теории были востребованы исследователями в области промышленного маркетинга. Это обусловлено тем, что сделки, совершаемые на промышленных рынках, характеризуются высокой специфичностью задействованных активов в виду наличия технологической и географической зависимости. Кроме того, на промышленных рынках явно прослеживается тенденция сокращения контрагентов путем слияний, поглощений и т.д., что говорит о существовании процессов фундаментальной трансформации. В этих условиях наиболее эффективной становится политика формирования долгосрочных отношений с участниками рынка с целью удержания и усиления позиций компании. В основе исследований североамериканской школы маркетинга отношений лежит предположение о том, что компании стремятся снизить ТАИ, возникающие в процессе рыночного обмена, и повысить доход за счет эффективного управления отношениями между бизнес-субъектами. Маркетинг отношений здесь рассматривается как инструмент формирования долгосрочных, доверительных и взаимовыгодных отношений с покупателями для достижения определенных целей. Подобные отношения имеют сложную структуру и основаны на взаимных обязательствах и доверии. Основная цель установления таких отношений заключается в достижении удовлетворенности покупателя, сохранении покупателя и получении долгосрочной прибыли. Маркетинга отношений основывается на следующих основных идеях. 1. Отношения между продавцом и покупателем на бизнес-рынках со временем трансформируются из трансакционного обмена в отношения сотрудничества. Американские ученые М. Хатт и Т. Спей предложили схему процесса трансформации отношений «покупатель–продавец». (см. Рис. 2). В данной модели трансакционный обмен рассматривается как временный обмен товарами по конкурентоспособной цене, тогда как 19 сотрудничество как процесс формирования сильных и эффективных социальных, экономических, сервисных и технических связей во времени при сокращении совокупных издержек и увеличении эффекта, и получения, таким образом, выгоды. Этап дискретных сделок (трансакций) характеризуется единовременным обменом ценностью между двумя бизнес-субъектами без возникновения тесного взаимодействия. Цена определяется с учетом рыночной конкуренции и содержит всю информацию, необходимую для обеих сторон, чтобы заключить сделку. На этапе повторных сделок повышается уровень взаимодействия. Возникновение повторной закупки отражает успешную дифференциацию Дискретные сделки Повторные сделки Трансакционный обмен Долгосрочные отношения Партнерство и кооперация Стратегический альянс Сотрудничество Рисунок 2. Трансформация трансакционного обмена в отношения сотрудничества компании на рынке. Растет уровень предпочтения и лояльности к фирме со стороны покупателя. Долгосрочные отношения базируются на относительно длительных контрактных соглашениях. Покупатель и продавец противопоставлены друг другу, а цена является основным предметом обсуждения сторон. Партнерские отношения между покупателем и продавцом характеризуются взаимозависимостью относительно характеристик продукта. Покупатель имеет одного или несколько альтернативных поставщиков товаров. Набор дополнительных характеристик продукта включает доставку, техническую и послепродажную поддержку и т.д.. Обмен информацией происходит между различными функциональными подразделениями или рабочими группами сторон. В этом существенное отличие от предыдущего этапа отношений. На этапе партнерских отношений, разработка новых продуктов по требованию покупателя может стать неотъемлемой частью общей стратегии взаимоотношений с покупателем. Стратегический альянс характеризуется наличием у сторон желания достичь долгосрочных целей. Подобные цели могут сводиться к выходу на новый рынок, вводу нового продукта, экономии издержек, внедрению новых технологий и т.д. По мере развития отношений от трансакционного обмена к стратегическому альянсу устанавливается атмосфера доверия, являющаяся 20 основной характеристикой маркетинга отношений. Взаимные обязательства и доверие стимулируют участников: а) работать над сохранением взаимоотношений путем сотрудничества с партнерами; б) пренебрегать привлекательными краткосрочными альтернативами во имя долгосрочных выгод от сохранения отношений с существующим партнером; в) предпринимать рискованные действия с надеждой на то, что партнеры не проявят оппортунистическое поведение. 2. Маркетинг отношений призван минимизировать ТАИ и максимизировать ценность отношений в долгосрочном периоде. В рамках рассматриваемого подхода выделяется несколько источников снижения ТАИ. Во-первых, взаимовыгодные отношения дают покупателю возможность избежать издержек, связанных с изменением поставщика, а для поставщика – издержек связанных с адаптацией товарного предложения к требованиям новых клиентов. Кроме того, с возникновением тесных взаимоотношений и повторных закупок возрастают альтернативные издержки смены поставщика (покупателя). Во-вторых, снижение ТАИ происходит за счет экономии на рекламе и продвижении, сокращения прямых затрат и адаптации бизнес-процессов. В-третьих, ТАИ могут быть снижены за счет снижения рисков, что достигается открытым обменом информацией между функциональными единицами сторон. Совместная ценность может быть максимизирована путем формирования стратегических альянсов, в которых сильные стороны развиваются, а слабые усиливаются для получения и поддержания конкурентоспособного положения на рынке. 3. Необходимым условием применения маркетинга отношений является согласованность целей контрагентов и возможность получения высокого экономического эффекта от развития отношений. Основная цель маркетинга отношений рассматривается авторами подхода как определенный уровень совокупного предложения, которого продавец хочет достичь для удовлетворения отдельного покупателя или рыночного сегмента, а также для обеспечения собственного развития. Соответствие целей возникает в случае, когда обе стороны работают на достижение общих целей и осознают взаимную выгоду от сотрудничества. Несоответствие целей возникает, когда одна из сторон имеет желание достичь собственных задач в ущерб другой стороне, поскольку ожидается, что результаты от сопернического поведения превысят результаты от сотрудничества. Несоответствие целей возникает в ситуации, когда покупатель и продавец имеют разные мотивы и цели в процессе обмена. Наиболее распространенный случай, когда покупатель намерен приобрести 21 товар по самой низкой цене, а продавец хочет извлечь из сделки наибольшую прибыль. Такая ситуация наиболее типична для дискретных сделок, за которыми не следует установление длительного процесса взаимодействия. Для возникновения повторных сделок или долгосрочных контрактных отношений необходим определенный уровень лояльности сторон, которая достигается наличием общих целей. В качестве примера может служить раннее вовлечение поставщика в разработку новых товаров для покупателя. Стратегические альянсы возникают с целью достижения общих задач и поэтому достигают самого высокого уровня соответствия целей. Высокая степень несоответствия целей в отношениях покупатель-продавец увеличивает издержки, относящиеся к коммуникациям. Неопределенность экономического эффекта возникает, когда какая-либо характеристика обмена не дает возможности одной стороне определить экономический эффект от совместной деятельности. ТАИ растут при повышении неопределенности результатов. Это объясняется ростом издержек на переговоры, мониторинг и контроль результатов с целью снижения неопределенности. На промышленных рынках, подробные и формализованные контракты между покупателем и поставщиком способны снизить неопределенность результатов сотрудничества. Особенно это относится к стадиям дискретных сделок, повторных закупок и долгосрочным контрактным отношениям. Определение ценности отношений и экономического эффекта становится высоко затратным на стадии кооперации при осуществлении послепродажного обслуживания, технической поддержки, подготовки персонала, предоставления специальных гарантий и условий поставки. Стратегические альянсы характеризуются наивысшей неопределенностью результатов, так как практически невозможно определить экономическую эффективность обмена для каждой стороны в процессе достижения долгосрочных целей. Таким образом, чем теснее и сложнее взаимоотношения между покупателем и продавцом, тем выше неопределенность отдачи и более запутан процесс обмена ценностью. Взаимозависимость основных характеристик маркетинга отношений и сферы его применения показаны на Рис 3. В приведенной модели взаимоувязан уровень взаимодействия сторон и уровень ТАИ. Наибольший уровень ТАИ соответствует квадрату IV, наименьший – квадрату II. В целом эта модель дает возможность сделать важное заключение об ограниченной целесообразности применения маркетинга отношений на рынках В2В. Так, например, при первичных закупках установление тесных отношений может вести к дополнительным затратам ресурсов и увеличивать издержки. При длительных отношениях сотрудничества управление отношениями позволяет снизить издержки. Высокое Низкое Соответствие целей 22 II IV (стратегический альянс) Маркетинг отношений оправдан Маркетинг отношений необходим (партнерские отношения) (долгосрочные отношения) I III (повторные сделки) Маркетинг отношений не Маркетинг отношений не требуется применим (дискретные сделки) Низкая Высокая Неопределенность экономического эффекта Рисунок 3. Область применения маркетинга отношений в рамках трансакционного подхода [126] Таким образом, определив важную роль маркетинга отношений для успешного предпринимательства на рынках В2В, представители североамериканской школы промышленного маркетинга отмечают, что маркетинг отношений является производной традиционного маркетинга, поскольку отношения не осуществляются сами по себе. Традиционный маркетинг-микс формирует базу для построения взаимоотношений. Согласно М.Бейкеру [69], маркетинг отношений скорее является третьим измерением традиционного маркетинга, нежели новым подходом в маркетинге. Маркетинг отношений, по их мнению, не способен повлечь обмен, который является фундаментальным для маркетинга. Северная школа маркетинга взаимоотношений Под «сервисным подходом» к маркетингу отношений будем понимать подход так называемой «Северной» школы маркетинга, наиболее выдающимися представителями которой являются К. Гренроос, Л. Берри, Э. Гумессон, B. Лильяндер, М. Холмлунд и др. [73-74, 90-96, 97-99, 103, 109, 128-129] В рамках данного подхода маркетинг определяется как процесс управления взаимоотношениями фирмы с участниками рынка или более точно как «процесс определения, установления, поддержки, развития и, при необходимости, завершения отношений с покупателями на основе получения прибыли при условии соблюдения целей всех участвующих сторон, с выполнением всех взаимных обязательств» [94, с.411]. Маркетинг отношений рассматривается в большей степени как система управления, ориентированная на рынок, нежели как специфическая 23 деятельность специалистов по маркетингу, что означает, что маркетинг рассматривается в качестве неотъемлемой составляющей процесса управления компанией, а не в виде отдельной функции. В основе подхода лежат основные положения концепции маркетинга услуг: 1. Потребление услуги представляет собой процесс, а не результат. Для покупателя важно не только то, что он получает в результате, но и то, как он получает услугу. 2. Потребление и производство услуги имеют точки пересечения, которые оказывают решающее воздействие на восприятие услуги и долгосрочное поведение потребителя. Представители данной школы отождествляют процесс обмена продуктом на рынках В2В с процессом предоставления услуги. В процессе предоставления услуги всегда существует прямой контакт с клиентом. Во время контакта отношения начинают развиваться и при условии успешного предоставлении услуги могут продолжаться. На рынках В2В при переходе от одноразовых сделок к долгосрочным отношениям меняется сущность потребления. Покупатель приобретает не только товар (оборудование, материалы и т.д.), но и процесс услуги до, во время и после получения товара. Кроме того, роль процесса предоставления товаров и услуг возрастает на фоне выравнивания качества товаров. В большинстве случаев продолжительное развитие продукта само по себе не дает устойчивого конкурентного преимущества. С позиций маркетинга взаимоотношений физический продукт является частью процесса обмена/создания ценности вместе с набором услуг (совокупное товарное предложение). Ценность продукта возрастает в результате предоставления выгодных условий расчетов, поставки, сервиса и т.д. Таким образом, «покупатели ищут не только продукт или услугу, они хотят большего, т.е. получить весь спектр услуг и условий, причем в атмосфере дружелюбия, доверия и неторопливости» [96, с.324]. Гренроос отмечает, что техническое решение продукта реже становится причиной неудовлетворенности клиентов, нежели дополнительные свойства продукта (сервисные свойства). Таким образом, продукт в рамках маркетинга взаимоотношений являет собой совокупное сервисное предложение, включающее материальную часть (непосредственно товар) и нематериальную часть (набор услуг и дополнительных условий). Конкуренция в долгосрочной перспективе определяется как «сервисная конкуренция» [96]. Одним из основных элементов маркетинга отношений согласно К.Гренроосу является понятие взаимного выполнения обещаний. Если определенные обещания не выполняются, то отношения не могут нормально развиваться. Выполнение данных обещаний также важно в качестве инструментов удовлетворения покупателя, поддержки отношений с покупателями и достижения долгосрочных целей. 24 Гренроос выделяет три основных аспекта деятельности, влияющих на успешную реализацию стратегии маркетинга взаимоотношений: 1. Создание ценности в качестве начального этапа и результата управления отношениями. 2. Процесс взаимодействия как ядро маркетинга взаимоотношений. 3. Спланированный процесс коммуникации, поддерживающий развитие отношений. Создание ценности. Ценность рассматривается как основной объект обмена. Ценность - это оценка покупателем результата работы с продавцом. Уровень ценности формируется не только характеристиками предлагаемого товара, но и самим процессом передачи товара. Таким образом, в процессе обмена товаром ценность не просто передается, но и создается для покупателя. В маркетинге отношений покупатель концентрируется не на оценке ценности отдельных предложений, а на оценке ценности всего процесса взаимодействия с поставщиком. Таким образом, наличие технически развитого продукта не является единственным и приоритетным стимулом к покупке. Следовательно, компания может эффективно взаимодействовать с покупателем, не предлагая передовой (с точки зрения технических решений) продукт или услугу. Процесс взаимодействия. Процесс взаимодействия делится на отдельные этапы. В контексте маркетинга услуг процесс взаимодействия поделен на акты, эпизоды и отношения [109]. М. Холмлунд в 1996 году рассмотрела процесс взаимодействия с общих позиций маркетинга взаимоотношений (Рис. 4). Она разделила процесс взаимодействия на четыре уровня: акт, эпизод, событие, отношение. [103]. Холмлунд также предложила пятый уровень агрегации – партнерство, для ситуации, когда необходимы сетевые партнеры. Акт – простейший элемент анализа в процессе взаимодействия (телефонные звонки, посещение предприятий и т.д.). В литературе по маркетингу услуг они часто называются «моментами истины». Акты могут быть связаны с любыми элементами взаимодействия: обмен товарами, услугами, информацией, финансовыми и социальными ресурсами. Акты в своей взаимосвязи формируют эпизоды (переговоры, доставка товаров и т.д.). Эпизоды формируют события, которые можно определить как завершенное и логически законченное действие (кампания, проект и т.д.). 25 Последним уровнем анализа выступают отношения. Отношения формируются событиями. События могут идти одни за другими или параллельно или идти с небольшими или длительными интервалами. Разбиение процесса на отдельные составляющие позволяет детально проанализировать взаимодействие с покупателем. Процесс коммуникаций. В маркетинге отношений элементы коммуникации – реклама, прямой маркетинг, поддержка сбыта и PR рассматриваются как «интегрированная двухсторонняя коммуникация» Элементы коммуникативной политики используются в комплексе и не отделимы от процесса взаимодействия. Цель коммуникаций наладить непрерывный обмен информацией в процессе сделки и в паузах между ними. Это позволяет поддерживать и развивать отношения с существующими покупателями, а также определять уровень удовлетворенности покупателя процессом взаимодействия. Управление покупателями на стратегическом уровне Отношение Событие Эпизод акт акт Событие Эпизод акт акт акт Эпизод акт акт Время Рисунок 4. Процесс взаимодействия [103] 26 Возросший интерес к исследованиям рынков В2В привел к зарождению в 70-е годы 20 века на западе еще одного значимого направления промышленного маркетинга – управления ключевыми покупателями (Key Account Management, Customer Relationship Management). К настоящему времени это направление получило достаточно широкое развитие за рубежом в исследованиях таких авторов как Р.Фиокка, Б.Шапиро, Э.Милман, К.Уилсон и т.д. Исследования в области управления ключевыми покупателями встречаются в литературе по промышленному маркетингу, управлению персональными продажами, закупками и снабжением, стратегическому маркетингу. Можно выделить два основных подхода к проблеме управления отношениями с покупателями на рынках В2В. Первая концепция делает акцент на управлении продажами с выделением основных покупателей (сбытовой подход). Теоретические и эмпирические исследования в рамках данного подхода получили слабое развитие [71, 78, 80, 119]. Сбытовой подход к управлению ключевыми покупателями начал развиваться в США в середине 70-х годов. Согласно этому подходу задачи маркетинга заключаются в увеличении объемов продаж покупателям, которые приносили наибольший доход в краткосрочной перспективе. Развитие отношений подчинено главной цели – росту продаж. Стратегические задачи, такие как, повышение входных барьеров для конкурентов не рассматриваются. Наиболее точное определение ключевых покупателей с данных позиций дал Гриксхайт: «Ключевыми покупателями являются те, которые приносят наибольший доход и прибыль компании; они выступают жизненно важными покупателями, поскольку в краткосрочной перспективе генерируют большую часть прибыли» [89]. Вторая концепция базируется на разработке стратегии управления и развития долгосрочных отношений с покупателями [75, 88, 106, 110-113, 117118, 120, 124-125, 137, 142]. Основные цели управления покупателями в рамках этого подхода определяются, как создание стратегических альянсов с ключевыми клиентами с тем, чтобы стать единственным или основным поставщиком. Посредством стратегических альянсов компании создают конкурентные преимущества и достигают относительной стабильности на рынке. Задачи управления отношениями заключаются в установлении долгосрочных отношений с основными покупателями путем предоставления персонального адаптированного маркетингового решения. С экономической точки зрения, выгоды такого подхода заключаются в возможностях сокращения издержек (вследствие адаптации) и повышения прибыли. Компании, таким образом, должны размещать ограниченные и ценные ресурсы среди основных покупателей с целью повышения входных барьеров и сокращения риска потери покупателей. Для анализа и планирования в рамках управления ключевыми покупателями широко стал использоваться метод «портфолио», который изначально использовался в области финансового и инвестиционного 27 менеджмента. Затем он довольно успешно был взят на вооружение маркетингом в качестве инструмента стратегического планирования. Наиболее распространенные модели стратегического анализа в маркетинге – матрица БКГ, матрица Дженерал Электрик, матрица «товар – рынок» и т.д. При эффективном использовании «портфолио» – метода обеспечивается важная возможность эффективного размещения ресурсов, поэтому матрица БКГ, например, несмотря на все присущие ей ограничения, широко используется менеджерами для принятия решений. В течение последних 20 лет был разработан ряд аналогичных моделей для анализа промышленных покупателей [75, 85, 125, 130,134,135,141,143,144]. Среди них можно выделить модели Р. Фиокки, Н. Кэмпбелла и М. Каннингхэма, Б. Шапиро, П. Торнбулла (Приложение 3). Для целей настоящего исследования нет необходимости рассматривать в отдельности каждую модель, тем не менее, ввиду их многообразия целесообразно произвести их классификацию (Приложение 4). Можно выделить 4 основных признака классификации существующих моделей: объект анализа, количество переменных, количество этапов анализа, критерии оценки. При этом существуют достаточно весомые ограничения в применении «портфолио»-метода на практике. В наиболее общем виде они сводятся к следующим: - отсутствие или труднодоступность информации для проведения анализа, в том числе, относительно прибыльности отдельного покупателя, рыночной позиции покупателя и продавца; - многие переменные носят субъективный характер, что затрудняет оценку и искажает результаты анализа; - поставщики могут работать с одним или двумя покупателями; - процедура внедрения метода затруднительна, как с точки зрения организационных процедур, так и с позиций финансовых затрат. В анализе используется широкий набор переменных и способов их расчета. Поскольку модели строятся в основном на базе эмпирических исследований отдельных промышленных компаний, возникает предположение об ограничениях их применения рамками конкретной отрасли. Это подтверждается тем, что практически все попытки протестировать модели на предприятиях других отраслей приводили к существенным расхождениям в результатах. Другими словами речь идет об отсутствии элемента универсальности метода. Позиционирование покупателей в рамках матриц представляет собой совокупный результат объективных и субъективных оценок, что может сделать невозможным сравнение показателей во времени. Тем не менее, взвешивание переменных может частично решить эту проблему. Кроме того, шкалы оценок, используемые в большинстве моделей, сравнительные. Подобные шкалы используют субъективные оценки и, следовательно, их сложно интерпретировать. 28 Несмотря на ограничения и недостатки «портфолио-метода» анализ покупателей является важным инструментом стратегического управления в части расстановки приоритетов при распределении ресурсов компании. Подход позволяет компании определить характер отношений с отдельными покупателями и дает возможность сосредоточиться на достижении синергетического эффекта от развития приоритетных и прекращения убыточных отношений. Применение моделей анализа покупателей на рынках В2В имеет следующие преимущества: 1. Модели позволяют определить ключевых покупателей компании. 2. Модели дают возможность оценить уровень лояльности (приверженности) покупателей и, следовательно, степень устойчивости позиций продавца на рынке. 3. Появляется возможность оценить целесообразность поддержания и развития тех или иных отношений. 4. Периодическое применение моделей позволяет оценить динамику и направления развития отношений. 5. С помощью моделей определяются направления эффективного размещения ограниченных ресурсов компании. Использование «портфолио-метода» для оценки промышленных покупателей представляется, с одной стороны, проблематичным вследствие отсутствия унифицированной системы показателей. С другой стороны, такой подход имеет право на существование, поскольку позволяет оценить положение компании на рынке. 1.3. Формирование концепции маркетинга взаимоотношений Основной идеей концепции маркетинга взаимоотношений является концентрация маркетинговых усилий компании на развитии долгосрочных и взаимовыгодных отношений с покупателями и другими субъектами рынка. Управление отношениями с покупателями является первостепенной задачей (функцией) маркетинга. Это объясняется тем, что взаимоотношения с покупателями рассматриваются как один из основных активов компании наряду с материальными, финансовыми, человеческими и другими видами ресурсов. Исследование теоретических основ концепции маркетинга взаимоотношений показало, что на современном этапе развития маркетинговой науки уже существует множество работ, посвященных вопросам развития взаимоотношений и взаимодействия с покупателями. Все эти работы были структурированы путем объединения в отдельные школы маркетинга взаимоотношений с привязкой к конкретной группе авторов, каждой из которых присущ свой подход к исследуемой проблеме. Концепция 29 базируется на исследованиях рынков В2В в работах по промышленному маркетингу и маркетингу услуг скандинавских, западноевропейских и североамериканских экономистов. Надо отметить, что каждая школа внесла существенный взгляд в формирование концепции маркетинга взаимоотношений. В работах скандинавской школы промышленного маркетинга был впервые сделан акцент на динамичную природу отношений «покупатель-продавец», рассмотрена активная позиция продавца в этих отношениях, выделен процесс взаимодействия в качестве основы успешных отношений, разработан метод взаимодействия, сетевая теория. Северная школа маркетинга сфокусировала внимание на неосязаемых свойствах товара и таким образом привнесла в маркетинг взаимоотношений элементы маркетинга услуг. Представители данной школы предложили новый взгляд на сложную природу товара в системе маркетинга и рассмотрели производство и потребление товара как совместный процесс. Была разработана концепция сервисной конкуренции. Представители североамериканской школы маркетинга взаимоотношений акцентировали внимание на финансовой эффективности и стратегической целесообразности установления и развития долгосрочных отношений с покупателями. В рамках данного подхода была разработана модель анализа ТАИ на всех этапах взаимоотношений «покупатель продавец». И, наконец, теоретические и методические разработки в области управления ключевыми покупателями определили необходимость анализа совокупности отношений фирмы с позиций прибыльности, стратегической важности и распределения ограниченных ресурсов между покупателями. Сложность структуризации исследований в области маркетинга на рынках В2В обусловлена применением в зарубежной и отечественной литературе различных терминов для обозначения современной концепции маркетинга, направленной на долгосрочные отношения с покупателями. В результате этого к настоящему времени в литературе по маркетингу не существует однозначной трактовки таких понятий как «маркетинг взаимодействия» и «маркетинг взаимоотношений». Поэтому необходимо рассмотреть и конкретизировать эти понятия для целей дальнейшего исследования. Термин «маркетинг взаимодействия» (Interaction Marketing) может применяться как в оригинальном, так и в более широком смысле. Оригинальная трактовка «маркетинга взаимодействия» появилась в 80-х годах в исследованиях западноевропейских и скандинавских ученых, в частности Х. Хоканссона, П. Торнбулла, М. Каннингхэма (IMP Project). Термин «маркетинг взаимодействия» в контексте данной школы означает направленность маркетинга на управление процессом взаимодействия между покупателем и продавцом. Процесс взаимодействия рассматривается как основной объект управления в маркетинге. Метод взаимодействия 30 покупателя и продавца, разработанный данной группой ученых, стал основой для дальнейших исследований в промышленном маркетинге. Более широко термин «маркетинг взаимодействия» трактуется СанктПетербургской школой маркетинга [7-24, 44, 48-51, 54, 61-64]. Под маркетингом взаимодействия здесь понимается перспективная концепция сервисного предпринимательства, ориентированная на охват всех ресурсов и видов деятельности в процессе организации, планирования и управления коммуникациями со всеми субъектами рыночной сети на каждой стадии жизненного цикла товара [19]. Маркетинг взаимодействия ориентирован на долгосрочные взаимоотношения с клиентом и на удовлетворение целей участвующих в сделках сторон. Маркетинговая деятельность организуется по принципу распределения ответственности за понимание и выполнение функций маркетинга среди персонала фирмы – от исполнителей до высшего руководства. Данная трактовка маркетинга взаимодействия схожа с позицией основоположника северной школы маркетинга К. Гренрооса. Тем не менее, Гренроос, как и многие другие зарубежные экономисты, оперирует термином «маркетинг взаимоотношений» (Relationship Marketing). Термин «маркетинг взаимоотношений» был впервые введен в литературу Л.Берри на конференции, посвященной маркетингу услуг в 1983 году, и с тех пор, по мере роста популярности этого направления маркетинговой науки, появилось множество различных определений. (см. Таб. 1). Таблица 1. Определения маркетинга взаимоотношений АВТОР ОПРЕДЕЛЕНИЕ В маркетинге отношений основным объектом анализа Ф.Вебстер, 1992 выступают люди, организации и социальные процессы, связывающие участников отношений [139] Маркетинг отношений – изучает отношения, сети и Гумессон, 1996 взаимодействие [98] Процесс определения, установления, поддержки, развития и, при необходимости, завершения отношений с К. Гренроос, покупателями на основе получения прибыли при условии 1996 соблюдения целей всех участвующих сторон, с выполнением всех взаимных обязательств [96] Концепция повторяющихся рыночных сделок, или Д.Шет, 1995 понимание, интеграция и управление взаимоотношениями сотрудничества между поставщиками и покупателями [126] Непрерывный процесс определения и создания новых Ян Х. Гордон, ценностей вместе с индивидуальными покупателями, а 1999 затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между участниками взаимодействия [30] 31 Надо отметить, что термин «маркетинг отношений» имеет более широкую географию применения: его используют как европейские, так и американские ученые. В отличие от «маркетинга взаимодействия», предложенного в рамках маркетинга продукции производственнотехнического назначения, «маркетинг взаимоотношений» находит также применение в работах по маркетингу услуг, стратегическому маркетингу и потребительскому маркетингу. Сущность двух используемых понятий сводится к идее эффективного управления долгосрочными взаимовыгодными отношениями между субъектами рынка по поводу обмена продуктами или услугами. Взаимоотношения между бизнес-субъектами рассматриваются как одна из основных целей или как результат маркетинга наряду с удовлетворением потребностей и получением прибыли. В частности компания-продавец стремится установить отношения доверия и сотрудничества с компаниейпокупателем. Другими словами, цель продавца - добиться доверительной, направленной на продолжительное сотрудничество позиции покупателя по отношению к нему. Взаимодействие – это процесс, метод достижения целей маркетинга, т.е. определенных отношений с участниками рынка. Эффективное взаимодействие с покупателями позволяет достигнуть высокой ценности отношений. Таким образом, при употреблении термина «маркетинг взаимодействия» акцент делается на методе формирования отношений, а при использовании термина «маркетинг взаимоотношений» - на основном объекте управления маркетинга и результате маркетинговой деятельности. Несмотря на то, что оба термина имеют право на существование, в данном исследовании будет применяться термин «маркетинг взаимоотношений», поскольку он несет более широкий смысл и точнее отражает сущность новой концепции маркетинга. В соответствии с рассмотренными выше определениями и подходами, маркетинг взаимоотношений можно определить как комплексную деятельность по установлению, поддержке и развитию отношений с покупателями и другими бизнес-субъектами с целью получения прибыли при совпадении интересов (целей) сторон путем непрерывного взаимодействия и взаимного выполнения принятых обязательств. Наиболее частая область применения концепции маркетинга взаимоотношений ограничивается рынками В2В, поскольку его применение здесь наиболее эффективно вследствие особенностей реализуемых продуктов и покупателей. Под «бизнес-рынками» будем понимать сферу отношений между бизнес-субъектами по поводу обмена продукцией потребительского спроса, продукцией производственно-технического назначения и промышленными услугами. [63]. Из области интересов выпадает соответственно розничная торговля товарами потребительского спроса и сфера потребительских услуг, где применяются принципы и методы потребительского маркетинга (Таб. 2). 32 Таблица 2. Классификация рынков [63] ПРОДАВЕЦ Бизнессубъект СПЕЦИФИКА ВЗАИМОСВЯЗИ ТИП ПОКУПАТЕЛЯ «ПРОДАВЕЦПОКУПАТЕЛЬ» Используется канал прямого маркетинга: Розничный покупатель продавец – конечный розничный покупатель Оптовый покупатель Взаимоотношений ТПС строятся между бизнесПромышленный субъектами покупатель ППТН ВИД РЫНКА Потребитель -ский рынок Бизнесрынок Деление рынков на потребительские и бизнес-рынки (рынки В2В) подразумевает деление маркетинга на потребительский и межфирменный. Межфирменный маркетинг (или маркетинг «business-to-business») рассматривает отношения между бизнес-субъектами и охватывает сферу предпринимательской деятельности, т.е. деятельности, направленной на извлечение дохода [63]. Иногда для обозначения межфирменного маркетинга в зарубежной литературе используется термин «промышленный маркетинг» (Industrial Marketing) [101]. В отечественной литературе термин «промышленный маркетинг» означает маркетинг продукции производственно-технического назначения и рассматривается как составная часть межфирменного маркетинга, в сферу которого включается также оптовая торговля продуктами потребительского назначения [18, 22, 39, 52, 56, 58, 59, 63]. Таким образом, маркетинг взаимоотношений представляет собой современную концепцию межфирменного маркетинга. Разносторонность существующих подходов к маркетингу взаимоотношений позволяет говорить не только об их отличительных чертах, но и выделить общие идеи концепции, которые сводятся к следующему: 1. Объектом исследований выступают долгосрочные отношения между покупателями и продавцами на рынках В2В. 2. Основная функция маркетинга заключается в исследовании и управлении взаимоотношениями с покупателями. 3. Основным фактором формирования эффективных взаимоотношений является процесс взаимодействия между покупателем и продавцом. 4. Экономическая эффективность маркетинга достигается вследствие адаптации технологий и бизнес-процессов участников рыночного обмена, достижения лояльности покупателей, создания атмосферы доверия, 33 разработки предложений, максимально соответствующих потребностям покупателей, и создания высоких входных барьеров для конкурентов. 5. Необходимым условием успешного маркетинга является индивидуализация взаимоотношений с покупателями и эффективное распределение ресурсов между ними. Очевидно, что эти особенности должны быть совмещены в рамках единой концепции маркетинга взаимоотношений. Ключевая цель маркетинга взаимоотношений заключается в управлении взаимоотношениями с покупателями на всех уровнях деятельности бизнес-субъекта. Следует отметить, что концепция маркетинга взаимоотношений в настоящее время не ограничивается рынками В2В. Она прогрессивно развивается в потребительском маркетинге. Это стало возможным благодаря стремительному развитию информационных технологий, которые позволяют индивидуализировать отношения с покупателями с небольшими финансовыми затратами. Американские исследователи в области потребительского маркетинга [30, 70, 77,] сделали предположение о существовании возможностей формирования индивидуальных товарных предложений на потребительских рынках на основе современных информационных технологий. Важный вклад в развитие концепции управления отношениями с индивидуальными покупателями внес американский ученый Ян Х. Гордон. Он определяет маркетинг как непрерывный процесс определения и создания новых ценностей вместе с индивидуальными покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между участниками взаимодействия [30]. 34 Таким образом, происходит постепенная трансформация традиционной концепции маркетинга, основанной на методе «маркетинг-микс», в концепцию маркетинга взаимоотношений, корни которой лежат в работах по промышленному маркетингу, маркетингу услуг, стратегическому маркетингу и менеджменту (Рис. 5). ТРАДИЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ Исследования рынков продукции потребительского спроса и производственно-технического назначения – формирование и развитие потребительского и промышленного маркетинга на базе метода «маркетинг-микс» МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ Исследования бизнес-рынков – формирование и развитие современного межфирменного маркетинга на основе метода ТАИ, метода взаимодействия и сетевого подхода Скандинавская школа маркетинга взаимодействия Северная школа маркетинга взаимоотношений Управление покупателями на стратегическом уровне Североамериканская школа маркетинга взаимоотношений Школа маркетинга взаимодействия СПбГУЭФ Исследования потребительских рынков на основе индивидуализации взаимоотношений –развитие и формирование маркетинга взаимоотношений на потребительских рынках Рисунок 5. Формирование концепции маркетинга взаимоотношений Изменение приоритетов в рамках новой концепции по отношению к традиционному маркетингу оказало сильное влияние на центральные задачи маркетинга, такие как организация, планирование, организационное развитие и определение результатов деятельности на рынке. Для того, чтобы ответить на вопрос, является ли маркетинг взаимоотношений принципиально новой концепцией маркетинга или же это развитие коммуникативной 35 составляющей в рамках традиционной концепции, целесообразно провести сравнительный анализ (Таб. 3). Таблица 3 Сравнительный анализ традиционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений ТРАДИЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ Рынки ТПС и ППТН МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ Рынки ТПС и ППТН Основная идея Производить то, что нужно потребителю Главная цель Удовлетворение спроса целевых рынков Объект управления Совокупное решение Производить то, что удовлетворяет потребителя и партнеров по бизнесу Удовлетворение потребностей ключевых покупателей и партнеров по бизнесу Отношения с покупателями Объект изучения маркетинга Инструментарий Процесс обмена продуктом Процесс взаимодействия Маркетинг-микс, исследования потребителей Сегментация Сегментация покупателей по различным признакам (демографическим, психографическим, географическим и т.д.) Результат производственного процесса; техническое решение, сервис Метод взаимодействия, модели поведения потребителей, методы координации, интеграции, сетевой анализ, маркетинг-микс Отдельный покупатель рассматривается как сегмент рынка, индивидуализация отношений с покупателями ХАРАКТЕРИСТИКА Основная сфера применения Продукт Ценовая эластичность спроса Спрос более эластичен по цене Совокупное решение проблем покупателя, продукт – синтез технических решений и отношений Спрос менее эластичен по цене 36 Таблица 3. Продолжение ХАРАКТЕРИСТИКА Продолжительность деловых отношений Коммуникации Индикаторы эффективности маркетинга Приоритетность качественных характеристик товара Приоритет обслуживания покупателя Степень потребительских обязательств ТРАДИЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ Краткосрочные, дискретные сделки МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ Долгосрочное партнерство. Достижение взаимовыгодности и выгодного размещения ресурсов. Реклама, поддержка сбыта, отношения с общественностью, прямой маркетинг, специальные исследования удовлетворенности покупателей Изменения объема продаж и доли рынка Интегрированная двухсторонняя коммуникация Формирование системы обратной связи с покупателями в реальном времени Технические решения в продукте. Послепродажное обслуживание имеет второстепенное значение и рассматривается как дополнительные затраты Неосязаемые качества товара (качество отношений) Послепродажное обслуживание рассматривается как инвестиции в долгосрочные отношения Относительно низкий Уровень лояльности и постоянства клиентов Ключевой компонент Низкая Высокая Способ определения удовлетворенности клиента Мониторинг рыночной доли (опосредованный подход) Изменения портфеля покупателей (прямой подход) Взаимозависимость маркетинговых, производственных и человеческих ресурсов (размещение ресурсов) Имеет низкую стратегическую важность Высокая стратегическая важность Роль внутреннего маркетинга Низкое значение для достижения успеха Составляющая успеха компании, маркетологи по совместительству Взаимоотношения продавца и покупателя Погашение конфликтов Сотрудничество, доверие Концепцию маркетинга взаимоотношений до недавнего времени можно было бы рассматривать как альтернативу концепции традиционного 37 маркетинга. Это справедливо потому, что, во-первых, маркетинг взаимоотношений зародился изначально как концепция межфирменного маркетинга и применялся в основном на промышленных и, в дальнейшем, на рынках В2В. В свою очередь традиционный маркетинг, основанный на методе маркетинг-микс, получил широкое распространение в потребительском маркетинге. Во-вторых, маркетинг взаимоотношений нацелен главным образом на установление долгосрочного, доверительного и взаимовыгодного сотрудничества с покупателями и другими субъектами рынка. Традиционный маркетинг (иногда используется термин “трансакционный маркетинг” или «маркетинг сделок» [7]) ориентирован на заключение и проведение сделок с покупателями без установления долгосрочных отношений. Главная его цель – привлечь покупателя низкой ценой, упаковкой, поощрением или сопровождающими покупку удобствами. Традиционный маркетинг характеризуется ограниченными коммуникациями и слабыми социальными связями сторон. Это обстоятельство принципиально отличает две концепции маркетинга, поскольку достижение основных целей маркетинга взаимоотношений требует изменений в товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политике, использования новых методов управления маркетингом и организации маркетинговой деятельности на предприятии. С другой стороны, как уже отмечалось, маркетинг взаимоотношений получает развитие не только в межфирменном маркетинге, но и в потребительском маркетинге, и при таких обстоятельствах представляет собой ни что иное, как очередной этап в развитии концепций маркетинга (табл. 4). Использование для классификации концепций маркетинга такого признака как основной маркетинговый актив (основной фактор успеха компании на рынке), дает возможность идентифицировать маркетинг взаимоотношений как новую концепцию маркетинга, пришедшую на смену традиционному маркетингу в лице социально-этической концепции. При этом маркетинг взаимоотношений едва ли можно назвать революционным скачком в теории маркетинга, поскольку идея маркетинга – обмен продуктом на рынке с целью удовлетворения потребностей и получения прибыли остается в качестве ядра маркетинговой теории. Концепция маркетинга взаимоотношений ставит во главу угла отношения с покупателями, которые рассматриваются как основной маркетинговый ресурс компании. Таблица 4 Эволюция концепций маркетинга КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА ОСНОВНОЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ РЕСУРС Производственная Эффективная товаров Товарная Производство качественных товаров организация производства 38 Сбытовая Традиционный маркетинг Социально-этический маркетинг Маркетинг взаимоотношений Эффективная система продвижения товаров распределения и Эффективное совокупное решение: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникативная политика Эффективное совокупное решение: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникативная политика - с учетом требований общества Развитые взаимоотношения с покупателями В рамках новой концепции происходит смещение акцентов с управления продуктами на управление взаимоотношениями с покупателями со всеми вытекающими последствиями. Изменяется содержание деятельности по удовлетворению потребностей, а именно удовлетворение потребителя базируется на удовлетворении не только техническими характеристиками товара, но и социальными аспектами совокупного решения, касающимися, прежде всего, процесса обслуживания покупателя. Концепция маркетинга взаимоотношений – это развитие теории маркетинга, основанное на современных тенденциях в области поведения и мотивации потребителей, развитии производственных и информационных технологий, особенностях эволюции рынков и предпринимательской деятельности в целом. 39 Глава 2. Концептуальные и методические основы управления потенциалом покупателей 2.1 Концепция управления потенциалом покупателей Одной из основных задач маркетинга является изучение рыночного потенциала, который, в свою очередь, определяется потенциалом покупателей. Обычно при расчете потенциальной емкости рынка определяют потенциал среднестатистического покупателя. Такой подход вполне оправдан для потребительских рынков. Исследования рынков В2В и деловых покупателей показывают, что использование понятия «среднестатистического покупателя» для этих рынков не совсем корректно в силу слишком большой вариации основных характеристик деловых покупателей. В связи с этим потенциал разных покупателей не одинаков и требует специального исследования. Помимо этого, потенциал любого покупателя можно развить, если предпринять сознательные целенаправленные усилия. Подразделения маркетинга на рынках В2В призваны заниматься изучением и развитием потенциала покупателей для формирования рыночного потенциала, определяющего возможности продажи продуктов и услуг компании. Что же мы понимаем под потенциалом покупателя? При этом следует уточнить, что мы рассматриваем потенциал покупателя с точки зрения конкретной компании, которая его изучает для целей продажи собственной продукции и услуг. ПОТЕНЦИАЛ ПОКУПАТЕЛЯ Задействованные ресурсы Резервы Возможности по привлечению внешних ресурсов Рис.6. Структура потенциала покупателя Потенциал покупателя складывается из его возможностей по приобретению продуктов и услуг компании в определенный период времени при определенных условиях. Возможности покупателя основываются на его ресурсах.. Все ресурсы можно разделить на задействованные и резервы (рис.). Ресурсы также могут быть как собственными (включая резервы), так и привлеченными, в том числе за счет взаимодействия с самим поставщиком. 40 Так, например, заключение стратегического альянса между поставщиком и покупателем дает возможность покупателю добиться существенной экономии собственных средств за счет рационализации системы оплаты продукции, системы поставок, разработки специальных более экономичных продуктов и системы обслуживания и т.п. Тесные взаимоотношения, как было показано выше, позволяют объединять ресурсы партнеров для достижения обоюдовыгодных целей сотрудничества. Зная и прогнозируя потенциал покупателя, продавец может целенаправленно развивать его посредством инвестирования своих или привлеченных со стороны ресурсов, например, за счет банковских кредитов. Примеры управления потенциалом покупателя демонстрируют продавцы инновационных продуктов, которые постепенно переводят своих покупателей на новые товары, развивая тем самым потенциал покупателя и рыночный потенциал одновременно. Иногда такое управление осуществляется настолько жестко, что у покупателя практически не остается выбора. Например, при введении новых технических стандартов на осуществление определенных технологических и производственных процессов, покупатели просто вынуждены приобретать товары и услуги конкретной марки или типа, например, очистные сооружения. Не секрет, что компании, разрабатывающие инновационные продукты и технологии, стараются стимулировать введение новых технических стандартов на рынках определенных товаров и услуг. Изучение потенциала покупателя может осуществляться в двух основных направлениях. Во-первых, продавец может изучать возможности покупателя, основанные на его ресурсах и избранной рыночной стратегии. Во-вторых, продавец может осуществлять поиск собственных возможностей для развития потенциала покупателя. Эти два направления изучения потенциала покупателя представляются принципиально различными. Первое направление предполагает ориентацию компании на выбор тех покупателей, которые имеют собственный высокий потенциал развития. Как правило, эти покупатели являются известными на рынке, лидерами рынка, их число ограничено. За таких покупателей ведется жесткая конкурентная борьба. Поэтому в случае, если компания-продавец не имеет доступа к таким покупателям, завоевать их расположение на стабильном рынке практически невозможно. При этом следует отметить, что данный подход не является созидательным, поскольку ориентирует компанию на использование уже существующих возможностей покупателя. Второе направление изучения потенциала покупателя в противовес первому является созидательным и в полной мере маркетинговым, поскольку ориентировано на поиск собственных возможностей продавца и определении способов совместного развития обоюдного потенциала бизнес-партнеров. Это направление также представляется более актуальным и возможно в некоторых случаях более перспективным для компаний, не имеющих взаимоотношений с покупателями, являющимися рыночными лидерами. 41 Развивая потенциал покупателя, продавец развивает собственный потенциал и формирует рынок собственных покупателей. Такие покупателя становятся более консервативными к смене поставщика и соответственно более лояльными поставщику. Поиск путей и способов развития потенциала покупателя представляется более сложной задачей для продавца, чем простая оценка потенциала покупателя. В этом процессе требуется креативность, нестандартность мышления, поиск не тривиальных решений, что связано с определенными рисками. Риски возникают как в связи с консервативностью многих деловых покупателей, не желающих вступать в нетривиальные взаимоотношения и участвовать в нестандартных проектах, так и в связи с рисками возможной неудачи в осуществлении задуманных планов. Следуя логике исследования, управление потенциалом покупателей представляет собой комплекс мероприятий по анализу, планированию, организации и контролю за развитием покупателя и его потенциала. Концепция управления потенциалом покупателя может быть развита в рамках концепции маркетинга взаимоотношений, который ориентирует компанию и ее маркетинговое подразделение, прежде всего, на переориентацию с управления маркетинг-миксом на управление отношениями с покупателями. Мы же несколько расширяем объект управления, рассматривая в качестве него не просто взаимоотношения с покупателями, а потенциал покупателей. Этот аспект имеет принципиальный смысл для управления маркетингом. Дело в том, что управление отношениями – это есть управление процессом, а процесс, как правило, может представлять собой скорее предмет управления, чем объект. Объектом как раз является покупатель, а в нашем случае потенциал покупателя как категория, учитывающая состояние покупателя в будущем. Реализация методов управления потенциалом покупателя осуществляется через процессы установления и развития отношений. Поэтому отношения скорее являются способом реализации целей управления, а не объектом управления. Управление потенциалом покупателя подразумевает реализацию целей в отношении определенных покупателей. Управление же отношениями с покупателем подчинено целям управления потенциалом покупателя. Таким образом, наша концепция расширяет границы возможностей предприятия по влиянию на покупателя - с управления взаимоотношениями мы предлагаем перейти на управление потенциалом покупателя. В рамках этой концепции управления еще раз выделим два основных направления воздействия со стороны продавца на покупателя: - использование собственного потенциала покупателя; - совместное развитие потенциала покупателя. Использование продавцом потенциала покупателя предполагает наличие хорошо работающей системы диагностики покупателей. Это направление исследований затрагивалось многими учеными, на практике также часто встречаются примеры использования таких приемов. Многие компании 42 содержат специальные службы (например, службы развития), которые занимаются, в том числе и оценкой потенциала покупателей компании. Иногда встречаются ситуации, когда продавцы лучше знают своих покупателей, чем самих себя (как компанию). Как говорится «в чужом глазу и соринка видна, а в собственном и бревна не заметишь». В этом случае философия компании-продавца и ее персонала направлена на «выжимание» покупателя или иногда говорят его «раскрутку». В рамках такого подхода очень распространены исследования «портфеля покупателей» и выявления ключевых клиентов. В качестве ключевых рассматриваются, как правило, клиенты, имеющие стабильно высокие темпы роста и объем закупок, сильную рыночную позицию, тесные взаимоотношения с продавцом и т.п. На таких клиентов рекомендуется тратить значительные средства. В этом случае клиенты с ухудшающейся рыночной позицией никогда не попадут в рамки интересов продавца. Подход с позиций поиска путей для развития потенциала покупателя существенно расширяет эти границы. Используя его, продавец может обнаружить очень интересные перспективы у самого неблагополучного с точки зрения всех критериев покупателя. Совместное развитие потенциала покупателя можно напрямую отождествлять с осуществлением консультирования покупателя, в процессе которого сам покупатель может выявить собственные резервы для развития, о которых может и не задумываться. Совместное развитие потенциала покупателя подразумевает, что продавец хорошо изучил возможности своего клиента, может быть он знает их в какой-то степени лучше, чем сам клиент. Этот эффект в консалтинге часто называют «эффектом замыливания глаз». Покупатель, а точнее его ключевые сотрудники, осуществляющие стратегическое и оперативное управление, часто погружены в текучку, которая не позволяет достаточно формализовано и структурировано подойти к оценке своих собственных возможностей. Именно для этого используются консультанты, которые со стороны могут увидеть элементарные ошибки или незадействованные резервы, существующие в компании. Наша концепция предполагает, что таким консультантом становится фирма-продавец. Но в отличии от классического консультанта, который работает только на фирмузаказчика, фирма-продавец ищет и предлагает варианты развития, подходящие для обеих компаний. С одной стороны, это недостаток такого подхода, поскольку вроде бы отсутствует независимость фирмы-продавца при оценке совместных возможностей партнеров на рынке, как это будет в случае с обычным консультантом, который может проработать несколько альтернативных вариантов развития. С другой стороны, такой подход имеет огромные преимущества, поскольку, будучи заинтересованным в совместном развитии бизнеса, фирма-партнер будет предлагать более реальные решения и сама будет участвовать в их реализации, что снижает риски. К тому же никто не запрещает компании-покупателю использовать классический консалтинг. 43 Смысл нашей концепции состоит в том, что фирма-продавец должна перестать ориентироваться только на возможности самих клиентов, это прошлый век. Многие компании имеют трудности с управлением, а именно слабый топ-менеджмент, ограниченные ресурсы и т.п. Перестать работать с такой фирмой из-за этого и искать более перспективного партнера возможно более верный вариант, однако не всегда есть такие возможности. Как мы уже отмечали, практика развития современных рынков демонстрирует постоянный рост степени их структурированности. Если компания-продавец не попадает в число лидеров, либо не обслуживает лидеров, то установить новые отношения с ними достаточно сложно. В этом случае совместное развитие потенциалов с уже имеющимися покупателями является лучшим вариантом при выборе стратегии маркетинга. Следование стратегии совместного развития потенциалов бизнес-партнеров важно отметить, что для этого надо хорошо знать не только потенциал своего партнера, но и свой собственный для поиска точек соприкосновения и формирования общих деловых возможностей. Таким образом, взаимодействие партнеров позволяет им формировать общие возможности на основе объединения ресурсов. А возможности взаимодействия практически безграничны. Рассмотрим более подробно потенциал покупателя, основанный на его собственных ресурсах, точнее на ресурсах, используемых и привлекаемых покупателем без помощи продавца – так называемый первый подход в рамках предлагаемой концепции управления потенциалом покупателей. Однако, прежде сделаем несколько замечаний. Наш подход предполагает, что продавцу следует изучать потенциал каждого покупателя, чтобы понять каким покупателям какие стратегии предлагать. Но поскольку у продавца в каждый момент времени имеется как минимум несколько покупателей, то встает проблема оценки всех покупателей или портфеля покупателей, а возможно и общего потенциала портфеля покупателей. Помимо этого процедура изучения потенциала покупателя достаточно дорога для компании и возможно она должна иметь определенные вариации для разных покупателей. Тогда предварительно все покупатели должны быть поделены на группы по определенным критериям. В западной литературе существует достаточно много методов и методик, позволяющих в той или иной степени изучать покупателей компании, которые рассматриваются в рамках портфеля покупателей. Также предлагаются модели, содержащие основные критерии для выделения определенных групп покупателей. В связи с этим далее будут представлены некоторые наиболее популярные модели и подходы, предлагаемые западными исследователями в этой сфере маркетинга. 44 2.2. Сущность и принципы управления портфелем покупателей Как отечественные [64], так и зарубежные исследователи [75, 78, 85, 124,130, 144] в современной литературе по маркетингу используют термин «портфель покупателей». При этом под этим термином понимается либо клиентская база компании, либо метод стратегического анализа положения компании на рынке. Тем не менее, портфель покупателей необходимо рассматривать не столько с позиций многочисленности клиентов компании, сколько с точки зрения ценности взаимоотношений с ними или их потенциала. Другими словами, портфель покупателей это не просто совокупность участников рынка, наделенных определенными характеристиками, а комплекс взаимоотношений компании продавца с покупателями, каждый из которых представляет для нее определенную ценность и потенциал развития. Следуя этим рассуждениям, портфель покупателей можно определить как совокупность взаимоотношений предприятия с покупателями по поводу поставки продукции или оказания услуг на коммерческой основе, возникающих в течение анализируемого периода времени. Портфель покупателей можно охарактеризовать тремя категориями покупателей относительно содержания взаимоотношений с ними: 1. Существующие активные покупатели – покупатели, взаимоотношения с которыми характеризуются действующими договорными обязательствами и наличием реальных закупок в течение анализируемого периода времени; 2. Существующие пассивные покупатели покупатели, взаимоотношения с которыми характеризуются действующими договорными обязательствами и отсутствием реальных закупок в течение анализируемого периода времени; 3. Потенциальные покупатели - покупатели, взаимоотношения с которыми рассматриваются как перспективные для компании-продавца и характеризуются отсутствием договорных обязательств и реальных закупок, а также наличием инвестиций в установление отношений в течение анализируемого периода времени. Приоритетная роль отношений с существующими покупателями обусловлена следующими факторами: 1. в условиях жесткой сервисной конкуренции надежные связи с покупателями являются гарантом стабильности на рынке; 2. на сильно структурированных бизнес-рынках в большинстве случаев сложно найти и привлечь новых клиентов (следовательно, потерю клиента сложно возместить); 45 3. затраты на привлечение нового клиента превышают в несколько раз затраты на удержание существующих покупателей [7]. Потенциальные покупатели являются источником обновления портфеля покупателей, а, следовательно, источником дополнительных доходов компании. Развитие взаимоотношений с потенциальными покупателями рассматривается как инвестиции в будущие доходы компании. Кроме того, установление новых отношений позволяет компании выходить на новые рынки, расширять и углублять производственную программу и развивать на основе этого свою устойчивость и жизнеспособность. Потенциальные покупатели рассматриваются как перспективный ресурс для повышения потенциала портфеля покупателей. Взаимоотношения с потенциальными покупателями находятся на стадии становления или развития. К категории потенциальных покупателей относятся те участники рынка, установление и развитие взаимоотношений, с которыми в перспективе будет представлять высокую ценность для продавца. Потенциал портфеля покупателей – это существующая и будущая ценность портфеля покупателей для продавца. Таким образом, управление потенциалом портфеля покупателей можно заменить на управление ценностью портфеля покупателей. Ценность портфеля покупателей в свою очередь зависит от ценности каждого конкретного взаимоотношения с покупателем. Существующая ценность взаимоотношений определяется их экономической эффективностью и инвестициями, вложенными в отношения, которые определяют уровень технологического, производственного и коммуникационного взаимодействия покупателя и продавца. В понятие будущей ценности входит привлекательность и перспективность развития взаимоотношений с конкретным покупателем в перспективе. Таким образом, существующая ценность покупателя или портфеля отражает уровень использования потенциала покупателя или портфеля покупателей. Следовательно логично показатели ценность рассматривать как показатели, характеризующие уровень использования потенциала. Именно ценность взаимоотношений является нематериальным активом компании, поскольку отражает общий уровень удовлетворенности покупателя процессом взаимодействия с поставщиком и, следовательно, уровень приверженности покупателя поставщику. По-другому можно выделить экономический потенциал покупателя и потенциал взаимодействия. Оба этих потенциала формируют общую ценность портфеля покупателей и показывают уровень использования его потенциала. Экономический потенциал определяется эффективностью взаимоотношений, а точнее эффективностью инвестиций в развитие отношений и выражается в размере прибыли, которую приносит портфель покупателей в конкретный момент. Отношения с покупателями характеризуются различным уровнем экономической эффективности 46 вследствие различного уровня затрат и цен, что определяет необходимость управления затратами и ценообразованием в рамках управления портфелем покупателей. Экономическая эффективность взаимоотношений с покупателями в конечном итоге определяет экономическую эффективность бизнеса. Потенциал взаимодействия с покупателем определяется уровнем затрат всех видов ресурсов на развитие взаимоотношений с покупателями. Эти ресурсы лишь создают будущие возможности для получения и реализации экономического потенциала. Однако часто эти возможности не используются. Например, может существовать покупатель, в которого компании много вложила или вкладывает ресурсов. Однако, экономическая эффективность от взаимоотношений с этим покупателем низкая. В этом случае надо проводить тщательный анализ потенциала данного покупателя для принятия решения о дальнейших вложениях ресурсов. В связи с этим очень важно при оценке привлекательности портфеля покупателей объединять анализ экономического потенциала и потенциала взаимодействия, которые определяются показателями ценности. Ценность взаимоотношений с покупателями изменяется по мере их развития, поэтому анализ ценности должен проводиться с учетом жизненного цикла отношений. Это обстоятельство предопределяет стратегический характер деятельности по управлению портфелем покупателей, которая нацелена не столько на извлечение максимальной прибыли от покупателя в краткосрочном периоде, сколько на достижение устойчивости на рынке и стабильного развития компании в длительном периоде времени. Идея управления портфелем покупателей строится на предположении, что экономическая эффективность маркетинговой деятельности компании и устойчивость ее рыночной позиции определяется соответственно экономической эффективностью взаимоотношений с покупателями и уровнем взаимодействия с покупателями, который обеспечивает лояльность (приверженность) покупателей, стабильность взаимоотношений. Таким образом, можно сформулировать основные цели управления портфелем покупателей, которые делятся на две группы. Первая группа целей соответствует принципу экономической эффективности управления взаимоотношениями с покупателями. Придерживаясь этого принципа, управление портфелем покупателей должно преследовать следующие цели: 1. Повышение рентабельности портфеля покупателей. 2. Повышение доли прибыльных (рентабельных) покупателей (снижение доли убыточных). 3. Достижение определенного объема продаж отдельным покупателям. 4. Получение определенного объема прибыли от отдельных покупателей. 47 5. Достижение определенного уровня рентабельности покупателей. 6. Снижение уровня затрат на отдельных покупателей и т.п. отдельных Вторая группа целей отвечает принципу развития потенциала взаимодействия путем инвестирования ресурсов в развитие отношений с определенными покупателями. Здесь цели управления портфелем покупателей формулируются следующим образом: a) Достижение высокого уровня удовлетворения покупателей. b) Достижение определенного уровня лояльности покупателей. c) Достижение определенного уровня стабильности портфеля покупателей. d) Достижение определенного уровня узнаваемости компании (бренда). e) Достижение статуса основного поставщика и т.д. Вторую группу целей смело можно отнести к чисто маркетинговым целям в отношении развития портфеля покупателей. Основные цели управления портфелем покупателей должны соответствовать основным целям маркетинга и целям всей компании. Достижение определенного уровня прибыльности портфеля покупателей способствует достижению запланированных финансовых результатов, поскольку прибыльность портфеля покупателей отражает по сути рентабельность продаж и напрямую влияет на прибыльность компании. Повышение уровня стабильности и лояльности портфеля покупателей позволяет усилить позицию компании на рынке и, следовательно, повысить ее конкурентоспособность, путем создания входных барьеров для конкурентов. В рамках управления портфелем покупателей экономические (получение прибыли) и маркетинговые (повышение входных барьеров, привлечение и сохранение отношений со стратегически важными покупателями) цели должны быть взаимоувязаны. Достижение маркетинговых целей при условии эффективного распределения ресурсов (инвестиций) на развитие взаимоотношений способствует получению прибыли. Это необходимое условие достижения высокого уровня ценности портфеля покупателей, которая складывается как из экономического потенциала портфеля покупателей (способности приносить прибыль поставщику), так и потенциала взаимодействия. Комплексное управление экономическим потенциалом и потенциалом взаимодействия портфеля покупателей, таким образом, позволяет достичь синергетического эффекта, который возникает вследствие одновременного целенаправленного инвестирования в развитие отношений с покупателями, обладающими мощным экономическим потенциалом и потенциалом взаимодействия, и сокращения инвестиций в непривлекательные отношения. Повышение ценности портфеля покупателей, достигается за счет дифференцированного подхода к управлению взаимоотношениями с покупателями и определения отношений, которые представляют высокую ценность для компании. 48 В результате целенаправленного исследования, анализа и планирования единичных взаимоотношений с покупателями на основе стадии жизненного цикла отношений, ценности отношений и экономической эффективности отношений создается возможность повышения совокупной ценности портфеля покупателей, а значит потенциала портфеля. Процесс повышения ценности портфеля покупателей представлен на Рис. 6. Экономический потенциал портфеля покупателей Потенциальные покупатели Направление повышения совокупной ценности портфеля покупателей Существующие покупатели Планируемое состояние портфеля покупателей Исходное состояние портфеля покупателей Потенциал взаимодействия Рисунок 6. Процесс повышения ценности портфеля покупателей Таким образом, повышение ценности портфеля покупателей достигается за счет оптимизации состава портфеля покупателей, повышения его экономического потенциала и потенциала взаимодействия с покупателями. Исходя из этого, основные задачи управления портфелем покупателей сводятся к следующему: 1. Определение состава и основных характеристик портфеля покупателей; 2. Дифференциация покупателей относительно критериев экономического потенциала, стадии и ценности взаимоотношений с ними и последующее выделение ключевых и стандартных покупателей компании; 3. Постановка целей и разработка стратегий развития как портфеля покупателей в целом, так и взаимоотношений с отдельными покупателями; 4. Распределение ресурсов на взаимодействие с покупателями в соответствии с разработанными индивидуальными стратегиями; 49 5. Реализация программ взаимодействия и контроль. Управление портфелем покупателей должно базироваться на определенных принципах. Некоторые основополагающие принципы были предложены в работах Санкт-Петербургских маркетологов [64]. Тем не менее, принципы управления портфелем покупателей необходимо дополнить. Принцип индивидуализации покупателей - изучение отношений с каждым покупателем в отдельности. Индивидуализация отношений с покупателями позволяет определить привлекательность для компании каждого покупателя. Индивидуализация означает также развитие особых взаимоотношений, что позволяет придать уникальность отношениям, и тем самым развить консерватизм и приверженность определенному поставщику. Принцип сегментации означает дифференциацию покупателей на группы на основе критериев финансовой привлекательности, ценности отношений, стадии жизненного цикла отношений, лояльности и т.д. Сегментация необходима для оценки сбалансированности портфеля покупателей и определения направлений развития. При этом каждый ключевой покупатель должен рассматриваться как отдельный сегмент в соответствии с принципом индивидуализации отношений. Для каждого сегмента разрабатывается специальный комплекс маркетинга. Принцип планомерности означает осуществление деятельности по управлению портфелем покупателей согласно разработанным планам, в установленном порядке и надлежащие сроки. Принцип системности. Управление портфелем покупателей должно проходить в рамках процесса управления маркетингом в компании при условии соблюдения общей стратегии развития компании. Управление портфелем покупателей должно осуществляться на основе анализа всех влияющих факторов. Принцип взаимной адаптации - этот принцип предполагает, что управление портфелем покупателей должно базироваться на постоянном поиске новых и новых возможностей для адаптации своей технологии, организации и ресурсов (человеческих, материальных, информационных и т.п.) к потребностям покупателей. Покупатели в свою очередь также должны быть готовы адаптироваться для получения более выгодных предложений от компании-поставщика. Процессы адаптации приводят к более тесному взаимодействию между покупателями и продавцом и создают новые возможности для оптимизации деятельности в стратегическом аспекте. Принцип пропорциональности. Портфель покупателей должен иметь оптимальные пропорции. Структура портфеля покупателей должна оцениваться и оптимизироваться относительно прибыльности (рентабельности), доходности, постоянства, приверженности покупателей и т.д. Принцип ревизии и обновления. Структура и состав портфеля покупателей постоянно изменяется, поэтому требует пересмотра и 50 обновления. Со временем меняется приоритетность и, следовательно, статус существующих покупателей, могут появляться новые покупатели. Постоянный поиск новых покупателей и ревизия отношений с существующими покупателями — основа эффективного управления портфелем покупателей. Принцип целесообразности. Анализ портфеля покупателей должен проводиться на основе реальной необходимости, поскольку требует затрат финансовых, человеческих и временных ресурсов. Затраты на управление портфелем покупателей должны покрываться за счет роста его прибыльности. Принцип обоснованного распределения ресурсов означает, что ресурсы между покупателями должны распределяться согласно их приоритетности для компании. Чем выше значимость покупателя, тем полнее должны быть инвестиции в развитие отношений. Принцип приоритетности ключевых покупателей означает концентрацию всех ресурсов компании на развитии отношений с наиболее привлекательными покупателями и минимизации инвестиций в неперспективные отношения, что ведет к достижению синергетического эффекта от одновременного сокращения необоснованных затрат и целенаправленного использования ограниченных ресурсов. Принцип экономической эффективности подразумевает, что управление взаимоотношениями с покупателями осуществляется на основе окупаемости всех затраченных на покупателя ресурсов и получения прибыли. Принцип стратегической ориентации означает преобладание долгосрочных ценностей в отношениях с покупателями над извлечением максимальных финансовых выгод в краткосрочном периоде. Управление портфелем покупателей – деятельность, несущая стратегический характер, неотъемлемая часть процесса стратегического планирования предприятия. 51 2.3. Характеристика стадий процесса управления портфелем покупателей Для реализации идей и принципов концепции управления портфелем покупателей в деятельности предприятий необходимо описать непосредственно сам процесс управления портфелем покупателей. Процесс управления портфелем покупателей должен обеспечивать достижение поставленных целей маркетинга и компании в целом. По сути дела процесс управления портфелем покупателей это совокупность последовательных и взаимосвязанных управленческих воздействий, направленных на достижение плановых характеристик (параметров) портфеля покупателей. В процессе управления портфелем покупателей реализуются основные функции менеджмента, а именно, анализ, прогноз, целеполагание, планирование, реализация и контроль. Взаимоотношения продавца с покупателями характеризуются значительной степенью динамизма, что обусловливает системный и комплексный характер управления портфелем покупателей. Поэтому процесс управления портфелем покупателей необходимо рассматривать как непрерывную цикличную деятельность (Рис. 7). Анализ портфеля покупателей является основным и наиболее затратным этапом процесса управления портфелем покупателей. На этапе анализа портфеля покупателей должна быть получена вся необходимая информация для разработки целей в отношении развития портфеля покупателей. Задачи маркетинга на данной стадии заключаются в оценке состояния портфеля покупателей, определении сбалансированности портфеля покупателей, оценке соответствия затрат ресурсов на развитие отношений статусу покупателей и формировании рекомендаций по распределению инвестиций в развитие отношений с покупателями. Кроме того, необходимо дать прогноз развития отношений и провести оценку маркетинговых возможностей компании. 52 Прежде всего, надо дать оценку возможных путей развития потребностей покупателей в сфере товарного ассортимента, каналов сбыта, ценообразования и коммуникаций. В долгосрочной перспективе повышение уровня потребностей покупателя будет мощным стимулом к развитию собственных возможностей компании. Напротив, снижение уровня потенциала покупателя (инновационного, рыночного и т.д.) будет негативно отражаться на уровне развития продавца. Анализ портфеля покупателей Формулировка целей в отношении портфеля покупателей Планирование развития портфеля покупателей Реализация программы развития портфеля покупателей Организация системы контроля над выполнением программы развития портфеля покупателей Рисунок 7. Цикл управления портфелем покупателей Оценка возможностей заключается, во-первых, в изучении собственного потенциала компании по удовлетворению потребностей покупателей. Основная цель – определить его соответствие запросам покупателей. Вовторых, необходимо оценить влияние на возможные действия компании со 53 стороны конкурентов. В итоге на основе анализа привлекательности и перспективности отдельных взаимоотношений выделяются ключевые и стандартные покупатели. Анализ портфеля покупателей включает следующие основные стадии (см. Рис. 8): ОПРЕДЕЛЕНИЕ состава портфеля покупателей ДИАГНОЗ состояния портфеля покупателей ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ взаимоотношений с покупателями Оценка экономической эффективности взаимоотношений Оценка потенциала взаимодействия Оценка жизненного цикла взаимоотношений Оценка экономической привлекательности взаимоотношений Оценка стратегической привлекательности взаимоотношений Определение статуса покупателя Оценка соответствия уровня затрат на развитие отношений с покупателем его статусу Рекомендации по распределению ресурсов на развитие отношений с покупателями Рисунок 8. Процесс анализа портфеля покупателей 54 На стадии определения состава портфеля покупателей должны быть решены две основные задачи. Во-первых, необходимо определить те взаимоотношения с покупателями, которые будут подвержены дальнейшему анализу. Согласно классификации взаимоотношений с покупателями, приведенной в п.п. 2.1 выявляются существующие и потенциальные покупатели. Существующие покупатели определяются путем анализа договорной базы. Критерием для включения в состав портфеля тех или иных потенциальных покупателей является наличие определенного уровня инвестиций в установление отношений, поскольку затраты на поиск и анализ информации о покупателях отражаются на экономической эффективности управления портфелем покупателей. Во-вторых, необходимо определить изменения состава портфеля покупателей, что позволит выявить новых, постоянных и потерянных клиентов. Изменения состава портфеля покупателей показывают изменения уровня лояльности и стабильности портфеля покупателей. Диагноз состояния портфеля покупателей заключается в оценке структуры портфеля покупателей по различным параметрам на момент проведения исследования. Для оценки используются показатели концентрации продаж, стадии жизненного цикла отношений и стабильности портфеля покупателей. Диагноз состояния портфеля покупателей позволяет выявить проблемные места в управлении взаимоотношениями с покупателями и определить эффективность управления портфелем покупателей. На первых двух стадиях анализа исследование изменений состава и структуры портфеля покупателей позволяет оценить степень выполнения плана по развитию портфеля покупателей относительно: a) оптимизации состава и структуры портфеля покупателей; b) уровня прибыльности портфеля покупателей; c) изменения позиции компании на рынке, которую обеспечивает портфель покупателей. На следующей стадии анализа взаимоотношения с покупателями дифференцируются для дальнейшего исследования экономической эффективности и ценности отношений с отдельными покупателями. Оценка экономической эффективности взаимоотношений необходима для выявления покупателей, формирующих доход компании и определяющих ее прибыльность, а также покупателей, расходы на обслуживание которых превышают доходы от продаж. Уровень экономической эффективности взаимоотношений является одним из основных критериев присвоения в дальнейшем покупателю определенного статуса. Оценка экономической эффективности покупателей строится на определении суммарного объема продаж покупателю и суммарных издержек на обслуживание покупателя. Кроме того, необходимо провести анализ причин, обуславливающих различный уровень прибыльности взаимоотношений с покупателями. 55 Затраты на развитие отношений с покупателями не должны рассматриваться относительно первоначального дохода от покупателя, а сопоставляться с ожидаемым жизненным циклом отношений с покупателем (по аналогии с капиталовложениями в основные фонды). Таким образом, у компании может существовать часть покупателей, отношения с которыми на момент анализа характеризуются низкой или нулевой доходностью. Это не означает, что компания должна прервать подобные отношения. Для принятия определенного решения необходимо изучить стадию отношений, спрогнозировать доходы от покупателя в будущем и сопоставить их с совокупными затратами на покупателя. Для анализа перспективности отношений в долгосрочном периоде необходима оценка продолжительности жизненного цикла отношений и определение его стадии. Стадия жизненного цикла частично обусловливает различный уровень прибыльности взаимоотношений с покупателями, поскольку уровень доходов и издержек на покупателя изменяются по мере развития отношений. Определение экономической привлекательности взаимоотношений с отдельными покупателями проводится путем сопоставления экономической эффективности отношений в отчетном периоде, стадии жизненного цикла отношений и его продолжительности. На этом этапе необходимо оценить и спрогнозировать финансовый потенциал покупателя, и, следовательно, объем финансовых потоков в будущих периодах. Экономическая привлекательность, таким образом, характеризует способность покупателя приносить прибыль и/или формировать большой объем продаж в течение жизненного цикла отношений. Оценка ценности или потенциала взаимодействия ставит целью определить уровень технологического, производственного и коммуникативного взаимодействия с отдельными покупателями. Чем выше уровень взаимодействия, тем выше должна быть ценность отношений для каждой из сторон. Анализ ценности взаимоотношений необходим вследствие того, что далеко не все покупатели стремятся развивать тесные отношения с поставщиками для эффективного взаимодействия в долгосрочной перспективе. С этой точки зрения, высокая ценность отношений означает заинтересованность покупателя в развитии отношений с компаниейпродавцом. Для продавца высокая ценность отношений означает высокий уровень приверженности и лояльности покупателя. Взаимоотношения, характеризующиеся высокой ценностью, обеспечивают прочную рыночную позицию компании-продавца. Оценка стратегической привлекательности взаимоотношений заключается в определении уровня ценности на протяжении жизненного цикла отношений. Ценность отношений изменяется со временем, поэтому для принятия решения в отношении отдельных покупателей следует сопоставить ее уровень со стадией жизненного цикла отношений и спрогнозировать уровень ценности на будущих стадиях. Высокая ценность 56 взаимоотношений в будущих периодах означает способность сторон обеспечивать технологическое и производственное развитие друг друга. Решающими факторами достижения высокой ценности являются: - рыночный потенциал покупателя; - нацеленность покупателя на развитие долгосрочных отношений; - возможности продавца по удовлетворению потребностей покупателя; - возможности продавца в конкурентной борьбе за покупателя. Стратегическая привлекательность взаимоотношений также означает способность покупателей обеспечивать выполнение стратегических целей компании и стратегических целей маркетинга, которые в рамках концепции управления потенциалом покупателей сводятся к усилению рыночной позиции за счет повышения лояльности и стабильности портфеля покупателей на основе эффективного взаимодействия. Основная задача управления портфелем покупателей на данном этапе заключается, во-первых, в определении критериев стратегической привлекательности; во-вторых, в поиске покупателей, соответствующих этим критериям. Эффективное управление портфелем покупателей строится на дифференциации покупателей относительно ценности (потенциала) взаимоотношений с ними. Дифференциация взаимоотношений необходима для присвоения покупателям определенного статуса, который определяется на основе критериев экономической и стратегической привлекательности. Тем самым, выявляются ключевые, стратегические, прибыльные и стандартные покупатели. Ключевые покупатели для целей исследования определяются как покупатели, отношения с которыми представляют высокую ценность с точки зрения экономической и / или стратегической привлекательности. Другими словами, ключевые покупатели характеризуются высоким экономическим потенциалом и потенциалом взаимодействия. Стратегические покупатели – покупатели, развитие отношений с которыми в высокой степени способствует достижению стратегических целей маркетинга. Конкретизируя отличие стратегических покупателей от ключевых можно сказать, что стратегические покупатели характеризуются высокой будущей ценностью для поставщика в то время как ключевые покупатели имеют высокую сегодняшнюю ценность. Прибыльные покупатели – покупатели, обладающие мощным экономическим потенциалом и формирующие основной доход компании. Стандартные покупатели – покупатели, отношения с которыми характеризуются невысокой экономической и стратегической привлекательностью. Отношения с ключевыми, стратегическими и прибыльными покупателями являются приоритетными для компании. Подобное сегментирование позволяет принять решение относительно целесообразности развития тех или иных отношений и эффективно 57 распределить ограниченные ресурсы компании. В частности, отношения с ключевыми покупателями требуют развития и дополнительных инвестиций, отношения со стандартными покупателями могут быть сведены к минимуму или завершены. Таким образом, на стадии определения статуса покупателя решаются две важные задачи управления взаимоотношениями: a) выявляются основные направления размещения ресурсов; b) формируется информационная база для постановки целей в отношении отдельных покупателей. На двух заключительных этапах проводится анализ соответствия уровня затрат на развитие взаимоотношений с покупателем его статусу и разработка рекомендаций по перераспределению ресурсов. Основная цель здесь - корректировка структуры затрат на существующих покупателей и сокращение необоснованных расходов. Тем самым достигается экономия ограниченных финансовых и кадровых ресурсов. Важным вопросом, касающимся анализа портфеля покупателей, является периодичность его проведения. Она зависит от средней продолжительности жизненного цикла отношений с покупателями, динамичности (стабильности) рынка, тенденций конкуренции, специфики отрасли, длительности цикла закупок. Детальный анализ портфеля покупателей должен проводиться на плановой основе не менее одного раза в год, что позволяет сравнивать эффективность управления покупателями в динамике. Тем не менее, в ситуациях, когда необходимо быстро оценить рыночную ситуацию может быть проведен экспресс-анализ портфеля покупателей путем оценки его сбалансированности по различным параметрам. Формулировка целей в рамках процесса управления портфелем покупателей проводится на двух уровнях: (1) в отношении портфеля покупателей в целом и (2) в отношении отдельных покупателей. В отношении портфеля покупателей устанавливаются, во-первых, экономические цели, а, во-вторых, маркетинговые цели, отвечающие стратегическим целям компании. В качестве экономических целей может рассматриваться, например, увеличение рентабельности или объема прибыли портфеля покупателей; в качестве маркетинговых – повышение уровня лояльности, стабильности и удовлетворенности портфеля покупателей. Цели в отношении отдельных покупателей должны отвечать целям развития портфеля покупателей. В отношении приоритетных покупателей устанавливаются индивидуальные цели развития взаимоотношений. В отношении стандартных покупателей устанавливаются общие цели для определенной группы покупателей. В отношении покупателей устанавливаются сначала стратегические, а затем тактические цели. Стратегические цели маркетинга обусловлены принципиальным решением менеджмента предприятия о развитии, поддержании, сохранении или 58 прекращении отношений с покупателем. Долгосрочные экономические цели формулируются в виде финансовых потоков от покупателя в течение жизненного цикла отношений. Тактические цели обеспечивают достижение стратегических целей и определяют задачи маркетинга в краткосрочном периоде (увеличить продажи покупателю, увеличить рентабельность покупателя, снизить затраты, достичь доли в закупках покупателя и т.д.). Сформулированные цели развития отношений затем проверяются на соответствие общим целям развития портфеля покупателей. На этапе планирования портфеля покупателей проводится выбор стратегии развития портфеля покупателей, проверка на соответствие выбранной стратегии целям развития портфеля покупателей, а также разработка индивидуальных стратегий и программ взаимодействия с отдельными покупателями. Можно выделить три основных стратегии развития портфеля покупателей компании: 1. Стратегия экстенсивного развития портфеля покупателей; 2. Стратегия интенсивного развития портфеля покупателей; 3. Стратегия смешанного развития портфеля покупателей. При избрании стратегии экстенсивного развития акцент делается на расширении портфеля покупателей, т.е. увеличении числа взаимоотношений с покупателями. Совокупная ценность портфеля покупателей при этом растет за счет усиления конкурентной позиции и возникновения новых источников доходов. Следование этой стратегии целесообразно, когда развитие лишь существующих взаимоотношений не позволяет компании достигнуть стратегических целей развития. Это может происходить: (а) при диверсификации компании, при выходе на новые товарные и / или географические рынки; (б) когда существующий портфель покупателей не обеспечивает желаемого роста доходов и максимальной загрузки производственных мощностей; (в) когда инновационный потенциал компании позволяет проводить политику сокращения жизненного цикла отношений с покупателями, извлекая максимум дохода при минимуме затрат. Увеличение числа взаимоотношений может происходить за счет привлечения новых потенциальных покупателей и за счет возвращения потерянных ранее клиентов. Применение стратегии экстенсивного роста возможно на рынках, характеризующихся относительно низкой степенью структурированности и конкуренции, что позволяет компании преодолевать входные барьеры. В любом случае для использования данной стратегии компания должна обладать мощным финансовым и маркетинговым потенциалом для завоевания покупателей и успешного развития взаимоотношений с ними. Стратегия интенсивного развития портфеля покупателей акцентирует внимание на повышении эффективности существующих взаимоотношений. Стратегию интенсивного развития целесообразно применять на сильно структурированных рынках с высокой степенью конкуренции и мощными 59 входными барьерами, когда установление и развитие новых отношений затруднено и требует значительных инвестиций. Основным источником повышения совокупной ценности портфеля покупателей является высокий уровень стабильности, лояльности и удовлетворенности покупателей, что в свою очередь дает возможность устанавливать ценовую надбавку и сокращать затраты за счет институционализации взаимоотношений. Дополнительным источником роста экономической эффективности портфеля покупателей является отсутствие необходимости инвестировать средства в установление и развитие новых взаимоотношений. Следование данной стратегии целесообразно, когда компания занимает прочную рыночную позицию и стремится закрепить свой успех путем развития существующих взаимоотношений. При этом важно, чтобы взаимоотношения с существующими покупателями характеризовались ростом уровня потребностей, что стимулирует совершенствование технологических и производственных возможностей компании-продавца. В противном случае существует угроза инвестиций в развитие отношений на стагнирующем рынке. Стратегия смешанного развития портфеля покупателей предусматривает использование двух предыдущих путей развития портфеля покупателей в зависимости от рыночной конъюнктуры, состояния конкуренции и возможностей самой компании. На основе сформулированной общей стратегии развития портфеля покупателей должны быть разработаны стратегии развития взаимоотношений с отдельными покупателями. Стратегическое планирование маркетинга взаимоотношений основывается на принципе индивидуализации отношений с покупателями. Поэтому для всех приоритетных отношений разрабатывается адаптированный и уникальный комплекс маркетинга. Исключение составляют стандартные покупатели, отношения с которыми носят разовый, случайный характер, а также постоянные покупатели, не представляющие стратегического интереса для компании. Для данной группы покупателей разрабатывается стандартный комплекс маркетинга, рассчитанный на поддержание отношений с минимально необходимыми затратами и усилиями. Тем не менее, в ситуации, когда компания работает с небольшим ограниченным числом покупателей, существует возможность и необходимость разработки индивидуальной стратегии развития взаимоотношений. Разработка индивидуальной стратегии происходит с учетом стадии жизненного цикла, уровня риска и прибыльности отдельных клиентов и опирается на прогноз развития потенциала и поведения покупателей. В отношении развития отдельных взаимоотношений можно выделить стратегию привлечения потенциальных покупателей, стратегию формирования лояльности покупателей и стратегию возвращения покупателей [64]. Каждый вид стратегии развития индивидуальных взаимоотношений характеризуется определенным сочетанием и степенью 60 использования инструментов маркетинга и уровнем инвестиций в ту или иную область взаимодействия (коммуникативный, товарный или финансовый обмен). Разработанные общая и индивидуальные стратегии развития взаимоотношений проверяются далее на соответствие целям развития портфеля покупателей. На этапе реализации программы развития основная задача управления портфелем покупателей заключается в обеспечении эффективного взаимодействия всех подразделений компании в процессе выполнения маркетинговых программ. Разработанная стратегия должна полноценно реализоваться в операционных и тактических планах маркетинговых мероприятий. Организация системы контроля над выполнением программы развития портфеля покупателей играет существенную роль в процессе управления портфелем покупателей. Важной задачей здесь является установление обратной связи с покупателями, что дает возможность контролировать изменение лояльности и удовлетворенности покупателей и, таким образом, оценивать степень достижения целевых установок относительно ценностных характеристик портфеля покупателей. Другая не менее важная задача контроля портфеля покупателей заключается в определении степени достижения экономических целей развития портфеля покупателей. Информация, получаемая в ходе контроля развития портфеля покупателей, является базой для дальнейшего анализа и планирования взаимоотношений с покупателями. Таким образом, процесс управления портфелем покупателей представляет собой систематическую комплексную деятельность по анализу, прогнозированию, постановке целей, планированию, реализации и контролю совокупности отношений компании с покупателями, направленную на постоянное повышение ценности этих отношений. 61 2.4. Интеграция процесса управления портфелем покупателей в систему стратегического планирования маркетинга Процесс управления портфелем покупателей, описанный выше, необходимо интегрировать в систему стратегического планирования предприятия. Для этого следует определить место и роль деятельности по управлению портфелем покупателей в рамках стратегического планирования предприятия, ориентированного на концепцию маркетинга взаимоотношений. Стратегическое планирование маркетинга в рамках маркетинга взаимоотношений имеет ряд существенных особенностей, обусловленных центральной ролью развития взаимоотношений с покупателями. Стандартная схема стратегического планирования маркетинга включает следующие стадии: 1. Анализ и прогноз маркетинговой ситуации; 2. Формулировка целей маркетинга; 3. Разработка маркетинговых стратегий; 4. Реализация маркетинговых программ; 5. Маркетинговый контроль. На стадии анализа проводится оценка маркетинговой ситуации, на основе информации о внешней и внутренней среде компании (Рис. 9). Анализ маркетинговой ситуации Рынок продукта А Рынок продукта В Рынок продукта С Анализ и прогноз внешней среды Анализ и прогноз внутренней среды Выбор целевых рынков или сегментов рынка Рисунок 9. Анализ маркетинговой ситуации в традиционном маркетинге Анализ внутренней среды включает анализ производственной программы с позиций качества, ассортимента, себестоимости, ценообразования и доходов. Анализ внешней среды включает изучение рынков сбыта, системы распределения, конкуренции и экономического окружения. Особенность стратегического планирования маркетинга взаимоотношений состоит в том, что в качестве объекта стратегического 62 анализа должен выступать не портфель продуктов, а портфель покупателей компании. Если в рамках традиционного маркетинга целью анализа и прогноза рыночной ситуации выступает выбор целевых рыночных сегментов, то в рамках маркетинга взаимоотношений необходимо выделить «целевых» покупателей путем их сегментации относительно привлекательности взаимоотношений. В качестве целевого сегмента, таким образом, выступают приоритетные взаимоотношения. Анализ и прогноз развития внутренней и внешней среды, в таком случае, должен проводиться в рамках анализа взаимоотношений с отдельными покупателями (Рис. 10). Анализ портфеля покупателей Покупатель А Покупатель В Покупатель С Анализ и прогноз внешней среды Анализ и прогноз внутренней среды Выбор целевых покупателей Рисунок 10. Анализ маркетинговой ситуации в маркетинге взаимоотношений Анализ маркетинговой ситуации в рамках концепции маркетинга взаимоотношений должен концентрироваться на взаимоотношениях с отдельными покупателями, которые рассматриваются, с одной стороны, как центры прибыльности, а, с другой, как основной стратегический актив компании. Процесс стратегического планирования маркетинга на предприятии, ориентированном на маркетинг взаимоотношений, подразумевает, вопервых, установку целей и формулировку генеральной стратегии развития портфеля покупателей, а, во-вторых, установку индивидуальных целей и разработку единичной адаптированной стратегии развития взаимоотношений для каждого приоритетного покупателя. Таким образом, в рамках концепции маркетинга взаимоотношений основные задачи и содержание стратегического планирования маркетинга соответствуют задачам и содержанию деятельности по управлению портфелем покупателей. Стратегическое планирование маркетинга является частью стратегического планирования предприятия и подчинено его целям и 63 задачам. На этапе стратегического планирования предприятия формулируется общая цель компании и определяются основные сферы деятельности. Под сферой деятельности в зависимости от масштабов бизнеса может пониматься деятельность на внутреннем или на внешних рынках (для ТНК), производство и реализация различных групп товаров (продукты питания, бытовая техника, промышленные товары). Подобная дифференциация необходима крупным корпорациям, концернам, холдинговым компаниям. Для многих предприятий среднего и малого бизнеса выделение сфер деятельности не имеет смысла, ввиду концентрации на обслуживании определенного рыночного сегмента или продаже однородных товаров. Следовательно, процесс стратегического планирования предприятия может совпадать с процессом стратегического планирования маркетинга, при условии ориентации на маркетинговую концепцию управления. Это обстоятельство приобретает еще большую актуальность в свете концепции маркетинга взаимоотношений, где нацеленность всех подразделений и руководства компании на всех уровнях на удовлетворение потребностей покупателей играет решающую роль в достижении успеха на рынке. Процесс стратегического планирования маркетинга в рамках традиционной концепции, доминирующей в настоящее время в сфере потребительского маркетинга, проводится относительно продуктовых или географических рынков компании, которые обладают различной степенью привлекательности. Другими словами, основным объектом стратегического планирования выступают продукты компании. Для определения стратегически важных продуктов и рынков применяется метод портфельного анализа (матрица БКГ, Дженерал Электрик, «товар-рынок» и т.д.). Определив целевые направления деятельности, компания разрабатывает стратегию для каждого рынка, распределяет инвестиции и реализует маркетинговые программы. В процессе стратегического планирования предприятия, ориентированного на маркетинг взаимоотношений, анализ портфеля продуктов имеет смысл на стадии диагноза положения компании для определения текущей прибыльности, перспективности и потребности в инвестициях отдельных сфер деятельности компании. Следующая стадия стратегического планирования предприятия – стратегическое планирование по сферам деятельности проводится на базе анализа портфеля покупателей. Распределение ресурсов компании, направленных на развитие определенной сферы деятельности, осуществляется относительно степени привлекательности взаимоотношений с теми или иными покупателями. При этом структура инвестиций в развитие продуктов определяется потребностями приоритетных покупателей. 64 Общая схема стратегического планирования маркетинга на основе планирования портфеля покупателей представлена на Рис. 11. Стратегическое планирования предприятия Определение сферы деятельности и формулировка общих целей предприятия Диагноз положения предприятия на рынке Диагноз портфеля продуктов Разработка целей и распределение инвестиций для каждой сферы деятельности Стратегическое планирование маркетинга по каждой сфере деятельности Анализ маркетинговой ситуации Портфель покупателей Анализ портфеля покупателей: выявление приоритетных и стандартных покупателей Формулировка общих целей маркетинга - развития портфеля покупателей для каждой сферы деятельности Формулировка индивидуальных целей развития отношений с приоритетными покупателями Формулировка целей развития отношений со стандартными покупателями Формулировка индивидуальной стратегии Разработка адаптированного комплекса маркетинга для каждого покупателя: - товарная политика - договорная политика; -сбытовая политика; - коммуникативная политика Формулировка стандартной стратегии Разработка стандартного комплекса маркетинга: - товарная политика - договорная политика; -сбытовая политика; - коммуникативная политика Разработка и реализация адаптированных программ взаимодействия с покупателями Разработка и реализация стандартной программы взаимодействия Контроль над выполнением программ взаимодействия Рисунок 11. Стратегическое планирование маркетинга взаимоотношений 65 Интеграция деятельности по управлению портфелем покупателей в процесс стратегического планирования предприятия происходит на трех уровнях: 1. Стратегическое планирование предприятия. На этапе диагноза положения предприятия на рынке возможно проведение оценки состояния портфеля покупателей наряду с оценкой состояния портфеля продуктов. Это позволит выявить как целевые рынки, так и целевых покупателей. 2. Стратегическое планирование маркетинга. На данном уровне проводится детальный анализ портфеля покупателей с целью выявления наиболее привлекательных и перспективных клиентов. Используется стратегия дифференцированного маркетинга для приоритетных покупателей и недифференцированного маркетинга для стандартных покупателей. Стратегическое планирование маркетинга рассматривается как процесс планирования портфеля покупателей. 3. Тактическое планирование и оперативное взаимодействие. На данном уровне на основе разработанных стратегии и комплекса маркетинга происходит непосредственное формирование и развитие взаимоотношений с покупателями, путем установления непрерывного процесса взаимодействия с покупателями при осуществлении товарного, информационного, финансового обмена и социальной адаптации. В наиболее полной мере метод взаимодействия должен применяться в отношениях с приоритетными покупателями. Однако специфика маркетинга взаимоотношений подразумевает наличие минимального уровня социальной адаптации также и при работе со стандартными покупателями. Глава 3. Методические портфелем покупателей и организационные аспекты управления 3.1. Методы диагностики и оценки портфеля покупателей Портфель покупателей является жизненно важным, нематериальным активом компании, который требует разработки современных моделей, механизмов и методов оценки. В предыдущей главе были определены основные характеристики портфеля покупателей в целом и характеристики единичных взаимоотношений с покупателями, которые требуют целенаправленного управления, а, следовательно, анализа и оценки. К таким характеристикам относятся состав и структура портфеля покупателей, экономический потенциал (ценность) портфеля покупателей и потенциал взаимодействия. Для диагностики и оценки состояния портфеля покупателей, определения эффективности единичных взаимоотношений необходимо предложить специальные методы. В западной литературе по маркетингу предлагается множество таких методов, например, метод анализа концентрации продаж, исследования жизненного цикла взаимоотношений, матричные методы анализа и т.п. [64, 75]. В данном разделе авторы постарались привести обзор наиболее известных методов, а также усовершенствовать ряд методов для целей простоты их использования в условиях российской практики. Так, к таким методам следует отнести методы оценки экономической эффективности, ценности взаимоотношений, а также метод определения статуса покупателей. Метод оценки структуры и динамики портфеля покупателей Основная задача заключается в сравнительном анализе существующего и предыдущего состава портфеля покупателей с позиций численности покупателей и стабильности отношений с ними. Для сравнительного анализа рассчитывается группа показателей, которые можно определить как показатели стабильности портфеля покупателей (Таб. 5). Прирост численности покупателей. Представляет собой изменение численности покупателей в текущем периоде по отношению к численности покупателей в предыдущем периоде в абсолютном выражении. Характеризует расширение или сокращение числа клиентов компании и косвенно отражает изменение устойчивости компании на рынке. 67 Таблица 5 Показатели стабильности портфеля покупателей, % ПОКАЗАТЕЛЬ ФОРМУЛА РАСЧЕТА Прирост численности покупателей N1 - N0* Уровень сохранения покупателей (N1 / N0) * 100 Коэффициент стабильности NПост / N1 * 100 Коэффициент обновления NH / N1 * 100 Коэффициент потери NП / N0 * 100 N1 - число покупателей на конец периода; N0 - число покупателей на начало периода; NH - число новых покупателей; NП - число потерянных покупателей; NПОСТ - число постоянных покупателей (N0 - NП) * - рассчитывается в абсолютных единицах Уровень сохранения покупателей. Является одним из основных показателей эффективности работы с покупателями. Уровень сохранения покупателей можно определить как отношение числа покупателей на конец периода к числу покупателей в начале периода. Периодическое определение коэффициента сохранения покупателей позволяет установить изменения уровня приверженности покупателей и оценить степень выполнения планов по управлению взаимоотношениями. Коэффициент стабильности портфеля покупателей. Рассчитывается как отношение числа постоянных покупателей к общему числу покупателей. Отражает уровень постоянства и приверженности клиентов компании. Свидетельствует об эффективном управлении отношениями с клиентами. Важно определить, когда покупатель становится постоянным клиентом. Для этого можно выделить ряд факторов, свидетельствующих о росте приверженности конкретного покупателя: Частые повторные закупки; Закупки большинства ассортиментных позиций; Рекомендации другим покупателям; Быстрые ответы на запросы информации; Высокая степень вовлечения в отношения. Коэффициент обновления покупателей. Рассчитывается как отношение числа новых покупателей к общему числу покупателей на конец отчетного периода. Показывает относительную долю новых покупателей в структуре портфеля. Высокое значение показателя при незначительных изменениях общего числа покупателей свидетельствует о низком уровне приверженности и нестабильности отношений с покупателями. Низкое значение говорит о стабильности портфеля покупателей. Коэффициент потери покупателей. Рассчитывается как число потерянных компанией покупателей в течение отчетного периода к общему числу покупателей на начало года. Важной задачей здесь является определение 68 причин, по которым клиенты прибегают к услугам конкурентов. Только определив коренную причину смены поставщика, компания может сохранить покупателя. Показатели стабильности портфеля покупателей отражают структурные изменения, произошедшие за отчетный период. Они дают возможность оценить эффективность маркетинговых усилий в области управления взаимоотношениями и оценить стабильность позиции компании на рынке. Тем не менее, в ситуации, когда покупатель пользуется услугами одного поставщика, тогда как другие закупают товары у нескольких поставщиков, необходимо взвешивать покупателей по объемам закупок. Иначе, высокий уровень сохранения покупателей может скрывать за собой серьезную проблему. Ограничения использования данного метода связаны со спецификой отрасли и составом портфеля покупателей. В частности, когда у компании существует небольшое количество покупателей, например 2 или 3, расчет показателей стабильности не имеет смысла. Метод оценки стабильности портфеля покупателей целесообразно применять при большом числе покупателей и достаточно высокой степени динамизма рыночных отношений, когда компания постоянно сталкивается с проблемами сохранения взаимоотношений с покупателями в быстроменяющихся условиях. Метод анализа концентрации продаж На данном этапе анализируется доля отдельных покупателей в объеме продаж компании. Доля покупателя в объеме продаж рассчитывается как отношение объема продаж данному покупателю в течение периода к суммарному объему продаж. Таким образом, выявляются наиболее крупные покупатели, которые формируют доход компании. Для оценки сбалансированности портфеля покупателей с позиций продаж используется метод Парето, согласно которому - 20% покупателей обеспечивают примерно 80% объема продаж (правило «80/20») [64]. Такое соотношение, как показывают исследования [128, 144], является нормальной ситуацией для бизнес-рынков. Анализ соответствия структуры доходов правилу Парето способствует выявлению направлений деятельности и покупателей, которым компания должна уделять наибольшее внимание. При нормально сбалансированной структуре портфель должен состоять из трех основных групп: группа «А» - составляет 20% покупателей и приносит 70% объема продаж; группа «В» - составляет 55% покупателей и приносит 20% объема продаж; группа «С» - составляет 25% покупателей и приносит 10% объема продаж. В соответствии с этой моделью считается, что наиболее выгодные покупатели - это группа «А». Однако практика предпринимательства показывает, что крупные потребители не всегда являются самыми выгодными с точки зрения рентабельности. Часто наиболее рентабельными являются средние по объемам 69 закупок потребители, которые обслуживаются по стандартной схеме и не имеют специальных предложений от фирмы (скидки, кредиты и т.п.). И если портфель покупателей несбалансирован и преобладают покупатели группы «А», то компания сознательно занижает свою среднюю рентабельность и становится зависима от наиболее крупных покупателей. Поэтому важной задачей является поддержка оптимальной структуры портфеля покупателей, чтобы не допустить зависимости компании от крупных покупателей. Методика анализа взаимоотношений портфеля покупателей на основе стадии Данная методика анализа портфеля покупателей основана на модели английских экономистов Н. Кэмпбелла и М. Каннингхэма [75], которые в 1983 году трансформировали концепцию жизненного цикла товара в концепцию жизненного цикла взаимоотношений с покупателями. Авторы модели предложили 4 категории покупателей относительно стадии жизненного цикла взаимоотношений с ними: 1. завтрашние покупатели; 2. сегодняшние специальные; 3. сегодняшние обычные; 4. вчерашние покупатели. На каждой стадии жизненного цикла отношения с покупателями оцениваются по 5-ти характеристикам: объем продаж, уровень использования стратегических ресурсов, продолжительность отношений, доля поставщика в закупках покупателя и прибыльность покупателя для поставщика (Таб. 6). Под стратегическими ресурсами понимаются финансовые, технические, маркетинговые и производственные ресурсы, направленные в большей степени на развитие компании в будущем, чем на поддержание текущей деятельности [75]. Понятие стратегических ресурсов является ключевым в рамках данной модели, поскольку модель сама по себе предлагает способ размещения этих ресурсов среди различных групп покупателей. В частности, основная доля стратегических ресурсов должна быть направлена на развитие отношений с завтрашними и сегодняшними специальными покупателями. Более того, модель позволяет сделать важные выводы об экономической эффективности размещения ресурсов, уровне лояльности покупателей, направлениях развития отношений. 70 Таблица 6. Классификация покупателей на основе концепции жизненного цикла отношений, этап 1 Стадия жизненного цикла Критерий классификации Завтрашние покупатели Сегодняшние специальные покупатели Сегодняшние обычные покупатели Вчерашние покупатели Объем продаж Низкий Высокий Средний Низкий Уровень использования стратегических ресурсов Высокий Высокий Средний Низкий Продолжительность отношений Низкая Высокая Средняя Высокая Доля поставщика в закупках покупателя Низкая Высокая Средняя Низкая Прибыльность покупателя Низкая Высокая Средняя Низкая Далее авторами предлагается анализ отдельных покупателей с точки зрения использования ими поставщиков-конкурентов. Для этого определяются доли конкурентов-поставщиков в закупках каждого покупателя и строится матрица, характеризующая баланс сил во взаимоотношениях покупателей и продавца (табл.6.1). Таблица 6.1. Баланс сил во взаимоотношениях поставщика и его покупателей Критерии Количество поставщиков на рынке Количество покупателей на рынке Доля покупателя в продажах поставщика Доля поставщика в закупках покупателя Потребность покупателя в специальных навыках и квалификации поставщика (высокие требования к специализации поставщика) Потребность покупателя в индивидуализации предложения поставщика (степень адаптации продукта) Категории взаимоотношений Доминирует Доминирует покупатель поставщик Много Несколько Несколько Много Высокая Низкая Взаимозависимость Несколько Несколько Высокая Независимость Много Много Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Последним третьим шагом является портфельный анализ ключевых покупателей. Для этого строится матрица, характеризующая динамику емкости рынка покупателя (рассматривается четыре варианта: высокая, средняя, низкая, отрицательная) и относительная доля закупок покупателя у поставщика по отношению к доли закупок покупателя у основного конкурента поставщика (варианты: 10х; 1х; 0,1х). Данная матрица характеризует как сегодняшнее 71 состояния покупателя, так и его перспективы, а также дает представления об уровне конкуренции за конкретного покупателя на рынке. Завершается анализ построением последней таблицы, характеризующей стратегическую позицию поставщика по отношению к каждому ключевому покупателю (табл.6.2.). В каждой клетке таблицы указывается общий объем закупок каждого покупателя всех видов продуктов поставщика. Таблица 6.2. Анализ ключевых покупателей Динамика роста закупок покупателя Высокая Завтрашний бизнес Сегодняшний специальный бизнес Отрицательная Вчерашний бизнес Покупатель 1 (1 млн долл.) Средняя Низкая Сегодняшний нормальный бизнес Покупатель 3 (5,2 млн долл.) Покупатель 2 (2,7 млн долл.) Покупатель 4 (2,5 млн дол.) Достоинства метода заключаются в том, что он дает возможность оценить сбалансированность портфеля покупателей в части различных по стадии развития отношений, а также определить ключевых покупателей и спрогнозировать их будущее развитие. Задача маркетинга в данном случае поддерживать оптимальную структуру различных групп покупателей для максимизации и равномерности текущих и будущих доходов. Существуют некоторые ограничения, связанные с использованием модели на практике. Во-первых, часто отсутствуют данные, необходимые для проведения такого детального анализа. Во-вторых, модель позволяет с достаточной точностью оценить покупателей лишь по одному виду продукта. Также существует проблема определения продолжительности жизненного цикла отношений с покупателями. Метод определения экономической эффективности взаимоотношений с покупателями Данный метод анализа взаимоотношений с покупателями основывается на моделях покупателей Б. Шапиро [125] и П. Торнбулла [134] (Прил. 4). Данные модели рассматривают покупателей с позиций их рентабельности, то есть способности покупателей к приращению вложенного капитала. Анализ экономической эффективности включает четыре этапа: 1. Определение совокупного дохода от продаж продукции и услуг каждому покупателю; 2. Определение совокупных затрат на покупателя; 3. Определение размера прибыли от каждого покупателя; 4. Определение причин различного уровня рентабельности клиентов. 72 Экономическая эффективность взаимоотношений с покупателями оценивается при помощи следующих 3-х показателей: 1. Доход от покупателя; 2. Размер прибыли от покупателя (или относительная доля прибыли в суммарном объеме прибыли); 3. Рентабельность покупателя. Доход от покупателя – это совокупный объем поступлений денежных средств от покупателя в течение отчетного периода. Кроме того, целесообразно рассчитывать относительную долю дохода от покупателя в суммарном доходе компании. Крупные покупатели обеспечивают загрузку мощностей компании и дают, тем самым, возможность экономии на масштабах производства, а, следовательно, сокращения совокупных затрат компании. Размер прибыли от покупателя – совокупный объем прибыли, полученной от покупателя за отчетный период. Прибыль покупателя рассчитывается как разница между совокупным доходом от покупателя и совокупными затратами на покупателя. Прибыль покупателя выражается в денежных единицах. Отношения с прибыльными покупателями являются приоритетными для компании. Относительная доля прибыли рассчитывается как отношение прибыли от покупателя к суммарной прибыли компании за отчетный период. Этот показатель отражает вклад каждого покупателя в финансовое благополучие компании. Наиболее сложный момент в определении размера прибыли заключается в корректном распределении затрат на каждого покупателя. Все категории затрат должны быть отнесены на конкретных покупателей, что позволяет измерить фактический уровень рентабельности. Поэтому, для определения размера прибыли необходимо рассчитать совокупные затраты на покупателя. Необходимость обусловлена тем, что на практике, ценные ресурсы компании (сбытовые, сервисные, маркетинговая и техническая поддержка) используются покупателями в разной мере. Кроме того, менеджеры не владеют информацией о фактических совокупных затратах на отдельных покупателей, поскольку предпродажные и послепродажные расходы на обслуживание покупателя составляют значительную долю в объеме совокупных затрат [134]. Фактор совокупных затрат на обслуживание отдельных покупателей для оценки их прибыльности был впервые применен в исследованиях Б.Шапиро [125]. Для определения уровня совокупных затрат на покупателя он использовал четыре вида расходов: предпродажные, производственные, сбытовые и издержки на послепродажное обслуживание. Другие экономисты использовали подход, основанный на способе отнесения и времени возникновения издержек относительно сделки. Структура совокупных затрат имеет сложный характер, поэтому необходимо дать классификацию затрат на покупателя (Таб. 7). 73 Размер совокупных затрат на покупателя, таким образом, можно определить путем дифференциации их по одному из приведенных ниже критериев. Таблица 7. Классификация затрат на покупателя Сфера возникновения Трансакционные издержки Трансформационные издержки Прямые Поиск и обработка информации о покупателе, ведение переговоров, сопровождение сделки и поддержка отношений (прямые коммуникации) с покупателем Некоторые переменные производственные затраты, а именно затраты на специальные проекты, материалы, оборудование, оплата специального производственного и обслуживающего персонала Косвенные Поиск и обработка информации о рынке, товарах, конкурентах, спецификация и защита прав собственности, коммуникации (реклама) Переменные и постоянные производственные затраты До сделки Поиск и обработка информации, коммуникации и привлечение покупателя, ведение переговоров, согласование условий и заключение договора Способ отнесения на конкретного покупателя Время возникновения относительно испол-нения обязатель-ств по договору Во время сделки После сделки Затраты на взаимодействие с покупателем (коммуникации в процессе обмена продуктом, установление обратной связи и уточнение потребностей); Юридическое и техническое сопровождение сделки; предупреждение оппортунистического поведения Затраты на поддержание отношений; прямые личные двусторонние коммуникации, сбор и обработка информации об изменения потребностей и удовлетворенности покупателя, исполнение гарантийных обязательств Затраты на подготовку производства, производство продукции, доставку продукции, установку продукции, наладку и сервисное обслуживание Тем не менее, на практике существуют серьезные ограничения в определении совокупных затрат на покупателя. Многие компании не имеют возможности оценить затраты времени и финансовых ресурсов в области управления взаимоотношениями, а также распределить расходы между отдельными покупателями или проектами. Это связано со следующими факторами: 74 1. отсутствие в большинстве случаев персонифицированной отчетности по предпродажным и послепродажным затратам; 2. отсутствие (труднодоступность) информации о времени, затраченном персоналом различных служб на каждого покупателя; 3. затраты часто возникают в отношении как существующих, так и потенциальных покупателей. Рентабельность покупателя рассчитывается как отношение совокупного дохода от покупателя и совокупных затрат на покупателя за анализируемый период. Рентабельность покупателя отражает экономическую эффективность отношений с покупателем и показывает объем прибыли с вложенного капитала. Фактически рентабельность портфеля покупателей отражает рентабельность предприятия в целом. Для достижения высокой рентабельности портфеля покупателей соответственно необходимо управлять рентабельностью отдельных покупателей на основе эффективного ценообразования и распределения затрат. Анализ причин различного уровня рентабельности покупателей заключается в выявлении факторов, повлиявших на полученные результаты. Рентабельность покупателя зависит от уровня цен на приобретаемую продукцию и услуги, ассортимента продукции, закупаемой покупателем, уровня сервиса. Низкая рентабельность или убыточность покупателя могут носить также временный характер (забастовки, форс-мажорные обстоятельства). Важным вопросом в анализе экономической эффективности управления портфелем покупателей является целесообразность использования показателей дохода, размера прибыли или рентабельности отдельного покупателя. Решение данной проблемы для каждой компании связано со ее спецификой деятельности. Можно выделить следующие факторы, обуславливающие необходимость применения того или иного показателя: дифференцированная / недифференцированная ценовая политика в отношении покупателей; уровень варьирования рентабельности производства отдельных видов продукции; уровень варьирования инвестиций в развитие отношений с покупателями. Оценив влияние этих факторов, специалисты по маркетингу могут сделать вывод об использовании соответствующего показателя (Рис. 12). Уровень затрат на отдельных покупателей определяется в результате анализа показателей рентабельности продуктов и инвестиций в отношения. Дифференцированный Постоянный Уровень цен для покупателей 75 Доход, Размер прибыли Доход, Размер прибыли, Рентабельность Доход Доход, Размер прибыли, Рентабельность Постоянный Дифференцированный Уровень затрат на покупателей Рисунок 12. Критерии применения показателей для оценки экономической эффективности взаимоотношений В результате расчета необходимых показателей компания должна получить данные о экономической эффективности взаимоотношений с каждым покупателем в отдельности и в целом по портфелю покупателей. Оценка экономической эффективности управления портфелем покупателей осуществляется с помощью матрицы, в качестве переменных которой используются относительная доля прибыли и рентабельность покупателя (Рис. 13). Различные покупатели отражаются в матрице в виде кругов, размер которых соответствует относительной доле покупателя в доходе компании. Матрица образует восемь сегментов покупателей с различными характеристиками. Согласно методике анализа наиболее привлекательными для компании являются покупатели в сегментах со II по VI, приносящие значительную долю дохода. 76 Относительная доля прибыли (убытка), в % «VII» 100 «VIII» «VI» «V» «IV» «I» «II» «III» Рентабельность покупателя, % 0 Низкая Средняя Высокая Рис. 13 Матрица оценки экономической эффективности управления портфелем покупателей. В сегменте I позиционируются низкорентабельные покупатели с невысокой долей прибыли. При этом они могут приносить значительную часть дохода. В сегментах VII и VIII позиционируются убыточные покупатели. Таким образом, матрица позволяет интегрировать результаты оценки покупателей по трем показателям и сделать выводы о экономической эффективности управления портфелем покупателей. Позиция определенного покупателя в матрице может со временем изменяться. На базе данного анализа определяются конкретные направления дальнейшего управления рентабельностью покупателей. Для максимизации прибыли компания должна стремиться, во-первых, сокращать число убыточных мелких покупателей, во-вторых, увеличивать долю в продажах рентабельных покупателей, в-третьих, повышать рентабельность крупных покупателей. Компания не должна стремиться сохранять отношения со всеми клиентами. Совокупные затраты на некоторых покупателей могут превышать доход от продаж. Кроме того, покупатели могут быть слишком требовательны к уровню качества и сервиса, принося при этом несравнимо низкую прибыль. Дальнейшие инвестиции в такие отношения не рациональны. Таким образом, анализ экономической эффективности позволяет сократить потери от развития невыгодных отношений. На базе полученных данных производится оптимизация затрат на покупателей и ценовой политики с целью избежать явных неокупаемых затрат, а также прогнозирование прибыльности в будущем периоде, основанное на рациональном размещении ресурсов и доходов. 77 Необходимо сделать несколько важных выводов относительно анализа экономической эффективности взаимоотношений с покупателями. 1. Прибыльностью покупателя можно управлять посредством разработки стратегического плана, который должен включать периодическую оценку и анализ затрат на покупателя, классификацию покупателей по прибыльности, формирование стратегии управления ключевыми покупателями и контроль над выполнением плана. 2. Уровень прибыльности определяется уровнем экономического развития покупателя, финансовой мощью покупателя, характером лиц принимающих решения и уровнем развития институциональных отношений между покупателем и продавцом. 3. Существует ряд причин, по которым компания может поддерживать отношения с убыточными покупателями. Например, это может происходить в следующих случаях: Отношения с покупателями являются частью конкурентной стратегии; Поддержка отношений нужна для проведения научноисследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР); Покупатель может иметь важный статус; Убыточность клиента может носить временный характер; Убыточные взаимоотношения могут быть следствием неэффективного управления ценообразованием и издержками; Убыточность может быть в результате незнания менеджерами реальных издержек на определенного покупателя. 4. Исследования показывают [88], что во многих отраслях уровень прибыльности клиентов изменяется по мере развития отношений. В таком случае нельзя судить о прибыльности клиента в будущем лишь по его прибыльности в прошлых периодах. Эмпирические исследования американских компаний выявили несколько факторов влияющих на изменение уровня прибыльности покупателей со временем: Затраты на привлечение нового клиента выше затрат на сохранение существующих покупателей. Затраты на привлечение новых клиентов возникают единовременно, поэтому, чем продолжительнее отношения, тем ниже амортизированные затраты на привлечение покупателей. Величина затрат на обслуживание клиента относительно дохода снижается по мере развития отношений. Со временем возникает эффект обучения, поскольку знание поставщика о покупателе растет, и появляется возможность минимизировать затраты. Например, условия поставки и спецификации продуктов становятся более предсказуемыми, что позволяет максимально эффективно спланировать производство и доставку. Долгосрочные отношения с покупателями при условии их удовлетворенности создают бесплатную рекламу и рекомендации. Постоянные покупатели склонны покупать больше продуктов и услуг. 78 Тесные взаимоотношения устанавливать ценовую надбавку. Метод оценки потенциала взаимоотношений с покупателями позволяют в некоторых взаимодействия или случаях ценности По сути этот метод позволяет выделить стратегически важных или ключевых покупателей. Метод объединяет оценку настоящей ценности взаимоотношений с конкретным покупателем с прогнозированием его будущей ценности (потенциала взаимодействия). Этот метод анализа ценности отношений базируется на ряде существующих моделей анализа покупателей, в частности, матриц Р. Фиокки, Крапфелла, Н. Кэмпбелла и М. Каннингхэма, П. Торнбулла. Различными авторами использовались различные признаки классификации покупателей: стратегическая важность покупателя, сложность управления покупателем, привлекательность рынка покупателя и т.д. (см. Прил. 3). Поэтому возникает необходимость разработки универсального метода оценки потенциала взаимодействия или ценности взаимоотношений с покупателями для компании. Предлагается метод оценки потенциала взаимодействия с покупателями осуществлять в два этапа: 1. определение показателей, характеризующих ценность взаимоотношений с покупателями и взвешивание их по значимости для компании; 2. оценка взаимоотношений на основе полученных показателей. Предлагается выделить четыре основные группы показателей, характеризующих ценность взаимоотношений и потенциал взаимодействия с покупателями (Рис. 14). 79 Показатели потенциала производственного взаимодействия характеризуют привлекательность покупателя по уровню продуктовых потребностей, совместимости и степени развития технологий и возможностей адаптации производственных процессов. Высокая степень развития технологий покупателя способствует развитию технологий продавца и способствует росту его производственного потенциала. Компания получает возможность разрабатывать на основе потребностей покупателя новые современные продукты и поддерживать передовой уровень развития технологий. Показатели потенциала взаимодействия и ценности взаимоотношений ГРУППА 1. ГРУППА 2 ГРУППА 3 ГРУППА 4 Показатели потенциала производственного взаимодействия Показатели рыночного потенциала покупателя Показатели потенциала взаимодействия в процессе закупки 1. Возможности выхода на новые рынки, в т.ч. экспортные 2. Позиция покупателя на рынке 3. Опыт и престиж покупателя 4. Зрелость рынка 5. Уровень роста рынка 6. Уровень конкуренции на рынке 7. Динамизм рынка 8. Изменения окружающей среды 1. Поведение в процессе закупки 2. Уровень конкурентной борьбы за покупателя 3. Ценовые требования покупателя 4. Наличие исков у покупателя 5. Нацеленность на длительные отношения и кооперацию 6. Потребность в специальном внимании (информационная и логистическая поддержка, управление запасами, скидки, идеи о расширении и инновациях) Показатели потенциала личного и коммуникативного взаимодействия 1. Уровень производственной кооперации 2. Уровень технологического развития и совместимость технологий 3. Ассортимент закупаемых товаров 4. Требования к характеристикам и качеству продукции 5. Возможности диверсификации 1. Уровень развития личных связей 2. Уровень доверия 3. Частота контактов и отношения дружбы между руководством предприятия 4. Длительность отношений 5. Социальная дистанция Рисунок 14. Показатели ценности отношений с покупателями Показатели рыночного потенциала характеризуют привлекательность рынка покупателя для продавца, устойчивость его позиции на рынке, возможности покупателя на рынке. Высокий рыночный потенциал покупателя дает компании в будущем возможности расширения и роста. Низкий рыночный потенциал может символизировать бесперспективность отношений в долгосрочном периоде. 80 Показатели потенциала взаимодействия в процессе закупки отражают уровень возможностей управления покупателем, а также общее желание покупателя следовать стратегии долгосрочного взаимодействия с продавцом с целью достижении совместной ценности и высоких экономических результатов. Показатели данной группы показывают совпадение стратегических интересов сторон в процессе деятельности и совместимость целей в отношении друг друга. Показатели потенциала личного и коммуникативного взаимодействия характеризуют уровень социального капитала, образуемого в рамках развития отношений с различными покупателями. Эффективное взаимодействие с покупателем на основе устойчивых личных связей и установления институциональных отношений ведет к повышению уровня конкурентоспособности компании. Поэтому высокий уровень социального взаимодействия с покупателем является индикатором его стратегической привлекательности для продавца. Оценка потенциала взаимодействия с конкретным покупателем производится на основе комплексной оценки всех групп показателей. Выбор конкретных показателей обуславливается спецификой деятельности предприятия, наиболее существенными характеристиками которой в данном случае являются особенности отрасли, деловые цели компании, организационная культура и ценностные ориентиры менеджмента и т.д. Метод определения статуса покупателей Высокий 1 Стратегические 4 Низкий Потенциал взаимодействия Определение статуса покупателей проводится с помощью метода «портфолио» (Рис. 15). Основными критериями для позиционирования покупателей в матрице выступают показатели, характеризующие экономический потенциал покупателя и потенциал взаимодействия. 2 Ключевые 3 Стандартные Прибыльные Низкий Высокий Экономический потенциал 81 Рисунок 15. Матрица определения статуса покупателей Матрица делит покупателей на 4 сегмента, каждому из которых присваивается определенный статус. Согласно принятому ранее определению, к ключевым покупателям относятся компании, отношения с которыми представляют высокую ценность с позиций экономической привлекательности и потенциала взаимодействия. Покупатели, характеризующиеся низкой экономической привлекательностью и потенциалом взаимодействия, получают статус стандартных покупателей. Данная модель является простым, но эффективным способом определения значимости клиента для компании и оценки его положения в портфеле покупателей. Каждому сегменту покупателей соответствует определенная стратегия развития отношений. Основные действия относительно сегментов матрицы представлены в Таблице 8. На основе присвоенного покупателю статуса происходит распределение ресурсов и корректировка затрат. Распределение ресурсов производится не только пропорционально прибыльности покупателя на момент исследования, но и с учетом стратегической важности и ценности отношений с покупателями в долгосрочной перспективе. Таблица 8. Рекомендации по применению матрицы анализа покупателей СЕГМЕНТ ХАРАКТЕРИСТИКА Потенциал Экономический взаимодействия потенциал ДЕЙСТВИЯ 1 Высокая Низкая Поддерживать и развивать отношения; анализ цен и затрат 2 Высокая Высокая Развивать отношения; инвестировать ресурсы 3 Низкая Высокая Максимизировать доход и прибыль; поиск путей развития отношений 4 Низкая Низкая Поддерживать либо прекращать отношения, экономия затрат Часть стратегических ресурсов компании всегда должна направляться на развитие отношений с потенциальными покупателями, которые могут представлять интерес для компании в будущем. 3.2 Организационные аспекты управления портфелем покупателей Для организации процесса управления портфелем покупателей на предприятии необходимо решить следующие основные задачи: 1. Разработать организационную структуру маркетинга соответствующую принципам и задачам управления портфелем покупателей; 82 2. Разработать современную информационную систему маркетинга, отвечающую требованиям концепции управления портфелем покупателей; 3. Провести анализ затрат на разработку и внедрение организационной структуры и информационной системы маркетинга и реализацию процесса управления портфелем покупателей. Разработка организационной структуры управления портфелем покупателей В настоящее время широкое распространение в деятельности российских предприятий получили структуры маркетинга, организованные по функциональному, товарному или региональному (рыночному) принципу. Организационная структура маркетинга обусловлена степенью проникновения маркетинга в деятельность предприятия, т.е. концепцией маркетинга, принятой руководством. Можно выделить три уровня использования принципов и инструментов маркетинга в зависимости от преследуемой концепции маркетинга: 1. Деятельность предприятия в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб и подразделений маркетинга, но и изменение всей философии управления; 2. Предприятием используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка, производство и коммерциализация товара на основе маркетинговых исследований и др.); 3. На предприятии изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.). Концепция маркетинга, принятая на предприятии, определяется многими факторами, основными из которых являются специфика отрасли и выпускаемых товаров, исторически сложившиеся технологии ведения бизнеса и управления предприятием, степень динамизма рынка, организационной культуры руководства предприятия. Применение концепции маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием [29]. Частные, арендные, акционерные организации быстрее реагируют на требования рынка, обладают более широкими возможностями самостоятельного принятия решений в области маркетинга, что органически необходимо для выработки и реализации маркетинговой политики. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления. 83 Решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга имеет организационная структура маркетинга. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах. Как правило, они являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие должно создавать маркетинговое подразделение с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (достижение высокой степени удовлетворения потребностей покупателей, географическое расширение рынков, поиск новых сегментов рынка, увеличение доли рынка и прибыли и т.д.). Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от ресурсного потенциала предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. На практике организация маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Подобная негибкость может быть объяснена превалированием производственного, а не рыночного менталитета руководителей предприятия. Не принижая значения производственной и других сфер деятельности предприятия, в рамках развития концепции маркетинга взаимоотношений следует признать определяющую роль маркетинга. Для внедрения концепции управления портфелем покупателей в деятельность предприятий организационная структура маркетинга должна быть построена в соответствии с принципами этой концепции. Основным принципом управления портфелем покупателей, который должен найти отражение в организационной структуре маркетинга выступает принцип индивидуализации взаимоотношений с покупателями. Стандартной структурой организации маркетинговой деятельности, отвечающей этому принципу, является организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя. Данная организационная структура (Рис. 16) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по ключевым покупателям компании. Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждого целевого покупателя и может применяться в случае неоднородного спроса. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимальным образом удовлетворять потребности конкретных покупателей. Организационная структура маркетинга, ориентированная на покупателей, может применяться в случае, когда взаимоотношения с покупателями стабильны, а их жизненный цикл характеризуется значительной продолжительностью, достаточной для организации и эффективной работы самостоятельной структурной единицы предприятия, отвечающей за развитие отношений с ключевым покупателем. 84 Руководитель службы маркетинга Руководитель по покупателю А Руководитель по покупателю Б Руководитель по покупателю В Руководитель по стандартным покупателям Группа сбыта Группа сбыта Группа сбыта Группа сбыта Группа рекламы Группа рекламы Группа рекламы Группа рекламы Группа ассортимента Группа ассортимента Группа ассортимента Группа ассортимента Группа ценообразования Группа ценообразования Группа ценообразования Группа ценообразования Группа Группа Группа Группа маркетинговых маркетинговых маркетинговых маркетинговых исследований исследований исследований исследований Рисунок 16. Организационная структура маркетинга, ориентированная на покупателей В случае, когда взаимоотношения с покупателями отличаются высоким динамизмом целесообразно использовать матричную структуру организации управления портфелем покупателей (Рис. 17). 85 Матричная организационная структура относится к адаптивным структурам, которые являются более органическими и гибкими по сравнению с функциональными. Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, небольшое количество уровней управления, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Руководитель службы маркетинга Руководитель по покупателю А Руководитель по покупателю Б Руководитель по стандартным покупателям Маркетолог Маркетолог Маркетолог Группа рекламы Маркетолог Маркетолог Маркетолог Группа ассортимента Маркетолог Маркетолог Маркетолог Группа ценообразования Маркетолог Маркетолог Маркетолог Группа Маркетолог Маркетолог Маркетолог Группа сбыта маркетинговых исследований Рисунок 17. Матричная организационная структура маркетинга, ориентированная на покупателей Матричная структура подразумевает назначение руководителей по каждому ключевому клиенту, а также по развитию отношений со стандартными покупателями. Сотрудники службы маркетинга работают в тесной связке, как с представителями своего функционального подразделения, так и с представителями других функциональных подразделений, ведущих того же клиента. Это позволяет повышать эффективность взаимодействия с покупателем за счет оперативности принятия решений, сокращения времени 86 реакции на запросы клиента, доступности необходимой информации о клиенте и более полного понимания его потребностей. В качестве дополнительных преимуществ матричной структуры можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по развитию взаимоотношений с конкретным покупателем; комплексный подход к развитию отношений с конкретным покупателем; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за взаимоотношения с покупателем в целом, так и за отдельные элементы взаимодействия с ним; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства организационной структуры управления портфелем покупателей, необходимо отметить ряд существенных недостатков, ограничивающих использование ее на практике: сложность и высокая стоимость матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима дополнительная подготовка сотрудников службы маркетинга и соответствующая организационная культура; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей; от руководителя по конкретному покупателю требуется не только управление отношениями на всех стадиях жизненного цикла, но и учет значимости покупателя в портфеле покупателей компании. 87 Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно рассматривать как первый уровень интеграции концепции управления портфелем покупателей в деятельность предприятия. Данные структуры могут быть использованы как в рамках производственной или сбытовой концепции управления предприятием, так и в рамках традиционной маркетинговой концепции управления. При этом маркетинговая деятельность будет построена на принципах индивидуализации и сегментации взаимоотношений с покупателями. Концепция маркетинга взаимоотношений основывается не только на дифференцированном подходе к управлению покупателями, но и на распределении маркетинговых функций среди других подразделений компании. С одной стороны это необходимо для реализации принципа взаимной адаптации, который предполагает постоянный поиск новых возможностей для адаптации своей технологий, бизнес-процессов и ресурсов (кадровых, производственных, информационных) к потребностям покупателей. С другой стороны - для эффективного взаимодействия маркетингового персонала как с покупателями (внешний маркетинг), так и с сотрудниками других подразделений компании (внутренний маркетинг). 88 Таким образом, необходимо предложить интегрированную организационную структуру предприятия, ориентированную на маркетинг взаимоотношений и, соответственно, на управление портфелем покупателей (Рис. 18). Директор по маркетингу Группа стратегическог о Руководитель по покупателю А Руководитель по покупателю Б Руководитель по стандартным покупателям Группа маркетинга Группа маркетинга Группа маркетинга Персонал Персонал Персонал Директор по производству планирования и развития Директор по финансам Персонал Персонал Персонал Директор по закупкам и логистике Персонал Персонал Персонал Директор по кадрам Персонал Персонал Персонал Директор по Персонал Персонал Персонал техническому развитию Рисунок 18. Организационная структура предприятия, ориентированного на маркетинг взаимоотношений 89 Данная организационная структура построена по матричному принципу и обладает всеми преимуществами и недостатками, приведенными выше. Каждая группа маркетинга в лице руководителя отвечает за развитие взаимоотношений с конкретным покупателем. Основные функции маркетинга выполняются сотрудниками группы маркетинга. Тем не менее, часть функций и ответственности за развитие отношений с покупателями возлагается на персонал других структурных подразделений, работу которых в той или иной степени курирует руководитель по конкретному покупателю. Сотрудники группы маркетинга имеют возможность более тесной работы с представителями других структурных подразделений, тем самым, повышая эффективность взаимодействия. Руководитель по конкретному покупателю отвечает за эффективность развития взаимоотношений и организацию процесса взаимодействия на всех уровнях. Контроль над производством, закупками, продажей, финансовыми расчетами и сервисом позволяет повысить уровень удовлетворенности покупателя, что в свою очередь положительно отражается на уровне его доверия и лояльности к поставщику. Стратегический анализ и планирование развития портфеля покупателей входит в компетенцию самостоятельного структурного подразделения, которое подчиняется непосредственно директору по маркетингу компании. Надо отметить, что подобная организация деятельности предприятия требует от него значительных затрат ресурсов. Предприятие должно обладать гибкими технологиями производства и организации бизнес-процессов, что невозможно без инвестиций в производственную и технологическую сферу, а также в подготовку ориентированного на маркетинг отношений персонала. Организационная структура маркетинга, ориентированного на управление портфелем покупателей Основная цель маркетингового подразделения на предприятии, ориентированном на маркетинг взаимоотношений – управление совокупностью отношений с покупателями. Центральная задача маркетингового подразделения заключается в организации непрерывного процесса взаимодействия с покупателями, который обеспечивает формирование стабильных, доверительных и прибыльных взаимоотношений в долгосрочной перспективе. В этой связи, состав организационных единиц маркетингового подразделения и их функции должны быть изменены для адаптации к деятельности в рамках концепции маркетинга взаимоотношений. 90 Ориентированная на управление портфелем покупателей структура маркетингового подразделения представлена на Рис. 19. Директор по маркетингу Заместитель директора руководитель группы стратегического планирования Заместитель директора – руководитель группы по покупателю А Заместитель директора руководитель группы по стандартным покупателям Группа стратегического планирования портфеля покупателей Группа маркетинговых исследований Группа маркетинговых исследований Группа планирования развития взаимоотношений Группа планирования развития взаимоотношений Группа развития ассортимента товаров Группа развития ассортимента товаров Группа развития коммуникаций Группа развития коммуникаций Группа ценообразования и анализа издержек Группа ценообразования и анализа издержек Группа сбыта Группа сбыта Рисунок 19. Организационная структура маркетинга, ориентированного на управление портфелем покупателей Группа стратегического планирования портфеля покупателей. Группа стратегического планирования портфеля покупателей решает задачи связанные с разработкой стратегии развития портфеля покупателей в целом. Функции группы стратегического планирования сводятся к следующему: - проведение диагноза состояния портфеля покупателей относительно финансовой эффективности, стабильности и сбалансированности взаимоотношений с покупателями; - сбор и анализ информации, получаемой от групп по отдельным покупателям; - анализ и прогноз возможностей развития портфеля покупателей; 91 - определение статуса покупателей и распределение ресурсов на развитие отношений; - постановка целей и разработка стратегии развития портфеля покупателей; - координация деятельности групп по отдельным покупателям; - взаимодействие с другими подразделениями предприятия; - контроль развития портфеля покупателей. Группа стратегического планирования должна иметь высокий статус не только в рамках маркетингового подразделения, но и в рамках всего предприятия, поэтому находится в непосредственном подчинении директору предприятия. Высокий статус обеспечивает упрощение взаимодействия данного подразделения с другими функциональными службами предприятия. Можно выделить ряд требований, которым должно соответствовать подразделение, осуществляющее стратегическое планирование развития портфеля покупателей: - во-первых, данное подразделение должно быть наиболее информированным о ситуации, как во внешней, так и внутренней среде предприятия; - подразделение должно возглавлять процесс стратегического планирования деятельности предприятия, который связан с постановкой целей и разработкой стратегий деятельности; - подразделение должно обладать достаточно высоким статусом внутри компании, который обеспечит ему эффективность взаимодействия с руководством предприятия и другими службами. Высокий статус означает не только прямую подчиненность руководителю предприятия, но и заслуженное уважение к службе со стороны сотрудников других подразделений; Группа маркетинговых исследований отвечает за сбор, систематизацию и анализ информации о развитии отношений с конкретным покупателем. Основные функции группы маркетинговых исследований заключаются в следующем: - сбор и анализ информации об удовлетворенности покупателя процессом производственного, технологического, финансового и коммуникационного взаимодействия; - сбор и анализ информации о тенденциях развитии рынка покупателя; - сбор и анализ информации о развитии взаимоотношений покупателя с другими поставщиками (конкурентами); - исследование факторов, определяющих структуру и динамику спроса покупателя на продукцию и услуги предприятия; - исследование влияния тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия; - изучение спроса покупателя на продукцию предприятия и прогнозирование спроса на выпускаемую продукцию; 92 - анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; - анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление их потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями; - сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия; - исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок; Группа планирования развития отношений решает задачи стратегического и тактического планирования взаимоотношений с конкретным покупателем. Основные функции данного подразделения сводятся к следующему: - изучение, оценка и анализ финансовой и стратегической привлекательности взаимоотношений с покупателем; - прогноз развития взаимоотношений с покупателем; - постановка целей в отношении покупателя и проверка их на соответствие целям развития портфеля покупателей; - формулировка стратегии развития взаимоотношений с покупателем; - разработка программы развития взаимоотношений с покупателем - разработка на основе изучения емкости покупателя прогноза по платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию; - координация и согласование действий всех функциональных отделов по выработке единой коммерческой политики; Группа развития коммуникаций осуществляет процесс коммуникативного взаимодействия с покупателем на всех стадиях взаимоотношений. Ее функции заключаются в следующем: - обеспечение покупателя всей необходимой информацией о предприятии и его продуктах; - формирование стабильной и доверительной атмосферы взаимодействия с покупателем; - организация обратной связи с покупателем, изучение мнения покупателя и его предложений по улучшению взаимодействия; - планирование посещения покупателя работниками службы маркетинга для осуществления непосредственных контактов; - анализ мотивов определенного отношения покупателя к предлагаемой продукции и предприятию в целом; - повышение эффективности внутрифирменных коммуникаций при обмене информацией; 93 - взаимодействие со службой персонала по формированию идеологии маркетинговой ориентации сотрудников всех подразделений компании на потребителей и рыночный спрос; - взаимодействие с группой планирования при разработке стратегии коммуникаций с покупателем, организация рекламы и стимулирование сбыта продукции; - организация выставок, ярмарок, других мероприятий по рекламе продукции. Задача группы развития ассортимента продукции - осуществление процесса формирования ассортимента продуктов и услуг, который бы пользовался устойчивым спросом у покупателя и максимальным образом удовлетворял бы его потребности. Группа развития ассортимента продукции выполняет следующие функции: - исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны покупателя; - анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателя; - изучение уровня фирменного ремонта и обслуживания и их влияния на сбыт продукции; - анализ рекламаций и разработка по результатам изучения мнения покупателя и анализа рекламаций предложений по повышению технического уровня и качества продукции; - ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции; - осуществление взаимодействия с представителями всех заинтересованных отделов (исследования рынка, НИОКР, технологический, производственный и др.). Процесс разработки продукта в рамках маркетинга взаимоотношений должен отвечать следующим основным требованиям: 1. Ориентация разработки нового продукта на потребности конкретного покупателя, а не на технологические возможности; 2. Постоянное совершенствование уже выпускаемой продукции на основе информации группы исследования рынка и персонала, непосредственно обслуживающего покупателя; 3. Оптимально сокращенный цикл разработки новой продукции. Группа ценообразования и анализа издержек выполняет следующие функции: - взаимодействие с группой планирования развития отношений при разработке договорной политики; - взаимодействие с группой маркетинговых исследований по вопросам цен конкурентов; 94 - определение цен на продукцию и услуги в соответствии с ценовой политикой в отношении конкретного покупателя с учетом соотношения «ценакачество» и цен конкурентов; - определение уровня наценки для конкретного покупателя с учетом величины совокупных издержек на покупателя; - определение и согласования с соответствующими подразделениями размера скидок и условий расчетов с покупателем; - взаимодействие с финансовой службой по расчету издержек на обслуживание покупателя. Функции группы сбыта: - обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции; - подготовка и заключение договоров с покупателем на поставку выпускаемой продукции; - взаимодействие с соответствующими службами предприятия, в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре; - составление годовых, квартальных и месячных планов поставок продукции в соответствии с заключенными договорами; - увязка планов запуска в производство и поставки продукции с производственными службами предприятия в целях обеспечения сбыта готовой продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами; - ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана поставок; - проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту продукции; - планирование и организация отгрузки готовой продукции; подготовка данных об общем количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами; - регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки с покупателями по вопросам поставки продукции и расчетов с ними; осуществление учета и контроля за выполнением планов поставки по номенклатуре в разрезе заключенных договоров; Требования к информационной системе маркетинга, ориентированной на управление портфелем покупателей Информационная система маркетинга, ориентированная на управление портфелем покупателей должна обеспечивать полный объем маркетинговой информации в разрезе отдельных взаимоотношений. К информационной системе маркетинга предъявляются, в связи с этим, следующие требования. 1. Возможность оценки совокупных доходов и затрат на отдельных покупателей. Для этого необходима реорганизация системы учета доходов и 95 затрат не только в сфере маркетинга, производства и финансов. Система учета должна позволять проводить дифференцированную калькуляцию издержек на покупателей для отслеживания их прибыльности. Дифференцированная калькуляция издержек заключается в распределении переменных издержек и накладных расходов по отдельным покупателям. 2. Возможность накапливания полноценной информации по отдельным покупателям у руководителей соответствующих групп; 3. Оперативность и полнота передачи информации между подразделениями маркетинга и другими службами предприятия. 4. Высокая степень автоматизации и внедрение передовых информационных технологий. Затраты на организацию процесса управления портфелем покупателей на предприятии Организация и внедрение процесса управления портфелем покупателей в деятельность предприятия подразумевает следующие виды затрат: 1. Затраты на разработку организационной структуры маркетинга и предприятия в целом; 2. Затраты на подготовку рабочих мест (обеспечение необходимой техникой и т.д.) 3. Затраты на подготовку и обучение персонала; 4. Затраты на реорганизацию системы учета доходов и затрат; 5. Затраты на приобретение необходимого информационного обеспечения. 3.3 Эмпирическое тестирование методов оценки потенциала портфеля покупателей Субъект анализа Разработанная методика анализа состояния и потенциала портфеля покупателей была протестирована в рамках эмпирического исследования деятельности компании «МПК», которая является производителем и поставщиком колбасных изделий и мясных деликатесов на оптовый и мелкооптовый рынок Санкт-Петербурга и Северо-западного региона. Менеджмент компании «МПК» всегда руководствовался концепцией межфирменного маркетинга в деятельности фирмы, направленной на развитие взаимовыгодных отношений с клиентами. В связи с этим при продвижении товаров на рынок использовалась в основном стратегия “push”, при которой основная часть маркетинговых ресурсов направляется на формирование конечного спроса через оптовых покупателей и торговые сети СанктПетербурга. В настоящее время в связи с ростом конкуренции в отношении показателя «цена – качество» большое значение приобретает эффективное управление издержками, как производственными, так и издержками обращения. Все большее внимание уделяется анализу экономической эффективности 96 взаимоотношений с покупателями, в частности, целесообразности тех или иных расходов на покупателей. Среди клиентов «МПК», существует определенное количество покупателей, которые являются более емкими в плане потребления финансовых, человеческих и временных ресурсов компании, чем другие покупатели. Такие клиенты имеют возможность приобретать продукцию по льготным ценам и пользоваться товарными кредитами. Некоторые клиенты отнимают значительное количество ресурсов фирмы, не принося при этом ощутимого дохода и не имея стратегической важности. Поэтому, проведенное исследование представляется весьма актуальным для дальнейшего развития компании «МПК» на рынке. Основная задача исследования заключалась в анализе затрат на отношение с различными покупателями и соответствия этих затрат значимости покупателя для компании. Информационное обеспечение исследования Базой для анализа портфеля покупателей послужила информация о работе компании с клиентами за период с января 2001 по январь 2002 год. Были собраны данные о 4104 сделках с 179 клиентами. Основными источниками информации послужила бухгалтерская отчетность (накладные, счета-фактуры), электронная база данных о клиентах и проектах компании, отчеты сбытового персонала и данные, полученные в результате опроса сотрудников службы продаж и клиентов компании. Анализ концентрации продаж Для анализа концентрации продаж использовался метод Парето. Произведенные расчеты показали, что в случае с «МПК» существует незначительное отклонение от этого правила. 80% дохода фирмы приходится на 15% покупателей (26 клиентов), в то время как 20% покупателей обеспечивают 82,7% дохода от продаж. Остальные 80% всех покупателей обеспечивают 17,3% дохода. Тем не менее, более детальный анализ показал, что 5 крупнейших покупателей составляет около 50% дохода компании. Это говорит о том, что, во-первых, «МПК» находится в сильной зависимости от нескольких крупных клиентов, а, во-вторых, о необходимости укреплять 82,7% 17,3% 20% покупателей 80% покупателей Рисунок 20. Структура доходов по правилу Парето 97 имеющиеся отношения во избежание потери этих покупателей. На основе анализа концентрации продаж все покупатели были разделены на группы, отражающие объемы закупок: - оптовые иногородние покупатели; - городские сетевые покупатели; - прочие (городские торговые точки, магазины, рынки). Отношения с покупателями, относящимися к сегменту оптовых покупателей и городских торговых сетей, было решено рассматривать в отдельности, поскольку они являются основным источником дохода компании, обеспечивая 50% дохода (5 крупнейших покупателей). Кроме того, в индивидуальный анализ необходимо было включить городских клиентов с долей не менее 0,25% от объема продаж, которая была определена как значимая. Эта группа совместно с оптовыми клиентами среднего размера состоит из 45 покупателей и составляет 37,5% продаж. Оставшихся покупателей посчитали целесообразным рассматривать как один центр прибыльности по ряду причин: - уровень цен колеблется в небольших пределах; - расходы на доставку по городу примерно одинаковы для всех покупателей; - схемы оплаты, условия поставки стандартизованы для всех покупателей; - дополнительные затраты на развитие отношений сводятся к нулю из-за несущественных объемов закупок каждого покупателя; - потеря любого из клиентов данной группы не отражается на эффективности работы компании; - расчет затрат на обслуживание каждого клиента трудноосуществим и, следовательно, экономически не эффективен остальные 55% Поляков ЧП 13% Крапивина ЧП 7% РУМБ ЗАО 10% Серафим ООО 7% АГРО ЗАО 8% Рис. 21 Доля крупнейших покупателей в доходе МПК 98 Мелкие городские точки (122 клиента) приносят компании 12,5% дохода. Поэтому необходим анализ этих покупателей и управление отношениями с ними, так как некоторые из них в перспективе способны стать ключевыми клиентами компании. Анализ стабильности портфеля покупателей Имеющиеся данные позволяли оценить продолжительность отношений с покупателями и сделать выводы о появлении новых покупателей в течение года. По данным на начало 2001 года портфель покупателей «МПК» насчитывал 179 клиентов различного значения. На начало 2002 года в активе компании был 171 договор на поставку продукции. В течение года от приобретения продукции компании отказались 17 покупателей. Новые договора были заключены с 9 покупателями. На основе этих данных были рассчитаны коэффициенты, характеризующие стабильность портфеля покупателей. Общее число покупателей за год сократилось на 8 контрагентов. Уровень сохранения покупателей составил 95,5% от общего числа покупателей. Без учета приобретения новых покупателей уровень сохранения покупателей снизился бы до 90,5%. Значение коэффициента стабильности покупателей свидетельствует, тем не менее, что доля постоянных покупателей достаточно высока для данного типа рынка. Коэффициент потери покупателей превышает коэффициент обновления покупателей. Таким образом, имеется тенденция к сокращению числа покупателей. Наряду с этим, объем продаж продукции в тоннах сократился по сравнению с предыдущим годом на 7%. Отсюда можно сделать вывод о негативном влиянии потери покупателей на рыночную позицию предприятия. Анализ причин отказа покупателей от услуг «МПК» показал, что отношения с некоторыми были прерваны в результате медленной ответной реакции менеджмента компании на изменение запросов покупателей. В частности, не были учтены требования некоторых клиентов относительно сроков поставки продукции. Среди прочих причин ухода покупателей можно отметить неудовлетворенность качеством продукции при определенном уровне цен. Анализ экономической эффективности взаимоотношений с покупателями Для анализа экономической эффективности было отобрано 50 крупнейших клиентов с долей в продажах более 0,25%. Определение размера прибыли от покупателя подразумевает расчет совокупного дохода и совокупных затрат на покупателя. Совокупный доход от покупателя рассчитывается путем суммирования поступлений денежных средств от конкретного покупателя за год. Совокупный доход зависит от объема продаж продукции и цен на продукцию. 99 Расчет совокупных затрат на покупателя затруднен вследствие труднодоступности необходимой информации в силу отсутствия специализированной системы учета. Тем не менее, характер деятельности «МПК» позволяет достаточно четко определить состав затрат на отдельного покупателя. Они складываются из 4-х видов: 1. Затраты на производство продукции; 2. Затраты на доставку продукции покупателю; 3. Затраты на продвижение; 4. Затраты на развитие отношений. Индивидуальные затраты на производство определялись исходя из удельных затрат на производство продукции по следующей формуле: З Пи = (Зуд дел * Одел) + (Зуд к * Ок) (1) где Зпи – затраты на производство продукции для отдельного покупателя; Зуд дел – удельные затраты на производство 1 кг деликатесной продукции; Зуд к - удельные затраты на производство одного 1 кг продукции колбасной группы; Одел - годовой объем продаж продукции деликатесной группы покупателю; Ок – годовой объем продаж продукции колбасной группы покупателю; Индивидуальные затраты на доставку продукции покупателю определялись исходя из средней стоимости доставки 1 кг продукции по следующей формуле: З Ди = Зуд д * Ои (2) где ЗДи – затраты на доставку продукции для отдельного покупателя; Зуд д – удельные затраты на доставку 1 кг продукции; Ои – годовой объем закупок продукции покупателя; Удельные затраты на доставку продукции покупателю рассчитывались исходя из зарплаты водителя-экспедитора в день, затрат на топливо, амортизации и среднего объема продукции, доставляемого одним автомобилем в день. Величина удельных затрат на доставку 1 кг продукции варьируется в зависимости от условий поставки от 1,5 до 2,6 руб./кг. Компания «МПК» использует несколько схем доставки продукции: 1. Доставка продукции до покупателя в пределах Санкт-Петербурга: применяется для городских сетевых магазинов и прочих торговых точек; 2. Доставка продукции до перевозчика в пределах Санкт-Петербурга на условиях «франко-автомобиль»: применяется в работе с оптовыми иногородними покупателями; 3. Доставка товара до покупателя в другие города России: применяется с оптовыми и мелко оптовыми покупателями. Затраты на продвижение 100 Опрос торгового персонала показал, что основную долю дополнительных затрат на продвижение составляют затраты на проведение рекламных акций и дегустаций в местах продаж. Также в состав затрат на продвижение следует включить затраты на изготовление рекламно-информационных материалов (постеры, прайс-листы, фирменные ценники, сувениры с фирменной символикой). Затраты на дегустации и призы являются прямыми затратами на отношения с покупателями и относятся на покупателя в полном объеме. Затраты на изготовление рекламной продукции являются косвенными и распределяются среди покупателей равномерно. Затраты на развитие отношений Затраты на развитие взаимоотношений являются наиболее сложно определимой составляющей совокупных затрат на покупателя. Сюда относятся расходы на переговоры с покупателем по поводу поставок, согласования условий договора, оплаты, доставки, расходы на командировки для организации личных встреч, другие представительские расходы, затраты на изготовление опытных образцов и партии товара, а также затраты времени сотрудников отдела маркетинга на работу с клиентами. Несмотря на достаточную трудоемкость оценки затрат на развитие взаимоотношений, они были рассчитаны на основе данных опроса сотрудников службы продаж и бухгалтерской документации. Было решено включить в их состав следующие наиболее крупные расходы: 1. зарплата менеджеров, ведущих определенных покупателей; 2. расходы на командировки; 3. представительские расходы. В обязанности менеджеров по продажам входит управление отношениями с покупателями (контроль над платежами, контроль над поставками, мерчандайзинг, решение споров и поддержание атмосферы доверия и сотрудничества и т.д.). Распределение затрат рабочего времени менеджеров на отдельных покупателей осуществлялось на основе экспертных оценок. Например, менеджеры обслуживающие 3-х покупателей определяли процентное соотношение затрат времени как 20/20/60. В соответствие с этой пропорцией расходы на зарплату менеджеров относились на покупателей. Совокупные затраты на покупателя, таким образом, вычисляются по формуле: ЗСов = Зпи + Зди + Зпри + Звзи (3) где ЗСов – совокупные затраты на отношения с покупателем; Зпи - затраты на производство продукции для отдельного покупателя; Зди – затраты на доставку продукции покупателю; Зпри –затраты на продвижение продукции покупателю; Звзи –затраты на развитие взаимоотношений с покупателем; 101 Такой способ расчета совокупных затрат на покупателя позволяет с определенной степенью вероятности оценить структуру распределения ресурсов компании. Определение размера прибыли от покупателей проводилось на основе полученных показателей совокупного дохода и совокупных затрат на покупателя. Результаты анализа прибыли от покупателей представлены в таблице Приложения 5. Расчеты показали, что большинство покупателей приносят компании прибыль, однако есть и такие, которые приносят убытки. 7 из 50 отобранных для анализа покупателей принесли компании убытки, составляющие 1,5% от прибыли, принесенной 43 покупателями. Общая рентабельность портфеля покупателей сократилась за счет убыточных покупателей на 0,2%. На следующем этапе производится определение наиболее выгодных покупателей на основе комплексной оценки доли покупателя в доходе компании, размера прибыли и рентабельности. Для анализа была использована программа Microsoft Excel. Для наглядности на Рис. 22 приведен сокращенный вариант диаграммы, отображающей позиции 12 различных по своим параметрам покупателей. Каждый покупатель отражается на диаграмме в виде круга, размер которого соответствует доле прибыли от покупателя. На осях диаграммы отражаются доля каждого покупателя в доходе и рентабельность. рентабельность,% 30,0 K: 20,3 25,0 M:21,9 E: 3,9 20,0 H: 10,4 15,0 G: 7,2 C: 1,7 D: 4,3 F:6,8 10,0 B: 2,6 5,0 A: 0,7 -5 0 L: -0,2 -5,0 5 10 20 15 доля в доходе,% R: -0,6 Рис. 22 Оценка экономической эффективности взаимоотношений с покупателями 102 Позиция покупателя в диаграмме отражает экономическую эффективность взаимоотношений для компании. Наиболее привлекательные покупатели отражаются в левом верхнем секторе диаграммы. Так, например, основными покупателями, формирующими 25,7% дохода и 42,3% прибыли компании являются покупатели «М» и «К». Покупатель «Е», составляя 2,7% дохода «МПК», приносит около 4% прибыли и является высоко рентабельным покупателем. Поэтому его также можно рассматривать как выгодного покупателя. Покупатели «G» и «F» являются менее рентабельными, однако, формируют около 17% дохода и 15% прибыли компании. Некоторые покупатели («L» и «R») оказались в убыточном секторе диаграммы. Несмотря на относительно высокую долю в продажах «МПК», затраты на их обслуживание превысили доход. Такие покупатели отображаются на диаграмме в виде точек. Данная матрица позволяет оценить относительную позицию каждого клиента в портфеле покупателей. Тем не менее, когда число клиентов достаточно велико или разница в показателях несущественна, эффективность подобного метода снижается за счет потери наглядности и достоверности определения позиций. В такой ситуации целесообразно разработать более универсальный метод оценки экономической эффективности покупателей. Данная методика оценки включает 2 этапа: 1. Установление границ показателей, отражающих высокий уровень доли в доходе и рентабельности; 2. Сегментация покупателей по установленным критериям. При исследовании «МПК» высокая доля покупателя в доходе от продаж была установлена на уровне 2%, высокая рентабельность – на уровне 10%. Данные показатели были выбраны на основе специфики отрасли (большое число покупателей) и средней нормы прибыли по отрасли. Показатель доли прибыли не использовался, так как в данном случае он практически пропорционален показателю доли в доходе (коэффициент корреляции равен 0,95). При помощи программы Microsoft Excel покупатели были разделены на 5 групп (от А до Е) (Приложение 6). Каждая группа покупателей характеризуется различным уровнем рентабельности и долей в доходе (Таб. 9) 103 Таблица 9. Распределение покупателей по экономической эффективности взаимоотношений Группа покупателей Количество покупателей Доля покупателя в доходе Уровень рентабельности покупателя «А» 5 Высокая Высокий «В» 17 Низкая Высокий «С» 4 Высокая Низкий «Д» 16 Низкая Низкий «Е» 7 Низкая Отрицательный Покупателей группы «А» можно назвать наиболее привлекательными для «МПК». Они формируют высокую долю дохода и прибыли компании. Покупатели группы «В» характеризуются невысокими объемами закупок продукции, однако приносят компании существенную прибыль. Покупатели группы «С» входят в число крупнейших по объемам закупок, однако с позиций рентабельности сделки с ними менее эффективны, чем с клиентами предыдущей группы. Покупатели группы «Д» составляют достаточно весомую часть портфеля покупателей. Это в основном мелкие покупатели, для которых установлен невысокий уровень цен. Покупатели группы «Е» являются убыточными, и компании предстоит решить вопрос о дальнейшем продолжении этих отношений. В результате анализа экономической эффективности взаимоотношений были сделаны определенные выводы по каждому клиенту и в целом по портфелю покупателей. Для характеристики эффективности управления портфелем покупателей были рассчитаны некоторые показатели (Таб. 10). 104 Таблица 10. Показатели экономической эффективности управления портфелем покупателей, % ПОКАЗАТЕЛЬ Рентабельность портфеля покупателей Доля высоко рентабельных покупателей в доходе Доля крупных покупателей в доходе Доля убыточных покупателей в доходе * СПОСОБ РАСЧЕТА (Совокупный доход / Совокупные затраты) * 100 – 100 Доход от высокорентабельных покупателей*/ совокупный доход * 100 Доход от крупных покупателей**/ совокупный доход * 100 Доход от убыточных покупателей / совокупный доход * 100 ЗНАЧЕНИЕ 13,5 50,8 63,4 4,5 Покупатели категорий «А» и «В»; ** покупатели категорий «А» и «С» Рентабельность портфеля покупателей показывает, насколько окупаются расходы на покупателей всех групп. Доля высокорентабельных покупателей отражает, какую часть дохода формируют покупатели данной группы. Чем выше этот показатель, тем выше рентабельность портфеля покупателей. Низкое значение показателя свидетельствует о том, что, вопервых, высоко прибыльные покупатели закупают небольшой объем продукции, а, во-вторых, крупные покупатели компании являются низко рентабельными. Доля убыточных покупателей снижает рентабельность портфеля покупателей. В данном случае она достаточно высока, и «МПК» необходимо пересмотреть отношения с убыточными покупателями. Доля крупных покупателей символизирует уровень концентрации продаж. В данном случае он достаточно высок, что означает сильную зависимость «МПК» от нескольких покупателей. Расчет данных показателей позволит компании провести сравнительный анализ экономической эффективности управления портфелем покупателей в двух периодах. На основе данных о экономической эффективности работы с покупателями был проведен анализ причин различного уровня рентабельности покупателей. На уровень рентабельности покупателя влияют уровень наценки на продукцию, уровень затрат на доставку, уровень затрат на продвижение и развитие взаимоотношений с покупателем. На первом этапе, для определения фактора, оказавшего наибольшее влияние на рентабельность портфеля покупателей, были рассчитаны соответствующие коэффициенты корреляции. В результате была выявлена сильная, практически обратно пропорциональная зависимость между показателями рентабельности и уровнем наценки, установленным для данного покупателя (коэффициент корреляции составил - 0,97). На «МПК» применяется смешанный метод ценообразования. С одной стороны, цена должна покрывать издержки производства, с другой стороны, быть на уровне или даже ниже цены конкурентов. В результате выяснилось, что очень часто для сохранения 105 позиций на рынке «МПК» вынужден торговать по ценам, которые ниже конкурентных, но в то же время очень близки к себестоимости продукции. Степень зависимости рентабельности покупателей от уровня расходов на доставку оказалась существенно ниже - коэффициент корреляции составил 0,27. Тем не менее, расходы на доставку составили в среднем 3,2% совокупных затрат на покупателей. Уровень транспортных расходов варьируется от покупателя к покупателю, поэтому при анализе рентабельности их необходимо принимать во внимание. Тоже самое касается и влияния уровней затрат на продвижение и развитие отношений на рентабельность покупателя (коэффициент корреляции равен 0,06 и -0,01 соответственно). На втором этапе, исходя из таблицы Приложения 7 были рассчитаны значения низкого, среднего и высокого уровней наценки и затрат по трем направлениям. Сначала были вычислены максимальные и минимальные значения всех показателей, затем полученные диапазоны значений поделены на 3 равные части, соответствующие 3-м различным уровням показателей (Таб. 11). 106 Таблица 11. Расчет факторов рентабельности покупателей, % Показатель Уровень наценки Уровень затрат на доставку Уровень затрат на продвижение Уровень затрат на развитие отношений Способ расчета Затраты на производство / доход от продаж Затраты на доставку / доход от продаж Затраты на продвижение / доход от продаж Затраты на развитие отношений / доход от продаж Диапазон значений Диапазон низких значений Диапазон средних значений Диапазон высоких значений 69,4 – 99,2 69,4 – 79,3 79,4 – 89,25 89,3 – 99,2 1,7 – 4,8 1,7 – 2,73 2,74 – 3,76 3,77 - 4,8 0,0 – 4,4 0,0 – 1,46 1,46 – 2,93 2,94 – 4,4 0,1 – 6,2 0,1 – 2,13 2,14 – 4,17 4,18 – 6,2 Далее покупателям были присвоены оценки по каждому показателю на основе рассчитанных значений (Приложение 7.). Анализ факторов рентабельности каждого конкретного покупателя проводился путем сопоставления уровня затрат на доставку, продвижение и взаимодействие с уровнем наценки. Очевидно, что высокая наценка допускает наличие довольно серьезных расходов на обслуживание покупателя, и наоборот торговля по низким ценам подразумевает минимум издержек. Однако в ходе исследования был выявлен ряд несоответствий. Например, рентабельность покупателя «Двина-Опт» составила 8,1% при низком уровне цен и низком уровне всех затрат. Такой показатель рентабельности является достаточно высоким относительно других покупателей, что достигается за счет соответствия уровня цен уровню затрат. Показатель рентабельности ЧП Блинова составил лишь 1,7% при среднем уровне цен. Это стало результатом высокого уровня затрат на продвижение и развитие взаимоотношений. Подобным образом были оценены все покупатели выбранного массива. В частности, были рассмотрены причины убыточности различных покупателей (Таб. 12). 107 Таблица 12. Анализ причин убыточности покупателей Покупатель Уровень наценки Уровень затрат на доставку Уровень затрат на продвижение Талынкова ЧП Ревенко ЧП Заниженная Заниженная Средний Средний Низкий Низкий Уровень затрат на развитие отношений Средний Средний Щетинина ЧП Иванов ЧП Заниженная Заниженная Высокий Средний Низкий Низкий Низкий Средний Гашанина ЧП В мире книг Заниженная Заниженная Высокий Высокий Низкий Низкий Низкий Низкий Меньшикова ЧП Заниженная Высокий Средний Высокий По каждому показателю были рассчитаны максимальные и минимальные значения. Каждому покупателю присваивается оценочное значение показателей и делается вывод об основных факторах убыточности покупателей. В данном случае убыточность покупателей вызвана реализацией продукции по очень низким, демпинговым ценам. Кроме того, 4 из 7 покупателей характеризуются высоким уровнем затрат на доставку продукции. Это связано со спецификой работы с данными клиентами: они располагаются в ближайших пригородах Санкт-Петербурга и закупают небольшой объем продукции, что обуславливает рост транспортных расходов «МПК». Некоторые покупатели, в частности ЧП Меньшикова при небольшом уровне наценки, высоком уровне расходов на доставку характеризуется еще и высоким уровнем затрат на развитие отношений, что также влечет к снижению рентабельности. Анализ маркетинговой ценности и стратегической привлекательности взаимоотношений с покупателями Определение статуса покупателей На данном этапе исследования портфеля покупателей «МПК» необходимо было выявить группу покупателей, представляющих наибольшую важность для компании с позиций экономической привлекательности и ценности отношений. Экономическая привлекательность покупателей была оценена ранее. Покупатели «МПК» были разделены на 5 групп, характеризующихся различным уровнем объема закупок и рентабельностью. Далее необходимо определить какие отношения представляют для компании ценность с позиций стратегической важности и перспективности с учетом стадии жизненного цикла отношений. Цель данного этапа анализа определить тех покупателей, которые, принося небольшой доход в настоящем, будут приносить большой доход (прибыль) в будущем, а также покупателей, отношения с которыми необходимо поддерживать и развивать в виду престижности, возможностей по выходу на новые рынки, совместной разработки новых товаров и т.д. Основой для анализа стала модель жизненного цикла отношений Кэмпбелла и Каннингхэма (Прил. 4). Однако для целей исследования она была 108 несколько модифицирована. В основе модели лежат 5 критериев классификации покупателей по стадии жизненного цикла отношений. Два из них, доход от покупателя и рентабельность покупателя, были рассчитаны на предыдущем этапе. Именно на базе этих показателей оценивалась экономическая эффективность покупателей. Поэтому эти критерии были заменены критерием экономической эффективности взаимоотношений с покупателем. Определение стратегической важности покупателей в исходной модели проводится с помощью критериев использования стратегических ресурсов и доли продавца в закупках покупателя. Критерий использования стратегических ресурсов было решено исключить из анализа ввиду отсутствия необходимых данных и нечеткого характера самого понятия стратегических ресурсов. Однако для более точного определения стратегической важности покупателя недостаточно лишь использования показателя доли продавца в закупках. Поэтому для оценки отношений с покупателями было решено использовать некоторые показатели, используемые в существующих моделях оценки покупателей, а именно: 1. Доля продавца в закупках покупателя. Отражает важность продавца для покупателя, а также силу зависимости покупателя от поставщика. 2. Позиция покупателя на рынке. Сильная, устойчивая позиция покупателя на рынке характеризует его финансовую мощь, что является залогом получения высоких доходов и прибыли от покупателя. 3. Темп роста рынка покупателя. Характеризует перспективы развития бизнеса покупателя и увеличение его объемов продаж, а, следовательно, и объемов закупок у покупателя. 4. Уровень конкурентной борьбы за покупателя. Отражает возможности продавца по сохранению и развитию отношений с покупателем. Критерий продолжительности отношений как один из основных критериев исходной модели был также включен в анализ. Таким образом, исходная модель Кэмпбелла и Каннингхэма приобрела следующий вид (Таб. 13). Таблица 13. Модернизированная модель классификации покупателей по стадии отношений. Стадия жизненного цикла Завтрашние покупатели Сегодняшние специальные покупатели Сегодняшние обычные покупатели Вчерашние покупатели Экономическая эффективность взаимоотношений Низкая / средняя Высокая Средняя Низкая Стратегическая важность Высокая Высокая Средняя Низкая Продолжительность отношений Низкая Высокая Средняя / высокая Высокая Критерий классификации 109 Экономическая эффективность. Группе покупателей «А» была присвоена оценка «высокая»; группам «В» и «С» - «средняя»; группам «Д» и «Е» «низкая». Стратегическая важность определялась методом экспертных оценок покупателей по 4-м описанным выше показателям. Продолжительность отношений с покупателями оценивалась исходя из специфики рынка продуктов мясопереработки: - до 1 года - «низкая»; - от 1 до 3 лет - «средняя»; - более 3 лет – «высокая». Проведя оценку по трем критериям, выяснилось что, лишь 28 из 50 исследуемых отношений с покупателями могут быть причислены к одной из стадий жизненного цикла отношений. Для того чтобы оценить оставшуюся часть покупателей диапазон оценочных значений различных групп был расширен (Таб.13). В частности, к «завтрашним покупателям» были отнесены покупатели со средним уровнем экономической эффективности, высоким уровнем стратегической важности и низкой продолжительностью отношений. К категории «сегодняшних обычных» были отнесены покупатели с средним уровнем экономической эффективности и стратегической привлекательности и высокой продолжительностью отношений. Таким образом, удалось идентифицировать стадию отношений практически со всеми покупателями (Приложение 8). В результате анализа 5 покупателей были определены как «сегодняшние специальные», 19 покупателей – как «сегодняшние обычные», 15 покупателей – как «завтрашние» и 10 покупателей - как «вчерашние». В результате было выявлено, что портфель покупателей «МПК» сбалансирован на нормальном уровне. Группа покупателей формирующих доход компании («сегодняшние специальные» и «сегодняшние обычные») составляет наибольшую часть портфеля покупателей. Присутствие большого числа «завтрашних» покупателей отражает наличие высокого сбытового потенциала. «Сегодняшние специальные» и «завтрашние» покупатели являются приоритетными для «МПК», поскольку первые приносят основную прибыль компании, а вторые являются наиболее перспективными покупателями в долгосрочной перспективе. Кроме того, покупатели этих двух групп представляют для компании большую стратегическую важность. Поэтому основную часть ресурсов фирмы необходимо направлять на поддержание и развитие отношений с этими клиентами. К числу приоритетных покупателей также необходимо отнести клиентов, характеризующихся высокой экономической эффективностью, но не представляющих стратегический интерес для компании. Отношения с ними являются приоритетными, поскольку в краткосрочной перспективе формируют существенную часть прибыли компании. Однако в случае «МПК» таких покупателей выявлено не было. Отношения с остальными покупателями имеют небольшое стратегическое значение для «МПК». Тем не менее, значительная часть прибыли формируется 110 именно этими покупателями. Поэтому поддержание отношений с ними на с минимально достаточными затратами ресурсов также необходимо. Оценка соответствия затрат ресурсов категории покупателя На заключительном этапе анализа портфеля покупателей «МПК» была проведена оценка соответствия уровня фактических затрат на покупателей их категории (Приложение 9). Для анализа были взяты затраты на продвижение и развитие отношений с покупателями, поскольку именно эти затраты связаны с поддержанием и развитием отношений и характеризуют усилия маркетингового персонала «МПК» по управлению портфелем покупателей. Для каждого покупателя на основе принадлежности его к определенной группе был определен рекомендуемый уровень затрат на продвижение и развитие отношений. Покупателям группы «сегодняшние специальные» и «завтрашние» был рекомендован «высокий» уровень затрат, покупателям группы «сегодняшние обычные» - «средний» и покупателям группы «вчерашние» - «низкий». Значению «низкий» был присвоен ранг 1, значению «средний» - ранг 2, значению «высокий» - ранг 3. Фактическое значение затрат на покупателей и их уровень был рассчитан ранее на этапе анализа причин различного уровня рентабельности покупателей. Разность рангов отражает степень несоответствия уровня фактических затрат уровню рекомендуемых затрат. Максимально возможное абсолютное значение разности рангов равно 2. Это значит, что при рекомендуемом высоком уровне затрат ресурсов, затрачивается низкое количество ресурсов или наоборот. Отрицательная разность рангов свидетельствует о том, что затраты ресурсов превышают рекомендуемый уровень, положительное число говорит о недостатке затрат ресурсов. Всего было выявлено 35 покупателей, затраты ресурсов на которых не соответствуют их значимости. В 2 случаях ресурсов затрачивается больше, чем необходимо в соответствии с категорией, к которой относится покупатель. В 33 случаях затрачивается меньше ресурсов, чем необходимо. Таким образом, было выявлено, что в «МПК» имеется ряд серьезных проблем в области распределения маркетинговых ресурсов между покупателями. Кроме того, имеется явный дефицит маркетинговых ресурсов для поддержания и развития отношений с ключевыми покупателями. При этом тех ресурсов, которые с избытком затрачиваются на покупателей явно недостаточно для покрытия этого дефицита. Проведенный анализ позволил не только выявить клиентов, во взаимоотношениях с которыми требуется коррекция в области затрат ресурсов, но и наличие существенной угрозы для «МПК». Она заключается в том, что недостаточное инвестирование в развитие отношений с перспективными покупателями может привести к сокращению объемов продаж, потере клиентов и, тем самым, к значительному ослаблению позиции «МПК» на рынке. 111 На основе полученных в ходе анализа портфеля покупателей ООО «МПК» данных были выявлены несоответствия в распределении маркетинговых ресурсов на покупателей и низкая эффективность ценообразования, что привело к снижению эффективности управления портфелем покупателей по ряду показателей. В результате проведенного исследования ООО «МПК» были разработаны рекомендации по внедрению управления портфелем покупателей в деятельность компании: 1. Ориентация структуры службы продаж ООО «МПК» путем назначения персональных высокопрофессиональных менеджеров для 5 ключевых покупателей (группа «А»), что позволит индивидуализировать отношения с ними и наиболее полным образом удовлетворить их потребности в продукции и информации и отреагировать на изменения запросов. 2. Формирование соответствующей системы информационного обеспечения, основанной на своевременной фиксации дополнительных расходов на покупателей и накапливание данной информации у менеджеров, ведущих клиентов. Это позволит повысить доступность информации о совокупных затратах на покупателя при проведении анализа. 112 Заключение В данной монографии получили развитие теоретико-методологические и методические основы маркетинга взаимоотношений и управления потенциалом покупателя. Основной идеей монографии является обосновать новые подходы к управлению взаимоотношениями с покупателями с позиции изучения и развития потенциала покупателей. Необходимость стратегического планирования предприятия в современных рыночных условиях на основе анализа и планирования совокупности взаимоотношений продавца с покупателями и развития обоюдного потенциала определяется рядом наиболее важных современных тенденций развития рынков В2В: низкая экономическая эффективность связей, сложившихся в эпоху командно-административной экономики, и невысокий уровень доверия и лояльности покупателей к российским брендам ввиду жесткой конкуренции со стороны зарубежных производителей, рост конкуренции и степени структурированности отечественных рынков и т.п. Таким образом, совершенствование и развитие маркетингового инструментария для эффективного управления взаимоотношениями с покупателями является актуальной проблемой. Решение этой проблемы в условиях интеграции российского бизнеса в международное экономическое пространство позволит добиться устойчивых конкурентных позиций отечественных предприятий и повышения уровня организации и управления маркетинговой деятельностью. В монографии показано, что существует серьезная проблема достижения высокого уровня лояльности клиентов, переоценки отношений с клиентами исходя из критериев прибыльности, взаимной выгодности и стратегической совместимости, усиления существующих позиций с целью формирования долгосрочного конкурентного преимущества. Все эти задачи целесообразно решать в рамках целенаправленной деятельности по формированию портфеля лояльных покупателей. Несмотря на ограничения и недостатки предлагаемых методов анализа портфеля покупателей, они все же являются важными инструментами обоснования стратегических решений в части расстановки приоритетов при распределении ресурсов компании. Подход позволяет компании определить характер отношений с отдельными покупателями и дает возможность сосредоточиться на достижении синергетического эффекта от развития приоритетных и прекращения убыточных отношений. Применение моделей анализа покупателей на рынках В2В имеет следующие преимущества: 1. Модели позволяют определить ключевых покупателей компании; 2. Модели дают возможность оценить уровень лояльности (приверженности) покупателей и, следовательно, степень устойчивости позиций продавца на рынке; 113 3. Появляется возможность оценить целесообразность поддержания и развития тех или иных отношений; 4. Периодическое применение моделей позволяет оценить динамику и направления развития отношений; 5. С помощью моделей определяются направления эффективного размещения ограниченных ресурсов компании. Для каждого метода были выявлены достоинства и ограничения, а также условия применения на практике. Основной вывод состоит в том, что разработанные методы позволяют определить статус взаимоотношений с покупателями для компании, уровень приверженности покупателей, динамику и целесообразность дальнейшего развития отношений, и главное, направления эффективного размещения ограниченных ресурсов компании. Тем не менее, применение инструментария по оценке портфеля покупателей на практике затруднено рядом факторов (отсутствие или труднодоступность информации для проведения анализа, субъективный характер детерминант анализа, затрудненность внедрения методов с точки зрения организационных процедур и финансовых затрат). Тестирование разработанных методов показало, что даже приблизительная оценка состояния портфеля покупателей и экономической эффективности отдельных взаимоотношений позволяет определить ключевых покупателей, выявить слабые места в организации работы с покупателями и несоответствия в распределении ресурсов. В заключение следует определить направления дальнейших исследований в сфере управления портфелем покупателей, не рассмотренные в данной работе. Одним из таких, аспектов является оценка эффективности внедрения системы управления портфелем покупателей на практике, которая остается мало исследованной в литературе по маркетингу. На крупных предприятиях со сложной системой учета доходов и расходов, большим документооборотом и усложненной процедурой передачи и получения информации (даже внутри компании) финансовые затраты на внедрение и использование системы анализа портфеля покупателей окажутся значительно высокими. Однако на малых предприятиях с упрощенной системой учета это вполне целесообразно и осуществимо. Пути дальнейшей реализации результатов состоят в использовании основных концептуальных положений и методов, представленных в работе, для дальнейших теоретических и практических исследований, которые могут быть направлены, в частности, на совершенствование методов оценки финансовой привлекательности покупателей, исследование возможностей управления взаимоотношениями с покупателями с учетом развития сильных сторон компании, экономическое обоснование эффективности внедрения управления портфелем покупателей на предприятии. 114 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Абрамишвили Г.Г, Война В.А., Трусов Ю.Ф. Операция " Маркетинг".- М: Международные отношения, 1976 2. Авдашева С., Колбасова А., Кузьминов Я., Малахова С., Рогачев И., Яковлев А. Исследование ТАИ и барьеров входа на рынки в российской экономике. Оценка возможностей интернализации ТАИ и их вывода из сферы теневой экономики. М., 1998. 3. Адаме М. Промышленный и потребительский маркетинг на рынке США // Теория и практика внешнеторговой рекламы, В/О "Внешторгреклама" - Вып.20. - М., 1990. - 21с. 4. Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ: стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 1996 5. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр / Дайн А, Буркель Ф., Ланкар Р. и др. / Науч ред. А.Г. Худокормов - М.: Экономика, 1993. 6. Ансофф И. Стратегическое управление Пер. с англ. - М: Экономика, 1989 7. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения / Под научной редакцией акад. Г.Л. Багиева - СПб.: 1997 8. Афанасенко ИД Россия на пути к рынку. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета - СПб Изд-во СПбУЭФ, 1994 - 4.1 9. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства Под общей редакцией академика Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. 10. Багиев Г.Л. , Аренков И.А. Основы современного маркетинга Учеб. пособие - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995 11. Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства / Под общей ред. Акад. А И. Муравьева - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1995 12. Багиев Г. Л. Маркетинг Словарь. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. 13. Багиев Г.Л. Маркетинг. Задачи и ситуации - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1998 14. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации - СПб.: Издво СПбУЭФ, 1996. 15. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловьева Ю.Н. Бенчмаркинг - как функция и инструмент предпринимательской деятельности В кн.: Международная научная конференция "Маркетинг и культура предпринимательства: Тезисы докладов - СПб Изд-во СПбУЭФ, 1996 16. Багиев Г.Л., Брячак И.В., Ченцов В.И. Оценка маркетингового потенциала предпринимательских структур. В кн.: Международная научная конференция " Маркетинг и культура предпринимательства: Тезисы докладов. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1996 -41. 17. Багиев Г.Л., Красикова Н.И. Мотивация коммерческих коммуникаций в системе маркетинга: Учеб пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. 18. Багиев Г.Л., Сайед-Мохамед Назим, Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: Учеб. пособие - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. 19. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия - перспективная концепция сервисного предпринимательства. В кн.: Маркетинг и предпринимательство: ученые записки факультета коммерции. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1995 20. Багиев Г.Л. Маркетинг - философия и инструментарий предпринимательства; в кн.: Маркетинг и предпринимательство: ученые записки факультета коммерции - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995 21. Багиев ГЛ., Иванькова Н.А., Шарма Део Д. Основы теории рыночных сетей и промышленный маркетинг В кн.: Стратегия развития высшего образования и рыночные новации в России: Ученые записки секции экономики / СПбУЭФ - СПб., 1994 22. Багиев ГЛ., Новиков О. А. Маркетинг средств производства: основы планирования, организации и экономики: Учеб пособие -Л.: ЛФЭИ, 1991 115 23. Багиев ГЛ. Аренков И.А Основы маркетинговых исследований: Учеб. пособие СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996 24. Багиев Е Г Конкуренция и конкурентоспособность услуг. В кн.: Маркетинг услуг. Под ред. акад. Багиева Г.Л. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. 25. Баркан Д.И , Ходяченко В Д Практический маркетинг Вып 2 Поймем наш бизнес: как сегментировать рынок и изучать потребителя. - Л: Аквилон, 1991. 26. Вереникин А.О. ТАИ в рыночной экономике // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика.1997.-№3.-С. 52-64. 27. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. -М.: Экономика, ТОО "КоМаркт Лтд. ", 1997 28. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело: Учебник - М.: Внешторгиздат, 1990. - 263с. 29. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: 1998 30. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк – СПб: Питер, 2001 – 384с. 31. Дихтль Е, Хершген Х Практический маркетинг: Учеб пособие / Пер. с нем А.М Макарова; Под ред. И С Минко - Высш шк , 1995 32. Капелюшников Р.И. Рональд Коуз, или Сотворение рынков // США: экономика, политика, идеология - 1993 - № 1 - С. 15-24 .- Библиогр. в подстроч. примеч. 33. Кокорев В. Институциональные преобразования в современной России: анализ динамики ТАИ // Вопросы экономики. 1996. № 12. С. 61 - 72. 34. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. 35. Котлер Ф. Управление маркетингом: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1980 36. Коуз Р. Природа фирмы: [Ст. амер. экономиста / Сокр. пер. с англ. Б.Пинскера] // ЭКО: Экономика и орг. пром пр-ва.-1993.- № 2 .- С.66-82. 37. Коуз Р. Фирма, рынок и право, М., 1993 стр. 24 38. Курченков В.В. Трансакционный подход к анализу процесса формирования рыночных структур в российской 39. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. - М.: Внешторгиздат, 1989. - 216с. 40. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг Европейская перспектива: Пер с фр. СПб: Наука, 1996 67.Левшин Ф.М. Международный маркетинг. - М.: Междунар. отношения, 1988. 41. Львов Ю.А Основы экономики и организации бизнеса - СПб: ГМП "Формика", 1992. 42. Малахов С. ТАИ в российской экономике // Вопросы экономики. 1997. № 7. С. 77 - 86 43. Маркетинг промышленных товаров: Пер. с англ./ Общая ред. и предисловие В.И.Седого - М: Прогресс, 1978. 44. Маркетинг и предпринимательство: ученые записки факультета коммерции - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1995 45. Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ, СПб., 1994 -Ч. 1,2 46. Маркетинг: Пер с англ./ Под ред. Д И Костюхина - М: Прогресс, 1974. 47. Маркетинг; Учебник / АН Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 48. Никифорова С.В Стратегический маркетинг: теория и практика. - СПб Изд-во СПбУЭФ, 1995 49. Никифорова С.В Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга: Препринт. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1996 50. Новиков О А. Семененко А И Производственно-коммерческая логистика Учеб 116 Пособие-СПб: Изд-во СПбУЭФ. 1993 - Ч 1.2 51. Новиков О.А. Уваров С.А. Коммерческая логистика: Учеб. пособие - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1995 52. Ноздрева Р.Б., Дегтярева О.И. Современные формы и методы внешней торговли СССР сырьевыми и машинотехническими товарами: Учебное пособие. - М.: Изд-во МГИМО, 1988,-С.100. 53. Оливер И. Уильямсон. Экономические институты капитализма. С-Пб.: Лениздат, 1996. 54. Плоткин Б.К. Введение в коммерцию и коммерческую логистику: Учебное пособие СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996 55. Радаев В.В. Некоторые институциональные условия формирования российских рынков 56. Рубинштейн Е.И. Маркетинг на машиностроительном предприятии: Конспект лекций. - Саратов, 1991. - 40с.: ил. 57. Сайед-Мохамед Н., Соловьева Ю.Н., Багиев Е Г. Сетевые подходы в системе маркетинга. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ - СПб , 1994. - 4.1 58. Ухтомский В.Г. Маркетинг средств производства: Учебное пособие. - Ярославль, Ярославский политехнический институт, 1993.-112с. 59. Шинкарева Н.А., Макаров Г.Г. Маркетинг на предприятиях промышленности: Конспект лекций. - Рыбинск, 1992. - 76с. 60. Эванс Дж. Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. /Под ред. А.А.Горячева. - М.: Экономика, 1990. - 350с. 61. Юлдашева О. У., Брячак И.В. Особенности развития бизнес-коммуникаций «покупатель-продавец» на промышленных рынках // Маркетинг и предпринимательство: Ученые записки факультета коммерции.- СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1995. 62. Юлдашева О.У. Маркетинговая концепция организации бизнеса// Проблемы становления и функционирования товарного рынка.: Сб.науч.тр./ Под ред. В.М Федоренко Самара: СГЭА, 1996. 63. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: учебное пособие, СПб, СПбГУЭФ, 1998 64. Юлдашева О.У. Формирование концепции управления «портфелем покупателей» в кн. Маркетинг взаимодействия: методология, стратегии на национальных и международных рынках, интегрированные коммуникации, корпоративный брендинг, эффективность. Ученые записки профессорско-преподавательского состава кафедры маркетинга СПбГУЭФ и кафедры бизнеса Университета г.Упсала (Швеция) - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2002 65. Arndt J. Towards a Concept of Domesticated Markets. Journal of Marketing, Vol. 43, pp. 69-75, 1979. 66. Axelsson B. and Easton G. Industrial Networks: A New View of Reality. London: Routledge, 1992. 67. Axelsson B., Hakansson H. "The Development Role of Purchasing in an Internationally Oriented Company", in Research in International Marketing, Turnbull P., Paliwoda S., eds. London: Croom Helm, 1986. 68. Bagiev G.L., Seyed-Mohamed, Juldacheva O.U. Industrial marketing. - Uppsala: Uppsala University, 1995. 69. Baker M., Buttery E., Richter-Buttery E., Relationship Marketing in Three Dimentions, Journal of Interactive Marketing, pp.47-62, 1998. 70. Ballantyne, D. Internal Networks for Internal Marketing. Journal of Marketing Management, Vol. 13, no. 5, pp. 343-366, 1997. 71. Barrett J. "Why Major Account Selling Works," Industrial Marketing Management, 15, 6373., 1986. 117 72. Berry L.L., Parasuraman, A. Building a New Academic Field - The Case of Services Marketing. Journal of Retailing , Vol. 69, No. 1, pp. 13-60, 1993. 73. Berry L.L. Relationship Marketing. In Berry L.L., Shostack G.L., Upah G.D., eds., Emerging Perspectives on Services Marketing. Proceedings Series, Chicago, IL: American Marketing Association, 1983. 74. Bitner M.J. Building Service Relationships: It's All About Promises, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, No. 4, pp. 246-251, 1995. 75. Campbell N., Cunningham M. "Customer Analysis for Strategy Development in Industrial Markets", Strategic Management Journal, 4, 369-380., 1983. 76. Cateora P.R. International marketing. - Irwin, Boston, 1990. 77. Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing. Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991. 78. Colletti J.A., Tubridy G.B., "Effective Major Account Sales Management," Journal of Personal Selling and Sales Management, VII (August 1987), 1-10., 1987. 79. Cooper J.I., Gartner J.T., Building Good Business Relationships: More than Just Partnering or Strategic Alliances, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 23 (6), pp. 14-26., 1993. 80. Coppett J., Staples W., "Managing a National Account Sales Team," Business, 33 (AprilJune), 41-44, 1983. 81. Cunningham M., Homse E., “An Interaction Approach to Marketing Strategy” in International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. Hakansson H., ed. New York: John Wiley & Sons, 1982. 82. Douma S., Schreuder H., Economic Approaches to Organizations., 1992 83. Fiocca R. "Account Portfolio Analysis for Strategy Development", Industrial Marketing Management, 11, pp. 53-62, 1982. 84. Ford D., Understanding business markets: interaction, relationships and networks, Dryden, London, 1997. 85. Ford D., The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets' in International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. Hakansson H., ed. New York: John Wiley & Sons, 1982. 86. Gosselin D., Heene A., "A Competence-Based Analysis of Key account management: Implications for a Customer-Focused Organization," Helsinki University of Technology, Espoo, Finland, 2000. 87. Griksheit G.M., Cash H.C., Young C.E. Handbook of selling: Psychological, Managerial and Market Dynamics, Wiley, New-York, 1993. 88. Gronroos C., Gummesson E. The Nordic School of Service Marketing. In Gronroos C., Gummesson E., eds., Service Marketing - Nordic School Perspectives, Stockholm University, Sweden, pp. 6-11, 1985. 89. Gronroos C., Lindberg-Repo K. Integrated Marketing Communications. The Communications Aspect of Relationship Marketing. The IMC Research Journal, Vol. 4, No. 1 ,pp.3-ll, 1998. 90. Gronroos C., Strandvik T. Special issue on Relationship Marketing. Journal of Marketing Management, Vol. 13, No. 5, p. 431, 1997 91. Gronroos C. Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute (originally published in 1982 by the Swedish School of Economics Finland), 1983. 92. Gronroos C. Value-Driven Relational Marketing: From Products to Resources and Competencies. Journal of Marketing Management. Vol. 13, No. 5, pp. 407-420, 1997. 93. Gronroos C. Marketing Services: The Case of a Missing Product. Journal of Business & Industrial Marketing , Vol. 13, No. 4/5, pp. 322-338, 1998. 118 94. Gronroos C., The Relationship Marketing Process, 1999. 95. Gummesson E. The New Marketing - Developing Long-Term Interactive Relationships Long Range Planning, No. 4, 1987. 96. Gummesson E. Relationship Marketing and Imaginary Organizations: A Synthesis. European Journal of Marketing. Vol. 30, No. 2, pp. 31-44, 1996. 97. Gummesson E., The New Marketing - Developing Long-Term Interactive Relationships' Long Range Planning, 20, 4, pp. 10-20, 1987. 98. Hakansson H., Snehota I. Developing Relationships in Business Networks. London, 1995. 99. Hakansson H., ed. International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. New York, N.Y.: Wiley, 1982. 100. Hamel G., Heene A., Competence-Based Competition, John Wiley, New York, 1994. 101. Holmlund M., Perceived Quality in Business Relationships. Helsingfors, Finland, Hanlen. Swedish School of Economics. Finland, 1997. 102. Hunt S., Morgan, R. Relationship Marketing in the Era of Network Competition. Marketing Management, Vol. 3, No. 1, pp. 19-30, 1994. 103. Iacobucci D, ed. Networks in Marketing. Thousand Oaks, California, USA: Sage Publications Inc., 1996. 104. Krapfel R., Salmond D., Spekman R. "A Strategic Approach to Managing Buyer-Seller Relationships", European Journal of Marketing, 25,9, pp. 22-37, 1996. 105. Liljander V. Strandvik T. The Nature of Customer Relationships in Services. In Bowen D., Brown S., Swartz T., eds.. Advances in Services Marketing and Management. Vol. 4, Greenwich, Conn.: JAI Press, pp. 141-167, 1995. 106. Millman A., "Relational Aspects of Key Account Management," in Fourth Seminar of the European Network for Project Marketing and Systems Selling University of Pisa, Italy, 1994 107. Millman A., "Global Key Account Management and Systems Selling,"International Business Review, 5 (6), 631-645, 1996. 108. Millman A., Wilson K., "From Key Account Selling to Key Account Management," in Tenth Annual Conference on Industrial Marketing and Purchasing. (SeptemberEd.) University of Groningen, The Netherlands, 1994. 109. Montgomery D., Yip G., Villalonga B., "Demand for and use of Global Account Management," Research Papers in Management Studies, Cambridge, UK: University of Cambridge, 1998. 110. Morgan R., Hunt S. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, 58 (July), pp. 20-38, 1994. 111. Pardo C., "Key account management in the business-to-business field: a French overview," Journal of Business and Industrial Marketing, 14 (4), 276-290, 1999. 112. Pegram R., "Selling and Servicing the National Account," Conference Board Report, New York: The Conference Board Inc., 1972. 113. Pels J., "Identification and Management of Key Clients," European Journal of Marketing, 26 (5), 5-21, 1992. 114. Peppers D., Rogers M., Enterprise one-to-one: tools for building unbreakable customer relationships in the interactive age, Piatkus, London. 1997. 115. Rangan K., Moriarty R., Swartz G., "Segmenting Customers in Mature Industrial Markets" Journal of Marketing, 56 (October), pp.72-82, 1992. 116. Shapiro B., Moriarty R., "National Account Management: emerging insights," Report, Cambridge, Mass.: Marketing Science Institutem, 1982 117. Shapiro B., Rangan K., Moriarty R., Ross E., "Manage Customers for Profits (not Just Sales)", Harvard Business Review, September-October 1987, pp.101-108, 1987. 118. Sheth J., Parvatiyar A., The Evolution of Relationship Marketing. International Business Review, Vol. 4, No. 4, pp. 397-418, 1995. 119 119. Sheth J., Parvatiyar A., Relationship Marketing in Consumer Markets. Journal of the Academy of Marketing Science , Vol. 23, No. 4, pp. 255-271, 1995. 120. Storbacka K., Strandvik T., Gronroos C., Managing Customer Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality, International Journal of Service Industry Management, 5 (5), pp. 21-38, 1994. 121. Strandvik T., Storbacka K., Managing Relationship Quality. The QUIS 5 Quality in Services Conference, University of Karlstad, Sweden, 1996. 122. Tumbull P., "A Review of Portfolio Planning Models for Industrial Marketing and Purchasing Management", European Journal of Marketing, 24 No. 3, pp.7-22, 1990. 123. Turnbull P., Ford D. Cunningham M. “Interaction, Relationships and Networks In Business Markets: An Evolving Perspective”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 11, No. 3/4, pp. 44-62, 1996. 124. Turnbull P., Valla J-P. Strategies for international industrial marketing: the management of customer relationships in European industrial markets, Croom Helm, London, 1986. 125. Turnbull P., Valla J-P., Strategies for International Industrial Marketing. London: Croom Helm, 1986. 126. Turnbull P., Zolkiewski J., "Profitability in Customer Portfolio Planning" in Ford, David (ed.) Understanding Business Markets, 2nd Edition. London: The Dryden Press, 1997. 127. Understanding business markets Interaction relationships. Edited by Ford D.. London - New York - Boston, 1990. 128. Verra G. International Account Management - an organizational dilemma: an explorative study within the field of international business to business marketing. Doctoral Dissertation, University of Rotterdam, 1994. 129. Webster F., Wind Y., "A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior", Journal of Marketing, Vol. 36, April, p12-14, 1972. 130. Webster F. The changing role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, 56 (October), pp. 1-17, 1992. 131. Webster F., Industrial Marketing Strategy New York: John' Wiley & Sons, Inc., 1979. 132. Wind Y., Douglas S., "International Portfolio Analysis and Strategy: The Challenge of the 80's", Journal of International Business Studies, pp.69-82, 1981. 133. Yip G., Madsen T., "Global Account Management: The new frontier in relationship marketing," International Marketing Review, 13 (3), 24-42, 1996. 134. Yorke D. "An Interaction Approach to the Management of a Portfolio of Customer Opportunities" in Tumbull P., Paliwoda S. (eds.) Proceedings of Research Developments in International Marketing, September 1984. Manchester: UMIST, 1984 135. Yorke D., Droussiotis G., "The Use of Customer Portfolio Theory: An Empirical Survey", Journal of Business and Industrial Marketing, 9,3, pp.6-18. 1994. 120 Приложения Приложение 1. Модель промышленной закупки Источник: [138] Этап 1. Предупреждение или определение проблемы и общее решение 2. Определение характеристик и качества требуемого товара 3. Описание характеристик и качества требуемого товара 4. Поиск и предварительный отбор потенциальных покупателей 5. Получение и анализ предложений 6. Оценка предложения и выбор поставщика Первичная закупка Модифицирова нная повторная закупка Простая повторная закупка * * * * * * * * 7. Заключение контракта 8. Установление обратной связи и оценка выполнения контракта Таблица Первичная закупка Проблема закупки возникла впервые Имеется небольшой или отсутствует опыт аналогичных закупок Важна для продавцов, поскольку создает прецедент для дальнейших закупок Репутация имеет более большое значение, чем цена Простая повторная закупка Обычная сделка с ограниченным числом потенциальных поставщиков Новые потенциальные поставщики не рассматриваются Отсутствует потребность в новой информации, необходимая информация достаточно проста Межличностные отношения между контрагентами приобретают большое значение Покупатель обычно принимает решение автономно Модифицированная повторная закупка Может возникнуть в результате внутренних изменений организации либо вследствие изменений внешней среды Существует потребность в дополнительной информации перед принятием решения Покупатель обычно принимает решение, ссылаясь на мнение других участников рынка Потенциальные поставщики пытаются трансформировать повторные закупки покупателя в модифицированные повторные закупки. 121 Приложение 2. Факторы образования ТАИ по О.Уильямсону ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР Информация, которую люди должны знать, но не знают Ограниченная рациональность ВОЗДЕЙСТВИЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ Неопределенность / сложность Искажение информации Информация, которой люди владеют, но не раскрывают ее Оппортунизм Небольшое количество бизнес-субъектов 122 Приложение 3. Модель анализа портфеля покупателей Р. Фиокки (1982) высокая Ключевые проблемные Обычные проблемные низкая Сложность управления покупателем Этап 1. Ключевые управляемые Обычные управляемые Высокая Низкая Стратегическая важность покупателя высокая 3 2 1 средняя 6 5 4 низкая Деловая привлекательность покупателя Этап 2 9 8 7 Высокая Средняя низкая Теснота отношений 123 Модель анализа портфеля покупателей Кэмпбелла и Каннингхэма Этап 1. Классификация покупателей на основе концепции жизненного цикла отношений, этап 1 Стадия жизненного цикла Критерий классификации Завтрашние покупатели Сегодняшние специальные покупатели Сегодняшние обычные покупатели Вчерашние покупатели Объем продаж Низкий высокий Средний Низкий Уровень использования стратегических ресурсов Высокий высокий Средний Низкий Продолжительность отношений Низкая высокая Средняя Высокая Доля поставщика в закупках покупателя Низкая высокая Средняя Низкая Прибыльность покупателя Низкая высокая Средняя Низкая Этап 2. Оценка покупателей / конкурентной позиции Поставщик 1 Поставщик 2 Темп роста спроса быстрый средний Покупатель D Покупатель В Покупатель А стабильный Покупатель С падающий 25 % Доля покупателя на рынке 50 % 124 Этап 3. Матрица анализа ключевых покупателей. 2 3 высокий 1 5 6 7 8 9 10 11 12 низкий средний 4 падающий Темп роста рынка Высокая Средняя низкая Доля покупателя в закупках поставщика 125 Высокая «Пассивные» «Ведущие» Низкая Окончательная цена Матрица классификации покупателей Шапиро «Любители» низких цен «Агрессивные» Низкие Высокие Затраты на обслуживание Высокое «Партнеры» «Друзья» низкое Соответствие интересов Матрица оценки отношений Крапфелла, Сальмонда и Спекмана «Соперники» «Знакомые» высокая Низкая Ценность отношений 126 Трехмерная матрица классификации покупателей Торнбулла и Золкевски высокая Ценность отношений низкая высокий Уровень окончательных цен низкий низкие высокие Затраты на обслуживание Сегменты матрицы анализа покупателей 1 2 3 4 5 6 7 8 Ценность отношений Низкая Низкая Низкая Низкая Высокая Высокая Высокая Высокая Уровень цен Низкий Низкий Высокий Высокий Низкий Низкий Высокий Высокий Затраты на обслуживание Низкие Высокие Низкие Высокие Низкие Высокие Низкие Высокие 127 Приложение 4. Классификация моделей анализа портфеля покупателей АВТОРЫ МОДЕЛИ ГОД ОБЪЕКТ АНАЛИЗА КОЛ-ВО ПАРАМЕТРОВ КОЛ-ВО ЭТАПОВ ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ Сложность управления /стратегическая важность; деловая привлекательность/теснота отношений Стадия жизненного цикла отношений; уровень использования стратегических ресурсов; рост рынка; объем закупок; конкурентная позиция Р. Фиокка 1982 Портфель покупателей 2 2 Н. Кэмпбелл, М. Каннингхэм 1983 Портфель покупателей 2 3 Б. Шапиро и др. 1987 2 1 Уровень цен/совокупные затраты 2 1 Совокупность интересов/Ценность отношений Р. Крапфелл, Д. Сальмонд, Р. Спекман Д. Йорк, Д. Дроуссиотис (модифицирова нная модель Фиокки) П. Торнбулл, Д. Золкевски 1991 Портфель покупателей Портфель отношений поставщиков 1994 Портфель покупателей 2 2 Сложность управления /стратегическая важность; прибыльность/теснота отношений 1997 Портфель покупателей 3 1 Ценность отношений/уровень цен/совокупные затраты 128 Приложение 5. Таблица. Расчет прибыльности покупателей Покупатель Поляков ЧП РУМБ ЗАО АГРО ЗАО Серафим ООО Крапивина ЧП Тян ЧП Данко ООО Антик ООО Ельцин ЧП Паритет ООО Ипуть ООО ББТД Иванов ЧП Северные Росы Гаврилишина ЧП Петрова ЧП В мире книг Есина ЧП Гранит ООО МВК ООО Лапина ЧП Васильев ЧП Блинов ИП Доход от продаж Объем закупок деликатесной группы Объем закупок колбасной группы Затраты на производство продукции 301382,7 237953,8 181190,2 174917,0 154348,9 82240,1 77697,3 63181,1 56925,8 41829,5 35579,4 33976,2 31019,1 24693,9 24530,7 23342,2 18375,3 16095,5 14565,1 14148,3 12944,3 12860,0 11355,2 2000,0 800,0 560,0 1620,0 450,0 240,0 350,0 200,0 150,0 145,0 160,0 350,0 120,0 50,0 67,0 100,0 135,0 85,0 80,0 45,0 50,0 65,0 70,0 1700,0 2500,0 2345,0 350,0 1954,0 1050,0 800,0 930,0 725,0 510,0 260,0 0,0 430,0 385,0 280,0 260,0 150,0 120,0 75,0 145,0 125,0 90,0 85,0 246500,0 180500,0 153125,0 153450,0 126180,0 67650,0 65750,0 58850,0 45375,0 35275,0 25300,0 29750,0 29550,0 21575,0 18295,0 20200,0 18225,0 12625,0 10175,0 10350,0 9875,0 9575,0 9775,0 Удельные затраты на доставку 1 кг продукции 1,5 2,5 2,5 1,8 1,8 2,5 1,3 1,3 1,2 1,8 1,7 1,8 1,8 1,5 1,8 1,8 2,6 1,8 2,1 1,3 2,5 1,7 1,8 Затраты на доставку продукции покупателю Затраты на продвижение 5550,0 8250,0 7262,5 3546,0 4327,2 3225,0 1495,0 1469,0 1050,0 1179,0 714,0 630,0 962,5 652,5 607,3 648,0 741,0 369,0 325,5 247,0 437,5 255,8 279,0 1200,0 3540,0 5400,0 2150,0 970,0 1450,0 3210,0 1130,0 1540,0 1240,0 1570,0 350,0 150,0 200,0 350,0 145,0 240,0 120,0 165,0 175,0 248,0 367,0 458,0 Затраты на развитие отношений 250,0 1300,0 652,0 154,0 245,0 520,0 1540,0 162,0 385,0 459,0 756,0 124,0 781,0 658,0 934,0 268,0 451,0 35,0 165,0 875,0 438,0 778,0 648,0 Совокупные затраты на покупателя Прибыль от покупателя 253500,0 193590,0 166439,5 159300,0 131722,2 72845,0 71995,0 61611,0 48350,0 38153,0 28340,0 30854,0 31443,5 23085,5 20186,3 21261,0 19657,0 13149,0 10830,5 11647,0 10998,5 10975,8 11160,0 47882,7 44363,8 14750,7 15617,0 22626,7 9395,1 5702,3 1570,1 8575,8 3676,5 7239,4 3122,2 -424,4 1608,4 4344,4 2081,2 -1281,7 2946,5 3734,6 2501,3 1945,8 1884,2 195,2 129 Таблица. Расчет прибыльности покупателей. Продолжение Покупатель Меньшикова ЧП Гашанина ЧП Ревенко ЧП Бандурко ЧП Купец ООО Петербуржец ЗАО Соловьева ЧП Магазин 92 ООО Миледи ООО Альянс ООО Блохина ИП Каскад ООО Щетинина ЧП Эллада Бэта ООО Контур ООО Смирнова ЧП Стимул Талынкова ЧП Зоя ООО Чипчеки ООО Двина-Опт ООО Интендант –1 Шпаков ЧП Альтаир/ Фомин ЧП Доход от продаж Объем закупок деликатесной группы Объем закупок колбасной группы Затраты на производство продукции 11132,4 10605,3 9736,8 9547,0 8934,2 8900,1 8570,4 8187,3 7765,0 7335,9 7402,3 7025,4 7022,1 6984,5 6526,9 6396,5 6568,0 6407,3 6450,1 6161,4 6107,8 5727,8 5562,8 5641,7 5359,7 5365,7 78,0 40,0 30,0 25,0 100,0 15,0 0,0 10,0 12,0 8,0 12,0 14,0 15,0 14,5 11,5 5,4 65,0 6,4 46,3 15,4 28,4 60,5 54,1 48,2 10,4 10,2 95,0 155,0 150,0 100,0 0,0 120,0 175,0 120,0 100,0 120,0 125,0 100,0 120,0 110,0 95,5 110,3 10,2 115,0 48,1 97,1 68,9 0,0 10,0 23,0 72,0 84,0 10905,0 10375,0 9300,0 6625,0 8500,0 6675,0 7875,0 6250,0 5520,0 6080,0 6645,0 5690,0 6675,0 6182,5 5275,0 5422,5 5984,0 5719,0 6100,0 5678,5 5514,5 5142,5 5048,5 5132,0 4124,0 4647,0 Удельные затраты на доставку 1 кг продукции 2,5 2,6 1,8 2,5 2,0 2,5 1,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 1,8 2,2 2,5 2,5 2,0 Затраты на доставку продукции покупателю Затраты на продвижение 432,5 507,0 324,0 312,5 200,0 337,5 262,5 325,0 280,0 320,0 342,5 285,0 337,5 311,3 267,5 289,3 188,0 303,5 290,0 281,3 243,3 108,9 141,0 178,0 206,0 188,4 245,0 10,0 15,0 24,0 35,0 10,0 10,0 11,2 12,4 14,2 7,9 8,4 9,2 4,3 2,1 10,3 2,4 10,0 5,2 5,5 6,9 7,8 5,4 6,2 1,4 2,5 Затраты на развитие отношений 652,0 100,0 124,0 321,0 58,0 93,0 45,0 65,0 102,0 54,0 63,0 52,0 26,0 45,0 51,0 35,0 85,0 47,0 76,0 66,0 23,0 37,0 18,0 82,0 62,0 45,0 Совокупные затраты на покупателя Прибыль от покупателя 12234,5 10992,0 9763,0 7282,5 8793,0 7115,5 8192,5 6651,2 5914,4 6468,2 7058,4 6035,4 7047,7 6543,1 5595,6 5757,1 6259,4 6079,5 6417,2 6031,3 5787,7 5296,2 5212,9 5398,2 4393,4 4882,9 -1102,1 -386,8 -26,2 2264,5 141,2 1784,6 377,9 1536,1 1850,6 867,7 343,9 990,0 -25,6 441,4 931,3 639,4 308,6 327,8 32,9 130,2 320,2 431,6 349,8 243,5 966,3 482,8 130 Приложение 6. Таблица. Оценка экономической привлекательности покупателей ПОКУПАТЕЛЬ РУМБ ЗАО Поляков ЧП Ельцин ЧП Крапивина ЧП Тян ЧП Гранит ООО Миледи ООО Бандурко ЧП Ипуть ООО Петербуржец ЗАО Магазин 92 ООО Есина ЧП Альтаир Гаврилишина ЧП МВК ООО Лапина ЧП Васильев ЧП Бэта ООО Каскад ООО Альянс ООО Контур ООО ББТД Серафим ООО АГРО ЗАО РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ, % ДОЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ В ПРОДАЖАХ 11,4 14,4 2,7 7,4 3,9 0,7 0,4 0,5 1,7 0,4 0,4 0,8 0,3 1,2 0,7 0,6 0,6 0,3 0,3 0,4 0,3 1,6 8,3 8,6 22,9 18,9 17,7 17,2 12,9 34,5 31,3 31,1 25,5 25,1 23,1 22,4 22,0 21,5 21,5 17,7 17,2 16,6 16,4 13,4 11,1 10,1 9,8 8,9 КАТЕГОРИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B C C 131 Таблица. Оценка экономической привлекательности покупателей. Продолжение ПОКУПАТЕЛЬ Данко ООО Антик ООО Фомин ЧП Петрова ЧП Паритет ООО Двина-Опт ООО Северные Росы Эллада Интендант -1 Чипчеки ООО Стимул Смирнова ЧП Блохина ИП Соловьева ЧП Шпаков ЧП Зоя ООО Блинов ИП Купец ООО Ревенко ЧП Щетинина ЧП Иванов ЧП Гашанина ЧП В мире книг Меньшикова ЧП Талынкова ЧП РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ, % ДОЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ В ПРОДАЖАХ 3,7 3,0 0,3 1,1 2,0 0,3 1,2 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,3 0,3 0,5 0,4 0,5 0,3 1,5 0,5 0,9 0,5 0,3 7,9 2,5 9,9 9,8 9,6 8,1 7,0 6,7 6,7 5,5 5,4 4,9 4,9 4,6 4,5 2,2 1,7 1,6 -0,3 -0,4 -1,3 -3,5 -6,5 -9,0 -13,3 КАТЕГОРИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ C C D D D D D D D D D D D D D D D D E E E E E E E 132 Приложение 7. Таблица. Анализ факторов рентабельности покупателей Покупатель Гранит ООО Миледи ООО Бандурко ЧП Ипуть ООО Петербуржец ЗАО Магазин 92 ООО РУМБ ЗАО Есина ЧП Альтаир Гаврилишина ЧП МВК ООО Поляков ЧП Ельцин ЧП Лапина ЧП Крапивина ЧП Васильев ЧП Бэта ООО Каскад ООО Альянс ООО Тян ЧП Контур ООО ББТД Фомин ЧП Рентабельность покупателя, % 34,5 31,3 31,1 25,5 25,1 23,1 22,9 22,4 22,0 21,5 21,5 18,9 17,7 17,7 17,2 17,2 16,6 16,4 13,4 12,9 11,1 10,1 9,9 Уровень цен 69,9 71,1 69,4 71,1 75,0 76,3 75,9 78,4 76,9 74,6 73,2 81,8 79,7 76,3 81,7 74,5 80,8 81,0 82,9 82,3 84,8 87,6 86,6 Уровень затрат на доставку Уровень затрат на продвижение Уровень затрат на развитие отношений 2,2 3,6 3,3 2,0 3,8 4,0 3,5 2,3 3,8 2,5 1,7 1,8 1,8 3,4 2,8 2,0 4,1 4,1 4,4 3,9 4,5 1,9 3,5 1,1 0,2 0,3 4,4 0,1 0,1 1,5 0,7 0,0 1,4 1,2 0,4 2,7 1,9 0,6 2,9 0,0 0,1 0,2 1,8 0,2 1,0 0,0 1,1 1,3 3,4 2,1 1,0 0,8 0,5 0,2 1,2 3,8 6,2 0,1 0,7 3,4 0,2 6,0 0,8 0,7 0,7 0,6 0,5 0,4 0,8 133 Таблица. Анализ факторов рентабельности покупателей. Продолжение Покупатель Серафим ООО Петрова ЧП Паритет ООО АГРО ЗАО Двина - Опт ООО Данко ООО Северные Росы Эллада Интендант -1 Чипчеки ООО Стимул Смирнова ЧП Блохина ИП Соловьева ЧП Шпаков ЧП Антик ООО Зоя ООО Блинов ИП Купец ООО Талынкова ЧП Ревенко ЧП Щетинина ЧП Иванов ЧП Гашанина ЧП В мире книг Меньшикова ЧП Рентабельность покупателя, % 9,8 9,8 9,6 8,9 8,1 7,9 7,0 6,7 6,7 5,5 5,4 4,9 4,9 4,6 4,5 2,5 2,2 1,7 1,6 -0,1 -0,3 -0,4 -1,3 -3,5 -6,5 -9,0 Уровень цен 87,7 86,5 84,3 84,5 89,8 84,6 87,4 88,5 90,8 90,3 89,3 91,1 89,8 91,9 91,0 93,1 92,2 86,1 95,1 95,1 95,5 95,1 95,3 97,8 99,2 98,0 Уровень затрат на доставку Уровень затрат на продвижение 2,0 2,8 2,8 4,0 1,9 1,9 2,6 4,5 2,5 4,0 4,7 2,9 4,6 3,1 3,2 2,3 4,6 2,5 2,2 3,7 3,3 4,8 3,1 4,8 4,0 3,9 1,2 0,6 3,0 3,0 0,1 4,1 0,8 0,1 0,1 0,1 0,2 0,0 0,1 0,1 0,1 1,8 0,1 4,0 0,4 0,1 0,2 0,1 0,5 0,1 1,3 2,2 Уровень затрат на развитие отношений 0,1 1,1 1,1 0,4 0,6 2,0 2,7 0,6 0,3 0,4 0,7 1,3 0,9 0,5 1,5 0,3 1,1 5,7 0,6 1,2 1,3 0,4 2,5 0,9 2,5 5,9 134 Таблица. Оценочные значения факторов рентабельности покупателей Гранит ООО Рентабельность покупателя, % 34,5 Миледи ООО 31,3 Бандурко ЧП 31,1 Ипуть ООО 25,5 Петербуржец ЗАО 25,1 Магазин 92 ООО 23,1 РУМБ ЗАО 22,9 Есина ЧП 22,4 Альтаир 22,0 Гаврилишина ЧП 21,5 МВК ООО 21,5 Поляков ЧП 18,9 Ельцин ЧП 17,7 Лапина ЧП 17,7 Крапивина ЧП 17,2 Васильев ЧП 17,2 Бэта ООО 16,6 Каскад ООО 16,4 Альянс ООО 13,4 Тян ЧП 12,9 Контур ООО 11,1 ББТД 10,1 Фомин ЧП 9,9 Серафим ООО 9,8 Покупатель Уровень наценки Высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий средний средний высокий средний высокий средний средний средний средний средний средний средний средний Уровень затрат на доставку низкий средний средний низкий высокий высокий средний низкий высокий низкий низкий низкий низкий средний средний низкий высокий высокий высокий высокий высокий низкий средний низкий Уровень затрат на продвижение низкий низкий низкий высокий низкий низкий средний низкий низкий низкий низкий низкий средний средний низкий средний низкий низкий низкий средний низкий низкий низкий низкий Уровень затрат на развитие отношений низкий низкий средний низкий низкий низкий низкий низкий низкий средний высокий низкий низкий средний низкий высокий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий 135 Таблица. Оценочные значения факторов рентабельности покупателей. Продолжение Покупатель Рентабельность покупателя, % Петрова ЧП 9,8 Паритет ООО 9,6 АГРО ЗАО 8,9 Двина-Опт ООО 8,1 Данко ООО 7,9 Северные Росы 7,0 Эллада 6,7 Интендант -1 6,7 Чипчеки ООО 5,5 Стимул 5,4 Смирнова ЧП 4,9 Блохина ИП 4,9 Соловьева ЧП 4,6 Шпаков ЧП 4,5 Антик ООО 2,5 Зоя ООО 2,2 Блинов ИП 1,7 Купец ООО 1,6 Талынкова ЧП -0,1 Ревенко ЧП -0,3 Щетинина ЧП -0,4 Иванов ЧП -1,3 Гашанина ЧП -3,5 В мире книг -6,5 Меньшикова ЧП -9,0 Уровень наценки средний средний средний заниженный средний средний средний заниженный заниженный средний заниженный заниженный заниженный заниженный заниженный заниженный средний заниженный заниженный заниженный заниженный заниженный заниженный заниженный заниженный Уровень затрат на доставку Уровень затрат на продвижение средний средний высокий низкий низкий низкий высокий низкий высокий высокий средний высокий средний средний низкий высокий низкий низкий средний средний высокий средний высокий высокий высокий низкий высокий высокий низкий высокий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий средний низкий высокий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий средний Уровень затрат на развитие отношений низкий низкий низкий низкий низкий средний низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий высокий низкий низкий низкий низкий средний низкий средний высокий 136 Приложение 8. Таблица. Определение групп покупателей по экономической и стратегической важности Покупатель Финансовая привлекательность Стратегическая важность Продолжительность отношений Категория покупателей РУМБ ЗАО высокая высокая высокая сегодняшние специальные Поляков ЧП высокая высокая высокая сегодняшние специальные Ельцин ЧП высокая высокая высокая сегодняшние специальные Крапивина ЧП высокая высокая высокая сегодняшние специальные Тян ЧП высокая высокая высокая сегодняшние специальные Гранит ООО средняя средняя средняя сегодняшние обычные Миледи ООО средняя средняя средняя сегодняшние обычные Бандурко ЧП средняя средняя высокая сегодняшние обычные* Магазин 92 ООО средняя средняя высокая сегодняшние обычные Альтаир средняя средняя средняя сегодняшние обычные Лапина ЧП средняя средняя высокая сегодняшние обычные Бэта ООО средняя средняя высокая сегодняшние обычные Каскад ООО средняя средняя высокая сегодняшние обычные Альянс ООО средняя средняя высокая сегодняшние обычные Контур ООО средняя средняя высокая сегодняшние обычные ББТД средняя средняя средняя сегодняшние обычные Данко ООО средняя средняя средняя сегодняшние обычные Антик ООО средняя средняя средняя сегодняшние обычные Стимул низкая средняя высокая сегодняшние обычные * полужирным шрифтом выделены покупатели, идентифицированные по расширенным диапазонам значений; курсивом - покупатели, оцененные на индивидуальной основе 137 Таблица. Определение групп покупателей по экономической и стратегической важности. Продолжение Покупатель Ипуть ООО Есина ЧП Гаврилишина ЧП МВК ООО Серафим ООО АГРО ЗАО Фомин ЧП Петрова ЧП Паритет ООО Интендант -1 Соловьева ЧП Блинов ИП Купец ООО Ревенко ЧП Северные Росы Эллада Смирнова ЧП Блохина ИП Шпаков ЧП Щетинина ЧП Иванов ЧП Гашанина ЧП В мире книг Талынкова ЧП Петербуржец ЗАО Васильев ЧП Двина-Опт ООО Чипчеки ООО Зоя ООО Меньшикова ЧП Финансовая привлекательность Стратегическая важность Продолжительность отношений средняя средняя средняя средняя средняя средняя низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая средняя средняя низкая низкая низкая низкая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая средняя средняя низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая низкая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая высокая низкая низкая средняя средняя средняя средняя Категория покупателей завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние завтрашние вчерашние вчерашние вчерашние вчерашние вчерашние вчерашние вчерашние вчерашние вчерашние вчерашние сегодняшние обычные завтрашние сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние обычные 138 Приложение 9. Таблица. Оценка соответствия затрат на развитие отношений категории покупателя Покупатель АГРО ЗАО Альтаир Альянс ООО Антик ООО Бандурко ЧП ББТД Блинов ИП Блохина ИП Бэта ООО В мире книг Васильев ЧП Гаврилишина ЧП Гашанина ЧП Гранит ООО Данко ООО Двина-Опт ООО Ельцин ЧП Есина ЧП Зоя ООО Иванов ЧП Интендант -1 Ипуть ООО Категория покупателя завтрашние сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние обычные завтрашние вчерашние сегодняшние обычные Вчерашние завтрашние завтрашние Вчерашние сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние специальные завтрашние сегодняшние обычные Вчерашние завтрашние завтрашние Рекомендуемый уровень затрат высокий средний средний средний средний средний высокий низкий средний низкий высокий высокий низкий средний средний средний высокий высокий средний низкий высокий высокий Ранг 3 2 2 2 2 2 3 1 2 1 3 3 1 2 2 2 3 3 2 1 3 3 Отношение затрат на управление отношениями к доходу от продаж Фактический уровень затрат 3,3 1,2 0,9 2,0 3,6 1,4 9,7 1,0 0,8 3,8 8,9 5,2 1,0 2,3 6,1 0,8 3,4 1,0 1,2 3,0 0,4 6,5 низкий низкий низкий низкий средний низкий высокий низкий низкий средний высокий средний низкий низкий средний низкий низкий низкий низкий низкий низкий средний Ранг 1 1 1 1 2 1 3 1 1 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Разность рангов 2 1 1 1 0 1 0 0 1 -1 0 1 0 1 0 1 2 2 1 0 2 1 139 Таблица. Оценка соответствия затрат на развитие отношений категории покупателя. Продолжение. Покупатель Категория покупателя Каскад ООО Контур ООО Крапивина ЧП Купец ООО Лапина ЧП Магазин 92 ООО МВК ООО Меньшикова ЧП Миледи ООО Паритет ООО Петербуржец ЗАО Петрова ЧП Поляков ЧП Ревенко ЧП РУМБ ЗАО Северные Росы Серафим ООО Смирнова ЧП Соловьева ЧП Стимул Талынкова ЧП Тян ЧП Фомин ЧП Чипчеки ООО Шпаков ЧП Щетинина ЧП Эллада сегодняшние обычные сегодняшние обычные сегодняшние специальные завтрашние сегодняшние обычные сегодняшние обычные завтрашние сегодняшние обычные сегодняшние обычные завтрашние сегодняшние обычные завтрашние сегодняшние специальные завтрашние сегодняшние специальные вчерашние завтрашние вчерашние завтрашние сегодняшние обычные вчерашние сегодняшние специальные завтрашние сегодняшние обычные вчерашние вчерашние вчерашние Рекомендуемый уровень затрат средний средний высокий высокий средний средний высокий средний средний высокий средний высокий высокий высокий высокий низкий высокий низкий высокий средний низкий высокий высокий средний низкий низкий низкий Ранг 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 1 3 1 3 2 1 3 3 2 1 1 1 Отношение затрат на управление отношениями к доходу от продаж Фактический уровень затрат 0,9 0,7 0,8 1,0 5,3 0,9 7,4 8,1 1,5 4,1 1,2 1,8 0,5 1,4 2,0 3,5 1,3 1,3 0,6 0,9 1,3 2,4 0,9 0,5 1,6 0,5 0,7 низкий низкий низкий низкий средний низкий высокий высокий низкий средний низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий низкий Ранг 1 1 1 1 2 1 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Разность рангов 1 1 2 2 0 1 0 -1 1 1 1 2 2 2 2 0 2 0 2 1 0 2 2 1 0 0 0
