Разработка концепции стратегического маркетинга
реклама
На правах рукописи Майер Сергей Викторович СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ НЕФТЕХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: маркетинг Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Акопова Елена Сергеевна Ростов-на-Дону – 2014 1 Содержание Введение ................................................................................................................... 4 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ............................................................. 23 1.1 Понятие и сущность стратегического маркетинга на нефтехимических предприятиях ......................................................................................................... 23 1.2 Факторы, влияющие на процесс управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях..................................................................... 43 1.3 Соотношение оперативного, тактического и стратегического управления маркетингом на нефтехимическом предприятии .............................................. 63 Глава 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МАРКЕТИНГОМ НА НЕФТЕХИМИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ ............... 81 2.1 Дифференциация подходов к управлению стратегическим маркетингом в различных областях деятельности нефтехимического предприятия ........ 81 2.2 Взаимосвязь стратегического управления производственными процессами и маркетинговой деятельности нефтехимического предприятия ............................................................................................................................... 104 2.3 Становление системы маркетинга на российских нефтехимических предприятиях ...................................................................................................... 122 Глава 3. СРЕДА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА НА НЕФТЕХИМИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ .................................................... 154 3.1 Динамические процессы и преобразования в нефтехимической отрасли России ................................................................................................................... 154 3.2 Сравнительный анализ состояния рынка нефтехимической продукции России и мирового рынка нефтехимической продукции................................ 170 3.3 Тенденции развития нефтехимической отрасли страны ........................... 198 Глава 4. МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ АНОМАЛИЯМИ НА НЕФТЕХИМИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ............ 206 4.1 Феномен аномального развития предприятия в контексте его маркетинговой деятельности ............................................................................ 206 2 4.2 Механизмы управления организационными аномалиями ..................... 247 4.3 Общие принципы и элементы управления маркетинговыми аномалиями на нефтехимических предприятиях ................................................................. 262 Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ НЕФТЕХИМИЧЕСКИХ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЯХ НА МАРКЕТИНГОМ БАЗЕ НА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ АНОМАЛИЯМИ ........................................................ 299 5.1 Взаимосвязь процессов управления стратегическим маркетингом и возможностей возникновения аномалий на нефтехимических предприятиях ............................................................................................................................... 299 5.2 Концепция управления стратегическим маркетингом, основанная на использовании механизмов управления маркетинговыми аномалиями на предприятии ......................................................................................................... 314 5.3 Стратегическое развитие нефтехимических предприятий на базе управления маркетинговыми аномалиями ....................................................... 324 5. 4 Оценка эффективности стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» ........................................................................................................... 338 5.4.1 Специфика развития рынка топливных присадок. Роль отдела продаж ММА и анилина ОАО «Волжский Оргсинтез»................................................ 338 5.4.2 Деятельность отдела продаж ММА и анилина в целях повышения уровня продаж ОАО «Волжский Оргсинтез» на рынке .................................. 352 5.4.3 Перспективы стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» 361 Заключение .......................................................................................................... 369 Библиографический список ............................................................................... 377 Приложения ......................................................................................................... 403 3 Введение Актуальность темы исследования. Нефтехимическая промышленность представляет собой одну из наиболее важных и наукоемких отраслей обрабатывающей индустрии. От степени ее совершенства зависит не только степень развитости смежных с ней национальных отраслей промышленности, но и общий уровень социально-экономического и культурного развития РФ. Важные институциональные преобразования, которые проходят в нашей стране в последние годы, способствуют не только формированию конкурентной среды, но и созданию социально ориентированного рынка энергоносителей и продуктов нефтехимического синтеза, как необходимого элемента экономически доступного и надежного ресурсообеспечения. Тем не организацию менее, несет вступление реальную России угрозу во для Всемирную торговую позитивного развития нефтехимической промышленности страны. В частности, вертикально интегрированная нефтяная промышленность Саудовской Аравии в сочетании с современными сравнительном маркетинговыми анализе показывает технологиями низкую управления, при конкурентоспособность нефтехимической промышленности России на мировых рынках. Таким образом, процесс усиления конкуренции на национальном и мировых рынках продуктов нефтехимического синтеза показывает, что разработка стратегического маркетингового подхода к управлению нефтехимической промышленности страны является актуальной. Практика показывает, что слабое информационное обеспечение стратегического управления нефтехимическими предприятиями приводит к маркетинговым аномалиям, т.е. к критическим отклонениям в системе их управления в условиях рынка, что приводит к резкому снижению потенциала конкурентоспособности как отдельной компании, так и отрасли в целом. Данное обстоятельство дополнительно подчеркивает необходимость исследования специфики управления стратегическим маркетингом на 4 нефтехимических предприятиях и разработки его концепции с учетом организационных и маркетинговых недостатков в процессе составления и реализации планов стратегического развития (маркетинговых аномалий). Степень отношению к разработанности процессам проблемы. внедрения Интерес, стратегического возникший по маркетинга на предприятиях, определил богатство теоретического материала по данной тематике. Различные аспекты стратегического маркетинга разрабатывались: И. Ансоффом, Д. Аакером, Г. Ассэлем, П. Диксоном, П. Дойлем, Ф. Котлером, Д. Кревенсом, Ж.-Ж. Ламбеном, Г. Минцбергом, М. Портером, А. Томпсоном, А. Дж. Стриклендом и др. Среди отечественных авторов, разрабатывающих проблемы относительно сущности и границ применения механизмов стратегического маркетинга можно выделить Л. Г. Голубкову, Б. К. Замятина, С. Ю. Злобина, С. Г. Светунькова, И. В. Семенова, И.П. Конева, С. Н. Лаврова, А. А. Лаптева, Т. В. Нечаеву, В.А. Осовцева, Л. П. Силантьеву, В. М. Цлафа, Р. А. Фатхутдинова и др. Данными исследователями рассматривалось и уточнялось понятие «стратегический маркетинг», были определены важнейшие черты и принципы осуществления данного вида деятельности на предприятии, его общее предназначение и важность для взаимосвязи всех подразделений фирмы с многоаспектной внешней средой. Исследованию особенностей управления маркетингом на промышленных предприятиях, а также изучению степени воздействия результатов маркетинговых исследований на деятельность производственных подразделений посвящены работы: И. Г. Альтшулера, Ю. Д. Батрина, Е. Дихтлема, В. А. Гончарук, А. Н. Дятлова, И. Дятловской, Ю. Д. Красовского, В. В. Кузьминой, Л. Н. Мельниченко, Н. К. Моисеевой, Е. В. Молчановского, В. И. Пономаренко, Е. В. Попова, М. К. Старовойтова, и др. Тем не менее, пока недостаточно конкретизированы вопросы, касающиеся характера и степени влияния процесса стратегического 5 маркетинга на организационную структуру промышленных предприятий и на управление отдельными производственными подразделениями. Анализ российского рынка нефти и нефтепродуктов, представляющего интерес в рамках данного исследования, приводится в статьях Л. А. Федуна, М. И. Левинбука, В. Рязанова, М. Турукалова, А. Винькова, С. Зыкова, В. Емельянова, где также приводятся ценные сведения о российском рынке нефтехимических продуктов: его динамике, направлении развития, специфических особенностях. При этом маркетинговый компонент в данных аналитических работах присутствует неявно. Вопросы, смежные с определением феномена маркетинговых аномалий затронуты в работах А. И. Пригожина, Н. К. Моисеевой, Е. В. Попова, однако сам феномен в полной мере не нашел отражения в трудах ученыхэкономистов. Несмотря на значительные мировые и отечественные исследования в сфере стратегического маркетинга, необходимо констатировать наличие определенного разрыва между исследованиями, посвященными процессам стратегического маркетинга, стратегическому управлению промышленными предприятиями и маркетингу нефтехимических предприятий. В связи с этим представляется необходимым синтезировать имеющиеся теоретические знания по данным направлениям с целью разработки и реализации планов стратегического маркетингового развития, учитывающих организационные и маркетинговые недостатки работы нефтехимических предприятий. Актуальность диссертационного исследования, постановка его цели и задач обусловлены теоретико-эмпирической важностью исследования, практической значимостью подхода маркетинговых аномалий к процессу управления стратегическим маркетингом на предприятиях нефтехимической отрасли, а также недостаточной инструментарно-методической разработанностью маркетинговых технологий и инструментов управления маркетинговыми аномалиями в отдельно взятой компании. Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в 6 разработке научно обоснованной концепции стратегического маркетинга нефтехимического предприятия, обеспечивающей его устойчивое развитие с учетом появления маркетинговых аномалий. Основными задачами, решение которых позволяет достичь поставленной цели, выступают: раскрыть понятие и сущность стратегического маркетинга, изучить факторы, влияющие на процесс управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях; предложить предприятиях схему разработки нефтехимической стратегии промышленности с управления на использованием инновационных технологий построения моделей бизнеса или бизнесархитектур; рассмотреть сущность научных подходов к принятию стратегических решений на предприятиях нефтехимической отрасли с учетом специфики их деятельности; определить характер и степень стратегического маркетинга на нефтехимических предприятий и воздействия мероприятий организационную структуру управление производственными процессами; дать комплексную характеристику особенностей мирового и российского рынка нефтехимической продукции, оказывающих влияние на формирование стратегического управления маркетингом и специфику построения организационных форм российских предприятий нефтехимической отрасли; дать определение маркетинговой аномалии, изучить причины аномального развития предприятия; разработать механизмы управления маркетинговыми аномалиями на нефтехимических предприятиях; обосновать взаимосвязь антикризисного управления и основных его составляющих, а также использование концепции стратегического 7 маркетинга на предприятии для построения маркетинговых механизмов управления маркетинговыми аномалиями; провести анализ взаимосвязи процесса составления и реализации планов стратегического развития и возможностей возникновения аномалий на нефтехимических предприятиях; выявить особенности стратегического развития предприятий нефтехимической отрасли: ОАО «Ленинская нефтебаза», ОАО «Волжский Оргсинтез». Объектом исследования нефтехимической продукции адаптирующие является национальный рынок и нефтеперерабатывающие предприятия, свою деятельность к его потребностям посредством концепции стратегического маркетинга. Предметом принципы и исследования выступают концептуальные модели теоретико-методологические стратегического маркетинга в совокупности с существующими и прогнозируемыми организационноэкономическими отношениями на рынке нефтехимической продукции. Теоретико-методологической основой исследования послужили обобщения теоретических разработок зарубежных и отечественных ученых в области стратегического маркетинга, современной концепции управления компанией, различные концепции менеджмента, научные разработки и труды отечественных и зарубежных ученых по решению современных проблем управления маркетинговыми аномалиями, информация, полученная из материалов научно-практических семинаров и конференций по теме диссертации. Теоретической базой для диссертационного исследования послужили теории стратегического маркетинга, стратегического развития, а также стратегического управления различными направлениями деятельности промышленных предприятий. В диссертации использован системный анализ, методы логического, статистического и эконометрического анализа. Инструментарно-методический аппарат. В рамках исследования нашли 8 широкое применение общенаучные методы исследования в рамках системного подхода: историко-генетический, структурно-функциональный, субъектно-объектный, логический, компаративный, анализ и синтез, графический, а также приемы классификации и моделирования. Каждый из методов был использован в соответствии с его функциональными возможностями и обеспечил репрезентативность результатов работы, аргументированность оценок, достоверность основных положений и выводов диссертационного исследования. Информационно-эмпирическую базу исследования составили публикации отечественных авторов по вопросам использования механизмов стратегического маркетинга на промышленных предприятиях, стратегического развития нефтехимической отрасли России, стратегического управления различными направлениями деятельности промышленных предприятий. Особенности рынка нефти и нефтехимических продуктов рассматривались на основе теоретических моделей Кремера. Использованы данные по состоянию российского нефтяного рынка и его динамике за последние десятилетия, информация о производстве нефтепродуктов и деятельности конкретных предприятий нефтехимической отрасли, собранные исследовательскими центрами и фигурирующие в статьях по данной тематике. Помимо этого основой для написания диссертационной работы послужили монографии отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодическая и специальная литература. Диссертационная работа выполнена в соответствии с Паспортом научной специальности ВАК 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: маркетинг (п. 9.1. Теоретические основы и современные направления развития рыночной политики компаний на основе концепции маркетинга; п. 9.2. Методологические основы, содержание, формы и методы стратегического и операционного маркетинга; 9 п. 9.3. Управление маркетинговой деятельностью, направления и формы организации маркетинга и их адаптация к изменяющимся рыночным условиям в экономике России и на глобальных рынках). Концепция диссертационного исследования состоит в обосновании теоретических положений, согласно которым в современных условиях развития конкурентных отношений эффективность работы компаний находится в непосредственной взаимосвязи с процессами стратегического маркетинга, при осуществлении которого необходимо уделять особое внимание управлению непредсказуемыми событиями и факторами исходящими, как из внешней, так и из внутренней среды, отклонениями в развитии предприятия, способными нарушить как отдельные звенья системы управления, так и всю систему управления в целом (маркетинговыми аномалиями), требующими адекватной сложившимся условиям научной интерпретации в процессе управления стратегическим маркетингом нефтехимической отрасли в целом, и отдельно взятых хозяйствующих субъектов, в частности. Все это диктует необходимость создания концепции стратегического маркетинга на предприятии для построения маркетинговых механизмов управления маркетинговыми аномалиями. Положения диссертации, выносимые на защиту. 1. В современных реалиях маркетинговая концепция представляет собой «маркетинг отношений», то есть всесторонние взаимоотношения с потребителем для максимального удовлетворения его потребностей. Необходимо отметить, что жесткая конкуренция со временем заменяет кооперационными связями между бывшими конкурентами. Поддержание данного процесса требует изменения стратегического развития компаний, являющегося шагом на пути интеграции их деятельности в будущем. Рассматриваемая в данном исследовании проблема характеризуется такими понятиями, как стратегическое управление и стратегический маркетинг. Ведущую роль в деятельности предприятий нефтехимической отрасли стратегический маркетинг стал играть лишь в два последних десятилетия, с 10 превышением прогресса предложения в области международного над спросом, нефтехимического законодательства в части ускорением технического синтеза, ужесточением экологического права, сокращением жизненного цикла традиционных товаров и появлением новых продуктов. Стратегический маркетинг в нефтехимической индустрии ориентируется на согласование интересов экономических субъектов и институтов рынка в долгосрочной перспективе, а также обладает специфическими чертами по сравнению с той маркетинговой технологией, которая сложилась в отрасли ранее: потребитель – активный и полноправный агент рынка; производитель – член экономического сообщества, преследующего цели выживания и развития через обеспечение потребностей других субъектов экономики; взаимодействие потребителя и производителя базируются на равноправном сотрудничестве с регулярным обменом информацией с расчетом на длительное перспективное совместное существование (симбиоз); новое содержание понятия «маркетинговой информации», использование новых методов сбора и анализа данной информации. 2. В настоящее время на рынке продуктов нефтехимического синтеза преобладает тенденция усиления «турбулентности» (то есть усложнения и непредсказуемости) макросреды маркетинга, наряду с «миграцией потребительских предпочтений», сопровождающейся появлением новых потребителей, что требует постоянного мониторинга и принятия мер по модификации существующих продуктов. В этой связи предлагается схема разработки стратегии на предприятиях нефтехимической отрасли, в рамках которой происходит: первоначальная диагностика, выбор методологии, установка целей и решение адекватных им задач, выработка стратегии, базирующейся на трактовке полученных результатов исследования, – что приводит к выработке общего видения будущего бизнеса. Не существует единой универсальной схемы, которая могла бы позволить решить все стратегические проблемы развития различных компаний одной отрасли, 11 однако механизм стратегического маркетинга предприятий сходного профиля создается с учетом некоторых общих принципов. Схема разработки стратегии, которую используют лидеры рынка нефтехимии, представляет собой важнейший интеллектуальный ресурс компании и наиболее значимое ноу-хау. 3. Рассмотрение сущности научных подходов, используемых при принятии стратегических решений, определяется трудностями по обеспечению конкурентоспособности различных объектов в современных рыночных условиях. маркетингом Постановка нефтехимического стратегических предприятия целей управления призвана повысить конкурентоспособность, улучшить его рыночное положение и может быть сформулирована как: укрупнение рыночной доли с формированием лидерской позиции по отношению к конкурентам; укрепление рыночного положения на международном уровне; первенство в технологическом оснащении; повышение лояльности клиентов; повышение репутации компании; применение перспективных инструментов маркетинга. Для повышения качества и эффективности стратегических решений был проведен анализ теории и практики экономического управления различными объектами что, в свою очередь, позволило выявить необходимость применения ряда научных подходов: воспроизводственно-эволюционного, глобального; интеграционного; системного; инновационного; виртуального; логического; комплексного; стандартизационного; маркетингового; эксклюзивного; функционального; структурного; ситуационного (вариантного); процессного; нормативного; оптимизационного; директивного (административного); поведенческого; делового. После системного деловой подход представляется наиболее комплексным ввиду того, что его глубина определяется внешней средой, а так же индивидуальными особенностями (например, воспитанием и образованием) человека или группы лиц, его применяющих. 4. Складывающаяся конъюнктура рынка нефтехимии в российском 12 экономическом пространстве способствует отказу от традиционных организационных структур управления нефтехимическим предприятием, обусловливает целесообразность и неизбежность перехода в экономике от управления как такового к целому комплексу методов стратегического менеджмента и маркетинга. При этом эффективное управление компанией на базе мероприятий стратегического маркетинга зависит от структурных преобразований и совершенствования организационных структур нефтяных компаний. Наиболее успешной организационной формой компаний нефтехимической отрасли в последнее время выступает вертикальная интеграция. Важнейший фактор, способствующий развитию вертикальной интеграции в нефтяных компаниях (ВИНК) – рационализация организационной структуры, способной обеспечивать реализацию стратегии. Удалось определить, что российские ВИНК обладают рядом специфических особенностей, среди которых работа в двух значительно разнящихся ценовых условиях на сырую нефть; высокая степень государственного контроля; малая доля геологических организаций и значительная – буровых, включенных в состав компаний. В течение последних десятилетий компании, имеющие отношение к добыче и переработке нефти, стали придерживаться более гибких видов организационных структур, лучше приспособленных к резким изменениям во внутренней и внешней средах компании. Все это свидетельствует об исключительной необходимости разработки и реализации стратегий долгосрочного развития российских ВИНК. 5. Ретроспективный анализ российского нефтяного рынка показал серьезные отличия в развитии нефтеперерабатывающей промышленности в странах ЕС, США и России. Отечественный рынок нефтепродуктов сохраняет тенденции к монополизации, что непосредственным образом отражается на эффективности его развития, по сравнению с западными конкурентами. В то же время ввиду ужесточения экологических требований к бензинам происходит переориентация спроса на бензины с повышенным октановым числом, которое можно получить как за счет усложнения 13 процессов риформинга при переработке бензина, так и добавлением октаноповышающих присадок, что получило широкое распространение в России. Одновременно с этим подтверждается неготовность российской нефтеперерабатывающей отрасли успевать за увеличивающимся спросом на высокооктановый бензин. В связи с этим России необходимо перейти на интенсивный путь развития нефтепереработки: улучшить качественные показатели выпускаемого бензина до норм Евро-4 и Евро-5, увеличивать глубину переработки нефти и выход светлых нефтепродуктов, и, переработав полупродукты, перейти к экспорту моторных топлив и других продуктов с более высокой добавленной стоимостью. 6. Феномен аномального развития организаций прослеживается в ассиметричном и несбалансированном состоянии государственного развития. Особое внимание следует уделять экономическим ассиметриям, в рамках которых особое значение имеют диспропорция, асинхронность и неравномерность развития, несбалансированность, нарушение равновесия экономической системы. При этом сущность организационных аномалий необходимо рассматривать в неразрывной связи с внешней средой и внутренними обособленностями компании. В процессе управления организационными аномалиями основной целью является способность обеспечить эффективную деятельность предприятия в настоящем и антианомальное равновесное состояние в будущем. Процесс изучения проблем аномального развития предприятий позволил выявить факт того, что управление организационными аномалиями базируется на конкретном механизме. Типология особенностями развития организационных российской аномалий экономики, определяется которые можно классифицировать по разным признакам: по видам; по нарушениям методов ведения производственной деятельности; по масштабам финансового ущерба; по степени автономности; по степени распознавания; наконец, на основании первичности. В процессе исследования было выявлено, что рассмотрение маркетинговых аномалий можно проводить в контексте 14 частных маркетинговых потенциалов, что дает возможность для выявления уязвимых мест маркетингового планирования. 7. Эффективное управление организационными аномалиями в планировании деятельности вызывает цепную реакцию, позволяя устранить различные их виды. Говоря об иерархической структуре организационных аномалий, необходимо отметить, что управлением ими необходимо осуществлять, начиная «снизу», то есть требуется устранение или нейтрализация влияния организационных аномалий на отдельные хозяйственные операции, что приведет к цепной реакции по устранению связанных с ними аномалий на более высоком уровне. Для достижения поставленной цели, решения задач, результативного осуществления функций управления организационными аномалиями на предприятии, а также оптимизации сроков их устранения, необходимо использование определенногомеханизма, основанного на государственном управлении, внешних и внутренних элементах управления, системе методов и приемов осуществления управления, внутриличностных элементах управления. 8. Управление маркетинговыми аномалиями является неотъемлемой частью стратегического развития предприятия, так как способствует их выявлению, позволяет разработать и оценить комплекс мероприятий по минимизации и устранению воздействия аномалий на результаты экономической деятельности хозяйствующего субъекта. Вместе с тем, маркетинг играет важную роль в антикризисном управлении. Маркетинг представляет собой центральный блок по оценке перспективности рынка и предприятия в период проведения антикризисных процедур управления. Однако при трансформации в политику управления маркетинговыми аномалиями антикризисный маркетинг требует следования ряду комплексных принципов: системность, комплексность, многоуровневость. Автором сравнивались принципы антикризисного маркетинга и политики по управлению маркетинговыми аномалиями. Рассматривая принципы по управлению маркетинговыми аномалиями, определены этапы, составляющие 15 политику управления маркетинговыми аномалиями на предприятиях нефтехимической промышленности. В ходе рассмотрения методов по управлению маркетинговыми аномалиями было выявлено, что при использовании эндогенных механизмов управления ими может быть обеспечен стабильный экономический рост хозяйствующего субъекта. 9. Промышленный сектор экономики широко применяет организационные подходы, которые позволяют экономическому субъекту приспосабливаться к постоянно и неконтролируемо трансформирующейся рыночной среде. Стержнем стратегического управления предприятием нефтехимической отрасли выступает стратегическая система, которая включает: взаимосвязанные, конкретные, предпринимательские, организационные и трудовые стратегии. Индикатором качественного управления является успешная стратегия и ее грамотная реализация. В то же время выбор конкретной направленности оперативного механизма по управлению маркетинговыми аномалиями зависит от их вида, масштаба и степени их корреляции с другими выбранного механизма может аномалиями. Индикатором верно служить эффективность от мер по нейтрализации (устранению) аномалий. В случае, когда эффективность мер по устранению маркетинговых аномалий проявляется сразу или в краткосрочном временном отрезке, необходимо применение защитного механизма от рецидивного проявления данной разновидности аномалии, что в свою очередь, позволяет в течение длительного периода поддерживать работу хозяйствующего субъекта на антианомальном уровне, а также трансформировать систему развития. 10. Оценивая эффективность стратегического развития предприятий нефтехимической промышленности, автор рассматривает специфику деятельности компаний ООО «Ленинская нефтебаза» и ОАО «Волжский Оргсинтез» на базе управления маркетинговыми аномалиями, возникающими у предприятий в процессе производственной деятельности. Так, для реализации стратегии устойчивого экономического роста одного из 16 предприятий стало внедрять гибкую адаптивную трехуровневую систему планирования и анализа (СГАТПА). Проведенные расчеты свидетельствуют о необходимости серьезных изменений в деятельности компаний, которые должны учитывать выявленные аномалии в развитии ОАО «Волжский Оргсинтез». Стратегическое развитие данной компании нефтехимической промышленности видится возможным благодаря внедрению и использованию основ системы планирования и принципах бюджетирования, которая позволит учесть максимальное количество информации внутренней и внешней, необходимой для сохранения антианомального развития компании. Научная новизна диссертационного исследования заключается в синтезе до сих пор рассматриваемых отдельно друг от друга теоретикопрактических направлений, а именно стратегического менеджмента, стратегического маркетинга промышленности, феномена маркетинговых аномалий с целью разработки новой концепции управления стратегическим маркетингом на основе переосмысления организационной структуры нефтехимического предприятия и внедрения механизмов нивелирования маркетинговых аномалий. Исследование содержит следующие элементы научной новизны. – выделены предприятий специфические нефтехимической черты стратегического промышленности, маркетинга отличающие данное направление как от маркетинговой технологии, сложившейся в отрасли ранее, так и от принципов стратегического маркетинга в целом. Особенность прежней организации нефтехимических компаний заключалась в том, что в качестве цели ставилось не только и не столько удовлетворение потребностей потребителей (спрос на продукцию нефтехимического синтеза относительно однороден и постоянен), сколько достижение значений количественных и качественных показателей, запланированных собственниками. Среди специфических аспектов стратегического управления маркетингом на предприятиях подобного профиля автором указана 17 тенденция к рассмотрению объекта маркетинга как члена глобального отраслевого сообщества вследствие действия определенных ограничений со стороны некоторых международных правовых и экономических институтов. Автором также установлены составляющие проявления стратегического управления, позволяющего проводить эффективное руководство экономической системой в соответствии с реалиями современности, среди которых особое место занимают система интегрированного внутрифирменного планирования; реализация идей по стратегическому управлению на базе маркетингового подхода, – способных оказать серьезное воздействие на эффективное развитие организационно-управленческих отношений на базе предприятий нефтехимической промышленности; – разработана схема построения стратегии маркетинга на нефтехимических предприятиях, начиная с методов блиц-диагностики состояния предприятия и рыночных тенденций и заканчивая описанием мероприятий по внедрению разработанной с применением дополнительной информации о внутренней среде организации маркетинговой стратегии, – что позволит рассматривать стратегический маркетинг не просто одну из составляющих маркетинга, но и в качестве новой теоретической концепции маркетинга, применимую к предприятиям нефтехимической отрасли; представлена техника по определению миграции потребительских ценностей, а также построению бизнес-моделей или бизнес-архитектур, предоставляющих возможность оценки результативности стратегического управления, в основу которого положен процесс проведения абстрактного маркетингового исследования на крупном нефтехимическом холдинге; – обоснована необходимость применения делового подхода к стратегическому управлению процессом маркетинга как наиболее рационального при принятии стратегических решений на российских нефтехимических предприятиях; доказано, что применение делового подхода – весьма перспективное направление, так как современные российские нефтехимические предприятия обладают высокой степенью внутренней 18 организации и развитостью инфраструктуры; – предложена системная концепция вертикальной интеграции как организационной формы существования промышленности, раскрываемая через компаний нефтехимической стратегическое взаимодействие управленческих процессов на предприятиях, позволяющая исключить присущие вертикальной интеграции негативные аспекты и повысить эффективность нефтехимической отрасли за счет организации интенсивного информационного обмена между подразделениями, значительного увеличения оборотов материалодвижения, ускорения окупаемости издержек и экономии на транзакционных издержках, что в совокупности определяет выбор результативной стратегии предприятия, способной обеспечить конкурентоспособность производимой продукции, следовательно, высокую прибыль; – предложен комплекс мер по улучшению среды функционирования российских нефтехимических компаний, разработанный автором на основе углубленного изучения состояния рынка нефти и нефтепродуктов в России, особенностей состава процессов каждого НПЗ, включающий технические методы (различные режимы работы процессов получения бензиновых фракций, более полное использование октаноповышающих компонентов), с авторской оценкой возможных сценариев дальнейшего развития данного направления отрасли; при этом доказано, что благодаря рынку топливных присадок, отечественным компаниям удастся частично компенсировать несовершенство российской нефтепереработки и производить большее количество высокооктановых топлив; – предложена классификация маркетинговых аномалий по признаку первичности, играющая важную роль в процессе антикризисного маркетингового управления, способствующая идентификации причинноследственных связей появления маркетинговых аномалий; при этом маркетинговые аномалии предприятия определены автором данного исследования как отклонения в развитии предприятия, нарушающие систему 19 управления целиком, либо каждого звена в отдельности, что, в свою очередь, проявляется в неадекватности принимаемых управленческих решений, в отсутствии или неправильном использовании методологии ведения экономической деятельности, тормозящей достижение цели предприятия; – определены и описаны составные части механизма по управлению организационными аномалиями на различных уровнях: государственном, предприятия, работника; на основании чего была разработана взаимоувязанная система данных, реагирующая на изменяющуюся внешнюю и внутреннюю среду по средствам выявления и устранения (нейтрализации) негативных процессов внутри организации для дальнейшей максимизации прибыли и адаптации к динамично изменяющимся условиям среды; – проведено сравнение управления маркетинговыми аномалиями и антикризисного маркетинга, что позволило детализировать осуществление мероприятий по их нивелированию на отдельно взятом нефтехимическом предприятии; разработана комплексная модель управления маркетинговыми аномалиями нефтехимических предприятий, указывающая на формирование нового способа управления маркетинговой деятельностью хозяйствующего субъекта – политики по управлению маркетинговыми аномалиями, основывающаяся на системных принципах; - проведен анализ взаимосвязи процессов управления стратегическим маркетингом и возможностей возникновения аномалий на нефтехимических предприятиях в результате которого было выявлено, что классификация маркетинговых аномалий на первичные и вторичные позволяет руководству предприятия идентифицировать источник возникновения аномалий и разработать стратегию по управлению ими, для достижения наилучших результатов деятельности предприятия систему управления маркетинговыми аномалиями необходимо выстраивать с учетом требований, предъявляемых к выбранной предприятием маркетинговой стратегии; – доказано, что в трудный период экономического развития компаниям необходимо разрабатывать программы 20 стратегического планирования, входящие в компетенцию службы маркетинга, что также относится к предприятиям нефтехимической промышленности, для которых большое значение приобретает способность маркетинговых служб организовать процесс планирования предсказывая и сбыта перспективу продукции развития, таким образом, эффективность чтобы работы нефтехимических компаний увеличивалась, в соответствии с запросами рынка на бензин с высоким октановым числом, для достижения которого необходима определенная бюджетирования, автором отражающая система результаты планирования и предприятия, его работы подразделений и индивидуальных сотрудников. Теоретическая значимость исследования. Выдвинутые и обоснованные автором в процессе диссертационного исследования теоретические, методологические и концептуальные положения, дополнили и расширили теоретическую, методологическую и предметную базу исследования политики управления маркетинговыми аномалиями, представляя собой системное комплексное решение научной проблемы исследования стратегической маркетинговой деятельности в нефтехимической отрасли, способствуя оценке результатов внедрения процесса стратегического маркетинга в контексте специфики аномального развития промышленных предприятий России. Практическая значимость теоретических положений исследования состоит в перенесении исследования на практику по средствам разработки четких рекомендаций по совершенствованию стратегии развития нефтехимической отрасли на уровне национальной экономики, формирования рекомендаций по улучшению среды функционирования российских нефтехимических компаний, в частности с помощью выявления и управления аномальным развитием промышленных предприятий России. Предложенная в диссертационном исследовании подробная схема разработки стратегии маркетинга на нефтехимических предприятиях может быть использована отдельными компаниями для повышения результативности их 21 практической деятельности, а также в преподавании экономических дисциплин: «Маркетинг», «Менеджмент», «Антикризисное управление предприятием». 22 1. Глава ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Понятие и сущность стратегического маркетинга на нефтехимических предприятиях В последние десятилетия в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации резко возросло значение стратегического поведения, необходимого компаниям для выживания в долгосрочной перспективе при условии, что выработанная ими стратегия позволит своевременно реагировать на происходящие изменения. Иными словами, исключительную важность обеспечивающего адаптацию приобрело фирмы к осуществление управления, стремительно меняющейся окружающей среде. И хотя не существует единой для всех компаний стратегии, можно стратегическому выделить управлению, некоторые знание обобщенные которых принципы способствует по более эффективному руководству предприятием. В первую очередь необходимо определиться с терминологией. Если рассматривать непосредственно понятие «стратегия», то существует множество его определений. Одно из них в 1962 году предложил профессор Альфред Чандлер, принадлежащий к так называемой Гарвардской школе: «Стратегия – это процесс по определению основных долгосрочных целей и задач фирмы, выбор направления действий и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей» 1. По Чандлеру стратегия имеет три составляющие: 1) Концептуализация базовых долгосрочных целей, которые могут быть достижимы в перспективе и соотносятся с миссией компании. 1 Chandler, A. D. Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Industrial Enterprise / A. D. Chandler. – Cambridge : The MIT Press, 2005. – p. 13. 23 2) Выработка курса мероприятий, которые способствуют достижению намеченных целей. 3) Поиск ресурсной базы, с помощью которой осуществляется поддержка достижения поставленной цели. По мнению Дэвида Фолкнера и Джерри Джонсона, «стратегия направлена на определение выработку долгосрочного направления действий и масштабов деятельности фирмы. Кроме того она имеет отношение к позиционированию компании на рынке и по отношению к компаниям-конкурентам. Задачей стратегии является формирование устойчивого конкурентного преимущества на базе выработки общей долгосрочной перспективы, а не за счет тактического маневрирования». 1 По определению Д. Джонсона и К. Сколза, стратегия является «направлением организации на долгосрочную перспективу, которая наилучшим образом согласует свои ресурсы с изменяющимся окружением и, в частности, со своими рынками, покупателями и клиентами для того, чтобы оправдать надежды заинтересованных групп» 2. Майклом Армстронгом были обобщены предыдущие высказывания, а также было предложено понимать под термином «стратегия» «констатацию намерения, которое определяет средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения» 3. Стратегия может рассматриваться в качестве перспективы по определению основных вопросов стратегии и выявлению факторов успеха, вместе с тем, стратегические решения, которые принимает компания должны оказывать долгосрочное влияние на поведение и результативность деятельности фирмы. 1 Faulkner, D. The challenge of strategic management / D. Faulkner, G. Johnson. – London : Kogan Page, 2007. – p. 19. 2 Johnson, G. Exploring Corporate Strategy / G. Johnson, K. Scholes. – 3rd edn. – New York : Prentice Hall, 2006. – p. 44. 3 Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М. : Проспект, 2005. – C. 4. 24 Вигман С. Л. считает, «стратегию административным игровым планом ведения дела. Руководители полагаются на стратегию при раздаче постановлений, указов, имеющих отношение к ведению деятельности фирмы»1. Исследование высококачественных, совокупно аргументированных и ресурсообеспеченных стратегий считается одним из основных критериев стабильного и действенного функционирования всех систем. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III считают, что «стратегия компании представляет собой комбинацию конкурентных методов организации бизнеса, которая направлена не только на достижение заданных целей, но и на сатисфакцию клиентов организации» 2. По мнению Генри Минцберга, термин «стратегия» в рамках «пяти П» включает: план, прием как тактический ход, поведенческую модель (стратегию поведенческой модели), позицию по отношению к другим (позиционную стратегию), перспективу (стратегию перспектив). Под планом Г. Минцберг понимает заблаговременно намеченные деяния, которые надо контролировал ход от становления до окончания. Разработчики планов составляют внутреннюю документацию, в которой пошагово прописана деятельность фирмы на установленный временной период. В качестве тактического хода под приемом понимают краткосрочную стратегию, характеризующуюся ограниченным кругом целей и открытую для изменений. Минцберг обрисовывает тактические ходы, как маневр для опережения противников и конкурентов. Им также отмечается, что ряд фирм используют стратегию для угрозы. Для того, чтобы дестабилизировать соперников фирма, к примеру, может сообщить о понижении цен на собственные продукты, не намереваясь в реальности это осуществлять. Управляющий имеет возможность угрожать служащему расчетом, если тот 1 Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М. : Проспект, 2005. – C. 6. 2 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – C. 32. 25 не выполняет работу, не из-за того что собирается осуществить угрозу, а для того, чтобы стимулировать работника. Поведенческий образец либо стратегия поведенческого образца – стратегия конфигураций по средствам общепринятой формы действий. Поведенческий образец появляется в качестве результата поочередных действий, потому нередко бывает бессознательным, т. е. неожиданным. Данный образец считается непосредственным противопоставлением плановым действиям. Перспектива или стратегия перспектив – установка, обращенная на модифицирование культуры (порядка взглядов и восприятий) конкретной категории людей, традиционно членов фирмы. Ряд фирм желают, чтоб их сотрудники думали в конкретном направлении, так как это объединяет всех членов фирмы и позволяет достичь поставленных целей. Под стратегией компании следует понимать комплексный план по управлению, способствующий укреплению и координации усилий фирмы на рынке, привлечению и удовлетворению клиентов, успешной конкуренции и достижению глобальной цели. Выработка стратегии базируется на предварительном исследовании перспективных направлений деятельности и выработке глобальной направленности по привлечению ресурсов, разработке бизнес-модели и конкурентных методов, по освоению и реализации рынка и обслуживанию потребителей. Процесс представляется по разработке, приоритетной внедрению задачей процесса управления, стратегии потому компании необходим активный менеджер, способный внести весомый вклад в формирование будущей компании1. Отсутствие продуманной стратегии ставит под угрозу саму деятельность компании, так как это сказывается на совокупном результате деятельности фирмы: утрачивается конкурентоспособность и происходи внутренний застой. Помимо этого деятельность всех подразделений хозяйствующего субъекта (НИОКР, 1 Рейнор, М. Стратегический парадокс / М. Рейнор. – М.: Издательство Юрайт, 2009. – 399 с. 26 производство, маркетинг, обслуживание клиентов, кадры, информационные технологии, финансы) должна быть скоординированной и целостной. Работа высшего менеджмента направлена на объединение деятельности и принимаемых решений различных подразделений компании под эгидой всеобщей стратегической цели. Однако не следует забывать о том, что любая стратегия имеет свои достоинства и недостатки. Так, главное назначение стратегии – дать фирмы беспроигрышные установки на развитие в текущих условиях. Порой не стоит торопиться, отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, для возможных корректировок своего поведения. Известно, что правильно выбранная политика содействует координации действий, при ее отсутствии наступает беспорядок. При этом излишнее регулирование предпринимаемых насаждению «массового мышления», действий приводит к снижая вероятность подмечать новейшие возможности. Помимо этого, политика отображает в единых чертах устройства фирмы и показывает ее характерные черты. Однако характеристика фирмы через стратегию является не полной, в итоге что остается без внимания сложность и масштабы устройства организации. И наконец, стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок, но при этом неотвратимо искажает действительность. Стратегии обладают некоторым количеством характерных черт: • Ход формирования стратегии никак не заканчивается сиюминутным действием. Традиционно он кончается установкой единых направлений действий, обеспечивающих подъем и улучшение позиций компании. • Сформулированная стратегия обязана быть принята на вооружение для исследования стратегических планов способом поиска. Значимость стратегии в поиске состоит в содействии сосредоточению внимания на конкретных участках и способностях; отбросить все оставшиеся полномочия как несопоставимые со стратегией. 27 • Потребность в стратегии отпадает, когда настоящий ход становления выведет компанию на желанные действия. • В процессе формулирования стратегии невозможно предугадать все способности, которые раскрываются при составлении плана точных событий. • Удачное внедрение стратегии невыполнимо в отсутствии обратной взаимосвязи. • Стратегия и ориентир считаются различными вещами. Под ориентиром понимают задачи, которые необходимо решить компании для достижения поставленной цели, под стратегией понимают средство по достижению целевых ориентиров. Стратегия, оправданная при одном комплекте ориентиров, не станет такой, когда ориентиры организации поменяются. • В конце концов, стратегию можно заменить ориентирами и наоборот. Ряд параметров, служивших компании в качестве ориентиров, могут стать ее стратегией. Это происходит из-за того., что данные элементы появляются внутри фирмы, превращаясь из элементов стратегии – на верхнем уровне, в ориентиры – на нижнем. Обычно, стратегия фирмы – это обдуманные и целенаправленные действия (намеченная стратегия), также имеет место реакция на внезапное становление событий и на усиление конкуренции – внезапное стратегическое решение. Отталкиваясь от данного, стратегию гораздо лучше воспринимать как комбинацию из нормированных действий и стремительных решений по приспособлению к изменениям в достижениях индустрии и конкурентного положения. Стратегия компании постоянно обязана соединять внутри себя запланированную и обдуманную линию поведения, также вероятность реагирования на запланированную новизну1. 1 Березин, И.С. Маркетинговые исследования: как это делают в России / И.С. Березин. – М.: Вершина, 2005. – 432 с. 28 Стратегия нужна для определения планов фирмы. Возможно говорить о том, что, собственно стратегия – выражение планов фирмы либо описание желанного итога, достигаемого методом совершения точных действий. «Хэмел и Прахалад утверждали, что стратегические планы обрисовывают сделку фаворита, коим видит себя фирма, и в одно и тоже время устанавливают конкретные и измеримые аспекты оценки ее продвижения к желанной цели» 1. Для того, чтобы соотнести ресурсы и возможности фирмы необходимо разработать стратегию, при этом нужно помнить, что стратегические способности фирмы находятся в прямой зависимости от ее ресурсной базы. «Барни заявляет о том, что стойкое конкурентоспособное превосходство создается по средствам покупки и действенного комплексного применения характерных ресурсов, которые соперники никак не в состоянии перенять2». «Боксалл полагал, что конкурентная стратегия может быть успешной не только из-за правильного выбора ключевых детерминант нынешнего дня, но главным образом благодаря созданию характерных черт на длительную перспективу» 3. Стратегия неразрывно связана с такими понятиями, как стратегическое управление и стратегический маркетинг. Так, согласно Р. А. Фатхутдинову, «понятие «управление» шире понятия «менеджмент»» 4. Данное утверждение можно экстраполировать: стратегическое управление включает в себя, помимо стратегического менеджмента, также и стратегический маркетинг. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления. Так, О. С. Виханский полагает, что «это управление компанией, опирающееся как на базу на потенциал человека, ориентирующее производство на потребности 1 клиентов, оперативно Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М. : Проспект, 2005. – C. 7. 2 Там же. 3 Там же. 4 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. – М. : Дело, 2005. – С. 19. 29 реагирующее на все внутренние и внешние, по отношению к компании, изменения, что в совокупности позволяет компании продолжать деятельность в длительной перспективе, достигая поставленных целей» 1. Согласно Д. Аакеру, «в основе стратегического рыночного управления лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо» 2 . Понимание этого стимулирует разработку и активное использование новых методов, систем и концепций. Так, благотворное влияние на результаты деятельности предприятий оказывают более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства. При этом под информационно-ненасыщенной областью Д. Аакер понимает способную повлиять на стратегию зону неопределенности. «Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения»3. Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий характер и предполагает, что компания стремится не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения, а оказывать влияние на происходящие во внешней среде события4. Подобное поведение гарантирует своевременное обнаружение перемен и адекватную реакцию на них. Согласно идеологии компании МакКинзи стратегическое мышление, формальный процесс стратегического планирования, а также эффективная и своевременная реакция на непредвиденные возможности и угрозы являются основой построения стратегии как интегрированного, унифицированного и понятного плана действий для достижения цели (рисунок 1). 1 Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2007. – С. 12. 2 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер ; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. – 7е изд. – СПб. : Питер, 2007. – С. 30. 3 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер ; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. – 7е изд. – СПб. : Питер, 2007. – С. 31. 4 Donaldson, L. The normal science of structural contingency theory / L. Donaldson, S. Clegg, C. Hardy, W. R. Nord // Handbook of organization studies. – London : Sage, 1996. – Ch. 1.2. – P. 57-76. 30 Рис. 1. «Три кита» стратегии1 Следует отметить, что Д. Аакер включает в стратегическое рыночное управление: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В целом стратегическое рыночное управление, по мнению Д. Аакера, «характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе» 2. Иную трактовку (аргументированный дает Х. покупателями, 1 Виссема: «манера направленный на управления перспективу, Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Г. Альтшулер. – М. : Вершина, 2006. – С. 12. 2 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер ; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. – 7е изд. – СПб. : Питер, 2007. – С. 38. 31 нацеленный на конкурентную борьбу) и способы коммуникации, передачи данных, принятия решений и проектирования, с поддержкой которых инструмент управления и прямые руководители в срок принимают и рассматривают постановления, затрагивающие цели коммерческой работы1. Стратегическое направленность регулирование каждого подразумевает работника и стратегическую синхронизацию намерений подразделений, ответственных за реализацию целевых ориентиров фирмы» 2. Голубкова Л. Г. полагает, что стратегическое управление может существовать только в крупных организациях, корпорациях, и оно отличается от администрирования и исполнительного управления горизонтом планирования. «Стратегия имеет дело с большими периодами: от 3-5 лет в среднем бизнесе до 20-30 лет в крупных производственных и банковских структурах» 3. Учитывая все вышеназванные определения, предлагается понимать под стратегическим управлением систему интегрированных и унифицированных действий, необходимых для достижения поставленных перед организацией целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Разработка стратегий развития предприятий нефтехимического комплекса, в том числе и маркетинговых стратегий, является составной частью стратегического управления. В то же время ясное и точное понятие о сути стратегического управления возможно приобрести, осмыслив его элементы. На наш взгляд, можно выделить семь составляющих проявления стратегического управления. Первый элемент стратегического управления состоит из целенаправленного творчества высококомпетентной и мотивированной команды управляющих и сотрудников предприятия. Можно проследить 1 Разроев, Э. Инфокоммуникационный бизнес: управление, технологии, маркетинг / Э. Разроев. – СПб.: «Профессия», 2003. – 352 с. 2 Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в предпринимательской компании) / Х. Виссема. – М. : ИНФРА-М, 2006. – С. 176. 3 Голубкова, Л. Г. Философия управления : монография / Л. Г. Голубкова, В. М. Розин. – ЙошкарОла : Марийский государственный технический университет, 2010. – С. 186. 32 эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет и отметить постоянный рост уровня их компетенции1,2. Вторую составляющую стратегического управления следует представить как философию предпринимательства и маркетинга, благодаря которой предприятие на базе законов управления и самоуправления сумеет достигнуть понижения беспорядка (энтропии) и повышения уровня организации. В системах способных к самоорганизации упорядоченности В самоорганизующихся системах упорядоченность встает вследствие образования кооперационных действий из волнения, присущего неравновесному, непрочному состоянию. В организациях, в которых работаю сотрудники с сознанием самоорганизация может быть дополнена со стороны внешней организации. Такое моделирование развития системы определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации. Третья составляющая стратегии управления охарактеризовывает ее как вторичный шаг становления порядка коллективного планирования, сопряженная с эволюцией значения познаний в менеджменте и подключает составляющие предыдущих порядков управления. Ожидается консолидация бюджетов, внедрение экстраполяции для оценивания устойчивых причин относительно неменяющихся факторов. Четвертый элемент стратегии управления представляет из себя изменяющуюся совокупность связанных друг с другом процессов управления для принятия и воплощения решений, направленных на сохранение конкурентного преимущества компании на длительную перспективу. Пятая составляющая стратегии управления охарактеризовывает ее как порядок встроенного внутреннего проектирования, обеспечивающего баланс нынешней и стратегической ориентаций деятельности компании на базе 1 Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. – 4-е изд., доп. и перераб.– СПб. : Питер, 2005. – С. 14. 2 Минцберг, Г. Школа стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. – 5-е изд., доп. и перераб. – СПб. : Питер, 2006. – С. 23. 33 управления стратегическими, среднесрочными и тактическими планами. Отзыв компании на перемены во внутренней и внешней средах считается дуальной: длительной и своевременной сразу. Длительная реакция заложена в стратегическом плане, своевременная – находит реализацию в необходимый момент времени. В итоге выходит, что управление системой – это скорее упреждающий процесс, нежели чем реактивный. Шестая компонента заключается в реализации мысли о стратегическом управлении на базе маркетинга. В наше время концепция управления фактически означает «маркетинг взаимоотношений», то есть разностороннее развитие взаимоотношений с покупателем имея цель предельного ублажения его необходимостей. Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это, вероятно, шаг к интеграции их деятельности в будущем. Седьмая составляющая включает совокупность операций, которые обеспечивают действие и порядок существования систем по управлению стратегией. Сказанное выше в полной мере относится и к предприятиям нефтехимического комплекса. Нефтехимический комплекс по объему выпускаемой продукции занимает в настоящее время значительное место в некоторых регионах, поэтому важность и перспективность разработки стратегий развития предприятий нефтехимического комплекса, в том числе внедрение процессов, имеющих отношение к стратегическому маркетингу, не вызывает сомнений. Проводя различие между понятиями «стратегический» и «операционный» маркетинг, большинство авторов подчеркивают, что именно стратегический маркетинг, являющийся теоретическим базисом операционного маркетинга, решает задачи по исследованию потребностей1. 1 Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. – 8-е изд., доп. и перераб. – СПб. : Наука, 2006. – С. 18. 34 Успешность стратегического зарубежных компаний и маркетинга доказывается уже показана результатами практикой эмпирических исследований1. 2 основных фактора, позволяющие новому товару иметь успех на рынке - результат результативного маркетинга стратегии: • отличное качество и присутствие характерных параметров продукта с позиции покупателя; • осознание рынка и рекламное «ноу-хау». Основанием усиления позиции стратегического управления явился переход от глобального менеджмента к дифференцированному, подразумевающему в качестве основы более солидную теоретическую базу с целью сегментирования рынка2. Появилась надобность исследования типологии покупателей (сообразно с типологией персон в психологии), т.е. разбиение всей совокупности покупателей на категории согласно с научно аргументированной классификацией типологии поведения покупателей3. Сегментирование рынка единичных продуктов на практике до конца 90-х гг XX века в маркетинге осуществлялась преимущественно чисто эмпирически (что повышало риск ложной сегментации; но, издержки в связи таковых погрешностей во время глобального менеджмента были не слишком велики), то в закономерностей последствии стали потребительского популярны поведения. научные Потому в изыскания масштабах концепции стратегического управления стала развиваться абсолютно модернистская доктрина поведения покупателей (учитывающая не только демографические и финансовые, а также эмоциональные причины мотивировки поведения)4. 1 Нечаева, Т. В. Что такое «стратегический маркетинг»? / Т. В. Нечаева // Экономический журнал ВШЭ. – 1998. – № 2. – С. 229. 2 Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. – 8-е изд., доп. и перераб. – СПб. : Наука, 2006. – С. 10, С. 365 – 366. 3 Ассэль, Г. Маркетинг : принципы и стратегия [Текст] : учебник / Г. Ассэль ; [пер. с англ. М. Штернгарца]. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – С. 31. 4 Майер, С. В. Маркетинговые факторы формирования потребительского рынка : монография / С. В. Майер [и др.] ; ГОУ ВПО «Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса». – Шахты : ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. – 91 с. 35 Покупатель теперь рассматривается как субъект, лично принимающий стратегические решения в организации семейного производства и потребительской работы методом подходящего сочетания и применения всевозможных потребительских качеств продуктов1. Появилось расширенное понимание «продукта» – так именуемая мультиатрибутивная модель продукта, которая являются комфортной базой для раскрытия и измерения ценностей и предпочтений покупателей, а еще для разработки стратегии маркетинга. Конкретно термин «стратегический маркетинг» стал употребляться в доктринах и на практике в маркетинге в конце 80-х – начале 90-х гг XX столетия2.. Ряд авторов подразумевают под стратегическим маркетингом непосредственный процесс по разработке стратегии маркетинга3. Ф. Котлер понимает под маркетингом процесс, проходящий в 2 стадии, первая из которых – стратегический маркетинг4. По мнению Котлера, «имеют место 2 подхода в процессе по доставке ценностей: традиционный и современный, рисунки 2 и 3. Рис. 2. Традиционный процесс по доставке ценностей (по Ф. Котлеру)5 1 Ланкастер, К. Перемены и новаторство в технологии потребления. Сб. Теории потребительского потребления и спроса / Ред. В. М. Гальперин. – СПБ. : Экономическая школа, 2005. – С. 326 – 336. 2 Нечаева, Т. В. Что такое «стратегический маркетинг»? / Т. В. Нечаева // Экономический журнал ВШЭ. – 1998. – № 2. – С. 230. 3 Замятин, Б. О сущности стратегического маркетинга / Б. Замятин, И. Семенов // Российский экономический журнал.- 1997. – № 3. – С. 3. 4 Kotler, P. Marketing Management / P. Kotler. – Mc Grow Hill, 2007. – P. 10 – 16. 5 Kotler, P. Marketing Management / P. Kotler. – Mc Grow Hill, 2007. – P. 11. 36 Рис. 3. Фазы по созданию ценности с внедрением стратегического маркетинга1 Как видно из рисунка 3, первая фаза («Выбор ценности») представляет собой задачу маркетинга, подлежащую выполнению до появления какоголибо продукта. Нужно сегментировать рынок, выбрав подходящую цель, а также выработать предложения по продвижению ценностей. Ф. Котлер считал, что сущность маркетинговой стратегии можно выстроить в последовательность, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация-целеполагание-позиционирование». Эту схему можно подвергнуть критике, учитывая, что в ней нет деятельности, предшествующей сегментированию рынка, другими словами нет накопленной информационной базы данных для анализа и мониторинга различных аспектов рынка2. По нашему мнению, более точно суть стратегического маркетинга отражает схема Ламбена. 1 Kotler, P. Marketing Management / P. Kotler. – Mc Grow Hill, 2007. – P. 12. Аглицкий, Д. С. Российский рынок информационных технологий : проблемы и решения / Д. С. Аглицкий, И. С. Аглицкий. – 6-е изд. – М. : Дело, 2008. – С. 87. 2 37 Ж.-Ж. Ламбен под термином «стратегический маркетинг» подразумевает не только одну из составляющих маркетингового процесса, но также базу совокупной маркетинговой деятельности1 (рисунок 4). Рис. 4. Процесс маркетинга по Ж.-Ж. Ламбену2 По Ж.-Ж. Ламбену, стратегический менеджмент – изначальный процесс анализа, который определяет результативную сторону маркетинга и являет собой краткосрочный процесс планирования. Операционный маркетинг ориентирован, обычно, на имеющиеся рынки и решает задачи по получению установленного размера продаж методом применения тактического маркетингового комплекса. По П. Дойлю, в качестве стратегического маркетинга выступает процесс выбора сегментов целевого рынка (вместе с тем гипотетических 1 Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. – 8-е изд., доп. и перераб. – СПб. : Наука, 2006. – С. 5 – 8. 2 Там же. 38 потребителей), а также способ достичь дифференцированного преимущества1. По Г. Ассэлю «стратегический маркетинг представляет собой концепцию, согласно которой основа маркетингового планирования – выявление маркетинговых возможностей, акцентирование роли маркетинга при разработке новых продуктов, и кроме того ориентация на долговременное планирование направления роста организации 2». П. Диксон «целенаправленные преимущества определял действия перед стратегический корпорации конкурентами по путем маркетинг, поиску как устойчивого удовлетворения нужд потребителей3». По Д. Кревенсу «стратегический маркетинг – это процесс разработки стратегии, которая учитывает изменяющиеся факторы внешней среды и направлена на повышение степени удовлетворения нужд потребителей. Стратегический маркетинг в первую очередь направлен на повышение эффективности работы компании в целом, а не только на увеличение объема продаж4». В отечественной литературе определение понятия «стратегический маркетинг» появилось в конце 80-х гг. XX века в работе С. Н. Лаврова и С. Ю. Злобина: «стратегический маркетинг – это система стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы, которая в первую очередь направлена на максимизацию прибыли по средствам учета и активного влияния на рыночные условия» 5. 1 Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегии. 3 – е издание /П. Дойль// СПб.: Питер, 2005. – 544с. 2 Ассэль, Г. Маркетинг : принципы и стратегия [Текст] : учебник / Г. Ассэль ; [пер. с англ. М. Штернгарца]. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 804 с. 3 Диксон П. Р. Управление маркетингом / П. Р. Диксон; пер. с англ. – 4-е изд. – М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 2008. – 560 с. 4 Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг / Д.В. Кревенс ; пер. с англ. – 6-е изд. – М. : Вильямc, 2006. – 752 с. 5 Лавров, С. Н. Основы маркетинга промышленных объектов / С. Н. Лавров, С. Ю. Злобин . – 6-е изд., стереотип . – М. : Внешторгиздат, 2007 . – 216 с. 39 А.А. Лаптев считал, что «стратегический маркетинг включает в себя анализ четырех компонентов: нужд, проблем, потребностей и требований различных групп потребителей и покупателей; а также разработку на этой базе товарной концепции, которая в значительной степени отличается от конкурентной и позволяет максимально обслуживать своих клиентов».1 Р. А. Фатхутдинов определил, что «стратегический маркетинг можно представить в трех аспектах: 1) концептуально – ориентированность любой деятельности на потребителя; 2) в пространстве – первая стадия жизненного цикла организации; 3) во времени – первая общая функция управления2». По С. Г. Светунькову «стратегический маркетинг выступает в качестве формы реализации философии маркетинга, которая выражается по средствам целенаправленной деятельности организации конкурентного преимущества, главной идеей для достижения которой является необходимость стремления к управлению не только производством, но и спросом3». Таким образом, стратегический маркетинг представляет собой систему стратегического управления организацией с ориентацией на рынок, а также акцентом на анализе потребностей покупателей и конкурентоспособности организации. Доказательством данного прецедента, что стратегический маркетинг стоит принимать не только в качестве маркетингового этапа, но и в качестве новой парадигмы, так как именно он позволяет уделить внимание макросреде и учесть интересы всех участников рынка4,1. 1 Стратегический и оперативный маркетинг: Учебное пособие / А.А Лаптев, И.П. Конев, Л.П. Силантьева / Под научной редакцией А.А. Лаптева - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 1999. – 320 c. 2 Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. Фатхутдинов Р.А. М.: Бизнес-школа "ИнтелСинтез", 2000. – 640 с. 3 Светуньков, С. Г. Методы маркетинговых исследований : Учебное пособие для экономических вузов / С. Г. Светуньков, С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов . – СПб. : ДНК, 2003 . – 352 с. 4 Маркова, В. Д. Маркетинг услуг / В. Д. Маркова. – М. : Финансы и статистика, 1996. – 128 с. 40 Среда, в которой существуют нефтехимические компании, включает множество факторов исключительно макро- и даже мегахарактера: политические, географические факторы, особенности международного законодательства в части экологического права и международной торговли, глобальное технологическое обновление и т.д. Особенности организации нефтехимических компаний определяет преследование целей, состоящих не только и не столько в удовлетворении потребностей потребителей (спрос на продукцию нефтехимического синтеза относительно однороден и постоянен), сколько в достижении значений количественных и качественных показателей, запланированных собственниками. Стратегический маркетинг в нефтехимической индустрии, в отличие от маркетинговой технологии, которая сложилась в отрасли ранее, обладает следующими специфическими чертами: 1. Стратегический маркетинг учитывает покупателей в качестве функционального и правомочного рыночного агента, имеющего долгосрочную программу собственных действий. Особенно актуально это в том плане, что нефтехимические компании чаще действуют на рынке B2B, чем на потребительском рынке (B2C). 2. Стратегический маркетинг учитывает производителей в качестве членов экономических взаимоотношений, преследующих цели выживания и развития по средствам удовлетворения потребностей субъектов экономики, принимающих то или иное участие в его функционировании. Это главным образом обусловлено влиянием международных институтов на деятельность крупных нефтехимических компаний и производств, общая зависимость таких бизнесов от состояния топливно-сырьевых рынков и конъюнктуры мировой экономики в целом. 3. Стратегический маркетинг оценивает взаимодействие покупателей и производителей не как борьбу, а как равноправная совместная 1 Sheth, J. Marketing Theory: Evolution and Evaluation / J. Sheth, D. Gardner, D. Garret. – N. Y. : Whiley, 2008. – 256 p. 41 работа с постоянным информационным обменом с расчетом на долговременное сотрудничество. 4. Стратегический маркетинг придает большое значение не только постоянному обмену информацией между покупателями и изготовителями, но и вносит свежее содержание в термин «маркетинговая информация», употребляет свежие способы отбора и анализа данной информации, а еще ее применения для мониторингов необходимостей и поведения потребителей. 5. Стратегический маркетинг освежает теорию и практику концепции потребительского поведения1. В новейшей концепции особое внимание уделяется изысканию действий выработки стратегии пользования, основанной на изучении психологии регулярного конечного потребителя. 6. Стратегический маркетинг позволяет по-новому взглянуть на концептуальные основы мульатрибутивного продукта, на которых базируются маркетинговые исследования и выработка стратегии маркетинга. Символически мультиатрибутивный продукт «материально-вещественное ядро», «информационным описывающим полем», представляет окруженное обилие собой специфическим всевозможных разновидностей технического и экологического исполнения товара (продукта нефтехимического синтеза), а также различных видов дополнительных, в том числе потенциальных, услуг (например, продажи судового и авиационного топлива в премиальном сегменте), сопутствующих процессу транспортировки продукта конечному потребителю. 7. Стратегический маркетинг призван ориентировать деятельность в сфере маркетинга на интересы всех субъектов экономики, участвующих в работе данной компании (собственники, акционеры), а также на требования международных институтов, контролирующих деятельность международных компаний на мировом рынке топлива и нефтепродуктов. 1 Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования : теория, методология и практика : учебник / Е. П. Голубков. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Финпресс, 2008. – С. 85. 42 Таким образом, взаимоувязывание стратегический маркетинг направлен на потребностей клиентов и товаропроизводителей (если говорить шире, то потребностей субъектов экономики и институтов рынка) в динамике и долгосрочном перспективе. 1.2 Факторы, влияющие на процесс управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях Концепция стратегического маркетинга появилась в скором времени после введения стратегического в практику маркетинга. управления Усиление компанией стратегического парадигмы характера маркетинговой деятельности происходило параллельно с распространением стратегического менеджмента и было обусловлено развитием методов мониторинга рынка, исследования и проектирования спроса и потребностей, наиболее неявных способов раздельного исследования клиентов. Ведущую роль в деятельности предприятий нефтехимической отрасли стратегический маркетинг стал играть лишь в два последних десятилетия, с превышением предложения над спросом, ускорением технического прогресса в области нефтехимического синтеза, ужесточением международного законодательства в части экологического права, сокращением жизненного цикла традиционных товаров и появлением новых продуктов. Главные причины увеличения значения стратегического маркетинга в практике зарубежных компаний тщательно изучались Ж.-Ж. Ламбеном1. Воздействие данных причин, по нашему мнению, можно свести к следующему: повышение оборотов внедрения научно-технического прогресса (рост скорости инноваций, сокращение сроков перехода от разработки к 1 Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. – 8-е изд., доп. и перераб. – СПб. : Наука, 2006. – С. 17 – 29. 43 широкомасштабной коммерческой реализации, всеобщий характер распространения технологического прогресса); зрелость рынка продуктов нефтехимического синтеза и современное наполнение необходимостей базисного рынка топливных материалов (наполнение спроса на продукты, отвечающим главным требованиям рынка, провоцирует рыночную фрагментацию и появление сегментационных стратегий); увеличение интернационализации рынка нефтехимической продукции как следствие либерализации международной торговли. В целом можно заключить, что современный рынок продуктов нефтехимического синтеза в целом развивается по тому же сценарию, что и прочие важнейшие мировые рынки. Преобладает тенденция усиления «турбулентности» (то есть усложнения и непредсказуемости) макросреды маркетинга, с другой стороны, появляются новые потребители, происходит так называемая «миграция потребительских потребностей», требующая постоянного мониторинга и принятия мер по модификации существующих продуктов. При изменения маркетинговой макросреды следует акцентировать внимание на трех ключевых нюансах: конкурентный (появление новых типов конкурентов и новых видов конкуренции; выход иностранных компаний на российский рынок); финансовый (уменьшение скорости финансового подъема на традиционных рынках, усиление роли экономико-политического фактора в ценообразовании на рынке продуктов нефтехимии)1; научно-технический. Изменения в поведении потребителя проявляются в следующем: 1 Майер, С.В. Формирование факторов ценообразования в современных условиях/ С.В. Майер, Л.И. Кукаева// Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 44 повышения уровня образования и информированности (внимание к экологическому аспекту); требовательность (как следствие усиления конкуренции на рынке); организованность (развитие инфраструктуры рынков, контроль со стороны международных институтов). По нашему мнению, все это обуславливается становлением «информационного общества» 1. Эра массового маркетинга закончилась с усложнением конкурентных условий и появлением модернизированного покупателя, и ознаменовала появление дифференцированного маркетинга, в значительной степени ориентированного на интересы конкретного потребителя. При принятии стратегического решения важной составляющей, которую необходимо учитывать является маркетинговая информация2. Стратегический маркетинг предполагает многогранность и многовариантность ситуации, в связи, чем встают проблемы, связанные с: определением необходимой и достаточной информации о рыночной среде, соперниках, потребительских предпочтениях, конкурентных преимуществах товаров и услуг; выбором и проведением необходимых маркетинговых исследований для дальнейшей разработки конкурентоспособной стратегии; обеспечением наличия соответствующей информационной базы, без которой даже при адекватном выборе и использовании маркетинговых инструментов невозможно прийти к принятию правильных стратегических решений. 1 Ямагучи, К. Смена парадигм в экономике по мере становления информационного общества. Сб. Идеи Н. Д. Кондратьева и динамика общества на рубеже третьего тысячелетия / Ред. Ю. В. Яковец. – М. : ИЭ АН РФ, 1995. – С. 46 – 48. 2 Oliver, C. Strategic responses to institutional processes / C. Oliver // Academy of Management Review. – 1991. – Vol. 16, № 1. – P. 145-179. 45 Консультационные агентства в своей практике часто сталкиваются с ситуацией, в которой профессиональность стратегического клиенты полагаются консультантов мониторинга и и исключительно использование прогнозирования, на инструментария имея слишком ограниченную информацию о внешней среде фирмы, что на выходе дает несоответствие реальности и научного прогнозирования у разработчиков подобных планов1. Актуально это и для предприятий, связанных с рынком топливных ресурсов, конъюнктура которого зависит от множества факторов, включающих и достаточно непредсказуемый в своей динамике политический фактор. Очевидно, при приложении максимума усилий со стороны заинтересованных субъектов рынка ограниченность информации либо ее несоответствие текущей ситуации на рынке никак не может способствовать принятию эффективного стратегического решения, делая применение самых сложных и точных инструментов маркетингового анализа бессмысленным2. Следовательно, во время разработки стратегии необходимо уделять внимание разработке маркетинговой навигации, как самостоятельной задаче по объединению консультантов и необходимо выделять определенное клиентов, для решения время и изыскивать которой ресурсы. Маркетинговые исследования и адекватное использование стратегического маркетингового механизма, реализуемого через стратегическое планирование маркетинга, необходимы при приятии стратегического решения, а также при корректировке существующей стратегии по средствам построения эффективной системы мониторинга событий, происходящих во внутренней и внешней среде3. Это, в свою очередь, способствует увеличению результативности при решении оперативных и среднесрочных задач. Кроме того необходимо уделить особое внимание исследованию 1 Осовцев, В.А. Содержание и формы методического инструментария стратегического маркетинга в нестабильных условиях окружающей среды/ В.А. Осовцев, М.В.Рыков // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. – №3. – C.53-58. 2 Гончарук, В. А. Маркетинговое консультирование / В. А. Гончарук. – М. : Дело, 2008. – С. 175. 3 Маркетинг: стратегии, коммуникации, сферы использования: монография под редакцией Д.Д. Костоглодова проф. д.э.н. / РГЭУ «РИНХ». Ростов н/Д., 2004. – 190 с. 46 специфики управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях и разработке его концепции с учетом организационных и маркетинговых недостатков в процессе составления и реализации планов стратегического развития (маркетинговых аномалий). Разработка эффективной стратегии может осуществляться по следующим пунктам: 1. Блиц-диагностика экономического положения хозяйствующего субъекта и тенденций на рынке, на котором он осуществляет свою деятельность. 2. Определение времени задержки и схематичного представления разрабатываемой стратегии. 3. Подбор методологической базы для разрабатываемой стратегии. 4. Анализ полноты полученной маркетинговой информации. 5. Восполнение недостатка информации, если таковой имеет место, по средствам разработки рекомендации по проведению организации более детальных маркетинговых исследований. 6. Разработка стратегии, базирующаяся на трактовке полученной маркетинговой информации о стоянии внутренней и внешней сред. Блиц-диагностика фирмы имеет в своем составе оценочную деятельность рыночных веяний, единую оценку положения фирмы на рынке, денежных последствий ее работы, конкурентоспособности ее товаров, производственного и технического потенциала, инноваций и человеческих ресурсов. Эффектом данной диагностики считается формулирование главных трудностей и задач, встречающихся на пути становления фирмы. Говорят, собственно об исследовании стратегии первым шагом считается формулирование цели владельцами и акционерами фирмы. Первый этап заключается в выработке единого видение грядущего производства, принимаемого владельцами и топ-менеджерами. В СНГ при довольно больших темпах рыночного роста фирмы нефтехимического сектора 47 экономики, которые рано вступили в рыночные отношения, получили явное превосходство1. Их рекламные стратегии особо не выделялись, так как на данном этапе достаточно было следовать тенденциям рынка. Несмотря на наличие качественной информационной базы, включающей данные о нынешнем объеме рынка, темпах его подъема, конфигурациях потребительских предпочтений, мониторингах спроса в различных его разделах, не было необходимости создавать полноценную маркетинговую стратегию. Процесс по разработке стратегий на основе понимания результата проведенного исследования. Часты случаи, когда собственники первоначально заявляют цели, подлежащие при последующей работе серьезной корректировке, при этом как в сторону снижения, так и в сторону роста. Невзирая на то, как с ужесточением конкурентной борьбы, прихода интернациональных марок, значительно увеличился компетентность российских компаний, формулировка цели в начале деятельности не всегда возможна и необходима, так как наиболее четкая оценка личных и рыночных способностей гарантирует наиболее высшую ступень по достижению адекватно цели, например, финансовой. Вышеупомянутое совершенно не опровергает, а, в противовес, подразумевает и надобность постановки принципиальных целей, и склонность философии прорыва, и воздействие проницательности и энергии фаворитов на приобретение больших эффектов в коммерции. За начальным значением целей обязано следовать устройство скоротечного лага и отбор единой схемы исследования стратегии. В доктрине есть некоторое количество раскладов к исследованию стратегии. Ряд теоретиков и практиков склоняются к тому, что в нестабильных и изменяющихся условиях рынков СНГ 1 планирование необходимо Кузнецов, Н.Г. Актуализация маркетингового мышления в период восстановительного роста национальной экономики / Н.Г.Кузнецов // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2012. – Т. 157. – С. 99-115. 48 осуществлять только на один год1. 2-ая категория ученых и практиков (консультантов русских консультационных агентств), советует держаться времени в 3-5 лет (5-7 лет) либо производить привязку к стадиям перемены архитектуры бизнес-сферы. Отделы стратегического планирования и маркетинга ведущих нефтехимических компаний (Shell, Statoil) считают необходимым для бизнеса крупного масштаба и в особенности для предприятий, осуществляющих свою деятельность на мировых рынках, загадывать на десятилетия вперед2. Всеми отмеченными профессионалами приводится конкретное доказательство в пользу их воззрений. Впрочем мы устанавливаем под подозрение главную из них, так как думаем, что исследование стратегии на 1 год для самых разнообразных бизнесов никоим образом не способно содействовать вырабатыванию долговременной конкурентной стратегии фирмы из государств СНГ, в особенности фирм нефтехимической сферы, что приводит никак не к ответу, а к замораживанию трудностей на данном участка. Конечно отнюдь не имеется единственной многоцелевой схемы, при содействии которой допускается улаживать все стратегические вопросы становления различных фирм, но устройство стратегического маркетинга компаний подобного профиля формируется с учетом неких единых основ. В управленческой доктрине и практике при исследовании стратегии сейчас довольно отчетливо сформулированы главные разновидности выводов, которые обязаны быть взяты за основу на общем уровне, уровне бизнеса и уровне многофункциональных стратегий. Таким образом, на коллективном уровне принципиально сделать свой выбор с нужным и мыслимым масштабом коммерции, коллективным портфелем, инвестированными ценностями и корпоративной структурой и 1 Рейтер, Г. В СНГ принято в случае неудач искать крайнего. В США – причины, которые помешали достичь результата / Г. Рейтер, А. Савченко // Бизнес. – 2003. – № 45 (564) – С. 45 – 47. 2 Дятловская, И. Маркетинговая навигация для стратегии / И. Дятловская // «&.Стратегии». – 2005. – №8. – С. 31 – 36. 49 принципами менеджмента. На уровне единичных компаний это сопряжено с постановкой подобающих задач: • В каком рыночном секторе станет действовать фирма? • Каким будет размещение фирмы на рынке? • Какие узкопотребительские нужды фирма станет удовлетворять? • Как станут создаваться валютные потоки и выручка? На многофункциональном уровне превосходством продуктово-рыночной, такой отбор среди стратегий с денежной, производственной, логистической, брендовой направленности1. Подбор на всех уровнях разрешено выполнить с поддержкой всевозможных концепций, способов и административных инструментов. Особенно подчеркиваем, что определенная методика исследования стратегии, отбор скоротечных лагов планирования, этих либо других доктрин и инструментов стратегического выбора и планирования находится в зависимости от ряда специфик коммерции. Прежде всего это его масштабы, мера неопределенности становления рынка и секторов экономики, всеобщий либо местный характер конкурентной борьбе, темпы метаморфозы предпочтений покупателей и темпы научно-технических перемен в области, время существования бизнес-архитектур и, в конце концов, индивидуальный отбор форм стратегий ее учредителями и акционерами. Схемы исследования стратегии с целью всевозможных холдинговых фирм нефтехимической сферы имеют все шансы отличаться. Один образец предполагает изначальное исследование стратегии ради дочерних фирм, и только в последствии этого – фактически коллективной стратегии. В соответствии с нашими соображениями, для нефтяных фирм исходный образец неприемлем. Деятельность исследования стратегии для отраслевых холдингов говорит, что предпочтительно сперва осуществлять блиц-диагностику дочерних фирм, а уже потом перебегать к исследованию 1 Федько, В.П. К вопросу обоснования концептуального развития мезоуровневых маркетингологистических систем продвижения продукции / В.П. Федько, Д.Д. Костоглодов, Ю.В. Федько // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2012. – № 40 (40). – С. 16. 50 коллективной стратегии. Время от времени для дочерних фирм, вступающих в синергетическую основу, политика имеет возможность разрабатываться головной фирмой, так как с ее стороны смогут водиться отслеженные синергетические результаты и намечена вероятность их увеличения. В остальных моментах, в случае если в дочерних фирмах действуют мощные специалисты, и их дело представляется в некоторой степени самодостаточным, политика имеет возможность разрабатываться лично дочерней фирмой. Подобным образом, общественная программа исследования стратегии находится в зависимости от установки определенных проблем, разрешаемых в областных подразделениях, их масштаба и значительности, модификаций и формации зрелости коммерции. Сама методика исследования стратегии, применяемая фаворитами нефтехимического рынка, считается одним изо наиболее ценных ноу-хау и одним из главных умственных ресурсов фирмы. Отбор методологии и компиляция ассортимента технологий находится в зависимости от единой схемы и скоротечных лагов планирования. В данном случае, в довольно классической нефтехимической сфере при выработке стратегии возможно применять комплект традиционных способов: • SWOT; • PEST; • общеотраслевой и конкурентоспособный мониторинг; • матрицы портфелирования; • исследование 6 сил Портера; • исследование основных причин успеха и конкурентных преимуществ; • Balanced Scorecard. С усилением конкурентной борьбе в отрасли обнаружена результативность применения остальных, условно наиболее инноваторских, концепций и технологий, сделанных либо пересмотренных в конце прошедшего века, к которым имеется последующие: 51 возможность причислить • «цепь добавленной стоимости»; • концепция модификации доходов и повышение цены фирмы; • установление передвижения узкопотребительских ценностей; • возведение бизнес-архитектур1. В сложившихся условия принципиально применять бенчмаркинг2, однако еще наибольший смысл имеют способы синтеза мониторингов, возведения сценариев, или вторичных модификаций при высоком уровне неопределенности становления секторов экономики и рынков3. За рубежом применяются методы цепочки стоимости4, построения модели прибыли и увеличения стоимости компании5. Однако необходимо отдельно представить технологию передвижения узкопотребительских ценностей, возведения моделей бизнеса или бизнес-архитектур6. I. Миграция потребительских ценностей. Еще Сливотски было убедительно продемонстрировано преобладание прогнозирования будущего изменения потребностей потребителей (с последующим выводом на рынок продукта, способного удовлетворять данные потребности) по значимости перед стремлением к удовлетворению текущих потребностей рынка для успеха в долгосрочном периоде7. Нефтехимическая отрасль сама по себе довольно стабильна и устойчива. Тем не менее, происходит миграция потребностей клиентов, связанная с различными изменениями конъюнктуры рынка. Для планирования и управления стратегическим маркетингом в изменяющейся ситуации, обусловленной 1 миграцией потребительских Андерхил, П. Почему мы покупаем. Как заставить покупать / П. Андерхил. – Минск: «Попурри»,. 2003. – 368 с. 2 Багиев, Г. Л. Маркетинг. Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика / Г. Л. Багиев. – 5-е изд. – СПб. : СпбГУ-ЭФ, 2008. – С. 71. 3 Уилсон,О. Аудит маркетинга/. – Днепропетровск: ООО «Баланс-Клуб», 2003. – 368 с. 4 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / под ред. Л. Фаэя, Р. Рэнделла. – 3-е изд.– М. : Альпина Паблишер, 2005. – С. 341. 5 Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2005. – С. 53 – 82. 6 Кот, Д. Копирайтинг: как не съесть собаку. Создаем тексты, которые продают / Д. Кот. – СПб.: Питер, 2011. – 252 с. 7 Slywotzky, A. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition / A. Slywotsky. – McGraw Hill, New York, 2005. – 336 p. 52 ценностей и многоаспектностью конъюнктуры сырьевых рынков, профессионалы McKinsey1 и команда ученых из журнала «Virtual Strategist»2 выработали алгоритм проведения мероприятий: 1. Осознание цикличности в динамике схемы организации бизнеса. 2. Изучение потребностей и приоритетов клиентов и понимание направления их изменений, постоянный мониторинг динамики сырьевых рынков и экологического аспекта международного права. 3. Определение целевых клиентов, проведение при необходимости качественных исследований для определения причин миграции потребительских потребностей (фокус-группы и т.д.)3. 4. Внедрение целевых пилотных программ, предусматривающих переориентацию взаимоотношений с потребителями для поиска более результативных инструментов и их сочетания, проверка их влияния на контрольных группах с последующим устранением выявленных недостатков новых подходов4. 5. Постоянный мониторинг рынка на предмет появления новых компаний (например, выход зарубежных компаний на российский рынок), действующих на основании потребительских ценностей и приоритетов, выяснение схем ведения бизнеса, оценка их клиентской политики и потенциала. II. Образец бизнеса. Невзирая на то, как отраслевые модификации бизнеса в нефтехимической отрасли находились под пристальным вниманием и были исследованы и осмыслены за последнее десятилетия5,6, 1 Gokey T. The New Physics of Customer Loyalty [Электронный ресурс] / T. Gokey, H. Yin // McKinsey Marketing Practice. – Режим доступа: http://homepage.mac.com/patrickng/crmloyalty/McK-Customer.pdf 2 Spector, L. Stuck on the Past – A Primer on Value Migration & How to Avoid It [Электронный ресурс] / L. Spector // Virtual Strategist. – 2010. – Issue 6. – Режим доступа: http://www.virtualstrategist.net. 3 Белановский, С.А. Метод фокус-групп / С.А. Белановский. – М.: Никколо-Медиа, 2001 – 280 с. 4 Попова, Ю.Ф. Концептуальные подходы к стратегическому управлению маркетингом в компании / Ю.Ф. Попова // Корпоративное управление и инновационное развитие Севера: Вестник Научноисследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2012. – № 4. – С. 14. 5 Cabral, L. Introduction to Industrial Organization / L. Cabral. – Massachusetts: MIT Press, 2007. – 292 p. 6 Cremer, J. Models of the Oil Market / J. Cremer. – Harwood Academic Pub, 2005. – 120 p. 53 эта концепция является необходимой в планировании и управлении стратегическим маркетингом компании. В нашей работе особенное внимание было уделено соответствующему исследованию отраслевых бизнес-моделей нефтехимической отрасли (Cremer). Перед модификацией бизнеса подразумевается устройство, при поддержке которого фирма организовывает прибыль и выручку. Эксперты отделяют разный состав частей модификаций бизнеса – от 6 до 8 частей. По результатам изучения нами моделей Cabral и Cremer был сделан вывод, что в рамках разработки стратегии маркетинга и создания бизнес-модели необходимо: 1. определение предполагаемой ценности продукта, что включает в себя отображение трудности покупателя, товара, способного постановить эту дилемму и, фактически, важность товара с точки зрения покупателя; 2. исследование сектора рынка – категории целевых покупателей (разные разделы рынка обладают разными потребностями; возможность инноваторского продукта может выявляться лишь при подборе иного целевого сектора); 3. наблюдение динамики структурированной цепочки организации ценности, то есть воззрению точной компании в цепочке организации значения и метода, с поддержкой которого компания берет часть формируемой ею ценности в цепочке. 4. исследование организации дохода и общепризнанных мерок получения прибыли – каким способом производится выручка (объемы продажи, аренда, пожертвования, дотации и т.д.), конструкция издержек, целевая установка доходов; 5. устройство зоны компании в сети организации ценности – распознание соперников, партнеров, всех результатов во внешнем мире, которые имеют все шансы быть употреблены для организации огромной ценности для покупателей; 54 6. исследование и мониторинг конкурентоспособных стратегий – как соперничающие фирмы вырабатывают долговременные конкурентоспособные достоинства1. Исследование практики возведения и введения бизнес-модификаций указывает, на то, что фавориты в разных секторах экономики, в том числе и нефтехимической, удачно отделяют и основывают точное содержание показанных частей для собственного бизнеса и при помощи этого достигают положительных рыночных позиций2. Но нужно отметить: если схематичные абстрактные нюансы бизнес-модификаций освещены довольно хорошо, то фактические способы и методы построения действенных бизнес- модификаций открываются профессионалами в значительно наименьшей степени. III. Бизнес-структура. Сообразно собственной сути довольно недалека к бизнес-модификации. в данной интерпретации она показан следующим образом (рисунок 5). 1 Остервальдер, А., Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора/ А. Остервальдер, И. Пинье. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. – 288 c. 2 Данько, Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / Т.П. Данько – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с. 55 Рис. 5. Структурные компоненты бизнес-архитектуры1 Отличием бизнес-моделей от бизнес-архитектур проявляется в двух важных элемента: стратегическое управление и углубление масштаба работы и вложений2. Актуальная замена бизнес-архитектур формирует преимущественно больше ценности, нежели стремление повысить текущую бизнес-архитектуру, которая никак не подходит для передвижения узкопотребительских ценностей и отходит в область бесприбыльности. В разрез с классическими стратегическими подходами идет идея необходимости поиска потенциальных бизнес-архитектур, находящихся в зоне прибыли, в пространстве отрасли, а также отвергает неизменность ранее определенных ключевые компетенций – они также подлежат пересмотру в соответствии с динамикой миграции ценностей в индустрии3. 1 Дятловская, И. Маркетинговая навигация для стратегии / И. Дятловская // «&.Стратегии». – 2005. – №8. – С. 34 2 Жаркова, М.А. Стратегический подход к маркетингу / М.А. Жаркова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2010. – № 4-1. – С. 97-101. 3 Бучанан, Р. Враг внутри. Когда покупатели думают, что нам не до них / Р. Бучанан. – СПб: Питер, 2003. – 384 с. 56 Описание новых подходов в стратегическом управлении дано с целью демонстрации необходимости перестройки работы в области маркетинговой информационной политики потребительских ценностей и и маркетинговой их стратегии миграции, наиболее (изучения эффективных отраслевых бизнес-моделей и бизнес-архитектур) для принятия именно на их основе стратегических решений. На этапе выявления зон недостаточной информации разбирается наличествующая информативная основа маркетинга, которая воссоздана в разных блоках рекламной информативной системы: внутренняя документация компании, имеющиеся рекламные изыскания, источник мониторинга внешней среды (экономика, право, технологические процессы, общественные предпочтения, демографические условия и т.п.), источник мониторинга внутренней среды(поставщики, соперники, покупатели, рекламные посредники), исследовательский блок. На данном этапе обнаруживаются области информативного недостатка и информативные прорехи. Многочисленные собственники и управляющих компанией в СНГ, обладающие оптимальной базисной финансовой организацией либо степенью МВА, отлично предполагают, как применять способы стратегического мониторинга и планирования. Но на практике проведение полноценного анализа бывает затруднено из-за отсутствия необходимых данных. Обычно, это активизирует споры о надобность извлечения недостающей информации: дополнительные операции про ее отыскиванию, подбору, компиляции из ранее наличествующей, превращение ее в вид, нужный для выполнения мониторинга. Относительно категории методов, описанных выше, то они знакомы пока еще очень немногим собственникам и руководителям компаний, соответственно, мало применяются на практике. В связи с этим на предприятиях нефтехимической отрасли соответствующая маркетинговая 57 информация не всегда целенаправленно изучается, собирается и консолидируется1. Поэтому важно решить задачи, связанные не столько с определением методов, подлежащих использованию в рамках разработки стратегии, но и с поиском зон информационного дефицита. Специалисты по стратегическому маркетингу, консультирующие ведущие предприятия изучаемой отрасли, говорят о том, что количество предприятий, имеющих подобающую информативную основу для бенчмаркинга, не слишком велико, невзирая на то, что конкретная информация по мировым отраслевым тенденциям имеется у большинства компаний.2 Впрочем порождать из нее соответственные сведения о методах построения удачных компаний в сферы, их научно-технической структуре, инноваторском цикле и т.д., которые необходимы ради возведения эффективной модификации бизнеса, отнюдь не кажется вероятным. Проблемы наращивания подходящей информативной основы для удачного выполнения бенчмаркинга чаще всего находят решение при поддержки отраслевых консультантов. Проверку могут испытывать на себе все объединения маркетинговой организации, так как круг маркетинга характеризуется стремительным устареванием информации. Если говорить о проведения рыночных исследований, то надлежит акцентировать внимание на момент оценки рыночных возможности и оценку части фирмы, в какой момент осуществляются мониторинги, какая аутентичность источников и способов извлечения данных и т.д. В практике нередко требуется встречаться с тем, что итоги проведенного исследования о исходном масштабе рынка могут обладать сильной дисперсией3. В особенности это относится к 1 анализу Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 432 с. 2 Дятловская, И. Маркетинговая навигация для стратегии / И. Дятловская // «&.Стратегии». – 2005. – №8. – С. 34 3 Березин, И.С. Маркетинговый анализ: Рынок. Фирма. Товар. Продвижение/ И.С. Березин. – М.: Вершина, 2007. – 480 с. 58 глобальных рынков топливного материала и нефтехимического продукта. В том числе и в отношении мониторингов на 3-5-летнюю перспективу приобретенные оценки подчас имеют все шансы разниться на порядок. На множестве фирм, из-за низкой конкуренции на нефтехимическом рынке, проводятся слабые маркетинговые исследования, не отражающие все возможные аспекты деятельности компании. Имеющаяся аналитика может быть основана на устаревших данных и концепциях и включать заключения, уже далеко не соответствующие нынешним условиям1. Общепринятые в фирмы схемы прогноза наружной круга имеют все шансы никак не отражать характер главнейших рыночных изменений2. Плановый внутренний и отчетный материал имеет возможность становиться объектом реструктуризации, предположим, для извлечения наиболее детализированной информации о базе клиентов в экономическом, отраслевом, географическом и других качествах. Впрочем сходный анализ в малоконкурентной сфере рынка нефтехимии никак не обязан захватывать длительный период времени, так как главной мишенью считается создание новейших информативных потребностей для стратегического планирования. Для создателей стратегии важно не только лишь приобретение нужных данных, но и их адекватность – а никак не излишек. Нужно учесть, что приобретение данных за счет заказа и выполнения рыночных анализов и неизменный прогноз рынка требует огромных денежных, человеческих и скоротечных ресурсов3. А приобретение лишней и негодной информации за счет роста издержек считается настолько же вредоносным и рискованным, как и исследование стратегии в недостающих информативных основах4. 1 Райс, Эл. Позиционирование. Битва за узнаваемость/ Эл. Райс, Дж. Траут. – СПб: Питер, 2001. – 256 с. 2 Makridakis, S. G. Forecasting, planning, and strategy for the 21st century / S. G. Makridakis. – New York : Free Press, 1990. – 293 p. 3 Гэд, Т. 4Д брендинг / Т. Гэд. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003. – 232 с. 4 Дэвис, С.М. Управление активами торговой марки / С.М. Дэвис. – СПб: Питер, 2001. – 272 с. 59 Создание запроса на маркетинговое изучение и приобретение добавочной информации из наружных и внутренних источников считается закономерным продолжением предшествующего шага. Создателям стратегии возможно будет полезно содействие консультантов как в точном формулировании запроса на изучение, так и в получении советов сообразно способам выполнения изысканий и услугах определенных форматов для извлечения нужной маркетинговые информации изыскания о имеют внутренней сфере1. шансы проводиться все При этом лично покупателем, а также консультантами, или проделываться посторонними организациями в зависимости от четких условий и трудности вопросов. Обрисуем ход выполнения теоретического маркетингового обследования в большом нефтехимическом холдинге. Предположим, подготовительная проверка указывает дефицит правдивой рыночной информации, опирающейся на модельные либо полевые изыскания рынков по линиям, в которых показан компания. В коллективной деятельности с консалтинговым агентством акцентируется синергетическая основа холдинга с поддержкою матрицы идентификации бизнесов (пределов деловитости) и матрицы оценки синергетических результатов, ориентируются главные зоны ответственности. Сообразно договорам осуществлении плана по исследованию стратегии ведется нужное количество рыночных изысканий (фактически консалтинговым агентством или с поддержкою системы самого покупателя сообразно промышленному заданию консульнтантов), к примеру, групповые рыночные изыскания для дочерних фирм, образующих синергетическую основу и которые обеспечивают большое количество дополненной стоимости, формируемой в фирмы на нынешний факторах. Про новейшем многообещающем рыночном сегментировании может быть проведено заключения исследование о по приобретении выяснению и главных передвижении 1 причин принятия узкопотребительских Дымшиц, М. Н. Потребительская лояльность: механизмы повторной покупки/ М. Н. Дымшиц. – М.: Вершина, 2007. – 200 с. 60 ценностей. Сообразно итогам работы с более многообещающими бизнесединицами производится организация системного и условно целостного рыночного вида, прогнозируется кинетика рынков и рыночных частей, обнаруживаются веяния перемены спроса и предписания и причины, действующие на них, базируется некоторое количество сценариев становления фирмы1. Опыт указывает, на то, что на различных по своему уровню развития предприятиях исследовательская деятельность может продолжаться от 1 до 4 месяцев, если данное исследование осуществляют консультанты, это отнимает значительную долю от совокупного времени выполнения проект2. Впрочем схожая деятельность постоянно себя оправдывает. Впоследствии выполнения стратегического маркетингового исследования и выявления конкурентоспособности бизнес-единиц на базе приобретенной информации имеют все шансы быть изобретены блиц-стратегии ради дочерних фирм и сделаны исправления объявленных владельцами целей для всего холдинга, затем участок, занятый планированием стратегического маркетинга включается в исследование коллективной стратегии холдинга. Синхронно возможно проводить исследование советов по прогнозу наружной круга, предложены новейшие форматы сбора информации и собрана программа перспективных рекламных изысканий3. Создание и исполнение стратегии. Исследование стратегии на конкретном уровне обязана базироваться на эксплуатация аналитически прогнозного созидательный инвентаря, подход, кроме если того, нужно весьма верно значим проблемно- установить препятствия становления системы, сконструировать гипотезы, найти лучшие варианты 1 Андерсон, К. Длинный хвост: новая модель ведения бизнеса/ К. Андерсон. – М.: Вершина, 2008. – 272 с. 2 Дятловская, И. Маркетинговая навигация для стратегии / И. Дятловская // «&.Стратегии». – 2005. – №8. – С. 36. 3 Гембл, П., Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 512 с. 61 выводов и избрать стратегические варианты1. Выделяя авторитетность порекомендованных аналитических раскладов и потребность присутствия конкретных распорядков в исследовании стратегии, нужно подметить, что в самом ходе исследования стратегии могут возникнуть такие мысли и стратегические варианты, которые станут нуждаться в наиболее глубокой проработке. В этом месте с целью планирования стратегического менеджмента фирмы значительное значение приобретает здравый смысл, креативный подход и рвение к расширению информативной основания для осуществления многообещающих идей2. Надлежит заметить неосуществимость четкого разделения между действиями исследования и осуществлении стратегии3.. В некоторых моментах при значительных темпах метаморфоз находящейся вокруг сферы и высочайшем уровне неопределенности ход принятия стратегических заключений имеет возможность исполняться в ряд итераций, а исследование и осуществление стратегии преобразуется в серию стратегических выводов и их исполнение. Впрочем превращение от принятия решения к выполнению обязано быть сопровождаемо принятием конкретного порядка прогнозирования окружающего мира – обнаружение более принципиальных контрольных точек, представляющих главам компаний, что ситуация внешней либо внутренней среды поменялась значимым образом и, поэтому, надлежит переоценить принятые ранее решения. Исследование порядка прогноза считается такой же созидательной темой, как и само исследование стратегии. Уже после разработки стратегии все еще актуально применение многих инструментов стратегического маркетингового анализа, для отслеживания результатов реализации принятых решений и их адекватности динамике рынков и рыночных сегментов. 1 Надо, Р. Живые бренды. Новый подход к созданию и продвижению брендов / Р. Надо. – М.: ИД «Гребенников», 2009. – 232 с. 2 Пономарева, А.М.Теоретические основы маркетинг-менеджмента креативной организации / А.М. Пономарева, А.И. Пономарев // Экономические и гуманитарные науки. – 2012. – № 4. – С. 117-126. 3 Дятловская, И. Маркетинговая навигация для стратегии / И. Дятловская // «&.Стратегии». – 2005. – №8. – С. 36. 62 1.3 Соотношение оперативного, тактического и стратегического управления маркетингом на нефтехимическом предприятии Понятие «стратегическое регулирование» было введено в академический кругооборот в начале 1970х гг. при обозначении отличий между управлением протекающими производственными действиями и управлением на высших уровнях, в фокусе которого надо рассматривать внешнюю сферу объекта управления. Стратегическое управление рассматривалось в качестве связующего звена между организацией и окружением, осуществляющееся через реализацию миссии и цели компании через грамотное распределение ресурсной базы1. Свежесть расклада состояла в том, что в случае если при эксплуатационном управлении структуры, извлекающей компания рассматривалась в качестве выручку от собственной работы, то при стратегическом менеджменте компания снабжала свое продвижение за счет выровненного взаимодействия с внешним миром. Наиболее глубокое осознание природы и целей стратегического маркетинга возможно принять при сопоставлении его с оперативным управлением2. Это сопоставление имеет возможность исполняться сообразно следующим характеристикам: координационная степень исследования и принятия решений; беспрерывность процесса планирования и воплощения; преобладание «различных по степени жесткости проблем и их решений; 1 Евстратов, А.В. Стратегический маркетинг / А.В. Евстратов, С.А. Абрамов; ВолгГТУ. – Волгоград, 2010. – 84 с. 2 Альтшуллер И. Г. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном / И. Г. Альтшулер. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 288 с. : ил., табл. 63 вариативность решения; размер и вид нужной для управления информации; временные промежутки планирования, воплощения и контроля управленческих решений; иерархия решений; подробности описания исследований; применяемые для управления человеческие ресурсы; аккуратность контроля и оценки; приоритетные интересы соучастников процесса принятия решений; результативность решений при той или иной степени риска. Стратегические заключения вырабатываются и отслеживаются на самом высоком уровне управления. Нижние уровни исполняют функции генпоставщиков информации с целью формирования стратегического управления. Своевременные выводы воспринимаются на каждом уровне управления. Исследование стратегии компании происходит в обстоятельствах неопределенности. При этом неясность порождает движения за пределами системы и в глубине нее1. Внешней среда присуща неустойчивость воздействия Неясность факторов, внутренних принуждающих причин компанию обусловливается модифицироваться. взаимной связью и зависимостью частей и подсистем компании как непростой организации. Впрочем, буквально и подробно имитировать действия трудоемких организаций невозможно; разрешено только раскрывать и предугадать веяния их саморазвития2. Отсюда происходят последующие отличия стратегического и своевременного управления: «неравномерность и системность движения управления, а еще превосходство в стратегическом 1 Власова, М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях/ М.Л. Власова. – М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2006. – 710 с. 2 Белановский, С. А. Глубокое интервью/ С. А. Белановский. – М.: Никколо-Медиа, 2001 – 320 с. 64 управлении «податливых» вопросов, то есть таких, которые можно охарактеризовать неопределенностью начальных характеристик и краевых критериев»1. Неравномерность значит, что стратегические заключения воспринимаются, не часто, а их осуществление просит долгого временного периода, подчас многих лет. Необходимы очень нешуточные предпосылки, чтоб остановить формирование уже общепринятой для осуществления стратегии. Эксплуатационное дискретно, проектирование регулирование исполняется в наименьшей ежедневно, проблемы степени носят краткосрочный характер. Во время стратегического планирования на ранних этапах принципиально выдвинуть и проанализировать предельно вероятное альтернатив2. число Данная операция сокращает риск погрешности планирования, которая может обходиться недешево. Впрочем, чем большее количество альтернатив имеет место быть, тем больше для оценки потребуется прикладывать усилий и управлении менеджеры сталкиваются с времени. При своевременном высокоструктурированными, «твѐрдыми» затруднениями, разрешение которых запрограммировано, либо с «податливыми» решениями, однако с низким риском капитального вреда при погрешности3. Про исследования стратегии нужен значительный размер информации, получаемой из различных источников и о наиболее различных действиях, как на внешнем круге системы, так и на внутреннем. Тяжело сделать свой выбор при отборе информации в особенности, если на их базе вырабатываются экстраполяции грядущих веяний становления факторов и действий, нередко здесь главными причинами считаются чутье и практика. Процессы по сбору информации для своевременного управления в значительной степени формализованы, ее источники постоянны и пребывают внутри системы, 1 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. – M. : Аспект Пресс, 2006. – С. 9. 2 Траут, Дж. Большие бренды – большие проблемы. Учитесь на чужих ошибках / Дж. Траут. – СПб: 2002. – 240 с. 3 Сухенко, А. Руководство топ-менеджера: управление обещаниями, стратегии стабильного бизнеса/ А. Сухенко. – СПб.: Питер, 2005. – 256 с. 65 свойство и аутентичность этих данных возможно проверить. Вместе с тем возможно применение аппаратной обработки информации и автоматизация порядка управления. Отличаются управлению. и кратковременные Стратегическое объемы по проектирование планированию определяется и на продолжительные кратковременные интервалы, традиционно 3–5 лет, в то время как эксплуатационное регулирование направлено на разрешение задач, за несколько недель. И. Ансофф различает два вида управления: стратегическое и оперативное управление. (Оперативное соответствует тактическому управлению). управление 1-ый по Ансоффу окончательный итог стратегического управления – комплексный потенциал для того, чтобы достичь цель системы в перспективе. 2-ой окончательный итог – устройство системы и ее внутренние метаморфозы, обеспечивающие аффектацию системы к переменам внешней среды и подобающую возможность к приспособлению. Стратегическое организации и координационной и эксплуатационное укрепления архитектоники, регулирование соответственной, а еще так соответственных требуют называемой подсистем персонала, подключающих конкретную квалификацию, мотивировку и т.д., таблица 1. Согласно Ансоффу, имеет место взаимосвязь типов координационного поведения и видов управления, а конкретно: стратегическое регулирование нуждается в предпринимательском действии, а эксплуатационное регулирование – приростного. Предоставленная взаимозависимость отражена в таблице 2. Таблица 1 66 Сопоставление архитектоники организаций1 Таблица 2 Матрица организационного типа поведения/вида управления2 Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к тому, что первая половина XX столетия ознаменована альтернативным использованием оперативного и стратегического поведения. Во 2-ой половине XX века фирмы все более нуждаются в синхронном применении двух видов действия и лучшем синтезе этих вариантов управления. В конце концов, координационные архитектоники, которые подходят для различных видов деятельности, обладают собственным характером, различаются между собой и пребывают в назначенном противоречии. Различие стратегического управления и стратегического проектирования заключается в противоречии двух типов поведения организации. Для гармоничного становления и снабжения собственной 1 Ansoff, H. I. Implanting Strategic Management / H. I. Ansoff. – New York : Prentice Hall International, 2008. – P. 124. 2 Ansoff, H. I. Implanting Strategic Management / H. I. Ansoff. – New York : Prentice Hall International, 2008. – P. 126. 67 стратегической и тактической отдачи, фирмам нужно обладать способностью организовывать эластичные координационно-структурные комплекции, то есть системы, которые подходят и 2 подтвержденным видам действия, и 2 вариантам управления сразу. Между стратегическим и оперативным решением имеется взаимосвязь. Достижение оперативных целей – часть процесса по выполнению стратегии, потому необходимо формулировать стратегию менее детально, чем оперативные цели (таблица 3). Таблица 3 Сравнение целей стратегического и оперативного уровней1 Отличается проектировании регулирование и и внедрение людских эксплуатационном исполняется высшим ресурсов управлении. в стратегическом Стратегическое административным персоналом2. Зачастую требует привлекать консультантов внутренних и извне. «Огромная значимость имеет контингент персонала, причастного к успеху фирмы либо пробующих оказать воздействие на ход стратегического управления – так 1 Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М. : Проспект, 2004. – С. 11. 2 Чащин, В.В. Маркетинг персонала как инструмент повышения эффективности маркетинговой деятельности организации : монография / Чащин В.В., Попкова Е.Г. – М. : РИТМ, 2012. – 245 с. 68 называемой группы поддержки» 1. Издержки на людские ресурсы в ходе стратегического регулирование управления осуществляется довольно при высокие. помощи Эксплуатационное линейного и среднего административного персонала, и издержки на него заключаются в издержках на оплату труда2,3. Стратегическое и эксплуатационное регулирование отличается и с позиции контроля и оценки результатов административной деятельности. Результативность общепринятых стратегий определять намного труднее, нежели итоги эксплуатационного управления. Результаты стратегических заключений можно оценивать только по прошествии времени, когда делается тяжело, а время от времени и невообразимо выделить этапы влияния тех либо других причин на ход осуществлении стратегии. Результаты своевременного управления, обычно, никак не отделены от принятия решений, и оттого предпосылки, например, срыва, довольно просто подвергать анализу. Стратегические и своевременные решения имеют отличие исходя из убеждений интересов каких-либо лиц или их групп, принимающих участие в процессе управления. Корпоративные цели подчиняют себе стратегические решения, в тот же момент оперативное управление ориентировано на местные, приватные цели, к примеру, отдела или же категории. Опасность при принятии стратегических заключений несравненно больше в сравнении с вероятными утратами от ошибочных своевременных выводов, что поясняется масштабами принятого решения, а также разным уровнем неопределенности и трудностей сферы деятельности. Между понятиями стратегического и оперативного управления немало общего, однако и есть принципиальные различия, основное из которых 1 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. – M. : Аспект Пресс, 2006. – С. 10. 2 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – 8-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – С. 36.. 3 Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : ИНФРА-М, 2005. – С. 72. 69 заключается в том, что стратегическое управление обладает корпоративным управлением системой, когда оперативное управление концентрирует внимание на специфике управления многофункциональными отделами системы, таковыми, к промышленный участок стратегическим и примеру, либо можно отдел оперативным считать: менеджмента. экономический, Различие управления заключается еще между и в специфичной методологической базе, видении компании в качестве эволюционной системы трудоемкое порядка. Это формирование обусловливается обилием причин как внешнего, так и внутреннего генезиса, взаимозависимостью структурных частей и функций системы, потому ими очень тяжело управлять.1. Стратегический аспект связан с внешними факторами развития организации; а «стратегичность – в отличие от тактических или оперативных моментов – касается относительно долгосрочных перспектив развития организации» 2. Релятивность значит, что стратегический момент имеет значительно большую длительность, нежели чем сиюминутный период времени становления системы, и то, что для любой точной системы это соответствие считается непосредственно-личным. Значит, для определенной системы соответствие стратегического и тактического считается условным и в нюансе сопоставления с иными организациями, и с точки зрения дела к различным четким ситуациям, а еще в ряде остальных взаимоотношений. Стратегическую пирамиду выстраивает отнюдь не только высшее руководство, а также и общее управление, главы дочерних подразделений, главы больших многофункциональных отделов компании, а еще средние менеджеры. У диверсифицированной фирмы стратегии могут иметь 4 разных уровнях: 1 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. – M. : Аспект Пресс, 2006. – С. 13. 2 Попов, С. А. Стратегическое управление : 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4 / С. А. Попов. – М. : ИНФРА-М, 1999. – С. 14. 70 1. политика компании – общее поведение для фирмы и областей ее деятельности в целом; 2. бизнес-стратегия – приспособлена для отдельных видов деятельности фирмы; 3. многофункциональная политика – для любого многофункционального направленности конкретной сферы деятельности. Любая область работы предполагает производственную маркетинговую стратегию. 4. операционная политика – наиболее ограниченная политика для главных структурных подразделений: заводов, трейдерских областных агентов и отделов. «Корпоративная стратегия представляет собой обобщенный план по управлению диверсифицированной компанией, который описывает необходимые этапы по достижению целей для различных отраслей и способы управления определенными видами деятельности» 1. Корпоративная стратегия отражает 4 основных направления. 1. Исследование и закрепление положения в новых секторах экономики. Основное в корпоративной стратегии диверсифицированной фирмы – рассчитать число и разновидности направлений работы; иными словами, определить, где и как фирма будет осуществлять свою деятельность – открывает новую фирму либо покупает уже существующую; если покупает, то какую – бесспорного фаворита, недавно открывшуюся фирму либо проблемную фирму с имеющимся неявным потенциалом. Данная составляющая корпоративной стратегии будет определять масштабность и характеристики диверсификации. 2. Рост производительности каждого из подразделений компании. С упрочнением совокупного положения фирмы в выбранных секторах экономики начинается концентрация корпоративной стратегии на усилении 1 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – С. 78. 71 долговременных конкурентных преимуществ и увеличении доходности каждого из подразделений. поддерживать собственные финансирование увеличения Головная фирма подразделения имеет возможность различными отдачи методами: производства; подбор квалифицированного персонала и инновационных технологий; приобретение компании-конкурента, действующей в том же секторе экономики, с целью объединения со своим дочерним предприятием для увеличения единой производительности; приобретение новой фирмы, которая дополняла бы работу фирмы1. В общем, стратегия увеличения производительности содержится в создании условий для подъема самых многообещающих сфер деятельности и устойчивого развития прочих, в оздоровлении бесприбыльных, хотя в дальнейшей перспективе многообещающих участков деятельности. 3. Перевоплощение частей межфирменных взаимоотношений в конкурентное превосходство. Диверсификация в сектора экономики аналогичным по технологиям, каналам сбыта, потребителям либо другими деталями дает соотношения, возможность дающего использовать превосходство перед выгоды стратегического соперниками, которые стратегически избрали неродственную диверсификацию. «Родственная диверсификация – действенное средство увеличения конкурентоспособности и совокупной производительности фирмы» 2. 4. Определение приоритетов по инвестированию с последующим перераспределением ресурсной базы в интересах наиболее многообещающих подразделений. Каждое подразделение обладает своей собственной инвестиционной привлекательностью, именно поэтому ресурсы следует распределять учитывая интересы подразделений с высокой возможной доходностью. В корпоративной стратегии необходимо предусмотреть 1 Данько, Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге/ Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с. 2 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – С. 78. 72 вероятный отказ от тех участков деятельности для которых характерно состояние хронической убыточности, либо они действуют в непривлекательных секторах экономики. Средства, полученные от данных действий, возможно перераспределить в счет укрепления перспективных направлений деятельности или на покупку новых1. Основной управлением, ответственностью, является закрепленной организация базы за корпоративным корпоративной стратегии, включающей в себя мониторинг информационного поля и рекомендаций, полученных от менеджеров из различных звеньев2. Главы основных подразделений, помимо этого, имеют все шансы участвовать в исследовании совместной стратегии фирмы, а именно в том, что относится к подчиняющимся им подразделениям. Рассмотрением и принятием основных стратегических решений, как правило, занимается совет директоров фирмы. «Стратегия бизнеса заключается в разработке проекта управления каким-либо подразделением фирмы, для того, чтобы оно достигло оптимального уровня производительности» 3 . В организации, которая занимается исключительно одним видом деятельности (однопрофильная), бизнес-стратегия и корпоративная тождественны. Бизнес-стратегия имеет следующие составляющие: 1) отклик на реформы секторов экономики, экономики в целом, перемены в политических, юридических и других значимых сферах; 2) выработка конкурентоспособной стратегии и рыночного поведения, которые обеспечивают ощутимое рыночное превосходство; 3) аккумуляция производственных средств и навыков; 4) регулирование стратегических инициатив, исходящих от многофункциональных подразделений; 5) разрешение имеющихся у фирмы стратегических проблем. 1 Коптев Сергей и Ко. Человечный маркетинг. – М.: Медиадом, 2003 – 184 с. Хейг, М. Крупнейшие ошибки брендинга / М. Хейг. – СПб.: Нева, 2003. – 192 с. 3 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – С.80. 2 73 Иными словами, стратегия бизнеса – совокупность мероприятий, проведение которых менеджмент организации находит необходимыми и которые соответствуют: сложившейся конкурентной среде, тенденциям экономики, демографическому составу, желаниям потребителей, букве закона и иным факторам1. Стратегия компании должна соответствовать внутренней и внешней средам, а также трансформироваться под воздействием меняющейся среды. Скорость реагирования фирмы на наружные конфигурации находится в зависимости от оперативности и полноты оценки их воздействия на фирму, а также от быстроты генерации адекватного стратегического ответа2. Нескорые перемены во внешней и внутренне средах нуждаются в малозначительных ответных мероприятиях, иные требуют кардинального пересмотра стратегии3. Сильная бизнес-стратегия включает алгоритм действий, которые способен обеспечить конкурентоспособность фирмы в любых условиях, а также позволяет фирме иметь прибыль и занимать главенствующую роль в секторе экономики. Свою конкурентоспособность фирма может достигать 3 способами: • адекватно подобрать способ конкурентной борьбе, основанный на издержках, качестве, ассортименте, уровне обслуживания, соответствии нестандартным нуждам; • противостоять конкурентам с помощью неповторимого навыка, сильных ресурсов, конкурентных преимуществ; • оградить фирму от деятельности соперников и грозящих событий. Конкурентной стратегии присущи наступательное и оборонительное направления: ряд мер направлен на открытое нападение на соперников, иные 1 Котлер, Ф. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе / Ф. Котлер, Х. Картаджайа, А. Сетиаван. – М.: Эксмо, 2011. – 401 с. 2 Кумар, Н. Маркетинг как стратегия/ Н. Кумар. – М.: Претекст, 2008. – 342 с. 3 Маркетинг. Большой толковый словарь. Коллектив авторов – членов Гильдии маркетологов. / Ред. А.П.Панкрухин. М.: Омега-Л, 2009. 261 с. 74 меры, ориентированы на защиту от конкурентного наступления. Наиболее часто применяют 3 способа конкурентной борьбы: - лидирующее положение по затратам в секторе экономики; - разделение продуктов по различным признакам (качество, дополнительные преимущества, уровень обслуживания, технологическое превосходство, высокая ценность для потребителя); - работа в узконаправленных рыночных нишах либо получение преимуществ у соперников за счет выполнения специфичных заказов потребителей. Наиболее перспективные стратегии бизнеса направлены на получение высокого результата в одной и более отраслях. Оригинальность стратегии может опираться на: инновации, эффективные технологические процессы, устранения производственного брака, новшества маркетинга и сбыта, глобальную сеть распространения, новое качество обслуживания клиентов и т.д.1 Бизнес-стратегия включает в себя планирование мероприятий, укрепляющих стратегическую позицию и внутренние функции фирмы2. Она выстраивается на отличительных чертах положения фирмы, потому у приблизительно схожих фирм в одном секторе экономики стратегии отличаются друг от друга. Исследованием бизнес-стратегии подразделения занимается его управляющий, в том числе и коль скоро он перекладывает данную обязанность на клерков своего подразделения. Так как ему необходимо достигнуть единонаправленности и согласованности многофункциональных стратегий в собственном подразделении. Управляющий подразделением ответственен руководящими за успешность органами, на реализации стратегии, собственном уровне. 1 одобренной Управляющий Кондрашева, Н.Н. Стратегический маркетинг как основа инновацонного развития предприятия / Н.Н. Кондрашева // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2012. – Т. 166. – С. 332335. 2 Малхотра, Н. Маркетинговые исследования. Практическое руководство/ Н. Малхотра. – М. Вильямс, 2003 – 960 с. 75 структурного руководство подразделения о любых должен изменениях информировать и отклонениях вышестоящее от намеченной стратегической цели. «Многофункциональной стратегией именуют проект управления высокофункциональной единицей в масштабах 1-го подразделения фирмы» 1. Рекламная стратегия, к примеру, – проект управления рекламной работой фирмы. Фирме потребуются стратегии для любой базовых многофункциональной единицы либо подразделения. Функциональную стратегию можно назвать бизнес-стратегией, потому необходим подробный бизнес-план. Она ориентирована на достижение и закрепление оригинальных знаний, которые способны укрепить рыночное положение фирмы. Функциональной стратегии отведена такая же роль как и бизнес-стратегии – поддержание корпоративной стратегии и конкурентоспособности фирмы, в рамках миссии и функциональной миссии фирмы2. Основная обязанность за составление высокофункциональной стратегии лежит на управляющих высокофункциональных единиц и подразделений, в случае, когда менеджеры подразделений не берут на себя эту ответственность. Во время разработки стратегии управляющие структурными подразделениями работают в плотном контакте со своими замами, также обсуждают ключевые вопросы с управляющими других структурных подразделений, для того, чтобы снизить риск разобщенных и противоречащих друг другу стратегий3. Любая стратегия фирмы (будь то рекламная, производственная, экономическая, кадровая) должна дополнять другую, в случае если управляющему попадается стратегия, идущая в разрез с остальными и противоречащая миссии организации, он обязан обнаружить и ликвидировать несоответствие. 1 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – С. 83. 2 Попов, А. Маркетинговые игры / А. Попов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 – 320с. 3 Маркетинг. Под ред. И.В. Липсица. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 576 с. 76 «В операционной стратегии присутствуют ключевые элементы по повседневному управлению структурными подразделениями (заводы, отделы продаж, центры по распределению), а также точные стратегические предложения» 1. В качестве базиса для разработки стратегии корпорации служит операционная стратегия, так как именно она содействует воплощению стратегий на следующих уровнях. Характеристики компании при разных способах управления сопоставлены в таблице 4, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного. Таблица 4 Показатели стратегического и оперативного управления2 В существующей практике бизнеса в настоящее время чаще используется тактическое планирование, то есть планирование на уровне принятия годового плана. Однако опыт анализа рынков нефтехимической продукции показывает возможность (и необходимость) стратегического планирования на предприятиях данного профиля, в том числе и в аспекте маркетинга. 1 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – С. 83. 2 Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – С. 16. 77 При постоянном мониторинге и прогнозировании динамики развития предприятия и конъюнктурных изменений на период от 3 до 5 лет, повышается эффективность и экономическая рациональность не только принимаемых тактических, но и стратегических решений1. Некоторые шаги, предпринятые только для достижения годовых целей, без учета перспективы развития, могут быть расценены как нерентабельные, но в случае, когда решения предпринимаются с учетом 3–5-летних целей, они справедливо расцениваются как в основном взвешенные разумные решения, способствующие устойчивости предприятия. Отметим, что стратегическое планирование выявляет эффективность инвестиций в персонал, в предприятие, в партнеров. Различают несколько видов планов в зависимости от сроков их выполнения. Стратегический план определяет цели предприятия как минимум на 3 года–5 лет, тактический – на год. В тактическом плане указаны не только конкретные цели, но и конкретные исполнители, ресурсы, которые выделены на то или иное мероприятие, а также методы контроля проделанной работы. Разработка стратегического плана способствует достижению предприятием намеченных целей за значительно более короткий промежуток времени, при этом движение вперед становится менее рискованным, а положение – более устойчивым. Практика зарубежных нефтехимических предприятий подтверждает, что актуальность применения стратегического маркетинга в реалиях современного рынка. Поскольку маркетинг подразумевает очень конкретную деятельность, то можно говорить о том, что стратегический маркетинг способствует достижению конкретных целей: запланированных объемов продаж, величины издержек (величины экономии), темпа роста прибыли, доли рынка, достижению того имиджа, который необходим предприятию2. 1 Розенспен, А. Исповедь одержимого эффективностью. Как добиться нужных результатов хотя бы в следующей директ-маркетинговой программе / A. Розенспен. М.: Ин-Октаво, 2005. – 368 с. 2 Беквит, Г. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг/ Г. Беквит. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 272 с. 78 Стратегия должна иметь определенную структуру, которая давала бы представление о стратегическом плане. Прежде всего необходимо определение территориальных границ деятельности и целевых клиентов (выделение рыночных сегментов). Поэтому поиск прибыльных для компании сегментов является, несомненно, важной частью стратегического планирования. Позиционирование компании на рынке предполагает и определение ее отношения к конкурентам. Подчеркнем, что делать это стоит еще на ранних этапах разработки маркетинговой стратегии. В дальнейшем отношение к конкурентам подлежит опциональной корректировке в связи с изменением их поведения на рынке или появлением новых игроков1. Немаловажным представляется вопрос о потенциальном изменении (совершенствовании) продукта. В предыдущем параграфе подчеркивалась важность соответствия текущим и будущим потребностям потребителя во избежание их миграции; в связи с этим необходимо предусмотреть объем ресурсов, подлежащих выделению в случае принятия решения о модификации продукта, и источники финансирования для достижения поставленных целей2. После получения информации о территории, конъюнктуре рынков сырья и продуктов нефтехимии становится возможным определение системы распределения и сбыта. Параллельно решается вопрос о методах ценообразования. Крайне важно научиться различать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия на рынке. Планирование не может интерпретироваться только с позиций тактической стороны бизнеса. Преобладание тактического подхода, адекватного скачкообразно развивающейся российской бизнес-среде в постперестроечные годы, и ориентированного на сверх-рентабельность, в настоящее время должно смениться преимущественно стратегическим маркетинговым анализом. На 1 Кузнецов, Н.Г. Cоциально-экономические и маркетинговые составляющие потребительского поведения / Н.Г.Кузнецов // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2011. – № 36. – С. 4-9. 2 Мур, Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего / Дж. Мур. – М.: Манн,Иванов и Фербер, 2012. – 208с. 79 сегодняшний день рынок нефтехимических продуктов устоялся, более или менее насыщен деятельности и диктует современного определенные нефтехимического условия. Диверсификация предприятия требует дифференциации подходов к управлению стратегическим маркетингом, что обуславливает усложнение самой структуры управления. Стабилильный прогресс в нефтегазовом комплексе, увеличение производительности его работы находится в зависимости от реформ и последующего улучшения организации нефтегазовых организаций 80 Глава 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МАРКЕТИНГОМ НА НЕФТЕХИМИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ 2.1 Дифференциация подходов к управлению стратегическим маркетингом в различных областях деятельности нефтехимического предприятия Ранее уже была констатирована склонность российских ученых рассматривать в качестве основы методологии стратегического управления системный подход в различных аспектах проявления. Тем не менее, деятельность организации всегда сопряжена с несистемными факторами, которые, в свою очередь, обусловлены несистемной деятельностью сотрудников организации. Более того, рассматривая специфику деятельности нефтехимических компаний, нельзя не прийти к заключению о многоаспектности конъюнктурных факторов, действующих как на рынках сырья, так и на рынках готового продукта производства нефтехимической отрасли. В связи с вышесказанным необходимо отследить изменения в отношении к сложившимся научным подходам к стратегическому управлению. В эпоху становления корпораций главенствующую роль в общественных науках занимал инженерный подход, который был подкреплен успехами кибернетики и опирался на рациональность, эффективность, планирование, технологию 1. Классическая американская теория маркетинга предполагает направление стратегии бизнес- организации на создание экономической ценности, которая обеспечивает прибыль для акционеров. В данной трактовке стратегия в качестве способа действия необходима при внешних изменениях, когда имеющихся в 1 Майер, С.В. К вопросу о дифференциации подходов к стратегическому управлению различными областями деятельности предприятия/ С.В. Майер// Инновационное развитие экономики. – №4. – 2011. – 93 с. 81 организации ресурсов недостаточно для прямого достижения основной цели. Задача стратегии –эффективное использование имеющихся наличных ресурсов для достижения основной цели. В данном случае тактика представляет собой инструмент реализации стратегии, подчиненной основной цели. Основная цель достигается через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель». Для этого у компании должно быть устойчивое конкурентное преимущество и возможность использовать возможности рынка. Современное представление о маркетинге появляется именно в этот момент. «Такой взгляд на стратегию – «ресурсный», по классификации консалтинговой компании «Артур Д. Литтл», – сложился в середине прошлого века» 1. С одной стороны, проходит процесс бурной экспансии корпораций, увеличивалось количество слияний и поглощений. С другой стороны, началось развитие культуры потребления, вследствие чего конкурентная ситуация становилась сложнее, что приводило к необходимости диверсификации бизнеса. Таким образом, стратегия современной нефтехимической компании в концентрированном виде представляет собой реакцию управленцев на ключевые вопросы бизнеса, как необходимость диверсификации, обслуживание максимального числа потребителей или определенной ниши рынка, расширение или сокращение ассортимента товаров, достижение конкурентного преимущества за счет повышения качества товара, снижения издержек либо применения координационных способностей, реагирование на изменяющиеся различных географических появление новых направления рынков развития. предпочтения рынков, и новых Стратегия 1 клиентов, оперативное условий определяет, освоение реагирование конкуренции, какими на выбор методами Голубкова, Л. Г. Философия управления : монография / Л. Г. Голубкова, В. М. Розин. – ЙошкарОла : Марийский государственный технический университет, 2010. – С. 193. 82 конкуренции будет пользоваться ораганизация, на каких рынках и с каким товаром будет работать1. Если результаты от реализации стратегии не соответствуют планируемым, то менеджмент вынужденно пользуется стандартными методами: пересмотром бюджета, реорганизацией отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановкой кадров, развитием новых возможностей, изменением общей культуры и порядка оплаты работы. «Успешное исполнение стратегии – это результат всеобъемлющего координационного изучения, происходящего традиционно прерывисто в различных частях фирмы»2. Потому необходим постоянный мониторинг изменений в деятельности организации, поиск новых путей развития и корректировка действий. На руководителей производственного, маркетингового, финансового, кадрового отделов ответственность за и функциональных разработку и подразделений реализацию возложена стратегий своих подразделений: руководитель производственного отдела – за разработку и реализацию производственной стратегии, руководитель маркетингового – маркетинговой стратегии, руководитель финансового – финансовую стратегию и т.д.3. Топ-менеджмент, активное формируя ключевые положения стратегии и новые инициативы, совместно с главой компании разрабатывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Процесс разработки и реализации стратегии единолично главой, осуществляется, как правило, в сравнительно небольших компаниях. Разработка и реализация стратегических планов возложена на главу компании, топ-менеджмент и собственников фирмы. Большие координационные единицы фирмы – команда, предприятие, областное деление и прочие – как правило могут играть основную либо запасную 1 Сьюэл, К. Клиенты на всю жизнь / К. Сьюэл. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 224 с. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – С. 49. 3 Маркетинговая стратегия [Электронный ресурс]. – 2011. – Режим доступа: http://www.centeryf.ru/data/Marketologu/Marketingovaya-strategiya.php. 2 83 роль в исследовании стратегического проекта. Управляющие организационных единиц компании под руководством высшего звена управления заканчивают (отчасти либо полностью) выработку стратегий подходящей именно их подразделениям и самостоятельно подбирают способы осуществлении. «Значимость прямолинейного маркетинга в исследовании и осуществлении стратегии несоизмеримо важнее роли управляющих высшего звена, однако верно будет сказать, что всякий менеджер устанавливает и исполняет стратегию в вверенном ему отделе» 1. В диверсифицированных компаниях разрешено отметить иерархию из четырех уровней стратегических управляющих: 1. Глава фирмы и первый менеджер общего уровня несут главную и персональную ответственность за принятие ключевых стратегических решений, влияющих на все компанию целиком и каждое из направлений ее деятельности. 2. Управляющие производственных единиц, получившие все полномочия для разработки и реализации стратегических планов. 3. Менеджеры многофункциональных единиц (разработка, менеджмент и реализация, деньги, НИОКР, персонал), которые в рамках собственных возможностей выполняют стратегические действия, укрепляющие стратегию отделения. 4. Прямолинейные менеджеры (на предприятии, в регионах, в офисах), исполняющие привязку стратегических проектов к своему фронту работы и отвечающие за реализацию своей части общего стратегического плана. В различных компаниях по-разному осуществляется разработка маркетинговой стратегии. В ряде организаций исследование стратегий полностью осуществляется головой фирмы, учредителем либо собственником компании, в остальных для этого создается специальная 1 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – C. 52. 84 группа стратегического планирования, состоящая из менеджеров и даже некоторых сотрудников1. Планирование «снизу–вверх» диверсифицированных предполагает, что предприятий оперативными (характерное нефтехимической подразделениями для отрасли) предприятия инициируются цели отделений, стратегии их развития, производственные планы. Плановый отдел предприятия занимается установкой форм плановых документов и координацией оперативных подразделении. Не смотря плановой деятельности на это основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством. При планировании «сверху–вниз» (характерном для компаний, специализирующихся на производстве какой-либо определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии, служащие оперативным подразделениям руководящей линией, формируются для всего предприятия в целом2. Последние в лучшем случае составляют среднесрочные планы своего развития. Можно выделить четыре основных подхода к разработке маркетинговой стратегии: 1. Подход главного архитектора состоящий в том, что «в неких фирмах одна персона – хозяин либо глава фирмы – возлагает на себя обязанности лидирующего стратега, лично создавая главные составляющие стратегии» 3. При этом он не является автором всех идей, на которых базируется стратегия, он не занимается самостоятельным сбором и анализом всей необходимой информации; процессу разработки стратегии как правило предшествует «мозговой штурм» с привлечением 1 Концепции и методики стратегического менеджмента [Электронный ресурс]. – 2013. – Режим доступа: http://www.williamspublishing.com/PDF/5-8459-0407-2/part.pdf. 2 Стратегическое планирование и управление [Электронный ресурс]. – 2013. – Режим доступа: http://www.piter.com/upload/contents/978591180883/978591180883_p.pdf. 3 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – C. 52. 85 подчиненных и профессиональный анализ информации. Это предполагает, что данный человек выступает в качестве главного и единственного архитектора стратегии, самостоятельно руководя ее разработкой и ставя цели. Такой подход архитектора характерен для компаний, в которых главы одновременно являются их учредителями. Стратегии небольших частных компаний, компаний семейного бизнеса, различных партнерств, почти всегда являются продуктом опыта и точки зрения при вроятно незначительном содействии более опытных сотрудников и внешних консультантов. При делегировании ответственный разработкой стратегии 2. занимается не только топ-менеджер, он передает часть своих полномочий доверенным лицам из числа подсиненных, нижестоящих менеджеров, компетентных компании, рабочих независимых групп сотрудников рабочих разных комиссий или, подразделений реже, групп консультантов, которые специализируются на поддержке в выразработке стратегии. Поручение подобных вещей, как «мозговой штурм», анализ, разработка ряда крупных и множества небольших составляющих стратегии, дает возможность притягивать менеджеров и служащих, обладающих компетенцией и знаниями службы на региональных рынках, знакомых с конкурентными условиями на них. Такой подход весьма актуален для многоотраслевых компаний, имеющих широкий ассортимент продуктов. Чем обширнее выбор общегеографическая вырабатываемой дисперсия продукта, подразделений, тем разнообразие и благоприятнее передача части полномочий по разработке стратегии сотрудникам на местах. Именно они получают информацию из первых рук о потребительских предпочтениях, могут адекватно оценить маркетинговые возможности и способны к быстрой адаптации стратегии к меняющимся условиям. Чем выше скорость изменений на рынке, тем перспективнее становится делегирование. 86 При этом делегирование полномочий влечет за собой потерю контроля над отдельными компонентами стратегии, при этом за топменеджерами сохраняется ведущая роль в формулировании основных компонентов стратегии. Помимо того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главным недостатком делегирования является то, что успех реализации стратегии во многом зависит от профессионализма и зон ответственности менеджеров низшего звена, а им характерна ограниченность мировоззрения. «Может быть,что их основная цель заключается в решении текущих вопросов, а никак не внедрение имеющихся возможностей в совокупную деятельность компании» 1. Бывают ситуации в которых линейный менеджмент не видит необходимости в корректировке стратегии или же просто не хочет этого делать. Опасность делегирования также может заключатся в том, что у подчиненных складывается ощущение безразличия начальника по отношению к стратегическому планированию. И наконец, топ-менеджмент всегда должен принимать участие в разработке стратегии, особенно в критические моменты, например, в случае возникновения разногласий в группе стратегического планирования или разработки неперспективного направления совершенствования 3. Кооперативный, либо корпоративный, подход – «предварительный подход, содержащийся в том, что руководящий созданием стратегии менеджер основывается на помощи и рекомендациях собственных сослуживцев и подчиненных, разрабатывая компромиссную версию стратегии» 2. Группы по разработке стратегии, как правило, состоят из подразделений, линейных и нескольких функциональных начинающих 1 менеджеров менеджеров с разных творческим Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – C. 53. 2 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – C. 53. 87 подходом, и (в качестве наблюдателей) опытных менеджеров на исходе своей карьеры. Корпоративной разработкой стратегии обычно руководит нащначеный ответсвенным менеджер, однако результат является плодом совместных усилий участников процесса. Данный подход необходим в ситуациях, когда компоненты стратегии затрагивают различные отделы и виды деятельности и приходится привлекать специалистов различной квалификации: разный опыт, знания и представления о будущем. Коллективный подход сплачивает коллектив, что является его безусловным достоинством, участники заинтересованные в созданной ими стратегии и охотно реализуют ее. 4. При привлечении внутренних резервов отдельным служащим или целым рабочим группам высшим руководством предоставляется возможность предлагать собственные идеи по овыработки новых путей и направлений деятельности. Идея заключается в раскрытии талантов работников компании. предложения, затем Топ-менеджмент подбирает перспективные предоставляет разработчикам различные ресурсы (организационные и бюджетные) для реализации выдвинутых идей. Таким образом, происходит появление новых компонентов стратегии, а их разработчикам предоставляются ведущие роли при запуске новых видов продукции, а также ведущее положение в новых подразделениях и руководство проникновением компании на новые географические рынки. Привлечение внутренних резервов эффективно только в том случае, если у организации имеется хороший кадровый потенциал. При данном раскладе «политика фирмы выступает в качестве комплекса инициатив, избираемых из имеющихся на основе конкурса» 1. . Этот подход отлично показал себе в секторах экономики с быстрым развитием технологии и/или 1 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – C. 54. 88 постоянным появлением новых возможностей, к которым, несомненно, относится и нефтехимическая отрасль. Таким образом, анализ теории и практики экономического управления при помощи различных объектов позволил установить, что для повышения качества и эффективности стратегических решений при стратегическом управлении необходимо прибегнуть к следующим научным подходам: системному; логическому; воспроизводственно-эволюционному; инновационному; комплексному; глобальному; интеграционному; виртуальному; стандартизационному; маркетинговому; эксклюзивному; функциональному; процессному; структурному; ситуационному (вариантному); нормативному; оптимизационному; директивному (административному); поведенческому; деловому. По мнению Р. А. Фатхутдинова, к объекту стратегического менеджмента (в нашем случае – процесс маркетинга) должно быть 89 применено значительное количество научных подходов, глубина проработки которых зависит от значимости управляемого объекта 1. Рассмотрим сущность перечисленных подходов. Системный подход представляет собой рассмотрение любой системы (объекта) в качестве совокупности взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющей выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь2. Иначе говоря, системный подход представляет собой методологию комплексного системного изучения объектов. Система базируется на двух компонентах, представленных: 1) внешним окружением, которое состоит из входа, выхода системы, ее взаимосвязи с внешним окружением, обратной связи; 2) внутренней структурой – представляющей собой комплекс взаимозависимых частей, которые гарантируют процесс влияния управляющего субъекта на предмет, переработку входа в выход и достижение цели организации. Координационно-финансовая концепция – это целостность предмета управления и его взаимосвязей с внешним миром3. Под системным подходом подразумевают прикладное использование теории познания и диалектики для исследования процессов, которые происходят заключается в природе, обществе, мышлении. Сущность подхода в реализации требований общей теории систем, которая определяет, что каждый объект в процессе его исследования необходимо рассматривать как большую и сложную систему и в то же время как элемент более общей системы. Для развернутого понимания системного подхода необходимо изучить и практически использовать следующие восемь его аспектов: 1 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. – М. : Дело, 2005. – С. 78. 2 Чернышов, В.Н. Теория систем и системный анализ / В.Н. Чернышов, А.В. Чернышов. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – 96 с. 3 Кондратьев, А.Е. Управленческое решение в системе управления / А.Е. Кондратьев. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2007. – 120 с. 90 1) системно-элементный или системно-комплексный, заключающийся в выявлении элементов, составляющих данную систему. Всем социальным системам присущи вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи, научно-осознанные интересы людей и их общностей 1; 2) системно-структурный, заключающийся в выявлении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и дающего возможность получения представления о внутренней предполагающий выявление организации (строении) исследуемого объекта; 3) функций, системно-функциональный, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты; 4) системно-целевой, означающий, что необходимо научное определение целей исследования, их взаимная увязка между собой; 5) системно-ресурсный, заключающийся в тщательном выявлении ресурсов, которые требуются для решения той или иной проблемы; 6) системно-интеграционный, состоящий в определении совокупности качественных свойств системы, которые обеспечивают ее целостность и особенность; 7) системно-коммуникационный, означающий необходимость выяснения внешних связей объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой; 8) системно-исторический, позволяющий выяснить условия возникновения исследуемого объекта с привязкой ко времени, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития2. 1 Бритвин, И.А. Маркетинговый механизм управления корпоративной социальной ответственностью : монография / Бритвин И.А., Волков С.К., Морозова И.А.; ВолгГТУ. – Волгоград, 2014. – 128 с. 2 Основные положения системного подхода [Электронный ресурс]. – 2012. – Режим доступа: http://becmology.ru/blog/warrior/sys_intro03.htm 91 По общему признанию, системный подход позволяет повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов 1. Однако из-за сложности применения его редко используют в экономике. Системный подход не просто метод выживания на рынке с превращением сложного в простое, восхождением от абстрактного к конкретному– это философия управления. При применении системного подхода Р. А. Фатхутдинов рекомендует подразделять свойства систем на 4 категории: 1) «характеристики, описывающие суть и сложность системы; 2) характеристики, описывающие ассоциативную связь системы с окружающим миром, 3) характеристики, описывающие методологию целеполагания организации; 4) характеристики, описывающие нормы функционирования и становления порядка в организации» 2. Свойствами систем первой группы являются: первичность системы в целом; неравенство свойств системы сумме свойств компонентов ее составляющих (неаддитивность системы); размерность системы; сложность структуры системы в зависимости от количества уровней иерархии управления, многообразия связей в системе и других подобных параметров; жесткость системы, которая зависит от степени изменений ее параметров в заданный период, степени влияния на нее внешней среды, гибкости системы и степени ее свободы3. Качествами систем следующий группы считаются: взаимосвязь организации с окружающей средой («черный ящик»); степень самодостаточности организации; доступность и интенсивность обмена 1 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. – М. : Дело, 2005. – С. 81. 2 Там же. – С. 82. 3 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. . – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – С. 126. 92 системы информацией и ресурсами с внешней средой; совместимость системы с другими системами внешней среды 1. Свойствами систем третьей группы (методология целеполагания) являются: целенаправленность и преемственность организации; первенство качества; ценность пристрастий порядка наиболее высокого значения; незыблемость порядка; приемлемость порядка; мера неопределенности информационного снабжения организации; наличие особых свойств у системы; мультипликативность организации, то есть последствия проявления неких качеств обусловливаются не суммированием, а умножением сравнительных значений параметров. 2. Свойствами систем четвертой группы (функционирование и развитие систем) являются: безостановочность функционирования и становления организации; многовариантность путей функционирования и становления организации; синергичность организации; пассивность адаптивность организации; упорядоченность организации; организации; степень типизации режима; современный характер становления организации 3. В основу логического подхода заложено отношении к логике как к науке о мышлении. При применении логического подхода для выполнения практически любой работы необходимо опираться на принципы диалектической и формальной логики. Методологическими принципами диалектической логики являются принципы объективности, всесторонности и историзма рассмотрения объекта. Методологическими принципами формальной непротиворечивости, логики элиминированние являютсяосновы третьего, тождества, достаточности обоснования. Основой ориентация на воспроизводственно-эволюционного постоянное возобновление 1 пути производства является объекта, Там же. – С. 127. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. . – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – С. 128. 3 Там же. 2 93 удовлетворяющего потребности определенного рынка с наименьшими (в сравнении с лучшим аналогом на данном рынке) общими издержками на единицу полезного эффекта. Иными словами, уровень заменяемости каждой новой модели должны быть выше. К элементам воспроизводственно-эволюционного пути можно отнести: «использование передовой основы сопоставления при планировании воспроизводства объектов, отвечающего потребностям рынка в момент покупки; объяснение закона экономии времени в качестве экономии средств прошлого, активного и имеющегося труда на единицу полезного результата предмета за период его жизненного цикла; анализ взаимосвязанного воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и многообещающей модификаций предмета во времени и проекте выпуска; снабжение возможного соразмерного по качеству и количеству формирования частей наружной среды»1». При помощи инновационного подхода происходит экономическое развитие на базе активизации инновационного потенциала, которое должно сопровождаться государственными мероприятиями по стимулированию инноваций 2. По Портеру, факторы производства и инвестиции не просто этапы развития экономики, а средства научно обоснованной инновационной деятельности. главной движущей силой модернизации экономики страны являются государственные мероприятия по стимулированию инноваций. Комплексным подходом предусмотрена одновременная разработка технических, организационных, экономических, 1 экологических, Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. – М. : Дело, 2005. – С. 92. 2 Осовцев, В.А. Маркетинг и проблематика создания отечественных инновационных продуктов / В.А.Осовцев, Д.Д. Костоглодов // «Современный выбор России: открытость всему новому»: XIII Международный бизнес-форум на Дону: Материалы международной НПК 10-11 октября 2013 г. (IX ЮжноРоссийский логистический форум). – Ростов-н/Д.: РГЭУ «РИНХ», 2013. – с. 351-356. 94 психологических и других аспектов управления неразрывно связанных друг с другом1. Глобальный подход предусматривает формулирование и решение большинства проблем по обеспечению конкурентоспособности крупных объектов в масштабах глобальной системы, а не на уровне, анализируемого объекта. В сущности обзор должен соответствовать требованиям системности, комплексности, логичности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход особенно актуален для предприятий, действующих на глобальных рынков сырья и продуктов нефтехимического производства, может быть применен при решении вопросов, связанных с международной стандартизацией, информационным обеспечением выполнением финансовых метрологией и сертификацией, управления различными объектами; операций с выходом на меж- и транснациональный уровень и т. д. Целью интеграционного подхода изучение и укрепление связей: а) между единичными подсистемами и составляющими организации; б) между жизненными стадиями цикла управляемого объекта; в) между вертикальными уровнями управления; г) между горизонтальными субъектами управления. 2. Условный подход направлен на создание условных координационных структур,, получение, обработку, использование и передачу информации для удовлетворения соответствующих потребностей с использованием интернета, мобильной и иных средств связи. В настоящее время, используя виртуальный подход, нефтяные компании осуществляют сервисное обслуживание, заключают сделки, особенно с 1 Козлова, О.А. Экологический маркетинг: новый концептуальный подход и стратегический потенциал производителей / О.А. Козлова // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2011. – № 1. – С. 146-155. 2 Фатхутдинов, Р.А.Разработка управленческого решения: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 8-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 240 с. 95 зарубежными контрагентами, занимаются деятельностью, связанной с финансовым рынком и так далее. Стандартизационный подход предусматривает установку единых стандартов, норм, правил и характеристик для какой-либо системы с целью оснащения защищенности, промышленной и информационной сопоставимости и взаимоувязки, целостности измерений, ресурсоэкономии и подъема качественных характеристик 1. Маркетинговый подход ориентирует управляющую подсистему на потребителя при решении любых задач. Применение маркетингового подхода предполагает выбор критериев управления по следующим параметрам: повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с требованиями потребителей; повышение качества объекта, его сервиса и других факторов для экономии ресурсов потребителей; реализацияусловий масштаба, НТП, ресурсосбережения, улучшения способ организации маркетинга системы по средствам чего происходит экономия ресурсов при производстве объекта. Эксклюзивный подход предусматривает приобретениетипом управления незаурядного права на внедрение нововведением либо конкурентным превосходством на каком-либо участке деятельности на свое усмотрение, для обеспечения меньшей степени зависимости от контрагентов. Функциональный необходимости как подход делает результирующей акцент функции. на рассмотрении В последствии утверждения функций формируется некоторое количество других объектов приспособленных к данным функциям и выбирается тот, который требует минимального количества общих издержек за период жизненного цикла на 1 Иванов, Л. Промышленный маркетинг [Электронный ресурс] / Л. Иванов. – Режим доступа: http://www.src-master.ru/b2b-marketing/book.html?phra.. 96 единицу полезности 1. Цепь формирования объекта: «надобности -функциихарактеристики перспективного объекта-модифицирование либо создание структуры порядка»2. В данный момент в основном используется настоящий подход, согласно которому улучшается имеющийся предмет. Инструментом использования многофункционального подхода считается высокофункционально-стоимостной анализ, стандартизированный в основной массе странами с развитой промышленностью как действенный способ. Процессный аспект заключается в концентрации на действиях по преобразованию входа в выход и связях всеобщих функций управления постадийно с жизненым циклом объекта, а никак не в окончательном итоге функционирования организации общественно-политическими, – ее выходе. Процессы финансовыми, бывают инноваторскими, производственными, рекламными, административными, общественными и другими. Структурный подход сосредоточивается на дефиниции значительности, ценностей среди условий, способов, основ и остальных инструментов в их связи с целью утверждения оптимальной пропорции и увеличения обоснованности распределения подходящих ресурсов. Ситуативный (вариационный) подход – это концентрация внимания на пригодности разных характеристик и способов управления в связи с определенной обстановкой на определенном участке в определенное время. Использование ситуационного подхода основывается на альтернативности достижений одинаковой цели за период принятия либо осуществлении административного решения, учете неожиданных событий. Определенные условия изменяются в зависимости от следующих признаков: 1 Разуваев, С. Маркетинг за МКАДом или исповедь Маркетолога/ С. Разуваев. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 168 с. 2 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. – М. : Дело, 2005. – С. 76. 97 по содержанию; по виду управленческого решения во времени; сообразно ресурсам и методикам снабжения осуществлении административных решений; сообразно способам осуществлении административных решений. Нормативным подходом предусматривает установление нормативов управления сообразно целым подсистемам организации стратегического маркетинга. Нормативы инсталлируются сообразно важным деталям подсистем: направленной, обеспечивающей, управляемой, правящей. Данные нормативы обязаны соответствовать потребностям комплексности, отдачи, обоснованности, перспективности внедрения сообразно масштабу и во временной перспективе. Чем более обособленный авторитет аргументированных и численно сформулированных нормативов в организации стратегического маркетинга, тем больше ее организация, надежность, степень автоматизации стратегического и тактического планирования и так далее. Оптимизационный подход акцентирует внимание на количественных оценках: способов изучения действий, технических расчетов, статистических технологий, экспертных оценок и др. Руководящий регламентацию (управленческий) функций, прав, прямых подход предусматривает обязанностей, нормативов особенности, издержек, длительности, частей организации маркетинга в нормативных актах. Базой руководящего подхода являются принуждения, которые основываются на: законодательные акты; нормативно-директивные и методические документы; планы, программы, задания; 98 способы оперативное руководство (власть), на грани с психологическим воздействием1. Объективные и субъективные факторы, определяющие полноту и глубину применения делового подхода, отражены в таблице 5. Таблица 5 Оценка факторов, определяющих область применения делового подхода при формировании концепции стратегического маркетинга на нефтехимическом предприятии 2 Исходя из перечисленных в таблице 5 факторов и их оценки, можно сделать вывод, что применение делового подхода имеет большие перспективы благодаря высокой степени внутренней организации современных российских нефтехимических предприятий с одной стороны, и уровню конкуренции на соответствующих рынках, развитости их инфраструктуры – с другой. Следуя данной таблице можно сделать вывод о том, что использование делового подхода – весьма перспективное направление для современных российских нефтехимических предприятий, так как они 1 Гантер, Б. Типы потребителей: введение в психографику / Б. Гантер, А. Фернхам. – СПб.: Питер, 2001. – 304 с. 2 Составлено автором. 99 обладают высокой степенью внутренней организации и развитостью инфраструктуры. Говоря о широко применяемой современной системе стратегического управления, необходимо отметить, что она предполагает: выделение корпоративных ресурсов в независимости от сложившейся структуры деятельности предприятия, стратегическими целями в открытие центров отдельности, по создание управлению мотивационных стимуловпроизводственным подразделениям и их руководителям по результатам достижения стратегических целей. Промежуточным результатом исследования является характеристика автором основных методов, подходов и технологий управления стратегическим маркетингом на нефтехимическом предприятии, которая дает системное представление о процессе управления стратегическим маркетигом на предприятиях нефтехимической отрасли, которое возможно лишь благодаря многоуровневому исследованию российского и зарубежного рынков по различным показателям и величинам, влияющим на менеджмент и результативность деятельности организаций 1. В завершение рассмотрения сущности научных подходов к принятию стратегических решений нужно сказать, что их применение необходимо в связи со сложностью формирования конкурентоспособной позиции в современных рыночных условиях. «Кризис современных компаний вызван не столько внешними причинами, сколько внутренней дезинтеграцией. Преодоление кризиса заключается в интеграции персонала, финансов, производства, маркетинга для предвидения и решения проблем, пока они еще могут быть решены» 2. В целом, система по стратегическому управлению, которая получила развитие сегодня, учитывает распределение ресурсов компании по 1 Сильверстайн, М. Зачем платить больше: «новая роскошь» для среднего класса / М. Сильверстайн, Н. Фиск. – М.: Альбина. 2004 – 400 с. 2 Голубкова, Л. Г. Философия управления : монография / Л. Г. Голубкова, В. М. Розин. – ЙошкарОла : Марийский государственный технический университет, 2010. – С. 218. 100 стратегическим целям независимо от существующей структуры хозяйственного управления; разработку центров управления для каждой стратегической цели; оценку и поощрение различных подразделений производства и их начальников в соответствии с уровнем достижения поставленной стратегической цели 1. Выработка стратегии управления маркетингом происходит на верхней ступени управления и базируется на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинга; оценка альтернатив текущей деятельности; разработка перспективной стратегии; подготовка детализированных оперативных, программных и бюджетных планов. оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов 2. В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых 1 Качалов, И. В. Кризис – лучшее время для роста. План 111 мероприятий / И. В.Качалов. – М.: АСТ; СПб.: Прайм-Еврознак, 2009. – 352 с. 2 Абдулжанов, А. Г. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение / А. Г. Абдулжанов, И. Х. Баширов. – 3-е изд. – Донецк : Кассиопея, 2006.– С. 54. 101 за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы1. Контур следующие планирования этапы стратегического составления маркетинга стратегического включает плана развития предприятия. 1. Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды; анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). 2. Определение политики предприятия (целеполагание). 3. Построение базисной стратегии и отбор альтернатив: 5. устройство базисной стратегии; отбор наиболее приемлемых альтернатив. 4. Построение многофункциональных стратегий: политика менеджмента; экономическая политика; политика НИОКР; политика изготовления; социальная политика; политика координационных конфигураций; экологически напрвленная стратегия. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты). Основные стратегическим методы, подходы маркетингом на и технологии нефтехимическом управления предприятии представлены в приложении А. Информация, с котрой работают нефтехимические предприятия, взята из анализов, прогнозов и изучения тенденций рынков. Основой информационного обеспечения предприятия 1 служит глубокое Рут, М. Маркетинговые исследования в сфере В2В/ М. Рут. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 432 с. 102 многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по большому числу показателей и величин, оказывающих влияние на управление и результаты работы организации. При этом важную роль имеет проведение анализа элементов маркетинговой совокупности, позволяющий заполучить информацию о стоимости, товаре, месте его производства и методе продвижения на рынок, тем самым воздействуя на решения, принимаемые при формировании стратегии организации. 103 2.2 Взаимосвязь стратегического управления производственными процессами и маркетинговой деятельности нефтехимического предприятия Стратегическое проектирование представляет собой функцию управления по отбору целей компании и способов их достижения. Стратегическое проектирование административных контролирования гарантирует заключений, нацелены на функции базу системы, разработку для всех мотивировки стратегических и проектов. Инициативный процесс по стратегическому планированию отвечает за полноценное обеспечение всех управленческих функций; план стратегического маркетинга – это основа управления в том числе производственной и финансовой деятельностью компании. Проецируя общепризнанную потребность в стратегическом планировании на предприятии на экономические реалии в нашем государстве возможно говорить о том, что стратегическое проектирование делается все наиболее злободневным для отечественных фирм, которые вступают в строгую конкурентную борьбу как друг с другом, так и с международными фирмами. Термин «проектирование» объединяет цели и пути фирмы с последующим их достижением. За рубежом проектирование работы компаний исполняется по приоритетным фронтам: сбытовое, производственное и финансовое направления. Вместе с тем все приватные намерения взаимоувязаны друг от друга. Проектирование нужно будет для достижения компанией последующих целей: • увеличение подконтрольной части рынка; • предугадываниепожеланий покупателя; • выработка продукции наиболее отличных потребительских качеств; • обеспечивание слаженных сроков поставок; 104 • введение значений тарифов с учетом критериев конкурентной борьбы; • подкрепление репутации компании у контрагентов. Задачи проектирования ориентируются любой компанией без помощи других исходя из особенности работы. В общем стратегические задачи проектирования выглядят следующим образом: • проектирование подъема доходов; • проектирование потерь фирмы, и их сокращение впоследствии; • повышение части рынка, повышение размеров продаж; • совершенствование общественной политические деятели компании. Следовательно, главной задачей проектирования считается получение предельной выгоды как итога работы и претворения в жизнь его главнейшего предназначения: проектирование менеджмента, производительность, инновации и иное. Стратегическое проектирование состоит из 7 взаимосвязанных шагов; исполняется управлением компании и работниками рекламных служб сообща, подразделяется на 4 этапа: 1) выработка генеральной цели; 2) определение точных, детально програботанных целей на установленный, сравнимо непродолжительный временной период период времени (2-5 лет); 3) обозначение путей развития и поиск средст по их достижению; 4) мониторинг достижения заданных целей методом сравнения плановых характеристик с практическими. Проектирование практически постоянно определяется на основе прошлых данных, стремясь, при этом, осуществлять контроль перспективного становления компании. Потому надежность проектирования находится в зависимости от точности и верности прошлых бухгалтерских расчетов. Проектирование фирмы опирается на неполные сведения. 105 Качество проектирования находятся в большой зависимости от интеллекта и компетенции работников и управляющих. Планы необходимо составлять с учетом возможных корректировок и во взаимосвязи с текущим положением фирмы. Потому намерения иметь запасы, по другому называемые «подушкой безопасности», хотя значительные запасы дают погрешности при планировании, маленькие же приводят к частым изменениям плана1. Базой формирования плана является конкретное направление производственной деятельности, а также и задачи, ориентированные на качественные и количественные показатели2. При всем при этом проектирование обязано отталкиваться от так именуемых нешироких мест: для современных российских компаний нефтехимической отрасли это не в последнюю очередь касается рабочей силы. Трансформация условий развития современной бизнес-среды свидетельствует о невозможности выполнения операций по управлению в отсутствии разработки методики планирования3. В особенности компаниями, работающими на многоаспектном рынке нефтехимических продуктов, должны применяться как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Стратегический план маркетинга должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными4. Для успешного функционирования в современной нефтехимической отрасли предприятию необходимо проводить постоянный мониторинг обширного массива об отрасли, конкурентах и рынке. Что касается долгосрочного плана, то на компаниях нефтяной отрасли он обычно охватывает трехлетний, реже – пятилетний период. Он имеет описательную функцию для определения корпоративной стратиегии фирмы, так как, поскольку вследствие непредсказуемости динамики рынков 1 Старовойтов, М. К. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием : монография / М. К. Старовойтов, П. А. Фомин. – М. : Высшая школа, 2002. – С. 113. 2 Хербинг, Р. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство / Р. Хербинг, С. Купер. – М.: ЭКСМО, 2009. – 832 с. 3 Нэгл, Т. Теория и практика ценообразования/. – СПб.: Питер, 2004. – 572 с. 4 Уэлч, Дж. Мои годы в GE / Дж.Уэлч. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 538 с. 106 материала тяжело предвидеть все вероятные подсчеты на столь длительный период. Долговременный план разрабатывается управлением фирмы и охватывает основные стратегически цели компании в будущем. К основным областям долгосрочного планирования относятся: координационная структура; производственные силы; капитальные инвестиции; потребность в денежных средствах; изучение и исследование; рыночная доля. Краткосрочный план может быть на месячным, квартальным, полугодовым и годовым.Краткосрочный годовой план содержит охват производства, проектирование дохода и другое, вследствие чего объединяет намерения разных партнеров и генпоставщиков1. Особый смысл для компании имеет короткосрочные финансовые планы. Так как с его помощью можно подвергать анализу и проверять легкореализуемость с учетом всех прочих проектов, а закладываемые в нем запасы предоставляют данные о важных быстро реализуемых активах. Короткосрочное экономическое снижение формируется из следующих проектов: 1. Нового экономического проекта: средства, полученные с оборота; текущие затраты (материалы, заработная плата); выгода либо убыток от текущей работы; 2. Экономического проекта промежуточной зоны деятельности компании: финансы (реализация старого оснащения); затраты; 1 Уолтон, С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / С. Уолтон. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 224 с. 107 выгода либо убыток от промежуточной деятельности; 3. Кредитные проекты; 4. Проекты по капитальному инвестированию; 5. Проекта по обеспечиванию ликвидности: количество выигрышей и издержек; имеющееся быстро реализуемое имущество; запас быстро реализуемых средств. Помимо этого, краткосрочный план охватывает: программу денежных отношений; программу по сырью; производственную программу; программу по труду; программу перемещения запасов готового продукта; программу по осуществлению выгод; кредитную программу; программу капитальных вложений и иное. Рубежи обобщения краткосрочного проекта: 1. Исследование условий и препятствий. 2. Прогнозирование вероятных критериев работы. 3. Установка задач. 4. Отбор подходящих вариантов. 5. Сбор планов. 6. Исправление и координация. 7. Уточнение планов. 8. Реализация планов. 9. Исследование и управление. Политика по большей части формулируется и разрабатывается высшим органом управления, однако ее осуществление учитывает роль всех степеней управления. Стратегическая программа менеджмента обязана основываться обширных исследованиях и фактических 108 данных. Для успешного функционирования в современной нефтехимической отрасли фирма должна непрерывно осуществлять сбор и анализ большого количества информации о секторе экономики, конкурентах и рынке. Стратегические планы по управлению обязаны быть составлены с учетом целостности движения на длительную перспективу, а также поддаваться изменениям переориентации. при Генеральный необходимсоти план по трансформации стратигическому и управлению представляет собой программу, направляющую компанию длительный временной период, и подлежащую корректировке под влиянием изменяющихся условий во всех сферах жизни. Мерктеинговая стратегия представляет собой исследование аргументированных мер и проектов по достижению поставленных целей, которые предусматривают технологический потенциал компании соотнесенный с нуждами производства и сбыта. При стратиегическом планировании выделяют 4 главных разновидности деятельности по упарвлению: • расположение ресурсной базы; • приспособление влияниям из внешней среды; • внутреннее регулирование; • организационно-стратегическое прогнозирование. Процесс по распределению ресурсной базы в своем составе имеет размещение ресурсов, которые сами по себе являются ограниченными. Приспособление включает все воздействия, характер и улучшающие взаимоотношения носящие стратегический фирмы с окружающими ее факторами. Фирмам нужно приспособиться к наружным благоприятным условиям, а также к угрозам, обнаружив подходящие варианты по организации действенного адаптивного устройства стратегии к изменяющимся условиям. Внутреннее координирование включает регулирование стратегической работы для выявления сильных и слабых сторон фирмы для того, чтобы 109 достичь успешного интегрирования внутренних операций. Обеспечивание успешных внутренних операций на предприятии считается обязательной составляющей управленческой работы. Понимание организационных стратегий как определенного вида работы предугадывает воплощение регулярного становления мышления управляющих методом формирования организации фирмы, способного обучаться на опыте предыдущих стратегических решений Возможность приобретения эмпирических навыков позволяет предприятию верно изменить стратиегию поведения и увеличить компетентность в сфере стратегического управления маркетингаи производства. Одним из главнейших следствий стратегического маркетингового воздействия на работу фирм нефтехимического сектора экономики считается реализация СХП – самостоятельных филиалов либо подразделений, ответсвенных за ассортиментную категорию, либо некое товарное подразделение в масштабах компании с сосредоточением на определнном рынке и наделенным абсолютной ответственностью за группировку всех элементов в стратегию. СХП – ключевая составляющая планирования маркетинговой стратегии, состоящая из следующих элементов: 1) точную ориентацию; 2) четкий целевой рынок; 3) руководителя маркетинга в управлении организации; 4) управление собственной ресурсной базой; 5) личную стратегию; 6) конкретный круг соперников; 7) определенное характерное превосходство. Полноценное планирование производственных процессов невозможно без проведения диагностического этапа процесса стратегического планирования. На данном пути пробным этапом считается мониторинг внешенего окружения: 110 • оценка конфигураций, оказывающих вляиние на всевозможные нюансы текущей стратегии; • выявление причин, представляющих опасность для имеющейся стратегии компании; • мониторинг действий соперников; • выявление аспектов, позваляющих достичь общефирменные цели методом исправления проектов. Мониторинг наружней среды позволяет осуществлять контроль внешних относительно компании фатокров, обрести главные итоги. Чтобы достичь желаемого результата нужно выявить положение организации, где она обязана присутствовать в дальнейшем и какие действия нужно совершить руководству, чтобы этого добиться. Риски и возможности, которые открываются перед компанией, относящейся к нефтехимической отрасли, можно выделить в 7 областей. 1. Финансовые моменты. Какие-либо моменты в финансовой находящейся вокруг среде обязаны непрерывно отслеживаться и проходить оценку, так как экономическое состояние оказывает большое влияние на цели фирмы. К ним относятся цены на энергоресурсы, денежные курсы, темпы стагнации экономики, интернациональный платежный баланс, состояние занятости и тому подобное. Любой из факторов представляет или опасность, или позитивную вероятность для компании. 2. Политические причины. Интенсивное роль предпринимательских компаний в политике считается указанием на значимость политики государства для компаний, связанных с добычей и переработкой нефти. Помимо этого, различные процессы и явления международной политики прямо влияют на рынки энергосырья, а следовательно, и на деятельность фирм в области нефтехимического синтеза. 3. Рыночные факторы. На современном рынке нефтепродуктов за счет согласованых действий и установки монопольно-высоких цен участники создают дискриминационные условия для доступа на рынок новых игроков. 111 4. Технологические демонстрирует факторы. изменения информационных и в Анализ технологии технологической производства, электронно-вычислительных среды применение технологий в проектировании производства и сбыта продукции, влияние новейших средств связи на коммуникацию между подразделениями и контрагентами1. 5. Аспекты конкурентной борьбы. Каждая компания обязана изучать воздействия собственных соперников: мониторинг вероятных целей и рассмотрение нынешней стратегии соперников, обзор посылов по отношению к соперникам и сектору экономики, где работают эти фирмы, глубокое исследование конкурентных и слабых аспектов соперников. 6. Аспекты общественного поведения. Данные причины включают изменяющиеся взаимоотношения, надежды и особенности сообщества. 7. Международные аспекты. Управление компаниями, работающими мировом рынке, обязано необходимо подвергать контролю и оценке на предмет изменений в глобальной среде. В частности, это касается мониторинга требований международного экологического законодательства. Очень весомым для долгого существования компании считается постоянный мониторинг за управлением производством и меркетингом. В процессе исследования всех аспектов (слабые и сильные стороны) по управлению операциями необходимо уделить вниание следующему: 1) возможность более выгодного, по сравнению с конкурентами, ценообразования; 2) возможности доступа к новым видам сырья (анализ количества и качества поставщиков сырья); 3) анализ имеющегося производственного оборудования; 4) проверка механизмов контроля над материальными запасами в временем реализации готовой продукции; 1 Гринченко, К.В. Интегрированные маркетинговые коммуникации – уникальная коммуникационная технология XX века / К.В. Гринченко, Т.Б. Ерохина // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2013. – № 4 (44). – С. 92-97. 112 5) оценка подверженности фирмы сезонным колебаниям спроса; 6) поиск рынков, не охваченных конкурентами; 7) оценка эффективности и результативности системы контроля качества и процесса производства в целом. Разработка стратегии происходит на высочайшем уровне управления и базируется задач, приведенных выше. На данной стадии по принятию решений менеджер должен расценить другие пути работы компании и подобрать рациональные варианты для решения поставленных задач на пути к глобальной цели1. На базе проделанного анализа в ходе исследования стратегии формируется стратегическое мышление методом согласованных действий с линейным аппататом управления компании и выработки рекомендации по составлению новых целей и стратегий развития при условии предварительного стратегического планирования и контроля его исполнения. Стратегический маркетинг подразумевает, что компания характеризует собственные основные позиции на перспективу исходя из ранжирования целей. Перед компанией стоят 4 главные стратегические возможности: ограничение роста, подъем, уменьшение и объединение данных стратегий. Ограниченного роста держатся основная масса идущих в ногу со временем нефтехимических фирм в развитых государствах. Ему присуща взаимоувязка целей с достигнутым результатом для компаний в никак не связанных секторах экономики. Наиболее редко главы подбирают стратегию уменьшения. Так как уровень достигаемых целей фиксируется ниже предыдущего. Практически для всех компаний уменьшение означает рационализацию и переориентацию деятельности. Тогда возможны следующие вариации: 1) устранение (абсолютная распродажа ресрсной базы компании); 1 Пономарева, А.М. Оценка эффективности продвижения как функция менеджмента: современные подходы / А.М. Пономарева, А.И. Пономарев // Экономические Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2014. – № 1. – С. 49-55. 113 2) отчуждение излишнего (филиалов организации, подразделений, разновидностей работы); 3) уменьшение и переориентация (уменьшение доли собственной деятельности для увеличения дохода). Среди российских компаний, активно применяющих механизм стратегического маркетинга и придерживающихся стратегии роста, автор особо выделяет ОАО «Газпром нефть», динамика развития деятельности которой отражает эффективность подхода управления стратегическим маркетингом, проявляющуюся в расширении географии присутствия, накоплении большого практического опыта, создании опытной и эффективной команды менеджеров, и, наконец, укреплении конкурентных преимуществ на рынке за счет реализации масштабных стратегических планов. На основании этого утверждается, что в современной нефтяной промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключение, являясь критической необходимостью для выживания фирмы на данном рынке. Осуществление стратегии в доли продаж нефтепродуктов позволило данной фирме войти в четверку крупнейших российских ВИНК по объемам добычи нефти и в топ-три основных нефтеперерабатывающих компаний в Российской Федерации и СНГ. Сообразно стратегическим намерениям фирмы в 2020 г. реализация нефтепродуктов окончательным покупателям обязана собрать 40 миллионов т в Российской Федерации и за границей, а также 12 миллионов т обязаны гарантировать отдельные реализации чрез АЗС, 18 миллионов т – авиабензин, бункерование судов, трансмиссионные вещества и др., 10 миллионов т – мелкооптовые реализации крупным окончательным покупателям. В 2010 году «Газпром нефть» сосредоточила средства в первенствующих ориентациях становления и закрепила собственные позиции на розничном рынке нефтепродуктов. В 2012-2013 гг. компания расширила мощности за счет приобретения новых активов для производства битумной 114 продукции, а также ее дочернее предприятие «Газпромнефть Марин Бункер» вышло на международный рынок 1. Численность работающих АЗС, эксплуатирующихся у сбытовых дочерних компаний ОАО «Газпром нефть» в России и СНГ с каждым годом увеличивается, данные об АЗС компании представлены на рисунке 6. 2000 17,6 19 1800 425 1400 14,2 468 1200 205 шт. 202 121 1000 344 408 18 16 14 228 12 т/сут. 1600 20 10 10,3 800 8 600 947 400 1 060 1 043 1 111 6 4 200 2 0 0 2010 2011 2012 2013 Восточная Европа CНГ Россия Средняя суточная реализация через одну АЗС в РФ Рис. 6. Ключевые показатели АЗС ОАО «Газпром нефть»2 Количество автозаправочных станций ОАО «Газпром нефть» на территории России и СНГ, число которых в 2010 году составило 1068 станций, с каждым годом увеличивалось: в 2011 году – на 177 станций, в 2012 году – на 20 станций и в 2013 – на 74 станции. Количество автозаправочных станций ОАО «Газпром нефть» на территории Восточной Европы, напротив, с каждым годом снижалось, если в 2010 году их число составляло 468, то в 2013 году их стало 408, наибольшее снижение количества станций пришлось на 2012 год (– 81 станция). Общее число АЗС 1 «Газпром нефть» новости [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gazpromneft.ru/press-center/news. 2 Производство нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ir.gazpromneft.ru/gazprom-neft-at-a-glance/marketing. 115 на 2013 год составило 1747 станций. При этом среднесуточная реализация через одну АЗС за 4 года в среднем ежегодно возрастала на 23%. Биржевые торги нефтепродуктами являются для общества методом оптовой реализации нефтепродуктов, который позволяет выработать тыс. т признанную расценочную индикативность (рисунок 7). 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 850 879 680 605 466 441 295 2012 164 2013 Рис. 7. Структура биржевых продаж нефтепродуктов, тыс. т1 С ноября 2009 года ОАО «Газпром нефть» принимает активное участие в развитии механизма продаж нефтепродуктов на корпоративной электронной торговой площадке (ЭТП), что позволяет покупателям определить цену в режиме открытого доступа, основываясь на свободной конкуренции. С момента функционирования торговой площадки на ней зарегистрировалось более 1000 компаний, 250 из которых имеют доступ к торгам. Участие в тогах принимают конечные потребители, крупные и мелкие компании-продавцы. 1 Производство нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ir.gazpromneft.ru/gazprom-neft-at-a-glance/marketing. 116 В 2013 году в сравнении с 2012 было продано на 92,74% больше автомобильного бензина и на 79,88% автокеросина, продажа дизельного топлива и топочного мазута снизилась на 22,64% и 22, 98% соответственно. Экспорт нефти и нефтепродуктов в страны дальнего зарубежья и СНГ необходимо рассматривать отдельно друг от друга, так как экспорт нефтепродуктов имеет тенденции к росту (средний ежегодный прирост – 0,86 млн. т), а экспорт нефти в 2013 году в сравнении с 2010 снизился на 35% млн. т (6,62 млн. т), рисунок 8. 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 18,96 16,07 14,23 16,44 16,69 16,82 14,59 12,34 2010 2011 нефтепродукты 2012 2013 нефть Рис. 8. Динамика экспорта нефти и нефтепродуктов ОАО «Газпром нефть», млн. т1 К премиальным сегментам бизнеса «Газпром нефть» относится бункеровка судов, заправка авиатранспорта, изготовление и реализация моторных масел. На сегодняшний момент ООО «Газпром нефть Марин Бункер» обладает самой обширной географией присутствия в сравнении со всеми остальными бункерными компаниями, предоставляя судовладельцам топливо во всех ключевых речных и морских портах Российской Федерации, рисунок 9. 1 Производство нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ir.gazpromneft.ru/gazprom-neft-at-a-glance/marketing. 117 45 000 43 978 44 000 млн. рублей 43 000 42 000 41 000 40 000 39 000 38 966 38 000 37 000 36 000 2012 2013 Рис. 9. Динамика розничных продаж судового топлива на внутреннем рынке РФ1 Розничная продажа судового топлива на внутреннем рынке РФ за 2013 год увеличилась на 5012 млн. рублей, т.е. на 12,86 % ЗАО «Газпром нефть-Аэро» специализируется на продаже авиакеросина через свои дочерние компании в разных городах России и ближнего зарубежья, занимая лидерские позиции среди сетевых компаний в розничной торговле авиатопливом и 2 место среди авиакеросина, действующих на внутреннем рынке, рисунок 10. 1 Там же. 118 поставщиков 70 000 68 808 млн. рублей 68 000 66 000 64 000 62 019 62 000 60 000 58 000 2012 2013 Рис. 10. Динамика розничных продаж авиационного топлива на внутреннем рынке РФ1 Розничные продажи авиатоплива на внутреннем рынке РФ ЗАО «Газпром нефть-Аэро» увеличились на 6789 млн. рублей (11%). ООО «Газпром нефть – смазочные материалы» – вертикальноинтегрированная компания, которая с каждым годом увеличивает долю на рынке российских масел. В 2013 году компания продолжила расширение премиальных каналов продаж, рисунок 11. 0,17 0,18 0,15 0,16 0,14 0,12 млн. т 0,12 0,10 0,08 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 2010 2011 2012 1 2013 Производство нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ir.gazpromneft.ru/gazprom-neft-at-a-glance/marketing. 119 Рис. 11. Динамика продаж масел через премиальные каналы, млн. т1 Опираясь на данные о продажах масел через премиальные каналы за четыре года, представленные на рисунке, можно отследить следующие изменения структуры продаж: в 2011 году продажи премиальной продукции, которая произведена в соответствии с международными спецификациями, возросли на 50%, в 2012 году – на 25%, в 2013 год – на 13,3 %. Все это произошло благодаря изменению концепции компании: от сырьевого производителя к компании, маркетинг которой учитывает интересы клиента. В 2013 г. на рынках России и стран СНГ появились автотранспортные масла под брендом «Газпромнефть». Для продвижения корпоративного бренда на новых рыночных сегментах была осуществлена комплексная маркетинговая программа, нацеленная на розничные сети, охватывающая более 6 000 розничных точек. Целью ОАО «Газпром нефть» является реализация долгосрочной программы инвестирования, расширение ассортиментной политик, увеличение влияния на российском рынке с перспективой выхода на зарубежные рынки. Современный темп изменения и расширения информационной составляющей рынка нефтехимических продуктов является настолько высоким, что в качестве единственного способа для формального прогноза перспективных возможностей и проблем выступает стратегическое планирование. Оно гарантирует создание плана на длительную перспективу для высшего руководства, является основой при принятии решений, позволяет выбрать наиболее оптимальные способы реагирования и действий, способствует понижению вероятности наступления при рисковых ситуациях. Принимая аргументированные и систематизированные планом решения, 1 Производство нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ir.gazpromneft.ru/gazprom-neft-at-a-glance/marketing. 120 руководители уменьшают риск принятия неверного решения, в связи с ошибочностью или недостоверностью информации о внешнем мире или потенциале компании. С помощью планирования становится возможным создание единства общей цели внутри компании. Для нефтяных компаний сегодня стратегическое планирование скорее правило, чем исключение, по нашему мнению, даже является критической выживания фирмы на данном рынке. 121 необходимостью для 2.3 Становление системы маркетинга на российских нефтехимических предприятиях Складывающаяся конъюнктура рынка нефтехимии в российском экономическом пространстве способствует отказу от традиционных организационных структур управления нефтехимическим предприятием, обусловливает экономическую необходимость для перехода к целому комплексу методов стратегического управления и маркетинга, требует разработки системы управленческого результативного решения с алгоритма учетом для конфигурации принятия рыночной конъюнктуры. В этой связи эффективной организационной формой деятельности компаний нефтехимической отрасли, по мнению автора, является создание вертикально-интегрированных компаний, в деятельности которых стратегическое управление выступае необходимым элементом успешного развития. На отечественном рынке, на котором действуют нефтехимические и химические компании отмечаются существенные диспропорции структуре товарной продукции, а также высокая в степень экспортоориентированности 1. Для эффективного функционирования русского нефтяного комплекса принципиальным вопросом является заинтересованность нефтедобывающих компаний в соединении усилий по понефтедобыче, с последующей ее переработкой, сбытом и применением новейших технологий, для того, чтобы экономить на производственных издержках. Образование вертикально-интегрированных компаний в форме АО либо товариществ с подключением транспортных компаний и институтов 1 Акопова, Е.С. Ресурсные факторы формирования диспропорций экономического роста в экономических системах / Е.С. Акопова, Е.Г. Попкова // Инновационный потенциал модернизации экономики: инструменты логистики и маркетинга : матер. междунар. науч.-практ. конф. IX междунар. логистического форума, г. Ростов-на-Дону, 10-11 окт. 2013 г. / Ростовский гос. экономический ун-т (РИНХ), Южно-Российская ассоциация логистики. – Ростов н/Д, 2013. – Т. I. – C. 20-27. 122 нефтепродуктообеспечения является залогом для подобно рода взаимовыгодного сотрудничества. Интеграция способствует закреплению хозяйственных связей, усилению стимулов для получения наиболее продуктивного итога, концентрации ресурсов на всех технических фронтах, продуктивному использованию системы взаиморасчетов, улечшению конкурентных позиций российских производителей на мировом рынке, а также позволяет снизить расхрды на ряд задач по использованию социальной и производственной инфраструктур 1. Российская промышленность действительность к формированию провоцирует нефтегазовую вертикально-интегрированных корпораций, отвечающих реалиям действительности. Только этот метод дает возможность уменьшить последствия, негативно отражающиеся на интересах экспортеров нефти, полученные в результате взаимных неплатежей, острого недостатка основных средств,необоснованного понижения Центробанком курса рубля. В нынешней структуре крупного нефтяного бизнеса, сложившейся в 30-е гг. XX века,преобладают вертикально-интегрированные нефтяные фирмы. На западе нефтяные корпорации с самого начала развивались по пути вертикального интегрирования. Ведущие мировые нефтяные компании – Shell, Standard Oil, Техасе, Gulf и другие изначально поставили на контроль все сферы нефтяного бизнеса на государственном, а потом и международном уровне. Такой же подход выбирали и почти все мелкие отстающие фирмы, хотя география их деятельности была ограничена. В 60-70-е годы произошли значительные перемены в нефтяной промышленности. Страны, экспортирующие нефть, состоявшие в ОПЕК, установили контроль за нефтяной ресурсной базой. В данный момент практически во всех нефтедобывающих государствах есть крупные 1 Шульц, Д. Стратегические брэнд-коммукационные компании/ Д. Шульц, Б. Барнс. – М.: ИД Гребенникова, 2003. – 512 с. 123 национальные нефтяные корпорации. Однако, не смотря на то, что национальные нефтяные корпорации распоряжаются большой долей добываемой нефти, они не получили ожидаемого дохода, который должна приносить эксплуатация нефтяных ресурсов. Главная причина – недостаток или ограничение доступа к рынкам продажи конечного продукта. Потому в 70-х годах Саудовская Арави начинает строительство нефтехимических и нефтеперерабатывающих заводов. В 80-е годы они стали приобретать различные активы компаний перерабатывающих и сбывающих нефтепродукты на территории государств, потребляющих нефть (Северная Америка и Западная Европа). В рассматриваемом случае ход вертикальной интеграции формировался в направлении с поиска и добычи нефти к областям ее обработки и менеджмента продукта1. К важным предпосылкам такого движения можно причислить стремление завладеть рынками окончательного спроса и конкурентную борьбу в сфере нефтедобычи в ситуации достаточно насыщенного рынка и снижающейся отдачи вложений в разработке новейших нефтяных месторождений. В ином направлении подходило объединение в западноевропейских нефтяных фирмах за исключением Shell и British Petroleum, которые давно входили в количество крупнейших международных фирм. Так, в Италии и Франции сложившийся еще в 50-е годы мощнейший госсектор в нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности находился в сильной зависимости от мировых поставщиков нефтяных ресурсов. Применяя конкурентные противоречия между интернациональными нефтяными фирмами и правительствами нефтедобывающих государств, европейские муниципальные и частные фирмы сумели вступить в нефтедобывающую отрасль с наиболее 1 приемлемыми для стран- Горина, М. PR на 100%: как стать хорошим менеджером по PR / М. Горина, А. Мамонтов, И. Манн. – М.: Альбина Бизнес Букс, 2006. – 240 с. 124 владельцев ресурсов договорными условиями. Иными словами, основным двигателем этого интеграционного движения была тяга к преодолению зависимости от поставки нефтяных ресурсов. В итоге сформировались крупнейшие мировые фирмы, подобные французской Total и итальянской ENI, состоящие сейчас в двадцатке крупнейших игроков мирового рынка. Важнейшими предпосылками для вертикальной интеграции нефтяных компаний, по результатам анализа развития западных фирм, действующих в отрасли, можно назвать: тяготение нефтяных компаний к контролю за сбытом конечного продукта – поначалу нефтепродуктов, а потом и нефтехимикатов; объясненная естественными, научно-техническими и финансовыми причинами потребность в создании продуктивной системы по производству и реализации; возможность производственной экономии за счет эффекта масштаба; возможность контроля за сырьевыми источниками за счет вертикальной интеграции; мировые масштабы осуществления нефтяного бизнеса и его взаимосвязь с мировой и государственной политикой. Данные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать единственными, однако они довольно противоречивы. Методичность, сосредоточение производства и денежных средств, установка контроля над рынками продукта и сырья в соединении с монополизмом совершенно не ликвидируют конкурентную борьбу. Крупнейшие нефтяные компании соперничают между собой и самостоятельными отстающими компаниями. Невозможно также не упомянуть, что склонность фирм к контролю над всеми стадиями технологического процесса порой влечет за собой дублирование структур производства и сбыта, что не всегда оправдано. Иными словами, экономия на издержках, которая достигается путем 125 вертикальной интеграции, имеет и негативные последствия, так как расточительность в расходовании ресурсов. Для русской нефтяной индустрии, контролирующей все стадии нефтехимического синтеза, реформирование методом сотворения ВИНК верно, но вместе с тем существует ряд характерных различий современных отчественных предприятий про производству нефтепродуктов от классических вертикально-интегрированных компаний в из западном варианте1. Во-первых, западные фирмы набирали обороты на рынке довольно органично, так как им удавалось реагировать на желания потребителей и регулирующие меры государственных и международных институтов. Любая из существующих в настоящее время зарубежных компаний прошла через серию слияний и продаж собственных дочерних структур, причем эти процессы продолжаются и поныне 2. Русские же компании были созданы фактически одномоментно в согласовании президентскими указами и государственными нормативными актами. В их состав вошли компании, которые на протяжении десятков лет централизованнопланового режима функционировали под влиянием разнообразных ведомств и министерств и были разобщены в экономическом плане.Вместе с темв состав объединяемых компаний далеко не постоянно имел достаточное содержательное обоснование. Поэтому проблема неувязки их взаимодействия и перевоплощения в общий народнохозяйственный организм, целью (одной из основных) работы которого представляется получение хорошей совокупной прибыли, до сегодняшнего момента не нашла решения. Формат сотрудничества фирм, входящих в большую часть русских компаний, известен в мире как так называемый «мягкий холдинг». Понятие «мягкий холдинг» подразумевает фактическую 1 Бузин, В.Н. Медиапланирование для практиков/ В.Н. Бузин, Т.С. Бузина – М.: Вершина, 2006. – 2 Шиффман, С. Управление ключевыми клиентами / C. Шиффман. – М.: Претекст, 2009. – 313 с. 448 с. 126 взаимонезависимость дочерних структур, то есть маректинг и производственная деятельность не согласуются в единос стратегическом подходе. В таком случае основная мишень создания ВИНК фактически теряется, но компании получают полную возможность оптимизировать результаты собственной деятельности1. Данная способ организации не распространен в глобальных масштабах и появляется в иностранных фирмах на конкретных стадиях их становления, когда дочерние фирмы добиваются такого уровня зрелости, при котором вмешательство со стороны головной компании может привести к ухудшению их положения, или когда размеры компании не позволяют ей эффективно управлять структурными элементами. Обычно такая ситуация может возникнуть лишь в отдельных подразделениях фирмы, которые в ходят в ее состав из-за возможности использовать привычную торговую марку, поддерживать и использовать сложившиеся информационные связи и денежные потоки. Причиной для того, чтобы российские предприятия придерживаются организационной структуры «мягкого холдинга», является сосвем иное. Это обусловлено упомянутым ранее единовременным «директивным» их созданием. Сложилась ситуация, когда разные компании входящие в нефтяной комплекс, привнесли свое проблемы в новые структурные преобразования, которые должны были бы их решить. Однако механическое объединение до сих пор не принесло ожидаемого результата. Существенной особенностью российских ВИНК является довольно высокая степень независимо от государственного проведения контроля залоговых и которая прочих имеет аукционов. место Это обусловлено не только тем, что государство включено в управление компании и владеет пакетом акций, но и природой происхождения национальных компаний. Все их активы, за небольшим исключением, 1 Симон, Х. Продажи в кризис / Х.Симон. – М.: Бизнес Психологии, 2010. – 254 с. 127 приобретались на государственные средства, то есть за общественный счет, но без адекватной приватизации1. Потому, общественной пусть даже компенсации руководство по страны итогам продает собственные пакеты акций, оно по прежнему будет иметь поддержку со стороны общества на право вмешательства в деятельность компании (что можно закрепить законодательно)в угоду собственным экономическим интересам, примером подобного вмешательства можно считать случай с товарным кредитованием сельскохозяйственных компаний. Однако, с расширением роли в акционерном капитале ВИНК частных и иностранных инвесторов влияние страны ослабевает параллельно с понижением его начальной доли в структуре компании. Для русских ВИНК свойственна небольшая степень включения в свои ряд организаций, занимающихся геологической разведкой, и большая – организаций, занимающихся бурением. У западных компаний складывается обратная ситуация, так как государство не было на столько вовлечено в процесс их становления. Будущее преобразование нефтяной индустрии Российской Федерации должно пойти по пути переустройства уже имеющихся нефтяных фирм, необходимо привести их структуру в соответствие с реальными условиями и целями, а также требуется создание небольших независимых нефтяных разработкой и организаций, реализацией которые отдельных будут заниматься операций нефтяного бизнеса,предоставляя сервисные услуги на основе подряда или выполняя самостоятельные операции. Российские нефтяные компании можно отнести к холдингам по признакам их функционирования и способам управления собственными дочерними компаниями. 1 Рекхэм, Н. СПИН-продажи / Н. Рекхэм. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с. 128 Холдинг – это акционерное общество, которое владеет контрольным пакетом акций других акционерных обществ. Большинство холдингов, которые сформированны на основе собственных фирм, завязаны на общем технологическом процессе. В Российской федерации можно отметить 3 категории холдингов: муниципальные (где государства в уставном капитале составляет 100% – к примеру, АО «Транснефть» и АО «Росуголь»); с государственным участием (доля государственной собственности составляет от 38 до 51%, к примеру НК «Роснефть», АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания» и др.); новейшие холдинги, которые были созданы без государственного участия. В Российской Федерации все нефтяные холдинги были организованы на основе приватизации государственных приватизированных компаний. К категории новейших АО могут быть отнесены лишь дочерние компании, созданные самим холдингом. Отечественные нефтяные холдинги в сравнении с иностранными имеют ряд особенностей: 1. Большая доля государственного участия в уставном капитале компании. Контрольный пакт акций компании, как правило,принадлежит государству. 2. Ориентация на развитие всей технологичсекой цепи на территориях, на уровне которых действует компания, с дальнейшими перпективами разширения деятельности. 3. Приобретение нефтяными холдингами функций, которые ранее были возложены на правительство и отраслевые министерства: функции по экспорту нефти и разарботке месторождений нефти и газа. Присутствие у фирмы внушительных и перспективных месторождений притягивает к холдингу отечественных и зарубежных игроков, что оказывает влияние на котировки акций фирмы на рынке, тем самым увеличивая значение ее рыночной капитализации. 129 4. Право государства устанавливать долю зарубежных денежных средств в Уставном капитале любой фирмы. Доля зарубежных вложений для некоторых холдингов точно определена. Для «ЛУКойл», «КомиТЭК», «Сургутнефтегаз» возможно не более 15% иностранного капитала. На сегодняшний момент еще одной тенденцией рынка нефтегазовых продуктов стало образование консолидированных компаний по средствам преобразования холдингов. Дочерние юридической компании в процессе самостоятельности и консолидации становятся лишаются структурными подразделениями компании-лидера. Объединение осуществляется по схеме обмена акциями дочерних фирм на акции холдинга. Такой обмен производится с учетом конкретной для определенного холдинга коэффициентной системы, коррелирующих или с номинальной, или с реальной ценою акций дочерних фирм. Таким образом, в 1995 г. нефтяная компания «ЛУКойл» заявила о начале консолидации фирмы основываясь на рыночных критериях по обмену акций дочерних фирм на акции, единые для всего холдинга. Конвертирование акций – это непростой и не безболезненный процесс, поскольку уровень ликвидности разных дочерних компаний значительно различается, инвесторы, вложившие свои денежные средства в наиболее ликвидное дочернее предприятие холдинга («Когалымнефтегаз») не согласились бы произвести обмен своих акций на "единую акцию" холдинга на общих условиях. Для того, чтобы осуществить справедливую консолидацию «ЛУКойл» выпустил обыкновенные и привилегированные акции. Однако данный процесс отнимает много времени, так как значительная доля акций, которые подлежат обмену, находится во владении физических лиц (работники дочерних предприятий холдинга). Ход консолидации должен одновременно затронуть большинство крупных холдингов. При этом существенное внимание необходимо 130 уделять охране прав акционеров при разработке стратегии и способа осуществлении обмена акций, принимая во внимание, что акции ряда дочерних предприятий не находятся в свободном обращении на вторичном рынке, потому у них нет рыночной цены. В ходе консолидации предприятие начинает работать по новым схемам, которые учитывают интересы новых структурных подразделений, потребителей, партнеров и государства. Основополагающий принцип консолидации - прироритетность общекорпоративных интересов перед интересами структурных подразделений. Практически это реализуется через разработку и внедрение единой системы планирования, отчетности, бюджета и стимулирования для головной и дочерних компаний. Стремления предприятий нефтехимической отрасли, как правило, ориентированы на формирование целостной планово-экономной системы, которая должна гарантировать: единое целевое направление, гармоничность и согласованность всех структурных элементов; вероятность стратегического и оперативного планирования при производстве и сбыте; постоянный наблюдение исполнением плановых задач, их корректировка в соответствии с реалиями окружающей действительности; функционирование ситемы корпоративного контроля за денежными потоками: использованием заемных и собственных средств, образованием консолидированных инвестиционных и иных фондов и т.д. Принципиальным направлением перестройки предприятий нефтехимической отрасли можно считать изменение направленности их деятельности на децентрализацию по управлению производством (добыча 131 и переработка нефти) и жесткая централизация распределения финансовых потоков и контроль за деятельностью структурных подразделений 1. Разумная децентрализация предполагает возможность двухуровневого разделения при принятии решения. Вопросы, вязанные с управлением производством и производственными действиями принято решать на оперативном уровне. Все, что касается политики, охватывающей все сферы производственной деятельности, рассматривается на стратегическом уровне. Жесткая централизация управления денежными потоками подразумевает, наблюдение за появлением и распределением денежных средств в компании на всех уровнях, а также оперативное вмешательство в финансовые процессы при необходимости. Главной задачей, которая стоит перед управлением и управленческим персоналом современной нефтяной фирмы, считается освоение менеджмента – свежие приемамы управления в рамках рыночной экономики, из числа которых следует отметить: уклон в сторону спроса и необходимостей рынка, на требования определенных покупателей и фирму по изготовлению этих вариантов продукта, которые пользуются спросом и имеют все шансы дать планируемую выручку; неизменное стремление к увеличению отдачи от производства и результативной реализации продукта с минимальными издержками; хозяйственную независимость, которая обеспечивает свободу принятия решений для ответственных за окончательный результат; постоянный мониторинг за реализацией программ и их корректировка при изменяющихся рыночных условиях; потребность применения передовых информационных технологий, в том числе компьютерных сетий, 1 баз данных, информационно- Холл, Р. Х. Организации : структура, процессы, результаты / Р. Х. Холл ; [под редакцией И. В. Андреевой]. – СПб. : Питер, 2001. – 512 с. 132 вычислительной техники для осуществления альтернативных и модельных расчетов при принятии аргументированных и достоверных решений. Важной причиной становления вертикально-интегрированных нефтяных предприятий считается разумная координационная структура, то есть способ внутренне организации управления компании либо объединения компаний. Организационная структура обязана в первую очередь обеспечивать реализацию стратегии. Так как со временем стратигия может меняться и может появиться необходимость в соотвествующих конфигурациях и изменениях организационной структуры. Организационная структура фирмы развиватся в несколько этапов, зависящих от цели и задач предприятия: 1. При разработке новой компании ее задачи, как правило, довольно скромны: создание и реализация продукции на местном либо региональном рынке. Директор (управляющий) осуществляет управление деятельностью компании единолично. 2. На следующем этапе при покорении фирмой государственного рынка, усложняется деятельность по ее управлением, так как устройство различных течений работы – НИОКР, маркетинг, создание, деньги, кадры – просит неизменного участия. Генеральный директор координирует деятельность своих заместителей,которые, в свою очередь, управляют функциональными подразделениями. 3.Очередной шаг в становлении предприятия - его выход на мировой уровень. С наступлением данного этапа на предприятии появляется международный отдел. При дальнейшем развитии международных связей внутри компании появляются отделы, создаваемые по географическому признаку, каждый их которых отвечает за отдельно взятый регион. 4. Четвертый шаг в развитии компаний - это диверсификация на государственном рынке. Данный этапе 133 в структуре предприятия появляется новое подразделение, координирующее производство новой продукции. 5. Пятым шагом на пути становления предприятия является реализация стратегии по выходу компании на мировые рынки с различными наименованиями продукции в зависимости от географических потребностей рынка. 6. Шестой шаг в становлении фирмы после выхода на международный уровень, при условии эффективного функционирования, представляет собой расширение сети филиалов за рубежом, что влечет за собой изменение организационной структуры предприятия, которое реализуется через разработку устройств интеграции новейших иностранных отделений в структуру внутрифирменного управления. Организационная структура акционерного общества «НК «ЛУКойл», к примеру, на сегодняшний момент соотвествует шестому этапу. За последние десятилетия компании, имеющие отношени к добыче и переработке нефти, стали придерживаться более гибких видов организационных структур, которые лучше приспособлены к резким изменениям во внутренней и внешней средах компании. Международный опыт демонстрирует, нет единой, подходящей абсолютно всем организационной структуры. Необходимо останавливаться на той структуре управления, которая позволяет компании достигать поставленных целей и функционировать в соответствии реалиями рыночной обстановки. Почти все крупные фирмы выбирают сложную организационную структуру, включающую в себя элементы от различных более простых структур. Для любой структуры полезно децентрализовать управление для того, чтобы руководители нижестоящих уровней могли самостоятельно принимать решения. Вероятные возможности такой состоят в усовершенствовании взаимодействия управляющих разного уровня и 134 организации увеличении отдачи от процесса принятия решения. Децентрализованные структуры рекомендовано применять, когда предприятие имеет доступ на рынки с высокой динамикой, его производство диверсифицированно, и оно использует быстро устаревающие технологии. Возможности финансового роста в существенной степени зависят от подбора действенной стратегии фирмы, обеспечивающей конкурентоспособность продукта и, высокую прибыль в дальнейшем. В основе единой концепции выработки стратегий развития фирмы находится потребность в достижении уровня заданных характеристик через количественную оценку разницы между текущим и плановым показателями. Создание действенной финансовой, кадровой и денежной политики, для адекватной организационно-управленческой структуры принесет выгоду для нефтяной компании с вертикаль-интегрированной структурой (ВИНК), став залогом для конкурентных преимуществ. В тоже время за ошибку придется «дорого заплатить», и это может продолжаться долгое время. Именно этим обуславливается необходимость разработки и внедрения стратегического планирования при развитии отечественных ВИНК. Здесь можно выделить два аспекта: первый затрагивает единые основы коллективного стратегического планирования и управления, следующий – особенности русских ВИНК, действительно работающих в обстоятельствах переходной экономики Российской Федерации. Основополагающей «философией» масштабного стратегического корпоративного управления вертикально-интегрированных предприятий представляется общесистемный анализ. Во-первых, формирование крупной фирмы обычно рассматривается как развитие трудоемко системы, содержащей абсолютно определенные составляющие, связи и структуру. Во-вторых, подразумевается присутствие конкретных целей становления этой системы. В-третьих, 135 предполагается, что у фирмы имеется очень много разновидностей (путей) достижения запланированных целей. В-четвертых, допускается, что формирование каждой фирмы совершается в содействии с внешним миром (подключающим не только окружающую природную среду, но общественно-финансовые и политические аспекты). Для вертикальноинтегрированных компаний, к примеру, это: мировые рынки нефти и нефтепродуктов, экономика страны, а также природные комплексы в районах ее деятельности. При разработке стратегии принципиальным является адекватное формулирование целей развития ВИНК. На первый взгляд, целью однозначно является приобретение наибольшей ежегодной выгоды. Однако в стратегическом плане это означает, что: во всякой определенной ситуации управление компании принимает более опасные решения в погоне за максимальной прибылью; при отсутствии адекватной инвестиционной политической деятельности происходить интенсивный износ производственных фондов; экономия на издержках устраняет желание улучшать качество продукции, что приводит к ослаблению всего предприятия. Поэтому цель по максимизации годовой прибыли может стать неверной, в такой ситуации требуется разработка стратегии развития, которая сбалансирует стремление к получению максимальной прибыли и внешние и внутренние ограничения. Однако, тут имеются трудности особенного рода, поскольку не определены или очень размытые цели становления наружной системы. Это приемлимо для нестационарных, переходных периодов, к примеру, для прогрессивной российской действительности, когда много декларируемых целей никак не происходящих в позволяют социуме получить единое представление общественно-экономических о событиях. Постоянные попытки конкретизации данных целей совсем противоречивы, что еще более повышает степень неопределенности ситуации. 136 Дальнейший шаг – конкретизация целевых установок конкретно к самой фирме. На сегодняшний день целевая установка может быть описана как общих либо структурных характеристик. Каждая крупная организация имеет универсальную цель ВИНК, которая заключается в получении достаточной с точки зрения стабильного долговременного становления прибыли фирмы. Будучи единой для каждого хозяйствующего субъекта, данная цель реализуется по итогам анализа его текущего состояния. Конкретно на базе такого анализа выявляются те элементы огранизационной структуры нефтяной компании либоэлементы системы по ее управлению, которые предполагают определенную или вероятную угрозу с точки зрения как объема выгоды, так и стабильности ее становления. В итоге появляются определенные стратегические задачи и их решения, нацеленные на перераспределение ресурсной базы веритикально-интегрированной компании, ее реструктурирование, ликвидацию ряда управленческих структур и (либо) формирование новых и так далее. При выработке подобных решений необходимо проанализировать не только внешние условия (экономические, правовые, социальные, экологические, географические), но и текущее положение дел фирмы. Осуществление данных решений на практике подразумевает фактическую активность, которая может быть отнесена к текущей, однако уже подлежащей стратегическому управлению. К подобным стратегическим задачам ВИНК можно, в частности, отнести: внедрение наличных ресурсов либо их переназначение для решения тех либо других стратегических задач; • вовлечение наружных средств, ресурсов для тех же целей; • продолжение или усовершенствование параметров минерально- сырьевой базы нефтяной фирмы; • переустройство отдельных звеньев в вертикальном цикле перемещения сырья (к примеру, переустройство нефтепереработки с целью 137 создания оптимального сочетания структуры производимых нефтепродуктов, соответствующих рыночным потребностям); • трансформирование или расширение географического охвата для реализации сырой нефти и нефтепродуктов; • охрана окружающей среды. Дальше стратегические задачи продумываются для того, чтоюы применить их в определенный момент развития и становления конкретной ВИНК. На наш взгляд, следует отметить 3 основных этапа становления русских ВИНК. 1. Стабилизация базисных производств и подразделений, их приспособление к сложившимся условиям хозяйствования, отбор основных направлений деятельности фирм в стратегической возможности. 2. Структурное преобразование подразделений фирм для того, чтобы обеспечить их соответствие коллективным интересам, ведущее к образованию внутренних вертикально встроенных систем. 3. Динамичное формирование и возможный подъем приспособленных ВИНК в условиях прогнозируемого финансового подъема в РФ и становление базовых принципов для рыночной экономики. Первый этап для основной массы русских нефтяных фирм можно считать фактически законченным, потому в данный момент необходимо прорабатывать цели 2-ух следующих стадий их становления. Они станут отличаться решаемыми задачами, степенью неопределенности ряда факторов, горизонтом планирования. Данные цели должны сформулировать таким образом, чтобы их достижение обеспечивало эффектиное функционирование всех подразделений течение предоставленного времени и вместе с тем никак не противоречило стратегическим продолжительным планам ВИНК. Именно второй этап является отправным пунктом, когда необходимо закладывать основы для третьего этапа для максимального их сближения. 138 На начальных этапах создания российских вертикально- интегрированных компаний первостепенными были задачи, которые ставило государство, так как на тот момент компании воспринимались как совокупность различных элементов административной экономики. Для притока С усилением самостоятельности хозяйственной фирм их и общественно-политической интересы стали преобладать над государственными, хотя и не противоречить им. Само собой разумеется, что с течением времени компании будут преследовать только собственные цели. Важным событием в прогрессивной истории нашей нефтяной промышленности стал переход на акционерную форму собственности в замен государственной. В связи с этим большинство событий, связанных с проведением разнообразных мероприятий и их планированием требуют привлекать средства акционеров, и как следствие, учет их интересов, в том числе при разработке стратегического плана нефтяных фирм. Как любая коммерческая структура нефтяная фирма преследует цель максимизации прибыли. Вместе с тем, поскольку хозяйственная деятельность предприятия нефтехимической отрасли не может развиваться исключительно на базе собственных ресурсов, оно обеспечить привлекательность собственных стратегических целей для широкого круга лиц (акционеры и заемщики), которые могут быть привлекательны как инвесторы. Главная социальная цель фирмы должна быть сформулирована таким образом, чтобы у потенциальных инвесторов и акционеров возник интерес. Таким образом нефтяная компания решает сразу 2 задачи: - привлечение дополнительных внешних ресурсов за счет увеличения числа акционеров; 139 - предотвращение нерациональных действий акуионеров по продаже акций фирмы по заниженным ценам в связи с проблемами на рынке 1. Грубо говоря, для акционеров не столь важно, куда будут направлены вложенные ими денежных средств, так как им более понятны такие категории как: прибыль, ликвидность, дивиденды и т.д. Именно поэтому при становлении российских ВИНК необходима правильная постановка целей, таких как: обеспечение стабильности развития фирмы до запланированного предела; рост прибыли до уровня, который позволяет осуществлять запланированные инвестиции и выплачивать акционерам причитающиеся им доходы. Однако данная общая формулировка, естественно, никак не отображает индивидуальных особенностей, которые присущи конкретной компании. Потому при постановке целей развития нужно детально прорабатывать вопросы индивидуальной стратегии для каждой из ВИНК, с учетом ее ценностей и желаемых результатов. Кроме того, еще одним противоречивым аспектом является выпуск компанией акций на различных уровнях. Часто дочерние предприятия выпускаеют свои акции, которые отличаются от тех, выпуск которых производит головная компания. В условиях неразвитости фондового рынка в Росии и постоянно изменяющих взаимотношений между структурными подразделениями вертикаль-интегрированных компаний ситуация может становится чрезвычайно запутанной, в особенности для иностранных инвесторов, которые привыкли в схожих ситуациях действовать по заранее продуманному плану. При разработке и усовершенствовании стратегических планов российских энергетичесиких фирм и финансово-промышленных групп, 1 Рукавишников, А. Как увеличить продажи?: Интеллектуальный маркетинг / А. Рукавишников. – М.: Эксмо, 2010. – 320 с. 140 связанных с нефтяным бизнесо, должны учитываться актуальные мировые тенденции. В данной связи можно обозначить ряд наиболее значимых вопросов: 1. Каким должен быть образ современной российско нефтегазовой бизнес-среду? 2. Каким образом и на какие средства будут создаваться долгосрочные конкурентные преимущества для российских компаний для их нормального функционирования на отечественном и международном рынках? 3. Какие конкурентноспособные стратегии будет разрабатывать и реализовывать компания, на что они будут ориентированы? 4. Каким образом будет реализовываться механизм по созданию, удержанию и усилению конкурентных нефтехимическими компаниями преимуществ русскими с учетом особенностей реализации личных стратегичесчких планов? 5. Какова роль головной компаний и каким образом можно оценить эффективность ее деятельности? 6. Какую орагнизационную структуру приемлемо использовать при реализации определенной стратегии? Реформирование нефтегазового сектора Российской Федерации способно значительным образом повлиять на предприятия всего диапазона нефтехимического комплекса – от крупных компаний до маленьких фирм, что неизменно требует научно-обоснованной методологической базы для формирования стратегического плана по развитию компаний в условиях конкурентноспособной среды. На данный момент существуют подробные сведения о работе множества иностранных нефтегазовых фирм, занимающихся разработкой и добычей; бурением; нефтепереработкой; сервисом; транспортировкой; экологией; контролем за коррозией; информацией и программным обеспечением. Данные фирмы являются трейдерами; поставщиками 141 оборудования и реагентов; консультантами, оказывающими консультационные услуги и др. – вместе данные фирмы формируют нефтехимическую и нефтехимическую и нефтегазовую среду бизнеса 1. Фирмы, относящиеся к этой бизнес-среде, как правило, решают собственные задачи, отличающиеся друг от друга масштабами, окончательными результатами, тем не менее, они действуют в твердой конкурентноспособной среде, и осуществляют конкуренцию за счет реализации собственных стратегий 2. Ведущие компании проводят глобальную политику: покупка сырья и реализация готовой продукции в мировом масштабе; размещение производства в разных государствах; соперничество через иностранные капиталовложения; размещение научноисследовательских и опытно-конструкторских работ в различных государствах; альянсы с остальными фирмами (при этом если фирмы нескольких государств заключают альянс, то, как правило, компании, имеющие конкурентные достоинства, становятся фаворитами в этих союзах) и т.д. Пути совершенствования русских нефтехимических компаний тесно совязаны с потребностью в смене парадигмы конкурентной борьбе и конкурентоспособности – от относительных положительных сторон (обусловлены причинами, оказавшимися в изобилии – сырьевые запасы, инфраструктура, рабочая сила,основной капитал и т.д.) – к конкурентным преимуществам(организация использование новейших условий методик неизменного управления, обновления, инновационные технологии, информационные технологии и т.д.). Прогрессивные ситуации хозяйствования, возрастание конкурентной борьбы между производителями требуют от компаний пересмотра традиционных путей и способов достижения главной производственной 1 Левинсон, Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. (Сер. «Прицельный маркетинг») / Дж.К. Левинсон. – М.: ЭКСМО, 2009. 400 с. 2 Качалов, И.В. Планирование продаж с точностью до 90% и выше / И.В. Качалов. – СПб.: Питер, 2008 – 304 с. 142 цели - извлечение прибыли. Для усиления экономической мощи и снижения предпринимательских рисков, компании диверсифицируют свой бизнес1. При этом регулирование деятельности хозяйствующих субъектов сталкивается с потребностью в учете экономических, социально- политических, научно-технических и прочих изменений, происходящих в окружающей среде, принимая во внимание возможность таких конфигураций и риска, связанного с ними 2. Не менее принципиальным является исследование внутренних способностей хозяйственной единицы с позиции ее соответствия потребностям внешней среды и стратегическим задачам. Из-за динамизма конфигураций финансовых критерий не только в нашем государстве, но и за ее пределами, упорядоченная и открытая стратегия приносит наибольший эффект. Это подкрепляет исследование информации о слияниях и поглощениях, которые осуществляли американские фирмы. Известно, что заблаговременная подготовка стратегии гарантирует поглощения значительно более высокие экономические результаты, нежели действия, зависящие от конкретных условий. Другим стратегическим курсом становления нефтехимических фирм становится оптимизация межсекторных соотношений с достижением наиболее рационального баланса разведки и добычи нефти, изготовления и реализации нефтепродуктов. Поставлена задача увеличения мощности переработки нефти и сети продаж нефтепродуктов с сохранением приоритетный нефтяного сектора 3. Это направление напрямую связано с диверсификацией нефтехимических 1 предприятий и формированием Велхофф, А. Мерчандайзинг: эффективные инструменты управления товарными категориями / А. Велхофф, Ж.-Э. Массон. – М.: ИД Гребенникова, 2004. – 280 с. 2 Андерхил, П. Место действия – торговый центр / П. Андерхил. – М.: Альпина Бизнесс Букс, 2005. – 218 с. 3 Д'Алессандро, Д. Войны брендов. 10 правил создания непобедимой торговой марки / Д. Д'Алессандро. – СПб: Питер, 2002. – 224 с. 143 различных секторов, таких как: нефтехимия, газ, транспортировка, инжиниринг для более выгодного использования ресурсов и стабильного роста доходности. Рост доли международных операций в нефтегазовом секторе, увеличение сферы влияния компаний за рубежом, развития партнерских отношений на зарубежных рынках усиливают глобальные аспекты развития фирмы. Повышение качества управленческого процесса стало базой для ряда мер, которые требуются для того, чтобы российские нефтехимические компании смогли достичь мирового уровня. В частности, должно предусматриваться комплексная реорганизация системы управления в процессе реструктуризации компании. В основе этого процесса находится ускорение завершения всесторонней консолидации дочерних предприятий. Это даст возможность создавать вместо холдингов полноценные акционерные общества, консолидировать денежные потоки, увеличить эффективность процесса управления с использованием возможностей вертикально-интегрированной компании. Кроме того, необходимо провести ряд дополнительных структурных изменений: 1. реформирование центра корпорации; 2. реформирование региональных и зарубежных филиалов; 3. разработка действенной проектоной системы управления вложениями. Стратегической задачей развивающихся нефтехимических компаний является воплощение включающей комплексной качественное улучшение программы главных реинжиниринга, бизнес-функций с одновременным внедрением новейших информационных технологий, кроме того, компании следует модернизировать и существенно повысить 144 эффективность процесса по принятию операционных и коллективных решений1. В состав реинжиниринговой прогаммы входит соединение информативных ресурсов структурных подразделений фирм и организация интегрированной коллективной информационного режима управления, функционирующего в настоящий момент времени, базирующегося на беспристрастных данных о вещественных и денежных потоках,которые имеются в различных сферах деятельности фирм,обеспечивающего сплошное сокращение потерь и обладающего возможностью гибкого реагирования на конфигурации рынка и законодательной базы. На следующих стадиях работа по реструктуризации фирм может продолжаться только лишь после выхода на мировое качество управления, иными словами структура и система корпоративного управления должна полностью соответсвовать мировому опыту и междуными требованиями, а также включать: усовершенствование системы управления рисками для их сокращения и увеличения стоимости компании на рынке; постеенный переход на единую международную систему ищготовления и реализации продукции фирсы в стране и за ее пределами. Залогом стабильного роста производственного потенциала и денежных результатов нефтехимических компаний в интересах их акционеров и инвесторов является реализация стратегии, отвечающей за долгосрочное развитие фирмы. Анализ деятельности глобальных нефтегазовых и нефтехимических предприятий демонстрирует, что конфигурации стратегий и координационных структур образуют тесную взаимосвязь 2. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом: 1 Фоксол, Г. Психология потребителей в маркетинге / Г. Фоксол, Р. Голдсмит, С. Браун. – СПб. Питер, 2001. – 352 с. 2 Энджел, Дж.Ф. Поведение потребителей / Дж.Ф. Энджел, Р.Д. Блэкуэлл, П.У. Миниард. – СПб: Питер 2001. – 768 с. 145 политика фирмы считается основным обстоятельством, характеризующим ее координационную текстуру; универсальная политика усложняет координационную структуру фирмы. На отбор стратегии оказывает воздействие не только трансформация внешней финансовой среды, но и масштабы деятельности фирмы, размеры ее продаж и доходов. Это воздействует на координационную структуру, улучшая которую, фирма гарантирует себе эффективную отдачу при решении стратегических задач. Исходя из этого можно говорить о том, что при помощи вертикальной интеграции компания может усилить свой потенциал, конкурентные преимущества и увеличить эффективность от своей хозяйственной деятельности. Наравне с этим вертикально-интегрированные компании имеют ряд особенностей, которые в определенных условиях снижают их результативность и конкурентоспособность. 1. До осуществления процесса интеграции в свою структуру, к примеру, добычи сырья, последовательных стадий его переработки, создания конечного продукта и сети распределения и сбыта, компания должна делать крупные вложения с долгим периодом окупаемости, что в обозримом будущем может гибкость и мобильность, связать ресурсы фирмы, ограничив ее ослабляя способности к принятию инвестиционных решений вне сферы ее деятельности вне зависимости от их потенциальной прибыльности. У подобных компаний в особенности значительны постоянные издержки, связанные с необходимостью несения существенных издержек для поддержания должного уровня производственных мощностей на протяжении полной вертикальной цепи, при этом самостоятельно от степени спроса на конечный продукт. Все это приводит к тому, что в случае значительного уменьшения спроса на товар, положение фирмы становится весьма неустойчивым. Не считая того, могут 146 появиться серьезные трудности и дисбаланс из-за неравномерного распределения результатов технического прогресса на отдельные звенья производственной цепи, а также из-за попыток использования морально изношенного оборудования для экономии на издержках. 2. Возможная угроза понижения отдачи и конкурентоспособности фирмы сопряжена с тем, что ряд ее звеньев могут остаться отделенными от воздействия рыночных сил, от конкуренции в том числе. Подобное может произойти только в том случае, если фирма ориентируется главным образом на поставки между вертикально-интегрированными подразделениями, в независимости от ее стоимости и качества, даже если условия конкурентов более выгодны. Для нейтрализации вероятных отрицательных результатов вертикальной интеграции обращаются к различным стратегическим и организационным мероприятиям. деятельности компаний Диверсификация хозяйственной – важнейшее средство для нейтрализации отрицательных результатов интеграции, которые возникают из-за тесной взаимосвязи ресурсных баз и их низким уровнем маневренности. При этом сотрудничество с фирмами, действующими в друхих сферах бизнеса, как, например, научно-исследовательской области, позволяет создавать дополнительный потенциал в области НИОКР и развития новых рынков сбыта для фирмы. В реальности вертикально-интегрированные фирмы прибегают к различным отмеченным методикам диверсификации. При этом на парактике, диверсификация фирм в отрасли, никак не связанная с основным направлением ее активности в плане технологии и сбыта, зачастую заканчивается провалом и фирма так или иначе потеряет свое место на рынке и будет вынуждена прекратить деятельность. Проблемы, появляющиеся при попытках диверсификации ВИНК в плохо знакомых им сферах бизнеса, вынуждают компании прибегать к развитию своей деятельности путем направления ресурсов в те области, в 147 которых у них имеется так или иначе выраженный технологический и сбытовой потенциал. Иным принципиальным направлением по усилению гибкости и повышению продуктивности работы вертикально-интегрированных компаний является выход их подразделений из изоляции на рынок по средствам предоставления подразделениям возможности выбора между свнутрефирменными операциями и рыночными операциями. Источниками повышения потенциала вертикально-интегрированных компаниий нефтехимической отрасли очень разнообразны. Мы считаем необходимым упомянуть следующие: 1. организация полного и качественного обмена информацией между структурными подразделениями, для возможности координации планов и графиков поставки сырья, их обработки и поставки конечному потребителю; 2. вероятность увеличения темпов движения материалов в следствии чего ускоряются обороты окупаемости издержек и капитала; 3. Для вероятность сокращения издержек от рыночных трансакций. снабжения финансового роста потребуется проявление рыночных потенциалов в сферах, в которых фирма станет обладать очевидным конкурентным преимуществом. Стратегию подъема вероятно формировать на основе анализа, проделанного в три этапа. На первом этапе обнаруживают возможности, которыми фирма может пользоваться при имеющихся масштабах деятельности (способности активного роста). На втором этапе обнаруживают возможности интеграции с иными компонентами рекламной системы сектора экономики (способности интеграционного подъема). На третьем этапе обнаруживают возможности, раскрывающиеся за границами сектора экономики (способности диверсификационного подъема). Активный подъем целесообразен в тех альтернативах, когда фирма отнюдь не до конца пользовалась возможностями, свойственным ее 148 классическим рынкам. Три основные вариации способностей активного подъема следующие: 1) углубленное введение на рынок заключается в исследовании фирмой путей повышения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощью наиболее враждебного менеджмента; 2) расширение границ рынка состоит в попытках фирмы повысить продажи вследствие внедрения имеющихся продуктов на новейшие рынки; 3) улучшение продукта состоит в увеличении сбыта по средствам создания принципиально новых либо усовершенствованных продуктов для имеющихся рыночных условий. Интеграционный подъем целесообразен в тех моментах, когда позиции фирмы укреплены и когда за счет передвижений внутри отрасли фирма может получать дополнительные преимущества. Регрессивное объединение заключается в попытках фирмы обрести или определить под наиболее твердый контроль собственных поставщиков. Прогрессивная интеграция подразумевает аналогичные действия по отношению к системе распредения, а горизонтальная – к ряду компаний-конкурентов. Диверсификационный подъем целесообразен в тех альтернативах, когда сектор экономики не дает фирме вероятностей для предстоящего подъема либо когда способности роста за пределами данной отрасли существенно привлекательнее. Причем компания должна обнаружить для себя курсы, которые станут способствовать устранению существующих у нее изъянов. Среди разновидностей диверсификации выделяются: концентрическое изменение – дополнение своей номенклатуры продуктами, которые с рекламной или технической позиции похожи на имеющиеся продукты фирмы; горизонтальное изменение – дополнение собственного набора продуктами, которые никак не сопряжены с продукцией, выпускаемой фирмой, но могут привлечь внимание покупателей; 149 конгломератное изменение – дополнение своей номенклатуры продуктами, не обладающими никакой связью с технологиями фирмы или продукцией, которую она выпускает. В долгосрочной перспективе нет рационального размера нефтехимической компании, поскольку ее рост ограничен только ресурсами и возможностями приспосабливаться к изменяющимся организационным масштабам при условии сохранения целостности фирмы. При этом, чем быстрее компания увеличивается в размерах, тем сложнее становится адаптировать управляющую структуру фирмы к постоянным изменениям внешней среды, что противостоит экономии на росте. С увеличением своих масштабов фирмы обязаны радикально изменить управленческие функции и организационные структуры управления. Лишь в этом случае они сумеют сохранить устойчивость и воплотить все свои способности. В силу ряда обстоятельств правительства большинства зарубежных государств предпочитают сохранять подобные отрасли в принадлежности государства при регламентации их деятельности. В тех ситуациях, когда конкурентная борьба приводит к улучшению экономической ситуации в стране и более продуктивному удовлетворению общественных потребностей в определенных видах продукта, правительство допускает туда частный и иностранный капитал (например, создание дополнительных мощностей по нефтепереработке). Государственная политика в части регулирования деятельности нефтяных компаний ориентирована на: увеличение экономического и энергетического потенциала различных стадиях: добыча, переработка, распределение и использование ресурсной базы; переход от централизованного энергоснабжения и ориентация на потребителя; 150 обеспечение надежного энергоснабжения потребителей, а также сохранение экологии источников энергии; выработку продуктивных технологий по добыче и переработке углеводородного сырья. Несомненно, что ужесточающиеся требования, предъявляемые к ВИНК влекут за собой увеличение расходов. Имеет место мнение о том, что энергетический рынок может выступить в качестве механизма, регулируемого государством и позволяющего воплощать вышеобозначенные ориентиры. При этом государственная роль сведена к организации налоговой и ценовой политики, формированию основы для адекватной конкурентной среды. Наряду с этими довольно ясными аспектами в подходе к формированию регулируемого государством рынка энергоносителей и нефтепродуктов имеют место противоречия, требующие учета при выработке стратегических планов по развитию российских ВИНК. Вопервых, размыто понятие ценовая политика, неясен смысл цен на топливо. Во-вторых, неспособность государства самостоятельно создавать полноценных участников рынка. В-третьих, налоговая политика, предусмотренная для топливно- энергетического комплекса входит в резонанс с улучшением условий по самофинансированию и расширению круга российских и иностранных инвесторов. Данная неясность затрудняет выработку стратегических целей для развития ВИНК, но не является непреодолимой. При учете их фактического вклада в российскую. экономику нефтехимические компании могут осуществлять построение стратегий собственного развития в определенной степени отдельно от государства при условии соблюдения норм и правил, которые установило государство. Способствовать более глубокому понимаю роли ВИНК в современной российской экономике может анализ динамических процессов нефтепродуктов. 151 на рынках нефти и В этой связи перспективным является использование опыта ОАО «Нижнекамскнефтехим», осуществления которое ряда смогло привлечь ресурсы для крупномасштабных проектов (производство ударопрочного полистирола, строительство завода вспененного полистирола, завода по производству полипропилена). В то же время усиление интеграционных процессов в отрасли приводит к тому, что они способствуют преодолению территориальных границ, как правило, препятствующих развитию малого и среднего предпринимательства. Развитие происходит в рамках промышленных кластеров и осуществляется преимущественно сверху вниз – вдоль технологической цепочки. В работе выделяются положительные результаты выстраивания вертикально-интегрированных нефтегазохимическом комплексе России, к структур которым в относятся: аккумулирование достаточного потенциала для укрепления лидерских позиций и расширения присутствия на внешних рынках; развитие малого и среднего бизнеса в нефтегазохимическом комплексе страны; активизация инвестиционной и инновационной деятельности; последовательное решение ряда сырьевых проблем. При оценке эффективности интеграции учитываются выгоды и недостатки интеграции. Так же при формировании вертикально интегрированных нефтехимических компаний изучены и оценены причины технологической взаимосвязи различных стадий производственного процесса, не уделяя должного внимания расчету выгод от вертикальной интеграции (табл. 6). Таблица 6 Эффективность интеграционных процессов в нефтегазохимическом комплексе России1 1 Составлена автором 152 Однако интегрированные структуры не смогли решить ряда важнейших проблем, которые ставят под угрозу конкурентоспособность продукции отраслей химии и нефтехимии. Для совершенствования регулировать основные интеграционных параметры процессов деятельности необходимо корпораций как в химическом и нефтехимическом комплексе, так и в топливном комплексе – поставщике сырья для анализируемых отраслей промышленности. Таким образом, определяющим показателем эффективности вертикально-интегрированных структур должен стать синергетический эффект от совместной деятельности крупных производственно- хозяйственных образований, наличие которого, в конечном счете, и обеспечит выживаемость нефтегазо-химического комплекса в современных условиях развития. 153 Глава 3. СРЕДА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА НА НЕФТЕХИМИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 3.1 Динамические процессы и преобразования в нефтехимической отрасли России Мощности по переработке нефти НПЗ, находящихся на территории России во времена Советского Союза, составляли 320 млн. т/год1. По данным Министерства энерегетики Российской Федерации на 2013 год суммарные мощности по переработке нефти составили 276,2 млн. т/год. Фактически за год 2013 первичная переработка нефти по всему комплексу нефтепереработки России составила 275,2 млн. тонн (т.е. мощности загружены на 99,6%). В 2013 году было произведено 38,8 млн. тонн бензина всех марок, а также 17,246 млн. тонн прямогонного бензина и бензина для химической промышленности, который был экспортирован или использован на нужды нефтехимии – итого 55,8 млн. тонн или 20,4% в объеме переработанной нефти. При наличии полного набора вторичных процессов и, если бы все мощности были задействованы с той же эффективностью, как и в США, Россия могла бы произвести до 130 млн. тонн бензина, что в три раза перекрывает потребность России в 2013 году. Почему же за двадцать лет частный капитал, получивший в управление советские нефтеперерабатывающие активы, не провел своевременной модернизации данных НПЗ? В 80-е годы доля бензина с октановым числом 92 была не более 20% и производство бензина данной марки полностью покрывалось ограниченными мощностями производства высокооктановых фракций (каталитический 1 Анализ состояния российского нефтяного рынка в 2005-2008 гг. [Электронный ресурс] / ООО «Исследовательская Группа «Петромаркет». – М., 2009. – Режим доступа : http://www.petromarket.ru/products/ 154 риформинг)1. Кроме того использование в качестве октаноповышающей присадки тетраэтилсвинца (далее – ТЭС), применение которого в России запрещено с 2001 года, снимало необходимость дальнейшего увеличения мощностей на НПЗ по получению высокооктановых фракций. Во времена Советского Союза все НПЗ были ориентированы на простую переработку нефти и получение при этом следующих нефтепродуктов: дизтопливо и низкооктановый бензин (в основном марки А-76). В начале 90-х большинство НПЗ было «приписано» к тем или иным частным нефтяным компаниям, которые выстраивали ВИНК следуя идеологии бывшего Заместителя министра нефтяной и газовой промышленности Советского Союза Вагита Алекперова2. Это привело к монополизации региональных рынков и более тесной работе владельцев НПЗ с региональными властями. В 2013 году США обеспечили наибольший прирост добычи нефти в мировых масштабах – на 1,15 млн. баррелей в день, данная тенденция отмечается уже на протяжении нескольких лет, и связана, прежде всего, с разработкой трудноизвлекаемых нефтяных месторождений, таблица 7. Таблица 7 Объем добычи нефти в странах мира3 2013 г. млн. баррелей в день 2013/2012, % Страны, не входящие в ОПЕК ОЭСР (Америка) США 54,73 17,22 10,34 102,5 108,6 112,6 ОЭСР (Западная Европа) 3,29 95,5 ОЭСР (Тихий Океан) Страны Азии, не входящие в ОЭСР Страны Латинской Америки, не входящие в ОЭСР 0,49 87,5 7,71 98,6 4,18 100,0 Страна 1 Леффлер, У. Л. Переработка нефти / У. Л. Леффлер. – М. : Олимп-Бизнес, 2009. – С. 37. Рязанов, В. Грезим о бензиновом рае [Электронный ресурс] / В. Рязанов, Д. Сиваков // Эксперт. – 2006. – № 35. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2006/35/benzin 3 Составлено автором по материалам: Нефтегазодобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность: тенденции и прогнозы [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://vid1.rian.ru/ig/ratings/oil13.pdf. 2 155 Страны Африки, не входящие в ОЭСР СНГ 2,33 102,6 13,85 101,7 Россия 10,88 101,4 Остальные 2,97 102,8 Остальная Европа 0,14 100,0 ОПЕК 30,44 97,3 9,40 98,8 Саудовская Аравия Лидерами по добыче нефти за сутки в 2013 году высупили: Россия – 10,88 млн. баррелей в день; США – 10,34 млн. баррелей в день; Саудовская Аравия – 9,4 млн. баррелей в день. При наличии открытой конкуренции НПЗ в США и Западной Европе развивали процессы переработки в 90-е годы и на сегодня имеют глубину переработки нефти 95% и 85% соответственно (в России 72%). Впрочем, именно региональная монополизация рынка полностью ограничила доступ в Россию импортного бензина, в результате чего в настоящий момент Западная Европа, имея избыточные мощности по производству бензинов, экспортирует в США около 40 млн. т/год бензинов, тогда как выгоднее было бы поставлять бензин в Россию (общая потребность России в 2013 году составила 23,76 млн. тонн). В структуре потребления бензинов происходит резкое повышение спроса на бензин марки Аи-92 (до 37% к 2000 году), который удовлетворяется за счет увеличения вовлечения октаноповышающих присадок при производстве бензинов, в частности ТЭС и метил-трет-бутиловый эфир (далее – МТБЭ), которые в конце 80-х начали производить промышленным способом, что позволило применять этот высокооктановый компонент при производстве бензинов1. В конце 90-х ТЭС начал заменяться на N-метиланилин (монометиланилин)2, и к 2001 году ТЭС был полностью заменен на монометиланилин в рецептурах производства 1 Онойченко, С. Н. Применение оксигенатов при производстве перспективных автомобильных бензинов [Текст] : научное издание / С. Н. Онойченко. – М. : Техника, 2003. – С. 48. 2 Емельянов, В. Е. Основы технологии производства автомобильных бензинов и применение в их составе антидетонационных присадок и добавок / В. Е. Емельянов, С. В. Майер. – Волгоград, 2009. – С. 13. 156 бензинов, благодаря чему Россия, как и другие развитые страны, отказалась от этилированных бензинов. В дальнейшем повышение спроса на бензин марки Аи-92 и увеличение потребления октаноповышающих присадок привели к потребности во вводе новых мощностей каталитического риформинга на НПЗ, которые позволили при минимальных инвестициях получить бензиновые фракции с октановым числом, соответствующим бензину марки Аи-95, но имеющих более тяжелую структуру и, что очень важно, высокое содержание ароматических углеводородов (50-65%, в том числе и от 1% до 7% бензола), которые образуют при сгорании бензина, вредят здоровью человка и ухудшают экологическую ситуацию. Однако в целом внутренний рынок в 90-е годы был неинтересен для нефтяных компаний и при падении нефтедобычи отдавалось предпочтение ограничению поставки нефти на НПЗ, а не сокращению экспорта. По этой причине большая часть бензинов продавалась через частные автозаправочные станции (далее – АЗС). Развитию собственных сетей АЗС ВИНК предпочитали франчайзинг, что позволяло им не увеличивать расходы на содержание и контроль и позволяло экономить ресурсы, при относительно невысокой доходности дополнительной наценки от удлинения цепочки продаж. Поэтому большая часть бензина марки Аи-92 и весь бензин марки Аи95, продававшиеся как на частных АЗС, так и на франчайзинговых АЗС под вывеской ВИНК, представляла собой суррогатный бензин с превышением содержания октаноповышающих присадок, в том числе и ферроценов, которые небезопасны для здоровья человека и для двигателя автомобиля. А в период дефолта 1998 года ситуация с некачественным бензином еще более усугубилась при общем дефиците бензинов на рынке России (так как на экспорт нефть и продукты переработки нефти продавались в валюте). Сформировавшиеся в те годы представления о высокооктановом бензине до сих пор влияют на поведение потребителей данного продукта: бензин марки Аи-92 считается более качественным, чем бензин марки Аи-95, и 157 используется в двигателях, соответствующих нормам Евро-3 (которые требуют в процессе эксплуатации именно бензин марки Аи-95). Считается, что вред от несоответствия детонационной стойкости гораздо меньше, чем вред от более низкого качества бензина марки Аи-95 по сравнению с качеством бензина марки Аи-92. Риск приобретения некачественного бензина является той ценой, которую потребители платят за дефицит мощностей по производству качественного топлива. Государство не устраивало ни несоответствующее европейским нормам качество топлива, ни рост цен на внутреннем рынке, который был объявлен главной причиной инфляции. Невнимание нефтяных компаний к своим нефтеперерабатывающим активам связывали с экспортной «эйфорией». Однако, первоначальное повышение таможенных пошлин на экспорт нефти и продуктов переработки нефти не решило проблему: стремясь компенсировать потерянные доходы, нефтяные компании резко увеличили экспорт нефти и нефтепродуктов. Можно выделить ряд причин отсутствия модернизации НПЗ: низкий акциз и, как следствие, более высокая рентабельность экспорта добытой нефти по сравнению с ее переработкой; отсутствие дифференцированного подхода к акцизам и стимула производства более качественного бензина; отсутствие льгот по акцизам на бензин высокого качества; дальнейшая модернизация НПЗ, при созданном к началу 2000-х запасе октанового фонда за счет фракций с высоким количеством ароматики и при отсутствии повышения требований к бензинам, приведет к увеличению объема выпускаемых бензинов и создания избыточного предложения по бензинам на внутреннем рынке России; усиление конкуренции на рынке бензинов приведет к снижению цен на бензины на внутреннем рынке России (при неконкурентности цен на внешнем рынке в силу избыточных мощностей по производству бензинов в Западной Европе), а это, в свою очередь, приведет к неокупаемости инвестиций в модернизацию. 158 В результате следующим шагом государства было огосударствление сектора нефтедобычи, а в дальнейшем и нефтепереработки. Отсутствие возможности продаж бензина в Западную Европу по причинам его низкого качества и избытка бензинов в самой Западной Европе, а также отсутствие возможности продавать качественное дизтопливо в Западную Европу (необходимая в таком случае перевозка в цистернах значительно увеличит конечную стоимость) переключило внимание нефтяных компаний на внутренний рынок – в сектор продаж конечному потребителю. Показательной является реакция нефтяных компаний на давление со стороны государства, которое перекрыло нефтяным компаниям финансовый канал, связанный с экспортом нефти, а затем и нефтепродуктов1. В попытке сбалансировать потери экспортной сверхприбыли произошел существенный подъем цен на нефтепродукты на внутреннем рынке нефтяными компаниями. И, взяв под контроль сектор нефтебаз и АЗС, компании перешли к продажам конечному потребителю. На сегодня доля принадлежащих ВИНК нефтебаз составляет более 55%, АЗС – более 35%, через которые реализуется более 90% всех потребляемых в России топлив. Решением проблем экспорта было бы сооружение «экспортных НПЗ» на конце трубы и/или в портах, либо строительство нефтепродуктопроводов под высококачественное топливо. Тем самым попутно была бы решена и проблема внутреннего рынка – масштабная модернизация НПЗ в европейской части страны. Однако, прогресс в этом направлении на данный момент отсутствует на большинстве НПЗ и только на некоторых введены в действие деструктивные (углубляющие переработку нефти) и облагораживающие вторичные процессы с опозданием от планируемых дат ввода в эксплуатацию на 3-4 года2. Реконструкцию нефтеперерабатывающих активов по направлению увеличения 1 производства высокооктановых Рязанов, В. Вдохнуть душу в рынок [Электронный ресурс] / В. Рязанов. // Эксперт. – 2008. – № 17. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2008/17/vdohnut_dushu_v_runok 2 Левинбук, М. И. Основные направления модернизации нефтеперерабатывающей промышленности России с учетом тенденций развития мировых рынков нефтепродуктов [Текст] : учеб. пособие / М. И. Левинбук, В. А. Винокуров, А. В. Бородачева. – М. : МАКС Пресс, 2008. – С. 29. 159 бензинов и повышения качественных характеристик по соответствию выпускаемых бензинов новым экологическим стандартам Евро-3 и Евро-4 продолжает пожалуй только Нефтяная Компания «ЛУКОЙЛ», хотя темпы реконструкции сравнительно невелики (таблица 8). Таблица 8 Перечень строящихся, проектируемых, планируемых к строительству «Альянс» Хабаровский НПЗ «Русснефть» ОАО НК «Орскнефтеоргсинтез» «Газпромнефть» Омский НПЗ «Газпром нефтехим Салават» ООО «ЛУКОЙЛНижегородНОС» ООО "ЛУКОЙЛВолгограднефтепереработ ка" 1 Планируемый год ввода «Роснефть» Комсомольский НПЗ Мощность, тыс. т/год. Компания, НПЗ Стадия строительства технологических установок и производств в период 2010 – 2013 гг. 1 Каталитический риформинг 1500 2010 Изомеризация 200 2015 пущен 2012 г. строит 450 2015 строит 243 2012 строит Каталитический крекинг 1000 2010 план Алкилирование 68 2011 план Изомеризация (реконструкция 35-11/600) 800 2008 пущен 2011 г. Изомеризация 150 2010 отказ Каталитический крекинг с гидроочисткой сырья и производством водорода 2000 2008 пущен 2010г. Алкилирование 250 2010 строит Каталитический крекинг с гидроочисткой бензина и производством водорода 1500 2009 строит Название процесса Каталитический риформинг (реконструкция) Изомеризация Составлено автором 160 За последние 15 лет, начиная с 1999 года, парк автомобилей в России удвоился: этот рост замедлился только в конце 2008 года по причине мирового финансового кризиса, и замедление носило явно временный характер. Рост был обусловлен развитием потребительского кредитования и появлением на рынке дешевых иномарок собираемых в России, странах бывшего СССР и Китае. По введенному в действие с начала 2008 года техническому регламенту на нормы выбросов автомобильных двигателей, прирост автопарка с 2008 года происходит только за счет автомобилей с двигателями, удовлетворяющими нормам Евро-3, и соответственно потребляющим в процессе эксплуатации бензин марки Премиум-95 (хотя в силу сложившихся у населения стереотипов некоторые владельцы данного сегмента машин предпочитают Регуляр-92, считая его более качественным, в то время как с большей вероятностью, по их мнению, бензин марки Премиум-95 является продуктом неофициального «бодяжного» производства). По итогам 2013 года доля бензина марки Регуляр-92 составляет порядка 47,3% от всего объема потребляемых в России бензинов, а доля бензина с октановым числом 95 и выше составляет 35,1% и стремительно растет по указанным выше причинам (ожидаемая доля бензина с октановым числом более 95 к 2016 году вырастет до 40-50%), причем на фоне роста объемов потребления бензинов. Все действующие сейчас НПЗ были построены во времена Советского Союза и проектировались под производство бензина марки Нормаль-80 (современный аналог бензина А76)1. В итоге большинство российских НПЗ обладает достаточно примитивной организационной структурой. Легкая модернизация НПЗ, проведенная в 90-е годы, позволяет им в настоящий момент выпускать моторные топлива с октановым числом 92 в 1 Виньков, А. По бензину плакать будем [Электронный ресурс] / А. Виньков, И. Рубанов // Эксперт. – 2005. – № 46. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2005/46/46ex-fedun-4_504/ 161 указанных выше количествах, в то время как соотношение вторичных и первичных мощностей остается на низком уровне. Во время первичных процессов нефть нагревается и разбивается на легкие и тяжелые фракции, а одной из тяжелых фракций является мазут. При вторичной переработке из мазута получают светлые фракции (бензин и дизельное топливо) дополнительно к полученным в результате первичной переработки. На сегодня существующие мощности вторичных процессов переработки на российских НПЗ загружены на 90-95%, поэтому потенциал увеличения количества моторных топлив с высоким октановым числом (бензины марок Регуляр-92, Премиум-95, Супер-98) исчерпан. Существующий профицит в производстве бензинов условен, так как он существует за счет прямогонного бензина, который либо идет на нужды нефтехимии, либо экспортируется (по причине низкого октанового числа от 50 до 65, а в Европе он идет на дальнейшую переработку с получением из него компонентов c более высоким показателем октанового числа). Предпосылки неготовности российской нефтеперерабатывающей отрасли успевать за увеличивающимся спросом на высокооктановый бензин были отмечены еще в апреле 2008 года Леонидом Федуниным, который показывал, что «с 2008 года в пик сезонного спроса, лишнего бензина на российском рынке фактически не будет, а за пределами 2009-2010 годов Россия должна будет… решать вопрос об открытии импорта бензина в страну». Цена такого бензина прогнозировалась в районе 40-50 рублей за литр. Мировой кризис внес свои коррективы в этот прогноз, вследствие чего потребность в бензине несколько снизилась, и были существенно снижены остатки на всех промежуточных звеньях хранения (склады готовой продукции на НПЗ, запасы бензина на нефтебазах и емкостях АЗС). Однако, на наш взгляд, этот прогноз лишь получил отсрочку на 1-2 года. 162 Мнение Леонида Федуна об отсутствии процесса реконструкции НЗП, обусловленном огосударствливаением нефтяного рынка, было подтверждено статистически1. И действительно, на подконтрольных государству НПЗ (в данный момент Роснефть) проводится лишь незначительная реконструкция существующих мощностей, а проекты ввода новых мощностей заморожены или отсутствуют. Так на последней стадии заморожен ввод новых мощностей по изомеризации на Ангарской НХК, так и не налажена работа построенной в 2007 году изомеризации на Ачинском НПЗ, нет проектов по пуску каталитического крекинга в ближайшей перспективе. Напомним, что изомеризация – это получение бензиновых фракций с моторными характеристиками выше, чем у бензина Премиум-95 и нулевым содержанием ароматических углеводородов – требования Технического Регламента не более 35% по нормам Евро-4. По оценке специалистов модернизация НПЗ мощностью переработки в 10 млн. т/год для улучшения качественных показателей выпускаемого бензина до норм Евро-4 и Евро-5 потребует капитальных вложений около 1,5 млрд. долларов. Таким образом, всей России придется потратить 30-45 млрд. долларов на реконструкцию нефтеперерабатывающих комплексов для покрытия дефицита качественного бензина. Стоит так же учесть, что процесс этот длительный по времени и от начала реализации займет от 3 до 5 лет. Поэтому уже на сегодня Россия имеет отставание на 1-2 года в решении данного вопроса, если исходить из сегодняшних мощностей всего нефтеперерабатывающего комплекса страны и существует потребность в модернизации процессов для возможности удовлетворить потребности рынка в таком количестве высокооктановых бензинов. Так и не найдя за 2009-2010 годы способов управлять процессом модернизации НПК через создание условий для развития, правительство 1 Виньков, А. По бензину плакать будем [Электронный ресурс] / А. Виньков, И. Рубанов // Эксперт. – 2005. – № 46. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2005/46/46ex-fedun-4_504/ 163 принудило ВИНКи сделать инвестиции в модернизацию принадлежащих им нефтеперерабатывающих активов под страхом изъятия прибыли тот отчетный период, в котором компания недоинвестирует средства в соответствии со сроками прописанными в индивидуальном соглашении между каждой компанией и государством. Этим действием правительство расписалось в собственном бессилии в умении управлять стратегическим развитием отрасли используя рыночные механизмы, включив по сути ручной режим управления. Необходимо создание стратегии, закладывающей основные ориентиры для энергетики будущего 1. Данный документ должен очертить границы и направления развития нефтехимической отрасли, поскольку спрос на продукты переработки нефти, по оценкам, должен скоро превысить спрос на дорогостоящую сырую нефть. Таким образом, внесение положений по развитию нефтяной и газоперерабатывающей отрасли обеспечит их будущую конкурентоспособность и надежно определит место России в мировом сообществе на ближайшие годы. Тем временем стоит задача выполнения заложенных в стратегии планов развития нефтяной и газовой отраслей. За последниее десятилетие добыча энергоресурсов в нашей стране не демонстрировала существенных темпов роста, около 2 – 3 % как по добыче нефти, так и по добыче газа. По моему мнению, для достижения поставленных целей данный процесс должен быть ускорен, как минимум, в несколько раз. Однако, неизвестно, насколько адекватна подобная задача возможностям ослабленной кризисом топливной отрасли. В энергостратегии России данные индивидуальности ближайшего десятилетия предусмотрены. Все модификации поэтапного становления энергетического сектора сделаны с учетом 2-ух отработанных гипотез. В 2014 году государство постепенно возвращается по темпам общественно- 1 Зыков, С. Нефти добавят амбиций [Электронный ресурс] / С. Зыков // Российская газета. – 2009. – № 4990. – Режим доступа : http://www.rg.ru/2009/09/04/energetika.html 164 финансового становления к истоку предкризисного времени (так именуемая гипотеза «утраченного времени»). По наиболее оптимистичной гипотезе «наверстывания» в рамках другой стадии, приблизительно к 2020-2022 годам, Россия сумеет восстановить темпы экономического роста. Таким образом, вышеуказанная стратегия представляет собой не монолитный документ, а, напротив, развивающийся при учете изменяющейся экономической ситуации. При этом серьезная проблема заключается в том, что при наличии генеральной цели перехода на Евро-бензин для улучшения экологической обстановки в российских городах, отсутствует какая-либо сбалансированная и эффективная программа мер. Существующие технические регламенты – автомобильный и топливный – к сожалению, несопоставимы между собой1. В автомобильном регламенте, ориентированном на индивидуальных потребителей (фактически, потенциальных избирателей, в отношении которых желательно проведение политики особого рода), была закреплена возможность эксплуатации устаревшей неэкологичной техники без временных и географических ограничений, каких-либо запретительных налогов. Топливный регламент, предназначенный для нефтепереработчиков, обязует в сжатые сроки заполнить российский рынок Евро-бензином. Между тем, заправка старой техники дорогим Евро-бензином не способна улучшить ее выбросы, что неоднократно было доказано в России и за рубежом. В результате компании принуждены к существенным инвестициям в нефтепереработку без потенциальной экологической отдачи. Российские требования к выбросам вредных веществ автомобилями и к качеству автомобильного бензина отстают от западноевропейских на 5-11 лет. Это обусловлено тем, что экологическая программа применительно к автотранспорту и моторным топливам была сравнительно недавно и не была 1 инициирована государством подкреплена действенными Емельянов, В. Переход на Евро-бензин : деньги на ветер? [Электронный ресурс] / В. Емельянов, М. Турукалов, Е. Никитина // Нефтегазовая вертикаль. – 2009. – № 9. – Режим доступа : http://avtonews.net/009/perekhod-na-evro-benzin-dengi-na-veter 165 экономическими стимулами для обновления автопарка и для производства/потребления «чистых» видов топлива. В России быстрыми темпами растет спрос на Евро-бензин, и к настоящему времени он гораздо выше, чем потребность в Евро-дизеле. На начало 2014 года российский автопарк почти на 89% был представлен бензиновыми автомобилями, а легковой сегмент – вообще на 97,4%. Новые легковые автомобили возрастом до пяти лет составляли ровно четверть в своем сегменте; помимо этого, высокими темпами росли продажи новых легковых автомобилей (до конца 2013 года)1. В соответствии с действующим техническим регламентом «О требованиях к выбросам автомобильной техникой, выпускаемой (загрязняющих) веществ» в обращение 3,6 млн. на территории проданных в РФ, России вредных легковых автомобилей должны были отвечать нормативам Евро-3. Реализованные же с начала 2008 года новые иномарки зарубежной и российской сборки, очевидно, соответствовали требованиям Евро-4. Наконец, нормативы Евро-3 и выше предполагают исследовательское октановое число не ниже 95 пунктов. Следовательно, примерно 6 млн. тонн 95-го бензина, поставленного российскими НПЗ на внутренний рынок, недвусмысленно характеризует потребности автопарка страны в качественном топливе. Вместе с тем, примерно 3/4 сегодняшнего бензинового автопарка соответствует нормам Евро-2 и ниже. Эти автомобили формируют основную часть спроса на автомобильный бензин. Очевидное следствием этого стало преобладание 92-го бензина в структуре внутреннего потребления и производства автомобильных бензинов. Получалось, что государственные жесткие недифференцированные экологические нормы на топливо неоправданно опережали темпы обновления автопарка. Отработавшие газы транспорта признаны одним из основных источников токсичных веществ, попадающих в атмосферу, на его долю приходится от 50% до 60% общего 1 Майер, С.В. Проблема дефицита высокооктанового бензина, соответствующего требованиям регламента Евро-4 в период 2012-2014 гг./ С.В.Майер// II Международная конференция «Бензины 2010», 15 апреля 2010 г.: г. Москва. – 1 CD-ROM. – с. 1-4. 166 объема выбросов, а в крупных городах – свыше 90% выбросов вредных веществ. Следовательно, эксплуатация устаревшего автопарка определяет экологическую обстановку в российских городах. По прогнозам Федерального дорожного агентства, к 2015 году российский автопарк будет представлен на 18,9% автомобилями Евро-3 и на 44,2% – Евро-4. Таким образом, даже в 2015 году не будет объективной потребности в соответствии всего объема поставляемого на внутренний рынок автомобильного бензина нормативам Евро-4, не говоря о Евро-5 (как этого требует действующая редакция топливного технического регламента). В настоящее время компании приняли и реализуют программы реконструкции и модернизации технологических установок, а также программы освоения новых процессов для производства моторных топлив, удовлетворяющих европейским требованиям. Начиная с 2005 года ОАО «ВНИИ НП» совместно с предприятиями отрасли проводит работы с целью организации производства бензинов, удовлетворяющих нормам Евро-3 и 4. Уже в 2006-2007 годах начато производство автомобильных бензинов Евро-3 и 4 на «Славнефть-ЯНОС», Рязанской НПК, ЛУКОЙЛ-НОРСИ, НовоУфимском и Московском НПЗ, «ОрскНОС», «СалаватНОС» и КИНЕФ. В первом квартале 2008 года Уфимский, Ачинский и Омский НПЗ, ЛУКОЙЛВНП, ЛУКОЙЛ-ПНОС, ТАИФ-НК и «Уфанефтехим» приступили к производству автомобильных бензинов Евро-3 и 4. Допусками на производство Евро-бензинов в настоящее время не обладают лишь Ухтинский, Туапсинский, Афипский и Ангарский НПЗ, а также «КраснодарЭкоНефть» и мини-заводы. Результативность принятых компаниями программ сомнений не вызывает – объемы производства высокооктановых Евро-бензинов на российских НПЗ в последнее время растут стремительными темпами. До полного перехода на выработку Евро-бензинов, конечно, еще далеко. В целом же можно констатировать, что по качеству российские автомобильные бензины и уступают европейским нормам, и хотя на сегодняшний момент 167 они удовлетворяют требованиям отечественного автопарка, то через 2-3 года сделать это будет сложнее. Требования экологического законодательства по уменьшению содержания серы, ароматических углеводородов и бензола в автомобильных бензинах, при одновременном повышении их детонационной стойкости, влекут за собой коренные изменения в технологии их производства. Переход на производство Евро-4 и 5 бензинов влечет повышение издержек российской нефтепереработки – и очевидно, что эти затраты будут перенесены на себестоимость вырабатываемых автомобильных бензинов. Следовательно, за масштабную модернизацию российских НПЗ с целью работы в соответствии со всеми нормами топливного технического регламента заплатят конечные потребители. Многочисленные испытания, проведенные в России и за рубежом, показали, что применение бензинов с улучшенными экологическими показателями на автомобилях, не отвечающих нормативам на выбросы Евро3 и 4, не решает экологических проблем транспорта. Иными словами, устаревший автомобиль без нейтрализатора уровня Евро-0 будет загрязнять атмосферу вне зависимости, заправлен ли он автомобильным бензином по нормам Евро-2 или премиальным топливом, соответствующим требованиям Евро-5. Кроме того, на полигоне НАМИ в Дмитрове были проведены испытания автомобильных бензинов, которые показали, что на двигателях класса Евро-3 можно использовать бензин Евро-2 без ухудшения экологических характеристик выбросов. Однако это приведет к уменьшению срока службы нейтрализаторов. Таким образом, применение Евро-бензинов оправдано только на автомобилях соответствующих классов. При этом, в общемировой практике проблема снижения вредных выбросов автотранспортом решается комплексно в связке «автомобильтопливо», когда с принятием новых более жестких норм на выбросы автомобильным транспортом одновременно устанавливают требования к качеству применяемых моторных топлив. Дополнительно к этому в Западной 168 Европе и США действовали акцизные скидки на более качественный бензин, а владельцы старого автотранспорта вынуждены платить гораздо больший налог. В России к проблеме выбросов подходят достаточно поверхностно. Исключением является г. Москва, для которого, как для мегаполиса с высокой концентрацией автотранспорта, экологические проблемы особенно значимы. Более десяти лет московское правительство без особого успеха пытается снизить вредные выбросы автотранспорта путем повышения требований к качеству моторных топлив, а не ужесточения норм на выбросы автомобильных двигателей – так, как это делается во всем цивилизованном мире. Федеральное правительство, проанализировав «успешный» региональный опыт, пришло к выводу об эффективности перевода всей нефтеперерабатывающей промышленности на производство Евро-топлива. Складывается впечатление, что правительство ужесточило требования к качеству моторного топлива, публично декларируя решение экологических проблемы, а на деле же пытаясь отвлечь внимание от проблем российской автомобильной промышленности, с большим трудом осваивающей производство Евро-двигателей. Итак, учитывая процессы, протекающие на данный момент на нефтехимических предприятиях России, оптимальным решением было бы применение следующего комплекса мер: Большинство существующих нефтехимических комплексов значительно удалены от источника углеводоородного сырья (УВС), что приводит к постоянным перебоям поставок УВС и увеличивает издержки производства для удаленных предприятий в сравнении с производствами, которые расположены в близи от источника сырья. Провести оценку потребности в топливах различных экологических классов с учетом структуры существующего и перспективного автопарка. Исходя из этого, можно определить экономически целесообразный уровень требований к качеству топлив с учетом общепринятой в мире практики. В 169 таких условиях компании смогли бы планировать инвестиционные программы на основании потребности в топливах, избегая неоправданных вложений. Разработать более эффективную дифференциацию акцизов на автомобильный бензин, причем не только по экологическому признаку, а в первую очередь по характеристике антидетонационной стойкости (по октановому числу). Данная мера позволит сделать производство бодяжных бензинов невыгодным. Оказывать господдержку российским производителям биоэтанола, биобутанола, МТБЭ, ЭТБЭ (этил-трет-бутиловый эфир) и МТАЭ (метилтрет-амиловый эфир). Ведь вовлечение спиртов и эфиров в автомобильные бензины позволяет повысить их детонационную стойкость, а также снизить эмиссию оксида углерода в среднем на 32,5% и углеводородов на 14,5% за счет более полного сгорания топлива. 3.2 Сравнительный анализ состояния рынка нефтехимической продукции России и мирового рынка нефтехимической продукции Основным фактором, определяющим развитие мировой нефтепромышленности1, является повышение спроса на моторные топлива и как следствие вытеснение нефтепродуктов из области потребления их в промышленности и энергетике альтернативными источниками энергии (рисунок 12). В этом аспекте в развитии мировой нефтеперерабатывающей промышленности начинают преобладать технологические процессы. Наряду с повышенными требованиями к моторным топливам (уменьшение количества серы в автомобильных бензинах и дизельном топливе), 1 Левинбук, М. И. Основные направления модернизации нефтеперерабатывающей промышленности России с учетом тенденций развития мировых рынков нефтепродуктов [Текст] : учеб. пособие / М. И. Левинбук, В. А. Винокуров, А. В. Бородачева. – М. : МАКС Пресс, 2008. – С. 34. 170 повышение требования к детонационной стойкости бензинов, что требует ввода новых технологических процессов при переработке нефти. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1973 1995 2000 2010 транспортные топлива нефтехимия неэнергетическое использование промышленное использование 2013 Рис. 12. Мировая структура использования нефтепродуктов1 Исходя из сегодняшней ситуации, можно предположить, что до 2030 года не произойдет кардинальной смены на транспорте основных типов двигателей внутреннего сгорания и по-прежнему бензиновые, дизельные и реактивные двигатели будут определять мировой спрос на моторные топлива (рисунок 13). Причин тому много, в том числе и преимущество данных видов двигателей по безопасности использования (по сравнению с водородным), меньшая требовательность к климатическим условиям и качеству хранения топлива (по сравнению с двигателями, работающими на биоэтаноле), а так же так же не решенные проблемы емкости хранимого запаса электроэнергии для электродвигателей (что сказывается на дальности пробега без дозаправки, а соответственно и комфорте эксплуатации автомобиля). Не стоит забывать, что инфраструктура заправочных сетей не меняется за 1-2 года и при этом требует огромных инвестиций, причем не ограничивается регионом распространения нового альтернативного топлива, а должна быть 1 Составлено автором, по материалам Рынок нефти и нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/download/research/demofile_562949990019313. 171 изменена на всей территории (т.е. одной нефтяной компании не под силу начать перевод автотранспорта на новый альтернативный вид топлива). Рис. 13. Использование различных типов двигателей внутреннего сгорания в 2030 г.1 Также потребность в технологических улучшениях вызваны истощением мировых запасов нефти, постоянным ухудшением качества сырой нефти (увеличение содержания серы). Это создает необходимость совершенствования и ввода новых мощностей вторичных процессов нефтепереработки: гидроочистки, гидрокрекинга, производство водорода и другие. За последние 15 лет в США и Западной Европе нефтяные компании не построили ни одного НПЗ. Практически весь объем капитальных вложений был использован на строительство новых вторичных процессов, улучшающих к тому же экологические характеристики товарных продуктов. Это является немаловажным фактором в свете постоянного ужесточения экологических требований к качественным характеристикам моторных 1 Составлено автором, по материалам Технологическая платформа «глубокая переработка углеводородного сырья» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hse.ru/data/2012/07/06/1255048095/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0% BC%D0%BC%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8 7%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B 8%D1%82%D0%B8%D1%8F%2001.02.2012.%202%20%D0%B2%D0%B0%D1%80..doc . 172 топлив (ввод стандартов Евро). В таблице 9 показана динамика добычи и переработки нефти в странах «большой восьмерки» за период 1995 – 2013 гг. Таблица 9 Динамика добычи и переработки нефти в странах G8, млн. т/год. 1 Год Страна 1995 2000 2003 добыча переработка 2006 Россия 307 323 421 480 523 181 174 188 217 275 383 352 341 329 412 761 821 828 843 854 112 126 139 146 175 82 93 99 105 116 0,8 0,7 0,6 0,6 0,1 224 211 210 206 203 3,8 3,2 4,8 5,3 0,1 106 108 118 123 121 2,9 2,1 1,9 1,9 0,3 78 85 84 90 87 122 127 106 95 54 84 88 85 92 76 5,0 4,1 4,8 5,9 0,1 80 87 99 99 86 США Канада Япония Германия Франция Великобритания Италия 2013 Ниже в таблице приводятся данные по обеспечению собственными ресурсами нефти нефтеперерабатывающих мощностей ведущих стран и регионов мира. 1 Составлено автором по материалам: Левинбук, М. И. Основные направления модернизации нефтеперерабатывающей промышленности России с учетом тенденций развития мировых рынков нефтепродуктов [Текст] : учеб. пособие / М. И. Левинбук, В. А. Винокуров, А. В. Бородачева. – М. : МАКС Пресс, 2008. – С. 34.; BP Statistical Review of World Energy June 2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/Energy-economics/statistical-review-2014/BP-statistical-reviewof-world-energy-2014-full-report.pdf. 173 Таблица10 Баланс нефти по ведущим странам и регионам мира по состоянию на 01.01.2013, млн. тонн 1 Из таблицы видно, что мощности по нефтепереработке России полностью обеспечены собственными ресурсами нефти, США – на 37%, страны ЕС – на 12%, АТР – на 32%, Китая – на 59% и в странах Ближнего Востока добыча превышает мощности по переработке более чем в 3 раза. Из таблицы 10 видно, что за последние годы все страны «большой восьмерки» стабильно импортировали большую часть собственного общего объема перерабатываемой ими сырой нефти, за исключением России, которая увеличивала объемы добычи и экспорта нефти быстрее, чем объемы нефтепереработки. Это связано с качеством товарных продуктов, получаемых в странах «большой восьмерки» после вторичной переработки сырья (таблица 11). 1 Составлено автором по материалам: BP Statistical Review of World Energy June 2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/Energy-economics/statistical-review-2014/BPstatistical-review-of-world-energy-2014-full-report.pdf. 174 Таблица 11 Объемы производства нефтяных топлив в странах G8 (в % к объему Германия Франция Великобритания Италия Россия мазут Япония 761 854 82 116 224 2003 106 121 78 87 84 76 80 86 181 275 авиационный керосин Канада 1995 2013 1995 2013 1995 2013 1995 2013 1995 2013 1995 2013 1995 2013 1995 2013 дизельное топливо США Год Производство топлива, в % на нефть бензин Страна Переработка нефти, млн. т переработки нефти) 1 41,0 44,4 32,1 31,7 16,3 20,6 26,8 21,5 23,2 18,9 25,0 26,6 23,5 20,9 14,0 14,2 20,6 23,1 27,3 30,3 27,4 27,9 42,7 41,0 38,3 38,8 30,7 31,8 37,0 39,3 25,7 26,1 9,6 8,7 5,2 4,4 2,7 3,9 2,4 3,6 6,9 6,2 9,8 6,1 3,2 2,5 4,5 4,0 6,3 4,6 8,0 8,2 22,9 15,4 14,8 11,4 17,3 13,9 20,3 14,4 29,4 17,6 33,9 28,1 Как следует из таблицы 11, наличие большего количества установок вторичной переработки нефтяного сырья на НПЗ передовых Западных стран, по сравнению с Россией, позволяет первым получать больший выход высококачественных и высокостоимостных светлых нефтепродуктов при меньших выходах низкостоимостного мазута. При этом, как следует из анализа объемов переработки нефти за период 1995-2013 гг., в странах «большой восьмерки» (за исключением России) осуществлялось интенсивное 1 Составлено автором по материалам: Левинбук, М. И. Основные направления модернизации нефтеперерабатывающей промышленности России с учетом тенденций развития мировых рынков нефтепродуктов [Текст] : учеб. пособие / М. И. Левинбук, В. А. Винокуров, А. В. Бородачева. – М. : МАКС Пресс, 2008. – С. 34.; BP Statistical Review of World Energy June 2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/Energy-economics/statistical-review-2014/BP-statistical-reviewof-world-energy-2014-full-report.pdf. 175 строительство и ввод новых мощностей, в основном только вторичных процессов переработки и облагораживания сырья, с целью улучшения качественных показателей товарных продуктов без существенного роста потребления нефти и нефтепродуктов (таблицы 12 – 14). Таблица 12 Потребление нефти в развитых странах мира, барр/чел. 1 Страна Россия США Канада Япония Германия Италия Франция 1995 8,5 20,3 19,6 12,5 9,1 9,7 9,5 2000 8,4 20,4 21,2 11,6 9,2 11,7 10,1 Год 2002 9,0 19,9 21,8 11,2 9,9 12,1 9,9 2004 9,3 20,5 23,1 11,3 10,5 12,1 10,6 2013 16,7 30,4 34,3 17,2 16,1 15,9 12,8 По уровню потребления автомобильного топлива на душу населения мы отстаем от США, Канады и Японии, страны ЕС, напртив постепенно сокращают потребление. Тем не менее, темпы роста автопарка в России, наблюдаемые в последние несколько лет позволяют предположить, что через 5-7 лет мы догоним по показателю потребления автомобильных топлив большинство развивающихся стран западной Европы, а потребление топлив в столице приблизится к средним показателям ведущих стран Западной Европы. 1 Составлено автором по материалам: Левинбук, М. И. Основные направления модернизации нефтеперерабатывающей промышленности России с учетом тенденций развития мировых рынков нефтепродуктов [Текст] : учеб. пособие / М. И. Левинбук, В. А. Винокуров, А. В. Бородачева. – М. : МАКС Пресс, 2008. – С. 34.; BP Statistical Review of World Energy June 2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/Energy-economics/statistical-review-2014/BP-statistical-reviewof-world-energy-2014-full-report.pdf 176 Таблица 13 Потребление автомобильных бензинов в странах G8, л/чел. 1 Страна Россия США Канада Япония Германия Франция Великобритания 1995 238 1 673 1 156 400 512 366 495 2000 119 1 705 1 233 448 488 295 487 Год 2002 224 1 732 1 248 457 442 292 447 2004 240 1 837 1 276 470 406 260 427 2013 287 1968 1306 523 332 204 386 Таблица 14 Потребление дизельных топлив в странах G8, л/чел. 2 Страна Россия США Канада Япония Германия Италия Франция Великобритания 1995 235 710 795 593 896 528 793 437 2000 211 760 951 575 833 537 918 467 Год 2002 181 755 906 553 839 576 947 469 2004 214 812 986 535 794 631 976 514 2013 249 954 1179 473 721 598 967 543 Темпы роста количества легковых автомобилей (таблица 15) составляет приблизительно 5% в год в основном за счет увеличения доли автомобилей иностранных моделей, которые используют соответствии со стандартами Евро-3 и Евро-4. 1 2 Там же. Там же. 177 моторные топлива в Таблица 15 Темпы роста легкового парка автомобилей в России и прогноз его экологической структуры, млн. шт. 1 Как уже говорилось выше, кризис внес свои коррективы, но хотя темп прироста автопарка упал до нуля в 2009 году, тем не менее, потребление топлива в Росии ежегодноувеличивается, в 2013 году темп прироста автопарка возобновился, и продолжился рост потребления моторного топлива на внутреннем рынке России. В таблице 16 представлены основные данные о выпуске продуктов нефтехимии. Таблица 16 Сводные показатели по производству нефтепродуктов в России, млн. т. 2 Наименование показателей 2010 г. 2011г. 2012 г. 2013 г. 1. добыча нефти и газового конденсата 505,13 511,4 518,02 523,3 2.первичная переработка нефти 249,95 256 268 275,2 автомобильного бензина 36,01 36,6 38,3 38,8 дизтоплива 69,91 70,6 69,4 71,5 топочного мазута 69,52 73,3 74,1 77 3.производство нефтепродуктов: 1 Нефтехимия [Электронный analytics.ru/analytical_studies/petrochemistry. 2 Нефтехимия [Электронный analytics.ru/analytical_studies/petrochemistry. ресурс]. – Режим доступа: http://www.alliance- ресурс]. – Режим доступа: http://www.alliance- 178 Исходя производства из количества потребления топлива и автомобильных бензинов как следствие нефтеперерабатывающими компаниями, можно прогнозировать производство автомобильных бензинов к 2015 г. (таблица 17). Учитывая качественный прирост автопарка России, следует отметить, что этот прирост будет осуществляться только за счет автомобилей с двигателями, удовлетворяющими по выбросам нормам стандарта не ниже Евро-3 и рассчитанным на потребление в процессе эксплуатации на бензин Премиум-95 (хотя со снижением мощностных характеристик двигателя могут функционировать и на бензине Регуляр-92). Таким образом, с 2005 по 2010 гг. доля бензина марки Нормаль-80 уменьшилась более чем в два раза с 41,7% до 15,7%, что следует из таблицы 16, и будет продолжать снижаться, так как автомобили с двигателем Евро-2 и ниже продолжают убывать из эксплуатации. Таблица 17 Объемы производства бензинов в России, доли бензинов различных марок от годового производства (2015 г – ожидаемые значения) 1 В ближайшие несколько лет стоит ожидать роста доли бензина марок Премиум-95 и Премиум-98 до 40% суммарно, по причине действия норм 1 Нефтехимия [Электронный analytics.ru/analytical_studies/petrochemistry. ресурс]. 179 – Режим доступа: http://www.alliance- технического регламента на выбросы к двигателям внутреннего сгорания (с 01 января 2010 года вступили в силу нормы Евро-4) и именно ввод в действие норм на выбросы к двигателям повлек в свою очередь ввод требований к бензинам с 01 января 2012 г. Евро-3 и с 01 января 2014г. Евро4, повышающие требования к качеству выпускаемых бензинов. И если соответствие требованиям по количеству серы решается или достигаются гидроочисткой фракций участвующих в компаундировании бензинов, то с уменьшением количества ароматических углеводородов не все так просто. Это требование рассматривает баланс количества фракций риформинга в процессе компаундирования бензинов (доля катализата риформинга в рецептуре). Так как разбавление рецептур фракциями с низким содержанием ароматических углеводородов (а это прямогонный бензин с низкой октановой характеристикой) ведет к понижению детонационной стойкости и требует повышения содержания октаноповышающих присадок с целью корректировки октановой характеристики до нормы. Отметим главные тенденции, определяющие конъюнктуру рынка в 2013-2014гг.: 1. количество производимых бензинов вырастет, предположительно до 38 млн. т/год; 2. доля высокооктановых бензинов марки не ниже Премиум-95 достигнет не менее 30% от всех выпускаемых бензинов; 3. требования экологических стандартов (Евро-3,4,5) по содержанию ароматических углеводородов ведут к снижению доли катализата риформинга в рецептурах компаундирования бензинов. Для того, чтобы транслировать текущее состояние нефтеперерабатывающей отрасли на 2015 – 2016 гг., следует оценить вероятность строительства новых НПЗ, понять насколько вероятно сохранение экспортоориентированности России на ближайшие 5 лет и насколько вероятно развитие текущих мощностей по производству бензинов, строительство и пуск новых мощностей в результате модернизации 180 процессов на НПЗ, направленных на получение бензиновых фракций, в ближайшие 3 года. В 2008 году самые высокие лица государства неоднократно высказывались о необходимости строить в России новые НПЗ1. Первый зампред правительства РФ С. Иванов 15 января 2008 года заявил, что в нашей стране недостаточно нефтеперерабатывающих заводов, и необходимо строить новые, «если хотим увеличить производство нефтепродуктов» и экспортировать не сырую нефть, а продукты ее глубокой переработки. Премьер В. Путин 11 июля 2008 года, выступая на совещании, посвященном развитию нефтегазового комплекса России, заявил: «Необходимо строить новые НПЗ. В том числе, независимые от крупных нефтяных компаний, от производителей. То есть работающие не по внутрикорпоративным, а по рыночным принципам». Мнение премьера конкретизировал вице-премьер И. Сечин, который отметил, что правительство рассматривает возможность строительства НПЗ для переработки продукции независимых нефтеперерабатывающих компаний. Одна из целей проекта – поддержка конкуренции и снижение внутренних цен на топливо. Строительство НПЗ никак не является однозначным благом (на первый взгляд, чем больше НПЗ, больше нефтепродуктов, тем выше конкуренция и ниже цены). В 2013 году, по данным ЦДУ ТЭК в России было добыто 523 млн. тонн нефти2. Переработано за этот же период на 32 крупных НПЗ, предприятиях «Газпрома» и мини-заводах 275 млн. тонн нефти или 52,6% от объема добычи. Экспортировано за 2013 год 248,1 млн. тонн нефти. От экспорта нефти на счета организаций поступило 161673,5 млн. долларов, что на 2.4 % больше, чем в 2012 году. 1 Турукалов, М. Разбор проектов НПЗ реальных и виртуальных [Электронный ресурс] / М. Турукалов // Нефтегазовая вертикаль. – 2008. – № 16. – Режим доступа : http://avtonews.net/016/razborproektov-npz-realnykh-i-virtualnykh 2 Канделаки, Т. Л. О сложившихся негативных тенденциях формирования мировой цены на нефть и их влияние на российский рынок / Т. Л. Канделаки, Н. А. Шуляр // ИнфоТЭК. – 2009. – № 6. – Режим доступа : http://www.yaroslavova.ru/dl/energodialog.pdf. 181 Встает вопрос о динамике потребления моторного топлива в обозримом будущем. ЛУКОЙЛ прогнозирует рост ежегодного суммарного потребления автомобильных бензинов и дизтоплива к 2020 году до 80,6 млн. тонн при консервативном росте ВВП и до 106,7 млн. тонн при оптимистичном росте ВВП. При этом, по данным компании, в 2006 году в России глубина переработки нефти составляла 67,4%, а выход светлых нефтепродуктов – 55,5%. В западной Европе эти же показатели составляли в 2006 году 84,4% и 66,9% соответственно. К 2017 году ЛУКОЙЛ прогнозирует достижение в среднем по России глубины переработки 85,2% и выхода светлых 64,1%. Суммарная мощность переработки крупных НПЗ к этому времени составит порядка 315 млн. т/год, а загрузка – 89%. В расчетах аналитики компании ЛУКОЙЛ учитывали проекты модернизации существующих крупных НПЗ и строительства новых заводов – комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске («ТАНЕКО»), НПЗ на конце ВСТО в Приморском крае («Роснефть») и НПЗ Кириши-2 («Сургутнефтегаз»). Исходя из этих данных, в 2017 году будет произведено 180 млн. тонн светлых нефтепродуктов, то есть, даже при оптимистичном сценарии роста, потребность внутреннего рынка будет перекрыта почти вдвое. Если же, для расчета взять объем переработки 2010 года, то при выходе светлых нефтепродуктов 64,1% производство их составит 160 млн. тонн – что также больше. Таким нефтепереработки образом, в экспортная долгосрочной ориентированность перспективе российской сохранится, поэтому большинству новых НПЗ, по всей видимости, будет достаточно сложно найти «место под солнцем» на внутреннем рынке. Проблем не возникнет разве что у небольших предприятий, снабжающих нефтепродуктами удаленные регионы России, обладающие при этом собственной ресурсной базой, но это – единичные исключения из общего правила. Любой же крупный независимый НПЗ, построенный до Урала, столкнется, во-первых, с проблемой организации надежных поставок сырья 182 и, во-вторых, со сложностями при получении доступа к нефтебазам и розничным сетям ВИНК. Из 488,5 млн. тонн, добытых в России в 2008 году, доля малых и средних нефтегазодобывающих компаний – 5,5%. То есть по итогам 2008 года добыча независимых компаний составила 27 млн. тонн. В том же периоде 236,3 млн. тонн, переработанных в России, доля независимых перерабатывающих компаний (в том числе и башкирская группа заводов, Московский НПЗ, Хабаровский НПЗ и целый ряд малых региональных НПЗ) – 17%, то есть независимый сектор переработал 40 млн. тонн. Следовательно, независимые переработчики на 30% были загружены сырьем, поставляемым ВИНК. Таким образом, уже на сегодня независимый сектор не обеспечивает себя сырьем и эта независимость условна. В итоге проблемы с сырьем и либо создавать собственную сеть заправок, либо продавать оптовые партии нефтепродуктам по невыгодным ценам ВИНК1. Эти факторы говорят об очень малой вероятности появления нового крупного независимого НПЗ в России ближайшее время2. Исключением является комплекс ТАНЕКО, который строится силами федерального центра совместно с силами республики Татарстан. Однако при более детальном рассмотрении нетрудно убедиться, что данный случай не является исключением и комплекс ТАНЕКО нельзя полноправно считать независимым. Со стороны обеспечения сырьем комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске строится под переработку тяжелых высокосернистых нефтей, добываемых в Татарстане, а с точки зрения реализации продукция комплекса будет реализовываться через сети Татнефти, как в Татарстане, так и в других регионах России. Годовой объем добычи тяжелых высокосернистых нефтей в республике Татарстан составляет более 30 млн. т/год, из них 17 млн. тонн было экспортировано в 2008 году. Поэтому НПЗ с мощностью переработки 7 млн. т/год будет загружен сырьем. Строительство данного комплекса 1 2 Липсиц, И. Ценообразование/ И. Липсиц. – М. Экономист, 2004. – 447 с. Марн, М. Ценовое преимущество/ М.Марн, Э. Регнер, К. Завада. – М.: Альбина Бизнес Букс, 2004. – 317 с. 183 направлено на решение стратегической задачи – повышение качества нефти в экспортных трубопроводах. Несколько крупных российских проектов строительства и коренной реконструкции НПЗ ориентированы на экспорт нефтепродуктов. «Роснефть» реконструирует Туапсинский и Комсомольский НПЗ, а также планирует строить завод в конечной точке нефтепровода ВСТО. «Сургутнефтегаз» модернизирует «Киришинефтеоргсинтез» и планирует строительство НПЗ «Кириши-2». Выгодное расположение этих предприятий позволяет ориентироваться на внешние рынки, но вопрос о востребованности их продукции зарубежом остается открытым. Составить объективный прогноз спроса на нефтепродукты в разных регионах мира на 2020 год довольно сложно, и причин этому несколько1. Вопервых, многое зависит от того, как долго будет продолжаться мировой экономический спад, и на сколько серьезными окажутся его последствия. Вовторых, некоторые страны – импортеры нефти, озаботившись вопросами энергетической безопасности, инициировали программы, направленные на снижение потребления топлива. Наконец, помимо попыток сокращения потребления топлива, в США и Европе развиваются биоэнергетические программы. Если сейчас биоэтанол и биодизель составляют считанные проценты в топливном балансе стран, то через 10 лет ситуация может кардинально измениться. Возможно, будут созданы инновационные технологии, позволяющие с малыми энергозатратными превращать в жидкое моторное топливо отходы сельского хозяйства, лесной и пищевой промышленности. Прогнозы избытка и дефицита топлив в Европе и США составила компания КВС Process Technology. В Европе до 2020 года будет наблюдаться значительный избыток автомобильного бензина на фоне дефицита нефти. Избыток топочного мазута будет значителен в 2015 году, но более чем в 3 1 Турукалов, М. Разбор проектов НПЗ реальных и виртуальных [Электронный ресурс] / М. Турукалов // Нефтегазовая вертикаль. – 2008. – № 16. – Режим доступа : http://avtonews.net/016/razborproektov-npz-realnykh-i-virtualnykh 184 раза снизится к 2020 году. В США, наоборот, прогнозируется избыток нефти с тенденцией к росту в конце периода. Дефицит автомобильного бензина снизится примерно в 2 раза в 2015 году, а в 2020 году прогнозируется избыток автомобильного бензина в США в количестве 14 млн. тонн. Таким образом, после 2015 года ЕС по объективным причинам потеряет один из рынков сбыта автомобильного бензина. Небольшой дефицит реактивного топлива будет наблюдаться в США в течение всего периода, дизельное же топливо окажется в избытке, предположительно с 2015 года. Топочный мазут будет в дефиците почти на протяжении всего периода, но в 2020 году спрос будет полностью обеспечен внутренним производством. Кардинальные изменения в США произойдут в 2015- 2020 годах, когда в стране начнет наблюдаться существенный избыток нефтепродуктов. Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: перспективных ниш несколько, причем все они находятся на европейском рынке. Наиболее дефицитными нефтепродуктами там будут реактивное топливо, дизельное топливо и газойль. К 2015-2020 году весьма привлекательным, вероятно, станет экспорт в Европу нефти. На рынке нефтепродуктов США, наоборот, уже в 2015 году практически не останется «свободного места», и страна приобретет статус экспортера. На сайте международного энергетического агентства (IEA) в свободном доступе опубликован «Среднесрочный отчет о нефтяном рынке» за 2007 год, содержащий прогноз спроса на нефтепродукты в мире и отражающий текущее состояние проектов по строительству и модернизации НПЗ. Так, мировой спрос на нефтепродукты до 2012 года ежегодно увеличивался, в среднем, на 2,2% или 1,9 млн. барр/сут и достиг 95,8 млн. барр/сут в 2013 году против 86,1 млн. барр/сут в 2007 году. В качестве понижающих рисков авторы прогноза выделяют дисбалансы мировой экономики, неустойчивость финансовых рисков, отчетливый экономический спад в США, возобновившееся инфляционное давление и длительный рост цен на нефть. На повышение, однако, будет 185 работать не постоянный спрос со стороны Китая, способный заметно возрасти, а уточненная статистика может продемонстрировать более резкое увеличение потребления нефтепродуктов в некоторых странах в соответствии с прогнозом IEA, потребление нефтепродуктов в странах – членах ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития, в которую входят 30 стран, включая США, Австралию, Японию, Южную Корею и основную часть Евросоюза), в среднем, будет ежегодно увеличиваться на 1,0%. В Северной Америке рост составит 1,3%, в Европе – 0,7% и в Тихоокеанском регионе – 0,6% в год. В странах не входящих в ОЭСР спрос на нефтепродукты будет ежегодно увеличиваться на 3,6%. В том числе в Азии (включая Китай) потребление нефтепродуктов будет ежегодно расти на 4,1%, в Индии на 2,3%, в странах Европы, не входящих в ОЭСР спрос будет расти на 2,8% в год, а в странах бывшего Советского Союза на 2,4%. Благодаря всоким темпам роста спроса на нефтепродукты, в 2013 году на долю стран не входящих в ОЭСР, пришлось 51% мирового потребления нефти (42% – в 2007 году). При этом, как в странах членах ОЭСР, так и государствах не входящих в него, основной вклад с (67 и 60% соответственно) в увеличение потребления нефти пришелся на моторные топлива – автомобильный бензин, реактивное топливо и дизельное топливо. Нефтеперегонные мощности, как прогнозирует IEA, к 2015 году увеличатся на 10,6 млн. барр/сут.. Из них прирос в объеме 4,0 млн. барр/сут будет обеспечен за счет ввода новых установок на существующих НПЗ в странах АТР и Северной Америки; 5,1 млн. барр/сут – за счет строительства новых перегонных мощностей преимущественно на Ближнем Востоке, Китае и других странах Азии (в основном в Индии) и 1,5 млн. барр/сут – за счет интенсификации существующих мощностей на НПЗ в странах членах ОЭСР в Северной Америке, Европе и Тихоокеанском регионе. Отдельно следует заметить, что в странах Ближнего Востока и Азии прирост нефтеперегонных мощностей к 2015 году составит 6,7 млн. барр/сут. Строящиеся перегонные 186 мощности превышают внутреннюю потребность в связи с тем, что Индия и Саудовская Аравия развивают экспортно-ориентированную нефтеперерабатывающую промышленность. В этом же периоде ожидается рост суммарных мощностей вторичных процессов на 7,2 млн. барр/сут. Прирост будет получен, в основном, за счет строительства установок коксования и гидрокрекинга. Согласно прогнозу IEA, к 2012 году суммарные мощности по гидроочистке также возрастут на 8,1 млн. барр/сут. В 2012 году нефтеперегонные мощности в Северной Америке увеличились на 1,3 млн. барр/сут, из них США обеспечило прирост на уровне 1,1 млн. барр/сут. В регионе также будут осуществляться масштабные инвестиции в установке гидрокрекинга, коксования и гидроочистки дистиллятов. В Европе нефтеперегонные мощности увеличились всего лишь на 0,3 млн. барр/сут, мощности по гидрокрекингу – на 0,36 млн. барр/сут, гидрокрекингу остатков – на 60 тыс. барр/сут и коксованию на 0,2 млн. барр/сут. Незначительным будет прирост нефтеперегонных мощностей в Японии – лишь 124 тыс. барр/сут. Из вторичных процессов IEA прогнозирует к 2012 году пуск установок коксования на 50 тыс. барр/сут и каталитического крекинга на 18 тыс. барр/сут. Нефтеперегонные мощности Китая увеличатся на 2,3 млн. барр/сут, мощности по коксованию и гидрокрекингу возрастут более чем на 0,5 млн. барр/сут. Прирост мощностей по гидроочистке составит более 2 млн. барр/сут. В Индии нефтеперегонные мощности к 2012 году увеличатся на 1,4 млн. барр/сут. Значительным будет прирост мощностей по коксованию. Так, компания Foster Wheeler объявила о передаче десяти лицензий на установку замедленного коксования индийским нефтепереработчикам. В конечном итоге, IEA прогнозирует увеличение гибкости поставок нефтепродуктов в среднесрочной перспективе за счет строительства и реконструкции НПЗ. Снижение напряженности на рынке бензина, по данным агентства, наступит уже в 2008 году, на рынке газойля и дизельного топлива – в 2009 году. Однако, напряженность на рынке реактивного топлива, по всей 187 видимости, сохранится до 2015 года. Кратко резюмировав прогноз IEA, получив следующее. Мировой спрос на нефтепродукты к 2012 году увеличился на 9,7 млн. барр/сут, при этом нефтеперегонные мощности – на 10,6 млн. барр/сут, а совокупная мощность вторичных процессов, представленных преимущественно коксованием и гидрокрекингом, возрастает на 7,2 млн. барр/сут плюс 8,1 млн. барр/сут гидроочистки. Кроме того, можно предположить, что новые установки позволят дополнительно производить до 10 млн. барр/сут светлых нефтепродуктов, значит, существенного дефицита на мировом рынке ожидать не следует, и вывод о целесообразности строительства новых НПЗ напрашивается сам собой. В среднесрочной перспективе руководствуясь прогнозом IEA инициировать проекты строительства НПЗ нецелесообразно. Такого же мнения придерживаются специалисты американской исследовательской группы FACTS Global Energy INC. По их мнению, особенно рискованные проекты строительства НПЗ в Кувейте, ОАЭ, Саудовской Аравии и Южной Корее. В качестве причин они называют вдвое возросшие затраты на строительные материалы и на оплату труда работников. Инвесторам стало сложно найти подрядчиков для строительства завода, так как ведущие компании уже задействованы в других проектах. FGE также прогнозирует снижение интереса к строительству НПЗ в мире изза роста доли угля, сжиженного газа, биологического топлива и атомной энергетики. По их мнению, новые НПЗ будут востребованы только в Индии и Китае, где спрос на нефтепродукты стремительно растет. Регионам «рискованного строительства» новых НПЗ следует признать США, где сейчас действуют две государственные программы. Одна из них направлена на значительное сокращение потребления бензина и нефти, цель второй – налаживание производства дешевых биологических топлив из непищевой биомассы. Экспорт в страны АТР может оказаться выгодным, однако, он значительно менее предсказуем в долгосрочной перспективе. Так, в Японии 188 действуют 29 НПЗ суммарной мощностью 280 млн. т/год, причем из-за сокращения потребления топлив часть японских заводов вынуждена простаивать. Мощностей достаточно и в Южной Корее, где действует 5 НПЗ суммарной производительностью почти 150 млн. т/год, а нефтехимические компании страны уже давно экспортируют продукцию в Китай, Индию и Японию. Нефтепереработка Тайваня представлена 4-мя НПЗ общей мощностью 60 млн. т/год. Наконец, суммарная производительность НПЗ Китая находится на уровне 350 млн. т/год и вероятно, возрастет на 110 – 120 млн. т/год к 2014-2015 годам, при этом, динамика спроса в стране непостоянна, а в будущем вероятны запреты правительства на импорт нефтепродуктов. В соответствии с концепциями М. Портера1, применяя сопоставление прогнозов и оценок разных аналитиков, можно сделать вывод, что наиболее надежное экспортное направление для российских нефтепродуктов – Европа. В этом регионе, с одной стороны, прогнозируется дефицит реактивного топлива, дизельного топлива, газойля и нафты, и с другой – заявленные планы по вводу новых мощностей отнюдь не вселяют уверенности в том, что спрос будет покрыт за счет собственного производства (таблица 18). Таблица 18 Прогнозируемый дефицит нефтепродуктов в Европе, млн. т/год2 1 Портер, М. Конкуренция / М. Портер. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2005. – С. 185. Канделаки, Т. Л. О сложившихся негативных тенденциях формирования мировой цены на нефть и их влияние на российский рынок / Т. Л. Канделаки, Н. А. Шуляр // ИнфоТЭК. – 2009. – № 6. – Режим доступа : http://www.yaroslavova.ru/dl/energodialog.pdf.; BP Statistical Review of World Energy June 2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/Energy-economics/statisticalreview-2014/BP-statistical-review-of-world-energy-2014-full-report.pdf. 2 189 Таблица 18 демонстирует несомненную окупаемость российских экспортных НПЗ, ориентированных на Европу. При этом, НПЗ-ВСТО может оказаться рискованным предприятием, особенно если его строительство затянется на неопределенный срок. Но стоит отметить, что экспортоориентированность модернизации и строительства новых НПЗ идет по направлению «дизелизации», то есть увеличения выхода дизельного топлива в продуктах нефтепереработки, так как именно на этот вид нефтепродуктов существует постоянный стабильный спрос на рынке Европы. Мощности по переработке нефти в проекте ТАНЕКО были сначала увеличены с 7 до 14 млн. т/год за счет чего из проекта были исключены мощности по процессам каталитического крекинга и алкилирования, дающие увеличение выхода бензина в продуктах нефтепереработки при условии повышения выхода светлых из нефти, а затем снижены до 7 млн. т/год без восстановления планов по строительству процессов, позволяющих увеличить объем производства бензинов. Модернизация других НПЗ также нацелена на получение большего количества дизельного топлива, о чем говорит направленность на строительство гидрокрекингов (вторичных процессов переработки вакуумного газойля с увеличением выхода дизельного топлива в продуктах нефтепереработки). В этом плане нефтяные компании можно понять, увеличение производства дизельного топлива дает дополнительную маржинальную прибыль от его реализации на рынке Европы. В то время как инвестиции в реконструкцию бензиновых мощностей 190 – это необходимость, продиктованная ужесточением требований к качеству бензинов и вряд ли принесет дополнительную прибыль, это борьба за сохранение своей доли рынка. Риск потери доли рынка на низкорентабельном направлении вполне оправдан (и вследствие чего продажу не готовых бензинов на внутреннем рынке, а бензиновых фракций в Европу на дальнейшую переработку по невыгодным ценам), если идет развитие высокорентабельного процесса производства и реализации дизельного топлива. Как сказал в своем интервью журналу «Эксперт» Леонид Федун: «Для того, чтобы модернизировать всю отрасль до стандарта Евро-5, необходимо, по нашим оценкам от 600 миллиардов до триллиона рублей инвестиций. Поскольку их нет, в России больше половины топлива не отвечает даже базовым стандартам качества. И кроме директив государства нигде в мире рыночными механизмами стимулируется. «самовар» и Нефтяной производить модернизация компании дешевое выгоднее нефтепереработки построить низкокачественное не гигантский топливо. А автопроизводителям делать под такое топливо двигатели. Но государство это не устраивает, оно, выполняя функцию социальной ответственности, заботится о здоровье граждан и об экологии. Не будь такого принуждения, никто ни в Европе, ни в США не производил бы нормальный бензин» 1. Нефтепереработка в России будет реагировать на потребности рынка увеличении спроса на высокооктановый бензин марок Премиум-95 и Супер98 с опозданием, после того как будут исчерпаны все резервы производства бензинов этих марок и после вступления в силу новых норм качества Евро-3 и 4. Именно эту картину мы сейчас и наблюдаем. А что касается выпуска качественного бензина в необходимых рынку России количествах – это возможно перспектива 2015 – 2017 гг. На сегодняшний день ситуация с независимыми НПЗ такова, что они хотя и могут существовать экономически, тем не менее средств на 1 Рязанов, В. Такие правила игры [Электронный ресурс] / В. Рязанов // Эксперт. – 2008. – № 17. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2008/17/takie_pravla_igry/. 191 проведение глубокой модернизации не имеют. Поэтому по политическим причинам имеют слабые позиции, не вписываясь в модель ближайшего развития отрасли. Наиболее вероятным развитием данной ситуации видится включение независимых перерабатывающих активов в структуры вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Что, например, и происходит с Башкирской группой заводов, которая имеет один из самых высоких коэффициентов выхода светлых и прекрасные перспективы в производстве большого количества высокооктанового бензина, удовлетворяющего требованиям норм не ниже Евро-4. Доля бензинов в нефтепереработке на трех уфимских заводах одна из самых высоких в России, но производит данная группа предприятий в основной массе бензин марки Регуляр-92 – более 82%, а доля бензина марки Премиум-95 не превышает 8%. Необходимость строительства изомеризации и алкилирования, которые позволят увеличить долю бензина марки Премиум95 до 50%, очевидна, но финансовой возможности у группы заводов нет. Таким образом, в ближайшие 3-5 лет вряд ли стоит ожидать пуска новых заводов, которые позволили бы значительно увеличить количество фракций наиболее ценных для компаундирования в бензиновом фонде России. Не ведется речи и о глубокой модернизации отрасли в данный момент. Поэтому в расчетах более целесообразно руководствоваться текущими мощностями по процессам каталитического крекинга, изомеризации и алкилирования1 (ведь именно эти процессы необходимы для решения проблемы дефицита высокооктановых бензинов соответствующих нормам Евро-4) со скидкой на незначительное увеличение мощностей по данным процессам, а также стремиться вывести существующие процессы на загрузку близкую к проектной (максимально допустимую). Рассмотрим действующие мощности процессов получения высокооктановых компонентов в российском нефтеперерабатывающем 1 Емельянов, В. Е. Основы технологии производства автомобильных бензинов и применение в их составе антидетонационных присадок и добавок / В. Е. Емельянов, С. В. Майер. – Волгоград, 2009. – С. 51. 192 комплексе (таблица 19). Требования экологического законодательства по уменьшению содержания ароматических углеводородов и бензола в автомобильных бензинах при одновременном повышении их детонационной стойкости влекут за собой коренные изменения в технологии их производства и изменения в распределении удельных весов в компонентном составе бензинового фонда тех или иных фракций. Основными на сегодняшний день технологическими процессами производства автомобильных бензинов являются каталитический риформинг и каталитический крекинг1. Несмотря на ограничения по содержанию ароматических углеводородов, процесс каталитического риформинга по прежнему остается определяющим процессом производства бензинов, так как он является основным источником высокооктановых компонентов, а так же водорода для установок гидроочистки. Вследствие ужесточения норм на содержание серы в моторных топливах необходимо увеличение мощностей гидрообессеривания, что требует дополнительного водорода. Таблица 19 Показатели бензинового фонда США, Западной Европы и России2 Показатели Западная Европа Россия 380,5 130 38,8 34 48,2 60,2 35,5 7 11,2 7 27 5 5 5 25,3 9,1 3,2 1,9 США Общий объем бензинового фонда, млн. т/год. Компонентный состав, % (об.): риформат бензиновые фракции каталитического крекинга изомеризат алкилат бутаны С целью снижения бензола в катализате риформинга, а также улучшением распределения октановых характеристик по фракциям до 100о 1 Емельянов, В. Е. Основы технологии производства автомобильных бензинов и применение в их составе антидетонационных присадок и добавок / В. Е. Емельянов, С. В. Майер. – Волгоград, 2009. – С. 56. 2 Показатели бензинового фонда [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://raexpert.ru/researches/stimulate_innovation/part3. 193 процесс бензинового риформинга необходимо сочетать с процессами удаления бензола или снижения бензола путем предфракционирования (вырезания из сырья риформинга легких бензолобразующих фракций 85о – 100о) и изомеризации бензиновой фракции С5 – 100о. Бензиновые фракции каталитического крекинга, хотя по октановому числу ниже требований бензина марки Регуляр-95, имеют низкое содержание ароматических углеводородов (половина нормы Евро-4). Также продукты каталитического крекинга являются сырьем для сопряженных с ним процессов (алкилирование, получение оксигенатов, полимербензинов). Таким образом, объем вырабатываемого в мире бензина каталитического крекинга практически сравнялся с суммарным объемом выработки бензинов риформинга и изомеризации. И смесь этих трех компонентов уже является бензином по характеристикам не ниже бензина Регуляр-92 с количеством ароматических углеводородов в пределах Евро-4. В свою очередь данная смесь может быть преобразована в бензин Премиум-95 добавлением алкилата, оксигенатов и монометиланилина с целью корректировки октанового числа и повышения детонационной стойкости. Рассмотрим современном некоторые состоянии параметры, российских НПЗ позволяющие в разрезе судить о производства автомобильных бензинов (таблица 20). Данная таблица отражает динамику изменения структуры бензинового фонда российских НПЗ за период с 2000 по 2013 гг. и показывает, за счет каких фракций была ликвидирована разница в октановом фонде в период с 2004 по 2010 гг., когда в объеме потребления бензинов значительно выросла доля бензина марки Регуляр-92 и соответственно снизилась доля бензина марки Нормаль-80 (рисунок 14). Таблица 20 Структура бензинового фонда российских НПЗ в динамике 2000 – 2013 гг. 1 1 Производство нефтепродуктов на НПЗ России за 2000-2013 гг. [Электронный ресурс] / ИЦ «КОРТЕС». – 2014. – Режим доступа : http://www.nk-alliance.ru/_Files/qreports/1q2014.pdf 194 Ед. из м. Компоненты бензинового фонда Риформаты тыс. т % Крекинг-бензины тыс. т % Изомеризаты тыс. т % Алкилаты тыс. т % Всего учтено тыс. т % ВСЕГО автомобильных тыс. т бензинов 2000 12327 49,4 6 739 27,0 413 1,7 123 0,5 19602 78,5 24960 2004 12699 41,9 7 826 25,8 648 2,1 176 0,6 21349 70,5 30287 2006 15848 46,0 6 880 20,0 516 1,5 103 0,3 23347 67,8 34426 Год 2008 20453 57,4 8 849 24,8 2 679 7,5 851 2,4 32832 92,1 35643 2010 20792 57,6 8 821 24,4 3 016 8,4 917 2,5 33545 93,0 36078 2013 23357 60,2 9816 25,3 3531 9,1 1242 3,2 37946 97,8 38798 Рассмотрим таблицы Г.1 и Д.1, в которых показаны физические мощности и загрузка процессов получения высокооктановых компонентов, а так же физические объемы выхода товарных нефтепродуктов на всех действующих НПЗ России. На большинстве заводов присутствуют процессы каталитического риформинга, что позволяет им получать бензин с высоким октановым числом (норма 95), но высокое содержание ароматических углеводородов не позволяет им при текущих рецептурах компаундирования производить бензины по показателям норм не только Евро-4, но и Евро-3. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 А-80 А-92 195 А95 и выше Рис. 14. Структура производства автомобильных бензинов на НПЗ России в зависимости от марок и их октановых характеристик, в %1 Максимальное высокооктановых использование фракций позволяет мощностей получить по производству высокую среднюю характеристику октанового фонда, то есть фактически потенциал увеличения доли производства бензина марки Премиум-95 существует, но при этом из-за высокого содержания фракций каталитического риформинга нарушается соответствие нормам Евро-4 даже по среднему содержанию ароматических углеводородов (прогноз на 2015-2016 гг в таблице 21). В то время как содержание ароматических углеводородов в бензине марки Премиум-95 будет выше среднего показателя, а бензинов марок с более низкой детонационной стойкостью будет ниже. Таблица 21 Компонентный состав бензинового фонда России факт 2010, 2013 гг и прогноз на 2015-16 гг. 2 Компоненты бензинового фонда Ед.изм. Общий объем бензинового фонда Риформаты млн. т млн. т % млн. т % млн. т % млн. т % Бензиновые фракции каталитического крекинга Изомеризаты Алкилаты Вышесказанное объяснимо тем, 2010 факт 36,1 20,792 57,6 8,821 24,4 3,016 8,4 0,917 2,5 что 2013 факт 38,8 23357 60,2 9816 25,3 3531 9,1 1242 3,2 фракция 2015-16 прогноз 44,21 27103 61,3 11363 25,7 4200 9,5 928 2,1 каталитического риформинга, имеющая высокий показатель октановой характеристики и широко представленная в рецептурах компаундирования бензинов, состоит на 55%-70% из ароматических углеводородов, и является основным 1 Составлено автором по материалам: Производство нефтепродуктов на НПЗ России за 2000-2013 гг. [Электронный ресурс] / ИЦ «КОРТЕС». – 2014. – Режим доступа : http://www.nk-alliance.ru/_Files/qreports/1q2014.pdf. 2 196 «поставщиком» ароматических углеводородов в состав бензинов. И в рецептурах высокооктановых бензинов доля фракции каталитического риформинга выше, чем в рецептурах производства низкооктанового бензина. Следует отметить, что большинство заводов, соблюдая нормы Евро-3 и 4 в процессе производства бензинов, имеют низкий средний показатель октанового числа и при этом не имеют резерва повышения октанового фонда с соблюдением соответствия нормам Евро, что отражается низкой долей производимых бензинов марки Премиум-95. Исключением являются принадлежащие ЛУКОЙЛу НОРСИ и Пермнефтеоргсинтез, а также подконтрольные ТНК-ВР Рязанскую НПК и Ярославнефтеоргсинтез, имеющие доли производства бензина марки Премиум-95 выше средней по рынку. Именно на эти предприятия и, возможно, Сургутский ЗСК и Омский НПЗ1 ляжет в ближайшие 5 лет основная нагрузка по производству бензина марки Премиум-95, удовлетворяющего нормам Евро-4. Для остальных НПЗ попытка привести в норму показатели содержания ароматических углеводородов при условии отсутствия высокооктановых фракций с низким содержанием ароматических углеводородов (изомеризат, алкилат) и снижения доли фракций каталитического риформинга за счет увеличения долей фракций бензина каталитического крекинга и фракций прямой перегонки приводит к значительному снижению антидетонационной характеристики. 3.3 Тенденции развития нефтехимической отрасли страны На сегодня решение проблемы дефицита высокооктанового бензина возможно двумя различными по своей сути способами. Первый состоит в 1 Перспективы повышения глубины переработки жидкого углеводородного сырья и качества производимых моторных топлив в соответствии с требованиями современных и перспективных нормативных документов : материалы заседания секции «Комплексная переработка газа и газового конденсата» Научно-технического совета ОАО «Газпром» (г. Сургут, 2008 г.). – М. : ООО «Газпром экспо», 2009. – С. 9. 197 снятии ограничений ввоза в страну европейского бензина (который на данный момент экспортируется в Америку), а второй – в попытке решить эту проблему своими силами. Избрав первый путь, мы не просто отдадим функцию производства бензина на аутсорсинг, а фактически отбросим развитие нефтяной отрасли на десять лет назад. Перспективные рыночные ниши азиатско-тихоокеанского региона будут уже заняты к тому моменту, когда российская экономика получит поступления от бензинового направления, которые могли бы инвестироваться в модернизацию самого направления. Таким образом, первый способ фактически означает экстенсивный путь развития нефтепереработки, намерение и дальше наращивать добычу нефти с целью ее дальнейшего экспорта, так как увеличение нефтепереработки в данном случае напрямую будет зависеть от возможности экспортировать прямогонную нафту и мазут (иначе затоваривание по этим продуктам будет тормозить дальнейшую переработку и как следствие снижать количество дизельного топлива готового к предложению на экспорт). По данным различных источников1,2, рост добычи нефти в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке к 2030 году составит от 50 до 140 млн. т/год, что потребует капитальных вложений в новые месторождения в 10-20 раз меньше, чем модернизация всех российских НПЗ (для проведения более точных расчетов необходим детальный анализ). Западные компании не стремятся инвестировать в российскую нефтепереработку; в фокусе стратегий западных компаний лежит доступ к нефтедобывающим активам России и наращивание экспорта нефти из России, с целью снижения зависимости мировых цен на сырье от стран-членов ОПЕК. В этом контексте логично звучит заявление бывшего вице-президента нефтяной компании ВР (в компании ТНК-ВР) Э. Консидайна о том, что России необходимо 1 Конторович, А. Э. Сибирские горизонты / А. Э. Конторович, А. Г. Коржубаев // Нефть России. – 2005. – № 9. – С. 8-14. 2 Голиков, Е. А. Маркетинг и логистика : учеб. пособие / Е. А. Голиков. – М. : Издат. дом «Дашков и К», 2009. – 410с. 198 сосредоточиться на экспорте нефти и не строить новые современные НПЗ. Поэтому объемы переработки нефти в России в соответствии с планами западных компаний не должны меняться, а инвестиции должны направляться только для улучшения качества экспортируемого сырья1. Это ведет к созданию в России устойчивых рынков сбыта для всей готовой продукции и всех сопутствующих услуг (для дальнейшей модернизации): катализаторов, проектных работ, технологий (не самых современных), присадок, то есть к расширению высокооплачиваемых рабочих мест для граждан своих государств. В связи с этим, России необходимо перейти на интенсивный путь развития нефтепереработки: увеличивать глубину переработки нефти и выход светлых, и, переработав полупродукты, перейти к экспорту моторных топлив и других продуктов с более высокой (чем у сырья) добавленной стоимостью (таблица 22). Необходимо усиливать роль инноваций в развитии промышленности ТЭК, изменить перекос соотношения капиталовложений между перерабатывающей и добывающей отраслями ТЭК в сторону первой. Необходимо увеличить поддержку научных и инженерных разработок в России по развитию основных направлений в нефтепереработке (в результате отсутствия финансирования научно-исследовательских центров конкурентные возможности отечественной науки очень слабые) увеличить инвестиции в науку, технологические разработки и подготовку кадров высшей школы. 1 Майер, С.В. Многоуровневый маркетинг в деятельности ТНК / С.В. Майер // Развитие современного инновационного общества (экономические, социальные, философские, правовые тенденции): Материалы международной научно-практической конференции (4 октября 2010 г.): В 4-х частях. – Ч.3./ Отв. ред. В.И. Долгий. – Саратов: ООО «Издательство КУБиК», 2010. – 163 с. 199 Таблица 22 Сравнение средних мировых и внутренних российских цен на сырую нефть и основные нефтепродукты1 Проанализируем второй путь решения. Как следует из таблицы 22, уже на сегодняшний день общий объем бензинового фонда позволяет производить требуемый рынком объем высокооктанового бензина, однако по стандарту не выше Евро-3 (из-за 1 превышения норм содержания Левинбук, М. И. Основные направления модернизации нефтеперерабатывающей промышленности России с учетом тенденций развития мировых рынков нефтепродуктов [Текст] : учеб. пособие / М. И. Левинбук, В. А. Винокуров, А. В. Бородачева. – М. : МАКС Пресс, 2008. – С. 34. 200 ароматических углеводородов). Попытка снизить долю катализата риформинга в рецептурах кампаундирования бензинов до 42% в среднем по компонентному составу (то есть от 39% в рецептурах производства бензина марки Регуляр-92 до 45% в рецептурах производства бензина марки Премиум-95) приводит к замещению данной фракции прямогонной фракцией, имеющей более низкое октановое число (так как вероятность получения дополнительно к имеющимся фракциям изомеризата достаточно низкая) и как следствие к значительному снижению средней октановой характеристики (модель 1 из таблицы 23). Для восстановления данной характеристики необходимо количество высокооктановых компонентов (МТБЭ и ММА) более чем в полтора раза превышающее возможности производства данных октаноповышающих присадок на данный момент (модель 2 из таблицы 22). Для того чтобы снизить содержание ароматических углеводородов в бензиновом фонде необходимо снизить содержание ароматики в самой фракции риформинга за счет предфракционирования. С одной стороны это позволит снизить количество ароматики, с другой, приведет к снижению октановой характеристики на 2-3 пункта в самой фракции (катализат риформинга) и соответственно на 1-1,5 пункта в бензине, а это может быть откорректировано различным использованием октаноповышающих присадок (модель 3 из таблицы 23). Таблица 23 Компонентный состав бензинового фонда России в прогнозах на 2014-15 гг. 1 Компоненты бензинового фонда Общий объем бензинового фонда Риформаты Бензиновые фракции каталитического крекинга 1 Ед. изм. млн. т млн. т % млн. т % Составлено автором. 201 Модель 1 38 15,960 42,0 9,234 24,3 2014-15 гг. Модель 2 38 15,960 42,0 9,234 24,3 Модель 3 38 19,380 51,0 9,234 24,3 Изомеризаты Алкилаты Бутаны Бензиновые фракции термических процессов Бензиновые фракции прямой перегонки Оксигенаты Ароматические амины млн. т % млн. т % млн. т % млн. т % млн. т % млн. т % млн. т % 3,534 9,3 0,950 2,5 2,090 5,5 0,380 1,0 5,358 14,1 0,456 1,2 0,038 0,1 3,534 9,3 0,950 2,5 2,090 5,5 0,380 1,0 4,218 11,1 1,530 4,0 0,105 0,3 3,534 9,3 0,950 2,5 2,090 5,5 0,380 1,0 1,026 2,7 1,330 3,5 0,076 0,2 ед. 82,1 83,5 83,5 % 31,0 30,8 30,7 Октановое число по моторному методу Содержание ароматических углеводородов (общее) В итоге были сформулированы следующие выводы по группам заводов: 1. Часть заводов, имеющих в наличии только процесс каталитического риформинга, будет вынуждена разбавлять катализат риформинга очищенным от серы прямогонным бензином и использование октаноповышающих присадок позволит производить бензин марки не выше Регуляр-92 (на сегодня к этой группе можно отнести: Астраханский ГПЗ,Туапсинский НПЗ, Саратовский НПЗ и Орский НПЗ). 2. Большая часть нефтеперерабатывающих заводов сможет производить некоторую долю бензинов марки Премиум-95 используя: предфракционирование бензолобразующей фракции; эффективное использование высокооктановых фракций переработки нефти (по возможности полная нагрузка в первую очередь изомеризации, алкилирования и во вторую очередь каталитического крекинга, дающего основу для производства бензина с низким содержанием ароматики); использование высокооктановых присадок в разумных количествах во всех рецептурах кампаундирования бензинов, что позволит увеличить 202 долю бензинов марок Премиум-95 и Супер-98 за счет экономии высокооктановых фракций с низким содержанием ароматики в рецептурах производства бензина марки Регуляр-92. 3. Некоторые заводы за счет более полного использования октаноповышающих присадок могут увеличить долю производства бензинов марки Премиум-95 практически до 100% (что даст им сильнейшее конкурентное преимущество на внутреннем рынке России в секторе производства бензинов), чем могут снизить нагрузку по производству бензинов данной марки, которая образуется из-за отсутствия возможности производить бензин Премиум-95 заводами первой группы. К этой группе можно отнести: ЯрославНОС, Рязанская НПК, НижегородНОС, ПермНОС, Омский НПЗ, а также возможно Ангарскую НХК, Уфимский НПЗ и Новокуйбышевский НПЗ. Таким образом, проблемы дефицита высокооктановых бензинов может быть решена за счет изменения рецептур производства бензинов (увеличения вовлечения октаноповышающих присадок), изменения режима каталитического риформинга (переход на более мягкий режим увеличивает к тому же выход водорода, необходимый для гидроочистки) и более полного использования мощностей по процессам изомеризации и каталитического крекинга1. А с целью снижения в дальнейшем данной проблемы и зависимости от использования на нефтеперерабатывающих предприятиях высокооктановых изомеризации, присадок, необходимо каталитическому крекингу наращивать с мощности гидроочисткой по сырья, алкилированию и производству оксигенатов. Стоит также учитывать, что с повышением спроса на бензины марки Премиум-95 заводы третьей группы за счет указанного выше конкурентного преимущества получают возможность влиять на ценообразование данной марки бензина на внутреннем рынке России. Возможно развитие ситуации по 1 Майер, С. В. Состояние российской нефтеперерабатывающей отрасли и перспективы развития / С. В. Майер // Современная экономика : проблемы и решения. – 2010. – № 5. – С. 34-42. 203 двум сценариям. Первый сценарий – увеличение оптовых цен на бензин марки Премиум-95 и как следствие увеличение разницы между ценами на Регуляр-92 и Премиум-95. В результате чего повышенный спрос на бензин марки Премиум-95 будет удовлетворен за счет появления на рынке суррогатного бензина «бодяжного» производства (полученный из бензина марки Регуляр-92 с завышением содержания присадок). Не лучший вариант развития событий. Второй сценарий – снижение акциза на бензин марки Премиум-95, что даст более высокую рентабельность при его производстве на НПЗ, позволит сохранить незначительную разницу между ценами на Премиум-95 и Регуляр-92 и простимулирует компании вести дальнейшую модернизацию бензинового направления. Второй сценарий развития событий более жизнеспособен, так как идет в соответствии с планами государства к повышению привлекательности инвестиций в нефтеперерабатывающую отрасль и как следствие к снижению зависимости от экспорта сырьевых продуктов и необходимости импортировать качественный бензин. Сокращение поступлений в бюджет от предоставления льгот по акцизу будут компенсированы увеличением поступлений таможенных платежей при реализации большего количества светлых нефтепродуктов на экспорт, вместо темных и нефти (в том числе и дизельного топлива, повышение выпуска которого, не будет сдерживаться затовариванием не пользующихся спросом прямогонных фракций) и созданием более высокой добавленной стоимостью в секторе нефтепереработки. И, следовательно, дополнительными рабочими местами и налоговыми поступлениями. В результате проведенного исследования бензинового направления нефтеперерабатывающей отрасли России была успешно решениа одна из задач, способствующая достижению цели диссертации, в частности: 1. Дана оценка текущего состояния отрасли и определен приоритет между поставками на внутренний рынок и экспорт, что позволяет определить перспективы дальнейшего развития возможностей направления в отрасли. 204 2. Приведена оценка потребности рынка по данному направлению. 3. Используя результаты следующие из оценки возможностей отрасли и потребностей рынка, автором предложен метод решения поставленной проблемы исходя из особенностей состава процессов каждого НПЗ, а так же учитывая суммарные возможности нефтеперерабатывающего комплекса России, применяя технические методы (различные режимы работы процессов получения бензиновых фракций) и более полное использование октаноповышающих компонентов, приведена оценка возможных сценариев дальнейшего развития данного направления отрасли. 205 Глава 4. МЕХАНИЗМЫ МАРКЕТИНГОВЫМИ УПРАВЛЕНИЯ АНОМАЛИЯМИ НА НЕФТЕХИМИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 4.1 Феномен аномального развития предприятия в контексте его маркетинговой деятельности Первопричиной происхождения организационных аномалий в структуре промышленной компании выступают асимметрии в эволюции всего государства1. С момента перестройки российской экономики прошло более двух десятков лет. Это достаточно продолжительный промежуток времени, в особенности если произвести сравнение с другими периодами, когда в государстве случались крупномасштабные изменения. При этом, в случае если просуммировать весь период целиком, обозначить некоторое направление становления, появляется конкретная проблема. Дело в том, что в рассматриваемом временном периоде имели место различные стратегии формирования экономки государства, всевозможную их динамику и целевые установки 2. В следствии получаем абсолютно непохожие сведения, не позволяющие определить логически выстроенную перспективу. В сущности, при анализе каждого обстоятельства, происходящего в разнообразные моменты, сопутствующие переходу Российской федерации на рыночные отношения, отмечается выраженная его асимметрия: в одно время данные обстоятельства будут носить господствующий характер, а в другое время – второстепенный характер. 1 Здесь и далее в главе 4 автор приводит выдержки из своей диссертации на соискание степени кандидата экономических наук: Майер, С.В. Маркетинговые аномалии на промышленных предприятиях : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05. – Волгоград, 2005. – 135 с. : ил. 2 Майер, С.В. Маркетинговое управление ценовой конкуренцией: монография / С.В. Майер, Д.В. Богданов, У.А. Волосатова [и др.]; ГОУ ВПО «Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса». – Шахты: ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. – 75 с. 206 Даже декларативно равносильные миссии – к примеру, устройство наиболее общественно-ориентированного общества, в различное время были по-разному наполены, что придает одним и тем же целям различное значение1. Редукция какого-либо перечня асимметрий в эволюции государства, сколько-нибудь рассчитывающего на полноту, в принципе исключено. В сущности, любая демонстрация динамики той или иной ситуация, имеющей место в какие-либо переходные периоды времени, асимметрична. Имеет значение только общий анализ единых направлений формирования, сгруппированных в коннотационные блоки. С данной позиции можно отметить следующие варианты асимметрий: финансовые, социальные, общественно-политические и идеологические. С позиции финансовых асимметрий, можно говорить, что экономическая практика общества в настоящий момент времени имеется большое количество внешне похожих между собой проблем, которые обозначаются разной диспропорции, терминологией. прерывистость разбалансирование, и расхождение, К ним иметь отношение несинхронность разделение, в развития, конце концов, неравновесность финансовых систем 2. Диспропорции обычно понимаются как «нарушения пропорций в развитии конкретных отраслей национальной экономики, хозяйствующих подразделений (производства средств производства и производства предметов потребления) и структурных единиц внутри каждого из них, взаимообусловленных производственных стадий (процесса производства и обращения), иных разнообразных сторон и частей национальной экономики, в связи с чем могут возникнуть перебои в процессе воспроизводства на некоторых участках или в экономической системе в 1 Майер, С.В.Стратегическое развитие предприятий нефтехимической отрасли: монография / С.В. Майер. – Ставрополь : ИД «ТЭСЭРА», 2012. – 180с. 2 Майер, С.В. Стратегический маркетинг: монография / кол. авторов, ГОУ ВПО «ВолГУ». – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2011. – 136 с. 207 целом»1. Нарушения равномерного и синхронного развития экономической системы возникают вследствии разрастания диспропорций в пространстве и во времени, и обусловлены, главным образом, уровнем сложности и целостности экономической системы. В одном ряду с понятиями «неравномерность» и несбалансированности «диспропорции» системы. стоит понятие Сбалансированности системы соответствует такое состояние связей между отдельными ее элементами, при котором они составляют целостную, организованную систему. Диспропорции, неравномерность, несбалансированность экономической системы описывают конкретные состояния выхода из экономического равновесия, под которым уравновешивания в общем противоположно виде понимают направленных «состояние сил» 2, которые определяются сочетанием процессов дезинтеграции, дифференциации, дезингрессии, дивергенции системы. Под дифференциацией понимают увеличение различий между элементами системы, которое неизбежно влечет за собой внутреннюю дисгармонию в той или иной степени 3. Дивергенция представляет собой удаление друг от друга относительно близких форм под влиянием разнородной среды4. Термин «дезингрессия», впервые употребленный в экономической теории А. А. Богдановым используется в значении дестабилизации, нарушения связей, распада системы. Похожий смысл в общем понимании имеет концепт «дезинтеграция». Асимметрия социальная обладает более противоречивой и менее определенной природой. Данное обстоятельство описывается принципиально различными подходами к самому пониманию категории 1 Большая Советская Энциклопедия. В 30 т. Т. 8 / под ред. А. М. Прохорова. – 3-е изд. – М. : Советская энциклопедия, 1972. – С. 347. 2 Основы экономической теории. Политэкономия : учебник / Д. Д. Москвин [и др.] ; под ред. Д. Д. Москвина. – М. : Эдиториал УРСС, 2001. – С. 28. 3 Лексин, И. Системные основания преобразований территориального устройства государства и оценка аргументов «от экономики» / И. Лексин // Российский экономический журнал. – №4. – 2003. – С. 62. 4 Тахтаджян, А. Л. Principia Tectologica. Принципы организации и трансформации сложных систем : эволюционный подход / А. Л. Тахтаджян. – Изд. 2-е, перераб. и доп.. – СПб. : СПФХА, 2001. – С. 86. 208 «общественного» относительно страны или национальной политики в целом или отдельно взятом поле деятельности в частности 1. Если подвергнуть анализу советское народное хозяйство в том виде, который оно обрело в период перестройки, и, например, современный период, мы обнаружим здесь полное несоответствие. До 1991 года в понимание категории «социальное», по официальным показателям, входила вся национальная деятельность – начиная от действий правительства до уровня единичных народнохозяйственных субъектов. Сегодня категория «социальное» значительно сужена и обладает по большому счету прикладным, практикоориентированным характером, базирующимся на иных целевых и результирующих факторах. Логичным образом данное обстоятельство напрямую воздействует на характер и экономико- политическую трактовку итоговых решений. При том развитие подходов в данном вопросе предполагает и последующее развитие отдельных асимметричных направляющих. Общественно-политические асимметрии выступают в роли наиболее официально манифестированных, различимых без какого-либо анализа. Само понимание важности роли государства в жизни общества с начала перестройки имеет достаточно многообразную суть. При чем речь идет не только об обсуждаемых проблемах или применяемых методологиях, но и о различной степени вовлеченности государства в жизнь общества, и о всевозможных используемых при этом вариантах участия. Роль государства в советское время была ключевой. Правительственные структуры, тоталитарные по своей сути, значительно влияли на все сферы общественного устройства. Подобного рода управление было относительно низким, что выливалось в итоге в финансовые и социальные сложности, постепенное накопдение которых приводило к неизбежно трагическим для государства результатам. В последующие временные 1 Майер, С. В. Реализация концепции социального маркетинга на локальных уровнях : монография / С. В. Майер [и др.] ; ГОУ ВПО «Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса». – Шахты : ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. – 163 с. 209 периоды роль государства несколько ослабела, что, впрочем, довольно естественно, учитывая активный предпринимаемый поиск оптимальной степени участи властных структур в общественной жизни. Изменилось и само государство, включая курс и устройство его управления. Сейчас происходит очередная модификация степени государственного участия. Пережив период существенного падения влияния, государство вновь усиливает свое влияние в тех отраслях и направлениях деятельности, где снижение данного влияния повлекло за собой отрицательные результаты. Идеологические асимметрии в той или иной мере выступают выражением всех вышеперечисленных асимметрий. Любая идея развития так или иначе находила определенное идейное раскрытие в различных программах, постановлениях, законодательстве. Изучение идеологических форм, развившихся в период 1985-2004 гг., их разнообразия, а также показателей влияния (предполагаемого и реального) на жизнедеятельность общества, обнажает комплексную асимметрию развития страны за исследуемый период. Неосуществимость разработки какой-либо многофункционально описывающей формирование экономики страны в 1985-2004 гг. формулы представляется, бесспорно, негативным фактором. Дефицит разработанной программы, учитывающей социально-экономическую специфику России, привело к утрате солидного временного отрезка, к возобновлению ряда принципиальных промахов и увеличило общее отставание государства на фоне остальных держав. Впрочем становление подобных условий было неизбежным, с учетом потребности в поиске отсутствующих оптимальных форм решения главных общественно-экономических трудностей государства. Отсюда вытекает, что сущность организационных аномалий целесообразно изучать с точки зрения зависимости от внешних условий и степени внутренней обособленности. В первом варианте, организационная аномалия (ОА1) является отклонением в поступательном процессе 210 развития предприятия (фирмы, организации), вызванным трансформацией эволюционных (или революционных) кондиций его функционирования. К примеру, возникновение бартера как альтернативы системе денежных расчетов. Второй вариант подразумевает ситуацию, когда организационная аномалия (ОА2) является отклонением в функционировании предприятия, нарушающем в целом систему управления данной организации или некоторых ее компонентов. Более узко под данной аномалией можно понимать нарушение оперативных и организационной стратегических структуры управленческих реализации хозяйственной деятельности предприятия, решений, методов организации, затрудняющее достижение желаемых целей развития предприятия. ОА2 провоцируется не только внешними факторами (как в ОА1), но и внутренними причинами. К примеру, неграмотное руководство, неспособность адекватно учитывать рыночную конъюнктуру, отсутствие или неразвитость мотивационного механизма в отношении работников организации, низкое качество производимой продукции, завышенная себестоимость и т.п. Описанные внутренние факторы могут провоцировать разрастание ОА2 и, в самом крайнем случае, к банкротство. ОА1 и ОА2 всегда демонстриуют отклонение от нормального значения, причем ОА2 представляет собой еще и дисфункцию, описывающую ситуацию неполноценного выполнения жизнеспособной организацией той или иной функции по причинам, обусловленым ее внутренней средой. Дисфункцию ОА2 надо «лечить», при изменении внутренних условий хозяйствования, что же касается ОА 1, то в данном случае достаточно приспосабливать деятельность предприятия к изменяющимся внешним условиям хозяйствования. Таким образом, основной целью хода управления организационными аномалиями представляется обеспечение действенной работы компании в 211 нынешнем временном периоде и обеспечение антианомального равновесного состояния в перспективе. В ходе осуществлении своей основной цели процедура управления организационными аномалиями ориентирована на решение следующих главных задач: обнаружение организационных аномалий и их дальнейшая ликвидация; обнаружение и устранение обстоятельств, производящих организационные аномалии; комплексное видение осложнений компании, их корреляция и взаимозависимость между собой; регулирование деятельности единичных подразделений компании; оценка экономических издержек от происхождения и дальнейшей ликвидации организационных аномалий; рост производительности реализации стратегии развития компании. Все перечисленные выше задачи тесным образом связаны, правда, некоторые из них имеют несовместимый характер. Таким образом, в целях эффективного управления организационными аномалиями обязательно оптимизировать задачи между собой для максимально полной реализации поставленной цели предприятием. Ход управления организационными аномалиями основывается на конкретном механизме. аномалиями – это Механизм взаимозависимая управления и организационными взаимовлияющая система компонентов, реагирующая на перемены наружной и внутренней среды компании, выявляющая и ликвидирующая (нейтрализующая) неблагоприятные внутриорганизационные процессы для максимизации полезного эффекта производственно-хозяйственной работы и приспособления ее к изменяющимся ситуациям. Он складывается на всех уровнях – страны, хозяйствующего субъекта, сотрудника. 212 В структуре механизма управления организационными аномалиями находятся следующие составляющие (рисунок 15): Рис. 15. Элементы механизма управления организационными аномалиями1 1. Государственное регулирование. Утверждение законов и иных нормативных актов, регулирующих производственно-хозяйственную активность компаний, выступает в качестве одного из направлений осуществлении внутренней финансово-экономической и социальной политической деятельности страны. Законодательная и нормативная базы данной политической деятельности ориентированы на санирование и поднятие потенциала хозяйствующих субъектов. 2. Декларативный элемент управления. Этот элемент формируется во внешней среде и под непосредственным воздействием общего уровня развития и текущего состояния государственной экономики, в первую очередь, правительственной финансово-экономической, социальной и 1 Составлено автором. 213 инвестиционной политикой, а также рыночной сферой и ее отдельных элементов, подсистем и конкретных рынков. 3. Эндогенный элемент управления. Механизм этого управления складывается в рамках самой компании, поэтому регламентируя какиелибо административные организационными административных вывода аномалиями. решений о по проблемам Основанием для функционировании управления принятия структурных подразделений служат положения об отделах и должностные инструкции работников. Единичные нюансы управления организационными аномалиями отображены в стандартах компании. Модифицирования, вносимые управлением в процедуру управления организационными аномалиями, ратифицируются приказом по предприятию или определенному подразделению. 4. Система технологий и способов осуществления управления организационными аномалиями. В ходе анализа, оценки и ликвидации (нейтрализации) организационных аномалий применяется широкий спектр приемов и технологий и способов, с помощью которых добиваются нужные результатов. К числу главных из них принадлежат экономикоматематические методы, методы сравнительно анализа, экспертных оценок и т.д.1 5. Внутриличностный элемент управления. Осуществление предоставленного механизма состоит в осознании личности-сотрудника собственных нарушений, недостатков в работе и возможности их ликвидировать путем повышения квалификации, уровня образования, получения нового опыта, изучения смежных профессий, налаживания взаимоотношений с коллективом, самоорганизации и т.д. К главным качествам, содействующим проявлению самоорганизации индивида надлежит отнести инициативность, упорство, решительность, 1 Майер, С.В. Математические методы в маркетинге / С.В. Майер, Д.В. Богданов, Л.В. Левченко // Современная экономика: проблемы и решения. – №10(10). – 2010. – 168 с. 214 интроспекция, самоконтроль, саморегулирование, терпение, выдержка, искусство хладнокровность, предугадать, независимость, активность. Самоорганизация может реализовываться через самообучение, самовоспитание и самоконтроль 1. Самообучение (самообразование)– это нужное спонтанное рвение индивида к переменам внутренней информационной основы и базы познаний. Самообразование реализуется через издержеки личного свободного времени и денежных ресурсов на более полное удовлетворение своих надобностей и заинтересованностей в информации, познаниях и общении. Самообразование может проводиться в обыкновенных формах публичного обучения (высшее, среднее и профессиональное образование) на основе государственных и частных образовательных учреждений, а также независимо по персональному способу. Целью самовоспитания является преодоление нездоровых или устройство новых положительных достоинств персоны, в том числе самовнушение, самоконтроль и лояльность; самостимулирование и самоодобрение; преодолевание негативных чувств. Самодисциплина осуществляемое с – целью это управление сопоставления своей итогов деятельностью, деятельности с имеющимися в наличии нормами, законами и стереотипами. Данное сопоставление дает возможность человеку неофициально дать оценку своей деятельности, обнаружить свой потенциал для усовершенствования деятельности или удостовериться в несоответствии работы собственным силам и познаниям. Для осуществления самоконтроля используются самоанализ, самоотчет, самооценка, самоисповедь, тестирование по индивидуальному тесту, внутренний голос. По отношению к публичному 1 Смирнов, Э. А. Основы теории организации : учеб. пособие / Э. А. Смирнов. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998. – С. 125 – 133. 215 контролю итоги самоконтроля имеют все шансы существовать: адекватными, повышенными или преуменьшенными. Действенный механизм управления организационными аномалиями дает возможность в полном объеме воплотить стоящие перед ним цели и задачи, содействует продуктивному притворению в жизнь функций управления организационными аномалиями. Особенность российской реальности определяет разновидности организационных аномалий. Их можно систематизировать по различным признакам (таблица 24). По виду нарушаемого закона организации аномалии классифицируются на организационные аномалии, сопряженные с нарушением закона синергии, самосохранения, становления, информированности-упорядоченности, целостности анализа и синтеза, композиции и пропорциональности. 216 Таблица 24 Классификация организационных аномалий по основным признакам1 Незнание руководителем и работниками компании закона синергии имеет возможность обусловить возникновение ряда организационных аномалий. Так, к примеру, управляющий и служащие, беспокоясь о процветании собственной фирмы, отталкиваясь от имеющихся ресурсов станут обращать основное внимание на собственные и профессиональные 1 Составлено автором. 217 особенности вновь принимаемых работников, технические данные снабжения. Впрочем очень хороший специалист и превосходный человек может не оказаться подходящим и не впишется в атмосферу коллектива и его эффективность будет меньше; закупленное высококлассное быстродействующее оборудование может не реализовать свои потенциал в линии уже наличествующего морально устаревшего оборудования или при недостаточной подготовке персонала. Из этого следует, что возможность почти всех купленных ресурсов может в сумме принести меньший, чем задумано, результат. В случае если управляющий располагать сведениями о законе синергии, а его подчиненные – нет, то управляющий станет пытаться купить или верно расставить ресурсы в компании для достижения согласия и извлечения позитивного синергетического результата. Подчиненные имеют все шансы не осознать стратегических и тактических планов начальника и начнут оказывать сопротивление. Итог стихийного воздействия закона самосохранения имеет место быть в следующем: до тех пор пока фирма, по мнению управляющего и персонала, работает благополучно, закон себя фактически не показывает и не волнует управляющего. При нарастании негативных действий (возрастает энергия ликвидации)компания в лице всего коллектива сопротивляется(увеличивать энергию удержания). Обычно такое противодействие носит стихийный и уголовный характер (повышение длительности рабочего дня, конфликты, подделка финансовых документов и т.д.). Естественное рвение быстро приумножить энергию удержания приводит к несостоятельным и нередко некомпенсируемым расходам. К примеру, берут срочные кредиты под большие проценты, залога оставляя готовую продукцию или быстро в качестве реализуемую недвижимость. Не всегда компании удается рассчитаться с кредиторами во время. Действие закона приводит к стремительному сокращению энергии удержания. 218 Спонтанность действия закона становления имеет возможность привести к дальнейшим итогам. В каждой фирме у управляющих и персонала непрерывно чувствуется стремление обеспечивать себе спокойствие путем наращивания ресурсов на любой случай. Таким образом, по умолчанию идет процедура анархического наращивания возможностей. Так, у сотрудников и управляющих любой фирмы велики ожидания на счет грядущей конкурентной позиции и доходности их продукта. Это станет подталкивать их к интенсификации и расширению производства, привлечению добавочных вложений. Бремя накопленного потенциала в компании сократит ее мобильность или даже не даст возможность ей перейти к фазе роста. Израсходовав все средства, фирма имеет возможность прекратить свой жизненный цикл. Допустим, что управляющий располагать сведениями о законе развития, а его подчиненные нет. Тогда основу деятельности руководителя будет составлять бизнес-план, в рамках которого разрабатывается ресурсное снабжение по этапам жизненного цикла продукта. Потому запасов фактически не должно быть. Дефицит запасов станет оцениваться работниками противоестественно, и люди будут предпринимать меры по их формированию. У управляющих, экспертов и трудящихся ряда фирм всегда в наличии есть стратегический ресурсный запас, с которым они ощущают себя наиболее комфортно. Впрочем эти сбережения требуют дополнительных площадей, охраны, и т.д. У высококлассного начальника весьма тяжелая задача – убедить подчиненных в необходимости дополнительных запасов. Данный вариант весьма тяжел для начальника. Итоги действия закона развития станут подчиняться ряду факторов, в том числе стилю управления, авторитету начальника, интересам сотрудников. По источнику происхождения организационные аномалии разделяются на аномалии, порождаемые внутри фирмы и за ее пределами (ОА1 и ОА2). По видам рабочей деятельности предприятия организационные аномалии можно классифицировать таким образом: 219 организационные аномалии операционной деятельности. Эти аномалии возникают в связи с недостатками процесса взаимодействия с поставщиками материалов и сырья, исполнителями отдельных видов услуг в рамках аутсорсинга, обеспечивающих текущую деятельность фирмы, потребителями продукции; с выдачей оплаты труда персоналу, вовлеченному в операционный процесс, а также осуществляющему процессный менеджмент; а также финансовыми аномалиями в вопросах, связанных с выплатой налогов в бюджеты различных уровней, частные профильные фонды и т.п.; организационные аномалии инвестиционной деятельности, вызываемые проблемами осуществления материальных и финансовых инвестиций, коммерческой реализации списываемых основных средств или нематериального имущества, реструктуризации долгосрочных финансовых активов инвестиционного портфеля компании и иных видов инвестиционной активности фирмы; финансовые организационные аномалии, связаные с проблематикой увеличения акционерного или паевого капитала, в том числе за счет сторонних источников, получения краткосрочных и долгосрочных займов и кредитов, выплаты дохода акционеров в виде дивидендов и процентов по депозитам собственников и других видов реализации внешнего финансирового обеспечения оперативной деятельности фирмы. По сферам функционирования компании организационные аномалии можно разделить на аномалии процесса управления соспровождающие финансово-экономическую, технологичесую, маркетинговую, инновационную, научно-исследовательскую деятельности. Подобная кадровую, классификация и аномалии, производственно- снабженческо-сбытовую, и иных характерна направлений для каждого предприятия в отдельности и зависит от особенностей его структуры 220 управления. Подробное описание каждой организационной аномалии обуславливается спектром определенных функций, возлагаемых на отдел. В соответствии с функциями управления организационные аномалии делятся на: организационные аномалии планирования текущей работы предприятия вызываются различными нарушениями определения поведения объекта (структурной единицы или отдельного работника) в процессе осуществления желаемых целей организации, утвержденных на различные периоды плана; организационные аномалии в обеспечении бесперебойного процесса деятельности организации связаны с дисбалансами в создании благоприятной обстановки для достижения оепределенных целей в искомый период времени при наименьших затратах ресурсов в наличии; организационные аномалии, связанные с контролем и регулированием текущей деятельности организации, вытекающие из нарушений в процессе сбора, систематизации, анализа результатов производственного функционирования предприятия, структурного подразделения или отдельно взятого работника и передачи их к сведению руководителей отделов и служб управления, которые их основе принимают важнейшие стратегические управленческие решения; организационные аномалии мотивационного механизма предприятия отражаются в исчезновении побудительных мотивов к продуктивному труду, ослаблении воздействия со стороны внутреннего сообщества, индивидуальных и коллективных стимулирующих мер и т. д. По масштабам обслуживания хозяйственной деятельности можно выделить следующие организационные аномалии (ОА): ОА в целом по предприятию. Сюда следует включить организационные аномалии, в целом неблагоприятно влияющие на предприятие. В качестве примера описанной рассматривать финансовую неустойчивость; 221 выше ОА можно Единичные ОА по отдельным структурным единицам предприятия. Сюда можно отнести организационные аномалии, негативно влияющие на отдельные хозяйтсвенные службы. Подобная дифференциация ОА выделяет ее как независимый объект марктеинга в системе организационно-хозяйственной стурктуры предприятия. В качестве примера можно привести отсутствие отлаженной системы многофакторного анализа внешнего окружения компании. Эта организационная аномалия относится непосредственно к маркетинговой службе маркетинга и должна быть устранена, главным образом, в рамках данного подразделения; организационные аномалии отдельных хозяйственных операций. Сюда относятся ОА, зарождающиеся в ходе выполнения определенной операции, решения определенной проблемы. В системе хозяйственной деятельности фирмы данный вид организационной аномалии следует изучать как первичный объект самоуправления. Примером может послужить неспособность работников маркетинговой службы организовать качественный SWOT-анализ. По типам ОА подразделяются на организационные аномалии в организационной структуре предприятия, в системе управления в части принятия управленческих решений, в методах реализации производственно-хозяйственного функционирования предприятия. Подробную и весьма определенную характеристику ОА в структуре предприятия и управленческих решений приводит профессор А.И. Пригожин1. Согласно его исследованиям, организационным аномалиям в структуре предприятия соответствуют следующие признаки. 1. Доминирование структуры над функционалом. По отношению к структуре функция первична, сама структура нужна только в той степени и 1 Пригожин, А. И. Виды организационных патологий. Материалы конференции «Управление в России: стратегия, модель, технологии» [Электронный ресурс] / А. И. Пригожин. – СПб., 1997. – Режим доступа : http://www.altrc.ru. 222 в том виде, в каком она максимально эффективно обеспечивает реализацию функций. Наиболее эффективные превентивные меры по предотвращению данной организационной аномалии – минимизация структурных решений проблем и задач организации. Там, где это возможно, лишние подразделения или организации следует заменить эффективными организационными механизмами – программи, мотивационным комплексом, новыми целевыми приоритетами. Структуры гораздо полезнее, когда в них минимум уровней, самым эффективным является их «плоское» построение. 2. Бюрократия. Любая должность предполагает свои стандарты исполнения обязанностей. Причем это такой стандарт, который не допускает существенных колебаний служебного поведения. Однако невозможно формализовать ту или иную должность так, чтобы полностью устранить амплитуду колебаний в исполнении обязанностей тем или иным способом, в том случае, если этот способ реализуется в законных рамках и согласуется с внутренней и внешней политикой организации. Концепт «личного усмотрения» характерен для любой должности. Однако работник может использовать данную возможность выбора альтернативного поведения, развернуть названное усмотрение в сторону личных или корыстных интересов. И, в первую очередь, обречь остальных на одностороннюю зависимость от своего поведения, искусственно возвысить свой личный статус, повысить степень своей влиятельности и авторитета в организации. Бюрократизм характерен не только для властных структур, он присущ и горизонтальным отношениям. Его предпосылки – корыстное использование «личного усмотрения». Наиболее эффективный способ минимизации бюрократии – усиление прозрачности оперативной деятельности, стандартизация учета и его доступность для ознакомления. Также сильным средством является публичное порицание бюрократического поведения в узком или широком кругу, то есть 223 доведение до сведения работника того факта, что подобное его поведение воспринимается средой как форма негативной аномалии. Еще более действенный путь – постепенное развитие корпоративной культуры, сплочение персонала вокруг стремления к реализации общефирменных целей. 3. Бессубъектность. Данный принцип отражает ситуацию, когда от субъекта практически ничего не зависит, и он не может принять собственное решение, а затем привести его в жизнь, следовательно, он не является полноценным деятельностным субъектом в данной организации. Бессубъектность работника выливается в итоге в негативные последствия для всей фирмы: ее сотрудники отличаются слабой инициативностью, значительной неподвижностью и устойчивым безразличием персонала. Между тем, ставка на формальную исполнительность прочно укоренилась в государственных и частных компаниях. Зачастую бывает, что на должность, требующую предпринимательских способностей, часто назначают человека со складом ума и характера служащего, а на позицию служащего стремятся определить яркого предпринимателя. В итоге возникает серьезное противоречие: служащий на ответственном будет предельно лоялен и безукоризненно дисциплинирован, однако малоэффективен. Человек предпринимательского склада может оказаться весьма продуктивным и полезным, однако со временем может пожелать начать собственное дело. 4. Стагнация. Под стагнацией подразумевается неспособность к трансформациям, избегание назревших нововшеств или неумение их реализовывать – в отличие от активного риска, сопутствующего радикальным обновлениям. Инноватика считает основной проблемой инноваций вовсе не отсутствие перехода от изначального состояния к планируемому. Сам этот переход представляет собой особую технологию, в которой разбирается относительно небольшой процент руководителей. Ввиду этого, как правило, работников принуждают приспосабливаться к 224 вводимым в организации новшествам, что нередко сопровождается острыми конфликтами, а иногда и увольнениями. 5. Неуправляемость. Подразумевается разбалансировка контроля управляющей подсистемы предприятия над его управляемой подсистемой. Безусловно, данный контроль редко бывает тотальным хотя бы потому, что цели менеджеров не равнозначны целям рядовых сотрудников. Наиболее часто неуправляемость проявляется в условиях роста организации, образования у нее новых структурных подразделений, филиалов, роста численности и т.д. В этом случае руководитель ощущает перегрузку по 2 базовым параметрам: чрезмерный объем информационных потоков и слишком большое количество управляемых сотрудников и взаимодействий с ними. Иная причина неуправляемости кроется в постепенно растущих несоответствиях между формальной и неформальной структурой организации, когда управляющий концентрирует свои усилия на активизацию одной системы связей и норм, а в действие приводится другая, при этом самым непредсказуемым для него образом. Предпосылкой неуправляемости может также выступать слабая заинтересованность персонала в достижении целей фирмы. В этом случае работники не заинтересованы в своей текущей деятельности и исполняют свои обязанности на самой нижней границе допустимого. В итоге, общефирменные цели так и не реализуются, однако каждый сотрудник формально с делами справляется и выполняет все положенные инструкции. Обеспечить управляемость означает, главным образом, снятие противоречий роста и развития. Нужно безусловно воспринять правило: простой количественный рост без качественного развития опасен. Рост необходимо сопровождать интегрированием целей, контрольных параметров и декомпозицией всей системы на более самостоятельные части. 225 6. Конфликт. Относительно часто он может рассматриваться не как аномалия. Есть целый ряд позиционных конфликтов, которые порождаются значительно разведенными, а иногда и противостоящими целями. Часто примером таких отношений может служить взаимодействие между производственными службами и департаментами сбыта, инженерами-конструкторами и инженерами-технологами на заводе: часть отстаивает интересы и потребности потребителя, другая часть ограничены мощностями производства; одни стремятся к инновациям в конструкции и свойствах выпускаемой продукции, другие воспринимают это как потенциальные проблемы и сложности в наладке оборудования. Данный конфликт приобретает свойства аномалии тогда, когда он дополняется личностным компонентом, когда он вовлекает персональные, коллективные амбиции, предрассудки. Предприятие разделяется на противоборствующие лагеря, где нейтральные позиции и реплики оппозиционной стороны понимаются как агрессивные, которые требуют жесткого немедленного ответа, много сил тратится на борьбу, продуктивное взаимодействие оказывается крайне затруднено. 7. Несовместимость личности и функции. Люди творческого, интуитивного типа могут оказаться весьма успешными в создании собственного бизнеса и в привнесении инноваций в рабочий процесс. Но они могут принести много неприятностей компании, занимаясь практическим управлением, совмещая статус учредителя и владельца с директорским постом. Для таких людей данные функции необходимо тщательно разводить, следует назначить умелого менеджера, который максимально эффективно координировал бы процесс оперативного управления. Для организационных аномалий управленческих решений характерны следующие признаки. 1. Маятниковые решения. Смысл их в том, чтобы разделить, затем объединить и наоборот, централизовать, затем децентрализовать и 226 наоборот. Циклический повтор описанных колебаний и выражает данный вид ОА. Маятниковые решения скрывают внутренние проблемы, причем авторы данных решений не замечают или обдуманно не видят этих проблем. 2. Воспроизводство установленного порядка организации. Указанный вид аномалии состоит в том, что работнику в приказном порядке поручается то, что он и так должен делать в соответствии с его должностной инструкцией или его положением о службе. Организационный порядок представляет собой систему непрерывно действующих норм, связей, должностей. Он является одной из наивысших ценностей упралевления, поддерживает автоматически ибо придает устойчивость организации, автоматизм деятельности, предоставляет возможность управлять организацией, позволяя текущим задачам реализовываться в режиме автопилота. Грамотное упарвление – это стремление максимизировать число управленческих решений входящих в ранг организационного порядка. Его дублирование в распоряжениях и приказах означает постепенное его разрушение. Тогда в мировоззрении сотрудника весь спектр его обязанностей как бы распадается на обязательные и необязательные. К обязательным он относит те обязанности, о которых ему постоянно напоминает начальство сверху, к необязательным – все остальные. Но такие напоминания, как правило, ситуативны и случайны. Однако за всеми ошибками сотрудников не удастся уследить никакому начальнику. При этом, сам того не желая, он поддерживает углубление данного вредоносного принципа разделения обязанногстей сотрудниками. 3. Игнорирование организационного порядка подразумевает систематическое нарушение принятых необходимых и обоснованных связей и норм, а также принятие управленческих решений им вопреки. Самый частый формат проявления данной аномалии – поручения «через голову» руководителей среднего звена. 227 Почему так случается? Причиной всему самоцентристский стиль управления генерального директора, его желание сосредоточить в своих руках максимум процессов и связей в компании. Еще одной причиной является стимулируемое директором стремление нижестоящих менеджеров перекладывать на высшее руководство ответственность за совершенные действия менеджерами среднего звена действия. Аномальность данных отношений – в подрыве авторитета управленцев среднего звена, их личный потенциал падает, их приказы подчиненные воспринимают как необязательные. 4. Разрыв управленческого между исполнением решения является и решением. Реализуемость важнейшим показателем управляемости предприятия. В последовательности причин неисполнения решений руководства одинаковы, или вполне равное их процентное соотношение приходится на низкую дисциплину исполнения и на недоработки самих решений. 5. Демотивирующий стиль управления представляет собой явное доминирование указаний на ошибки и недочеты сотрудников и оценок их достижений. Интересно, что само руководство редко понимает это как аномалию и не считают существенной и значимой проблемой. При этом неминуемая гибель бизнеса в дальнейшем списывается на ошибки исполнителей и на непредвиденные обстоятельства, что в корне не верно 1. Отсюда следую неудовлетворенность влечет огромные за собой упущенные возможности: безынициативность, которая впоследствии сказывается на качестве и количестве затрачиваемого труда. Устранение данного вида ОА зависит от уровня развития культуры и в связи с этим требует большой период времени. Инициировать это движение можно наиболее простым способом через введение этических корпоративных стандартов документации, заседаний и т.д. поощрение за 1 Шнейдер, А., Ph.D. Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге [Электронный ресурс] / А.Шнейдер, Ph.D., Я.Кацман, Г.Топчишвили.. – Режим доступа: http://lib.ru/ECONOMY/INWESTICII/for_winners.txt. 228 проделанную работу, этичное поведение, а также предоставление призов за рабочие достижения и т.п 1. 6. Инверсия предполагает состояние, когда итог управленческого воздействия противоположнен его изначальной целевой установке. При этом демотивирующий стиль управления влечет за собой именно такую патологию, когда демотивированные сотрудники затрудняют реализацию целей. По нашему мнению, организационные аномалии, систематизированные по видовому составу, целесообразно дополнить сбоями в методах реализации производственно-хозяйственного процесса. Данные ОА содержат: 1. Недостаток инструментария (приемов, методов, методик), требующегося для исполнения конкретных видов работ. Целый ряд предприятий уже аккумулировали ценную информацию о процессе своего производственного функционирования, но как правильно использовать данную информацию в ходе подготовки стратегических и тактических решений руководства, высшие управленцы и менеджеры среднего звена предприятия обычно не знают. Эти и многие другие причины обуславливают тот факт, что сегодня технологии оценки текущего соостояния предприятия и разработки эффективных и результативных стратегий дальнейшего развития, подвергаются серьезным изменениям 2. В виду этого остро возникает вопрос об отборе инструментов оценки производственного потенциала компании, которые дадут возможность оперативно диагностировать внутренние ресурсы (положительные и негативные факторы) как в целом компании, так и некоторых структурных единиц, выявлять скрытые резервы с целью усиления эффективности их использования. 1 Кузнецов, Н.Г. Социально-этический маркетинг как современная концептуальная парадигма развития отношений обмена / Н.Г.Кузнецов // Экономические науки. – 2012. – № 87. – С. 7-10. 2 Моисеева, Н. К. Современное предприятие : конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н. К. Моисеева, Ю. П. Анискин. – М. : Внешторгиздат, 2001. – С. 27. 229 2. Эксплуатация в работе инструментов, не соответствующих фактическим потребностям, возможностями а определяемых (материально-технической фактическими базой, финансовым потенциалом, человеческими ресурсами и т.д.). Порой происходят случаи, когда в компании имеются определенные инструменты оценки общего потенциала компании, анализа производственно-хозяйственного функционирования и т.п., но они, как правило, не соответствуют оперативным потребностям, которые выдвигает внешнее окружение. Обычно это сопряжено или с финансовыми сложностями, которые не дают использовать новейшие методы марктинга на предприятии, или с невысоким уровнем интеллектуального капитала сотрудников, когда работник квалифицирован не достаточно и не может использовать в своей работе различные методы, приемы и методики. По уровню самодостаточности ОА поздразделяются на зависимые и независимые. Зависимые ОА обычно вызывают развитие иных аномалий, независимые – опосредованно воздействуют на итоги производственнохозяйственного функционирования компании. По степени финансовых убытков ОА целесообразно систематизировать таким образом: безрисковые ОА, которые изначально не предполагают финансовые убытки в процессе хозяйствования (ОАбр). Примером может послужить применение внутриличностного механизма для нивелирования патологии; рисковые ОА, предполагающие логически допустимую степень финансовых убытков (ОАдоп). Показателем допустимости степени финансовых убытков выступают потери, вызываемые исключительно ликвидацией этой ОА. Но при этом оперативные финансовые потери не могут выходить за пределы расчетной суммы чистой прибыли в данном периоде; 230 рисковые ОА, предполагающие чрезмерную степень финансовых убытков (ОАкрит). Определяющим критерием критической степени финансовых убытков выступают потери, возникающие при ликвидации данной ОА, а также возникающие вследствии необходимости ликвидации иных взаимосвязанных организационных аномалий 1. По данному виду аномалий текущие финансовые убытки чаще всего выходят за рамки расчетной суммы чистой прибыли в данном периоде. Изучая организационные аномалии по допустимости и объемам финансовых убтыков, по нашему мнению, особенное внимание следует уделить такому концепту как оценка результативности мероприятий по их ликвидации. Этот вид анализа дает возможность предприятию выявить фактическую сумму ресурсов, необходимых для устранения или нейтрализации влияния конкретной аномалии. Помимо того, расчет эффективности даст возможность соотнести оперативные доходы компании с оперативными расходами и установить сроки ликвидации патологии. Эффективность мероприятий по регулированию организационных аномалий следует понимать как соизмерение комплекса или какого-то определенного вида итогов от осуществления данной работы и, как следствие, конкретного или комплексного вида затрат2. Данное сопоставление можно проводить различными способами, к примеру: затраты – результат. В виду того, что экономическая сущность затрат и эффекта часто не совпадает, размерность и расчет эффективности представляют дополнительные сложности и ввиду этого достаточно неудобны и не всегда целесообразны. Часто используемым и легко 1 Майер, С.В. Управление как процесс взаимосвязанных функций / С.В. Майер // Материали за V международна научна практична конференция «Образование и науката на 21 век – 2009». – Том 2. Икономики: София «Бял ГРАД-БГ» ООД. – 2009 . – 104 с. 2 Майер, С.В. Принципы распределения затрат внутри цепочки ценности/ С.В. Майер, Л.И. Кукаева// Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 231 применимым методом сопоставления затрат и результата выступает отношение второго к первым, выраженным в единицах определенной размерности. Однако на практике в целях определения эффективности можно применять и другие, значительно более узкие виды затрат, к примеру, текущие денежные расходы, расходы конкретных видов сырья или комплектующих, затраты высоковалифицированных человеческих ресурсов и интеллктуального капитала, расходы времени работы вычислительных машин или эксплуатации испытательной установки и т.п. Эти конкретные виды затрат можно обозначить через v1, v2, v3,…vn. Каждая конкретная мера в качестве целевой установки имеет какой-либо позитивный эффект, который возникает при ее правильной практической реализации. Видов результата (эффекта) может быть довольно много, при этом результаты, как экономической природой и понесенные расходы, обладают разной и размерностью. Результаты могут быть материальными, если речь идет о новой технологии, новом способе производственной организации и т.п.; информационными, когда имеются ввиду отчеты, чертежи, статьи, авторские свидетельства, лицензии, патенты и т.д.; экономическими, когда наблюдается оптимизация себестоимости товаров и услуг, рост фондоотдачи, производительности труда, увеличение объема производства, совокупного дохода, прибыли. Частные разновидности результатов с разной размерностью можно обозначить через w1, w2, w3,…wm. Для того, чтобы количественно охарактеризовать эффективность мероприятий по управлению организационными аномалиями (Э) автор соизмеряет затраты и эффект, отражая это в формуле 1: Э W , V (1 Eнt ) (1) 1 Ульяницкая, Н. М. Управление развитием производственных систем : монография / Н. М. Ульяницкая. – Ростов н/Д, 1999. – С. 113. 232 где W – показатель, обобщающий результативность мероприятий или их совокупности; V – общий показатель издержек; Енt – показатель нормативной эффективности, учитывающий фактор времени; t – временное лаго между совершением затрат и получением результата. Совокупные показатели результатов (W) и затрат (V) можно представить в упрощенном виде: V = k1´*v1 + k2´*v2 + … + kn´*vn. (2) W = k1*w1 + k2*w2 + … + km*wm; (3) где k и k´ – коэффициенты, которые позволяет привести единичные показатели результатов к общей размерности совокупного показателя. При обобщенных показателях, когда неизвестна часть или все коэффициенты или же сложен учет некоторых видов затрат и итоговых результатов, отдельные показатели эффективности можно синтезировать делением произвольного частного показателя результата или совокупности нескольких из них на произвольный частный показатель затрат или их совокупность. Данный подход к синтезу индексов эффективности мер по ликвидации организационных аномалий позволяет выявлять новые показатели и вместе с тем более правильно оценивать важность и значение уже рассчитанных. Весь комплекс частных показателей при расчете разнообразных комбинаций результатов и затрат рассчитывается как произведение числа видов результатов на число избранных видов. Наиболее эффективными с позиции расчета эффективности являются отношения, в числителе у которых стоят приоритетные показатели итоговых результатов (тех, 233 которые можно количественно измерить), а в знаменателе расположены самые существенные подвиды затрат. Характеристика эффективности будет полнее, если в итоговый интегрированный показатель включить максимальное количество видов эффекта. Очевиден факт, что меры по нейтрализации организационных аномалий считаются эффективными, если выполнены следующие условия: V=0. Данное равенство вероятно, к примеру, при ликвидации i. внутриличностных ОА, не требующих никаких затрат. Э>1. Справедливо тогда, когда агрегированный показатель ii. результатов (W) превышает агрегированный показатель затрат (V). По степени идентификации организационные аномалии могут быть разделены на имплицитные и эксплицитные. Эксплицитные организационные аномалии – это явные, непосредственно проявляющиеся организационные аномалии, которые могут порождаться как материальной сферой (к примеру, сбои в поступательном развитии технологического процесса) так и духовной сферой (к примеру, отрицательный имидж предприятия). Имплицитные организационные аномалии – это скрытые организационные аномалии, которые только подразумеваются. К данному виду организационных аномалий относится ненормативное поведение работника, антиобщественные ценности и убеждения или полное их отсутствие, разбалансировка внутреннего настроения работника и корпоративного духа и т.п., иными словами, указанные аномалии можно наблюдать и определить опосредованно, из слов и поступков менеджеров и наемной рабочей силы. На основе предложенной классификации разрабатывается процесс управления ОА. В специализированных экономических литературных источниках описана довольно разнообразная классификация маркетинговой деятельности компании, потенциала маркетинга, данную классификацию 234 можно рассматривать как фундамент для классификации и систематизации аномалий в сфере маркетинга на промышленном предприятии1. При организации мониторинга воспроизводственной системы рабочих мест, генерированных в соответствии с программами локального развития углепромышленных регионов, в целях определения жизнеспособности предприятий угольной промышленности на основе ситуационного анализа мы произвели факторную оценку потенциалов: финансового; маркетингового; производственного; инвестиционного; социально-экономического2. Рожков А.А. и Бесфамильная С.В., оценивая маркетинговый потенциал, выдвинули инициативу использования следующих показателей: конкуренция; масштаб рынка; наличие портфеля заказов; объем продаж; рекламные расходы3. В случае приемлемого значения фактора (показателя), данному фактору значению (показателю) фактора присваивается соответствует оценка «+1», отрицательная неприемлемому оценка «-1», промежуточное, допустимое значение соответствует нулевой оценке фактора. Помимо этого, каждому из вышеуказанных факторов оценки маркетингового потенциала присваивается своя весомость, отражающая его важность (приоритет) по отношению к другим факторам, оценивающаяся по шкале в долях до единицы. Весомость факторов рыночного масштаба и конкуренции составляет 0,3 в обоих случаях; объем продаж получил весомость 0,2; наличие портфеля заказов и рекламных расходов получили по 0,1 каждый. Вес каждого фактора рассчитывается как произведение его весомости и уровня «желательности». Совокупное 1 Майер, С.В. Специфика и значение маркетинговых технологий в деятельности предприятия / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научнопрактической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 2 Майер, С.В. Маркетинговые аспекты управления инвестиционной привлекательностью региона / С.В. Майер, Д.В. Богданов // Современная экономика: проблемы и решения. – №7(7). – 2010. – 163 с. 3 Бесфамильная, С. В. Организация мониторинга системы воспроизводства рабочих мест, созданных по программам местного развития в углепромышленных регионах / С. В. Бесфамильная, А. А. Рожков // Уголь. – 2002. – №3. – С. 13. 235 значение маркетингового потенциала рассчитывается как сумма полученных частных значений факторов. Я считаю, что эти факторы являются выборочными в комплексной структуре маркетингового потенциала, в связи с чем маркетинговые аномалии, которые соотносятся с данными показателями, невозможно классифицировать каким-либо образом. Это связано с тем, что они все разноуровневые: первичные или вторичные маркетинговые аномалии. Так, к примеру, объем продаж можно рассматривать как фактор, влияющий на конкурентное положение предприятия и рыночный масштаб. Помимо этого, указанные показатели чересчур абстракты. К примеру, показатель конкуренции скрывает абсолютно все ресурсы компании (материальные, финансовые, трудовые, инвестиционные, интеллектуальные), а также степень эффективности использования данных ресурсов человеческим капиталом в ходе производственно-хозяйственного функционирования. Цель научных исследований Е.В. Попова представляет собой введение в научную терминологию экономической категории маректингового потенциала и раскрытие ее конкретного функционального содержания для потенциального практического использования1. Попов считает, что под сущностью маркетингового потенциала можно понимать максимальную возможность фирмы использовать все передовые разработки в сфере маркетинга. Для выделения конкретного содержания маркетингового потенциала Попов прибегает к применению проблемно-аналитического подхода, который заключается в представлении иерархической структуры составляющих маркетингового потенциала. В таком случае различные уровни представления данной категории интегрируют все больший объем инструментов по ходу детализации исследуемых проблем. В результате получается своеобразная пирамида, с маркетинговым потенциалом во главе, при этом ее основанием 1 Попов, Е. В. Потенциал маркетинга предприятия / Е. В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – № 5. – С. 31. 236 служат модели, алгоритмы, приемы, инструменты и методы реализации маркетинговой деятельности фирмы. В общем плане Попов Е.В. изучает маркетинговый потенциал как совокупность материальных, информационных ресурсов, методических, которые интеллектуальных обеспечивают и маркетинговую деятельность фирмы. В связи с этим, функциональную зависимость маркетингового потенциала (П) можно рассчитать по следующей формуле: П = f1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (4) где ПI – потенциал маркетингового инструментария (методический); ПII – потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов); ПIII – потенциал маркетинговых материальных ресурсов; ПIV – потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия. Соотношение (4) представляет собой первый, самый крупный уровень существования маркетингового потенциала, который условно можно назвать ресурсным уровнем потенциала маркетинга. Второй или аспектный уровень более детализован, его можно представить в виде различных аспектов вышеописанных ресурсов. Например, различными аспектами потенциала маркетингового инструментария могут быть производственный потенциал, аналитический и коммуникативный. Следовательно, на уровне аспектов потенциал маркетингового инструментария описывается следующей функцией: ПI = f21(Па, Пп, Пк), (5) 237 где Па, Пп, коммуникативный Пк – аналитический, потенциал производственный маркетингового и инструментария, соответственно. Если рассматривать потенциал персонала на этом же уровне, его можно представить как функцию потенциалов опыта персонала (Поп), квалификации персонала (П кв) и управленческой структуры (П ус): ПII = f22 (Пкв, Поп, Пус). (6) Тогда потенциал материальных ресурсов предприятия также можно выразить соотношением: ПIII = f23 (Пвр, Пфр), (7) где Пвр – потенциал вещественных ресурсов; Пфр – потенциал финансовых ресурсов. И, в завершении, потенциал информационных ресурсов на аспектном уровне выглядит как функциональная аддитивная зависимость от прикладных программ (П пп), потенциалов системного обеспечения (Псо), работы с базами данных (П бд), а также внешней связи (Пвс): ПIV = f24 (Псо, Ппп, Пбд, Пвс). (8) Однако аспектный уровень маркетингового потенциала все равно достаточно обобщен, поскольку объединяет все 12 составляющих и не дает объективной оценки того, насколько применим экономический инструментарий на базе конкретного предприятия. Более детализированный, третий, уровень – дивизиональный – раскрывает сущность маркетинговых потенциалов второго уровня в 238 соответствии классические с разделами разделы маркетингового (дивизионы) аппарата. комплекса К примеру, маркетингового инструментария следующие1: маркетинговые информационные системы, маркетинговые исследования, рыночная сегментация, расширение ассортимента, политика ценообразования, продвижение и сбыт (реклама, личные продажи, кампании по формированию общественного мнения и стимулированию сбыта продукции). Методический уровень, четвертый, раскрывает зависимости маркетинговых потенциалов третьего уровня и разнообразных методик использования маркетингового комплекса. К примеру, потенциал маркетинговых исследований, как правило, состоит из потенциалов их планирования, составления концепции данных исследований, включая кабинетные, полевые и конъюнктурные исследования, анализа внешних рынков, а также имитационных исследований 2. Потенциал управления общественным мнением составляют потенциал товарной пропаганды, лоббирования, потенциал репутации предприятия, корпоративной культуры, потенциал постоянной и разовой работы со СМИ3. И последний, конкретизирующий, пятый состоит уровень их маркетингового конкретных приемов, потенциала, методов и алгоритмов, наработанных мировой и отечественной экономическими теориями и практикой маркетинга. К примеру, кабинетные исследования включают анализ микро- и макросреды компаний4, полевые маркетинговые исследования содержат панельные исследования и экспертные оценки 5, опросы, эксперименты, наблюдения, 1 конъюнктурные исследования Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс / Ф. Котлер ; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – С. 59. 2 Попов, Е. В. Планирование маркетинговых исследований на предприятии / Е. В. Попов // Маркетинг. – 1999. – № 2. – С. 105-112. 3 Попов, Е. В. Формирование общественного мнения / Е. В. Попов // Маркетинг. – 1997. – № 5. – С. 44. 4 Маркетинг : учебник / А. Н. Романов [и др.] ; под ред. Н. Романова. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – С. 107. 5 Дихтль, Е. Практический маркетинг : учеб. пособие / Е. Дихтль, Х. Хершген ; под ред. И. С. Минко ; [пер. с нем. А. М. Макарова]. – 2-е изд.– М. : Высшая школа, 2005. – С. 89. 239 подразумевают оценку рисков, рыночной емкости, предложения товаров, эластичности спроса и его прогнозирования 1. Количественное измерение потенциалов на каждом конкретном уровне дает возможность произвести оценку маркетингового потенциала всей компании или групп компаний. Мы полагаем, что описанную классификацию потенциала маркетинга первого уровня можно взять за основу систематизации маркетинговых аномалии аномалий целесообразно по ресурсному признаку. Маркетинговые рассматривать и в разрезе отдельных потенциалов совокупного потенциала маркетинга. Мы полагаем верным мнение Баранчеева В. и Стрижова С., предлагающих рассматривать потенциал маркетинга предприятия рассматривать как кортеж (9) из отдельных потенциалов, возможности обуславливающих использования степень маркетинговых наличия ресурсов и (φрес), организационного маркетингового механизма (φорг) и возможности достигать необходимых результатов маркетинга (φрез)2. В кортеже (10) в организационном маркетинговом механизме выделяются «жесткие» и «мягкие» элементы (φжэо и φмэо). Кортеж (11) описывает элементы маркетингового потенциала предприятия на компонентном уровне: φмс = < φрес; φорг; φрез; >; (9) φмс = < φрес; φжэо; φмэо; φрез; >; (10) φмс = < φк; φб; φи; φф; φсп; φт; φс; φуст; φоп; φцп; φур; φэ; φч; >. (11) На заключительном элементном уровне (11) используется следующий детализованный перечень элементов: 1 Статистика рынка товаров и услуг : учебник / И. К. Беляевский [и др.] ; под ред. И.К. Беляевского. – М. : Финансы и статистика, 1997. – С. 134. 2 Баранчеев, В.П. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия Текст. / В.П. Баранчеев, С.Г. Стрижов // Маркетинг. – 1994. – №3, – С. 42-50. 240 Φк – потенциал персонала службы маркетинга; φб – потенциал материально-технической базы маркетинга; φи – потенциал информационной базы маркетинга; φф – потенциал финансового маркетингового ресурса; φсп – потенциал стратегического маркетингового планирования; φт – потенциал технологических процессов и маркетинговых методов и управления маркетингом; φс – потенциал организационной маркетинговой структуры и управления маркетингом; φуст – потенциал стиля руководства и его организационного поведения, а также поведения сотрудников предприятия (их реакции на внешние раздражители и ситуации) в сферы маркетинга; φоп – потенциал навыков и компетенций персонала, опыта сотрудников предприятия в решении задач маркетинга; φцп – потенциал, содержащийся в коллективно разделяемых персоналом службы маркетинга ценностей, концепций, положений, традиций фирмы (в т.ч. и всеми сотрудниками предприятия маркетинговых ценностей); φур – потенциал, описывающий способность предприятия проводить конкретные маркетинговые исследования, создавать и реализовывать необходимые решения в области маркетинга, а также оказывать необходимые маркетинговые услуги; φэ – потенциал, описывающий способность предприятия достигать конкретных экономических результатов деятельности в области маркетинга; φч – потенциал, описывающий способность предприятия достигать конкретных социальных результатов в области маркетинга. Классификацией маркетинговых аномалий также может послужить следующая классификация потенциала маркетинга на уровне его частных потенциалов: структурные аномалии 241 маркетинговых ресурсов, в организационном маркетинговом механизме, в способности достигать поставленные маркетинговые цели и получать необходимые маркетинговые результаты1. Подводя итог вышеописанным методам оценки потенциала маркетинга предприятия, следует рассмотреть детальную структуру маркетинговых аномалий (рисунок 16). Рис. 16. Структура маркетинговых аномалий предприятия2 Структурный признаку дает состав маркетинговых аномалий по ресурсному возможность определить самые уязвимые места маркетингового планирования. Это значит, что качество эксплуатации того или другого маркетингового ресурса характеризует, главным образом, система маркетингового характеристик3. планирования, Ошибочное учитывающая планирование ведет к множество тому, что эксплуатируемый ресурс не дает полной отдачи, эквивалентной его потенциальным способностям и возможностям. Например, маркетинговые аномалии инструментария говорят о том, что субъект, использующий даный инструментарий, не коррелирует 1 с объектом, т.е. самим Майер, С. В. Маркетинговые результаты предприятия / С. В. Майер // Современность и экономические науки. Сборник материалов II Всероссийской научно-практической интернет-конференции / под общ. ред. С. Б. Кузнецова. – Новосибирск : ЦПИ – Издательство СИБПРИНТ, 2010. – 114 с. 2 Составлено автором. 3 Майер, С.В. Антикризисный маркетинг как форма управления маркетинговыми аномалиями/ С.В. Майер// Финансы, экономика, стратегия (Серия «Инновационная экономика: человеческое измерение»). – 2011. – № 10. – 78 с. 242 инструментарием. Так, если на предприятии нет налаженной системы оценки функционирования службы маркетинга для адекватного включения показателей качества работы кадровых ресурсов в целостную систему оплаты труда результатов работы, то данный факт может быть объяснен только проблемами с субъектом (персоналом маркетинговой службы), который неспособен дать нужную информацию по причине недостаточного уровня квалификации. Развитие методических аномалий может связать с «косвенным» субъектом, другими словами сотрудниками предприятия, которые не имеют прямого отношения к аномалиям в сфере маркетинга. Так, в маркетинговой службе может не быть эффективного механизма поисков возможных клиентов в просторах глобальной сети Интернет из-за отсутствия у топ-менеджеров действенной мотивации к использованию новых методик работы по причине отсутствия современных знаний, которые требуются в условиях современной рыночной среды. Ключевые блоки в анализируемой структуре маркетинговых аномалий составляют аномалии маркетингового персонала. Разумеется, при высочайшем уровне квалификации сотрудников службы маркетинга маловероятно возникновение многих маркетинговых аномалий на предприятии.1 Аномалии маркетинговых материальных ресурсов непосредественно относятся к уже описанной системе планирования. От того, каким именно образом контактируют между собой маркеинговая служба, плановая и экономическая службы будет зависеть возможность появления аномалий материальных ресурсов маркетинга2. При быстрой и четко налаженной связи, при достаточно эффективной системе оборота документации, при 1 Агапцов, С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, П. А. Фомин, Л. С. Шаховская. – М. : Высшая школа, 2003. – С. 124. 2 Майер, С. В. Управление кризисными явлениями через маркетинг в промышленном секторе / С. В. Майер, А. С. Нацубидзе // Условия, ресурсы и факторы развития России в XXI веке : сб. научн. ст./ ВолгГТУ. – Волгоград, 2009. – 244 с. 243 иэксплуатации общей информационной базы данного вида аномалий можно легко избежать. Аномалии информационных ресурсов маркетинга связаны, главным образом, с человеческим фактором. С одной стороны, положение дел определяет желание руководителей предприятия сформировать современную действенную информационную маркетинговую систему накопления, анализа, обработки и перераспределения данных, а, с другой, многое зависит от способности службы маркетинга воспользоваться данными информационными ресурсами правильно. Завершая рассматрение структуры маркетинговых аномалий по ресурсному признаку, необходимо заметить, что при появлении маркетинговой аномалии, в первую очередь, следует проанализировать уровень влияния человеческого фактора (конкретно коммерческого директора, персонала службы маркетинга и т.д.) на данную маркетинговую аномалию1. Описанную структуру маркетинговых аномалий по ресурсному признаку рациональнее всего использовать для определения нарушений в имеющихся планах предприятия (стратегическом, тактическом, оперативном). Существование следующего классификационного блокуа маркетинговых аномалий обусловлено тем фактом, что крайне важно также выявить степень воздействия зарождающейся маркетинговой аномалии на процесс целеполагания на предприятии, его стратегическое развитие, миссию, деловую репутацию 2. Для данных целей маркетинговые аномалии необходимо систематизировать по признаку первичности. Иными словами, ряд маркетинговых аномалий напрямую связан с имеющимися у предприятия 1 Майер, С.В. Внутренний механизм управления маркетинговыми аномалиями промышленного предприятия/ С.В. Майер// Основания и парадигмы современного общественного развития. Сборник научных статей. Ч. II. Саратов, Изд-во «Научная книга», 2005. – 0,1 п.л. 2 Майер, С. В. Проблемы стратегического развития нефтехимической отрасли России / С. В. Майер // Материалы Международной научно-практической конференции преподавателей вузов, практических работников, специалистов, аспирантов, докторантов и студентов «Социально-экономические аспекты инновационного развития систем в условиях возрастающей глобализации» / Воронеж. – 2010. 244 целями и задачами в контексте ближайшей перспективы и на будущее, а ряд других маркетинговых аномалий, хотя и связан с данными целевыми установками, но не влияет на выход предприятия из аномального состояния в случае их нейтрализации. Такие аномалии являются вторичными, требуют тщательного анализа и определения т.н. «цепных» первичных аномалий. Маркетинговые аномалии вторичного порядка обычно являются самыми сложными для управления и ликвидации. Иногда наблюдаются случаи, когда явной связи нарушения имеющихся целей и обнаруженной маркетинговой аномалии нет. В итоге же может оказаться, что именно данная маркетинговая аномалия препятствует эффективному развитию бизнеса предприятия. Поэтому, в продолжение разговора о нашей структуре, первичными являются маркетинговые аномалии организационного механизма. Следующий уровень составляют аномалии маркетинга в структуре маркетинговых ресурсов, а завершающим звеном маркетинговых аномалий выступают маркетинговые аномалии способности достижения нужных маркетинговых результатов. Некоторые российские исследователи (Джинджолия А. Ф. 1, Агапцов С. А., Мордвинцев А. И., Полонский А. М.2) обосновали, что в контексте современной результатами предпринимательской хозяйтсвенной системы деятельности фундаментальными экономического субъекта являются: стратегическая, экономическая и социально-экологическая эффективность3. 1 Джинджолия, А.Ф. От социального партнерства к социально-корпоративным технологиям / А. Ф. Джинджолия. – 3-е изд. – М.: Высшая школа, 2005. – 185 с. 2 Агапцов, С. А. Предпринимательская система хозяйствования : монография / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, А. М. Полонский. – Волгоград : ТОО «Принт», 1998. – 256 с. 3 Майер, С. В. Экологические перспективы и обязательства : инновационный подход к управлению / С. В. Майер // Социально-экономические и технологические проблемы развития строительного комплекса региона. Наука. Практика. Образование. Материалы III Всероссийской научно-практической конференции, г. Волгоград – г. Михайловка, 22-23 октября 2009 г., Волгогр. гос. архитеккт. – строит. ун-т. – Волгоград : ВолгГАСУ, 2009 г.. – 502 с. 245 Аналогично предложенным критериям оценки эффективности деятельности предпринимательских субъектов можно с уверенностью утверждать, что система маркетинга предприятия должна направлена на достижение определенных экономических, стратегических и социальноэкологических маркетинговых результатов. В связи с этим, к экономическим маркетинговым результатам будет относиться сокращение связанных с непроизводственных проведением маркетинговых издержек предприятия, исследований, которое основывается на отказе от внешних консультантов и маркетинговых аналитиков и использовании внутренних высокоэффективных инструментов сбора, анализа и трансляции информации. К стратегическим маркетинговым результатам можно отнести достижение стратегических целевых установок предприятия по выполнению конкретного объема продаж, по захвату нового рыночного сегмента, по увеличению рыночной ниши, по выходу на иностранный рынок за счет продуманной ценовой политики и т.п.1 К социальным маркетинговым результатам относятся организация рекламной кампании для малообеспеченных слоев общества – в этом случае социальная ответственность бизнеса обретает в глазах потребителей высочайшую ценность и повышает интерес покупателей к товару или услугам фирмы. Поэтому в случае обнаружения на предприятии маркетинговых аномалий в итоговых результатах деятельности следует высторить цепочку «аномалии способности достижения желаемых маркетинговых результатов – аномалии структуры маркетинговых ресурсов – аномалии организационного механизмеа». При выявлении маркетинговых аномалий в структуре ресурсов маркетинга причины данной ситуации могут 1 Майер, С. В. Стратегические аспекты развития нефтехимической отрасли России / С. В. Майер // Конкурентоспособное, устойчивое, безопасное развитие России в условиях глобализации экономики : межвуз. сб. тр. молод. ученых/ Ред. кол. : Л. С. Шаховская (отв. ред.) и др. / ВолгГТУ. – Волгоград, 2010 г. – Вып. 4. – 260 с. 246 содержаться в неэффективной системе управления маркетингом. Описанная структура маркетинговых аномалий дает возможность более оперативно распознавать и устранять (нейтрализовывать) исходные и наиболее существенные их возникновения. 4.2 Механизмы управления организационными аномалиями В процессе управления организационными аномалиями (ОА) крайне важно учитывать степень их воздействия друг на друга, что позволяет установить оптимальные сроки их ликвидации посредством выбора в статусе первостепенного объекта управления ОА, которые влекут за собой ликвидацию максимального количества взаимообусловленных аномалий. Иерархическая структура ОА логично раскрывается в контексте их классификационных признаков. Но, следует подчеркнуть, что в качестве базы, в целях управления ОА, следует использовать классификацию по сферам деятельности фирмы. Это обусловлено тем, что эта классификация ОА наиболее детализирована и дает возможность находить малейшие дисбалансы, ведущие к неэффективному функционированию фирмы1. Следовательно иерархическая структура ОА является взаимосвязанной системой внутриорганизационных направлений деятельности компании (предприятия), соответствующих ключевым направлениям его коммерческих интересов, взаимообусловленной (адекватной) существующей структуре менеджмента на предприятии. Организационные аномалии, возникнувшие в одной из сфер деятельности предприятия (производство, снабжение, сбыт, плановофинансовая, мотивационно-управленческая или маркетинговая деятельности), могут привести к тому, что предприятие окажется на грани 1 Майер, С.В. Структура механизма управления организационными аномалиями / С.В. Майер // Материали за V международна научна практична конференция «Образование и науката на 21 век – 2009». – Том 2. Икономики: София «Бял ГРАД-БГ» ООД. – 2009 . – 104 с. 247 банкроства, из-за запуска «цепной реакции» проявления аномалий в смежных сферах (рисунок 17). ОА 1 6 5 2 4 3 Состояние банкротства. Необходима «помощь» извне (внешней среды). . Рис. 17. Процесс распространения организационных аномалий1 Иерархию ОА можно проследить на следующем рисунке (рисунок 18): 1 Составлено автором. 248 Рис. 18. Схема иерархической и структурной взаимосвязи организационных аномалий (ОА) по сферам деятельности1 Приоритетными являются управленческие ОА, их влияние вызывает ОА во всех сферах функционирования фирмы. Очень значимое связующее звено – планово-финансовые ОА. Исходным (базовым) звеном для появления (а, следовательно, и для ликвидации) ОА является деятельность предприятия в сфере маркетинга. Маркетинговые ОА изначально формируют искаженную картину конкурентного окружения и состояния рыночной конъюнктуры на том или ином отраслевом или товарном рынке2. ОА по видам хозяйственной деятельности предприятия характеризуются следующим видом зависимости. Результатом текущей деятельности предприятия являются генерируемые товарные, а также воспроизводственно–инвестиционные потоки. Два данных вида деятельности в комплексе обуславливают процесс расширенного воспроизводства на предприятии и наращивание его экономического потенциала. Таким образом, зависимость появления ОА в указанных видах деятельности очень сильна. К 1 Составлено автором. Майер, С.В. Новый подход к диагностике хозяйствующих субъектов: организационные аномалии / С.В. Майер // Материали за V международна научна практична конференция «Образование и науката на 21 век – 2009». – Том 2. Икономики: София «Бял ГРАД-БГ» ООД. – 2009 . – 104 с. 2 249 примеру, от того, насколько правильным окажется выбор нового инвестиционного проекта, связанного с вложением средств в новое оборудование, в итоге будет зависеть само качество готовой продукции, продолжительность одного производственного цикла и т.п. И товарные и инвестиционные потоки всегда реализуются параллельно с потоками финансовыми, которые отражают основной финансовый результат деятельности данного предприятия. Без такого параллеьного финансового сопровождения, причем его активного проявления, инвестиционная и производственная деятельность предпрития является простой абстракцией1. В связи с возникновением ОА в основной производственной и инвестиционной деятельности предприятия они могут выступать причиной зарождения аномалий в деятельности финансовой. Например, проблемы со снабжением предприятия сырьем надлежащего качества ведут к повышению риска проивзодства некачественной бракованной продукции, что по цепочке повлечет за собой падение спроса со стороны потребителей, совокупной выручки и, как следствие, ухудшению показателей платежеспособности и финансовой устойчивости фирмы2. Зарождение финансовых аномалий влечет за собой появление аномалий в основной производственной деятельности. Например, недостаток денежных средств, вызванный неразумным финансовым менеджментом, может оказать негативное влияние на возможности обеспечения производства сырьем и материалами, использовании новых технологий и т.п., что, в свою очередь, приводит к дисбалансам в производственном процессе, ухудшению качества продукции, росту процента брака. Это же касается инвестиционной деятельности предприятия. Неверно составленная финансовая часть бизнес-плана ведет к искажению всего процесса 1 Майер, С.В. Формирование современной парадигмы стратегического маркетинга предприятия: монография / С.В. Майер. – Воронеж: Воронежский ЦНТИ – филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2013. – 215 с. 2 Майер, С.В. Понятие маркетинговой аномалии / С.В. Майер // Современная экономика: проблемы и решения. – №9(9). – 2010. – 159 с. 250 инвестиционной деятельности и влечет за собой нежелательные последствия.1 В условиях доминирования финансового аспекта в экономических отношениях, финансовые потоки занимают приоритетное положение в экономике, настойчиво навязывают свое непосредственное участие в увеличении потенциала предприятия. Такое положение вещей подразумевает, что финансовая активность, по определению не создающая материальные активы, имеет способность создавать альтернативную ценность для предприятия – некий специфический доход обычно в невещественной форме, без которого функционирование предприятия в современных условиях просто невозможно2. Поэтому финансовые аномалии следует рассматривать и ликвидировать одновременно с аномалиями основной и инвестиционной активности, поскольку, с одной стороны, они выступают источником сокращения реального дохода, а с другой стороны, источником уменьшения дохода виртуального (положительного инвестиционного рейтинга компании, ее деловой репутации). Верхняя иерархическая ступень в системе ОА по функциям управления принадлежит организационным аномалиям в планировании деятельности компании (рис. 19). 1 Берлин, А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса / А. Берлин, А. Арзямов // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 3. – С. 73. 2 Майер, С.В. Особенности формирования структуры маркетинговых аномалий промышленного предприятия / С.В. Майер, А.С. Нацубидзе // Креативные процессы в экономике [Текст]: материалы IV Междунар. науч.-практ. Интернет-конф., г. Волгоград, 25 окт. – 25 ноябр. 2009 г./ Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «Волгогр. гос. ун-т», Фак. упр. и регион. экономики, Каф. маркетинга и рекламы; редкол.: Д.П. Фролов (отв. ред.) [и др.]; оргком.: Д.П. Фролов (пред.) [и др.]; вступ. сл. А.Э. Калининой, закл.сл. Д.П. Фролова. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2009. – 412 с. 251 Рис. 19. Структурно-иерархическая блок-схема взаимосвязи между ОА на разных уровнях управления 1 Это можно объяснить тем, что непосредственно эффективное планирование производственно-хозяйственного процесса дает возможность: устранить ОА в организации указанной деятельности за счет координации разнообразных ее сфер (производственной, маркетинговой, финансовой, сбытовой и др.) и конкретных структурных единиц; нахождения баланса интересов индивидуумов и коллективов с экономическими интересами в целом по данному субъекту; ликвидировать ОА в регулировании и контроле работы предприятия, так как тщательно проработанный план (бюджет) представляет собой наилучший стандарт, который является эталоном сравнения всех фактически достигнутых результатов, поскольку в него входит оценка эффекта всего комплекса переменных, прогнозируемых во время его написания; ликвидировать ОА в мотивации деятельности сотрудников, поскольку планирование касается и управленческой функции в отношении мотивации работы структурных единиц, а также их непосредственных реководителей и сотрудников. Этому содействует установка плановых 1 Составлено автором. 252 показателей, описанных с требуемой степенью детализации в контексте четко обозначенных центров ответственности1; соблюдение при разработке бюджетов (планов) различных ответственности и согласование интересов их с упомянутых центров целями предприятия; четкое разграничение ответственности и доли вклада каждого в приближение к целевым показателям, на основе которых будет оценена эффективность их деятельности. Кроме того, включение сотрудников в процесс создания планов (бюджетов) инициирует мотивы, не относящиеся к сфере материального вознаграждения, которые стимулируют каждого сотрудника к выполнению взятых на себя обязательств. Помимо этого, эффективный менеджмент организационных аномалий в планировании хозяйственной деятельности вызывает «цепную реакцию» и дает возможность устранить: ОА в области менеджмента путем идентификации значения и роли каждой функции (коммерческой, финансовой, производственной, управленческой и т.п.), реализуемой на предприятии, и контроля должной координации функционирования всех управленческих служб предприятия, вынуждая данные службы работать совместно для достижения желаемых результатов; финансово-экономические ОА посредством обеспечения достаточно четкого представления о структуре деловой активности фирмы, регуляции объемов затрат в пределах, определенных общим потоком денежных средств; расчета, когда и на какую конкретно сумму следует обеспечить финансирование; заниматься маркетинговые ОА за счет вынуждения управленцев непрерывно маркетинговыми исследованиями 1 (анализировать свою Под центрами ответственности понимаются структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материальнофинансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий (Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Г. Альтшулер. – М. : Вершина, 2006. – С. 94-95). 253 продукцию и потенциальные и имеющиеся рынки сбыта) для подготовки более конкретных прогнозов, что улучшает общее знание ситуации в фирме; выявления наиболее подходящих и действенных коммерческих мероприятий в рамках, имеющихся ресурсных возможностей для их реализации. Анализируя структуру иерархии ОА по масштабам обслуживания хозяйственной деятельности, важно заметить, что менеджмент ОА следует начинать «снизу», то есть с ликвидации или устранения воздействия ОА по отдельным производственно-хозяйственным операциям, что во многих случаях автоматически влечет за собой ликвидацию и более масштабных аномалий. К примеру, ввод на предприятии продуктивных методов оценки рыночной емкости дает возможность нивелировать проблему по нецелевому расходованию средств, конвертируемых в лишние запасы и произведенную продукцию. ОА тесно связаны между собой не только внутри самого предпрития. Зависимость между ОА можно наблюдать и между различными хозяйствующими субъектами, встпуающими друг с другом в контакт. Например, в случае, если сырье и материалы поставлены не вовремя (сбытовая ОА поставщика), может произойти нарушение цикла производства и могут Финансовая возникнуть аномалия производственные потребителя организационные готовой продукции аномалии. приводит к нарастанию дебиторской задолженности компании. При этом, если масштаб финансовой аномалии потребителя растет, данная дебиторская задолженность приобретает статус просроченной и т.п. Поэтому предприятие должно помнить о том, что возникновение организационных аномалий во многих случаях вызвано существующими организационными аномалиями других предприятий, с которыми искомое взаимодействует в процессе производственно-хозяйственных отношений. В ходе создания эффективного механизма контроля и управления ОА базовым условием обеспечения стабильного функционирования предприятия выступает умение руководства принимать во внимание специфичность 254 условий зарождения организационных аномалий. Региональное отношение, направление деятельности предприятия имеют зачастую приоритетное значение при определении направления принятия управленческого решения по устранению (нивелированию) организационных аномалий. В связи с этим, проанализирована специфика внешних условий функционирования инструментов предприятия, управления а также компаниями конкретных в методов различных и отраслях промышленности в контексте ключевых систем менеджмента, в которые входят: финансово-экономическая, исследовательская, интеллектуальная, производственно-технологическая, научно- снабженческо- сбытовая, маркетинговая и информационно-методическая системы (таблица 25). Необходимо заметить, что таблица 25 не может рассматриваться как универсальная, она лишь отражает главные тенденции жизнедеятельности предприятий в отдельных отраслях, характерные для большинства систем менеджмента хозяйствующих субъектов. Отталкиваясь от специфичности свойств предприятия, нами выделяются самые проблемные из них, а именно те области функционирования предприятия, которые нуждаются в особо остром внимании из-за высокой степени риска развития ОА (таблица 25). Специфичность внешних условий – модель рынка – отражается в уровне ее воздействия на вероятность появления промышленной отрасли. 255 ОА в данной конкретной Таблица 25 Специфика условий внешней среды, методов и приемов управления предприятиями основных отраслей промышленности России в разрезе внутренних систем управления 1 Научно-исслед. Производственнотехнологич. Снабженческая Сбытовая Маркетинговая Информац.методическая модель устойчивость рынка Интеллектуальная Финансовоэкономич. Отрасли промышленности внутренняя среда Внутренняя среда – системы управления качеств. уровень качеств. уровень качеств. уровень количест. уровень количест. уровень этап развития открытость / качеств. уровень Электроэнергетика ЧМ* Высокая Высокий Высокий Средний Низкий Средний Формирующаяся Топливная ОК Высокая Высокий Высокий Средний Средний Высокий Сформировавшаяся ОК Высокая Средний Низкий Низкий Низкий Низкий Формирующаяся ОК Высокая Средний Низкий Низкий Низкий Низкий Формирующаяся Черная металлургия Цветная металлургия 1 Открытая / высокий Закрытая / высокий Полуоткрытая / высокий Полуоткрытая / высокий Составлено автором. 256 Продолжение таблицы 25 257 Продолжение таблицы 25 * 258 Таблица 26 Классификация систем управления предприятием по степени риска возникновения организационных аномалий в разрезе основных отраслей промышленности России 1 1 Составлено автором. 259 Продолжение таблицы 26 260 В соответствии со всем вышесказанным, можно сделать такие выводы. Во-первых, ОА предприятия являются результатом непрерывного воздействия внутренних функционирование и внешних предприятия, факторов, что дисбалансирующих впоследствии препятствует достижению его стратегических целей развития. Во-вторых, процесс управления ОА основан на конкретном механизме (государственное управление, внутренний и внешний элементы управления, системы методов и инструментов управления, личностный компонент управления), который дает возможность в полной мере исполнить стоящие перед компанией цели и задачи и стимулирует результативность осуществления функций управления ОА. В-третьих, ввиду наличия многих факторов зарождения и развития ОА, предложена их классификация по ключевым классификационным признакам: по источнику зарождения; типам, видам и направлениям функционирования предприятия; функциям менеджмента; масштабам обслуживания производственно-хозяйственной деятельности; уровню самостоятельности; уровню финансовых убытков; уровню распознавания. В-четвертых, для успешного осуществления политики управления ОА необходимо учитывать их иерархию и структуру, являющуюся взаимосвязанной системой внутриорганизационных сфер и направлений функционирования направлениями существующей предприятия, его деловой структурой коррелирующихся активности, менеджмента на с основными взаимообусловленной предприятии, что даст возможность сократить сроки ликвидации организационных аномалий за счет выбора в качестве главного объекта управления тех ОА, которые могут повлечь за собой ликвидацию наибольшего возможного количества организационных аномалий от них зависящих. 261 4.3 Общие принципы и элементы управления маркетинговыми аномалиями на нефтехимических предприятиях На этапе возникновения рыночных отношений, когда компании еще не использовали почти никакие методы и инструменты активного маркетинга, процесс управления недостатками в маркетинге фирмы практически отсутствовал. Это можно объяснить тем, что российские компании ориентировались не столько на маркетинг, сколько на такие характеристики, как объем готовой продукции, качество товара и цену продукта. Данные показатели составляли фундамент конкурентоспособности, и, как следствие, рассматривались предприятиями как главные направления менеджмента. Однако по мере того, как развивались науки, прямо или косвенно связанные с маркетингом и менеджментом (психология, социология, антропология, экономика, математика и т.п.), ученые и бизнесмены открывали не только все больше разнородных факторов внешней среды хозяйствующего субъекта в конкурентных условиях, но и находили дополнительные возможности наиболее продуктивного управления ими в личных интересах. При этом наблюдалось заметное перераспределение внимания теоретиков и практикующих менеджеров к функциональным объектам менеджмента и соответствующим организационным структурам субъекта (производству, финансам, рабочей силе, сбыту и маркетингу, исследованиям и разработкам, закупкам и снабжению). Середина 50-х гг. ХХ в. для Европы и США стала периодом усиления конкурентной борьбы и расширения влияния и укрепления позиций маркетинга в теории и практике управления. К этому времени он уже обзавелся эффективным инструментарием влияния на главный фактор неопределенности рыночной среды – потребителей. Благодаря чему один из функциональных субъектов менеджмента – отдел сбыта, со временем превратившийся в структуре управления в маркетинговый отдел, впоследствии «дорос» до функционального маркетингового управления. В 262 дальнейшем маркетинг завоевал позиции определяющего направления стратегического планирования будущего функционирования организации, и в их структуре образовалась штатная единица вице-президента по маркетингу, что практически означало высший управленческий уровень ответственности за маркетинг на предприятии1. Данные структурные изменения менеджмента в первой половине ХХ в. и далее свидетельствовали о существенном усилении роли маркетинга в менеджменте на предприятии. Они значительным образом повлияли на развитие управленческих теорий в маркетинге. И. Ансофф в своей знаменитой книге «Новая корпоративная стратегия» отмечал, что в управлении часто главенствующая роль маркетинга по отношению к производству снижала результативность последнего. «В качестве решения данного вопроса возникла «общая концепция маркетинга», которая дала возможность согласовать противоречивые требования производства и маркетинга... Во второй половине ХХ в. инструменты достижения успеха поменялись, а вслед за ними трансформировались и приоритеты управления»2. Весьма важным в данной цитате И. Ансоффа следует считать акцент, поставленный автором на выражении «общая концепция маркетинга». Мы полагаем, что речь здесь о некотором историческом этапе, когда управленческая субъектная концепция маркетинга, которую разрабатывал и приводил в исполнение маркетинговый отдел субъекта, серьезно поменяла собственный управленческий «масштаб». Она превратилась в «общую», единую, Универсальную, – не только для отдела маркетинга или управления, но и для всего предприятия, доминирующую в его менеджменте, став, таким образом, концепцией маркетингового управления субъектом, а не управлением маркетингом в организации как прежде. 1 Мельниченко, Л. Н. Эволюция маркетингового управления : основные этапы и современные тенденции / Л. Н. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. – № 5. – 1999. – С. 4. 2 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – 6-е изд. – СПб. : Питер Ком, 2007.– С. 65. 263 Данная хорошо известная практическая сторона развития менеджмента объективно отразилась на дальнейших этапах эволюции маркетинговых управленческих концепций. Разнообразные управленческие концепции маркетинга можно с некоторой долей упущения отнести к двум типам: концепции маркетингового управления субъектом и концепции управления маркетингом. Главным признаком такой классификации маркетинговых управленческих концепций, по мнению Мельниченко Л.Н., выступает «масштаб» маркетингового управления, который предполагает, что: 1) концепции управления маркетингом в реальной жизни осуществляются в «масштабе» функции менеджмента и конкретного отдела в структуре управления субъекта; 2) концепции маркетингового управления субъектом исполняется в «масштабе» общей системы управления субъекта1. В 1992-1993 гг. в России возникает концепция управления маркетингом. Данный этап продолжается примерно до 1998-1999 гг., когда многие российские предприятия поняли, что, во-первых, базу конкурентного преимущества формирует способность компании удовлетворять потребности покупателей на различных уровнях: экономическом, социальном, эстетическом, духовном и т.п.; а во-вторых, управление маркетингом следует ориентировать не только на одного потребителя, а на все группы аудитории компании. В указанный нами период зарождается такое явление как «антикризисный маркетинг», главная задача которого заключается в управлении возникающими маркетинговыми проблемами.2 Маркетинг как управленческая система содержит объект и субъект управления, занимается формированием целевых процессов менеджмента, выбор инструментов управления (влияния и взаимодействия между индивидами и коллективами), организует четкую систему правомочий и 1 Мельниченко, Л. Н. Эволюция маркетингового управления : основные этапы и современные тенденции / Л. Н. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. – № 5. – 1999. – С. 14. 2 Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб.-практ. пособие / Г. К. Таль [и др.]. – 2-е изд.– М. : Дело, 2006. – С. 226. 264 ответственности работников, ответственных за исполнение функций управления маркетингом. При этом применяются общепринятые принципы, алгоритмы и критерии построения управленческих систем, обеспечения ресурсами, особенно, кадрами и информацией. При этом содержание управленческих функций, методы их осуществления с переориентацией целевого и стратегического направления, управления на различных стадиях развития менеджмента будут неодинаковы. Так как менеджмент можно изучать как процесс взаимообусловленных функций, на докризисной стадии развития управления приоритетным становится доследование факторов, нейтрализующих кризисные ситуации, создание стратегических бизнес-планов по маркетингу, программно-целевых и корпоративных структур, мотивации итоговых результатов деятельности, усиление контроля рисковых факторов. Данный анализ, изучение трендов и аккумуляция опыта даст возможность в дальнейшем быстро и правильно отреагировать на изменение рыночной ситуации, и с помощью инструментов менеджмента избежать вероятных убытков и отрицательных последствий. От стадии управления зависит динамика процессов менеджмента и выбор наиболее важных средств управления. Например, в процессах создания стратегии предприятия приоритет важности не у факторов, инструментов и методов управления, препятствующих возникновению кризисных ситуаций (т.н. предкризисное управление), а принадлежит факторам и инструментам, стимулирующим выход из смягчающим кризисные проявления и кризиса (т.н. кризисное управление), а впоследствии передается стратегиям, направленным на модернизацию производства и управленческих систем (посткризисный менеджмент). Значительно изменяется и направление процесса мотивации работников. Главной достижения в предкризисном желаемых менеджменте результатов является деятельности, что мотивация стимулирует организованность, целенаправленность и заинтересованность работников в устойчивом развитии компании. В кризисном менеджменте центральное 265 место занимает ситуационная мотивация как наиболее приемлемое быстрое изменение ситуации в производстве и на рынке. В посткризисном менеджменте более эффективной является комплексная мотивация, учитывающая разнообразие стимулов и мотивов деятельности сотрудников, а также более полной эксплуатации ресурсного потенциала. В сфере мотивации руководитель анализирует вероятные мотивы, которые движут потребителем (покупателем) и заставляют его принять решение о покупке товара. Достоинства продукции компании и потребности потребителей рассматриваются с позиций будущего периода. Управленец пытается составить даже психологический портрет покупателя, что служит основой разработки и проведения рекламной кампании. Коммуникации и информация в сфере маркетинга выполняют основную связующую роль в менеджменте. В широком смысле под коммуникациями следует понимать общение индивидов в ходе совместной деятельности, а также обмен информацией, данными, идеями и умозаключениями. Как правило, коммуникации бывают двух видов: личностные и информационные. Коммуникация как сотрудничество индивидов обращает наше внимание на те особенности, которые каждая личность вносит в общение – персональные интересы, ценностные установки, интуитивный настрой, эмоциональный фон. При этом любая коммуникация является своеобразным движением информации, которая генерируется, транслируется и воспроизводится в итоге коммуникации. Информация сама по себе выступает средством образования новых связей. Взаимосвязь указанных понятий четко прослеживается в маркетинговой деятельности. Маркетологи и менеджеры, задействованные в сфере маркетинга, пользуются коммуникациями как средством приобретения и верификации информации в гораздо большей мере, чем другие менеджеры компании. Информация в общем виде может рассматриваться как один из предметов, инструментов и итогов маркетинговой деятельности. В это же время 266 применение коммуникационных технологий в маркетинге имеет огромное значение, которое наиболее полно проявляются в управленческом процессе в кризисные времена. Наиболее распространенные виды коммуникации – внешние коммуникации, т.е. взаимодействие с субъектами на рынке, органами государственной власти, собственниками бизнеса, общественными организациями, средствами массовой информации, населением. Следует отметить, что внешние коммуникации по сравнению с внутренними имеют некоторый приоритет в антикризисном управлении1. Многоканальные коммуникации встречаются чаще, чем одноканальные, такое положение дел объясняется специфичностью и сложностью решаемых маркетингом проблем менеджменте коммуникациям, и взаимосвязью предпочтение а не должно неформальными, между ними. быть отдано причем их В кризисном формальным взаимодействие, разумеется, будет зависеть от характера функционального распределения, а также делегирования прав и ответственности. Большое значение в маркетинговых коммуникациях приобретают социально-психологические организационными и связи, которые экономическими. используются Маркетинговые вместе с коммуникации зависят не столько от размера вознаграждения, сколько от репутации самой фирмы, авторитета ее руководства и общего настроя коллектива. Важное значение в управлении маркетингом имеют содержание, структура, состав, качество, полнота и надежность источников информации. Продуктивность использования входящей информации определяют технология, технические средства ее обработки и передачи, применение современных средств коммуникации. Особенно значима роль результативных коммуникаций в антикризисном управлении, когда динамика и своевременность действий в большой степени зависят от корректности и 1 Беляев, А.А. Антикризисное управление / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 319 c. 267 достоверности информационного потока1. Разноаспектность маркетинговой среды, многообразие коммуницирующих субъектов, прогресс в сфере информационных технологий и средств коммуникации объясняют повышение роли коммуникаций в будущих периодах. При определении нужных средств коммуникации в антикризисном управлении используется системный подход, адаптированный к данной конкретной ситуации в экономике2. Самым продуктивным и часто встречающимся коммуникационным каналом, как считают маркетологи, остается реклама. Реклама представляет собой форму коммуникаций, обслуживающую и стимулирующую рыночный спрос и популярность продукции, услуг компании, бизнес-идей в потребительской среде посредством информирования покупателей о потребительских свойствах товара и его качестве. Основная функция рекламы как важнейшего элемента системы маркетинга в управлении заключается в создании и обеспечении гибкой и стабильной коммуникативной связи между предприятием и потребителем. Следовательно, рекламу следует рассматривать как инструмент управления, обеспечивающий качественное развитие производства, обменно-рыночных отношений и социума. В рекламе применяется широкий набор методов и средств. В нашей стране наибольшее распространение получила товарная, социальная и имиджевая реклама. По признаку коммуникационного канала выделяют рекламу в прессе, на радио и телевидении, наружную рекламу (на щитах) и на раздаточных материалах (рекламные листки, брошюры, сувениры). По расходам на рекламу в России наблюдается следующее распределение: ролики на телевидении – 46,6%, интернет – 21,9 %, печатные СМИ – 12,5%, наружная реклама – 12,3%, радио и прочие средства рекламы 1 Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень / К.В. Балдин. – М.: Дашков и К, 2013. – 268 c. 2 Майер, С.В. Маркетинговая информация и системный подход к ее учету / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 268 – 6,8%1. Рекламная инициатива российских компаний не всегда исполняется на качественном художественном уровне, а в некоторых случаях даже отличается недобросовестностью, что влечет за собой скорее отрицательную, нежели лояльную реакцию потребителей. Однако пока нет четких правил поведения потребителей, столкнувшихся с ложной информацией, принесшей материальный или моральный ущерб. Стимулирование продаж представляет собой спектр мероприятий по влиянию на потребительские предпочтения, чтобы заставить его совершить покупку, и на производство с целью ускорения сбыта. К числу приемов стимулирования продаж относятся: предоставление скидок (сезонных или в течение суток); льготное кредитование; премии, дополнительный бесплатный товар, денежное вознаграждение миллионного покупателя; подарки-образцы, различные пробы, дегустации; розыгрыши, конкурсы. Мероприятия по стимулированию продаж в России сегодня в большой степени связаны с потребителем и его интересами. На отечественном рынке производитель активно использует прямые продажи или собственный торговый аппарат для увеличения количества потенциальных или действительных потребителей продукции. Помимо этого, прямые продажи обеспечивают большую информированность и самого производителя о достоинствах и недостатках его продукта, о вкусах и предпочтениях потребителей и наиболее востребованных услугах, способствующих продажам. Важно отметить и систематическое информирование в режиме диалога «производитель–потребитель», используемое в странах с развитой рыночной экономикой, а также совершенствование системы формирования спроса и содействия сбыту, влияющей на покупателя в направлении, выгодном для товаропроизводителя. Стимулирование спроса через данную систему напрямую связано с производством новых товаров и ростом рыночной доли. 1 Расходы на рекламу в России в 2012-2013 годах [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.kommersant.ru/doc/2182481. 269 Мероприятия по содействию сбыту ориентированы на продавцовпосредников, дилеров, агентов, т. е. на представителей системы содействия продажам, и своей целью полагают побуждение к повторным покупкам и повышению уровня лояльности данной товару и фирме в целом. В рамках антикризисного управления в России необходимо расширение спектра коммуникаций в сфере содействия стимулирования производства, интенсификации сбыта и оказания услуг, ускоряющих сбыт, к примеру, послепродажный сервис1. Связи с общественностью (public relations) – это деятельность, направленная на создание положительной репутации предприятия, а также его продукции, главных руководителей, корпоративных стандартах и культуре. С этой целью до сведения общественности подробно и прозрачно доводятся его цели, интересы и рабочие стандарты. Структура активности зарубежных PR-агентств приблизительно следующая: общение со СМИ – 35%; формирование положительного имиджа и бренда фирмы – 28%; спонсорство и лоббирование – 37%. Наиболее активное развитие пиара в России наблюдается в политической и финансовой сферах, в сфере услуг и торговли, реже производства. Важно заметить, что в сегодня практически отсутствуют точные сведения о рынке маркетинговых коммуникаций в России. При этом, очевидно, что каждая организация должна обладать соответствующим уровнем коммуникационного развития, особенно в ситуации кризиса, чтобы вовремя реагировать на внешние изменения на рынке и оказывать на него определенное воздействие. Итак, роль маркетинга в антикризисном менеджменте заключается сегодня в следующем: 1. Маркетинговые исследования дают возможность ответить на главный вопрос производителя: нужно ли создавать фирму или 1 Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 319 c. 270 поддерживать ее функционирование или стоит отказаться от ее открытия, сокращать или, возможно, прекращать имеющееся дело. Так, маркетинг выступает основным блоком при организации различных процедур антикризисного менеджмента в качестве оценки рыночных перспектив и потенциала предприятия1. Самым наглядным примером является фиктивное банкротство многих предприятий, решение о банкротстве которых было вынесено на основе фальсифицированной оценки рынка сбыта данных предприятий. Эта заниженная оценка стоимости предприятий на рынке, базирующаяся на некачественном (или намеренно сфабрикованном) анализе конкретного рыночного сегмента обычно является главной составной частью выполнения описанной схемы реструктуризации. 2. Использование маркетинговых инструментов позволяет сделать правильный выбор, принять адекватное решение о конкретном виде деятельности, которым следует заниматься предприятию, и в каких объемах. 3. Использование маркетинга дает возможность предприятию определить свой рыночный потенциал и выбраться из ситуации кризиса с минимальными убытками и затратами. Грамотная политика в области маркетинговых коммуникаций дает возможность предприятию сформировать положительный имидж и бренд, которые коррелируют с нуждами потребителя и поддерживают высокий спрос на продукцию предприятия. Основными принципами системы антикризисного менеджмента являются: 1. Диагностика кризисных явлений в функционировании фирмы на ранних этапах. Принимая во внимание тот факт, что развитие кризиса на предприятии угрожает самой жизнеспособности предприятия и сопряжено с весомыми потерями его владельцев, вероятность появления кризиса должна определяться на максимально ранней стадии для немедленного использования средств ее устранения. 1 Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2013. – 400 c. 271 2. Срочность реакции на кризисные проявления. Каждое возникшее кризисное явление имеет тенденцию роста с каждым новым производственным циклом и влечет новые сопровождающие его явления. Так что чем раньше будут использованы антикризисные инструменты, тем большие шансы на восстановление получит предприятие. 3. Адекватность реакции предприятия на уровень реальной угрозы для его финансовой и рыночной позиции. Система механизмов устранения риска банкротства главным образом связана с затратами или убытками. И уровень данных затрат и убытков должен соотноситься с уровнем угрозы ликвидации предприятия. В ином случае проблемы возникнут, поскольку предприятие не сможет достичь желаемого эффекта (наблюдается слабое действие механизмов) или понесет несоразмерно высокие расходы (в случае избыточного действия механизма). В широком понимании антикризисный маркетинг предполагает следующие действия1: объемов Диагностика состояния предприятия: осознание кризиса; оценка и угрозы кризиса; оценка возможных последствий сформировавшейся ситуации. Установка целей, текущих задач; стратегических целевых установок, бизнес-планов развития фирмы, определение ее «миссии». Разработка инструментов достижения целей: маркетинг-микса; реорганизации (реструктуризации) предприятия, в том числе, с расширением маркетингового отдела и включение в процесс антикризисного маркетинга большего количества работников. Оценка результативности: тщательный анализ предлагаемых мер; степень реализации задач; оценка результативности уже проведенных мероприятий. 1 Покровская, Н. Н. Антикризисный маркетинг / Н. Н. Покровская // Личность и культура. – № 5. – 2001. – С. 18. 272 Изменение кратко- и среднесрочных действий в случае необходимости. Для подготовки и реализации профилактики нужно непрерывно вести работу по указанным ниже направлениям1: Выявление кризисных симптомов (к примеру, ухудшение политической или экономической ситуации в государстве, более интенсивный рост инфляционных процессов и т.д.); подготовленность компании к правильной непредвиденные обстоятельства (например, способность реакции на оперативного изменения ценовой политики); сдерживание и возможное уменьшение экономических убытков в кризисный период (к примеру, корректировка условий поставок и закупок некоторых товарных групп (переход к предоплате или страховым гарантиям) вплоть до замораживания закупок импортного сырья в случае внезапного повышения курса доллара США); восстановление устойчивого положения (поэтапный переход к работе в обычном режиме); организация повышенной обучения нестабильности (к управлению и примеру, работе во организация времена тематических тренингов для управленческого состава). Концепция управления маркетингом в отличии от концепций маркетингового управления предполагает, что маркетинговый процесс, в который входит: анализ маркетингового потенциала; разработка стратегий маркетинга; планирование программ маркетинга (разработка системных инструментов); организация выполнения и контроль работы в сфере маркетинга, – тесным образом связан со стратегическим корпоративным планированием (формулировка миссии компании, выявление стратегических бизнес-единиц, перераспределение ресурсов между ними, планирование 1 Кидонь, В. Антикризисный маркетинг http://www.internet-mariupol.com.ua/business2.html. [Электронный ресурс]. – Режим доступа : 273 дополнительных конкретной видов деятельности) стратегической и планированием бизнес-единицы на (формулировка уровне миссии конкретной стратегической бизнес-единицы, определение потенциала и угроз, анализ стратегии, формулировка целевых установок, базовой стратегии, тактической программы бизнес-единицы и контроль ее выполнения)1. Смена «масштаба» маркетингового управления, характерная для всех концепций маркетингового управления, сказывается не только на структуре управления субъектом, «масштабах» планирования в сфере маркетинга, контроля и бюджета, но и на системе инструментов маркетингового управления. Характерной чертой концепций маркетингового управления можно считать выбор его системного инструментария, определение «пропорций» в соотношении отдельных инструментов друг с другом, что является прямым следствием стратегического корпоративного планирования и стратегического планирования на уровне бизнес-единицы, а не исключительно маркетингового процесса2. В связи с этим вопрос приоритетности того или другого маркетингового инструмента хоть и возникает и разрешается в концепциях данного этапа, но при этом не является базовой, определяющей развитие концепцией маркетингового управления3. Таким образом, сложнейшая аналитическая, плановая деятельность на всех существующих (корпорации, бизнес-единицы, структурного организационная, субъектных уровнях подразделения) в ходе маркетингового управления в итоге подчиняется развитию и управлению с 1 Майер С.В. Соотношение оперативного, тактического и стратегического управления маркетингом на предприятии [Текст] / С.В. Майер, И.А. Волков, С.Н. Поповский // Финансы. Экономика. Стратегия. – 2012. – № 1. – С.52-54. 2 Майер, С.В. Терминология при рассмотрении стратегии рассмотрения компании / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 3 Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер [и др.]. – 2-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 1998. – С. 326. 274 помощью системных маркетинговых инструментов, непосредственно создающих ценность и покупаемое благо (или выгоду) не только для покупателя или иного субъекта, достигающего личные цели на рынке, но и для всей аудитории компании (социума, правительственных институтов, наемных работников компании, его собственников и др.)1. На данном уровне система антикризисного маркетинга нуждается в модификации и оптимизации2. Антикризисный маркетинг, преобразуясь в политику менеджмента маркетинговых аномалий, нуждается в соблюдении новых комплексных принципов: глобального мышления и системности: рассматривать проблему необходимо с позиции системы более «крупного» (мезо-, макро-, мега-) уровня, с формулировкой целей и функций компании и способов ее взаимодействия с внешней окружающей средой в масштабе мировой хозяйственной системы; все комплексности: маркетинговые мероприятия должны затрагивать этапы деятельности предприятия, менеджментом маркетинговых аномалий, по факту, должны заниматься все сотрудники предприятия; многоуровневости: маркетинговых тактическими, аномалий мероприятия должны стратегическими в рамках соотноситься целями и с менеджмента оперативными, концепцией предприятия. Управление маркетинговыми аномалиями должно позволять не только краткосрочно улучшить ситуацию, но и формировать ресурс для последующего развития. Компаративный анализ антикризисного маркетинга и политики управления маркетинговыми аномалиями отображен в таблице 27. 1 Майер, С.В. Стратегические аспекты маркетинговой деятельности / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 2 Ивасенко, А.Г. Антикризисное управление / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. – М.: КноРус, 2013. – 504 c. 275 Таблица 27 Сопоставление антикризисного маркетинга и политики управления маркетинговыми аномалиями1 Концепция определения и оценивания маркетинговых аномалий состоит в целесообразности создания в каждой компании саморегулируемого механизма выявления и управления маркетинговыми аномалиями, сущность которого состоит в непрерывной адаптации внутренней среды компании к изменениям внешнего окружения. Создание данного механизма – процесс не случайный, а хорошо спланированный; в основе его построения лежит такая система инструментов и методов менеджмента и маркетинга, которая в каждом его звене определяла бы маркетинговую аномалию и содействовала бы ее ликвидации в текущем режиме2. Итак, менеджмент маркетинговых аномалий представляет собой наиболее широкую сферу деятельности руководства и менеджеров компании. Это объясняется их внутренней структурой, которая требует индивидуального подхода в управлении, а также важной ролью в 1 Составлено автором. Майер С.В. Факторы стратегического маркетинга на предприятии [Текст] / С.В. Майер, И.А. Волков, С.Н. Поповский // Финансы. Экономика. Стратегия. – 2012. – № 2 (51). – 81 с. 2 276 обеспечении желаемых результатов производственно-хозяйственного процесса1. Процесс по управлению маркетинговыми аномалиями составляет значительную часть стратегического развития компании, которая предполагает идентификацию, оценку и разработку мер по их частичной или полной ликвидации с целью наименьшего влияния на результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Управление маркетинговыми аномалиями базируется на конкретных принципах, ключевыми из которых будут: 1. Учет стратегического развития предприятия в ходе менеджмента маркетинговых аномалий. Система менеджмента маркетинговых аномалий должна основывается на генеральных критериях выбранной компанией стратегии развития. Направления политики менеджмента маркетинговых аномалий отражаются в деятельности большинства структурных подразделений компании. Данные направления основаны на стратегии развития компании в целом. В связи с этим управление маркетинговыми аномалиями по видам должно соответствовать соответствующим направлениям функционирования структурных единиц предприятия в пределах стратегического развития. 2. Системный характер менеджмента маркетинговых аномалий. Все возникающие ОА предприятия самым ближайшим образом связаны и оказывают непосредственное или опосредованное воздействие друг на друга, а также на итоги производственно-финансового процесса на предприятии. Ввиду этого процесс управления маркетинговыми аномалиями необходимо рассматривать в комплексе, а также обеспечить принятие взаимозависимых управленческих решений, вносящих индивидуальный вклад в совокупную результативность по их ликвидации или устранению последствий. 1 Майер, С.В. Факторы формирования процесса управления стратегическим маркетингом / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научнопрактической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 277 3. Высокая динамика менеджмента маркетинговых аномалий. Даже самые эффективные нивелированию управленческие маркетинговых решения аномалий, по ликвидации сформулированные или и исполненные на предприятии в предыдущем периоде, не всегда можно повторно использовать на дальнейших этапах производственно- хозяйственного процесса предприятия. В первую очередь это связано с интенсивной динамикой факторов внешнего окружения на этапе перехода к рынку. Помимо этого, с течением времени изменяются и внутренние факторы функционирования компании, особенно на стадии перехода к дальнейшим стадиям ее жизненного цикла. В связи с этим методы управления маркетинговыми аномалиями должны обладать высоким динамизмом, учитывающим изменения факторов внешнего окружения, потенциала ресурсов, организационных форм производственной и финансовой активности, финансового состояния и прочих параметров функционирования компании. 4. Изменчивость подходов к подготовке отдельных управленческих решений по ликвидации или нивелированию маркетинговых аномалий. Осуществление данного принципа подразумевает подготовку каждого управленческого решения в области менеджмента маркетинговых аномалий с учетом альтернативных возможностей действий. В случае наличия запасных проектов управленческих решений, их отбор для осуществления должен базироваться на системе критериев, предопределяющих миссию, идеологию и целевые установки предприятия. 5. Иерархичность взаимодействия между управленческими звеньями в менеджменте маркетинговых аномалий. В разных вертикальных контекстах системы менеджмента маркетинговых аномалий должно наблюдаться иерархическое сотрудничество (структурными единицами или между управленческими индивидуальными звеньями руководителями), важнейшей характеристикой которого выступает передача данных «вниз» 278 (детализация, дезагрегирование) и «вверх» (интеграция) по управленческой системе. 6. Экономичность менеджмента маркетинговых аномалий. Одним из управленческих методов менеджмента маркетинговых аномалий выступает ликвидация их отрицательных финансовых последствий для функционирования компании. При этом расходы предприятия по устранению конкретного вида маркетинговых аномалий не должны перекрывать суммы финансовых убытков по данному виду. Политика менеджмента маркетинговых аномалий включает в себя такие этапы (рис. 20): Рис. 20. Этапы осуществления политики менеджмента маркетинговых аномалий в промышленных компаниях1 1. Осуществление непрерывного мониторинга оперативного состояния компании для раннего выявления признаков появления маркетинговых аномалий. 1 В данных целях в системе интегрального мониторинга Составлено автором. 279 функционирования предприятия можно выделить контролируемые индикаторы в контексте базовых направлений менеджмента. Индикатор является некий интегральным показателем (мультипликатором), количественно определяющим качественные свойства того или другого состояния, процесса. Показатели рассчитываются как граничные параметры, в пределах которых возможно реализовать развитие предприятия. Индикатор дает не только количественную оценку, но и носит направленный, векторный характер. Количество показателей в управленческой системе предприятия очень большое, следовательно, целесообразно учитывать только главные, наиболее информативные и значимые контролируемые показатели, важные для выявления признаков зарождения маркетинговых аномалий. 2. Выявление маркетинговой аномалии, идентификация вида, масштаба и уровня ее зависимости от иных видов ОА. При выявлении в ходе мониторинга значительных отклонений от нормальных пределов индикаторов, определяется вид маркетинговой аномалии, ее размеры, уровень взаимозависимости от иных видов ОА, т.е. ее опасность с позиций угрозы падения эффективности деятельности фирмы. Данная идентификация масштабов возможных финансовых убытков от появления маркетинговой аномалии дает возможность исполнить соответствующий выборный подход к выявлению оптимального механизма менеджмента маркетинговых аномалий. 3. Анализ главных причин появления маркетинговой аномалии. Детальная проработка политики менеджмента маркетинговых аномалий обуславливает потребность в выявлении ключевых причин возникновения кризисного состояния предприятия в целях их ликвидации или снижения влияния на итоги производственно-хозяйственного процесса. 4. Создание системы целей ликвидации маркетинговых аномалий, соответствующей их видам и размерам вероятных финансовых убытков. Цели менеджмента маркетинговых аномалий коррелируются с масштабами финансовых убытков от их появления и дальнейшей ликвидации. Они 280 должны соотносится также с прогнозом развития ключевых факторов, обуславливающих возможность появления нарушений в реализации направлений деятельности компании. С учетом данных условий управление маркетинговыми аномалиями может быть направлено на осуществление указанных ниже целей: ликвидация (нивелирование) маркетинговой аномалии; возвращения к стабильному состоянию деятельности компании до появлении маркетинговых аномалий; корректировка стратегического развития компания с учетом ликвидации маркетинговых аномалий. 5. Эксплуатация внутренних механизмов менеджмента маркетинговых аномалий. Внутренние механизмы менеджмента маркетинговых аномалий должны обеспечивать выполнение экстренных мер по восстановлению стабильного состояния деятельности фирмы до появления маркетинговой аномалии и переходу в равновесное («неаномальное») состояние в долгосрочном периоде за счет скрытых внутренних ресурсов. Данные механизмы базируются на поэтапном использовании конкретных моделей управленческих решений, избираемых в зависимости от специфики производственно-хозяйственной деятельности компании и масштабов вероятных финансовых убытков от появления и устранения маркетинговых аномалий. 6. Организация контроля результатов планируемых мероприятий по ликвидации (нивелированию) маркетинговой аномалии. Принимая во внимание важность осуществления разработанных мероприятий для дальнейшей жизнедеятельности компании, данному виду контроля уделяется огромное внимание. Контроль возлагается на главного управляющего на предприятии, а также руководителя службы маркетинга. Базовую часть данных мероприятий контролирует система оперативного контроллинга, организованная на предприятии. Итоги контроля время от времени 281 обсуждаются для внесения требующихся корректив, ориентированных на повышение продуктивности осуществляемых мероприятий. Как уже было сказано выше, главная роль в управленческой системе, касающейся деятельности предприятия, принадлежит масштабной эксплуатации внутренних стабилизационных механизмов. Это объясняется тем, что эффективное использование данных механизмов дает возможность не только ликвидировать или нивелировать маркетинговые аномалии, но и сформировать предпосылки для последующего устойчивого развития компании и повышения ее устойчивости к воздействию факторов агрессивного внешнего окружения. Внутренний управленческий механизм, регулирующий маркетинговые аномалии, предполагает следующие основные этапы (рисунок 21). Рис. 21. Ключевые этапы внутреннего механизма менеджмента маркетинговых аномалий 1 1. Ликвидация или ослабление маркетинговых аномалий. В какой бы мере не оценивались масштабы маркетинговых аномалий, а также уровень финансовых убытков от их появления и необходимости устранения (помимо аномалий с чрезмерно высоким уровнем затрат), самой срочной задачей в системе стабилизации функционирования предприятия будет подготовка мероприятий результативного менеджмента текущих маркетинговых аномалий для того, чтобы предотвратить их углубление и появление новых от них зависящих. 1 Составлено автором. 282 Кроме того, достижение устойчивого позитивного эффекта от шагов в рамках менеджмента маркетинговых аномалий состоит в непрерывном анализе продуктивности от проведенных действий по их ликвидации или ослаблению. Когда планируемого эффекта достичь не удается, нужно проанализировать причины, из-за которых возникли нарушения в ходе планируемых действий по управлению маркетинговыми аномалиями, и следующий этап посвятить действиям по их полному устранению (справедливо для внутренних причин). 2. Достижение устойчивого позитивного эффекта от управления маркетинговыми аномалиями. На этом этапе, в первую очередь, нужно продумать комплекс мер по ликвидации внутренних предпосылок появления маркетинговых аномалий, а также адаптационные механизмы для предприятия и внешней среды с целью предупреждения появления условий, дающих возможность снова усиливаться маркетинговым аномалиям. Это обусловлено тем, что, к примеру, маркетинговые аномалии, не порождающие значительных затрат (аномалии без риска, аномалии с приемлемым уровнем затрат), можно устранить за короткий период времени, но причины, провоцирующие их появление, могут остаться теми же. 3. Придание нормального стабильного состояния в долгосрочном периоде. Полная стабилизация функционирования предприятия возможно только тогда, когда оно обеспечило долгосрочное финансовое равновесие в ходе своего экономического развития, в т.ч. создало оптимальные базовые условия для своей деятельности. Данная задача предполагает внесение некоторых корректив в частные параметры стратегического развития предприятия. Поправленная с учетом фактора появления маркетинговых аномалий стратегия развития компании должна провоцировать высокие темпы роста его инвестиционной, операционной и финансовой деятельности при параллельном ослаблении угрозы появления маркетинговых аномалий в будущем периоде. 283 Каждому соответствуют этапу ее стабилизации конкретные функционирования внутренние механизмы. предприятия В практике менеджмента организации их принято подразделять на стратегический тактический и оперативный (таблица 28). Таблица 28 Внутренние механизмы менеджмента маркетинговых аномалий, соответствующие ключевым этапам его реализации1 1 Составлено автором. 284 Оперативный механизм менеджмента маркетинговых аномалий является защитной реакцией предприятия на негативное его развитие и не имеет каких-нибудь наступательных управленческих решений. Тактический используя механизм некоторые менеджмента защитные меры, маркетинговых главным аномалий, образом, является наступательной тактикой, направленной на ликвидацию причин появления маркетинговых аномалий и переход в нормальное равновесное состояние. Стратегический механизм менеджмента маркетинговых аномалий является исключительно наступательной стратегией, обеспечивающей наиболее рациональную деятельность предприятия, подчиненную основной цели, миссии и его стратегии развития. Изучим более подробно наполнение каждого из данных внутренних механизмов, эксплуатируемых на некоторых этапах менеджмента маркетинговых аномалий. 1. Оперативный механизм менеджмента маркетинговых аномалий является системой мер, направленной, во-первых, на ликвидацию текущих маркетинговых аномалий с учетом расчета эффективности осуществления данных мероприятий, а во-вторых, на разработку защитного механизма от появления новых аномалий. Поэтому выбор необходимого направления оперативного механизма менеджмента маркетинговых аномалий определяется их видом, масштабами и уровнем зависимости от иных аномалий, показателем которых служит эффективность осуществления мероприятий по их ликвидации (нивелированию). Если эффект от ликвидации маркетинговой аномалии получается сразу же или по прошествии некоторого временного периода, то следует применять защитный механизм от появления этого вида аномалии, который выглядит как система управленческих решений, дающих возможность на время поддержать деятельность предприятия на уровне нормы. 285 Если расчет экономического эффекта устранения маркетинговой аномалии говорит о невозможности ее полной или частичной нейтрализации на этом этапе, то следует применять внутренние механизмы устранения их влияния на деятельность компании. Внутренние механизмы ослабления маркетинговых аномалий являются системой методов минимизации их отрицательных последствий, определяемых и реализуемых в рамках самой компании. Главным объектом применения внутренних механизмов ослабления маркетинговых аномалий выступают обычно аномалии с критическим уровнем затрат. Преимуществом применения внутренних механизмов ослабления маркетинговых аномалий можно считать высокую степень вариативности принятых управленческих решений. Они рождаются на основе конкретных условий деятельности фирмы и ее финансового потенциала, дают возможность в максимальной степени учитывать воздействие внутренних факторов на уровень и масштаб маркетинговых аномалий в процессе ослабления их отрицательных последствий. Система внутренних механизмов ослабления маркетинговых аномалий предусматривает применение следующих ключевых методов: 1. Избегание появления маркетинговых аномалий. Данное направление нивелирования является наиболее кардинальным. Оно подразумевает разработку внутренних мероприятий, которые практически полностью исключат вероятность повторного появления того или другого вида маркетинговых аномалий. К таким мероприятиям относится отказ высшего руководства от повторной реализации операций, которые вызвали возникновение маркетинговых аномалий. Так как на практике повторное избегание какой-либо операции может негативно сказаться на развитии предприятия, в системе внутренних механизмов нивелирования маркетинговых аномалий данное избегание должно быть очень взвешенным, 286 особенно если такой отказ вызывает риск появления другого вида аномалии более высокого уровня финансовых убытков. 2. Формулировка корпоративной идеи1. Корпоративную идею можно считать альтернативным способом концентрации на целях предприятия. Это универсальный шанс для руководства взять на себя фактическую ответственность. Важной целью корпоративной идеи можно назвать усиление и объединение предприятия, независимо от отрасли или рынка. Поэтому корпоративная идея – это единая концепция, которая определяет способ управления идеями в компании. При этом успеху способствует философия компании, ее деловая репутация. Именно это заставляет сотрудников предприятия улучшать качество своей работы, понимая, что итог их деятельности напрямую отражается на финансовом положении предприятия в целом, а, значит, на их собственном заработке. 3. Использование социально-корпоративных технологий (СКТ). СКТ – это система согласованного взаимодействия работодателей и наемных работников в рамках совместной производственной деятельности, представляющая собой совокупность методов управления экономическим, профессиональным и общественным поведением участников корпоративных объединений, направленных на достижение совместных целей2. Направлениями СКТ являются следующие экономические и социальные программы предприятия, которые, на наш взгляд, позволят снизить уровень возникновения маркетинговых аномалий (особенно связанных с использованием интеллектуального капитала)3: а) Разработка внутрифирменного механизма мотивации труда: создание мотивирующей модели оплаты труда; создание обучающей системы для работников предприятия; 1 Кунде, Й. Корпоративная религия / Й. Кунде. – 5-е изд.– СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – С. 184. 2 Джинджолия, А.Ф. От социального партнерства к социально-корпоративным технологиям / А. Ф. Джинджолия. – 3-е изд. – М.: Высшая школа, 2005.– С. 5. 3 Джинджолия, А.Ф. От социального партнерства к социально-корпоративным технологиям / А. Ф. Джинджолия. – 3-е изд. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 47 – 48. 287 создание внутрифирменной модели участия в собственности; создание системы внутрифирменных источников инвестирования; создание адаптационной модели участия в управлении. б) Разработка внутрифирменного механизма мотивации социальной деятельности работников предприятия: создание системы поиска и обновления стратегических целей корпорации; создание системы «корпоративного гражданства»; создание системы «сопричастности к территории» («Малая Родина»). 4. Внедрение результативной современной системы планирования производственно-хозяйственного процесса. Современная система планирования обладает целым рядом достоинств, и сегодня в условиях нестабильности представляет собой один из наиболее актуальных методов управления предприятием, использование которого дает возможность избегать появления маркетинговых аномалий во многих сферах.1 Ядром современной системы планирования выступает финансовоэкономическая модель, которая на уровне базовых показателей предусматривает увязку хозяйственного и финансового процессов, т.е. планы объединяются и согласовываются, появляется целостная замкнутая технология менеджмента с возможностью осуществления обратной связи – изменения планов для получения желаемого общего результата. Современная система планирования, направленная на достижение целей предприятия – это инструмент управления, позволяющий изменить его функционирование. Цели превращаются в более конкретные и осязаемые, поскольку они формализуются в конкретных индикаторах, относящихся к компетенции 1 Батрин, Ю. Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий : монография / Ю. Д. Батрин, П. А. Фомин. – М. : Высшая школа, 2002. – 255 – 256. 288 определенных менеджеров и исполнителей1. Поэтому современная система планирования представляет собой связующе звено между стратегическим управлением, которое осуществляет высшее руководство, и оперативным управлением, которое реализуется «внизу». 5. Системная автоматизация функционирования предприятия. Принимая во внимание сложность и трудозатратность качественного планирования, анализа, учета и контроля индикаторов производственнохозяйственного процесса, очевидно, что предприятию нужны средства автоматизации, способные реализовать планирование, анализ, учет и контроль на базе объективных данных, в согласии с экономическими законами, в рамках нормативов, определенных состоянием экономики, специфичностью отрасли и конкретно самого предприятия. Автоматизация деятельности компании позволит уменьшить риск появления маркетинговых аномалий за счет: оптимизации документооборота компании; использования современных методов планирования, маркетингового анализа, контроля за эффективной эксплуатацией ресурсов и т.п.; работы автоматизированной системы на базе единой нормативно- справочной информации; диверсификации прав доступа пользователей к данным в соответствии с их внутренним статусом в компании; однократного учета документов по источнику их первичного возникновения/регистрации. 6. Перераспределение функций или должностных обязанностей. Это направление нейтрализации маркетинговой аномалии относится, как правило, к организационным аномалиям в строении предприятия. Очень 1 Архипов, А.Ю. Управление компетенциями как стратегия развития финансовых компаний в «новой экономике» Текст. / А.Ю. Архипов, Л.Ю. Андреева, Т.А. Зотова : монография / под. общ. ред. проф. А.Ю. Архипова. –Ростов-н/Д: Изд-во ЮФУ, 2010. – 528 с. 289 часто нарушение в осуществлении каких-либо мероприятий определяется компетентностью, опытом, а также, что не менее важно, характером, личностными характеристиками работника. В связи с этим выходом из сложившейся ситуации может быть перераспределение должностных обязанностей с целью наибольшего соответствия вида работы лицу, которое несет ответственность за ее выполнение. 7. Смена работника, из-за которого возникла маркетинговая аномалия. Данный метод нейтрализации является более жестким по сравнению с предыдущим. Иногда перераспределить функции и возложить на работника другие обязанности является не достаточным для того, чтобы искоренить маркетинговую патологию или хотя бы уменьшить степень ее влияния на результаты деятельности предприятия. В таком случае ничего не остается, как просто сменить работника, из-за которого возникла аномалия. Данный метод порой обязателен, так как, даже устранив организационную проблему, есть вероятность ее появления именно из-за служащего, отвечающего за качество выполнения работ в области возникновения аномалии. 8. Привлечение внешних консультантов. В некоторых случаях очень полезным в процессе управления маркетинговыми аномалиями является процедура привлечения внешних консультантов. Внешние консультанты могут быть двух типов: o консультанты – эксперты. Собирают информацию по какой-либо проблеме, заявленной организацией, делают анализ и дают заключение. o клиентом процессные до момента консультанты. разрешения Эти специалисты проблемы. Задачи работают с процессного консультанта следующие: составить более полное и объективное представление о стоящих перед организацией проблемах, в том числе, маркетинговых; использовать нейтральный статус для выяснения позиций всех участвующих в изменении сторон; оказать экспертную помощь в разрешении тупиковых ситуаций; 290 взять на себя функции специалистов (тренеров по обучению, сопровождению, групп самообучения). Преимущества и недостатки привлечения видов консультантов приведены в таблице 29. 291 Таблица 29 Достоинства и недостатки используемого типа консультанта для устранения маркетинговых аномалий1 Выше были рассмотрены лишь основные методы нейтрализации организационных аномалий. Они могут быть существенно дополнены с учетом специфики их возникновения, их видов, масштабов финансовых потерь и т.д. Цель этого этапа считается достигнутой, если устраняются текущие маркетинговые аномалии и создан защитный механизм по временному сдерживанию условий возникновения новых аномалий. Это означает, что угроза возникновения новых маркетинговых аномалий в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер. 2. Тактический механизм управления маркетинговыми аномалиями представляет собой систему мер, направленных на достижение точки антианомального равновесного состояния в предстоящим периоде. Как уже было отмечено ранее, на данном этапе необходимо основное внимание уделить устранению внутренних первопричин, которые влекут за собой возникновение маркетинговых аномалий, а также адаптироваться к факторам внешней среды. 1 Составлено автором. 292 Цель данного этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж антианомального целевыми показателями равновесного развития состояния, предприятия предусматриваемый и обеспечивающий достаточную его финансово-экономическую устойчивость. 3. Стратегический механизм управления маркетинговыми аномалиями представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого антианомального равновесного состояния в длительном периоде. Этот механизм базируется на стратегии развития предприятия (рисунок 22). Для достижения желаемого уровня развития предприятие задается определенной целью, которая в свою очередь, подразделяется на более детализированные цели, выполнение которых позволит достичь главной цели. Для реализации целей и задач разрабатывается стратегия развития предприятия, которая реализуется с помощью комплексного использования методов, инструментов, технологий. Стратегическое развитие хозяйствующего субъекта осуществляется по средствам ресурсов, которыми располагает предприятие: интеллектуальные, финансовые, производственно-технологические и иные ресурсы Направления их использования определяются управленческими решениями. 293 Рис. 22. Стратегия развития предприятия с учетом механизма управления маркетинговыми аномалиями 1 Для того, чтобы отслеживать параметры изменения внешней и внутренней среды с целью их сопоставления с условиями, принятыми в качестве базовых в стратегии развития, на предприятии действуют системы мониторинга: внешней среды, финансового состояния, имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности. Контроль за отклонениями параметров внешней и внутренней среды осуществляется в рамках современной системы планирования (по финансово-производственным индикаторам), а также службой контроллинга. К механизмам регулирования макро- и микросреды с целью поддержания равновесного состояния относятся мероприятия по отслеживанию и своевременному устранению маркетинговых аномалий, которые могут повлечь за собой изменения в этапах реализации стратегии развития предприятия. 1 Составлено автором. 294 Таким образом, цель этого этапа считается достигнутой, если в процессе реализации стратегии развития предприятия работают механизмы, предупреждающие возникновение маркетинговых аномалий в долгосрочной перспективе. Рассмотренные методы управления маркетинговыми аномалиями свидетельствуют о широком диапазоне возможностей стабильного экономического роста экономического субъекта за счет использования внутренних механизмов управления маркетинговыми аномалиями. Комплексную модель управления маркетинговыми аномалиями (МА) промышленных предприятий можно представить следующим образом (рисунок 23): 295 формирование условий финансово-экономическая и социальная политика государства Государственное управление Внешний элемент управления Система методов и приемов осуществления управления Экзогенные (внешние) Причины возникновения МА Возникновение МА Эндогенные (внутренние) Управление МА нормативная документация по Антианомальное равновесное состояние в длительном периоде Внутриличностн ый элемент управления оздоровлению предприятий формирование условий поддержание Внутренний элемент управления устранение нейтрализация Оперативный механизм Тактический механизм Стратегический механизм устранение нейтрализация Рис. 23. Комплексная модель управления маркетинговыми аномалиями 1 1 Составлено автором. 296 Из вышесказанного можно сделать следующие выводы. Во-первых, правильная структуризация маркетинговых аномалий позволяет сократить время поиска первопричин их возникновения. Основными маркетинговыми аномалиями выступают организационно-управленческие, связанные с человеческими ресурсами. Их возникновение может привести к нарушениям функционирования всей системы ресурсов – материальных, методических, информационных. Степень влияния организационно-управленческих маркетинговых аномалий настолько глубока, что в результате может привести к неспособности маркетинговой системы предприятия достичь экономической, стратегической или социально-экологической эффективности не только в маркетинге, но и в предпринимательской деятельности в целом. Во-вторых, «интенсивное» (повышение качества маркетингового инструментария) и «экстенсивное» (расширение границ маркетингового управления) развитие концепций маркетингового управления в ходе его эволюции изменило направленность воздействия системных инструментов маркетингового управления. Если концепции управления маркетингом исходили из необходимости нацеливать его системные инструменты на потребителя, то концепции маркетингового управления учитывают целесообразность их воздействия не только на потребителей, но и на все группы корпоративной аудитории. В-третьих, на этапе развития рыночных отношений в условиях стабильности маркетинг – «равный среди равных», а в условиях кризисов – «первый среди всех». Именно маркетинговый подход к решению основных проблем предприятия в период кризиса помогал ему не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность. Ужесточение конкуренции на мировых рынках постепенно приводит предприятие к необходимости использования маркетингового инструментария не только в период кризиса, но и на всех этапах жизнедеятельности предприятия, а также постоянной ориентации на стратегию развития, миссию, целевые установки. Таким образом, формируется новое направление управлением маркетинговой 297 деятельностью предприятия – политика управления маркетинговыми аномалиями, базирующаяся на принципах системности, комплексности и многоуровневости. 298 Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МАРКЕТИНГОМ НА НЕФТЕХИМИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ НА БАЗЕ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ АНОМАЛИЯМИ 5.1 Взаимосвязь маркетингом и процессов возможностей управления стратегическим возникновения аномалий на нефтехимических предприятиях Одной из ключевых проблем экономического роста нефтехимических предприятий в России и наращивания их потенциала, является вопрос о радикальных предприятий преобразованиях к механизма меняющимся реагирования условиям и адаптации внешней среды, внутриорганизационным трансформационным процессам, месте и роли проблемных областей в системе управления производственно-хозяйственной деятельностью экономического субъекта в рамках текущей и долгосрочной стратегии его развития1. Недостаточное внимание к проведению активной микроэкономической политике, не позволяющее эффективно использовать рыночные регуляторы на микроуровне; порожденные макроэкономической средой внутриорганизационные причины, приводящие к нарушению производственнохозяйственной деятельности промышленных предприятий предопределили возникновение феномена российской действительности – антицелевую направленность деятельности хозяйствующих субъектов, выражающуюся не в постановке и реализации социально-экономических целей, а постоянном мониторинге и устранении негативных процессов в своем развитии. 1 Здесь и далее в главе 5 до п.п. 5.4 автор приводит выдержки из своей диссертации на соискание степени кандидата экономических наук: Майер, С.В. Маркетинговые аномалии на промышленных предприятиях : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05. – Волгоград, 2005. – 135 с. : ил. 299 Таким образом, в промышленном секторе экономики сохраняют лидирующее положение организационные подходы, закрепляющие стихийную адаптацию направлений деятельности экономических субъектов к спонтанно создающейся рыночной среде и неконтролируемым внутренним трансформациям. Названные обстоятельства обусловливают неконструктивность формирования стратегических и оперативно-целевых ориентиров развития предприятий, несут в себе угрозу дальнейшего экономического промышленного спада, что придает особую значимость решению вопросов о систематизации проблемных областей деятельности хозяйствующего субъекта – организационных аномалий, разработки их иерархической структуры, выявления тенденций зарождения, степени взаимосвязи и взаимозависимости, формирования методического инструментария их оценки с целью управления, последующего устранения или нейтрализации, учете их возникновения в рамках отраслевой структуры производства и региональных особенностей. Достигнутый российскими предприятиями за продолжительный период преобразований критический уровень финансовой устойчивости, снижение их инвестиционной привлекательности, конкурентоспособности продукции в рамках мировой предпринимательской системы хозяйствования вызывают настоятельную необходимость оздоровления и стабилизации деятельности предприятий с позиций формирования нового механизма диагностирования текущего состояния организаций, базирующегося, прежде всего, на выявлении и устранении маркетинговых аномалий. Его предназначение – создание благоприятных базовых условий функционирования хозяйствующих субъектов, продвигаясь в развитии от наращивания их финансового потенциала, дальнейшего укрепления и роста последнего к преодолению кризисных явлений в промышленном секторе экономики с целью повышения благосостояния национального хозяйства и общества в целом. 300 Проблемы управления стратегическим маркетингом на нефтехимических предприятиях чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Деятельность нефтехимических предприятий (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и «рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономической, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; организационной, в которой реализуется непосредственная разработка стратегии организации; методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах» 1. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Сущность же стратегического управления заключается в ответе на вопросы: 1. В каком положении нефтехимическое предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет? 3. Каким способом достичь желаемого результата? Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система 1 Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – С. 19. 301 управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. Из всех задач стратегического управления наиболее существенная – исследование долговременной стратегии, эффективных способов конкурентной борьбы и ведения бизнеса и воплощения всех событий, нужных для поочередного и высококачественного осуществления данной программы. Успешная политика и ее опытное осуществление – наиболее надежные признаки высококачественного управления. Нужно, во-первых, сформировать высококачественную стратегию и, во-вторых, правильно ее воплотить. Это основная задача стратегического управления и важнейшее испытание его способностей. Но и хитросплетение превосходной стратегии с успешной реализацией никак не предохраняет фирму от периодов невысокой производительности изза внезапных перемен на рынках, внезапных научно-технических простоев и потерь. Иногда требуется несколько лет отдать организации и внедрению пригодной стратегии. Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира1. Так, стратегическое управление не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации; не позволяет полностью представляет руководителей собой формализовать органическое организации2. процесс соединение Стратегическое управления, интуиции поскольку и искусства управление требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации. Велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии. Кроме того, разработка добротного стратегического плана 1 Кленси, К. Моделирование рынка: как спрогнозировать успех нового продукта/ К К. Дж.ленси, П.С. Крейг, М.В. МакГерри. – М.: Вершина, 2007. – 272 с. 2 Майер, С. В. К вопросу о стратегическом управлении / С. В. Майер // Современная экономика : проблемы и решения. – 2011. – № 2. – С. 73-82. 302 не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации. Таким образом, стратегическое управление – это система интегрированных и унифицированных действий, необходимых для достижения поставленных перед организацией целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Теория стратегического управления обладает как достоинствами, так и недостатками. Тем не менее, желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов этой области. На процесс стратегического управления, в частности для выработки стратегии фирмы, оказывает воздействие очень много условий. Их связь и воздействие на организовываемую стратегию находятся в зависимости от ситуации, потому даже в рамках одного сектора экономики стратегии соперничающих фирм довольно разнообразны. Выработка стратегии начинается с оценки совокупности всех факторов, как вешних, так и внутренних. Отличие стратегического управления от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения. Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно. Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели. Отличается и эксплуатация человеческого капитала в оперативном управлении и стратегическом планировании. Стратегическое управление ведется и контролируется высшим административным персоналом. Нередко 303 помимо внутренних консультантов требуется привлечение консультантов извне. Кроме того весьма значительна роль групп лиц, которые заинтересованы в эффективной работе нефтехимического предприятия и которые стараются оказать влияние на стратегическое управление – люди, именуемые «группами поддержки» 1. Издержки на человеческий капитал в ходе стратегического управления чрезвычайно велики. Оперативное управление проводится и контролируется управляющими персоналом среднего и линейного звена, и издержки на его содержание включены в расходы на оплату труда. Стратегическое и оперативное управление отличается друг от друга по уровню и специфике требований, предъявляемых к мониторингу и оценке результатов управленческой деятельности. Давать оценку эффективности разработанных стратегий намного сложнее, чем оценивать итоги оперативного управления. Результаты стратегических решений подлежат оценке после довольно длительного временного периода, порой из-за временного фактора оценка становится вообще невозможной, так как становится затруднительно определить уровень влияния различных обстоятельств на ход осуществлении стратегии. Между результатами оперативного управления и принятием решений нет значительного временного лага, именно поэтому данные поддаются анализу. Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении. Стратегические решения должны напрямую зависеть от корпоративных целей, при этом оперативное управление может быть ориентировано на цели отдельных групп или отделов. Вероятные риски от принятия неверных стратегических решений гораздо выше, чем при принятии неверных оперативных, это объясняется не только масштабностью принимаемых решений, но и разницей в уровнях сложности и неопределенности экономической среды. Между понятиями стратегического и оперативного управления много общего, но и существуют важные отличия, 1 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. – M. : Аспект Пресс, 2006. – С. 10. 304 главное из которых состоит в том, что стратегическое управление имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативное управление сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического и оперативного управления заключается в специфике методологической базы и видения развития организационной количеством системы. факторов как Этот процесс внешнего, так обусловливается и внутреннего большим характера, взаимозависимостью структурных компонентов и функций компании, потому им очень сложно управлять, и тем более придерживаясь жесткого плана, где предусматривались бы все подробности и нюансы не только коллективного поведения сотрудников, но и индивидуального. Стратегическое управление – «область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам» 1. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективное стратегическое, так и эффективное оперативное управление. В первой главе было сказано, что в качестве методологии стратегического управления российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, по мнению автора, в деятельности компаний постоянно имеют место факторы, появление которых обусловлено несистемными действиями человека на нефтехимическом предприятии. Кроме того, не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме. Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач. 1 Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. – M. : Аспект Пресс, 2006. – С. 13. 305 Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. «Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента» 1. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление заключается в следующем: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов; активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей2. 1 Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарика, 1998. – С. 25. 2 Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарика, 1998. – С. 17. 306 В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного составляющей успешного выполнения. стратегического На управления самом деле является важнейшей реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в 307 принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. В тривиальном понимании под маркетинговыми аномалиями понимаются ситуации несоответствия принимаемых менеджментом компании маркетинговых решений и реальной ситуации, порой приводящие к казусам и нелепостям, которые и становятся заметны простому потребителю. Часто встречающимся примером этого может служить ошибка позиционирования товара на рынке. Вследствие недостаточной или неверной исходной информации, использованной при принятии управленческого решения, либо неожиданно проявляющихся побочных, скрытых свойств продукта, недокументированных возможностей, потребители реагируют на продукт неожиданно для руководства фирмы. Заметим, что, несмотря на то, что это может стать причиной провала товара, при хорошо налаженной обратной связи и гибкости существующей в организации системы маркетинга, фирма может обратить свои ошибки себе же на пользу, учтя новую рыночную информацию, и соответствующим образом изменив стратегию своего поведения. Возможно другое понимание термина «аномалия» – отклонение от среднего, специфичность. В применении к маркетингу это означает отраслевую, региональную, либо выделенную по каким-либо иным критериям ярко выраженную специфику структуры потребительских предпочтений, в большой степени влияющую на процессы принятия маркетинговых решений и на всю организационную структуру маркетинга фирмы. Компания должна учитывать этот вид аномалий при планировании выхода на новые рынки, так как такие особенности могут весьма заметно увеличить издержки, связанные с адаптацией организационной структуры и переквалификацией сотрудников. Однако это не значит, что фирмам рекомендуется избегать аномальных рынков, ведь на них, при должном уровне освоения, можно получить и более высокую, 308 про сравнению со средней, прибыль. Кроме того, любые особенности и специфику следует обращать в преимущества компании. В среде простых потребителей часто можно встретить трактовку «маркетинговой аномалии» потребительским свойствам как по несоответствия сравнению с цены товара однородными его товарами конкурентов. Назовем это явление «ценовыми аномалиями». В отличие от предыдущих случаев, осознание потребителем ценовой аномалии влечет за собой скорее негативные последствия для производителя, независимо от того, отклонение это в сторону понижения или увеличения цены. Аномальное повышение цены уменьшает потребительскую уверенность в целесообразности приобретения именно данного товара, тем самым снижая его конкурентоспособность. Понижение же цены настораживает потребителя, рождая сомнения в качестве, аутентичности товара, соответствия заявленным характеристикам. Стоит отметить, что вышесказанное применимо именно к аномальному изменению цены, причины которых потребитель не видит или не понимает. Наценка за бренд, как и праздничные скидки, например, ничего общего с ценовыми аномалиями не имеют. Наиболее маркетинговых современное и аномалий можно полное научное исследование понятия встретить в работах автора данной монографии, где он дает исчерпывающую классификацию маркетинговых и организационных аномалий, а также исследует вопросы управления ими. С позиции зависимости от внешней среды организационная аномалия представляет собой отклонение в развитии нефтехимического предприятия (организации, фирмы), вызванное изменением эволюционных (или революционных) условий его жизнедеятельности. Например, появление бартера вместо системы денежных расчетов. С позиции внутренней обособленности – отклонение в развитии нефтехимического предприятия, нарушающее систему управления данной организацией либо в целом, либо отдельных ее звеньев. А в более узком смысле слова – нарушение в строении нефтехимического предприятия, принимаемых управленческих решениях, 309 методах осуществления производственно-хозяйственной деятельности, не приводящее к достижению целей развития организации. Организационные аномалии нефтехимического предприятия выступают результатом системного воздействия с одной стороны эволюционных (или революционных) условий развития внешней среды на производственнохозяйственную деятельность предприятия, а с другой влияния отклонений в развитии предприятия, нарушающих систему управления данной организацией либо в целом, либо отдельных ее звеньев, в этом аспекте организационная аномалия предстает как нарушение в строении предприятия, принимаемых управленческих решениях или методах осуществления производственнохозяйственной деятельности, приводящее к не достижению целей развития компании. Процесс управления организационными аномалиями базируется на определенном механизме (государственное управление, внешний и внутренний элементы управления, система методов и приемов осуществления управления, внутриличностный элемент управления), который позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед нефтехимическим предприятием цели и задачи и способствует результативному осуществлению функций управления организационными аномалиями. Исходя из многофакторности возникновения и развития организационных аномалий, предлагается их классификация по основным классификационным признакам: по источнику возникновения; видам, типам и сферам деятельности предприятия; функциям управления; масштабам обслуживания хозяйственного процесса; уровню автономности; уровню финансовых потерь; степени распознавания. Для успешной реализации политики управления организационными аномалиями целесообразно учитывать их иерархическую структуру, представляющую собой взаимосвязанную систему внутриорганизационных сфер и видов деятельности предприятия соответствующих основным направлениям его бизнеса, взаимообусловленную существующей структурой 310 управления предприятием, что позволит оптимизировать сроки устранения организационных аномалий путем выбора в качестве первостепенного объекта управления те организационные аномалии, которые влекут за собой устранение максимально возможного количества от них зависимых. Маркетинговые аномалии нефтехимических предприятий определяются автором как противоречие между внешней и внутренней средой предприятия, что проявляется в неадекватности принимаемых управленческих решений или используемых методов осуществления производственно-хозяйственной и рыночной деятельности, тормозящих достижение целей развития компании. Именно в работах автора впервые приведена классификация маркетинговых аномалий по признаку первичности. Данное разделение представляет управления аномалий1. важную в составляющую процессе поиска «Первичными организационном причин выступают механизме. На антикризисного возникновения маркетинговые следующем уровне маркетингового маркетинговых аномалии в размещаются маркетинговые аномалии в структуре маркетинговых ресурсов, и завершают классификацию маркетинговые аномалии в способности достигать требуемых маркетинговых результатов»2. Внутренние и внешние проблемы функционирования маркетинга на российских предприятиях проанализированы в работах Голубкова Е., Грузинова А., Гусева О., Кеворкова В., Кузимина В., Леонтьева С , Мурзалиева А., Поповой Ю., Репина В., Салми А., Соренсена О., Старостиной А. Классификация маркетинговых аномалий основана на связи с понятием маркетингового потенциала. Это понятие рассматривает в своих работах Е. В. Попов, где он рассматривает его как «сумму методических, человеческих, 1 Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c. 2 Майер, С. В. Политика управления маркетинговыми аномалиями как часть общей стратегии развития промышленного предприятия / С. В. Майер, А. С. Нацубидзе // Materialy V Miedzynarodowej naukowipraktycznej konferencji “Wyksztalcenie I nauka bez granic – 2009”. Volume 6. Economiczne nauki: Przemysl. Nauka I studia. – 96 str. 311 материальных и информационных ресурсов, обеспечивающих маркетинговую деятельность»1. Классификация маркетинговых аномалий проводится по двум признакам: ресурсному и признаку первичности. Во втором случае классификация призвана помочь руководителям организации выяснить источник аномалий и создать стратегию управления ими. «Основными маркетинговыми аномалиями выступают ресурсами. организационно-управленческие, Их возникновение может связанные привести с человеческими к нарушениям функционирования всей системы ресурсов – материальных, методических, информационных. Степень влияния организационно-управленческих маркетинговых аномалий настолько глубока, что в результате может привести к неспособности достичь маркетинговой экономической, системы стратегической нефтехимического или предприятия социально-экологической эффективности не только в маркетинге, но и в предпринимательской деятельности в целом»2. По замыслу автора, устранение не первичных аномалий сродни лечению симптомов, вместо самого заболевания: первопричина аномального состояния фирмы не устраняется. Маркетинговые аномалии, прежде всего, являются следствием неэффективной политики управления нефтехимическим предприятием в целом, и определяются компетентностью руководящего звена компании, а не являются следствием факторов внешнего и внутреннего характера. Таким образом, мы видим, как бытовое представление о маркетинговых аномалиях находит свое отражение в молодой научной концепции, с позиций менеджмента обосновывающей существование и нормирующей управление этим необычным организационных явлением. аномалий Маркетинговые нефтехимического аномалии, предприятия, как форма выступают результатом системного воздействия с одной стороны эволюционных (и/или 1 Попов, Е. В. Планирование маркетинговых исследований на предприятии / Е. В. Попов // Маркетинг. – 1999. – № 2. – С. 107. 2 Майер, С. В. Политика управления маркетинговыми аномалиями как часть общей стратегии развития промышленного предприятия / С. В. Майер, А. С. Нацубидзе // Materialy V Miedzynarodowej naukowipraktycznej konferencji “Wyksztalcenie I nauka bez granic – 2009”. Volume 6. Economiczne nauki: Przemysl. Nauka I studia. – 96 str. 312 революционных) условий развития внешней среды на производственнохозяйственную деятельность предприятия, а с другой – влияния отклонений в развитии предприятия, нарушающих систему управления данной организацией либо в целом, либо отдельных ее звеньев. В этом аспекте маркетинговые аномалии как противоречия, возникающие между внешней и внутренней средой хозяйствующего субъекта, проявляющиеся в неадекватном использовании методов ведения производственной деятельности и тормозящие развитие предприятия. Процесс управления механизме управления маркетинговыми организационными аномалиями аномалиями базируется на (государственное управление, внешний и внутренний элементы управления, система методов и приемов осуществления управления, внутриличностный элемент управления), дополненным использованием маркетинговых инструментов, которые позволяют в полном объеме реализовать стоящие перед предприятием цели и задачи и способствуют разрешению противоречия между внешней и внутренней средой деятельности предприятия (организации). На этапе развития рыночных отношений в условиях стабильности маркетинг, как инструмент рыночной адаптации нефтехимического предприятия к меняющейся внешней среде – «равный среди равных», а в условиях кризисов – «первый среди всех». Именно маркетинговый подход к решению основных проблем нефтехимического предприятия в период кризиса (антикризисный маркетинг) помогал ему не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность1. Ужесточение конкуренции на мировых рынках постепенно приводит предприятие к необходимости использования маркетингового инструментария не только в период кризиса, но и на всех этапах жизнедеятельности предприятия, а также постоянной ориентации на стратегию развития, миссию, целевые установки. Таким образом, формируется новое направление управлением маркетинговой 1 Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление / В.М. Распопов, В.В. Распопов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 432 c. 313 деятельностью нефтехимического предприятия – политика управления маркетинговыми аномалиями, базирующаяся на принципах системности, комплексности и многоуровневости. В период трансформации экономической макросистемы маркетинговые инструменты способствуют повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия через использование концепции выявления, оценки и устранения маркетинговых аномалий, заключающейся в необходимости создания на каждом предприятии саморегулируемого механизма распознавания и управления маркетинговыми аномалиями и постоянной приспособляемости внутренней среды предприятия к изменениям внешней среды. Комплексная модель управления маркетинговыми аномалиями включает: субъектно-объектное и структурно-функциональное взаимодействие элементов механизма управления маркетинговыми аномалиями; единство целей, направленных на достижение антианомального равновесного состояния в длительном периоде; блоки мониторинга текущего состояния хозяйствующего субъекта, выявления, устранения маркетинговых аномалий и причин их порождающих. Каждому этапу процесса управления маркетинговыми аномалиями соответствуют определенные внутренние механизмы управления: оперативный, тактический и стратегический, реализуемые в рамках общей стратегии развития нефтехимического предприятия, что позволяет не только устранить или нейтрализовать влияние маркетинговых аномалий, но и создать предпосылки для дальнейшего стабильного развития предприятия и повышения его устойчивости к факторам агрессивной внешней среды. 5.2 Концепция основанная на управления использовании стратегическим маркетингом, механизмов управления маркетинговыми аномалиями на предприятии 314 На этапе зарождения рыночных отношений, когда предприятия еще не владели практически никакими методами и инструментами эффективного маркетинга, процесс управление ошибками в маркетинговой деятельности отсутствовал. Это было связано с тем, что российские предприятия еще не ориентировались на маркетинг, а только на такие характеристики, как объем производимой продукции, качество и цена продукта. Это составляло основу конкурентоспособности, и, следовательно, определялось предприятиями как первостепенные направления управления. Многообразные управленческие концепции маркетинга можно условно разделить на два типа: концепции управления маркетингом и концепции маркетингового управления субъектом. Основным признаком подобной классификации управленческих концепций маркетинга, как считает Мельниченко Л.Н., является «масштаб» маркетингового управления, в соответствии с которым: - концепции управления маркетингом на практике реализуются в «масштабе» управленческой функции и соответствующего отдела в структуре менеджмента субъекта; - концепции маркетингового управления субъектом реализуются в «масштабе» всей системы менеджмента субъекта1. Маркетинг как система управления предполагает наличие объекта и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор средств управления (воздействия и взаимодействия между людьми и коллективами), создание четкой системы правомочий и ответственности лиц, осуществляющих функции управления маркетингом. При этом используются общепринятые принципы, критерии, алгоритмы построения систем управления, ресурсное обеспечение, особенно, кадровое информационное. Вместе с тем содержание функций управления, методы их реализации с изменением целевой 1 Мельниченко, Л. Н. Эволюция маркетингового управления : основные этапы и современные тенденции / Л. Н. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. – № 5. – 1999. – С. 14. 315 и стратегической направленности, управления на отдельных стадиях развития менеджмента будут различаться. Поскольку управление можно рассматривать как процесс взаимосвязанных функций, то на предкризисной стадии развития менеджмента отдается приоритет доследованию факторов, предотвращающих кризисные ситуации, стратегическим бизнес-планам по маркетингу, программно-целевым и корпоративным структурам, мотивации конечных результатов деятельности, контролю факторов риска. Такой анализ, изучение тенденций, накопление опыта позволит в дальнейшем быстрее и правильнее реагировать на изменение ситуации на рынке, и с помощью управленческих средств избегать возможных потерь и негативных последствий. От стадий менеджмента зависит динамика процессов управления и приоритетных средств управления. Так, в процессах разработки стратегий первенство от факторов, средств и методов управления, предотвращающих кризисные ситуации (предкризисное управление), передается факторам и средствам, снижающим кризисные явления и активизирующим выход из кризиса (кризисное управление), а затем стратегиям, направленным на обновление производства и систем менеджмента (послекризисное управление). Существенно изменяется направленность процессов мотивации персонала. Таким образом, роль маркетинга в антикризисном управлении состоит в следующем: Маркетинговые исследования позволяют дать ответ на основной вопрос предпринимателя: следует ли создавать предприятие или поддерживать его функционирование или же следует отказаться от его создания, сокращать, а быть может, и прекращать существующее дело. Применение маркетинга помогает сделать выбор, принять решение о том, каким видом деятельности и в каких объемах предприятию следует заниматься. Применение маркетинга помогает предприятию выяснить свои возможности на рынке и выйти из кризисной ситуации с наименьшими затратами и потерями. 316 Безусловно, существующая классическая концепция (принципы, действия, этапы) антикризисного маркетинга полностью удовлетворяла концепции управления маркетингом на предприятии (концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий1). В отличие от концепции управления маркетингом, в концепциях антикризисного маркетингового управления собственно маркетинговый процесс, включающий: анализ маркетинговых возможностей; разработку маркетинговых стратегий; планирование маркетинговых программ (разработку системных инструментов); организацию исполнения и контроль маркетинговой работы, – теснейшим образом взаимосвязан со стратегическим корпоративным планированием (определение стратегических бизнес-единиц, корпоративной распределение миссии, ресурсов определение между ними, планирование новых видов деятельности) и планированием на уровне стратегической бизнес-единицы (определение миссии стратегической бизнесединицы, выявление возможностей и угроз, стратегический анализ, формулировка целей, стратегии, программы бизнес-единицы и контроль их реализации). Изменение «масштаба» маркетингового управления, характерное для всех концепций маркетингового управления, сказалось не только на структуре менеджмента субъекта, «масштабах» маркетингового планирования, контроля и бюджета, но и на системном инструментарии маркетингового управления2. Характерным для концепций маркетингового управления является то, что выбор его системных инструментов, соотношении друг с другом определение «пропорций» в их является следствием стратегического корпоративного планирования, стратегического планирования на уровне бизнес-единицы, а не только маркетингового процесса. Поэтому проблема 1 Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер [и др.]. – 2-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 1998. – С. 326. 2 Майер, С. В. Обзор основных проблем нефтехимической отрасли России / С. В. Майер // Известия Волгоградского государственного технического университета : межвуз. сб. научн. ст. № 6 (54) / ВолгГТУ. – Волгоград, 2010. – 120 с. 317 приоритета того или иного маркетингового инструмента, хотя возникает и решается в концепциях этого этапа, но все же не является основной, предопределяющей развитие концепций маркетингового управления. Следовательно, сложнейшая аналитическая, плановая, организационная работа на всех имеющихся уровнях субъекта (корпорация, бизнес-единица, структурное подразделение) в процессе маркетингового управления, в конечном счете, подчинена формированию и управлению системными маркетинговыми инструментами, непосредственно создающими ценность и приобретаемое благо (или выгоду) не только для потребителя и субъекта, достигающих своих целей на рынке, но и для всей корпоративной аудитории (общества, институтов власти, персонала субъекта, его акционеров и др.)1. На этом уровне система антикризисного маркетинга требует своей модификации и оптимизации. Антикризисный маркетинг, трансформируясь в политику управления маркетинговыми аномалиями, требует следование новым комплексным принципам: системности, глобального мышления: взгляд на проблему с позиции системы более высокого (мезо-, макро-, мега-) уровня, с определением цели и функций предприятия и способов его взаимодействия с окружающей средой в рамках мировой системы хозяйствования; этапы комплексности: мероприятия маркетинга должны охватывать все функционирования предприятия, управлением маркетинговыми аномалиями, по сути, должны заниматься все работники предприятия; многоуровневости: меры по управлению маркетинговыми аномалиями должны учитывать оперативные, тактические, стратегические цели и концепцию предприятия. Управление маркетинговыми аномалиями должно не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития. 1 Майер, С. В. Подходы к стратегическому управлению различными направлениями деятельности предприятия / С. В. Майер // Современная экономика : проблемы и решения. – 2011. – № 4. – С. 30-40. 318 Концепция выявления и оценки маркетинговых аномалий заключается в необходимости механизма создания распознавания на каждом предприятии и управления саморегулируемого маркетинговыми аномалиями, сущность которого заключается в постоянной приспособляемости внутренней среды предприятия к изменениям внешней среды. Создание подобного механизма – процесс не спонтанный, а хорошо организованный; в основе его создания лежит такая система методов и приемов управления, которая в каждом его звене выявляла бы маркетинговую аномалию и способствовала ее устранению в штатном режиме. Таким образом, управление маркетинговыми аномалиями составляет наиболее обширную сферу деятельности руководителей и менеджеров предприятия. Это связано с их внутренней структурой, требующей индивидуализации управления, а также высокой ролью в обеспечении целевых результатов производственно-хозяйственной деятельности. Политика управления маркетинговыми аномалиями представляет собой часть общей стратегии развития предприятия, заключающейся в выявлении, оценке и разработке комплекса мероприятий по их устранению или минимизации их влияния на результаты деятельности хозяйствующего субъекта. Управление маркетинговыми аномалиями основывается на определенных принципах, основными из которых являются: 1. Учет стратегии развития предприятия в процессе управления маркетинговыми аномалиями предприятием аномалиями. должна Система базироваться стратегии развития. на управления маркетинговыми общих критериях избранной Направления политики управления маркетинговыми аномалиями получают свое отражение в деятельности всех подразделений предприятия. Направления деятельности подразделений предприятия установлены и в стратегии развития предприятия в целом. Поэтому управление маркетинговыми аномалиями по их видам должно исходить из соответствующих направлений деятельности подразделений предприятия в рамках стратегии развития. 319 2. Комплексный характер управления маркетинговыми аномалиями. Все возникающие организационные аномалии предприятия теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие друг на друга, а также на результаты производственно-финансовой деятельности. Поэтому процесс управления маркетинговыми аномалиями должен рассматриваться комплексно, а также обеспечивать разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность по их устранению или нейтрализации. 3. Высокий динамизм управления маркетинговыми аномалиями. Даже наиболее эффективные управленческие решения по устранению или нейтрализации маркетинговых аномалий, разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его производственно-хозяйственной деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике. Кроме того, меняются во времени и внутренние условия функционирования предприятия, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому методам управления маркетинговыми аномалиями должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия. 4. Вариативность подходов к разработке отдельных управленческих решений по устранению или нейтрализации маркетинговых аномалий. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере управления маркетинговыми аномалиями должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих идеологию, миссию, целевую направленность предприятия. 320 5. Иерархичность взаимодействия между звеньями управления маркетинговыми аномалиями. В любых вертикальных разрезах системы управления маркетинговыми аномалиями должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными характеристикой которого является руководителями), передача принципиальной информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления1. 6. Экономичность управления маркетинговыми аномалиями. Одним из методов управления маркетинговыми аномалиями является нейтрализация их негативных финансовых последствий для деятельности предприятия. Вместе с тем, затраты предприятия по нейтрализации соответствующего вида маркетинговыми аномалий не должны превышать суммы финансовых потерь по нему. Как уже было отмечено ранее, основная роль в системе управления деятельностью предприятия отводится широкому использованию внутренних механизмов стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только устранить или нейтрализовать маркетинговые аномалии, но и создать предпосылки для дальнейшего стабильного развития предприятия и повышения его устойчивости к факторам агрессивной внешней среды. 1. Устранение или нейтрализация маркетинговых аномалий. В какой бы степени не оценивался масштаб маркетинговых аномалий и уровень финансовых потерь от их наличия и последующего устранения (кроме аномалий с критическим уровнем расходов), наиболее неотложной задачей в системе стабилизации деятельности предприятия является разработка мероприятий по эффективному управлению текущими маркетинговыми 1 Майер, С.В. Этапы развития российских вертикально интегрированных нефтяных компаний/ С.В. Майер, С.В. Богданов // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научнопрактической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 321 аномалиями с тем, чтобы предупредить их усугубление и возникновение новых от них зависимых. Кроме того, достижение стабильного положительного эффекта от мероприятий по управлению маркетинговыми аномалиями заключается в постоянном анализе эффективности от проведенных действий по их устранению или нейтрализации. В случае, если планируемый эффект не достигается, необходимо провести анализ причин из-за которых произошли нарушения в процессе намеченных действий по управлению маркетинговыми аномалиями и на следующем этапе сосредоточить свои действия на их полном устранении (это касается внутренних причин). 2. Получение стабильного положительного эффекта от мероприятий по управлению маркетинговыми аномалиями. На данном этапе, прежде всего, необходимо разработать комплекс мероприятий по устранению внутренних первопричин возникновения маркетинговых аномалий, а также механизмы адаптации предприятия к внешней среде с целью недопущения возникновения условий, позволяющих развиваться маркетинговым аномалиям снова. Это связано с тем, что, например, маркетинговые аномалии, не требующие особых затрат (безрисковые аномалии, аномалии с допустимым уровнем расходов) могут быть устранены в течение короткого периода времени, однако причины, вызывающие их появление, могут оставаться неизменными. 3. Обеспечение антианомального равновесного состояния в длительном периоде. Полная стабилизация деятельности предприятия достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего экономического развития, в том числе создало благоприятные базовые условия своего функционирования. Эта задача требует внесения определенных корректив в отдельные предприятия. Скорректированная с параметры учетом стратегии факторов развития возникновения маркетинговых аномалий стратегия развития предприятия должна обеспечить высокие темпы роста его операционной, инвестиционной и финансовой 322 деятельности при одновременной нейтрализации угрозы возникновения маркетинговых аномалий в предстоящем периоде. Существуют три механизма управления маркетинговыми аномалиями: оперативный (защитная реакция предприятия на неблагоприятное для него развитие), тактический (преимущественно наступательная тактика, направленная на устранение причин возникновения маркетинговых аномалий и выход на рубеж антианомального равновесного состояния) и стратегический (исключительно наступательная стратегия, обеспечивающая оптимизацию деятельности предприятия, подчиненную главной цели, миссии, стратегии его развития)1. Рассмотрим более подробно содержание каждого из внутренних механизмов, используемых на отдельных этапах управления маркетинговыми аномалиями. Оперативный механизм управления маркетинговыми аномалиями представляет собой систему мер, направленную, с одной стороны, на устранение текущих маркетинговых аномалий, учитывая расчет эффективности от реализации данных мероприятий, а с другой стороны, на формирование защитного механизма от возникновения новых аномалий. Таким образом, выбор соответствующего направления оперативного механизма управления маркетинговыми аномалиями диктуется их видом, масштабом и степенью зависимости от прочих аномалий, индикатором которых служит эффективность реализации мероприятий по их устранению (нейтрализации). Если эффект от устранения маркетинговой аномалии достигается сразу же или в течение определенного периода времени, то необходимо использовать защитный механизм от возникновения данного вида аномалии, который представляет собой систему управленческих решений, позволяющих временно поддерживать функционирование предприятия на антианомальном уровне. 1 Майер, С.В. К вопросу о маркетинговых технологиях / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 323 Если же расчеты экономической эффективности ликвидации маркетинговой аномалии свидетельствуют о невозможности на данном этапе полного или частичного ее устранения, то необходимо использовать внутренние механизмы нейтрализации их влияния на функционирование деятельности хозяйствующего субъекта. Внутренние механизмы нейтрализации маркетинговых аномалий представляют собой систему методов оптимизации их негативных последствий, избираемых и осуществляемых в рамках самого предприятия. Основным объектом использования внутренних механизмов нейтрализации маркетинговых аномалий являются, как правило, аномалии с критическим уровнем расходов. Преимуществом использования внутренних механизмов нейтрализации маркетинговых аномалий является высокая степень альтернативности принимаемых управленческих решений. Они исходят из конкретных условий функционирования предприятия и его финансовых возможностей, позволяют в наибольшей степени учесть влияние внутренних факторов на уровень и масштабы маркетинговых аномалий в процессе нейтрализации их негативных последствий. Выше были рассмотрены лишь основные методы нейтрализации организационных аномалий. Они могут быть существенно дополнены с учетом специфики их возникновения, их видов, масштабов финансовых потерь и т.д. Рассмотренные свидетельствуют о методы широком антикризисного диапазоне управления маркетингом возможностей стабильного экономического роста экономического субъекта за счет использования внутренних механизмов управления маркетинговыми аномалиями. 5.3 Стратегическое развитие нефтехимических предприятий на базе управления маркетинговыми аномалиями 324 Оценка эффективности стратегического развития на базе управления маркетинговыми аномалиями была проведена нами на конкретном нефтехимическом предприятии, а именно ООО «Ленинская нефтебаза». ООО «Ленинская нефтебаза» – это склад, предназначенный для хранения светлых нефтепродуктов, который был реконструирован в соответствии с проектом, прошедшим экологическую и независимую экспертизы. На Ленинской нефтебазе согласно плану реконструкции: 1) установлены два резервуара объемом по 400 куб. м. каждый для хранения бензинов; 2) развернут малый резервуарный парк в составе: 2-х резервуаров по 75 куб.м., 1-го резервуара на 55 куб.м., 3-х резервуаров по 10 куб.м., который позволил повысить маневренность предприятия и уменьшить количество естественной убыли хранимых нефтепродуктов; 3) доработана система внутренних технологических трубопроводов; 4) произведена планировка грунта и возведено новое обвалование резервуарного парка; 5) включена в аварийную пожарную систему переносная мотопомпа. В результате произведенных работ по реконструкции Ленинской нефтебазы резервуарный парк расширился до 3150 куб.м. и состоит из 2-х резервуаров объемом 1000 куб.м. каждый, 2-х резервуаров по 400 куб.м., 2-х резервуаров по 75 куб.м., 1-го резервуара на 55 куб.м., 3-х резервуаров по 10 куб.м. В 2002 году ХК «Промторгстрой» купила выставленный на аукционе склад светлых нефтепродуктов, принадлежащий «Паритет Компани». Данный склад был реконструирован «Паритет Компани» из склада для хранения мазута, общей площадью 1,7 га. На его территории располагались котельная, насосная станция, устройство для подогрева мазута, тупиковые железнодорожные пути, 2 резервуара объемом 1000 куб.м., здания. В соответствии со стратегическим планом развития ООО «Ленинской нефтебазы» планируется: 325 - автоматизация приема и выдачи нефтепродуктов; - расширение ассортимента нефтепродуктов (масла и собственное производство бензинов)1. Основным видом деятельности Ленинской нефтебазы в настоящее время является приобретение, хранение и реализация нефтепродуктов по следующему ассортименту: бензин Регуляр-92 (Аи-92),бензин Нормаль-80 (А-76), дизельное топливо. Контроль качества нефтепродуктов производится собственной сертифицированной лабораторией посредством лабораторных анализов продукции, включающих приемо-сдаточный контроль, полный анализ и повторные систематические анализы. На все нефтепродукты Ленинской нефтебазы выдается паспорт качества. Ленинская нефтебаза сотрудничает с крупнейшими покупателями нефтяных продуктов Волгоградской и Астраханской обл.: «Флагман», «Сибур», «Югтрейд», «Волгохим» и др. Основными и постоянными поставщиками являются: ООО «ИнвестПром», ООО «ТрансОйл». Проводится рекламная компанию в целях привлечения новых деловых партнеров и укрепления своих позиций на рынке нефтепродуктообеспечения в Волгоградской и Астраханской обл. Персонал Ленинской нефтебазы имеет большой опыт работы, постоянно проходит повышение квалификации и обучение в соответствии с требованиями нормативных документов и надзорных органов РФ, хорошо ориентируется на рынке нефтепродуктов. После преобразования в 2003 году структуры управления ООО «Ленинская нефтебаза» (приложение В) на первоначальном этапе функции маркетинга были возложены на коммерческий отдел; решались следующие задачи: получение информации о товарной структуре рынка нефтепродуктов, рынке сбыта продукции и доли рынка, занимаемой Ленинской нефтебазой; 1 Майер, С.В. Ситуация на рынке автомобильных бензинов РФ / С.В. Майер // Социальноэкономические аспекты инновационного развития систем в условиях возрастающей глобализации [Текст]: сборник трудов международной научно-практической конференции / под ред. проф. Безруковой Т.Л. М.: изд-во «КноРус», 2010. – 435 с. 326 оценка конъюнктуры рынка нефтепродуктов, базирующейся на анализе показателей, характеризующих производство и поставку товаров, объем и структуру продаж, товарных запасов; определение емкости товарного рынка нефтепродуктов, факторов, влияющих на емкость рынка; проведение сегментации рынка нефтепродуктов: разработка сегментов, ранжирование и отбор сегментов. Однако руководство предприятия стало замечать, что отдачи от маркетинговой деятельности, выполняемой силами коммерческой службы, нет. Объемы продаж росли незначительно, а основной причиной указанного роста выступало повышение цен на продукцию. Как было описано выше, работники коммерческой службы активно обучались, повышали свою квалификацию, в том числе и по маркетингу, однако, к каким-либо серьезным изменениям это не привело1. Использование антикризисного маркетинга просто не имело смысла по той причине, что предприятие не находилось в кризисе, а являлось достаточно финансово стабильным и конкурентоспособным. Использование авторской методики выявления и оценки организационных аномалий, позволило найти причину, по которой эффективность маркетинговой деятельности в общей деятельности предприятия была минимальна. А именно – отсутствие комплексной системы планирования деятельности предприятия, отвечающей современным требованиям рынка. Согласно решению, принятому руководством, на предприятии в 2003 году началось внедрение системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования и анализа (СГАТПА). В условиях современной российской экономики долгосрочные прогнозы могут быстро потерять первоначальную актуальность в связи с существенными изменениями окружения предприятий: инфляцией, резким колебанием цен на 1 Майер С.В. Стратегическое управление маркетингом нефтехимических предприятий на основе метода разрывов [Текст] / С.В. Майер // Современная экономика: проблемы и решения. – 2011. – № 9(21). – с. 61-67. 327 различные ресурсы, изменением налогового законодательства, политической ситуацией, банкротством контрагентов и т.д. Все это вынуждает руководство предприятия не только разработать прогноз своего развития, но и непрерывно адаптировать его к происходящим изменениям, что является сложной управленческой задачей, от решения которой существенно зависит успех любого бизнеса. Таким образом, для реализации стратегии устойчивого экономического роста предприятия рекомендуется создание системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования и анализа (приложение В) 1-й уровень. Стратегия отражает основные направления развития предприятия в виде сбалансированной системы целевых показателей; 2-й уровень. Годовые бюджеты являются связующим звеном между стратегическим и оперативным управлением, трансформируя целевые показатели в персональные задания для ключевых менеджеров. 3-й уровень. Оперативный контроль деятельности предприятия при заключении, исполнении и финансировании договоров, а также при использовании материально-финансовых ресурсов заставляет менеджеров низших звеньев управления четко следовать поставленным задачам. Гибкость и адаптивность системы заключается в непрерывном контроле с целью выработки корректирующих воздействий и специфической системе мотивации персонала по результатам деятельности предприятия. Методология корректировки деятельности предприятия на основе СГАТПА заключается в следующем: Ежедневный оперативный контроль позволяет получать исчерпывающую информацию об изменении фактических контрольных индикаторов деятельности предприятия с течением времени. Полученная информация выступает основой для оценки вероятности выполнения поставленных в годовом бюджете задач в зависимости от их распределения по бюджетному периоду (месяцам). В случае если процедура оперативного контроля сигнализирует о невозможности выполнения показателей конкретного месяца, 328 корректировке должны подлежать показатели последующих периодов, чтобы обеспечить реализацию годовых целей предприятия. Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих корректировок месячных бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия. Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки. На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что ядром СГАТПА является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т.е. планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи – коректировки планов для достижения намеченного общего результата. СГАТПА, ориентированная на достижение целей компании – это инструмент управления, который дает возможность изменять ее деятельность. Для повышения эффективности управления предприятием на основе СГАТПА, цели развития должны стать вполне конкретными и осязаемыми, т.е. материализованными в конкретных контрольных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей. Это является базой для построения специфической системы мотивации персонала, которая формирует премиальную составляющую заработной платы из четырех агрегированных частей, отражающих результаты работы предприятия, его подразделений и индивидуальных сотрудников. 329 Система имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов, существенно повышающих эффективность управления развитием предприятия посредством выделения финансовой составляющей во всех областях деятельности: в области производственной деятельности этот метод позволяет повысить реалистичность финансового плана на основе оценки реальных возможностей предприятия и подготовки производственной инфраструктуры к выходу на заданные финансовые показатели; выбрать наиболее выгодную ассортиментную политику (руководствуясь финансовыми параметрами контрактов с клиентами), и тем самым оптимизировать использование производственных мощностей и ресурсов для получения максимального финансового результата; в области управления затратами этот метод способствует поиску путей более экономичного расходования средств производства, материальных и финансовых ресурсов базируясь на анализе маршрутов (рецептур) изготовления изделий, определении мест возникновения затрат, устранении сверхнормативных складских запасов, выборе механизма взаимоотношений с поставщиками ресурсов и услуг (с учетом минимальной партии поставок, графика платежей и т.д.). Это позволяет сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование; в области общего управления развитием предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей; наконец, в области сбытовой деятельности этот метод вынуждает заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для 330 разработки более точного портфеля заказов с детальными характеристиками клиентов (объемы заказов, отпускные цены, графики платежей, структура оплаты). Следовательно, в процессе внедрения СГАТПА выяснилось, что коммерческая служба занимается маркетингом не так эффективно, так это требуется. Значения службы маркетинга значительно занижалось. В процессе анализа возникающих маркетинговых аномалий и их устранения, введена дополнительная штатная единица – маркетолог, основными функциональными обязанностями которого выступили: изучение потребителей; изучение конкурентов; исследование окружающей среды предпринимательской деятельности; сегментация рынков; определение позиции продуктов на рынке; определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития; определение цен на продукцию; продвижение продукта; разработка бюджета маркетинга; повышение квалификации сотрудников в области маркетинга; проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии. Результатом введения новой штатной единицы стало проведение маркетинговых исследований, в процессе которых были определены: 1. Товарная структура рынка нефтепродуктов на уровне видовой детализации и рынок сбыта продукции, охватывающий наиболее перспективные с точки зрения географического расположение регионы: Волгоградская обл.: г. Волжский и пригородные зоны, п. Средняя Ахтуба и Среднеахтубинский район в целом, г. Ленинск и Ленинский район, Быковский 331 район; Астраханская обл.: г. Знаменск Ахтубинского района, г. Ахтубинск и пригородные зоны. 2. Сегментация рынка нефтепродуктов, доля каждого сегмента в товарном рынке Ленинской нефтебазы (рисунок 24). Промышленные предпиятия АЗС С/Х предприятия Рис. 24. Сегментация рынка нефтепродуктов ООО «Ленинская нефтебаза» 1 На выявленных сегментах действуют: 16 предприятий, которым принадлежит 42 АЗС и КАЗС. Совокупный объем потребления нефтепродуктов составляет 39 808 тонн в год или 50% от общей доли рынка Ленинской нефтебазы. 35 промышленных предприятий, совокупных объем потребления нефтепродуктов которых составляет 19 302 тонны в год или 35% от общей доли рынка Ленинской нефтебазы. В качестве наиболее вероятных клиентов по качественным показателям платежеспособности спроса, условий оплаты продукции, самостоятельности предприятий в принятии решения о выборе поставщика нефтепродуктов выделены 16 предприятий, рассматриваемого сегмента рынка, потребляющие 69% совокупного объема нефтепродуктов. сельскохозяйственные производственные кооперативы. Анализ исследования на данном сегменте рынка показал, что наиболее перспективным является Ленинский район в виду географического расположения, абсолютного конкурентного преимущества ООО «Ленинская 1 Составлено автором. 332 нефтебаза». Ср.Ахтубинский район поглощен конкурентом РТП, поэтому на данный момент производится анализ вторичная информации макросреды, выявляются тенденции сегмента, формируются гипотезы данного целевого рынка. Общая емкость рынка по данному сегменту по Ленинскому району составляет 3 460 тонн в год или 12% от общей доли рынка Ленинской нефтебазы, по Ср.Ахтубинскому району составляет 800 тонн в год или 3% от общей доли рынка Ленинской нефтебазы. С целью увеличения доли сельскохозяйственных предприятий в товарной структуре рынка разрабатывается система кредитования. 3. Конкурентоспособность компании. На данный момент деятельность конкурентно-ориентированна, где для ООО «Ленинской нефтебазы» конкурентным преимуществом является цена. Ценовая политика формируется за счет уменьшения на 100- 200 руб. от цен монополистов (Лукойл) и предоставления клиентам скидок. Для постоянных клиентов при заключении договора или по факту получения действуют накопительные скидки, определяемые выбранным суммарным объемом. После заключения договора возможен отпуск нефтепродуктов с отсрочкой платежа. Маркетинговые определить ценовую исследования политику, рынка регионы нефтепродуктов расположения позволили потенциальных потребителей, сегменты товарного рынка1. В результате стало возможным увеличение доли рынка Ленинской нефтебазы, произошел рост экономических показателей. За период 2012-2013 г. выручка увеличилась на 40%. Увеличилась постоянная часть потребителей на 70%, что свидетельствует о снижение риска работы со случайными клиентами, повышение стабильности деятельности нефтебазы. Так в 2012 году 11% составляла постоянная часть клиентов- 1 Майер, С.В. Потенциал и перспективы России в условиях глобализации/ С.В. Майер// Сб. ст. Часть 2. Ред. кол. О.М. Масюто [и др.]; отв. ред. Е.В. Годовова; филиал Уральской академии государственной службы в г. Оренбурге, Кафедра философии и религиоведения Оренбургского государственного педагогического университета, Оренбургское региональное отделение Российского философского общества. – Оренбург, 2011. – 227 с. 333 потребителей, а это 42% от объема продаж, в 2013 году – 46% - это 84,5% от общего объема продаж, следовательно, увеличение составляет 43%. Система гибкого адаптивного трехуровневого планирования и анализа как основная функция управления позволяет предусмотреть все необходимые для эффективного развития действия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности и предложить пути минимизирования негативных последствий «распыления» финансового потенциала хозяйствующих субъектов. ООО «Ленинская нефтебаза», внедрив СГАТПА, устранила маркетинговые аномалии, расширив функции маркетинговой деятельности предприятия и повысив качество их выполнения. Переход к рыночной системе хозяйствования потребовал принципиально новых подходов, технологий, методов управления промышленным предприятием. В нестабильной экономической среде успех работы предприятия зависит не только от умения руководителей пользоваться всеми рычагами власти, но и умения выстроить и реализовать на практике эффективный механизм управления негативами в развитии компании – организационными аномалиями. С позиции зависимости от внешней среды организационная аномалия представляет собой отклонение в развитии предприятия (организации, фирмы), вызванное изменением эволюционных (или революционных) условий его жизнедеятельности. Например, появление бартера вместо системы денежных расчетов. С позиции внутренней обособленности – отклонение в развитии предприятия, нарушающее систему управления данной организацией либо в целом, либо отдельных ее звеньев. А в более узком смысле слова – нарушение в строении предприятия, принимаемых управленческих решениях, методах осуществления производственно-хозяйственной деятельности, приводящее к не достижению целей развития организации. Для достижения поставленной цели, решения задач, результативного осуществления функций управления организационными аномалиями на предприятии, а также оптимизации сроков их устранения, необходимо 334 использование определенного механизма, основанного на государственном управлении, внешних и внутренних элементах управления, системе методов и приемов осуществления управления, внутриличностных элементах управления. Исходя из многофакторности возникновения и развития организационных аномалий, предлагается их классификация по основным классификационным признакам: по источнику возникновения; видам, типам и сферам деятельности предприятия; функциям управления; масштабам обслуживания хозяйственного процесса; уровню автономности; уровню финансовых потерь; степени распознавания. Для успешной реализации политики управления организационными аномалиями целесообразно учитывать их иерархическую структуру, представляющую собой взаимосвязанную систему внутриорганизационных сфер и видов деятельности предприятия соответствующих основным направлениям его бизнеса, взаимообусловленную существующей структурой управления предприятием, что позволит оптимизировать сроки устранения организационных аномалий путем выбора в качестве первостепенного объекта управления те организационные аномалии, которые влекут за собой устранение максимально возможного количества от них зависимых. Правильная сократить структуризация время маркетинговыми поиска маркетинговых первопричин аномалиями их аномалий возникновения. позволяет Основными выступают организационно-управленческие, связанные с человеческими ресурсами. Их возникновение может привести к нарушениям функционирования всей системы ресурсов – материальных, методических, информационных. Степень влияния организационно- управленческих маркетинговых аномалий настолько глубока, что в результате может привести к неспособности маркетинговой системы предприятия достичь экономической, стратегической или социально-экологической эффективности не только в маркетинге, но и в предпринимательской деятельности в целом. «Интенсивное» (повышение качества маркетингового инструментария) и «экстенсивное» (расширение границ маркетингового управления) развитие 335 концепций маркетингового управления в ходе его эволюции изменило направленность управления. воздействия Если системных концепции инструментов управления маркетингового маркетингом исходили из необходимости нацеливать его системные инструменты на потребителя, то концепции маркетингового управления учитывают целесообразность их воздействия не только на потребителей, но и на все группы корпоративной аудитории. На этапе развития рыночных отношений в условиях стабильности маркетинг – «равный среди равных», а в условиях кризисов – «первый среди всех». Именно маркетинговый подход к решению основных проблем предприятия в период кризиса помогал ему не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность. Ужесточение конкуренции на мировых рынках постепенно приводит предприятие к необходимости использования маркетингового инструментария не только в период кризиса, но и на всех этапах жизнедеятельности предприятия, а также постоянной ориентации на стратегию развития, миссию, целевые установки. Таким образом, формируется деятельностью новое предприятия направление – политика управлением управления маркетинговой маркетинговыми аномалиями, базирующаяся на принципах системности, комплексности и многоуровневости. В период трансформации экономической макросистемы повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия может способствовать использование концепции выявления, оценки и устранения маркетинговых аномалий, заключающейся в необходимости создания на каждом предприятии саморегулируемого механизма распознавания и управления маркетинговыми аномалиями и постоянной приспособляемости внутренней среды предприятия к изменениям внешней среды. Комплексная модель управления маркетинговыми аномалиями включает: субъектно-объектное и структурно-функциональное взаимодействие элементов механизма управления маркетинговыми аномалиями; единство целей, 336 направленных на достижение антианомального равновесного состояния в длительном периоде; блоки мониторинга текущего состояния хозяйствующего субъекта, выявления, устранения маркетинговых аномалий и причин их порождающих. Каждому этапу процесса управления маркетинговыми аномалиями соответствуют определенные внутренние механизмы управления: оперативный, тактический и стратегический, реализуемые в рамках общей стратегии развития предприятия, что позволяет не только устранить или нейтрализовать влияние маркетинговых аномалий, но и создать предпосылки для дальнейшего стабильного развития предприятия и повышения его устойчивости к факторам агрессивной внешней среды. 337 5. 4 Оценка эффективности стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» 5.4.1 Специфика развития рынка топливных присадок. Роль отдела продаж ММА и анилина ОАО «Волжский Оргсинтез» В настоящее время любое промышленное предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, грамотно построенной маркетинговой политикой предприятия. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнеспроектов и другие факторы обуславливают новые требования к организации работы служб маркетинга на предприятиях, их структуре, методам работы и оценки результативности на промышленных предприятиях. В трудный период экономического развития компаниям необходимо разрабатывать программы стратегического планирования, входящие в компетенцию службы маркетинга. Не являются исключением предприятия нефтехимической промышленности, которые ввиду изменений на рынке нефтепродуктов, вынуждены своевременно и эффективно реагировать на происходящие события. В Программе ориентиров стратегического развития г. Волжского до 2020 г. указывается на необходимость развития крупных производственных предприятий на основе внедрения новой техники и технологий для производства продукции с высокой добавленной стоимостью. При этом к ключевым промышленным производствам, влияющим на развитие города Волжского относится ОАО «Волжский Оргсинтез». 338 Нефтехимическое предприятие ОАО «Волжский Оргсинтез» входит в состав химического комплекса г. Волжского, обеспечивая своим конкурентоспособным положением успешное развития комплекса в целом. Так, ОАО «Волжский Оргсинтез» представляет собой современное высокотехнологичное предприятие, специализирующееся на производстве продуктов базовой химии и товаров на их основе. Начало производственной деятельности предприятия относится к 1964 г. Впоследствии компания начинает постепенно осваивать новые производства химических продуктов, использование которых возможно в различных отраслях промышленного производства: горнодобывающей, резинотехнической, шинной, химической, медицинской, фармацевтической, нефтеперерабатывающей, цветной металлургии и целлюлозно-бумажной промышленности. К основным направлениям деятельности предприятия органического синтеза относятся: - метионин, кормовые добавки; - анилин, октаноповышающие присадки к топливу; - ксантогенаты, продукты общей химии. За 50 лет компания прошла путь от завода, выпустившего первые в стране тонны метионина, до крупнейшего химического предприятия, сертифицированного по международному стандарту ISO 9001:2000. Важной частью работы ОАО «Волжский Оргсинтез» является политика в области управления окружающей средой. Экологическая политика компании рассматривает производство как неотъемлемую часть окружающей среды, уделяя большое внимание превентивным природоохранным мерам, направленным на предотвращение самой возможности нанесения ущерба окружающей среде. Основой коммерческой деятельности ОАО «Волжский Оргсинтез» является системный маркетинговый подход к реализации поставленных задач. Комплексная реклама, ежегодное участие в специализированных выставках, ярмарках, научных конференциях, создает необходимые предпосылки для 339 возникновения взаимовыгодных контрактов на постоянной основе. Высокое качество выпускаемой продукции, удобные схемы доставки грузов по прямому назначению и точно в срок привлекают постоянных заказчиков. Большое значение компания придает развитию прикладных исследований, разработке и внедрению в производство новых видов продукции и современных технологий. Сотрудничество с академическими и научно-исследовательскими институтами, находящимися не только в России, но и за ее пределами, развитие собственной исследовательской базы позволяет добиться качественных показателей выпускаемой продукции на уровне мировых стандартов. Партнерами компании также являются: «Badische Anilin- & Soda-Fabrik» (BASF SE, Германия), «Welding GmBH & Co» (Германия), « Borsodchem» (Венгрия), «Duslo» (Словакия), «НК «Альянс» Кыргызстан), «НК «Роснефть» (Россия), НК «Лукойл» (Россия) и т.д1. Опыт довольно успешного вхождения в рынок, четкая концепция развития, уверенная финансовая политика, прогрессивная организационная структура и методы управления, а также уверенность в увеличении экономического потенциала предприятия позволили сформулировать главную цель развития – стать компанией европейского класса. Для укрепления и развития своих позиций на рынках Азии, стран Индо-Востока, Европы и СНГ предприятие внедряет систему международного стандарта качества ИСО серии 9002 и 34000 по экологии. Цеха, в которых постоянно идет модернизация оборудования, служба маркетинга, собственный ТЭЦ и автопарк, квалифицированный персонал позволяют данному предприятию сохранять стабильное положение на рынке даже в трудные времена. Маркетинговое обеспечение в работе предприятия – залог его успеха на современном рынке. За длительное время завод завоевал безупречную репутацию большого надежного производителя. ОАО «Волжский Оргсинтез» - это уже известный 1 ОАО «Волжский Оргсинтез». Наши партнеры. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.zos-v.ru/about/partners. 340 бренд, олицетворение лидерства, стабильности, мастерства, передовых технологий и качества. Особого внимания заслуживает деятельность компании в области топливных присадок. В последние годы в России резко вырос спрос на различные октаноповышающие добавки – в первую очередь на N-метиланилин (ММА) и метил-трет-бутиловый эфир (МТБЭ). Этот рост был вызван увеличением производства и потребления высокооктановых бензинов – АИ-95 и АИ-98. В соответствии с потребностью рынка ежегодно увеличивается доля бензина с более высоким октановым числом (ОЧ). Поэтому средняя характеристика ОЧ бензинов равномерно растет, в то время как мощности НПЗ по удовлетворению рынка в бензинах растут ступенчато и повышаются на новую ступень при вводе новых мощностей 1-го и 2-го уровня переработки. Поэтому в определенные периоды повышается спрос на октаноповышающие присадки. Количество единиц октана, млн 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 2007 г. 2009 г. 2011 г. 2013 г. Рис. 25. Рост суммарного количества октановой характеристики производимых бензинов 2007-2013 гг. 1 Оценивая общее количество октановой характеристики, в соответствии с рисунком 25, следует отметить, что данный показатель увеличивается ежегодно более чем на 5%. Так за последние 5 лет производство бензинов только в 1 Составлено автором. 341 России выросло на 25% (причем доля бензина Нормаль-80 снизилась на 28%, доля Регуляр-92 выросла на 19%, доля Премиум-95 выросла на 9%) Учитывая существующие тенденции, еще в 2008 г. ОАО «Волжский Оргсинтез» увеличил мощности по производству ММА на 46,7%. В то же время российский автомобильный парк из года в год претерпевает серьезные изменения. За последние десять лет парк автомобилей в России удвоился. Одновременно с этим уменьшение парка автомобилей со сроком эксплуатации старше десяти лет составляет 120 000 автомобилей в год. По введенному в действие с 01.01.2008 года техническому регламенту на нормы выбросов автомобильных двигателей, прирост автопарка с 2008 года происходит только за счет автомобилей с двигателями, удовлетворяющими нормам стандарта Евро 3, и соответственно потребляющим в процессе эксплуатации бензин марки Премиум-95. По этим причинам доля бензина Премиум-95 показывает хорошую динамику роста (и по прогнозам специалистов к 2015 году составит 40-50%). Необходимо отметить, что рост производства бензинов Супер-98, Премиум-95 и Регуляр-92 в период с 2007 по 2009 год оказался возможен за счет следующих факторов: 1) строительство и пуск новых мощностей (как мини НПЗ, так и крупные НПЗ); 2) замещение части фракций прямой перегонки нефти в рецептурах производства бензинов на производные риформинга (при условии отсутствия жестких ограничений по доле ароматических углеводородов в бензинах); 3) повышение потребления октаноповышающих присадок в рецептурах производства бензинов (только по N-метиланилину рост продаж в 2009 году на территории РФ составил 49% по сравнению с 2007 годом, а в секторе НПЗ на 241%, т.е. в 3,4 раза). Все эти факты указывают на отсутствие запаса мощностей по высоким уровням переработки нефти, позволяющим получать высокооктановые компоненты. Получаем отсутствие возможности увеличения производства бензинов при условии увеличения средней характеристики детонационной 342 стойкости путем уменьшения использования в рецептурах производства бензинов низкооктановых компонентов. На сегодня мощности по производству высокооктановых бензинов НПЗ России и стран СНГ близки к максимальным, а ввод в течение следующих пяти лет новых мощностей позволит только покрыть увеличение объема выпуска бензинов. С 2013 года в России вступили в силу требования стандарта Евро 3 к бензинам, а с 2015 года вступят требования стандарта Евро 4, ограничивающие содержание в бензине ароматических соединений (фракции с наиболее высоким ОЧ). Оценим возможности НПЗ удовлетворить растущие потребности рынка в бензинах при условии увеличения доли потребления бензинов с высоким октановым числом октаноповышающих характеристики без изменения присадок. детонационной текущего Принимая стойкости во по уровня вовлечения внимание следующие моторному методу для компонентов: - алкилирования – 90; - изомеризации – 80-90; - каталитического крекинга – 80-82; - каталитического риформинга (жесткий режим) – 85-90; - каталитического риформинга (мягкий режим) – 75-80; - прямогонный бензин – 60; Итак, за период с 2009 по 2013 год увеличилось производство бензинов от 34,5 до 38 млн. т. и увеличилось количество октановой характеристики от 2 814 до 3 131 млн. ед. 1. увеличение октановой характеристики на 317 млн. ед. за счет увеличения производства бензинов на 3,5 млн. т., следовательно, среднее октановое число новых фракций, вводимых в производство в данном периоде равно (317 / 3,5), т.е. 90,5. В идеале - это фракции алкилирования, изомеризации, жесткого режима каталитического риформинга, что само по себе проблематично, учитывая положение по вводимым в период 2007-2011 гг. новым процессам глубокой переработки нефти на российских НПЗ. 343 2. ввод требований технического регламента к характеристикам автомобильного бензина устанавливает нормы по объемной доле ароматических углеводородов с 2009 года не более 42%, с 2010 года не более 35%. На сегодня не все бензины производимые на территории РФ соответствуют этому требованию, а учитывая что детонационная стойкость ароматических соединений от 100 до 110, извлечение 10% ароматики из бензина с октаном 83-88 понижает детонационную стойкость не менее чем на 1. Получаем, что в такой короткий срок повышение потребности рынка в высокооктановых бензинах потребовало дополнительного ввода октаноповышающих присадок, по крайней мере, на тот период, пока не будет увеличена глубина переработки нефти путем ввода дополнительных мощностей алкилирования, изомеризации, каталитического крекинга на российских НПЗ. В данном случае исключен фактор импортозамещения на отечественном рынке бензина. Растущее число новых автомобилей также требует качественных высокооктановых топлив, спрос на которые будет стремительно расти, а значит, будут увеличиваться потребности в N-метиланилине, как качественной и эффективной высокооктановой добавке. Этим объясняется повышенное внимание на предприятии к производству данного продукта. Объем производства российского монометиланилина (ММА) за последние два года (2012-2013 гг.) увеличился на 34,7%. В России октаноповышающие присадки производят одиннадцать заводов: два производителя ММА - «Волжский Оргсинтез» (г. Волжский) и «Пигмент» (г. Тамбов), а также девять заводов (в том числе пять заводов СИБУРа) производят МТБЭ (метилтретбутиловый эфир) – являющийся товаром заменителем ММА. Доля производства «Волжского Оргсинтеза» – 22,5% от общего производства присадок, структура продаж по итогам 2013 года – 74,2% на внутренний рынок и 25,8% на экспорт. «Пигмент» занимает долю рынка 7,5%, структура продаж – 94% и 6% соответственно. Производители МТБЭ занимают долю рынка равную 70%, структура продаж – 53% и 47% соответственно. 344 «Волжский Оргсинтез» конкурирует на внутреннем рынке с «Пигментом» и производителями МТБЭ, с долей рынка РФ равной 31%, на рынке Украины конкурирует с производителями МТБЭ (38%) и на поставках в азиатские республики ближнего зарубежья конкуренции не испытывает, так как в данных странах не используется МТБЭ по причине его высокой испаряемости. Собственных заводов-производителей октаноповышающих присадок на территории ближнего зарубежья нет. Использование присадок на основе металлов на территории стран СНГ и России запрещено. МТБЭ европейского производства неконкурентоспособен из-за более высокой цены, которая обусловлена высокой себестоимостью производства и дорогостоящей по производству логистикой. Стоимость строительства октаноповышающих присадок новых очень активов высока и соответственно сроки окупаемости данных активов составляют более 10-ти лет. А в случае со строительством нового завода по производству ММА потребуется строительство дополнительных мощностей по анилину, который является сырьем для производства ММА, так как свободных мощностей по анилину в России нет. По всем этим причинам появление на рынке новых конкурентов невозможно. Учитывая, что допустимая норма ввода ММА не более 1,3%, а годовой рынок производства бензинов России – 43,84 млн.т., стран СНГ 9 млн.тн. Потенциальная емкость рынка составит: 52 840 тыс.т. х 0,013 = 687 тыс.т. По итогам 2013 года реальная емкость рынка ММА составила 57 тыс.т., а к 2015 году может достигнуть 130 тыс. т. (в то время как допустимые суммарные мощности по производству ММА на сегодня составляют не более 90 тыс.т.). Изначально октаноповышающая присадка была разработана под нужды Волгоградских НПЗ, но с пуском установки риформинга, позволяющей ВНПЗ самим получать бензин высооктановой фракции, происходит отказ от покупки 345 присадки ММА (монометиланилин). После этого ОАО «Волжский Оргсинтез» начал реализовывать ММА на рынке и довел объем реализованной продукции до 33 тыс. тонн. В 2008 г. было запущено производство новой присадки отвечающей требованиям Euro IV. Применение ММА позволяет добиться серьезного эффекта в вопросе получения высооктанового топлива. Так, норма ввода N-метиланилина 1,3 % позволяет поднять октановое число бензина на 5 и более единиц. Во-вторых, существует возможность комбинировать вещество с любыми присадками с сохранением заданных параметров без побочных эффектов. При комплексном применении с другими присадками и добавками наблюдается синергетический эффект по увеличению ОЧИ. В третьих, ввод ММА не требует привлечения дополнительных производственных мощностей и больших финансовых инвестиций. Однако N-метиланилин – это не единственная присадка, имеющая столь серьезное значение для топливной индустрии сегодня. Помимо ММА производители активно используют метил-трет-бутиловый эфир (МТБЭ), также способствующий повышению октанового числа в бензине. При этом Nметиланилин обладает рядом конкурентных преимуществ, по сравнению с МТБЭ: 1) для достижение равного эффекта норма ввода ММА в 10 раз меньше; 2) ввод ММА не приводит к изменению физических свойств топлива (запах); 3) обладает антикоррозионными свойствами; 4) высокая стабильность готового бензина; 5) снижение затрат на перевозку в 10 раз. Кроме этого N-метиланилин обладает конкурентными преимуществами по сравнению с металлсодержащими присадками, которые можно представить: 1) Ввод ММА не приводит к изменению физических свойств топлива при контакте с кислородом (не темнеет). 346 Топливо содержащие в своем составе ММА не теряет свих качеств 2) при контакте с солнечным светом. Топливо произведенное с применением ММА соответствует 3) требованию Euro III. Рассмотрим другие возможности, которые дает использование ММА при вовлечении его в рецептуру производства бензинов – изменение структуры номенклатуры производства бензинов и увеличение количества производимых бензинов. 1) Используем следующие результаты компаундирования компонентов: 1/5 (Нормаль80) + 4/5 (Регуляр92) + менее 1% ММА = (Регуляр92) Таким образом, на 25% увеличивается производство бензина Регуляр92 используя рецептуры: Нормаль80 = х1*К1 + х2*К2 + х3*К3 Регуляр92 = у1*К1 + у2*К2 + у3*К3 где К1, К2, К3 – компоненты используемые в рецептурах производства бензинов; х1, х2, х3, у1, у2, у3 – доли соответствующих компонентов в рецептурах. Получим рецептуру Регуляр92: (1/5х1 + 4/5у1)*К1 + (1/5х2 + 4/5у2)*К2 + (1/5х3 + 4/5у3)*К3 + менее 1% ММА. Далее по аналогии: 1/3 (Регуляр92) + 2/3 (Премиум95) + менее 1% ММА = (Премиум95) Таким образом, на 50% увеличивается производство бензина Премиум95: 1/4 (Премиум95) + 3/4 (Супер98) + менее 1% ММА = (Супер98) Таким образом, на 33% увеличивается производство бензина Супер98 2) Возможно увеличение объема производства бензинов, благодаря использованию ММА за счет привлечения прямогонных бензинов в рецептуру производства бензина Нормаль80 и через нее частично в рецептуру производства бензина Регуляр92. 1/4 (Прямогонный бензин) + 3/4 (Нормаль80) + менее 1% ММА = (Нормаль80) 347 Таким образом, на 33% увеличивается производство бензина Нормаль80. Рассмотрим структуру производства бензинов 2013 г. и проведем несколько итераций. Таблица 30 Структура производства бензинов 2013 г.1 бензины год млн. тн. 2013 1 34,5 Н-80 очмм=76 млн. % тн. 8,83 25,6% 34,5 8,83 34,5 8,83 -4,30 4,53 1,51 6,05 Р-92 очмм=83 млн. % тн. 19,94 57,8% 34,5 4 итого 36,0 С-98 очмм=88 млн. % тн. 0,17 0,5% 0,06 0,23 13,1% 19,94 -2,75 17,19 4,30 21,49 62,3% 8,25 23,9% 0,23 0,7% 16,8% 21,49 59,7% 8,25 22,9% 0,23 0,6% 2 3 П-95 очмм=85 млн. % тн. 5,55 16,1% -0,06 5,50 2,75 8,25 0,23 Таким образом, комплексно применяя ММА в производстве бензинов можно решать различные задачи: 1) увеличение количества производимых бензинов; 2) изменение структуры производимых бензинов в сторону увеличения доли более высокооктановых бензинов; 3) приведение выпускаемых бензинов к нормам требований технического регламента. Однако история развития направления топливных присадок ММА в деятельности ОАО «Волжский Оргсинтез» не была изначально лишена определенных трудностей и противоречий. Поэтому рассмотрим стратегическое развитие ОАО «Волжский Оргсинтез» с точки зрения конкретного направления по производству монометиланилина и отдела продаж, призванных решить проблемы неравновесного развития и маркетинговых аномалий. 1 Составлено автором. 348 На 2009 год «Волжский Оргсинтез» имел около 30% свободных мощностей, а, учитывая рост потребности в октаноповышающих присадках, по итогам 2013 года мощности завода загружены полностью. Пришлось отказаться от части продаж в сектор нефтебаз, так как именно равномерная нагрузка мощностей при отсутствии сезонности продаж (НПЗ и экспорт) позволила обеспечить рост объема продаж с 58 тыс.т. до 65 тыс.т. Строительство и пуск новых мощностей по производству ММА нецелесообразно, так как при реконструкции НПЗ к 2020 году избыточные мощности в октаноповышающих присадках будут ликвидированы и потребность в присадках значительно снизится. Поэтому нельзя сегодня дать оценку будет ли востребовано дополнительное количество ММА, а за 5 лет эксплуатации новые дополнительные мощности вряд ли себя окупят. В современных деятельностью условиях предприятия, оказывается основываясь на неэффективным управлять традиционном принципе «затраты-выпуск», поскольку особое значение приобретают второстепенные факторы, влияющие на работу компаний и приводящие к ее трансформации в современных рыночных условиях. В деятельности современных компаний наступает момент, когда происходящие изменения рыночной конъюнктуры диктуют свои условия развития компаниям. Инструменты антикризисного управления не всегда можно использовать в практике предприятий. Так, в 2005 г. на ОАО «Волжский Оргсинтез» была начата реконструкция линии производства ММА, а также увеличены мощности производства данной топливной присадки с 37 тыс. тонн до 65 тыс. тонн. В результате к 2006 г. появилась необходимость выхода на новый уровень продаж, что потребовало изменений в организационной структуре компании, выразившихся в повышении роли отдела продаж ММА и анилина, а также в его увеличении на 2 единицы. Целью отдела продаж ММА и анилина ОАО «Волжский Оргсинтез» на момент его создания выступает достижение объема продаж N-метиланилина 349 50 000 тонн в 2013 г. Провозглашается миссия отдела: С нашей помощью бензин станет качественнее! Отдел продаж ММА и анилина обладает следующими функциями: 1) Аналитика, отчеты, стратегическое планирование. 2) Текущее планирование. 3) Продвижение: сектор НПЗ. Роснефть (Самарский узел); Газпром (Сургутский ЗСК, Ямбурггаздобыча); Лукойл (Пермь, Н. Новгород); Уфа, Салават; Московский НПЗ; НПЗ Украины; Нафтан (Новополоцк Белоруссия) 4) Продвижение: сектор НБ. Сбор информации, проработка, командировки (личный контакт) - Сибирь; Урал; Восток. 5) Продвижение: сектор Экспорт. - Украина; Китай; Азия. 6) Сопровождение сделок. Переписка, получение заявок, выставление счета на оплату, отгрузка, взаимодействие с отделом логистики, цехом, финансовой службой, бухгалтерии, юридическим отделом. 7) Техническая документация и реклама. Новое СТО, испытания ММА, взаимодействие с ВНИИ НП, работа с корпоративным сайтом, публикации. По прошествии года данное направление деятельности получило признание среди руководства и акционеров компании, в результате которого был назначен руководитель отдела продаж октаноповышающих присадок в организации, наделенный свободой в реализации маркетинговых направлений в данной сфере деятельности. Полномочия руководителя касаются следующих процессов: - принятие решения по продажам данного вида продукции ОАО «Волжский Оргсинтез»; - ценообразование на данном сегменте рынка; 350 - принятие решения в вопросах определения затрат на маркетинг предприятия; - принятие решения в вопросах определения затрат на разработку новой продукции; - изменение структуры емкостного парка, парка собственных цистерн, технологических схем компаундирования продукта с дополнительными добавками; - изменение схемы пересыпок катализатора и производства готовой продукции; - представление интересов предприятия в таких институциональных структурах как Минэнерго, Департаменты ВИНК. Основные направления работы отдела продаж ММА и Анилина: 1.Ведущий менеджер: -планирование,анализ и контроль текущей отгрузки и оплаты,ежемесячных бюджетов; -ведение отчетов см.закладку (бюджет,мониторинг,ценообразование); -сопровождение старых клиентов (обратная связь) 2.Заместитель руководителя отдела продаж ММА и анилина: -развитие направлений НПЗ,экспорт; -формирование рынка потребления ММА (лояльность потребителя,создание новых рынков); -рекламная политика отдела (в т.ч. конференции); -разработка нового продукта на основа N-метиланилина под потребности рынка в перспективе на 5 лет; Необходимым элементом успешной работы компании на рынке представляется определение стратегий и мероприятий по планированию работы отдела продаж ММА и анилина, среди которых были разработаны следующие: 1. Стратегия увеличения продаж. - формирование прайс-листа. - сбор информации о рынке потребления ММА. 351 - создание систематизированной базы клиентов. - полный охват потенциальных клиентов (распределене НПЗ). - развитие экспортного направления. - сбор и систематизация информации о выставках, форумах и т.д. 2. Стратегия совершенствования продукта. - разработка продукта. - получение рекомендаций по применению продуктов для НПЗ. - анализ рынка потребителей. - сегментация рынков (регионально или по масштабу). - бюджет маркетингового плана. - участие в рабочих группах с представителями др. предприятий. 3. Стратегия создания положительного образа продукта на рынке. - размещение рекламы в СМИ . - разработка и производство печатной продукции. - участие в форумах. - разработка презентации продукта. - прием представителей с предприятий партнеров. Однако эти мероприятия не привели к должному эффекту – увеличению общей динамики продаж продукции предприятия ОАО «Волжский Оргсинтез». Акционерами компании была поставлена задача обеспечить пропорциональный рост продаж октаноповышающих топливных присадок, реализация которой методами антикризисного маркетинга не имела смысла. 5.4.2 Деятельность отдела продаж ММА и анилина в целях повышения уровня продаж ОАО «Волжский Оргсинтез» на рынке Особенности развития ситуации в отрасли, а также заинтересованность предприятия в укреплении своего положения в сегменте топливных присадок привели к тому, что в июне 2012 г. был разработан план маркетинга отдела 352 продаж ММА и анилина, который включал первичный план мероприятий по увеличению уровня продаж. На первом этапе реализации плана предусматривалось проведение ряда мероприятий. 1. Анализ текущей ситуации 2. Описание рынков и потребителей. Проведение сегментации и отбора целевых сегментов. Второй этап работы в данном направлении характеризовался определением целей и направлений деятельности. Наконец третий этап был направлен на: 1) Разработку маркетинговой стратегии и маркетинговых программ. 2) Разработку и реализация механизма контроля за ходом выполнения поставленных задач. 3) Разработку и реализацию механизма выполнения плана маркетинга. Рассмотрим подробнее действия на каждом из этапов. 1. Анализ текущей ситуации Анализ внутренней среды: анализ сильных и слабых сторон, открывающихся возможностей и возникающих угроз (SWOT-анализ). Таблица 31 SWOT-анализ использование ММА1 1 Составлено автором. 353 Анализ факторов внешней среды: демографических, экономических, экологических, научно-технических, политико-правовых и социально- культурных. Конкурентный анализ опирается на метод «пяти сил конкуренции» М. Портера и проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Рис. 26. Конкурентные силы на российском рынке ММА 1 1 Составлено автором. 354 2. Описание рынков и потребителей. Проведение сегментации и отбора целевых сегментов. На сегодня можно выделить три сектора продаж ММА: - экспорт (в республики СНГ), - сектор НПЗ, - сектор нефтебаз (НБ) рынка России. Таблица 32 Доля НПЗ, НБ экспорта в отгрузке 2011-2013 гг. 1 Производится географическая и демографическая сегментация (емкость рынка географических сегментов, доля рынка и объем потребления по потребителям): по географическому признаку: - Россия; - страны бывшего СССР; - Европа; - Азия; по демографическому признаку (по потребителям): - крупные НПЗ; - нефтебазы; - мини НПЗ. 3. Определение целей и направлений деятельности К целям отнесем следующие: 1) по конкурентам; 2) по потребителям: 1 Составлено автором. 355 - по географическим регионам (доля рынка или объемы продаж в натуральном выражении); - по типу клиента. 3) по внешней среде: - совершенствование продукта; - совершенствование технологии. 4) по внутренней среде. 4. Разработка маркетинговой стратегии и маркетинговых программ. 5. Разработка и реализация механизма выполнения плана маркетинга. 6. Разработка и реализация механизма контроля за ходом выполнения поставленных задач. Рис. 27. Реализация маркетинговой стратегии на рынке ММА1 Результатом стало проведение маркетинговых исследований, в процессе которых был разработан «План мероприятий по увеличению продаж ММА». По итогам первого полугодия 2014 года среднемесячный объем продаж составил 2 800 т. Принимая во внимание большую работу, проведенную специалистами производства технической на 40% отдел службы, ставит позволившую увеличить перед задачу собой объем увеличить среднемесячные продажи до 4 200 т., что соответствует годовому объему продаж в 50 400 т. при среднемесячном объеме производства в 4 582 т. (или 91,6% максимальной загрузки производства). 1 Составлено автором. 356 НПЗ (внутр. рынок) 12,5% экспорт 26,8% НБ (внутр. рынок) 60,7% Рис. 28. Структура реализации ММА на рынке по итогам первого полугодия 2014 г. 1 В рамках разработанного плана были установлены новые значения по реализации продукции ММА на внутреннем и внешнем рынках, что отображено на рисунке 29. НПЗ (внутр. рынок) 22,6% экспорт 29,8% НБ (внутр. рынок) 47,6% Рис. 29. Плановая структура реализации ММА на рынке2 Следует обратить внимание на тот факт, что N-метиланилин более представлен на внутреннем рынке по сравнению с экспортом. Так, доля продукции ММА производства ОАО «Волжский Оргсинтез» составляет 38% на внутреннем рынке, по сравнению с 15% - на внешнем рынке. Несколько иная тенденция была зафиксирована в отношении другой октаноповышающей 1 2 Составлено автором. Составлено автором. 357 присадки – метил-трет-бутиловый эфир (МТБЭ): 62% и 85% соответственно (таблица 33). Каналами распространения ММА являются как прямые продажи через собственную коммерческую службу так и продажи через посредников – дилеров, предлагающих ММА затраты по продвижению по цене завода-производителя, и несущих данного продукта на рынок, а так же предоставляющие конечным потребителям финансовые услуги по отсрочке платежа, взяв на себя финансовые риски. Таблица 33 Внутренний рынок N-метиланилина1 Потребитель группа янв.14 Внутр. рынок ММА МТБЭ всего по группам ММА, АДА МТБЭ НПЗ ММА, АДА МТБЭ фев.14 мар.14 апр.14 май.14 июн.14 итого в мма % Волжский Оргсинтез 2 262,7 3 447,5 2 495,2 2 197,6 1 795,7 1 685,9 13 884,4 38,0% 3 826,8 4 052,9 4 164,8 4 148,6 3 286,4 3 147,7 22 627,2 62,0% 36 511,7 7 949,3 941,6 863,0 1 202,1 1 316,1 993,1 1 089,0 6 404,8 25,8% 3 139,0 3 046,9 3 787,4 3 623,2 2 440,9 2 366,9 18 404,3 74,2% 24 809,1 67,9% 1 452,6 1 321,1 2 584,5 1 293,1 687,8 1 005,9 377,4 6 496,7 НБ 881,5 525,4 802,6 845,5 596,8 769,9 7 479,7 64,0% 4 211,9 36,0% 11 691,6 32,0% При этом 18,3% от продаж на внутреннем рынке ОАО «Волжский Оргсинтез» приходится на сегмент НПЗ. Данный сектор ориентирован на качество продукта и гарантированные бесперебойные поставки и является самым стабильным в плане потребления кластером, как по среднемесячному объему потребления, так и по показателю сезонности в течение года. В силу 1 Составлено автором. 358 принятой периодичности закупок и соответственно технологии производства бензинов, НПЗ меньше маневрируют рецептурами производства бензинов и как следствие менее чувствительны к изменению цены. Для сравнения данный сегмент в структуре продаж ОАО «Пигмент» г. Тамбов по данным 2013 г. занимает долю в 81,5% (а учитывая практическое отсутствие экспорта – 83,4% от продаж на внутреннем рынке). В этой связи предприятие ставит перед собой план увеличить продажи в секторе НПЗ на 600 т за счет: 1) нового производства бензинов или увеличения объема производства на уже существующих НПЗ (100 т); 2) вытеснения на рынке прямого конкурента МТБЭ (во вторую очередь конкурента аналога АДА) (500 т). К направлениям проработки НПЗ относятся: Рязанская НПК, Орскнефтеоргсинтез, Сургутгазпром, Куйбышевский НПЗ, ТАИФ-НК Если сегмент НПЗ на внутреннем рынке России имеет потенциал роста потребления N-метиланилина (25,8%, МТБЭ – 74,2%), то сегмент нефтебазы (НБ) достаточно насыщен (N-метиланилин – 64%, МТБЭ – 36%), что объясняется большей экономической эффективностью N-метиланилина и чувствительностью данного сегмента к данному фактору. Отгрузка в данный сектор носит резкий сезонный характер и наименее стабильна. Кластер нефтебаз чувствителен к спросу на бензин и как следствие к изменению ценовой разницы между бензинами разных марок (процесс компаундирования бензинов ведется не от фракций как на НПЗ, а от готовых бензинов и прямогонов только при наличии экономической целесообразности). За последние несколько лет объемы продаж в данный кластер снизились и продолжают снижаться по причине низкой рентабельности продаж бензинов в секторе мелкого опта и розницы частными нефтебазами и АЗС по сравнению с Вертикально интегрированными нефтяными компаниями (ВИНКами), и как следствие низкой конкурентоспособностью. На сегодня 67% частных АЗС 359 реализуют всего 10% моторных топлив на рынке РФ. Сам кластер частных нефтебаз и АЗС сужается, в том числе и за счет поглощения ВИНКами. По вышеприведенным причинам отделом маркетинга ставится задача по увеличению продаж в секторе НБ на 300 т за счет вытеснения на рынке МТБЭ и присадок – пиролизные смолы (абсорбент), железо и марганец содержащих, Hitec и др. Кроме этого необходимым видится проведение работ по округам с использованием анализа потребления бензинов, прямогонных фракций и октаноповышающих добавок. Также немаловажным этапом является поиск дилеров по регионам, имеющим возможность принимать продукт на склад и в дальнейшем распространять внутри региона. Отдельное внимание предприятие уделяет экспортному направлению для производимой продукции. Доля продаж в данный сектор относительно стабильна и составляет 20%-25%. Потребителями являются как НПЗ, так и нефтебазы ближнего зарубежья. Учитывая, что сырье для производства ММА приобретается на внутреннем рынке РФ, себестоимость ММА не зависит от курсовой разницы, тогда как продажа ММА на экспорт привязана к курсу доллара. Несовпадение пиков подорожания сырья на внутреннем рынке РФ и цен на бензин в странах производителях бензина, применяющих ММА, усиливает значение ежемесячных переговоров по цене с учетом местного для каждой страны колорита. Поэтому на 2013 г. отделом продаж N-метиланилина была поставлена задача увеличить продажи на 500 т., в частности по направлениям: 1) Украина, Казахстан, Узбекистан – поиск потребителей. 2) Польша, Румыния, Болгария, Финляндия, Нидерланды – поиск представителей (коммерческие структуры, заводы). 3) Эстония, Литва – поиск перевальщиков в Европу Следует отметить, что поставленные перед отделом цели по увеличению продаж, сопровождаются работой по продвижению продукта во всех сегментах рынка. С этой целью ведется работа по повышению уровня компетентности 360 сотрудников отдела в технических вопросах знания о продукте (октаноповышающие добавки) в сотрудничестве с Наро-Фоминской нефтебазой и ВНИИ НП. 5.4.3 Перспективы стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» Рассмотрим тенденции продаж монометиланилина. Так, к 2014 году сектор НПЗ по потреблению монометиланилина сравнялся с сектором НБ. По сравнению с 2010 годом общие продажи выросли в 2 раза (на 98,4%) и доля сектора НПЗ в общих отгрузках с 22% выросла до 44%. Таблица 34 Анализ динамики рынка монометиланилина 2009-2016 гг1 ММА+АДА мощности НПЗ (внутр. рынок) 2009 год факт 51000 2010 год факт 51000 2011 год факт 51000 2012 год факт 61000 2013 год факт 75000 2014 год план 81000 2015 год план 81000 2016 год план 81000 6 230,6 6 766,1 7 178,5 19 242,1 24 462,7 30 000,0 34 500,0 40 500,0 13 511,0 14 713,6 23 105,4 25 019,7 20 724,4 19 392,0 17 160,0 15 500,0 19 741,6 21 479,7 30 283,9 44 261,9 45 187,2 49 392,0 51 660,0 56 000,0 8 199,2 8 362,8 8 470,5 7 831,4 10 258,1 10 928,0 13 680,0 15 900,0 27 940,8 29 842,5 38 754,4 52 093,2 55 445,2 60 320,0 65 340,0 71 900,0 НБ (внутр. рынок) итого внутр. Рынок Экспорт итого год Также следует заметить, что к 2010 году мощности обоих заводов были загружены полностью, но начавшаяся в чуть более раннем периоде модернизация мощностей производства позволила к 2014 году на 59% увеличить общие мощности (с 75 тыс.т./год до 81 тыс.т/год). И по результатам 2013 года было продано 55,5 тыс.т. монометиланилина что соответствует 68% загрузки мощностей производства. 1 Составлено автором. 361 Постепенная реализация поставленных компанией задач привела к заметным результатам в сфере увеличения продаж, отгрузки (рисунок 30, 31), расширения экспортных границ продукции компании (рисунок 32). Рис. 30. Динамика изменений на рынке N-метиланилина1 26,30% 46,90% 26,80% экспорт НПЗ (внутренний рынок) НБ (внутренний рынок) Рис. 31. Структура реализации ММА за 6 мес. 2014 г. 2 1 2 Составлено автором. Составлено автором. 362 Увеличение продаж ММА более чем в 1,5 раза (36 тыс. т в 2010 году и план 50 тыс. т в 2014) требует увеличения емкостного парка и в первую очередь по анилину. 60000 48500 Объем продаж в т. 50000 46000 40000 50400 42000 36000 30000 24768 30865 22121 20000 10000 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Рис. 32. Объем продаж N-метиланилина 2007-2014 гг. 1 Поскольку в момент летней пересыпки системы А складские остатки в анилине (порядка 700 т) и мощность только линии Б вынуждают снижать производство ММА и обязательно иметь максимально полный склад по ММА, накопить который необходимо за 1-2 месяца предшествующих месяцу пересыпки. 60000 Производство ММА в т. 49655 45740 50000 41000 38971 47965 40000 42180 38182 30000 35034 20000 10000 0 2007 1 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Составлено автором. 363 Рис. 33. Производство ММА на ОАО «Волжский Оргсинтез» 20072014 гг. 1 Еще одной серьезной развития направления топливных присадок на ОАО «Волжский Оргсинтез» является дефицит мощностей по производству анилина, исходя из потребности в анилине под производство ММА. 60 000 52 560 43 800 45 000 45 990 56 940 48 180 39 997 31 823 34 450 35 679 2007г 2008г 30 000 15 000 0 2006г 2009г 2010г потребность под ММА 2011г 2012г 2013г 2014г мощности по анилину Рисунок 34. Дефицит мощностей по производству анилина на ОАО «Волжский Оргсинтез» 2 Исходя из показателей рентабельности 14 000 руб/т для ММА и 5 000 руб/т для анилина (после покрытия коммерческих расходов) при продаже в течение 2012-2014 г.г. дополнительно 5 000 т, 10 000 т, 15 000 т ММА по годам соответственно и ежегодно по 10 000 т анилина упущенная выгода от реализации данных объемов составит 120 млн. руб., 190 млн. руб., 260 млн. руб. по годам соответственно. Суммарно за три года составит 570 млн. руб. Пересыпки анилина и ММА, фактор сезонности продаж ММА, приводят к ежегодной потере до 3 000 т доступных годовых мощностей анилина. Закупка анилина под производство ММА: 2010 год - 500 т. 2011 год - 3 000 т. 2012 год - 5 000 т. 1 2 Составлено автором. Составлено автором. 364 В 2013 – 2014 гг. ожидается восстановление рынка TDI, MDI в Европе и свободный анилин на рынке отсутствует. Так, по расчетам 2010 г., отмечается, что стоимость импортного анилина 52 561,68 руб./тн., расчетная себестоимость производства собственного анилина 41 310 руб./тн. Исходя из этого, упущенная выгода на 1 т анилина составляет более 11 000 рублей. Проведенные расчеты свидетельствуют о необходимости серьезных изменений в деятельности компаний, которые должны ориентироваться на выявленные аномалии в развитии ОАО «Волжский Оргсинтез». Стратегическое развитие данной компании нефтехимической промышленности видится возможным благодаря внедрению и использованию основ системы планирования, поскольку нестабильная ситуация на топливном рынке, изменения среди стран-участниц данного рынка, динамичность его развития – вынуждают руководителей более внимательно изучать вопросы маркетинговой деятельности компании и ее планированию. В таком случае система планирования ОАО «Волжский Оргсинтез» должна строиться на принципах бюджетирования деятельности подразделений, которая позволит учитывать максимальное число информации как внутреннего, так и внешнего происхождения. В частности информация от потребителей изначально собирается и анализируется маркетинговой службой, которая составляет ежемесячный план расходов на проведение маркетинговых исследований рынка. В результате маркетинговых исследований рынка собираются данные: - о целевых исследованиях рынка, - о тенденциях изменения рынка по номенклатуре производимой ОАО продукции, - о занимаемых сегментах рынка, как по товарной номенклатуре, так - рынкам сбыта продукции, - об основных конкурентах в России, - о мнениях потребителей по конкретным позициям продукции и по 365 производимой ОАО. В дальнейшем эти сведения поступают в виде отчетов генеральному директору, коммерческому директору и в различные заинтересованные подразделения, такие как отдел реализации, экономический отдел, отдел внешних связей для составления годового плана ОАО и для составления программ стратегического развития предприятия. Внутренние показатели деятельности организации используются при составлении стратегических планов при анализе потенциальных возможностей предприятия. Отдел маркетинга проводит периодические целевые исследования конкурентов по сегментам занимаемого рынка и по номенклатуре производимой продукции. Особое внимание при работе в динамично изменяющейся внешней среде следует уделять стратегическому планированию, которое включает в себя программы стратегического развития различных направлений деятельности ОАО «Волжский Оргсинтез» в целом. На основе анализа тенденций изменения рынка, а также на основе информации получаемой от крупнейших потребителей продукции ОАО «Волжский Оргсинтез», поставщиков, данных отраслевых НИЦ и анализа возможностей производства задаются темпы роста предприятия на пятилетний период. После этого перспективные показатели передаются в отдел маркетинга, ЭО, ПТО и НИЦ для анализа мощностей и составления проекта стратегического плана. На предприятии в настоящее время активно используется система тактического планирования на основе составления бюджетов подразделений и обще фирменного бюджета. В основу бюджетирования заложены следующие механизмы: 1) В конце года каждое подразделение предприятия формирует бюджет на следующий год, в котором учитываются среднесрочные цели и задачи стоящие перед подразделением. Каждое подразделение, начиная с сентября должно разрабатывать собственную смету затрат для формирования расходной части бюджета на следующий год. 366 При формировании сметы подразделения учитывают потребности как внутренних заинтересованных сторон (смежные подразделения, информация от которых поступает во время совместных совещаний и планерок), так и внешних (возможности поставщиков сырья и запросы потребителей, информация от которых поступает из договоров, переговоров и маркетинговых анализов) и на основе фактических показателей за прошлый отчетный период. 2) Утвержденные Генеральным директором или директорами по принадлежности сметы затрат по подразделениям передаются в ЭО для анализа, согласования с планами других подразделений предприятия и составления окончательного годового бюджета подразделения. Форма бюджета разработана ЭО отделом на основе общепринятых требований к бюджетированию предприятия и согласована на Совете директоров. 3) тенденции Ежемесячно подразделения, опираясь на годовой бюджет и изменения рынка, составляют поддерживающие (краткосрочные) бюджеты. Механизм разработки и утверждения месячных бюджетов идентичен механизму разработки годового бюджета. В структуре коммерческой службы отдел продаж ММА берет на себя функции маркетингового отдела. В этой связи установлены предпосылки увеличения потребности в ММА на 2012-2014 гг. 1. Снижение среднего показателя О.Ч. (октанового числа) по причине ввода в действие Технического Регламента (с 01.01.2011 г. нормы Евро-3, с 01.01.2012 г. нормы Евро-4). Уменьшение доли ароматических углеводородов во всех бензинах потребует снижения доли катализата риформинга при производстве бензинов, что приведет к снижению ОЧ бензинового фонда. 2. На НПЗ нет резерва мощностей по производству высокооктановых фракций (изомеризат, алкилат), а пуск новых мощностей незначителен; 3. Строительство новых НПЗ (ТАНЕКО, КИРИШИ-2, ВСТО) и реконструкция старых (Туапсинский НПЗ, Комсомольский НПЗ, Омский НПЗ, Уфимский НПЗ, ЯрославНОС) идет по дизельному направлению; 367 4. Прогноз на ближайшие 5 лет увеличение потребления бензинов в России в 1,5 раза; 5. Увеличение спроса на высокооктановый бензин (увеличение доли бензинов марки Премиум-95 с 28% до 40% к 2014 году). Кроме этого видится необходимым переходить на производство ММАэкстра. 1. В 2012 – 2014 гг возникает необходимость ввода в состав бензинов моющих и др. присадок (содержание которых в бензине ничтожно мала даже по сравнению с долей ММА, что вызывает неудобство при их вводе в бензин). Уже сегодня бензины Ultimate – BP, Экто – ЛУКОйл содержат моющие присадки. 2. Получение комплексной добавки позволит НПЗ вводить все компоненты разом, а также осуществлять контроль содержания малых присадок через механизм подъема ОЧ в бензине и соответственно содержание октаноповышающей добавки. 3. Если за нас это будет делать сторонняя компания ( например Пигмент, который тоже имеет такую возможность), мы теряем связь с конечным потребителем и имеем давление со стороны этой компании по цене ММА, имеем упущенную выгоду продажи ММА по более высокой цене 4. Доля НПЗ в продажах ММА – более 50% (2010г), более 75% (2012г). (Потребность СургутскогоЗСК в ММА-экстра 15 - 18 тыс. т/год. в данном периоде). 368 Заключение В настоящее время исключительную важность приобрело осуществление управления, обеспечивающего адаптацию фирмы к стремительно меняющейся окружающей среде, которое осуществляется на базе разработанной стратегии компании. В связи с этим в работе приводится обобщение понятий «стратегия», на базе которых автор определяет стратегию компании как комплексный план управления, способствующий укреплению рыночной позиции хозяйствующего субъекта, обеспечению координации усилий по привлечению и удовлетворению потребителей для достижения глобальных целей. При помощи стратегии возможно создание представлений о конкурентных преимуществах, о планах действий по удовлетворению клиентов и увеличению производительности. При этом основной смысл стратегии определяется как указание организации надежного курса развития в существующих условиях. Однако, стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Хотя направление и имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, замедлить ход, следить за тем, что происходит по сторонам, вглядываться вперед, чтобы в нужный момент изменить поведение. Важно отметить, что стратегическое управление включает в себя, помимо стратегического менеджмента, также и стратегический маркетинг, что позволяет компаниям стремится не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения, а оказывать влияние на происходящие во внешней среде события. Разработка стратегий развития предприятий нефтехимического комплекса, в том числе и маркетинговых стратегий, является составной частью стратегического управления. В то же время конкретное представление о сути стратегического управления возможно приобрести через осознание его элементов: высокомотивированная компетентная руководителей и творческая предприятия; команда, состоящая философия бизнеса из сотрудников и и менеджмента; 369 эволюционный этап развития системы корпоративного планирования; совокупность динамических коррелирующих управленческих процессов по принятию и осуществлению внутрифирменного планирования; решений; система воплощение идеи интегрированного стратегического управления, базирующегося на маркетинговом подходе; процедуры по обеспечению функционирования систем стратегического управления предприятием. На основании изучения теоретических подходов к определению стратегии, под стратегическим управлением предлагается понимать систему интегрированных и унифицированных действий, которые необходимо совершать для того, чтобы достичь поставленные перед предприятием цели, в условиях ограниченности ресурсной базы. В рамках этого разработка стратегий развития предприятий нефтехимического комплекса, в том числе и маркетинговых стратегий, является составной частью стратегического управления. В работе показано, что стратегический маркетинг в нефтехимической индустрии обладает специфическими чертами – по сравнению с той маркетинговой технологией, которая сложилась в отрасли ранее, среди которых особое значение отводится взаимодействию производителя и потребителя через соблюдение интересов обоих сторон и требований международных институтов, контролирующих деятельность международных компаний на мировом рынке топлива и нефтепродуктов. Во время разработки стратегии необходимо уделять внимание разработке маркетинговой навигации, как самостоятельной задаче по объединению консультантов и клиентов, для решения которой необходимо выделять определенное время и изыскивать ресурсы. Маркетинговые исследования и адекватное использование стратегического маркетингового механизма необходимы при приятии стратегического решения, а также при корректировке существующей стратегии по средствам построения эффективной системы мониторинга событий, происходящих во внутренней и внешней среде. Это, в 370 свою очередь, способствует увеличению результативности при решении оперативных и среднесрочных задач. Проведенное автором исследование показало, что в деятельности компаний постоянно имеют место факторы, появление которых обусловлено несистемными действиями человека на предприятии. При этом, рассматривая специфику деятельности нефтехимических компаний, нельзя не прийти к заключению о многоаспектности конъюнктурных факторов, действующих как на рынках сырья, так и на рынках готового продукта производства нефтехимической отрасли. Рассматривая различие подходов к управлению стратегическим маркетингом в различных областях деятельности нефтехимического предприятия, автору удалось выяснить, что стратегия современной нефтехимической компании – это реакция на ключевые вопросы бизнеса как: максимального расширение числа или необходимость диверсификации, обслуживание потребителей сокращение или определѐнной ассортимента ниши товаров, рынка, достижение конкурентного преимущества за счѐт снижения издержек, повышения качества товара или реализация организационной возможности, реагирование на изменяющиеся предпочтения потребителей, освоение различных географических рынков, реагирование на изменение учловий конкуренции и становление новых рынков. В свяси с этим требуется постоянный мониторинг изменений функционирования предприятия, поиск путей развития и корректировка действий, что возможно лишь благодаря разделению полномочий руководителями кадрового по разработке производственного, отделов и и реализации маркетингового, функциональных подразделений. стратегий финансового, В процессе делигирования полномочий менеджеры могут лишиться контроля над некотрыми составляющими стратегии, однако они сохраняют ключевую роль при формулировке основных составляющих стратегии. Помимо этого они принимают или отвергают инициативы подсиненных. Так, при помощи анализа теоретических и практических аспектов экономического управления 371 различными объектами стало возможным установить необходимость применения для повышения качества и эффективности стратегических решений к стратегическому управлению определенных научных подходов, среди которых особенно выделим маркетинговый, системный, поведенческий, деловой. Для нефтехимического предприятия наиболее подходящим подходом к стратегическому управлению видится деловой подход. Говоря о широко применяемой современной системе стратегического управления, необходимо отметить, что она предполагает: выделение корпоративных ресурсов в независимости от сложившейся структуры деятельности предприятия, стратегическими целями стимуловпроизводственным открытие в центров отдельности, подразделениям по создание и их управлению мотивационных руководителям по результатам достижения стратегических целей. Промежуточным результатом исследования является характеристика автором основных методов, подходов и технологий управления стратегическим маркетингом на нефтехимическом предприятии, которая дает системное представление о процессе управления стратегическим маркетигом на предприятиях нефтехимической отрасли, которое возможно лишь благодаря многоуровневому исследованию российского и зарубежного рынков по различным показателям и величинам, влияющим на менеджмент и результативность деятельности организаций. Трансформация условий развития современной бизнес-среды свидетельствует о невозможности выполнения операций по управлению в отсутствии разработки методики планирования. В особенности компаниями, работающими на многоаспектном рынке нефтехимических продуктов, должны применяться как Стратегический долгосрочное, план маркетинга так и должен краткосрочное обосновываться планирование. обширными исследованиями и фактическими данными. Для успешного функционирования в современной нефтехимической отрасли предприятию необходимо проводить постоянный мониторинг обширного массива об отрасли, конкурентах и рынке. 372 Среди российских компаний, активно применяющих механизм стратегического маркетинга и придерживающихся стратегии роста, автор особо выделяет ОАО «Газпром нефть», динамика эффективность подхода проявляющуюся в развития деятельности управления расширении которой стратегическим географии отражает маркетингом, присутствия, накоплении большого практического опыта, создании опытной и эффективной команды менеджеров, и, наконец, укреплении конкурентных преимуществ на рынке за счет реализации масштабных стратегических планов. На основании этого утверждается, что в современной нефтяной промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключение, являясь критической необходимостью для выживания фирмы на данном рынке. Складывающаяся экономическом конъюнктура пространстве рынка нефтехимии способствует отказу в от российском традиционных организационных структур управления нефтехимическим предприятием, обусловливает экономическую необходимость для перехода к целому комплексу методов стратегического управления и маркетинга, требует разраьотки системы результативного алгоритма для принятия управленческого решения с учетом конфигурации рыночной конъюнктуры. В этой связи эффективной организационной формой деятельности компаний нефтехимической отрасли, по мнению автора, является создание вертикальноинтегрированных компаний, в деятельности которых стратегическое управление выступае необходимым элементом успешного развития. На отечественном рынке, на котором действуют нефтехимические и химические компании отмечаются существенные диспропорции в структуре товарной продукции, а также высокая степень экспортоориентированности. В этой связи перспективным является использование опыта ОАО «Нижнекамскнефтехим», которое смогло привлечь ресурсы для осуществления ряда крупномасштабных проектов (производство ударопрочного полистирола, строительство завода вспененного полистирола, завода по производству полипропилена). 373 В то же время усиление интеграционных процессов в отрасли приводит к тому, что они способствуют преодолению территориальных границ, как правило, препятствующих развитию малого и среднего предпринимательства. Развитие происходит в рамках промышленных кластеров и осуществляется преимущественно сверху вниз – вдоль технологической цепочки. В работе выделяются положительные результаты выстраивания вертикально- интегрированных структур в нефтегазохимическом комплексе России, к которым относятся: аккумулирование достаточного потенциала для укрепления лидерских позиций и расширения присутствия на внешних рынках; развитие малого и среднего бизнеса в нефтегазохимическом комплексе страны; активизация инвестиционной и инновационной деятельности; последовательное решение ряда сырьевых проблем. Однако интегрированные структуры не смогли решить ряда важнейших проблем, которые ставят под угрозу конкурентоспособность продукции отраслей химии и нефтехимии. Для совершенствования интеграционных процессов необходимо регулировать основные параметры деятельности корпораций как в химическом и нефтехимическом комплексе, так и в топливном комплексе – поставщике сырья для анализируемых отраслей промышленности. Таким образом, определяющим показателем эффективности вертикальноинтегрированных совместной структур деятельности должен стать крупных синергетический эффект от производственно-хозяйственных образований, наличие которого, в конечном счете, и обеспечит выживаемость нефтегазо-химического комплекса в современных условиях развития. Основной проблемой современного развития предпринимательской среды является ее несбалансированность, вызванная несоответствием внутренних механизмов управления и требований внешней среды, что приводит к возникновению аномальных явлений в развитии предприятия. Организационные аномалии предприятия – это результат постоянного воздействия внешних и внутренних факторов, нарушающих деятельность 374 предприятия, что, в свою очередь препятствует достижению цели и его развитию. Автор трактует маркетинговые аномалии как противоречия, возникающие является между внешней и внутренней средой хозяйствующего субъекта, проявляющиеся в неадекватном использовании методов ведения производственной деятельности и тормозящие развитие предприятия. Именно в работах автора впервые приведена классификация маркетинговых аномалий по признаку первичности. Данное разделение представляет важную составляющую антикризисного маркетингового управления в процессе поиска причин возникновения маркетинговых аномалий. Для достижения поставленной цели, решения задач, результативного осуществления функций управления организационными аномалиями на предприятии, а также оптимизации сроков их устранения, необходимо использование опредленного мехнизма, основанного на государственном управлении, внешних и внутренних элементах управления, системе методов и приемов осуществления управления, внутриличностных элеменах управления. Организационные аномалии, возникнувшие в одной из сфер деятельности предприятия (производство, мотивационно-управленческая снабжение, или сбыт, маркетинговая планово-финансовая, деятельности), могут привести к тому, что предприятие окажется на грани банкроства, из-за запуска «цепной реакции» проявления аномалий в смежных сферах. Процесс по управлению маркетинговыми аномалиями – это составляющая стратегического развития предприятия, которая заключается в идентификации, оценке и разработке мер по их частичному или полному устранению, с целью минимального влияния на результаты предприятия. Стратегическое развитие хозяйствующего субъекта осуществляется по средствам ресурсов, которыми располагает предприятие: интеллектуальные, финансовые, производственно-технологические и т иные ресурсы. 375 Таким образом, формирование нового направления по управлению маркетинговой деятельностью хозяйствующего субъекта должно базироваться на ряде принципов: системность, комплексность, многоуровневость. Процессы управления маркетинговыми аномалиями были апробированы на ООО «Ленинская нефтебаза» и ОАО «Волжский Оргсинтез» через оценку эффективности их стратегического развития. Проведенные исследования свидетельствуют о необходимости серьезных изменений в деятельности компаний, которые должны ориентироваться на выявленные аномалии в развитии. Стратегическое развитие компаний нефтехимической промышленности видится возможным благодаря внедрению и использованию основ системы планирования, поскольку нестабильная ситуация на топливном рынке, изменения среди стран-участниц данного рынка, динамичность его развития – вынуждают руководителей более внимательно изучать вопросы маркетинговой деятельности компании и ее планированию. 376 Библиографический список 1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер ; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. – 7-е изд. – СПб. : Питер, 2007. – 496 с. 2. Абдулжанов, А. Г. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение / А. Г. Абдулжанов, И. Х. Баширов. – 3-е изд. – Донецк : Кассиопея, 2006.– 316 с. 3. Агапцов, С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, П. А. Фомин, Л. С. Шаховская. – М. : Высшая школа, 2003. – 187 с. 4. Агапцов, С. А. Предпринимательская система хозяйствования : монография / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, А. М. Полонский. – Волгоград : ТОО «Принт», 1998. – 256 с. 5. Аглицкий, Д. С. Российский рынок информационных технологий : проблемы и решения / Д. С. Аглицкий, И. С. Аглицкий. – 6-е изд. – М. : Дело, 2008. – 123 с. 6. Акопова, Е.С. Ресурсные факторы формирования диспропорций экономического роста в экономических системах / Е.С. Акопова, Е.Г. Попкова // Инновационный потенциал модернизации экономики: инструменты логистики и маркетинга : матер. междунар. науч.-практ. конф. IX междунар. логистического форума, г. Ростов-на-Дону, 10-11 окт. 2013 г. / Ростовский гос. экономический ун-т (РИНХ), Южно-Российская ассоциация логистики. – Ростов н/Д, 2013. – Т. I. – C. 20-27. 7. Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Г. Альтшулер. – М. : Вершина, 2006. – 232 с. 8. Альтшуллер И. Г. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном / И. Г. Альтшулер. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 288 с. : ил., табл. 377 9. Анализ состояния российского нефтяного рынка в 2005-2008 гг. [Электронный ресурс] / ООО «Исследовательская Группа «Петромаркет». – М., 2009. – Режим доступа : http://www.petromarket.ru/products/ 10. Андерсон, К. Длинный хвост: новая модель ведения бизнеса/ К. Андерсон. – М.: Вершина, 2008. – 272 с. 11. Андерхил, П. Место действия – торговый центр / П. Андерхил. – М.: Альпина Бизнесс Букс, 2005. – 218 с. 12. Андерхил, П. Почему мы покупаем. Как заставить покупать / П. Андерхил. – Минск: «Попурри»,. 2003. – 368 с. 13. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – 6-е изд. – СПб. : Питер Ком, 2007.– 416 с. 14. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб.-практ. пособие / Г. К. Таль [и др.]. – 2-е изд.– М. : Дело, 2006. – 840 с. 15. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – 8-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 824 с. 16. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 328 с. 17. Архипов, А.Ю. Управление компетенциями как стратегия развития финансовых компаний в «новой экономике» Текст. / А.Ю. Архипов, Л.Ю. Андреева, Т.А. Зотова : монография / под. общ. ред. проф. А.Ю. Архипова. – Ростов-н/Д: Изд-во ЮФУ, 2010. – 528 с. 18. Ассэль, Г. Маркетинг : принципы и стратегия [Текст] : учебник / Г. Ассэль ; [пер. с англ. М. Штернгарца]. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 804 с. 19. Багиев, Г. Л. Маркетинг. Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика / Г. Л. Багиев. – 5-е изд. – СПб. : СпбГУ-ЭФ, 2008. – 140 с. 20. Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень / К.В. Балдин. – М.: Дашков и К, 2013. – 268 c. 378 21. Баранчеев, В.П. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия Текст. / В.П. Баранчеев, С.Г. Стрижов // Маркетинг. – 1994. – №3, – С. 42-50. 22. Батрин, Ю. Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий : монография / Ю. Д. Батрин, П. А. Фомин – М. : Высшая школа, 2002. – 276 с. 23. Беквит, Г. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг/ Г. Беквит. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 272 с. 24. 25. Белановский, С. А. Глубокое интервью/ С. А. Белановский. – М.: Никколо-Медиа, 2001 – 320 с. 26. Белановский, С.А. Метод фокус-групп / С.А. Белановский. – М.: Никколо-Медиа, 2001 – 280 с. 27. Беляев, А.А. Антикризисное управление / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 319 c. 28. Березин, И.С. Маркетинговые исследования: как это делают в России / И.С. Березин. – М.: Вершина, 2005. – 432 с. 29. Березин, И.С. Маркетинговый анализ: Рынок. Фирма. Товар. Продвижение/ И.С. Березин. – М.: Вершина, 2007. – 480 с. 30. Берлин, А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса / А. Берлин, А. Арзямов // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 3. – С. 73. 31. Бесфамильная, С. В. Организация мониторинга системы воспроизводства рабочих мест, созданных по программам местного развития в углепромышленных регионах / С. В. Бесфамильная, А. А. Рожков // Уголь. – 2002. – №3. – С. 13. 32. Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. – М.: ЮНИТИДАНА, 2013. – 319 c. 379 33. Большая Советская Энциклопедия. В 30 т. Т. 8 / под ред. А. М. Прохорова. – 3-е изд. – М. : Советская энциклопедия, 1972. – 592 с. 34. Бритвин, И.А. Маркетинговый механизм управления корпоративной социальной ответственностью : монография / Бритвин И.А., Волков С.К., Морозова И.А.; ВолгГТУ. – Волгоград, 2014. – 128 с. 35. Бузин, В.Н. Медиапланирование для практиков/ В.Н. Бузин, Т.С. Бузина – М.: Вершина, 2006. – 448 с. 36. Бучанан, Р. Враг внутри. Когда покупатели думают, что нам не до них / Р. Бучанан. – СПб: Питер, 2003. – 384 с. 37. Велхофф, А. Мерчандайзинг: эффективные инструменты управления товарными категориями / А. Велхофф, Ж.-Э. Массон. – М.: ИД Гребенникова, 2004. – 280 с. 38. Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М. : Проспект, 2005. – 296 с. 39. Виньков, А. По бензину плакать будем [Электронный ресурс] / А. Виньков, И. Рубанов // Эксперт. – 2005. – № 46. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2005/46/46ex-fedun-4_504/ 40. Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в предпринимательской компании) / Х. Виссема. – М. : ИНФРА М, 2006. – 288 с. 41. Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2007. – 296 с. 42. Власова, М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях/ М.Л. Власова. – М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2006. – 710 с. 43. Гантер, Б. Типы потребителей: введение в психографику / Б. Гантер, А. Фернхам. – СПб.: Питер, 2001. – 304 с. 44. Гембл, П., Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 512 с. 45. «Газпром нефть» новости [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gazprom-neft.ru/press-center/news. 380 46. Голиков, Е. А. Маркетинг и логистика : учеб. пособие / Е. А. Голиков. – М. : Издат. дом «Дашков и К», 2009. – 410 с. 47. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования : теория, методология и практика : учебник / Е. П. Голубков. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Финпресс, 2008. – С. 85. 48. Гончарук, В. А. Маркетинговое консультирование / В. А. Гончарук. – М. : Дело, 2008. – 248 с. 49. Горина, М. PR на 100%: как стать хорошим менеджером по PR / М. Горина, А. Мамонтов, И. Манн. – М.: Альбина Бизнес Букс, 2006. – 240 с. 50. Гринченко, К.В. Интегрированные маркетинговые коммуникации – уникальная коммуникационная технология XX века / К.В. Гринченко, Т.Б. Ерохина // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2013. – № 4 (44). – С. 92-97. 51. Гэд, Т. 4Д брендинг / Т. Гэд. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003. – 232 с. 52. Д'Алессандро, Д. Войны брендов. 10 правил создания непобедимой торговой марки / Д. Д'Алессандро. – СПб: Питер, 2002. – 224 с. 53. Данько, Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / Т.П. Данько – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с. 54. Данько, Т.П., Скоробогатых И.И. Количественные методы анализа в маркетинге/ Т.П. Данько. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с. 55. Джинджолия, А.Ф. От социального партнерства к социально- корпоративным технологиям / А. Ф. Джинджолия. – 3-е изд. – М.: Высшая школа, 2005. – 185 с. 56. Диксон П. Р. Управление маркетингом / П. Р. Диксон; пер. с англ. – 4-е изд. – М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 2008. – 560 с. 57. Дихтль, Е. Практический маркетинг : учеб. пособие / Е. Дихтль, Х. Хершген ; под ред. И. С. Минко ; [пер. с нем. А. М. Макарова]. – 2-е изд.– М. : Высшая школа, 2005. – 255 с. 381 58. Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегии. 3 – е издание /П. Дойль// СПб.: Питер, 2005. – 544 с. 59. Дымшиц, М. Н. Потребительская лояльность: механизмы повторной покупки/ М. Н. Дымшиц. – М.: Вершина, 2007. – 200 с. 60. Дэвис, С.М. Управление активами торговой марки / С.М. Дэвис. – СПб: Питер, 2001. – 272 с. 61. Дятловская, И. Маркетинговая навигация для стратегии / И. Дятловская // «&.Стратегии». – 2005. – №8. – С. 31 – 36. 62. Евстратов, А.В. Стратегический маркетинг / А.В. Евстратов, С.А. Абрамов; ВолгГТУ. – Волгоград, 2010. – 84 с. 63. Емельянов, В. Е. Основы технологии производства автомобильных бензинов и применение в их составе антидетонационных присадок и добавок / В. Е. Емельянов, С. В. Майер. – Волгоград, 2009. – С. 13. 64. Жаркова, М.А. Стратегический подход к маркетингу / М.А. Жаркова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2010. – № 4-1. – С. 97-101. 65. Замятин, Б. О сущности стратегического маркетинга / Б. Замятин, И. Семенов // Российский экономический журнал.- 1997. – № 3. – С. 3. 66. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. – M. : Аспект Пресс, 2006. – 415 с. 67. Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c. 68. // Зыков, С. Нефти добавят амбиций [Электронный ресурс] / С. Зыков Российская газета. – 2009. – № 4990. – Режим доступа : http://www.rg.ru/2009/09/04/energetika.html 69. Иванов. Иванов, Л. Промышленный маркетинг [Электронный ресурс] / Л. – Режим доступа: http://www.src-master.ru/b2b- marketing/book.html?phra.. 70. Ивасенко, А.Г. Антикризисное управление / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. – М.: КноРус, 2013. – 504 c. 382 71. Канделаки, Т. Л. О сложившихся негативных тенденциях формирования мировой цены на нефть и их влияние на российский рынок / Т. Л. Канделаки, Н. А. Шуляр // ИнфоТЭК. – 2009. – № 6. – Режим доступа : http://www.yaroslavova.ru/dl/energodialog.pdf. 72. Канделаки, Т. Л. О сложившихся негативных тенденциях формирования мировой цены на нефть и их влияние на российский рынок / Т. Л. Канделаки, Н. А. Шуляр // ИнфоТЭК. – 2009. – № 6. – Режим доступа : http://www.yaroslavova.ru/dl/energodialog.pdf.; BP Statistical Review of World Energy June 2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/Energy-economics/statistical-review2014/BP-statistical-review-of-world-energy-2014-full-report.pdf. 73. Качалов, И. В. Кризис – лучшее время для роста. План 111 мероприятий / И. В.Качалов. – М.: АСТ; СПб.: Прайм-Еврознак, 2009. – 352 с. 74. Качалов, И.В. Планирование продаж с точностью до 90% и выше / И.В. Качалов. – СПб.: Питер, 2008 – 304 с. 75. Кидонь, В. Антикризисный маркетинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.internet-mariupol.com.ua/business2.html. 76. Кленси, К. Моделирование рынка: как спрогнозировать успех нового продукта/ К К. Дж.ленси, П.С. Крейг, М.В. МакГерри. – М.: Вершина, 2007. – 272 с. 77. Козлова, О.А. Экологический маркетинг: новый концептуальный подход и стратегический потенциал производителей / О.А. Козлова // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2011. – № 1. – С. 146-155. 78. Кондратьев, А.Е. Управленческое решение в системе управления / А.Е. Кондратьев. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2007. – 120 с. 79. Кондрашева, Н.Н. Стратегический маркетинг как основа инновацонного развития предприятия / Н.Н. Кондрашева // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2012. – Т. 166. – С. 332-335. 383 80. Конторович, А. Э. Сибирские горизонты / А. Э. Конторович, А. Г. Коржубаев // Нефть России. – 2005. – № 9. – С. 8-14. 81. Концепции [Электронный и ресурс]. методики – стратегического 2013. – менеджмента Режим доступа: http://www.williamspublishing.com/PDF/5-8459-0407-2/part.pdf. 82. Коптев Сергей и Ко. Человечный маркетинг. – М.: Медиадом, 2003 – 184 с. 83. Кот, Д. Копирайтинг: как не съесть собаку. Создаем тексты, которые продают / Д. Кот. – СПб.: Питер, 2011. – 252 с. 84. Котлер, Ф. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе / Ф. Котлер, Х. Картаджайа, А. Сетиаван. – М.: Эксмо, 2011. – 401 с. 85. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс / Ф. Котлер ; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. 86. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг / Д.В. Кревенс ; пер. с англ. – 6-е изд. – М. : Вильямc, 2006. – 752 с. 87. Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2013. – 400 c. 88. Кузнецов, Н.Г. Cоциально-экономические и маркетинговые составляющие потребительского поведения / Н.Г.Кузнецов // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2011. – № 36. – С. 4-9. 89. Кузнецов, Н.Г. Актуализация маркетингового мышления в период восстановительного роста национальной экономики / Н.Г.Кузнецов // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2012. – Т. 157. – С. 99115. 90. Кузнецов, Н.Г. Социально-этический маркетинг как современная концептуальная парадигма развития отношений обмена / Н.Г.Кузнецов // Экономические науки. – 2012. – № 87. – С. 7-10. 91. Кумар, Н. Маркетинг как стратегия/ Н. Кумар. – М.: Претекст, 2008. – 342 с. 384 92. Кунде, Й. Корпоративная религия / Й. Кунде. – 5-е изд.– СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – 272 с. 93. Лавров, С. Н. Основы маркетинга промышленных объектов / С. Н. Лавров, С. Ю. Злобин . – 6-е изд., стереотип . – М. : Внешторгиздат, 2007 . – 216 с. 94. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. – 8-е изд., доп. и перераб. – СПб. : Наука, 2006. – 586 с. 95. Ланкастер, К. Перемены и новаторство в технологии потребления. Сб. Теории потребительского потребления и спроса / Ред. В. М. Гальперин. – СПБ. : Экономическая школа, 2005. – С. 326 – 336. 96. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 240 с. 97. Левинбук, М. нефтеперерабатывающей И. Основные промышленности направления России модернизации с учетом тенденций развития мировых рынков нефтепродуктов [Текст] : учеб. пособие / М. И. Левинбук, В. А. Винокуров, А. В. Бородачева. – М. : МАКС Пресс, 2008. – 92 с. 98. Левинсон, Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. (Сер. «Прицельный маркетинг») / Дж.К. Левинсон. – М.: ЭКСМО, 2009. 400 с. 99. Лексин, И. Системные основания преобразований территориального устройства государства и оценка аргументов «от экономики» / И. Лексин // Российский экономический журнал. – №4. – 2003. – С. 62. 100. Леффлер, У. Л. Переработка нефти / У. Л. Леффлер. – М. : ОлимпБизнес, 2009. – 224 с. 101. Липсиц, И. Ценообразование/ И. Липсиц. – М. Экономист, 2004. – 447 с. 102. Майер С.В. Соотношение оперативного, тактического и стратегического управления маркетингом на предприятии [Текст] / С.В. Майер, 385 И.А. Волков, С.Н. Поповский // Финансы. Экономика. Стратегия. – 2012. – № 1. – С.52-54. 103. Майер С.В. Стратегическое управление маркетингом нефтехимических предприятий на основе метода разрывов [Текст] / С.В. Майер // Современная экономика: проблемы и решения. – 2011. – № 9(21). – с. 61-67. 104. Майер С.В. Факторы стратегического маркетинга на предприятии [Текст] / С.В. Майер, И.А. Волков, С.Н. Поповский // Финансы. Экономика. Стратегия. – 2012. – № 2 (51). – 81 с. 105. Майер, С. В. К вопросу о стратегическом управлении / С. В. Майер // Современная экономика : проблемы и решения. – 2011. – № 2. – С. 73-82. 106. Майер, С. В. Маркетинговые результаты предприятия / С. В. Майер // Современность и экономические науки. Сборник материалов II Всероссийской научно-практической интернет-конференции / под общ. ред. С. Б. Кузнецова. – Новосибирск : ЦПИ – Издательство СИБПРИНТ, 2010. – 114 с. 107. Майер, С. В. Маркетинговые факторы формирования потребительского рынка : монография / С. В. Майер [и др.] ; ГОУ ВПО «ЮжноРос. гос. ун-т экономики и сервиса». – Шахты : ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. – 91 с. 108. Майер, С. В. Обзор основных проблем нефтехимической отрасли России / С. В. Майер // Известия Волгоградского государственного технического университета : межвуз. сб. научн. ст. № 6 (54) / ВолгГТУ. – Волгоград, 2010. – 120 с. 109. Майер, С. В. Подходы к стратегическому управлению различными направлениями деятельности предприятия / С. В. Майер // Современная экономика : проблемы и решения. – 2011. – № 4. – С. 30-40. 110. Майер, С. В. Политика управления маркетинговыми аномалиями как часть общей стратегии развития промышленного предприятия / С. В. Майер, А. С. Нацубидзе // Materialy V Miedzynarodowej naukowi-praktycznej 386 konferencji “Wyksztalcenie I nauka bez granic – 2009”. Volume 6. Economiczne nauki: Przemysl. Nauka I studia. – 96 str. 111. Майер, С. В. Проблемы стратегического развития нефтехимической отрасли России / С. В. Майер // Материалы Международной научнопрактической конференции преподавателей вузов, практических работников, специалистов, аспирантов, экономические аспекты докторантов инновационного и студентов развития систем «Социальнов условиях возрастающей глобализации» / Воронеж. – 2010. – 0,2 п. л. 112. Майер, С. В. Реализация концепции социального маркетинга на локальных уровнях : монография / С. В. Майер [и др.] ; ГОУ ВПО «Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса». – Шахты : ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. – 163 с. 113. Майер, С. В. Состояние российской нефтеперерабатывающей отрасли и перспективы развития / С. В. Майер // Современная экономика : проблемы и решения. – 2010. – № 5. – С. 34-42. 114. Майер, С. В. Стратегические аспекты развития нефтехимической отрасли России / С. В. Майер // Конкурентоспособное, устойчивое, безопасное развитие России в условиях глобализации экономики : межвуз. сб. тр. молод. ученых/ Ред. кол. : Л. С. Шаховская (отв. ред.) и др. / ВолгГТУ. – Волгоград, 2010 г. – Вып. 4. – 260 с. 115. Майер, С. В. Управление кризисными явлениями через маркетинг в промышленном секторе / С. В. Майер, А. С. Нацубидзе // Условия, ресурсы и факторы развития России в XXI веке : сб. научн. ст./ ВолгГТУ. – Волгоград, 2009. – 244 с. 116. Майер, С. В. Экологические перспективы и обязательства : инновационный подход к управлению / С. В. Майер // Социальноэкономические комплекса и региона. Всероссийской технологические Наука. проблемы Практика. научно-практической развития Образование. конференции, г. строительного Материалы Волгоград III – г. 387 Михайловка, 22-23 октября 2009 г., Волгогр. гос. архитеккт. – строит. ун-т. – Волгоград : ВолгГАСУ, 2009 г.. – 502 с. 117. Майер, С.В. Антикризисный маркетинг как форма управления маркетинговыми аномалиями/ С.В. Майер// Финансы, экономика, стратегия (Серия «Инновационная экономика: человеческое измерение»). – 2011. – № 10. – 78 с. 118. Майер, С.В. Внутренний механизм управления маркетинговыми аномалиями промышленного предприятия/ С.В. Майер// Основания и парадигмы современного общественного развития. Сборник научных статей. Ч. II. Саратов, Изд-во «Научная книга», 2005. – 0,1 п.л. 119. Майер, стратегическому С.В. К вопросу управлению о дифференциации различными областями подходов к деятельности предприятия/ С.В. Майер// Инновационное развитие экономики. – №4. – 2011. – 93 с. 120. Майер, С.В. К вопросу о маркетинговых технологиях / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 121. Майер, С.В. Маркетинговая информация и системный подход к ее учету / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 122. Майер, С.В. Маркетинговое управление ценовой конкуренцией: монография / С.В. Майер, Д.В. Богданов, У.А. Волосатова [и др.]; ГОУ ВПО 388 «Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса». – Шахты: ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. – 75 с. 123. Майер, С.В. Маркетинговые аспекты управления инвестиционной привлекательностью региона / С.В. Майер, Д.В. Богданов // Современная экономика: проблемы и решения. – №7(7). – 2010. – 163 с. 124. Майер, С.В. Математические методы в маркетинге / С.В. Майер, Д.В. Богданов, Л.В. Левченко // Современная экономика: проблемы и решения. – №10(10). – 2010. – 168 с. 125. Майер, С.В. Многоуровневый маркетинг в деятельности ТНК / С.В. Майер // Развитие современного инновационного общества (экономические, социальные, философские, правовые тенденции): Материалы международной научно-практической конференции (4 октября 2010 г.): В 4-х частях. – Ч.3./ Отв. ред. В.И. Долгий. – Саратов: ООО «Издательство КУБиК», 2010. – 163 с. 126. Майер, С.В. Новый подход к диагностике хозяйствующих субъектов: организационные аномалии / С.В. Майер // Материали за V международна научна практична конференция «Образование и науката на 21 век – 2009». – Том 2. Икономики: София «Бял ГРАД-БГ» ООД. – 2009 . – 104 с. 127. Майер, С.В. Особенности формирования структуры маркетинговых аномалий промышленного предприятия / С.В. Майер, А.С. Нацубидзе // Креативные процессы в экономике [Текст]: материалы IV Междунар. науч.практ. Интернет-конф., г. Волгоград, 25 окт. – 25 ноябр. 2009 г./ Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «Волгогр. гос. ун-т», Фак. упр. и регион. экономики, Каф. маркетинга и рекламы; редкол.: Д.П. Фролов (отв. ред.) [и др.]; оргком.: Д.П. Фролов (пред.) [и др.]; вступ. сл. А.Э. Калининой, закл.сл. Д.П. Фролова. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2009. – 412 с. 128. Майер, С.В. Понятие маркетинговой аномалии / С.В. Майер // Современная экономика: проблемы и решения. – №9(9). – 2010. – 159 с. 129. Майер, С.В. Потенциал и перспективы России в условиях глобализации/ С.В. Майер// Сб. ст. Часть 2. Ред. кол. О.М. Масюто [и др.]; отв. ред. Е.В. Годовова; филиал Уральской академии государственной службы в г. 389 Оренбурге, Кафедра философии и религиоведения Оренбургского государственного педагогического университета, Оренбургское региональное отделение Российского философского общества. – Оренбург, 2011. – 227 с. 130. Майер, С.В. Принципы распределения затрат внутри цепочки ценности/ С.В. Майер, Л.И. Кукаева// Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 131. Майер, С.В. Проблема дефицита высокооктанового бензина, соответствующего требованиям регламента Евро-4 в период 2012-2014 гг./ С.В.Майер// II Международная конференция «Бензины 2010», 15 апреля 2010 г.: г. Москва. – 1 CD-ROM. – с. 1-4. 132. Майер, С.В. Ситуация на рынке автомобильных бензинов РФ / С.В. Майер // Социально-экономические аспекты инновационного развития систем в условиях возрастающей глобализации [Текст]: сборник трудов международной научно-практической конференции / под ред. проф. Безруковой Т.Л. М.: изд-во «КноРус», 2010. – 435 с. 133. Майер, С.В. Специфика и значение маркетинговых технологий в деятельности предприятия / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономикоправовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 134. Майер, С.В. Стратегические аспекты маркетинговой деятельности / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической 390 конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 135. Майер, С.В. Стратегический маркетинг: монография / кол. авторов, ГОУ ВПО «ВолГУ». – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2011. – 136 с. – 1 п.л. 136. Майер, С.В. Структура механизма управления организационными аномалиями / С.В. Майер // Материали за V международна научна практична конференция «Образование и науката на 21 век – 2009». – Том 2. Икономики: София «Бял ГРАД-БГ» ООД. – 2009 . – 104 с. 137. Майер, рассмотрения С.В. компании Терминология / при рассмотрении С.В. Майер, Е.В. Майер // стратегии Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономикоправовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 138. Майер, С.В. Управление как процесс взаимосвязанных функций / С.В. Майер // Материали за V международна научна практична конференция «Образование и науката на 21 век – 2009». – Том 2. Икономики: София «Бял ГРАД-БГ» ООД. – 2009 . – 104 с. 139. Майер, С.В. Факторы формирования процесса управления стратегическим маркетингом / С.В. Майер, Е.В. Майер // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономикоправовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 140. Майер, С.В. Формирование современной парадигмы стратегического маркетинга предприятия: монография / С.В. Майер. – 391 Воронеж: Воронежский ЦНТИ – филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2013. – 215 с. 141. Майер, современных С.В. условиях/ Формирование С.В. факторов Майер, Л.И. ценообразования Кукаева// в Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономикоправовые и социальные аспекты [Текст]: материалы Международной юбилейной научно-практической конференции ВЭПИ-ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 142. Майер, С.В. Этапы развития российских вертикально интегрированных нефтяных компаний/ С.В. Майер, С.В. Богданов // Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые Международной и социальные юбилейной аспекты научно-практической [Текст]: материалы конференции ВЭПИ- ВЛГТА-2012 (24-27 апреля 2012 г., г. Воронеж): в 5 т.т. 3/ под ред. С.Л. Иголкина, Т.Л. Безруковой, А.Э. Ахмедова. – М.: Кнорус, 2012. – 371 с. 143. Майер, С.В.Стратегическое развитие предприятий нефтехимической отрасли: монография / С.В. Майер. – Ставрополь : ИД «ТЭСЭРА», 2012. – 180с. 144. Малхотра, Н. Маркетинговые исследования. Практическое руководство/ Н. Малхотра. – М. Вильямс, 2003 – 960 с. 145. Маркетинг : учебник / А. Н. Романов [и др.] ; под ред. Н. Романова. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 560 с. 146. Маркетинг. Большой толковый словарь. Коллектив авторов – членов Гильдии маркетологов. / Ред. А.П.Панкрухин. М.: Омега-Л, 2009. 261 с. 147. Маркетинг. Под ред. И.В. Липсица. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 576 с. 148. Маркетинг: стратегии, коммуникации, сферы использования: монография под редакцией Д.Д. Костоглодова проф. д.э.н. / РГЭУ «РИНХ». Ростов н/Д., 2004. – 190 с. 392 149. Маркетинговая стратегия [Электронный ресурс]. – 2011. – Режим доступа: http://www.center-yf.ru/data/Marketologu/Marketingovaya-strategiya.php. 150. Маркова, В. Д. Маркетинг услуг / В. Д. Маркова. – М. : Финансы и статистика, 1996. – 128 с. 151. Марн, М. Ценовое преимущество/ М.Марн, Э. Регнер, К. Завада. – М.: Альбина Бизнес Букс, 2004. – 317 с. 152. Мельниченко, Л. Н. Эволюция маркетингового управления : основные этапы и современные тенденции / Л. Н. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. – № 5. – 1999. – С. 4. 153. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. – 4-е изд., доп. и перераб.– СПб. : Питер, 2005. – 688 с. 154. Моисеева, Н. К. Современное предприятие : конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н. К. Моисеева, Ю. П. Анискин. – М. : Внешторгиздат, 2001. – 178 с. 155. Мур, Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего / Дж. Мур. – М.: Манн,Иванов и Фербер, 2012. – 208с. 156. Надо, Р. Живые бренды. Новый подход к созданию и продвижению брендов / Р. Надо. – М.: ИД «Гребенников», 2009. – 232 с. 157. Нефтегазодобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность: тенденции и прогнозы [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://vid1.rian.ru/ig/ratings/oil13.pdf. 158. Нефтехимия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.alliance-analytics.ru/analytical_studies/petrochemistry. 159. Нечаева, Т. В. Что такое «стратегический маркетинг»? / Т. В. Нечаева // Экономический журнал ВШЭ. – 1998. – № 2. – С. 229. 160. Нэгл, Т. Теория и практика ценообразования/. – СПб.: Питер, 2004. – 572 с. 161. ОАО «Волжский Оргсинтез». Наши партнеры. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.zos-v.ru/about/partners. 393 162. Онойченко, С. Н. Применение оксигенатов при производстве перспективных автомобильных бензинов [Текст] : научное издание / С. Н. Онойченко. – М. : Техника, 2003. – 64 с. 163. Основные положения системного подхода [Электронный ресурс]. – 2012. – Режим доступа: http://becmology.ru/blog/warrior/sys_intro03.htm 164. Основы экономической теории. Политэкономия : учебник / Д. Д. Москвин [и др.] ; под ред. Д. Д. Москвина. – М. : Эдиториал УРСС, 2001. – 527. 165. Осовцев, В.А. Маркетинг и проблематика создания отечественных инновационных продуктов / В.А.Осовцев, Д.Д. Костоглодов // «Современный выбор России: открытость всему новому»: XIII Международный бизнес-форум на Дону: Материалы международной НПК 10-11 октября 2013 г. (IX ЮжноРоссийский логистический форум). – Ростов-н/Д.: РГЭУ «РИНХ», 2013. – с. 351-356. 166. Осовцев, В.А. Содержание и формы методического инструментария стратегического маркетинга в нестабильных условиях окружающей среды/ В.А. Осовцев, М.В.Рыков // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. – №3. – C.53-58. 167. Остервальдер, А., Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора/ А. Остервальдер, И. Пинье. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. – 288 c. 168. Перспективы повышения глубины переработки жидкого углеводородного сырья и качества производимых моторных топлив в соответствии с требованиями современных и перспективных нормативных документов : материалы заседания секции «Комплексная переработка газа и газового конденсата» Научно-технического совета ОАО «Газпром» (г. Сургут, 2008 г.). – М. : ООО «Газпром экспо», 2009. – С. 9. 169. Показатели бензинового фонда [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://raexpert.ru/researches/stimulate_innovation/part3. 170. Покровская, Н. Н. Антикризисный маркетинг / Н. Н. Покровская // Личность и культура. – № 5. – 2001. – С. 18. 394 171. Покровская, Н. Н. Антикризисный маркетинг / Н. Н. Покровская // Личность и культура. – № 5. – 2001. – С. 19. 172. Пономарева, А.М. Оценка эффективности продвижения как функция менеджмента: современные подходы / А.М. Пономарева, А.И. Пономарев // Экономические Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2014. – № 1. – С. 49-55. 173. Пономарева, А.М.Теоретические основы маркетинг-менеджмента креативной организации / А.М. Пономарева, А.И. Пономарев // Экономические и гуманитарные науки. – 2012. – № 4. – С. 117-126. 174. Попов, А. Маркетинговые игры / А. Попов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 – 320с. 175. Попов, Е. В. Планирование маркетинговых исследований на предприятии / Е. В. Попов // Маркетинг. – 1999. – № 2. – С. 105-112. 176. Попов, Е. В. Потенциал маркетинга предприятия / Е. В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – № 5. – С. 31. 177. Попов, Е. В. Формирование общественного мнения / Е. В. Попов // Маркетинг. – 1997. – № 5. – С. 44. 178. Попов, С. А. Стратегическое управление : 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4 / С. А. Попов. – М. : ИНФРА-М, 1999. – 344 с. 179. Попова, Ю.Ф. Концептуальные подходы к стратегическому управлению маркетингом в компании / Ю.Ф. Попова управление и инновационное развитие Севера: // Корпоративное Вестник Научно- исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2012. – № 4. – С. 14. 180. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2005. – 608 с. 181. Пригожин, А. И. Виды организационных патологий. Материалы конференции «Управление в России: стратегия, модель, технологии» 395 [Электронный ресурс] / А. И. Пригожин. – СПб., 1997. – Режим доступа : http://www.altrc.ru. 182. Производство нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ir.gazprom-neft.ru/gazprom-neft-at-a-glance/marketing. 183. Производство нефтепродуктов на НПЗ России за 2000-2013 гг. [Электронный ресурс] / ИЦ «КОРТЕС». – 2014. – Режим доступа : http://www.nk-alliance.ru/_Files/qreports/1q2014.pdf 184. Разроев, Э. Инфокоммуникационный бизнес: управление, технологии, маркетинг / Э. Разроев. – СПб.: «Профессия», 2003. – 352 с. 185. Разуваев, С. Маркетинг за МКАДом или исповедь Маркетолога/ С. Разуваев. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 168 с. 186. Райс, Эл. Позиционирование. Битва за узнаваемость/ Эл. Райс, Дж. Траут. – СПб: Питер, 2001. – 256 с. 187. Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление / В.М. Распопов, В.В. Распопов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 432 c. 188. Расходы на рекламу в России в 2012-2013 годах [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.kommersant.ru/doc/2182481. 189. Рейнор, М. Стратегический парадокс / М. Рейнор. – М.: Издательство Юрайт, 2009. – 399 с. 190. Рейтер, Г. В СНГ принято в случае неудач искать крайнего. В США – причины, которые помешали достичь результата / Г. Рейтер, А. Савченко // Бизнес. – 2003. – № 45 (564) – С. 45 – 47. 191. Рекхэм, Н. СПИН-продажи / Н. Рекхэм. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с. 192. Розенспен, А. Исповедь одержимого эффективностью. Как добиться нужных результатов хотя бы в следующей директ-маркетинговой программе / A. Розенспен. М.: Ин-Октаво, 2005. – 368 с. 193. Рукавишников, А. Как увеличить продажи?: Интеллектуальный маркетинг / А. Рукавишников. – М.: Эксмо, 2010. – 320 с. 396 194. Рут, М. Маркетинговые исследования в сфере В2В/ М. Рут. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 432 с. 195. Рынок нефти и нефтепродуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/download/research/demofile_562949990019313. 196. Рязанов, В. Вдохнуть душу в рынок [Электронный ресурс] / В. Рязанов. // Эксперт. – 2008. – № 17. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2008/17/vdohnut_dushu_v_runok 197. Рязанов, В. Грезим о бензиновом рае [Электронный ресурс] / В. Рязанов, Д. Сиваков // Эксперт. – 2006. – № 35. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2006/35/benzin 198. Рязанов, В. Такие правила игры [Электронный ресурс] / В. Рязанов // Эксперт. – 2008. – № 17. – Режим доступа : http://expert.ru/expert/2008/17/takie_pravla_igry/. 199. Светуньков, С. Г. Методы маркетинговых исследований : Учебное пособие для экономических вузов / С. Г. Светуньков, С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов . – СПб. : ДНК, 2003 . – 352 с. 200. Сильверстайн, М. Зачем платить больше: «новая роскошь» для среднего класса / М. Сильверстайн, Н. Фиск. – М.: Альбина. 2004 – 400 с. 201. Симон, Х. Продажи в кризис / Х.Симон. – М.: Бизнес Психологии, 2010. – 254 с. 202. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2005. – 448 с. 203. Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 432 с. 204. Смирнов, Э. А. Основы теории организации : учеб. пособие / Э. А. Смирнов. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с. 205. Старовойтов, М. К. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием : монография / М. К. Старовойтов, П. А. Фомин. – М. : Высшая школа, 2002. – 570 с. 397 206. Статистика рынка товаров и услуг : учебник / И. К. Беляевский [и др.] ; под ред. И.К. Беляевского. – М. : Финансы и статистика, 1997. – 432 с. 207. Стратегический и оперативный маркетинг: Учебное пособие / А.А Лаптев, И.П. Конев, Л.П. Силантьева / Под научной редакцией А.А. Лаптева Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 1999. – 320 c. 208. Стратегическое планирование и управление [Электронный ресурс]. – 2013. – Режим доступа: http://www.piter.com/upload/contents/978591180883/978591180883_p.pdf. 209. Сухенко, А. Руководство топ-менеджера: управление обещаниями, стратегии стабильного бизнеса/ А. Сухенко. – СПб.: Питер, 2005. – 256 с. 210. Сьюэл, К. Клиенты на всю жизнь / К. Сьюэл. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 224 с. 211. Тахтаджян, А. Л. Principia Tectologica. Принципы организации и трансформации сложных систем : эволюционный подход / А. Л. Тахтаджян. – Изд. 2-е, перераб. и доп.. – СПб. : СПФХА, 2001. – 121 с. 212. Технологическая углеводородного сырья» платформа [Электронный «глубокая ресурс]. – переработка Режим доступа: http://www.hse.ru/data/2012/07/06/1255048095/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0 %B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1 %80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81 %D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B 2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F%2001.02.2012.%202%20%D0%B2%D0% B0%D1%80..doc 213. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М. : Издат. дом «Вильямс», 2006. – 928 с. 214. Траут, Дж. Большие бренды – большие проблемы. Учитесь на чужих ошибках / Дж. Траут. – СПб: 2002. – 240 с. 215. Турукалов, М. Разбор проектов НПЗ реальных и виртуальных [Электронный ресурс] / М. Турукалов // Нефтегазовая вертикаль. – 2008. – № 398 16. – Режим доступа : http://avtonews.net/016/razbor-proektov-npz-realnykh-ivirtualnykh 216. Уилсон,О. Аудит маркетинга/. – Днепропетровск: ООО «БалансКлуб», 2003. – 368 с. 217. Ульяницкая, Н. М. Управление развитием производственных систем : монография / Н. М. Ульяницкая. – Ростов н/Д, 1999. – 360 с. 218. Уолтон, С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / С. Уолтон. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 224 с. 219. Уэлч, Дж. Мои годы в GE / Дж.Уэлч. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 538 с. 220. Фатхутдинов, Р.А.Разработка управленческого решения: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 8-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2006. – 240 с. 221. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. – М. : Дело, 2005. – 448 с. 222. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. . – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 640 с. 223. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / под ред. Л. Фаэя, Р. Рэнделла. – 3-е изд.– М. : Альпина Паблишер, 2005. – 512 с. 224. Федько, В.П. К вопросу обоснования концептуального развития мезоуровневых маркетинго-логистических систем продвижения продукции / В.П. Федько, Д.Д. Костоглодов, Ю.В. Федько // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2012. – № 40 (40). – С. 16. 225. Фоксол, Г. Психология потребителей в маркетинге / Г. Фоксол, Р. Голдсмит, С. Браун. – СПб. Питер, 2001. – 352 с. 226. Хейг, М. Крупнейшие ошибки брендинга / М. Хейг. – СПб.: Нева, 2003. – 192 с. 399 227. Хербинг, Р. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство / Р. Хербинг, С. Купер. – М.: ЭКСМО, 2009. – 832 с. 228. Холл, Р. Х. Организации : структура, процессы, результаты / Р. Х. Холл ; [под редакцией И. В. Андреевой]. – СПб. : Питер, 2001. – 512 с. 229. Чащин, В.В. Маркетинг персонала как инструмент повышения эффективности маркетинговой деятельности организации : монография / Чащин В.В., Попкова Е.Г. – М. : РИТМ, 2012. – 245 с. 230. Чернышов, В.Н. Теория систем и системный анализ / В.Н. Чернышов, А.В. Чернышов. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – 96 с. 231. Шиффман, С. Управление ключевыми клиентами / C. Шиффман. – М.: Претекст, 2009. – 313 с. 232. Шнейдер, А., Ph.D. Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге [Электронный Г.Топчишвили.. ресурс] / – А.Шнейдер, Режим Ph.D., Я.Кацман, доступа: http://lib.ru/ECONOMY/INWESTICII/for_winners.txt. 233. Шульц, Д. Стратегические брэнд-коммукационные компании/ Д. Шульц, Б. Барнс. – М.: ИД Гребенникова, 2003. – 512 с. 234. Энджел, Дж.Ф. Поведение потребителей / Дж.Ф. Энджел, Р.Д. Блэкуэлл, П.У. Миниард. – СПб: Питер 2001. – 768 с. 235. Ямагучи, К. Смена парадигм в экономике по мере становления информационного общества. Сб. Идеи Н. Д. Кондратьева и динамика общества на рубеже третьего тысячелетия / Ред. Ю. В. Яковец. – М. : ИЭ АН РФ, 1995. – 523 с. 236. Ansoff, H. I. Implanting Strategic Management / H. I. Ansoff. – New York : Prentice Hall International, 2008. – 510 p. 237. BP Statistical Review of World Energy June 2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bp.com/content/dam/bp/pdf/Energy- 400 economics/statistical-review-2014/BP-statistical-review-of-world-energy-2014-fullreport.pdf. 238. Cabral, L. Introduction to Industrial Organization / L. Cabral. – Massachusetts: MIT Press, 2007. – 292 p. 239. Chandler, A. D. Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Industrial Enterprise / A. D. Chandler. – Cambridge : The MIT Press, 1969. – 464 p. 240. Cremer, J. Models of the Oil Market / J. Cremer. – Harwood Academic Pub, 2005. – 120 p. 241. Donaldson, L. The normal science of structural contingency theory / L. Donaldson, S. Clegg, C. Hardy, W. R. Nord // Handbook of organization studies. – London : Sage, 1996. – Ch. 1.2. – P. 57-76. 242. Faulkner, D. The challenge of strategic management / D. Faulkner, G. Johnson. – London : Kogan Page, 2007. – 263 p. 243. Gokey T. The New Physics of Customer Loyalty [Электронный ресурс] / T. Gokey, H. Yin // McKinsey Marketing Practice. – Режим доступа: http://homepage.mac.com/patrickng/crmloyalty/McK-Customer.pdf 244. Johnson, G. Exploring Corporate Strategy / G. Johnson, K. Scholes. – 3rd edn. – New York : Prentice Hall, 2006. – 431 p. 245. Kotler, P. Marketing Management / P. Kotler. – Mc Grow Hill, 2007. – 768 p. 246. Makridakis, S. G. Forecasting, planning, and strategy for the 21st century / S. G. Makridakis. – New York : Free Press, 1990. – 293 p. 247. Oliver, C. Strategic responses to institutional processes / C. Oliver // Academy of Management Review. – 1991. – Vol. 16, № 1. – P. 145-179. 248. Sheth, J. Marketing Theory: Evolution and Evaluation / J. Sheth, D. Gardner, D. Garret. – N. Y. : Whiley, 2008. – 256 p. 249. Slywotzky, A. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition / A. Slywotsky. – McGraw Hill, New York, 2005. – 336 p. 401 250. Spector, L. Stuck on the Past – A Primer on Value Migration & How to Avoid It [Электронный ресурс] / L. Spector // Virtual Strategist. – 2010. – Issue 6. – Режим доступа: http://www.virtualstrategist.net. 402 Приложения Приложение А Таблица Основные методы, подходы и технологии управления стратегическим маркетингом на нефтехимическом предприятии 1 1 Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М. : Проспект, 2004. – С. 21. 403 404 Приложение Б Рисунок Б.1 – Потребители ММА на территории России 405 Приложение В Рис. 1. Структура управления ООО «Ленинская нефтебаза» 1 Рис. 2. Система адаптивного трехуровневого планирования и анализа2 1 2 Составлено автором. Составлено автором. 406
