Контроллинг в деятельно-техноприродной системе
реклама
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВИРСИТЕТ – МСХА ИМЕНИ К.А. ТИМИРЯЗЕВА ИНСТИТУТ ПРИРОДООБУСТРОЙСТВА ИМЕНИ А.Н. КОСТИКОВА А.Г. ИБРАГИМОВ, Л.М. РЕКС КОНТРОЛЛИНГ В ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНОЙ СИСТЕМЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МОСКВА 2014 1 ISBN 978-5 89231-392-6 МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – МСХА ИМИНИ К.А. ТИМИРЯЗЕВА ИНСТИТУТ ПРИРОДООБУСТРОЙСТВА ИМЕНИ А.Н. КОСТЯКОВА А.Г. ИБРАГИМОВ, Л.М. РЕКС КОНТРОЛЛИНГ В ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНОЙ СИСТЕМЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Рекомендовано Учебно-методическим объединением по образованию в области природообустройства и водопользования в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающих по направлению подготовки 280100 «Природообустройства и водопользования» и 080502 «Экономика и управления предприятиями» Москва 2014 2 УДК 504: 658:681: ББК 14. 2.5 14.4 И15 Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики природообустройства» ФГБОУ ВПО «Российский государственного аграрный университет – МСХА ИМЕНИ А.К. ТИМИРЯЗЕВА» С.В. Скачкова Доктор технических наук, главный научный сотрудник «Всероссийского научно-исследовательского института гидротехники и мелиорации им. А.Н. Костякова Ю.П. Добрачов А.Г. Ибрагимов, Л.М.Рекс И15 Контроллинг в деятельно-техноприродной системе. Учебное пособие ФГБОУ ВПО РГАУ- МСХА, 2014- 162с. ISBN 978-5-89231-474-9 Учебное пособие состоит из четырех глав. В первой главе раскрывается сущность, истоки возникновения и развития контроллинга. Во второй главе раскрывается сущность концепции деятельно-техноприродной системы, характеризуются ее элементы (компоненты) и их взаимосвязь. Здесь различают такие элементы, как персонал, техника, ресурсы, информации, время, управление, продукт. В третьей главе компоненты деятельно-техноприродной системы представляются как объекты контроллинга. В четвертой главе характеризуются национальные особенности контроллинга. Различают американскую, европейскую и российскую модели контроллинга Учебное пособие может быть полезным для студентов высших учебных заведений, магистров, аспирантов, обучающихся по специальностям (направлениям) экологического профиля, мелиорации, природообустройства и водопользования и экономики и управления предприятием. Табл. 20 Рис. 15 Библиог. 33 назв. ISBN 978-5-89231-474-9 А.Г. Ибрагимов, Л.М. Рекс, 2014 ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет природообустройства», 2014. 3 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА . . . . . . . . . . . . . . 1.1. История развития контроллинга . . . . . . . 1.2. Предмет и сущность контроллинга . . . . . . 1.3. Предпосылки внедрения контроллинга . . . . 1.4. Организация контроллинга . . . . . . . . . ГЛАВА 2. ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНЫЕ СИСТЕМЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Понятие деятельно-техприродной ситемы . . . 2.2. Элементы деятельно-техноприродной системы . ГЛАВА З. ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА . . . . 3.1. Контроллинг внешней среды . . . . . . . . . 3.2. Контроллинг маркетинга и сбыта . . . . . . . 3.3. Контроллинг обеспечения ресурсами . . . . . 3.4. Контроллинг техники и технологий . . . . . . 3.5. Контроллинг производства . . . . . . . . . 3.6. Контроллинг логистики . . . . . . . . . . . 3.7. Финансовый контроллинг . . . . . . . . . . 3.8. Контроллинг персонала . . . . . . . . . . . 3.9. Контроллинг инвестиций . . . . . . . . . . 3.10. Контроллинг инновационных процессов . . . 3.11. Информатизация контроллинга . . . . . . . 3.12. Контроллинг в управлении временем . . . . . 3.13. Модели управления . . . . . . . . . . . . ГЛАВА 4. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА . . . . . . . . . . . . . 4.1. Американская и немецкая модели контроллинга 4.2. Контроллинг в России . . . . . . . . . . . ГЛОССАРИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК . . . . . . 4 . . . . . . 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 7 7 8 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 16 29 68 68 74 78 81 91 95 96 105 108 111 120 127 134 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 137 151 157 164 ВВЕДЕНИЕ Компании постоянно ищут средства для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения выживаемости. В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие. Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга предприятиям сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют. Контроллинг способен оптимизировать модель управления предприятиям с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивациям, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление. В настоящее время на многих предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение 5 контроллинга в хозяйственную практику. Внедрение системы контроллинга является своего рода реорганизацией деятельности предприятия, не требующей, однако, его немедленной структурной перестройки. Внедрение системы контроллинга проводится в несколько этапов, при этом изменения в организации происходят постепенно, в отличие от кардинальных методов реорганизации, таких, как реинжиниринг. При относительно небольших затратах на внедрение системы контроллинга предприятия имеют возможность получить дополнительный доход от оптимизации движения средств и более эффективного управления издержками и прибылью. Кроме того, предприятия получают значительное стратегическое преимущество благодаря наличию системы управления, позволяющей оперативно принимать управленческие решения, эффективные не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде. 6 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА 1.1. История развития контроллинга Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. В XV веке в Соединенных Штатах Америки законодательно было учреждено ведомство «Контроллер и аудитор». Его задачами являлись управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. В 1778 году в Великобритании была введена должность контроллер. Это явилось первой попыткой решать задачи государственного управления с помощью идей контроллинга. В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США. В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач. В США доминирует прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов. В отличии от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков – особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны. К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены: - создание системы управленческого учета; - разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования. Можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самое главное, возможностей их практического использования. 1.2. Предмет и сущность контроллинга Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это 7 противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием возложены на отделы и службы. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер. Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами. Первая проблема, которая мешает нам принять решение - отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению. Контроллинг это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь - контроллер. Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему: - планирование (подробное); - контроль за выполнением плана; - глубокий анализ ответственности работников; - учет (управленческий). Контроллинг это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений. 1.3. Предпосылки внедрения контроллинга Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе, либо 8 хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации: · ухудшение экономических показателей; · изменение или появление новых целей; · отсутствие согласования целей; · устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа; · отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений; · дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении. При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность. Организация: - плохое представление об организационной структуре предприятия, абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия; -сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия; - отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей; - перегруженность отдельных подразделений; - организация некоторых служб «под человека». Продукция: - устаревшие модели и номенклатура продукции; - несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам; - плохие перспективы выпускаемой продукции. Закупки: - низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; - необоснованно большие запасы материалов на складе. Персонал: - восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании; - неуверенность сотрудников в завтрашнем дне. Оборудование: - устаревший парк основного оборудования и производственных средств; 9 - отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя. Система информационного обеспечения и отчетность: - отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; - заполнение документов вручную; - ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; - недостоверность информации; - отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения; - отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам. 1.4. Организация контроллинга Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация). Первый этап – определение конкретных задач контроллинга – должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии. Второй этап – определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору. Следующий этап – определение внутренней организации контроллинга, который затрагивает следующие вопросы: - Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга? 10 - Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг? - Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)? Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения. На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами. Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется. В связи с многообразием внутренних и внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру предприятия, не может быть общих и приемлемых для всех положений о «правильной» организации контроллинга. Факторы влияния на организацию системы и процессов контроллинга делятся на внешние и внутренние. Внешние факторы влияния (обусловлены окружающей средой): общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии. Внутренние факторы влияния (обусловлены предприятием): величина предприятия, продуктовая программа, технологии производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности. Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию. Эмпирические исследования показывают, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в 11 рамках правления предприятия с широким кругом задач по координации процессов планирования, управления и контроля. Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды. На предприятиях, работающих в стабильной окружающей среде (постоянный рынок сбыта, никаких технологических изменений), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действиями; в таких случаях о контроллере говорят как о «регистраторе». В условиях ограниченной динамичности внешнего окружения контроллер выполняет задачи «навигатора»: он предоставляет соответствующим подразделениям инструменты планирования и контроля. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения количество проблем, которые необходимо решать, существенно возрастает. В такой ситуации контроллер работает как «инноватор», который непосредственно участвует в решении проблем. Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи. Чтобы расположить контроллинг в иерархии предприятия, необходимо понять, можно распределить все функции контроллинга между существующими подразделениями или нужно создавать самостоятельные подразделения (подотделы, отделы и т.п.) контроллинга. 1. Оформление контроллинга без подразделений. Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения. Можно передать функции контроллинга ответственному за учет, т. е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Однако при этой организационной форме контроллинга возникает опасность, что руководитель отдела учета в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера. Из-за сильной ориентации системы учета на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. По-другому эту ситуацию можно оценить, если существует стратегический менеджмент затрат. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей. Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Если при этом не будет осуществляться целенаправленный и 12 организованный обмен информацией между отдельными сферами (например, путем целенаправленного создания специальных групп), то может остаться нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений. Отказ от создания подразделений контроллинга может обусловить и другие недостатки или угрозы: - на предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), профессионально компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений; - децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения. У задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга; - контроллинг предполагает специальные знания о методах. Их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует; - реализация «философии» контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом комплексных взаимосвязей различных факторов влияния. Поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией руководящих сил (особенно на малых и средних предприятиях). 2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений. В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как правило, изменение полномочий и ответственности в других сферах. При интеграции контроллинга в существующую организационную структуру необходимо, прежде всего, различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания. Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений. Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллинга, подразделением штабного уровня или линейным подразделением. Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирование компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дисциплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделениям права принимать решения или давать указания. Они служат, прежде всего, для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами 13 уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отделы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат. Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода). Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера. Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии. Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам. Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных 14 расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля. Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель. Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения. Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение. 15 ГЛАВА 2. ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНЫЕ СИСТЕМЫ (ДТПС) [email protected] http://rex.vniigim.ru/ 2.1. Понятие деятельно-техноприродной системы Контроллинг – комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента. Современный контроллинг включает в себя управление рисками, обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых показателей, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества. И другие представления. Комплексные системы разных отраслей народного хозяйства. Нами предлагается рассмотреть такое представление: Общая экология – учение о деятельно-техноприродных системах, которые, кроме окружающей среды включают в себя природные процессы (или природную деятельность) и деятельность человека. Деятельнотехноприродная система – образование, когда на (в) природной среде размещается множество техники различных отраслей народного хозяйства и протекает две деятельности человека и природы, которые, надо согласовать во времени и пространстве для избежания (предотвращения) или минимизации негативных воздействий на природную среду. В 70-х годах прошлого столетия было обращено внимание на необходимость в переосмыслении деятельности мелиораторов. Причиной этого явилось не достижение тех целей, которые ставились перед мелиораторами. Во-первых, было обращено внимание на несоответствие деятельностей и их понятийного аппарата. Во-вторых, несистемное представление об образованиях позволяющих получения продуктов деятельностей. В-третьих, не было четко прописаны понятия оптимальности и критериальности оценки деятельностей. В последнее десятилетие появилось ряд работ по различным аспектам мелиораций в историческом разрезе и с различных точек зрения (Б.С. Маслов 1999; И.П. Айдаров 2006; и другие). Так как автор данной работы, являлся инициатором ряда дискуссионных публикаций о системах 16 и проблемах роли философии понимании мелиоративной деятельности. То по прошествии 35 летнего периода после появлении выше указанных работ, считает целесообразным высказать свое видение на ряд положений и концепций мелиораций (как процессов) и деятельностей влияющих на системы различного уровня. Проблема будет рассматриваться между такими историческими вехами: до революции, после революции и до перестройки, после перестройки, и РОССИЯ-СССР-РОССИЯ, т.е. вехи времени и пространства. По-видимому, одним из первых улучшателей в России является Болотов Андрей Тимофеевич (1738-1833 года), русский писатель и естествоиспытатель, один из основоположников отечественной агрономической науки. Труд «О разделении полей» (1771 г.) – первое руководство по введению севооборотов и организации сельскохозяйственных территорий. О соотношении сельскохозяйственных полей и животноводства. Вывел сорта плодовых культур. Разработал принципы лесоразведения и лесоиспользования. Имя Андрея Тимофеевича Болотова мало, что говорит современному садоводу-любителю. А между тем даже век спустя после того, как А.Т. Болотов начал свою практическую деятельность по садоводству. «Журнал садоводства», издававшийся в ХIХ веке, писал, что в глухом уголке России, в деревне одного из малоизвестных уездов Тульской губернии жил в конце прошедшего столетия человек, который мог бы назваться отцом научной помологии (плодознания, плодоведения). Он создал свою собственную систему сортов яблонь и груш, в то время как в остальной Европе систем не существовало. А.Т. Болотов внес колоссальный вклад в сельскохозяйственные науки. А.Т. Болотов получил известность, как издатель первых в России сельскохозяйственных журналов, первый русский микробиолог и зачинатель лесоводства, первый русский ученый-агроном, которому принадлежит идея преобразования Нечерноземья; фармацевт и врач, первым в мире применивший лечение электричеством; философ и педагог, написавший первую в России научно-популярную книгу для детей «Детская философия» и детскую энциклопедию «Кунсткамера душевная»; архитектор уникальных садово-парковых ансамблей и художник, чьи произведения хранятся в Эрмитаже. Его просветительская деятельность тесно связана с выдающимся русским просветителем Н.И. Новиковым. Среди трудов А.Т. Болотова – интересные исследования о почве, семеноводстве, удобрениях, очистке полей от сорняков, сравнительной эффективности земледелия. И особенно большое наследство Андрей Тимофеевич оставил потомкам по садоводству, которое самозабвенно любил. В его новаторских статьях заложены фундаментальные начала 17 посадки плодовых деревьев. Его советы актуальны и злободневны и в наше время. В 1803 году за заслуги в сельском хозяйстве А.Т. Болотову была присуждена Золотая медаль Вольного экономического общества. Большинство работ Андрея Болотова осталось неизданным. По скромным подсчетам, его наследие составляет около полутораста томов. Растительные советы. Как пересадить взрослое дерево. Андрей Болотов задумал превратить один из своих садов в «пейзажный», то есть сделать его более живописным. Для этого требовалось пересадить несколько деревьев. Но вот проблема: деревья уже взрослые, раскидистые и заниматься их пересадкой – все равно, что загубить на корню. Долго не решался Андрей Тимофеевич на такое «варварство», но желание пересилило – и рискнул. Однако прежде чем приступать, тщательно все продумал. В результате был составлен ряд предписаний. Итак, для пересадки взрослых деревьев необходимо: - как можно меньше тревожить корневую систему дерева, для чего выкапывать его с возможно большим комом; при этом дерн, покрывающий землю вокруг дерева, не трогать и сохранять при посадке; - проводить всю операцию - от выкопки до посадки дерева на новое место – в максимально сжатое время; - поскольку растение временно лишается возможности всасывать воду из почвы, а испарение ее листьями продолжается, пересадку производить ближе к вечеру, на закате; - перед посадкой налить в заранее подготовленную посадочную яму достаточное количество воды и размешать ее с землей до получения раствора густоты сметаны. Затем опустить туда дерево с комом, следя за тем, чтобы оно возвышалось на том же уровне, на каком росло на прежнем месте; - поливать пересаженное дерево до полного его приживания. Как узнать кислотность почвы. Приборов для определения рН во времена Болотова еще не изобрели. Но Андрей Тимофеевич предложил простой, «неинструментальный» способ анализа. Так, для определения количества солей он рекомендовал приготовить настой почвы на воде, поместить часть его на стекло и выпарить – по количеству осадка на стекле можно судить о присутствии солей в почве. Определять же кислотность почвы Болотов советовал так: прокипятить почву в воде, отфильтровать раствор через сукно, затем к нему добавить сок из фиолетовых цветков ириса или фиалки. Бледно-зеленая окраска говорит о пониженной кислотности, бордовая – о повышенной. Избранный членом Вольного Экономического общества, Болотов сначала печатал свои статьи в его трудах, затем сам издавал весьма солидные для своего времени сельскохозяйственные журналы: «Сельский 18 житель», в 1778-1779 годах, и «Экономический магазин», в 1780 - 1789 годах, последний в приложении к «Московским Ведомостям». Кроме того, после него осталась большая рукопись, писанная замечательно красиво, как и все его рукописи, под заглавием: «Изображения и описания разных пород яблок и груш, родящихся в Дворенинских, а отчасти и в других садах; рисованы Андреем Болотовым 1797-1800». Это замечательный труд по русской помологии; значение его настолько велико, что он был напечатан в извлечении 1861 г. в «Журнале садоводства». Наконец, Болотов оставил «Записки», на которых собственно и зиждется его известность. Плодом его ученых занятий остались: «Краткие и на опытности основанные замечания о електризме и о способности електрических махин к помоганию от разных болезней». (СПб., 1803). Но главным его занятием, как уже сказано, было сельское хозяйство, и, принимая во внимание его труды на этом поприще, его следует считать лучшим русским агрономом XVIII столетия. Они изданы редакцией «Русской Старины» в 1871-73 гг. под заглавием: «Жизнь и приключения Андрея Болотова». Кроме того, он составил: «Памятник протекших времен, или Краткие исторические записки о бывших происшествиях и носившихся в народе слухах». Свои «Записки», занимающие исключительное место в русской мемуарной литературе, Болотов составил в 1789-1816 гг. Автор подчас наивно, но беспристрастно излагает историю своих предков, свою собственную жизнь и жизнь окружавшего его общества, злоупотребления и неурядицы современного ему социального строя и пр. «Записки» дают очень богатый материал для изучения быта провинциального дворянства в XVIII веке. http://www.rulex.ru/01020539.htm Болотову принадлежит множество открытий мирового значения, среди которых обоснование выгонной системы земледелия. Научные разработки в этой области позволили ему заложить основы учения о системах земледелия, дать практические рекомендации по организации и землеустройству территории, а также по введению многопольных севооборотов. Продолжая развивать русские национальные традиции домостроительства, он совмещал крайнюю бережливость с готовностью затрачивать значительные средства на создание новых сортов и видов сельскохозяйственного производства, заботу о своих крестьянах со строгим отношением к ним, многопрофильность хозяйства со специализацией его по ряду передовых культур. В подведомственной ему деревне Болотов за счет внутреннего производства обеспечивал почти все потребности населения. В дореволюционной России были заложены основы улучшений не только с/х земель, но и научные основы улучшения качества жизни людей 19 на тех территориях, где они проживали. Проблемы Нечерноземья, Поволжья и других регионов обсуждалась в научных кругах, и реализовывалось на практике. К 1917 году общество накопило солидные знания о подходах улучшения качества жизни на различных уровнях и регионах. После революции в период разрухи шел отказ от достигнутых знаний и построение «нового» без осознания что творят. Все это резко снизило качества жизни людей и погрузило общество во множество проблем. Но так как верховное руководство не имело, представления об управлении новым государством, то делались попытки, решались отдельные проблемы. Это продолжалось до первых пятилеток. Пятилетки обозначали более четкое видение проблем руководством, но не всегда преследовали улучшения качества жизни людей. Роль людей рассматривалась как трудовые ресурсы, и поэтому селили в бараки и обещали «светлое будущее». Ужасный удар по качеству жизни людей нанесла Вторая мировая война. Народ понес значительные людские потери и разорение. Руководство страны наметило ряд планов по восстановлению народного хозяйства, в том числе гидроэнергетике и мелиорации земель. В монографии «Очерки по истории развития орошения в СССР и РОССИИ» И.П. Айдаров (2006) сообщает, что в России первым обобщающим понятием мелиорации были земельные улучшения, которые, по мнению Воейкова А.И., были «удивительно точны и ясны» и далее «...дело земельных улучшений состоит в том, чтобы упорядочить воды и растительность и тем подготовить почву для сельскохозяйственной деятельности». Понятие - земельные улучшения продержались до 1919 г. В начале 1922 г. А.Н. Костяков, учитывая, что агроценозы могут нормально функционировать только при постоянной поддержке человека. Сформулировал понятие мелиорация следующим образом: ... «мелиорация – это перманентные (длительные) улучшения естественных природных условий сельского хозяйства (ближе говоря, растениеводства в широком смысле) в более благополучные отношения к основным факторам риска - влаге, почвенному воздуху, питательным веществам, строению почвы» [А.Н. Костяков, 1923; Б.С. Маслов и др.,2002]. В первом и втором изданиях «Основ мелиорации» (1927 и 1931 гг.) А.Н. Костяков уточнил понятие мелиорация, включив в него слово сельскохозяйственные, в то же время сделав акцент уже не на растениеводство, а на технические средства и сооружения: «Сельскохозяйственные мелиорации – есть длительные (прочные) изменения в сторону улучшения природных условий сельского хозяйства на определенной, охватываемой мелиорацией территории, осуществляемые при помощи технических приемов и сооружений». Это 20 понятие соответствовало периоду НЭПа (А.Н. Костяков, 1927, 1931, 1933, 1938, 1951). В 1933 г., уже в период коллективизации, А.Н. Костяков снова изменил понятие мелиорации: «Под сельскохозяйственными мелиорациями в СССР нужно понимать систему социально-экономических и технических мероприятий, имеющих своей задачей длительное (прочное) улучшение неблагоприятных природных условий (почвенных, климатических, гидрологических) мелиорируемой территории, в целях успешного развития на ней социалистического сельского хозяйства и получения устойчиво высоких урожаев требуемых культур». Это понятие сформулировалось уже под влиянием принимаемых партией и правительством политических решений. Наиболее четко политизация мелиорации как науки прослеживается в определении, данным А.Н. Костяковым в 1951 г. [«Сельскохозяйственные мелиорации в СССР представляют собой систему организационнохозяйственных и технических мероприятий, входящих в общий сталинский план преобразования природы и имеющих задачей коренное улучшение неблагоприятных природных (почвенных, климатических, гидрологических) условий мелиорируемых территорий путем надлежащего изменения и регулирования водного и, связанного с ним, воздушного, пищевого и теплового режимов их в целях успешного хозяйственного освоения и использования этих территорий, прогрессивного повышения плодородия их почв, обеспечения высоких устойчивых урожаев сельскохозяйственных культур, в сочетании с соответствующей системой агротехнических мероприятий». В этом определении впервые появляется слово «коренные». Надо отдать должное А.Н. Костякову, в это тяжелое для мелиоративной науки время он подобрал очень емкое русское слово, которое, с одной стороны, вписывалось в стратегию покорения природы, с другой - имело в русском языке около 60 различных значений, в том числе: важный, прочный, крупномасштабный, первоочередной, приоритетный, существенный, капитальный и др. Это давало возможность решать не столько политические, сколько действительно актуальные научные проблемы в области природопользования. В своем капитальном труде «Основы мелиорации» (А.Н. Костяков,1951). А.Н. Костяков основное внимание обращал на необходимость управления направлением и скоростью биологического и геологического круговоротов. Он совершенно справедливо считал, что необходимо всемерно удерживать питательные вещества в биологическом круговороте и ни в коем случае не допускать ускорения геологического круговорота воды и химических элементов, предупреждая тем самым загрязнение и ухудшение состояния природной среды. Такое совместное управление биологическим и геологическим круговоротами воды и химических элементов, по его мнению, возможно только при условии применения комплексных 21 мелиорации. При этом, касаясь обоснования техники и технологии орошения, он высказал очень важную мысль, что это обоснование важно не только своими конкретными техническими решениями, но и принципиальной направленностью на установление не формальных, а генетических связей между мелиоративной техникой, с одной стороны, и природными и хозяйственными условиями – с другой. Приведенные слова говорят о том, что А.Н. Костяков прекрасно понимал и разделял идею целостного восприятия мира. Это принципиальное положение было положено им в основу разработки мелиоративных проектов. К сожалению, эти фундаментальные положения мелиорации в последующем не были реализованы, слова «коренное улучшение» были восприняты в буквальном смысле, то есть в смысле покорения природы. В шестом издании «Основ мелиорации», которое вышло в свет в 1960 г. уже после смерти А.Н. Костякова, понятие мелиорации практически не изменилось, так же, как и в многочисленных словарях и энциклопедиях. ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ УШАКОВА: МЕЛИОРАЦИЯ, (латин. melioratio – улучшение) (с.-х.), коренное улучшение земельных угодий для сельскохозяйственного пользования путем изменения состава почвы (осушения, орошения и т.п.). СОВРЕМЕННАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ: МЕЛИОРАЦИЯ, коренное улучшение неблагоприятных гидрологических, почвенных и других условий земель с целью наиболее эффективного их использования. Виды мелиорации: орошение, осушение, химическая мелиорация, агролесомелиорация. БОЛЬШОЙ ЭНЦИКЛОПЕДИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ: МЕЛИОРАЦИЯ (от лат. melioratio – улучшение) – система организационно-хозяйственных и технических мероприятий по коренному улучшению неблагоприятных гидрологических, почвенных и др. условий земель с целью наиболее эффективного их использования. Виды мелиорации: орошение, осушение, химическая мелиорация, агролесомелиорация. Справедливости ради, следует отметить, что в 1970-е годы под мелиорацией одно время понимали только осушение и культуртехнику, было и такое! Приведенные определения говорят о том, что цели мелиорации определены нечетко, ставится задача просто улучшить природную среду или изменить ситуацию в лучшую сторону. Во всех определениях указано только желаемое направление, но не приводятся количественные критерии эффективности, которые позволили бы связать цели со средствами их достижения. Последствия политизации мелиоративной науки и недостаточно ответственного определения мелиорации не заставили себя долго ждать. Уже к середине 1970-х годов заговорили о том, что мелиорация во многих случаях сопровождается негативным влиянием на природную среду. Такие 22 заявления и упреки в адрес науки приходилось часто слышать от руководителей мелиоративных и водохозяйственных ведомств на различных совещаниях. Если перевести эти заявления на русский язык, то получалось, что «улучшение природной среды сопровождается ухудшением природной среды». Ученые и последователи А.Н. Костякова и С.Ф. Аверьянова не раз обращали внимание на эту несуразицу. Не мелиорация, как таковая ухудшает природную среду, а недостаточно обоснованные подходы и непродуманная система мероприятий, предусматривающая, так называемое, коренное улучшение природной среды и обеспечение высоких и гарантированных урожаев сельскохозяйственных культур без учета требований разумного управления биологическим и геологическим круговоротами воды, органических и химических веществ. Ниже изложим соображения. Далее И.П. Айдаров (2006) указывает, что основная причина такого положения заключалась в противоречиях между региональным воздействием хозяйственной деятельности и частными подходами к ее формированию. Традиционно основные цели и задачи мелиорации сводятся к решению сиюминутных проблем, то есть, направлены на борьбу со следствиями, а не с причинами и включают интенсификацию сельскохозяйственного производства и обеспечение населения продовольствием за счет... «внедрения прогрессивных технологий, перехода на качественно новый уровень интенсификации, основанный на более эффективном использовании трудовых, материальных и энергетических ресурсов, биологического потенциала продуктивности современных сортов растений и агроэкологических условий» (А.М. Лыков и др.,2004; Федеральная целевая программа «Плодородие» на период 1992-1995). Что ни говори, а написано здорово, хотя и не понятно. Все это не отвечало концепции устойчивого развития, основной целью которой являлось создание условий для воспроизводства возобновляемых природных ресурсов, интенсификации и стабилизации сельскохозяйственного производства. Состав программных мероприятий представлял собой набор отдельных приемов, которые, хотя и дополняли друг друга, но целостной системы комплексных мероприятий собой не представляли. Очень важным являлось игнорирование того факта, что культурные растения не обладают внутренней устойчивостью и, следовательно, не могут играть существенной роли в обеспечении экологической устойчивости агроландшафтов, которая определяется в основном наличием естественных экосистем. Такая традиционная постановка проблемы привела к тому, что из рассмотрения выпадали основные свойства ландшафтов – открытость, структура, целостность, функционирование, определяющие их экологическую устойчивость, состояние и развитие процессов деградации природной среды. В этих условиях основным фактором, определяющим 23 неудовлетворительное состояние сельскохозяйственных угодий, являлось нерациональное (истощительное) использование природных и материальных ресурсов. Достаточно четко такое положение охарактеризовал английский философ Ф. Бекон, который писал: – «Пусть никто не надеется, что может управлять природой пока должным образом ее не поймет и не узнает» (Ф. Бекон, 1978). Далее И.П. Айдаров (2006) отмечает, что за период с 1950 по 2005 гг. был выполнен ряд фундаментальных теоретических разработок и проведено большое число лабораторных и комплексных опытнопроизводственных исследований в области изучения природных процессов и их изменения под влиянием антропогенной деятельности. Для разработки новой концепции мелиорации потребовалась общая методологическая основа, поскольку возникла необходимость привлечения представлений многих научных дисциплин. В качестве такой методологической основы необходимо было использовать системный подход, предполагающий определение объекта исследований как единой системы. При этом природная система относится к объектам, которые нельзя свести к сумме своих частей, как это делали раньше. Природные системы – это объекты, состоящие из ряда взаимосвязанных и взаимообусловленных компонент. В связи с этим, состояние системы определяется, прежде всего, ее интегральными характеристиками, а в функционировании системы основную роль играют связи между компонентами. Устойчивость же системы поддерживается за счет обратных связей, нарушение которых ведет за собой ухудшение состояния природной среды в целом. Так, например, снижение естественного плодородия почв увеличивает опасность загрязнения природной среды в результате потери почвой ее роли как биохимического барьера. Изучение отдельных компонент природных систем или отдельных факторов, определяющих состояние объекта, совершенно недостаточно для решения проблемы рационального использования природных ресурсов. Изменение одного из балансов или любой из компонент неизбежно ведет к нарушению процессов массо- и энергообмена внутри системы и изменению состояния других компонент и природной системы в целом. Автор этой работ, соглашаясь с выше приведенными соображениями (И.П. Айдаров, 2006), считает необходимым дополнительно раскрыть ряд ключевых положений: Одна из самых существенных черт мелиоративных систем - их открытость. Открытость мелиоративной системы проявляется в постоянном обмене веществом энергией и информацией с окружающей природой и социальной средой. Открытость системы заключается в ее противоречивости в непрерывном возникновении и в столь же 24 непрерывном разрешении всех новых более сложных задач в исключении устаревшего в сохранении и развитии того, что обещает совершенствоваться в ассимиляции того, что позволяет ей прогрессировать. Мелиоративная система живет значительно дольше своих подсистем и объектов. Она значительно сложнее и многообразнее их. И это потому, что ей присущи особые системные механизмы функционирования и развития, которые не дают ей погибнуть, а позволяют пережить функционально образующие ее элементы. Важный критерий развития мелиоративных систем – равномерность и согласованность развития различных ее подсистем. Принципиально важно различать развитие системы и системное развитие системы. Развитие системы в том, что она не остается самой собой, что в ней происходят изменения преобразования. Но это развитие может протекать бессистемно, когда одни подсистемы объекты и элементы развиваются в ущерб другим (например, ГМС и СХП), когда возникают диспропорции и система начинает отрицательно влиять на природную, экономическую и социальную среды. Системное развитие означает упорядоченность целенаправленность согласованность изменений, когда одна подсистема изменяется пропорционально другой, а все вместе они служат достижению основной цели. Например, под совершенными оросительными системами (правильно – гидромелиоративными, мелиоративными) в первую очередь понимают наличие закрытых оросительных и дренажных сетей, автоматизации и других технических улучшений. При этом предполагают, что параметры системы определены в оптимальных диапазонах водного, солевого, теплового и питательного режимов, обеспечивающих получение экономически оправданного количества сельскохозяйственной продукции за много лет. В данном случае причиной присоединения к понятию «оросительная система» нового «совершенная» послужило введение подсистемы, обеспечивающей более оперативное управление системой (автоматизации), и замена отдельных ее элементов более современными. Параллельно совершенствуется и подсистема СХП – появляется понятие «программирование урожаев» и разрабатываются соответствующие подсистемы, обеспечивающие это. Таким образом, идет параллельное развитие обеих подсистем, но без взаимной увязки. В первой совершенствование осуществляется на стадии проектирования, во второй на стадии эксплуатации. Это может привести к асинхронности в развитии подсистем, и максимально возможный эффект достигнут не будет. В результате реально создаются совершенные системы ПП на МЗ. Однако этот процесс может идти быстрее, если будет признана необходимость совершенствования системы ПП на МЗ в целом, а не двух разрозненных ее подсистем 25 Попытаемся теперь спрогнозировать возможный путь развития мелиоративных систем. С теоретических позиций развитие системы можно рассматривать как постоянный процесс повышения ее сложности и эффективности, сопровождающийся увеличением элементного состава, сочетанием элементного роста и понижением энтропии (Дружинин, Конторов, 1976 и др.). Число и состав объектов системы ПП на МЗ постоянно растут, появляются новые специальности исполнителей и инженерно-технических работников. Проводимые научные исследования способствуют понижению энтропии, уменьшению неопределенности «поведения» системы. Вместе с тем нельзя утверждать, что во всех случаях удельная энтропия системы уменьшается. Это противоречило бы фактам так, предсказывают снижение удельных затрат на осуществление мелиоративных работ, а они возрастают, не во всех случаях подтверждается на практике прогноз темпов роста производительности труда и т.д. Как показали проведенные (совместно с В.И. Агарковым) исследования, объединившие основные положения концептуальной модели СПП на МЗ, на ход дальнейшего совершенствования и развития теории мелиорации и мелиоративных систем могут оказать влияние следующие соображения 1. Дальнейшее концентрирование внимания ученых на изучение среды, во взаимосвязи с которой функционирует мелиоративная система, позволит поучить прогноз изменения этой среды, отличающийся высокой достоверностью. На его основе можно будет разрабатывать способы максимального противодействия неблагоприятным воздействиям. Причем необходимо сразу разрабатывать два канала для приема информации об изменении среды: первый будет служить для ввода долговременной информации о медленно изменяющихся ее свойствах, второй - загружаться передачей информации о быстрых изменениях в ней. 2. Существенный эффект в снижении энтропии мелиоративной системы можно получить путем комплексного изучения морфологии и функциональной деятельности мелиоративной системы, поскольку в развивающихся системах усложнение морфологии сопровождается совершенствованием функциональной деятельности Диалектическое обоснование этого процесса обусловлено качественным изменением функции при достижении ею некоторого уровня интенсивности. 3. Проблема достижения сущности и упрощения сложности мелиоративной системы сопряжена с необходимостью генерирования информации, разработки неизвестных ранее знаний. Эффективным путем генерирования информации может быть метод ассоциаций. Программа метода включает следующие этапы: отбор из отдаленных областей (других научных специальностей, и в первую очередь фундаментальных наук) информационных блоков, которые находятся в противоречии с одним из 26 информационных блоков, списывающих мелиоративную систему, и дополняющих его, выделение из отобранного блока некоторой части, обещающей быть полезной, синтез выделенного блока со знаниями, отражающими процессы в мелиоративной системе, проверка эффективности осуществленного синтеза; запоминание эффективных блоков и дальнейшее их использование повторение процедуры. При этом могут быть использованы изложенные выше методы сжатия информации и междисциплинарного синтеза. 4. Развитие мелиоративной системы предполагает наличие определенного плана, опирающегося на понятийный аппарат. План с течением времени претерпевает изменения, которые сочетаются с изменением тезауруса как подсистемы мелиоративной системы. Этот процесс может быть осуществлен как путем введения новых категорий (понятие высокой степени общности), так и путем концентрации и предметизации категорийного аппарата. 5. Понятия, охватывающие на конкретный момент времени определенную область науки, представляют собой ее тезаурус и являются частью информационного описания или подсистемой (на информационном уровне), а подсистема, объединенная с машинными носителями, подсистемой материализованной системы. Требования к тезаурусу определяют, исходя из характеристик целенаправленной системы, способной моделировать и прогнозировать ситуацию. Для этого подсистема – тезаурус система ПП на МЗ должна обладать следующими свойствами: а) воспринимать и распознавать внешнее воздействие, формируя при этом образ среды (в широком смысле); б) обладать априорной информацией о среде, хранимой в виде образов этой среды в) обладать информацией о себе самой, о системе ПП на МЗ, о своих свойствах и возможностях хранимых в виде образов, морфологического и функционального описании, составляющих информационные образы (Дружинин, Конторов, 1976). Отражая свойства целенаправленной СПП на МЗ, информационная подсистема представляет собой полезную внутреннюю информацию о СПП на МЗ, определяет способность через подсистему распознавать ситуацию и управлять системой. Самоотражение инженерной системы (как и отображение среды) может использовать различные соответствия: оно может быть локализованным в одной подсистеме, распределенным по нескольким подсистемам, дублироваться во множестве подсистем, может быть многоуровневым, т.е. повторяться с различной степенью детализации. Физический носитель отображения может быть заполненным в большей или меньшей степени в процессе функционирования системы информация может как добавляться, так и стираться. 27 Таким образом, разработка информационной подсистемы системы ПП на МЗ позволила бы вести последнюю по траектории эффективности, т.е. осуществлять ею целенаправленные действия с учетом изменения среды. Элементы этого заложены в программировании урожаев, но совсем другое дело, если это будет осознанно разрабатываться на стадии проектирования систем ПП на МЗ. Причем следует создавать типовые комплексы программ на ЭВМ и комплексы технических средств, обеспечивающих целенаправленное управление системами. А это потребует совершенствования подготовки специалистов, проектирующих эти системы, т.е. совершенствования проектирующей системы. Итак, выше изложены и обоснованы концептуальные положения, с помощью которых могут быть ориентированы исследования различных аспектов мелиоративных процессов и систем с целью повышения их эффективности. К таким положениям можно отнести: - необходимость установления и устранения несоответствия между генерируемой научной информацией и возможностями ее переработки; - необходимость введения обобщающих понятий и теорий, повышающих емкость информации устранение противоречия между дифференциацией и интеграцией научных исследований через процесс постоянного синтеза знаний; - внедрение системно-структурного и системно-исторического подходов к анализу мелиоративных процессов и систем; - введение кибернетического синтезирующего звена для углубления познания мелиоративных процессов; разработка категорийно-понятийной структуры процесса производства продукции на мелиорируемых массивах в виде матрицы для проектирования на нее частных процессов мелиорации с целью последующего объединения их в общий процесс; - представление процесса мелиорации в виде синтезирующей категорийно-понятийной матрицы; - установление иерархии систем, осуществляющих мелиоративные процессы, совершенствование и развитие систем. Дальнейшее развитие в работе получат те из перечисленных концепций, решение которых имеет в настоящее время первостепенное значение для мелиорации. К таким первоочередным проблемам следует отнести вопросы, связанные с развитием мелиоративных систем. В концепции их развития существенное место занимает создание информационной подсистемы системы ПП на МЗ. Однако, разработку подсистемы целесообразно вести параллельно с развитием методологии системы автоматизированного проектирования (САПР) системы ПП на МЗ с тем, чтобы полученные по САПРу данные могли быть частично использованы при создании тезауруса этой системы. Это позволит 28 перевести систему ПП на МЗ из технической в кибернетическую. На основе категорийно-понятийной матрицы появилась возможность сформулировать системное видение повышения качества объема знаний. 2.2. Элементы деятельно-техноприродной системы Анализ реальных систем в натуре показал, что их можно определить как «Деятельно-техноприродные системы» – ДТПС. Например, бассейн реки на (в) водосборной площади ее имеется множество техники различных отраслей народного хозяйства, и происходят природные процессы или природная деятельность и деятельность человека (персонала, команды), которые во времени и пространстве надо согласовать с минимальными ущербами для окружающей и природной среды. С другой стороны экология – наука о жилище биологических сообществ, в то числе человека, который живет и развивается в окружающей среде или в ДТПС более сложного образования. Поэтому надо говорить и мыслить о качестве жилища, т.е. деятельнотехноприродной системе и ее компонентах, и их показателей, обеспечивающих комфортное развитие биологических сообществ, в том числе и человека. Деятельно-техноприродная система развивается и усложняется, и представляет собой конгломерат процессов, деятельностей и реализуется в продуктах и услугах, а качество продуктов и услуг зависит от: персонала, техники, ресурсов, среды, информации, моделей, времени и управления. Поэтому целесообразно вынести на обсуждение содержательность ДТПС и роль категорий и понятий: персонал, техника, ресурсы, среда, информация, модели, время и управление в проблемах качества. Во-первых, не все понимают, что экология это знания о жилище для биологических образований. Во-вторых, речные бассейны представляют собой деятельнотехноприродные системы (ДТПС). В-третьих, жилищем человека и всех живых организмов являются деятельно-техноприродные системы, имеющие набор характеристик с числовыми значениями и отражающими качественно. Только теперь появляется возможность количественно и системно сформулировать целевую функцию для принятия управленческих решений для ДТПС или жилища человека. Уяснив себе, что улучшения (мелиорации) – процессуальная деятельность и используя системно-структурный подход, появилась возможность сформулировать обобщенное положение для макроуровня: любая деятельность имеет категорийно-понятийную инварианту: ПРОДУКТ деятельности есть функция восьми компонент: ПЕРСОНАЛ, 29 ТЕХНИКА, РЕСУРСЫ, СРЕДА, ИНФОРМАЦИЯ, МОДЕЛИ, ВРЕМЯ, УПРАВЛЕНИЕ. Далее, развернем эту категорийно-понятийную структуру в виде категорийно-понятийной матрицы деятельности. Социальный Экономический Интеллектуальный Персонал Среда Техника Ресурсы Информация Модели Время Управление Энергетический ДЕЙСТВИЕ Вещественный ПРОДУКТЫ (И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ) 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3 1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.5 8.5 Описание технологии о развитии ДТП систем в свете системных принципов представляется нам состоящей из следующих разделов: персонал, техника, ресурсы, среда, управление, информация, модель, время, продукт. 1. Персонал. (Должны быть сформулированы требования к профессиональной подготовке персонала использующего данную технологию). 2. Техника. (Должен быть определен ее состав для реализации этой технологии). 30 3. Ресурсы. (Должны быть определены требуемые ресурсы для реализации технологии). 4. Среда. (Определяется круг сред внутренних и внешних, с которыми взаимодействует технология). 5. Управление. (Определяется типы и виды управления технологией). 6. Информация. (Определяется перечень и состав информации, и откуда, и как получается). 7. Модель. (Дается перечень моделей, по которым выполняются расчеты). 8. Время. (Определяется временной режим функционирования технологии). 9. Продукт. (Определяется перечень продуктов, услуг и состав документов, получаемых результатов при функционировании технологии). В перечень регионального описания: - Международные - Федеральные (государственные) - Региональные: -- республика; -- край; -- область; -- город; -- сельский район; -- городской район; -- сельское поселение. - Фирменные подразделения и специфическое образование «Бассейн» - играющее важное значение для решения проблем улучшений (мелиораций) «ДЕЯТЕЛЬНОТЕХНОПРИРОДНЫЕ СИСТЕМЫ». Пример деятельно-техноприродной системы – «Бассейн Волги». Протяженность Волги 3531 км, площадь бассейна 1358 тыс. км 2 (что составляет 62% европейской части и 8% всей площади России). При этом, 31 водосборная площадь включает полностью или частично территории 39 субъектов Российской Федерации и 2-х областей Казахстана. Суммарная площадь водного зеркала 12 водохранилищ ВолжскоКамского каскада составляет более 23 тыс. км2, или 1,5% от площади всего бассейна. При заполнении водохранилищ было затоплено 265 тыс. га пашни и 735 тыс. га сенокосов и пастбищ, переселено около 650 тыс. человек. В Волгу и в ее водохранилища непосредственно впадает 2600 рек, а всего в бассейне насчитывается более 150 тысяч водотоков – рек и речек, при этом водосбор малых рек составляет 45% общего водосбора бассейна, захватывающего: - лесную зону; - лесостепную зону; - степную зону; - полупустынную; - пустынную зоны. Площадь сельскохозяйственных угодий в бассейне составляет 65,3 млн. га (29%), в том числе пашня – 45,2 млн. га (34%). В своем движении от истоков к устью Волга пересекает лесную (до г. Казани), лесостепную (до г. Самары), степную (до г. Волгограда), полупустынную и пустынную зоны. Всего в бассейне Волги по состоянию на 1997 год насчитывалось более 400 городов. На территории бассейна Волги проживает более 57 млн. чел. В последние десятилетия Волжский бассейн испытывает огромную антропогенную и техногенную нагрузку! Эти системы конгломераты, когда на (в) природной среде расположено множество технических систем разных отраслей и протекают две деятельности человеческая и природная. Учитывая, что любая деятельно-техноприродная система на макроуровне, состоит, из 9 компонент. Это позволяет построить новую содержательную модель деятельно-техноприродных систем разного уровня и технологий их трансформации из настоящего в будущее, т.е. реализовать стратегический топ-менеджмент. Кроме того, использование идей категорийно-понятийных структур и матриц упрощает понимание деятельно-техноприродных систем и взаимопонимание между специалистами разных деятельностей и уровней. Особенно, когда системы представляют с собой конгломераты понятий. Итак, используя идею категорийно-понятийных структур и матриц, поясним, дальнейшее их использование. Если, на конкретной части водосбора собираемся провести улучшения (мелиорации) или обустройство при этом понимаем, что это деятельно-техноприродная система, находящаяся внутри деятельно-техноприродной системы 32 больших размеров, то последняя является внешней. Это можно представить так: Внешняя среда 1 ------- Внутренняя среда ------ Внешняя среда 2 - Политическая - Политическая - Политическая - Социальная - Социальная - Социальная - Экономическая - Экономическая - Экономическая - Культурная - Культурная - Культурная - Техническая - Техническая - Техническая - Природная: - Природная: - Природная: -- Климатические -- Климатические -- Климатические условия условия условия -- Гидрологические -- Гидрологические -- Гидрологические условия условия условия--- Геоморфологические -- Геоморфологические Геоморфологические условия условия условия -- Гидрогеологические -- Гидрогеологические -- Гидрогеологические условия условия условия -- Инженерно-- Инженерно-- Инженерногеологические условия геологические условия геологические условия -- Биологические -- Биологические -- Биологические условия условия условия -- Почвенные условия -- Почвенные условия -- Почвенные условия - Персонал - Персонал - Персонал - Техника - Техника - Техника - Ресурсы - Ресурсы - Ресурсы - Информация - Информация - Информация - Модели - Модели - Модели - Время - Время - Время - Управление - Управление - Управление - Продукт - Продукт - Продукт В зависимости от параметров внутренней среды (например, размеров и величин воздействия), она может изменить внешнюю среду, переведя ее во внешнюю среду 2. Например, если во внутренней среде существенно развивается техническая составляющая, растут мощности, то они потребуют изменения во внешней среде 1 и перевода в среду 2 и т.д. Топ-менеджер должен выполнить анализ по всем составляющим, исследовать систему управления новой деятельно-техноприродной системой. В ряде случаев требуется изменение моделей в системе управления и т.д. Имеющиеся системы с частичным описанием можно представить в таком виде: 33 Природные системы: - климатические условия; - гидрологические условия; - почвенные условия; - гидрологические условия; - инженерно-геологические условия; - гидрогеологические условия; - биологические условия; Техноприродные системы: - природные системы; - технические системы; -- энергетические; -- транспортные; -- связи; -- добывающие; -- перерабатывающие; Деятельно-техноприродные системы: - природные системы; - технические системы; - деятельностные системы; -- политические; -- социальные; -- экономические; -- культурные; -- интеллектуальные (научные); ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, специфическая человеческая форма отношения к окружающему миру, содержание ее составляет его целесообразное изменение в интересах людей; условие существования общества. Деятельность включает в себя цель, средства, результат и сам процесс. ПРОЦЕСС (от лат. processus – продвижение), 1) последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь. 2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (напр., производственный процесс). 3) Порядок рассмотрения дел в суде, судопроизводство; судебное дело. ЦЕЛЬ, идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. В условном смысле термин «цель» используется в биологии и кибернетике. Компоненты деятельностей: - персонал; - техника; - ресурсы; - среда; 34 - информация; - модели; - время; - управление; - продукты; Виды деятельностей: - исследования; - проектирование; - создание (строительство); - эксплуатация; - захоронение (утилизация); - топ-менеджмент. Проблема взаимопонимания весьма важный момент. Специалисты разного уровня и разных направлений мало думали о возможности построить на макроуравне категорийно-понятийное пространство, которое бы описывало любую деятельность или технологию. Построение категорийно-понятийных структур разного уровня и разных направлений позволяет создать «Карты знаний» и как бы с «птичьего полета» посмотреть на любую деятельность или технологию. Последние позволяет, например, просмотреть компоненту модели (математические модели) для: процесса-цеха-предприятия-концерна и т.д. А так как при системном подходе модельное описание должно включать 9 компонентов (персонал, техника, ресурсы, среду (внешнюю и внутреннюю), информацию, модели, время, управление и продукт), а это вызывает большие трудности как для осознавания и необходимости. Предложенная пятикурсникам категорийнопонятийная матрица: по горизонтали (исследования, проектирование, строительство (создание), эксплуатация), а по вертикали (9 компонентов: персонал, техника, ресурсы, среда, информация, модели, время, управления, продукт) и просьба в полях указать, например, в поле 1.1 (персонал, исследования), какой состав специалистов требуется для проведения исследований и т.д. Это вызывает трудности у будущих дипломников. 35 ДЕЙСТВИЕ Исследования Проектирование Строительство Эксплуатация Топ-менеджмент ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (И ИХ ХРАКТЕРИСТИКИ) Персонал Среда Техника Ресурсы Информация Модели Время Управление Продукт 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 9.2 1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3 9.3 1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 9.4 1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.5 8.5 9.5 Выполненный анализ отечественной и зарубежной литературы показал: Если сопоставлять предложенное и имеющееся в литературе, то можно представить так: - ПЕРСОНАЛ - ТЕХНИКА - РЕСУРСЫ - СРЕДА есть: ПТРС - факторы группы 1– физических (материализованных) компонентов УПРАВЛЕНИЕ: - ИНФОРМАЦИЯ; - МОДЕЛИ; - ВРЕМЯ; есть: УИМВ – факторы группы 2 – абстрактно-материальных компонентов - ВЕЩЕСТВЕННЫЙ - ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ - СОЦИАЛЬНЫЙ - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ - ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ есть: ВЭСЭИ – цели и продукты. Оценки целей. 36 Если сравнить выше приведенное видение и, например (представления в литературе): PEST-анализа - Policy – политика; - Economy – экономика; - Society – общество (социокультурный аспект); - Technology – технология. Раскрывает СРЕДУ, понимаемую выше в широком смысле среду (политическая, социальная, экономическая, техническая, природная) из этого следует, что выполненное выше обобщение позволяет системно рассматривать реально существующее множество деятельнотехноприродных систем (ДТПС) различного уровня. УИМВ – факторы группы 2. Это принципиально новый познавательный блок. Выполняя анализ с использованием: ПТРС, УИМВ, ВЭСЭИ и SWOTанализа: - Strengths – сильные стороны; - Weaknesses – недостатки, слабые стороны; - Opportunities – возможности; - Threats – угрозы. 5 сил конкуренции М. Портера: Майкл Портер считал, что существует пять сил, влияющих, на прибыльность в любой отрасти. Степень прибыльность товаров или услуги зависит от следующих факторов: 1. интенсивности конкуренции между традиционными конкурентами; 2. угрозы со стороны конкурентов – новичков в данной сфере; 3. зависимости от покупателей; 4. зависимости от поставщиков; 5. угрозы со стороны заменителей товара или услуг. Это нельзя считать системным подходом. Просто выдернутые из категорийно-понятийного пространства (множества) понятия: интенсивности конкуренции; угрозы; зависимости; и т.д. Если иметь ввиду известную структуру: вход, процесс, выход, обратную связь и простроить категорийно-понятийную матрицу, а затем разнести понятия: 37 Компоненты Внешняя среда 2 интенсивности конкурентов- зависимости конкуренции новичков от покупателей Выход – ВЭСЭИ со стороны заменителей Вход ПТРС: в зависимости от поставщиков Обратная связь УИМВ Деятельно – техноприродная система Персонал Техника Ресурсы Соц. «КОРПОРАЦИЯ» Измененная корпорация П О К А З А Т Е Л И Экол. Среда Информация (Инф.) Модель (Мод.) Время (Вр.) Управление (Упр.) Любые образования: международные, федеральные (государственные), региональные (республика, край, область, город, сельский район, городской район, сельское поселение), фирменные подразделения – все сводится к ДТПС. Создан программный продукт многоцелевого назначения, содержащий блоки: концептуальные, образовательные, «карты знаний», «оболочки». В концептуальных блоках вводятся понятия: о деятельно-техноприродных системах и их иерархии, о категорийно-понятийных пространствах. В познавательных блоках даются сведения: о системно-структурном 38 подходе, об анализе и синтезе знаний, о построении карты знаний, приводятся примеры морфологических моделей природной среды и других сред. В блоке «оболочка» представляется системно-организованное пространство для размещения знаний в виде текстов и решателей. Программный продукт ориентируется: для учащихся, студентов, аспирантов, специалистов и управленцев; создание «карты знаний» у себя на компьютере или на сетевом сервере в школе, институте или интернете. Подобный программный продукт в связи с принятой концепцией значительно сокращает время доступа к информации по специализированным темам (в сотни раз). Позволяет как бы с «птичьего полета» посмотреть на состояние науки о ДТПС. «Сжатие» информации предлагаемым методом (через категорийно-понятийные пространства) позволяет упростить мыслительную деятельность и выявить проблемы в системности создания ДТПС и управления ими, а так же позволит повысить качество исследований и управления ими. Оценить вообще нашу деятельность и улучшить понимание устойчивого развития ДТПС. Обоснованность категорийно-понятийных пространств позволяет ввести обобщенное понимание и общность языка при обсуждении сложных деятельностей. Представление этой модели через модель КПМ позволяет обозреть множество процессов, связанных с получением продуктов или при переходе ДТПС из состояния А в состояние Б. Образовавшееся пространство содержит 81 процессную ячейку. Каждый столбец является функцией девяти компонент. Аналогично можно построить КПМ связей внешней и внутренней моделей ДТПС. С целью более глубокого понимания модельного представления «карты знаний» представим КПМ усеченной пирамидой, на верхней грани расположим КПМ макроуровня 8 на 5 или 9 на 9 компонентов деятельности. На нижней грани все множество категорий и общенаучных понятий. Промежуточные срезы представляют различные области знаний или их полноту. 39 Продукт Персонал -вещественный Техника -энергетический Ресурсы -социальный Среда Информация Модели -экономический -интеллектуальный КПМ - макроуровня Время Управление КПМ – системы производства продукции на мелиорированных землях (СПП на МЗ) С Р Е З Ы Виды продуктов: вещественный, энергетический, социальный, экономический, интеллектуальный ВЫХОД Процесс познания бесконечен, но, например, на момент 01.09. 2005 года количество категорий и понятий конечно «Усеченная пирамида» - множество категорийно-понятийных пространств ДТПС 40 КПМ процессов применительно к мелиоративной деятельности – это не простая сумма исходных категорий и общенаучных понятий, а их органическое единство. В результате осуществленного синтеза получен новый результат, новое знание, которого не было в исходных категориях и общенаучных понятиях. К новому результату следует отнести объединение таких разных по своей природе категорий и общенаучных понятий, как человек, инженерная система, среда и т.д., в одну структуру, в единый понятийный базис обобщающей теории. Матрица (см. табл.) объединяет категории и общенаучные понятия существующей теории, охватывающие различные понятия существующей теории «сельскохозяйственных мелиораций». Это позволяет исследовать структуру знаний в рамках каждой теории, изучающей определенные аспекты мелиоративных процессов и систем. Поэтому предлагаемая в виде КПМ концептуальная модель (КМ) СПП на МЗ является общей по отношению к известным и позволяет решать в частных теориях такие вопросы, как установление их границ, введение новых понятий, непротиворечивость теории, ее полноту и др. Используемый подход в виде категорийно-понятийного мышления позволяет лучше представить движение мысли от единичного к общему и от общего к единичному. Многообразие вопросов, освещающих процессы мелиораций, как бы проектируясь на категорийно-понятийную матрицу, дают возможность сводить многообразие отдельных процессов к единству. Кроме того, категорийно-понятийная матрица позволяет анализировать не только реально воспринимаемое множество вещей и связей, но и прогнозируемое множество вещей на данном этапе познания, когда отдельное не существует иначе, как в связи с общим. Концептуальная модель мелиораций, представленная в виде категорийно-понятийной матрицы, используя структуры процессов мелиораций, способствует совершенствованию абстрактной мыслительной деятельности человека, определяющей его теоретическую деятельность. С помощью матрицы исследователь получает возможность последовательно накапливать и перерабатывать информацию о процессах мелиорации, а не выжидать возможности получения ее в полном объеме, достаточном для целостного и достоверного абсолютного знания. Категория как средство аналитико-синтезирующей деятельности исследователя позволяют вводить в матрицу (как в целостную структуру мышления) эмпирические знания, полученные на основе наблюдений. Множество процессов, связанных с получением продуктов или при переходе ДТПС из состояния А в состояние Б. Ниже будут приведены фрагменты, содержащиеся на указанном сайте. Сайт преследует многоцелевое назначение: во-первых, это автоматизированное рабочее место менеджера ДТПС; во-вторых, место 41 для создания «Карты знаний» о ДТПС; в-третьих, место для дистанционного обучения персонала разного уровня. Концептуальная модель мелиораций обеспечивает синтез различных теоретических воззрений при том условии, что они, несомненно, подтверждаются практикой. При этом логическая категорийно-понятийная структура определяет новые формы представления теории в мелиорации. Синтез теории нашел свое выражение в том, что категории начинают выступать в органическом единстве. В тех случаях, когда исследователь берет для изучения одну из категорий, другие присутствуют в неявном виде. Выделение в следующем опыте познаний другой категории также не приводит к разрушению целостности мышления. Такие действия способствуют разрешению возникающих диалектических противоречий и одновременно делают возможным построение непротиворечивых теорий, посвященных частным вопросам мелиораций. Важное достижение осуществленного теоретического синтеза заключается в том, что он носит системный характер. Логическое построение теории таково, что можно выделить, во-первых, основополагающие положения теории, смысловое ядро, основные принципы и, во-вторых, из этих основных принципов вывести все другие знания. Категорийно-понятийные матрицы концептуальной модели мелиораций позволяют также решить вопрос и о подготовке специалистов (на уровне исследователей – руководителей, обладающих широким кругозором), способных эффективно управлять разноплановыми исследованиями. Это достигается благодаря кумулятивному характеру категорийно-понятийной матрицы, ее способности отображать разноплановые исследования и выявлять степень их полноты. С помощью матрицы можно постоянно отмечать появление новых идей на всех уровнях исследовательской работы. 42 ПЕРЕХОДНЫЕ ПРОЦЕССЫ ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНО-ПРИРОДНЫЕ СИСТЕМЫ Цех Предприятие Город Область Край-Респ. Бассейн Федерац ия Содружеств о Междуна родный КОМПОНЕНТЫ ДТПС 01 02 03 04 05 06 07 08 09 01. Человек Процесс перехода 01.01 Процесс перехода 01.02 Процесс перехода 01.03 Процесс перехода 01.04 Процесс перехода 01.05 Процесс перехода 01.06 Процесс перехода 01.07 Процесс перехода 01.08 Процесс перехода 01.09 02. Техника Процесс перехода 02.01 Процесс перехода 02.02 Процесс перехода 02.03 Процесс перехода 02.04 Процесс перехода 02.05 Процесс перехода 02.06 Процесс перехода 02.07 Процесс перехода 02.08 Процесс перехода 02.09 03. Ресурсы Процесс перехода 03.01 Процесс перехода 03.02 Процесс перехода 03.03 Процесс перехода 03.04 Процесс перехода 03.05 Процесс перехода 03.06 Процесс перехода 03.07 Процесс перехода 03.08 Процесс перехода 03.09 04. Среда Процесс перехода 04.01 Процесс перехода 04.02 Процесс перехода 04.03 Процесс перехода 04.04 Процесс перехода 04.05 Процесс перехода 04.06 Процесс перехода 04.07 Процесс перехода 04.08 Процесс перехода 04.09 05. Информация Процесс перехода 05.01 Процесс перехода 05.02 Процесс перехода 05.03 Процесс перехода 05.04 Процесс перехода 05.05 Процесс перехода 05.06 Процесс перехода 05.07 Процесс перехода 05.08 Процесс перехода 05.09 06. Модели Процесс перехода 06.01 Процесс перехода 06.02 Процесс перехода 06.03 Процесс перехода 06.04 Процесс перехода 06.05 Процесс перехода 06.06 Процесс перехода 06.07 Процесс перехода 06.08 Процесс перехода 06.09 07. Время Процесс перехода 07.01 Процесс перехода 07.02 Процесс перехода 07.03 Процесс перехода 07.04 Процесс перехода 07.05 Процесс перехода 07.06 Процесс перехода 07.07 Процесс перехода 07.08 Процесс перехода 07.09 08. Управление Процесс перехода 08.01 Процесс перехода 08.02 Процесс перехода 08.03 Процесс перехода 08.04 Процесс перехода 08.05 Процесс перехода 08.06 Процесс перехода 08.07 Процесс перехода 08.08 Процесс перехода 08.09 09. Продукт Процесс перехода 09.01 Процесс перехода 09.02 Процесс перехода 09.03 Процесс перехода 09.04 Процесс перехода 09.05 Процесс перехода 09.06 Процесс перехода 09.07 Процесс перехода 09.08 Процесс перехода 09.09 43 Категорийно-понятийная матрица процессов деятельности менеджмента и предпринимательства при реализации Результат - продукт Вещественный Энергетический Социальный ДЕЙСТВИЕ 01 Среда: -политическая 1 -социальная -техническая -экономическая -природная: 2 --климатическая -гидрологическа я --почвенная -геоморфологиче ская -гидрогеологиче ская --инженерногеологическая --биологическая Процессы влияния политической, социальной, технической и экономической сред для получения вещественных результатов (продуктов и услуг) 02 03 Экономический Интеллектуальный 04 05 Процессы Процессы Процессы влияния влияния Процессы влияния влияния политической, политической, политической, политической, социальной, социальной, социальной, социальной, технической и технической и технической и технической и экономической экономической экономической экономической сред для сред для сред для получения сред для получения получения интеллектуальных получения энергетических социальных результатов результатов результатов результатов (продуктов и (продуктов и (продуктов и (продуктов и услуг) услуг) услуг) услуг) Процессы Процессы влияния влияния природной природной среды на среды на получение получение вещественных энергетических результатов результатов (продуктов и (продуктов и услуг) услуг) Процессы влияния природной среды на получение социальных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния Процессы влияния природной природной среды среды на на получение получение интеллектуальных экономически результатов х результатов (продуктов и услуг) (продуктов и услуг) Персонал 3 Процессы влияния персонала на получение вещественных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния персонала на получение энергетическ их результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния персонала на получение социальных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния Процессы влияния персонала на персонала на получение получение экономически интеллектуальных х результатов результатов (продуктов и (продуктов и услуг) услуг) Ресурсы 4 Процессы влияния ресурсов на получение вещественных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния ресурсов на получение энергетическ их результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния ресурсов на получение социальных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния Процессы влияния ресурсов на ресурсов на получение получение экономически интеллектуальных х результатов результатов (продуктов и (продуктов и услуг) услуг) 44 Информация 5 Процессы влияния информации на получение вещественных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния информации на получение энергетическ их результатов (продуктов и услуг) Модели 6 Процессы влияния моделей на получение вещественных результатов (продуктов и услуг) Процессы Процессы влияния Процессы влияния Процессы влияния моделей на влияния моделей моделей на моделей на получение на получение получение получение энергетическ социальных экономически интеллектуальных их результатов х результатов результатов результатов (продуктов и (продуктов и (продуктов и услуг) (продуктов и услуг) услуг) услуг) Время 7 Процессы влияния времени на получение вещественных результатов (продуктов и услуг) Процессы Процессы влияния Процессы влияния Процессы влияния времени на влияния времени времени на времени на получение на получение получение получение энергетическ социальных экономически интеллектуальных их результатов х результатов результатов результатов (продуктов и (продуктов и (продуктов и услуг) (продуктов и услуг) услуг) услуг) Управление 8 Процессы влияния управления на получение вещественных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния управления на получение результатов энергетическ их (продуктов и услуг) Техника 9 Процессы влияния техники на получение вещественных результатов (продуктов и услуг) Процессы Процессы влияния Процессы влияния Процессы влияния техники на влияния техники техники на техники на получение на получение получение получение энергетическ социальных экономически интеллектуальных их результатов х результатов результатов результатов (продуктов и (продуктов и (продуктов и услуг) (продуктов и услуг) услуг) услуг) Процессы влияния информации на получение социальных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния управления на получение социальных результатов (продуктов и услуг) Процессы влияния Процессы влияния информации информации на на получение получение экономически интеллектуальных х результатов результатов (продуктов и (продуктов и услуг) услуг) Процессы влияния Процессы влияния управления на управления на получение получение экономически интеллектуальных х результатов результатов (продуктов и (продуктов и услуг) услуг) Менеджмент предпринимательства концептуально и методически находится в прямой зависимости от масштабов и специфики конкретного предпринимательского процесса: он может быть либо корпоративным, либо транснациональным (глобальным) либо менеджментом малого и среднего предпринимательства. Основные отличия этих видов менеджмента состоят в следующем: - Для транснациональной (глобальной) организации менеджмента основным принципом является координируемая сетевая организация, в которую в узлах сети «погружены», как правило, иерархические структуры. 45 - Для корпоративного предпринимательства основной характеристикой является использование принципов «тейлоризма» в условиях наличия ограниченных по масштабам сетевых структур и обязательным вертикальным жестким регулированием отдельных этапов и результатов функционирования системы. - Для малого предпринимательства основой, как сказано выше, является самоорганизация человеческого фактора, т.е. самопроизвольный процесс временного системообразования в определенных условиях наличия актуальных ресурсов. В этом случае менеджмент малого предпринимательства в основном решает задачи компромиссных отношений с клиентами, с учетом интересов каждого из них. Таким образом, можно предположить, что предметная область современного менеджмента имеет как минимум три вектора своего саморазвития: - Традиционный – в наибольшей степени связанный с ускорением продвижения ноу-хау методами и средствами тейлоризма. Этот вектор в наибольшей степени отражает тенденции корпоративного менеджмента, связанного с научно-техническим прогрессом и новой экономикой. - Институциональный – развивающий так называемые «правила игры» на рынке и, формирующий тем самым, определенные ограничения в масштабах предметной области реального менеджмента Глобализация бизнес-процессов и её явно транснациональный характер формирует во многом конфликтность с действующими национальными, корпоративными и локальными структурами. - Виртуальный – в наибольшей степени отражает системные и информационные тенденции развития предмета труда и предметной области менеджмента. Размещение информации производится пользователем в пространстве называемом: «КАТЕГОРИЙНО-ПОНЯТИЙНЫМИ МАТРИЦАМИ» (смотреть теорию). Оболочка располагается на личном или сетевом компьютере университета. Возможно размещение на сервере (с открытом доступом) в Интернете. Последние обеспечит коллективное создание «энциклопедии деятельно-техноприродных систем с решателями». 46 ПРИЧИНЫ МОРАЛЬНЫЙ (ФИЗИЧЕСКИЙ) ИЗНОС ОШИБКА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ДОСТРОЙКА ПЛАНОВАЯ ДОПОЛНЕНИЕ (РАЗВИТИЕ) МАТРИЦА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНО – ТЕХНО – ПРИРОДНЫХ СИСТЕМ ЛОГИКАОЦЕНКА ИЗМЕРИЭкономииИнтеллекМАТЕМАТИВИЗУАЛЬНАЯ ТЕЛЬНАЯ ческая туальная ЧЕСКАЯ Состав 1.1 Состав 1.2 Состав 2.1 Состав 2.2 Состав 3.1 Состав 3.2 Состав 4.1 Состав 4.2 47 Состав 1.3 Состав 1.4 Состав 1.5 Состав 2.3 Состав 2.4 Состав 2.5 Состав 3.3 Состав3.4 Состав 3.5 Состав 4.3 Состав 4.4 Состав 4.5 ПЕРЕХОДНЫЕ ПРОЦЕССЫ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Человек Техника Ресурсы Среда Информация Модели Время Управление Продукт 01 Процесс перехода 01.01 02 Процесс перехода 01.02 03 Процесс перехода 01.03 04 Процесс перехода 01.04 05 Процесс перехода 01.05 06 Процесс перехода 01.06 07 Процесс перехода 01.07 08 Процесс перехода 01.08 09 Процесс перехода 01.09 02. Техника Процесс перехода 02.01 Процесс перехода 02.02 Процесс перехода 02.03 Процесс перехода 02.04 Процесс перехода 02.05 Процесс перехода 02.06 Процесс перехода 02.07 Процесс перехода 02.08 Процесс перехода 02.09 03. Ресурсы Процесс перехода 03.01 Процесс перехода 03.02 Процесс перехода 03.03 Процесс перехода 03.04 Процесс перехода 03.05 Процесс перехода 03.06 Процесс перехода 03.07 Процесс перехода 03.08 Процесс перехода 03.09 04. Среда Процесс перехода 04.01 Процесс перехода 04.02 Процесс перехода 04.03 Процесс перехода 04.04 Процесс перехода 04.05 Процесс перехода 04.06 Процесс перехода 04.07 Процесс перехода 04.08 Процесс перехода 04.09 05. Информация Процесс перехода 05.01 Процесс перехода 05.02 Процесс перехода 05.03 Процесс перехода 05.04 Процесс перехода 05.05 Процесс перехода 05.06 Процесс перехода 05.07 Процесс перехода 05.08 Процесс перехода 05.09 06. Модели Процесс перехода 06.01 Процесс перехода 06.02 Процесс перехода 06.03 Процесс перехода 06.04 Процесс перехода 06.05 Процесс перехода 06.06 Процесс перехода 06.07 Процесс перехода 06.08 Процесс перехода 06.09 07. Время Процесс перехода 07.01 Процесс перехода 07.02 Процесс перехода 07.03 Процесс перехода 07.04 Процесс перехода 07.05 Процесс перехода 07.06 Процесс перехода 07.07 Процесс перехода 07.08 Процесс перехода 07.09 08. Управление Процесс перехода 08.01 Процесс перехода 08.02 Процесс перехода 08.03 Процесс перехода 08.04 Процесс перехода 08.05 Процесс перехода 08.06 Процесс перехода 08.07 Процесс перехода 08.08 Процесс перехода 08.09 09. Продукт Процесс перехода 09.01 Процесс перехода 09.02 Процесс перехода 09.03 Процесс перехода 09.04 Процесс перехода 09.05 Процесс перехода 09.06 Процесс перехода 09.07 Процесс перехода 09.08 Процесс перехода 09.09 ВНЕШНЯЯ СРЕДА 01. Человек 48 ПЕРЕХОДНЫЕ ПРОЦЕССЫ ВНЕШНЯЯ СРЕДА Человек Техника Ресурсы Среда Информация Модели Время Управление Продукт ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 01 02 03 04 05 06 07 08 09 01. Человек Процесс перехода 01.01 Процесс перехода 01.02 Процесс перехода 01.03 Процесс перехода 01.04 Процесс перехода 01.05 Процесс перехода 01.06 Процесс перехода 01.07 Процесс перехода 01.08 Процесс перехода 01.09 02. Техника Процесс перехода 02.01 Процесс перехода 02.02 Процесс перехода 02.03 Процесс перехода 02.04 Процесс перехода 02.05 Процесс перехода 02.06 Процесс перехода 02.07 Процесс перехода 02.08 Процесс перехода 02.09 03. Ресурсы Процесс перехода 03.01 Процесс перехода 03.02 Процесс перехода 03.03 Процесс перехода 03.04 Процесс перехода 03.05 Процесс перехода 03.06 Процесс перехода 03.07 Процесс перехода 03.08 Процесс перехода 03.09 04. Среда Процесс перехода 04.01 Процесс перехода 04.02 Процесс перехода 04.03 Процесс перехода 04.04 Процесс перехода 04.05 Процесс перехода 04.06 Процесс перехода 04.07 Процесс перехода 04.08 Процесс перехода 04.09 05. Информация Процесс перехода 05.01 Процесс перехода 05.02 Процесс перехода 05.03 Процесс перехода 05.04 Процесс перехода 05.05 Процесс перехода 05.06 Процесс перехода 05.07 Процесс перехода 05.08 Процесс перехода 05.09 06. Модели Процесс перехода 06.01 Процесс перехода 06.02 Процесс перехода 06.03 Процесс перехода 06.04 Процесс перехода 06.05 Процесс перехода 06.06 Процесс перехода 06.07 Процесс перехода 06.08 Процесс перехода 06.09 07. Время Процесс перехода 07.01 Процесс перехода 07.02 Процесс перехода 07.03 Процесс перехода 07.04 Процесс перехода 07.05 Процесс перехода 07.06 Процесс перехода 07.07 Процесс перехода 07.08 Процесс перехода 07.09 08. Управление Процесс перехода 08.01 Процесс перехода 08.02 Процесс перехода 08.03 Процесс перехода 08.04 Процесс перехода 08.05 Процесс перехода 08.06 Процесс перехода 08.07 Процесс перехода 08.08 Процесс перехода 08.09 09. Продукт Процесс перехода 09.01 Процесс перехода 09.02 Процесс перехода 09.03 Процесс перехода 09.04 Процесс перехода 09.05 Процесс перехода 09.06 Процесс перехода 09.07 Процесс перехода 09.08 Процесс перехода 09.09 49 КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ Человек Техника Временная модель человеческой деятельности Через прошлое, настоящие в будущее «человеческая деятельность» Ресурсы Седа -политичерская ПРОШЛОЕ НАСТОЯЩЕЕ БУДУЩЕЕ ЧЕЛОВЕК ЧЕЛОВЕК ЧЕЛОВЕК ТЕХНИКА ТЕХНИКА ТЕХНИКА РЕСУРСЫ РЕСУРСЫ РЕСУРСЫ СРЕДА СРЕДА СРЕДА ИНФОРМАЦИЯ ИНФОРМАЦИЯ ИНФОРМАЦИЯ МОДЕЛИ МОДЕЛИ МОДЕЛИ ВРЕМЯ ВРЕМЯ ВРЕМЯ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТ ПРОДУКТ ПРОДУКТ -социальная -экономическая -техническая -интеллектуальная -природная --климатические --гидрологические --почвенные --инженерно - геологические --гидрогеологические --биологические Информация Модели Время Управление Продукт -вещественный -энергетический Временная модель природной деятельности «ПРИРОДНОЙ деятельностИ» ПРОШЛОЕ НАСТОЯЩИЕ БУДУЩЕЕ ЧЕЛОВЕК ЧЕЛОВЕК ЧЕЛОВЕК ТЕХНИКА ТЕХНИКА ТЕХНИКА РЕСУРСЫ РЕСУРСЫ РЕСУРСЫ СРЕДА СРЕДА СРЕДА ИНФОРМАЦИЯ ИНФОРМАЦИЯ ИНФОРМАЦИЯ МОДЕЛИ МОДЕЛИ МОДЕЛИ ВРЕМЯ ВРЕМЯ ВРЕМЯ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТ ПРОДУКТ ПРОДУКТ -социальный -экономический -интеллектуальный Через прошлое, настоящие в будущее 50 ПЕРЕХОДНЫЕ ПРОЦЕССЫ КОМПОНЕНТЫ ДТПС 01. Человек 02. Техника 03. Ресурсы 04. Среда 05. Информация 06. Модели 07. Время 08. Управление 09. Продукт КОМПОНЕНТЫ ИЗМЕНЕННОЙ ДТПС Человек Техника Ресурсы Среда Информация Модели Время Управление Продукт 01 02 03 04 05 06 07 08 09 Процесс перехода 01.01 Процесс перехода 02.01 Процесс перехода 03.01 Процесс перехода 04.01 Процесс перехода 05.01 Процесс перехода 06.01 Процесс перехода 07.01 Процесс перехода 08.01 Процесс перехода 09.01 Процесс перехода 01.02 Процесс перехода 02.02 Процесс перехода 03.02 Процесс перехода 04.02 Процесс перехода 05.02 Процесс перехода 06.02 Процесс перехода 07.02 Процесс перехода 08.02 Процесс перехода 09.02 Процесс перехода 01.03 Процесс перехода 02.03 Процесс перехода 03.03 Процесс перехода 04.03 Процесс перехода 05.03 Процесс перехода 06.03 Процесс перехода 07.03 Процесс перехода 08.03 Процесс перехода 09.03 Процесс перехода 01.04 Процесс перехода 02.04 Процесс перехода 03.04 Процесс перехода 04.04 Процесс перехода 05.04 Процесс перехода 06.04 Процесс перехода 07.04 Процесс перехода 08.04 Процесс перехода 09.04 Процесс перехода 01.05 Процесс перехода 02.05 Процесс перехода 03.05 Процесс перехода 04.05 Процесс перехода 05.05 Процесс перехода 06.05 Процесс перехода 07.05 Процесс перехода 08.05 Процесс перехода 09.05 Процесс перехода 01.06 Процесс перехода 02.06 Процесс перехода 03.06 Процесс перехода 04.06 Процесс перехода 05.06 Процесс перехода 06.06 Процесс перехода 07.06 Процесс перехода 08.06 Процесс перехода 09.06 Процесс перехода 01.07 Процесс перехода 02.07 Процесс перехода 03.07 Процесс перехода 04.07 Процесс перехода 05.07 Процесс перехода 06.07 Процесс перехода 07.07 Процесс перехода 08.07 Процесс перехода 09.07 Процесс перехода 01.08 Процесс перехода 02.08 Процесс перехода 03.08 Процесс перехода 04.08 Процесс перехода 05.08 Процесс перехода 06.08 Процесс перехода 07.08 Процесс перехода 08.08 Процесс перехода 09.08 Процесс перехода 01.09 Процесс перехода 02.09 Процесс перехода 03.09 Процесс перехода 04.09 Процесс перехода 05.09 Процесс перехода 06.09 Процесс перехода 07.09 Процесс перехода 08.09 Процесс перехода 09.09 51 Категорийно-понятийная матрица состава и процессов деятельностей (Деятельно-техноприродных систем) Действие Исследования Проектирование Строительство Эксплуатация Топ-менеджмент Персонал Состав 1.1 Состав 1.2 Состав 1.3 Состав1.4 Состав 1.5 Техника Состав 2.1 Состав 2.2 Состав2.3 Состав 2.4 Состав 2.5 Состав 3.1 Состав3.2 Состав 3.3 Состав 3.4 Состав 3.5 Состав 4.1 Состав 4.2 Состав 4.3 Состав 4.4 Состав 4.5 Состав 5.1 Состав 5.2 Состав 5.3 Состав 5.4 Состав 5.5 Состав 6.1 Состав 6.2 Состав 6.3 Состав 6.4 Состав 6.5 Состав 7.1 Состав7.2 Состав 7.3 Состав7.4 Состав 8.1 Состав 8.2 Состав 8.3 Состав 8.4 Состав 8.5 Состав 9.1 Состав 9.2 Состав 9.3 Состав 9.4 Состав 9.5 Ресурсы Среда Информация Модель Время Управление Продукт 52 Состав 7.5 Проведем анализ, следующий образом: 1. Используем категорийно-понятийную инварианту. 2. Разнесем понятия по компонентам деятельности ПРЕОБРАЗОВ АНИЕ ДТПС– 1 В ДТПС- 2 КОМПОНЕН ТЫ ДТПС-1 Человек Техника Ресурсы Среда Информация Модели Время Управление Продукт 01 02 03 04 05 06 07 08 09 01. Человек Процесс перехода 01.01 Процесс перехода 01.02 Процесс перехода 01.03 Процесс перехода 01.04 Процесс перехода 01.05 Процесс перехода 01.06 Процесс перехода 01.07 Процесс перехода 01.08 Процесс перехода 01.09 02. Техника Процесс перехода 02.01 Процесс перехода 02.02 Процесс перехода 02.03 Процесс перехода 02.04 Процесс перехода 02.05 Процесс перехода 02.06 Процесс перехода 02.07 Процесс перехода 02.08 Процесс перехода 02.09 03. Ресурсы Процесс перехода 03.01 Процесс перехода 03.02 Процесс перехода 03.03 Процесс перехода 03.04 Процесс перехода 03.05 Процесс перехода 03.06 Процесс перехода 03.07 Процесс перехода 03.08 Процесс перехода 03.09 04. Среда Процесс перехода 04.01 Процесс перехода 04.02 Процесс перехода 04.03 Процесс перехода 04.04 Процесс перехода 04.05 Процесс перехода 04.06 Процесс перехода 04.07 Процесс перехода 04.08 Процесс перехода 04.09 05. Информация Процесс перехода 05.01 Процесс перехода 05.02 Процесс перехода 05.03 Процесс перехода 05.04 Процесс перехода 05.05 Процесс перехода 05.06 Процесс перехода 05.07 Процесс перехода 05.08 Процесс перехода 05.09 06. Модели Процесс перехода 06.01 Процесс перехода 06.02 Процесс перехода 06.03 Процесс перехода 06.04 Процесс перехода 06.05 Процесс перехода 06.06 Процесс перехода 06.07 Процесс перехода 06.08 Процесс перехода 06.09 07. Время Процесс перехода 07.01 Процесс перехода 07.02 Процесс перехода 07.03 Процесс перехода 07.04 Процесс перехода 07.05 Процесс перехода 07.06 Процесс перехода 07.07 Процесс перехода 07.08 Процесс перехода 07.09 08. Управление Процесс перехода 08.01 Процесс перехода 08.02 Процесс перехода 08.03 Процесс перехода 08.04 Процесс перехода 08.05 Процесс перехода 08.06 Процесс перехода 08.07 Процесс перехода 08.08 Процесс перехода 08.09 09. Продукт Процесс перехода 09.01 Процесс перехода 09.02 Процесс перехода 09.03 Процесс перехода 09.04 Процесс перехода 09.05 Процесс перехода 09.06 Процесс перехода 09.07 Процесс перехода 09.08 Процесс перехода 09.09 53 Внешняя среда (Окружающая среда) - 1 Внешняя среда (Окружающая среда) - 2 - Персонал Внутренняя среда – деятельнотехноприродной системы (ДТПС) - Персонал - Техника - Техника - Техника - Ресурсы - Ресурсы - Ресурсы - Среда: Модели «Деятельно – техноприродных систем» и их уровни http://rex.vniigim.ru/HTML/regsferi.doc - Среда: Модели «Деятельно – техноприродных систем» и их уровни http://rex.vniigim.ru/HTML/regsferi.doc - Среда: Модели «Деятельно – техноприродных систем» и их уровни http://rex.vniigim.ru/HTML/regsferi.doc -- Политическая -- Политическая -- Политическая -- Социальная -- Социальная -- Социальная - -Экономическая - -Экономическая - -Экономическая - -Культурная - -Культурная - -Культурная - -Техническая - -Техническая - -Техническая - -Природная http://rex.vniigim.ru/HTML/fragmk0.htm: --- Климатические условия - -Природная http://rex.vniigim.ru/HTML/fragmk0.htm: --- Климатические условия - -Природная http://rex.vniigim.ru/HTML/fragmk0.htm: --- Климатические условия 54 - Персонал --- Гидрологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB GLO01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB GLB01.HTM --- Гидрологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB GLO01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB GLB01.HTM --- Гидрологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG LR01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG LO01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG --- Геоморфологические условия --- Геоморфологические условия LB01.HTM --- Гидрогеологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB GG001.HTM --- Гидрогеологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB GG001.HTM --- Инженерно-геологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_B01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_O01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_P01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_S01.HTM --- Инженерно-геологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_B01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_O01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_P01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TAB G_S01.HTM 12 ГЕОЛОГИЧЕСКИЕ И ИНЖЕНЕРНОГЕОЛОГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ --- Биологические условия 12 ГЕОЛОГИЧЕСКИЕ И ИНЖЕНЕРНОГЕОЛОГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ --- Биологические условия 55 --- Геоморфологические условия --- Гидрогеологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG G001.HTM --- Инженерно-геологические условия http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG _B01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG _O01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG _P01.HTM http://rex.vniigim.ru/HTML/TABG _S01.HTM 12 ГЕОЛОГИЧЕСКИЕ И ИНЖЕНЕРНОГЕОЛОГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ --- Биологические условия --- Почвенные условия http://rex.vniigim.ru/HTML/fragmk0.htm http://rex.vniigim.ru/HTML/pochv 22.htm http://rex.vniigim.ru/HTML/index -pochv1.htm pochv221.xls pochv22.xls priznaki-pochv.xls 03 Показатели плодородия черноземов при производстве ведущих сельскохозяйственных культур http://rex.vniigim.ru/HTML/CHE R.HTM --- Почвенные условия http://rex.vniigim.ru/HTML/fragmk0.htm http://rex.vniigim.ru/HTML/pochv 22.htm http://rex.vniigim.ru/HTML/index -pochv1.htm pochv221.xls pochv22.xls priznaki-pochv.xls 03 Показатели плодородия черноземов при производстве ведущих сельскохозяйственных культур http://rex.vniigim.ru/HTML/CHE R.HTM - Информация - Информация ПРАКТИКА ПРАКТИКА АГРОКОСМИЧЕСКОГО АГРОКОСМИЧЕСКОГО МОНИТОРИНГА МОНИТОРИНГА http://rex.vniigim.ru/HTML/pakm. http://rex.vniigim.ru/HTML/pakm. doc doc - Модели - Модели 16 WASTR-1 16 WASTR-1 http://rex.vniigim.ru/HTML/W1th http://rex.vniigim.ru/HTML/W1th eory.doc eory.doc 56 --- Почвенные условия http://rex.vniigim.ru/HTML/fragmk0.htm http://rex.vniigim.ru/HTML/pochv2 2.htm http://rex.vniigim.ru/HTML/indexpochv1.htm pochv221.xls pochv22.xls priznaki-pochv.xls 03 Показатели плодородия черноземов при производстве ведущих сельскохозяйственных культур http://rex.vniigim.ru/HTML/CHER. HTM - Информация ПРАКТИКА АГРОКОСМИЧЕСКОГО МОНИТОРИНГА http://rex.vniigim.ru/HTML/pakm.d oc - Модели 16 WASTR-1 http://rex.vniigim.ru/HTML/W1the ory.doc 17 WASTR-2 http://rex.vniigim.ru/HTML/W3th eory.doc 18 WASTR-3 http://rex.vniigim.ru/HTML/W3th eory.doc 19 WASTR-6 http://rex.vniigim.ru/HTML/W6th eory.doc 20 !W1 21 !W3 22 !W6 23 DESCRIPT Обобщенный критерий оценки ДТПС http://rex.vniigim.ru/HTML/obkrit.doc 17 WASTR-2 http://rex.vniigim.ru/HTML/W3th eory.doc 18 WASTR-3 http://rex.vniigim.ru/HTML/W3th eory.doc 19 WASTR-6 http://rex.vniigim.ru/HTML/W6th eory.doc 20 !W1 21 !W3 22 !W6 23 DESCRIPT Обобщенный критерий оценки ДТПС http://rex.vniigim.ru/HTML/obkrit.doc 17 WASTR-2 http://rex.vniigim.ru/HTML/W3the ory.doc 18 WASTR-3 http://rex.vniigim.ru/HTML/W3the ory.doc 19 WASTR-6 http://rex.vniigim.ru/HTML/W6the ory.doc 20 !W1 21 !W3 22 !W6 23 DESCRIPT Обобщенный критерий оценки ДТПС http://rex.vniigim.ru/HTML/obkrit.doc Модели ДТПС – «Усеченная Модели ДТПС – «Усеченная пирамида» Модели ДТПС – «Усеченная пирамида» http://rex.vniigim.ru/HTML/minu- пирамида» http://rex.vniigim.ru/HTML/minu- pira4.doc http://rex.vniigim.ru/HTML/minupira4.doc pira4.doc http://demo.qpronline.ru/qpr_links http://demo.qpronline.ru/qpr_links .htm -варианты автоматизации http://demo.qpronline.ru/qpr_links.h .htm -варианты автоматизации решений. tm -варианты автоматизации 57 решений. http://www.kpilib.ru/ Библиотека показателей http://www.kpilib.ru/ Библиотека показателей решений. http://www.kpilib.ru/ Библиотека показателей - Время - Время - Управление Архив: Исследования и менеджмент деятельнотехноприродных систем - Время - Управление Архив: Исследования и менеджмент деятельнотехноприродных систем - Управление Архив: Исследования и менеджмент деятельнотехноприродных систем Управление мелиорациями Управление мелиорациями деятельно-техноприродных Управление мелиорациями деятельно-техноприродных систем http://rex.vniigim.ru/HTM деятельно-техноприродных систем http://rex.vniigim.ru/HTM L/upravmel-dtps.doc систем http://rex.vniigim.ru/HTML L/upravmel-dtps.doc /upravmel-dtps.doc - Продукт: - Продукт: МАТРИЦА ОЦЕНКИ МАТРИЦА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНО – ДЕЯТЕЛЬНО – ТЕХНОПРИРОДНЫХ ТЕХНОПРИРОДНЫХ СИСТЕМ СИСТЕМ http://rex.vniigim.ru/HTML/osn00 http://rex.vniigim.ru/HTML/osn00 .htm .htm - Продукт: МАТРИЦА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНО – ТЕХНОПРИРОДНЫХ СИСТЕМ http://rex.vniigim.ru/HTML/osn00.h tm Связи http://rex.vniigim.ru/HTML/svyzi 5.doc Связи http://rex.vniigim.ru/HTML/svyzi5. doc Связи http://rex.vniigim.ru/HTML/svyzi 5.doc 58 ВНЕШНЯЯ ВНЕШНЯЯ ВНУТРЕННЯЯ ПРОДУКТЫ ВНЕШНЯЯ СРЕДА 0 СРЕДА 1 СРЕДА (ВС) УСЛУГИ СРЕДА 2 СЕГМЕНТЫ СЕГМЕНТЫ Персонал 0 Персонал 2 Техника 0 Техника 2 Ресурсы 0 Ресурсы 2 Среда 0 Среда 2 Продукты Персонал 1 Персонал - ВС Информация Информация Услуги 0 2 Модели 0 Модели 2 Время 0 Время 2 Управление 0 Управление 2 Персонал 0 Персонал 2 Техника 0 Техника 2 Ресурсы 0 Ресурсы 2 Среда 0 Среда 2 Продукты Техника 1 Техника - ВС Информация Информация Услуги 0 2 Модели 0 Модели 2 Время 0 Время 2 Управление 0 Управление 2 Персонал 0 Персонал 2 Техника 0 Техника 2 Ресурсы 0 Ресурсы 2 Среда 0 Среда 2 Продукты Ресурсы 1 Ресурсы - ВС Информация Информация Услуги 0 2 Модели 0 Модели 2 Время 0 Время 2 Управление 0 Управление 2 Персонал 0 Персонал 2 Техника 0 Техника 2 Ресурсы 0 Ресурсы 2 Среда 0 Среда 2 Продукты Среда 1 Среда - ВС Информация Информация Услуги 0 2 Модели 0 Модели 2 Время 0 Время 2 Управление 0 Управление 2 59 Персонал 0 Техника 0 Ресурсы 0 Среда 0 Информация Информация 1 0 Модели 0 Время 0 Управление 0 Персонал 0 Техника 0 Ресурсы 0 Среда 0 Модели 1 Информация 0 Модели 0 Время 0 Управление 0 Персонал 0 Техника 0 Ресурсы 0 Среда 0 Время 1 Информация 0 Модели 0 Время 0 Управление 0 Персонал 0 Техника 0 Ресурсы 0 Среда 0 Управление Информация 1 0 Модели 0 Время 0 Управление 0 Информация ВС Продукты Услуги Модели - ВС Продукты Услуги Время - ВС Продукты Услуги Управление ВС Продукты Услуги Персонал 2 Техника 2 Ресурсы 2 Среда 2 Информация 2 Модели 2 Время 2 Управление 2 Персонал 2 Техника 2 Ресурсы 2 Среда 2 Информация 2 Модели 2 Время 2 Управление 2 Персонал 2 Техника 2 Ресурсы 2 Среда 2 Информация 2 Модели 2 Время 2 Управление 2 Персонал 2 Техника 2 Ресурсы 2 Среда 2 Информация 2 Модели 2 Время 2 Управление 2 Для обоснованного решения этих задач необходима разработка модели [модель (франц.) – образец] профиля специальности. Назначение модели – определить содержание высшего образования по соответствующей 60 специальности с учетом общих и единых требований к специалистам с высшим образованием. Требований отрасли и сфер будущей деятельности. Подготовка специалистов широкого профиля с дальнейшим усилением: мировоззренческой, профессиональной, практической, экономической, организационной и правовой подготовки. Подготовка специалистов, способных самостоятельно изучать, осваивать и внедрять достижения науки, техники и практики (непрерывное обучение). Способных творчески, не шаблонно решать проблемы производства и инженерных задач. С учетом подготовки специалистов широкого профиля признано необходимым выявить отдельные данные о содержании деятельности инженеров-гидротехников при их работе в проектных, строительных и эксплуатационных производственных организациях, а также в системе АПК. Требования к уровням знаний, умений и навыков по различным учебным дисциплинам определяются с учетом использования получаемой в процессе обучения информации в будущей практической деятельности: I уровень – общее представление о теории и практике ее применения; использование положений фундаментальных (научных) дисциплин в качестве базы, для освоения последующих дисциплин общеинженерного и специального цикла. Работа выпускников в области этих дисциплин без дополнительного обучения невозможна. II уровень – представление о теории, ее применении в будущей практической деятельности и при изучении специальных дисциплин. Работа выпускников в области дисциплин, освоенных на этом уровне, без дополнительного обучения, как правило, затруднена или невозможна. III уровень – знание теории и умение использовать ее для решения практических задач. Эта группа дисциплин служит базовой основой для цикла специальных дисциплин. Выпускник в принципе может работать в области этих дисциплин при условии повышения своей квалификации путем самоподготовки или непрерывного обучения. IV уровень – системное знание теорий и практик. Владение навыками и приемами в практической деятельности без дополнительного обучения. Эта группа дисциплин определяет квалификацию инженера-гидротехника мелиоратора. Совокупность материалов, характеризующих сферы, основное содержание деятельности и требования к специалистам, называют паспортом специальности. 61 Таблица 2.1. Матрица для определения необходимого объема элементарных знаний для студентов, обучающихся по специальности «Гидротехника» Действие Среда: политическая социальная техническая экономическая природная: климатическая гидрологическая почвенная геоморфологическая гидрогеологическая инженерногеологическая биологическая Человек Материалы Информация Модель Время Результат - продукт сельско- результат экономический хозяйст- охраны водный солевой тепло- пищестоимость, венные окружавой вой качество, культуры ющей производитель(СХК) среды ность (РООС) 1 2 3 4 5 6 7 1 Знания о влиянии политической, социальной, технической и экономической сред на процесс мелиорации Мелиоративная обстановка -режимы 2 Знания о переносе вещества и энергии в природной среде (поле) Знания о взаимодействиях СХК и природной среды Знания о взаимодействии поля с окружаю-щей средой Знания об оптимизации природноэкономических процессов 3 Знания о роли человека в регулировании вещественно-энергетических процессов Знания о роли человека в экономических процессах 4 Знания о влиянии ресурсов на вещественно- Знания о Знания о роли энергетический режим и на СХК влиянии ресурсов в ресурсов экономике на РООС 5 Знания об информации и вещественноЗнания Знания об энергетических и биологических процессах об информации о информа экономиических ции о процессах РООС 6 Знания о моделях среды, человека, материала, Знания об эконоинформации, времени, управления инженерной мико-математичесистемой, продукта ском моделировании 7 Знания о неустановившихся процессах переноса вещества и энергии 62 Знания о росте и развитии СХК Знания об эволюци и РООС Знания об эволюции экономических процессов Управление Знания об управлении ростом и развитием СХК Инженерная система: 9 Знания о процессе переноса Знания о гидромелиоративная вещества и энергии в системах влиянии оросительная: осуществляющих перенос осушиводозаборная тельной 1 Знания о процессе распределения системы проводящая 0 вещества и энергии по полю регулирующая на СХК осушительная: 1 Знания о процессе сбора вещества Знания о регулирующая 1 и энергии на поле влиянии 1 Знания о процессе движения проводящая осуши2 вещества и энергии от поля к водосборная тельной водоприемнику системы на СХК сельскохозяйственного производства (СХП) 8 Знания об управлении вещественно-энергетическими процессами и системами 1 Знания о воздействии системы 3 СХП на водный, солевой, тепловой и пи-щевой режимы Знания Знания об управоб лении экономикой управлении РООС Знания о влиянии оросительной системы на РООС Знания о влиянии осушительной системы на РООС Знания о Знания о влиянии влиянии СХП на системы СХК СХП на РООС Знания об оптимизации параметров инженерных систем Процесс подготовки инженера-гидротехника. С целью выявления значимости, обоснования последовательности и более тесной увязки между специальными (профилирующими) дисциплинами, разрабатывают структурнологические схемы взаимодействия по каждой из них: сельскохозяйственные гидротехнические мелиорации; гидротехнические сооружения; насосы и мелиоративные насосные станции; организация и технология гидромелиоративных работ; эксплуатация гидромелиоративных систем; организация, планирование и управление водохозяйственным строительством. Все эти материалы служат основанием для уточнения и совершенствования типового учебного плана по специальности «Гидромелиорация». В период 1990-1995 гг. была сделана попытка построения матриц, описывающих перечень процессов и теорий, системно отражающих целостность знаний инженера-гидротехника. В таблицах содержится информация в виде знаний, которые могут найти отражение в программах различных кафедр соответствующих вузов. Матричный подход может способствовать целостному представлению о совокупности критериев и понятий, определяющих наши знания процессов мелиорации и мелиоративных систем. Выполненная в матрице детализация разделов и тем дополнена «квалификационными деревьями целей», что позволяет наметить пути 63 составления того необходимого минимума знаний, который даст возможность будущим специалистам-проектировщикам ставить и решать задачи оптимизации параметров мелиоративных систем. Таблица 2.2. Матрица для определения необходимых разделов и тем предметов для студентов, обучающих по специальности «Гидротехника» Действие Результат - продукт вещественно-энергетическийг(ВЭ) вод- соле- тепло- пище- сельско- результат ный вой вой вой хозяйст- охраны режим режим режим режим венные окрукультуры жаю(СХК) щей среды (РООС) 1 2 3 4 5 6 Среда: 1 политическая социальная техническая экономическая природная: 2 Количественная связь Взаимо- Основклиматическая приземного слоя воздуха с связь ные гидрологическая почвенным слоем и СХК природ- полопочвенная (постановка граничных ной сре- жения геоморфологическая условий). ды с при Использование теории СХК охрагидрогеологическая биологическая тепломассопереноса для не приописа-ния водно-солевого и родной тепло-пищевого режимов среды почвогрунтового слоя. Описание миграции влаги и солей в зоне полного и неполного насыщения для различных типовых гидрогеологических схем Человек 3 Роль человека в регулировании ВЭ процессами Материал Информация экономический стоимость, качество, производительность 7 Понятия о стоимостных оценках природных ресурсов и их роль в технико-экономических задачах Трудовые ресурсы при постановке техникоэкономических задач 4 Закупочные цены и себестоимость СХК 5 Методика наблюдений, сбора Постанов- Постано Общие принципы и анализа информации о ка наблю- вка методики и обработки водно-солевом и теплодений за наблю- технико-экономической пищевом режимах СХК дений за информации мелиорируемых земель РООС 64 Модель 6 Вывод основных уравнений тепло-массопереноса и их решение Время Динамические и стахостические техникоэкономические задачи 8 Управление водно-солевым, Управле- Управле- Основные положения тепло-пищевым режимами на ние рос- ние по управлению мелиорируемых землях. том и РООС техникоУправление мелиоративной разэкономическими системой, регулирующей ВЭ витием процессами –процессы СХК Управление Матема- Модели, тические описымодели вающие роста и РООС развития СХК 7 Установившийся и неустановившийся водносолевой и тепло-пищевой режимы Инженерная Гидромелиоративная система: -оросительная: --водосборная --проводящая --регулирующая 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 -осушительная: 1 1 --регулирующая 5 6 --проводящая 1 --водосборная 7 1 8 Сельскохозяйственн 1 Количественная оценка влияния о9 агрокультуртехники и других приемов го производства возделывания СХК на водно-солевой и (СХП) теплопищевой режимы Экономикоматематическое моделирование Требования к взаимной увязке оросительной системы в РООС Система с позиции системного подхода. Общие принципы функционального, морфоло-гического и информационного описания систем. Иерархия водохозяйственных и сельскохозяйственных систем. Постановка Требова- оптимизационных задач в соответствии с ния к взаимной иерархией систем. Роль теории принятия увязке осуши- решений при модетельной лировании речных системы бассейнов с некоторым в РООС количеством водохозяйственных и мелиоративных систем Процедура построения дерева целей состоит в следующем. Вначале формируют общую (глобальную) цель - передача знаний за определенный срок, которую указывают в самом верхнем (нулевом) уровне дерева. Затем общую цель расчленяют на подцели (основные цели), которые являются элементами первого уровня. Их можно трактовать как знания в виде разделов, теорий, которые необходимо передать студентам для достижения общей цели. Эти знания, в свою очередь, служат целями уже для элементов знания следующего уровня. Далее указывают элементы второго уровня, например, пути достижения основных целей. Им ставят в соответствии знания - элементы третьего уровня и 65 т.д.- до тех пор, пока не будут определены элементы всех уровней, от которых зависит достижение основных целей. В принципе число уровней дерева целей не ограничено. Каждый его элемент должен быть предельно конкретным. Элементы нижнего уровня – конкретизация путей достижения основных целей (параграфы, пункты и т.д.). Детализация всей совокупности целей и задач позволяет правильно определить целевое назначение разрабатываемых систем - знаний, которые нужны специалистам при проектировании, строительстве и эксплуатации мелиоративных систем. Поэтому задачу можно поставить следующим образом: какие знания и в каком объеме должны быть переданы будущему специалисту для достижения поставленной цели - проектирования эффективных мелиоративных систем, отвечающих современному уровню технического прогресса, причем при ограниченном ресурсе времени. Однако описание целей и системы знаний только на понятийном уровне оказывается недостаточным для получения обоснованных прогнозов развития системы их передачи. http://rex.vniigim.ru/ Описание концепций и конкретное видение можно найти по следующим адресам: http://ej.kubagro.ru/a/viewaut.asp?id=369 и http://rex.vniigim.ru/lido/lidor.htm УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ (ЧАСТЬ 1) УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ (ЧАСТЬ 2) ПРАКТИКА АГРОКОСМИЧЕСКОГО МОНИТОРИНГА ПОИСКОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ - ВВП Прошлое, настоящее и будущее мелиорации ДТПС Автоматизированное рабочее место Пример автоматизированного рабочего места Тепло-, влаго- и солеперенос Расчет процессов переноса влаги, тепла и солей ПР-теория и деятельно-техноприродные системы В помощь выпускникам средней и высшей школы Описание технологии Экология и ДТПС Управление мелиорациями деятельно-техноприродных систем Искусственная сложность Управление качеством: продукт, услуги какой «системы»? Обобщенный критерий оценки ДТПС Системные исследования и информатика деятельно-техноприродных систем Системные исследования, информатика и менеджмент деятельнотехноприродных систем Архив: Исследования и менеджмент деятельно-техноприродных систем 66 Отличия современного менеджмента от классического «Искусственная сложность» и управление Математические методы управления устойчивым развитием деятельнотехноприродных систем ПР-теория и деятельно-техноприродные системы Оценка деятельно–техноприродных систем. Проблема и цель исследования Математические методы управления устойчивым развитием деятельнотехноприродных систем Приложение 1 Приложение 2 Системные исследования и информатика деятельно-техноприродных систем. Часть 1 Системные исследования и информатика деятельно-техноприродных систем. Часть 2 Менеджмент деятельно-техноприродной системы Познание и развитие деятельно-техноприродных систем и их роль в инновационных процессах Презентация ДТПС СПРАВКА 67 3. ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА 3.1. Контроллинг внешней среды (КВС) Цели и задачи КВС. Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС) – ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах. Задачи КВС: • проведение мониторинга состояния внешней среды; • сбор и обработка планово-прогнозной информации; • оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий). • прогнозирование состояния внешней среды; • определение сильных и слабых сторон предприятия; • подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде. Прогрессивных предпринимателей сегодня интересует не только деятельность организации, но и фоновая информация о внешней среде, с учетом которой намечаются альтернативные пути развития предприятия, качественные изменения и поворотные пункты. Вследствие нестабильности и непредсказуемости современной макро- и микроэкономической ситуации важнейшими задачами контроллинга являются оценка риска и подготовка решений по управлению рисками предприятия. Риски могут быть вызваны отсутствием полной информации, случайностью, а также противодействием. После выявления и классификации рисков переходят к их анализу и оценке. Анализ рисков может быть качественным и количественным. Качественный анализ нацелен на выявление факторов, областей и видов риска. Количественный анализ позволяет оценить численно величину отдельных рисков и величину общего риска предприятия. Существует множество методов количественного анализа рисков: анализ чувствительности, метод Монте-Карло и др. По окончании анализа рисков подготавливаются решения по управлению рисками. Методы управления рисками можно разделить на следующие группы: • получение дополнительной информации; • распределение риска; • страхование риска; • резервирование средств; • диверсификация (например, проектов); • меры активного воздействия (например, входной контроль качества). 68 Проанализировав совокупность производственных, финансовых, экологических, социальных и других рисков, предприятие может выбрать стратегию. Инструменты КВС. Дескрипторы. Целесообразно четко выделить следующие сегменты внешней среды: • законодательство; • технический прогресс; • инфраструктуру; • рынок труда; • поставщиков; • международные рынки; • экономику; • покупателей; • окружающую среду и т.д. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы – показатели, с помощью которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы и т.д. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроллинга; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив. Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений. Функционально-стоимостный анализ. Объектом функциональностоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный анализ позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. 69 Бенчмаркинг. По одному из простых классических определений бенчмаркинг (benchmarking) – это метод современного менеджмента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствующих мер по их сглаживанию. PIMS-анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели ROI и денежного потока (КФ). Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней среды, необходимый для планирования оценки микро- и макроокружения, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состояния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. В основе прогноза лежат определенные существующие и будущие условия, а также, по возможности, вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий. Объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические факторы или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и качественные методы. Динамику обобщающих и частных количественных показателей можно прогнозировать с помощью двух различных групп количественных методов: однопараметрического и многопараметрического прогнозирования. Общим для обеих групп является, прежде всего, то, что применяемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода. 70 Анализ сильных и слабых сторон предприятия – важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Проведенный совместно командой менеджеров анализ усиливает понимание проблемы. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать по предложению руководителей и менеджеров предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам. Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее. В условиях нестабильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем устанавливается возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется. В дальнейшем становится возможным более или менее точно определить последствия возникшей угрозы для предприятия и меры противодействия. В целом можно выделить пять уровней осведомленности. 1. Можно быть уверенным, что во внешней среде произошли какие-то изменения. 2. Определены направленность и источники изменений. 3. Установлены масштабы, область и характер изменений. 4. Можно наметить пути решения проблемы, хотя последствия в полной мере не ясны. 5. Можно оценить результаты принимаемых решений. Таким образом, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды предприятия, в рамках системы контроллинга должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условия хозяйственной деятельности предприятия. Возможна организация мониторинга - непрерывного и систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней среды предприятия, сбора и анализа поступающей информации. Мониторинг охватывает следующие основные направления работ и документирования: • перечень наблюдаемых целевых критериев оценки показателей; • принципы количественной и качественной оценок показателей; • периодичность наблюдения; 71 • методы наблюдения динамики показателей; • методы анализа полученных данных; • методы определения «критических точек» в цепочках экономических явлений; • принципы разработки управленческих решений на основе результатов наблюдений и анализа. Порядок следования перечисленных направлений деятельности по существу отражает порядок проведения комплекса мероприятий по сканированию внешней и внутренней среды предприятия и выработке на этой основе управленческих решений. Существует два варианта ответа на внешние обстоятельства: • реагирование на основе регулярно осуществляемого планирования; • реакция на чрезвычайную ситуацию. Выбор метода реагирования зависит от скорости развития конкретной ситуации и от имеющейся информации - уровня осведомленности предприятия. Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды, является разработка сценариев. К технике разработки «сценариев» относят методы, с помощью которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинноследственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие большое значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но кроме того, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций. Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные, в частности экстремальные, сценарии. Процесс начинается с постановки задачи, когда анализируется проблема, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к проработке проблемы. Часто можно прямо перейти от этапа постановки задач к этапу поиска и оценки альтернатив, а также к этапу принятия и реализации решения. В данной схеме процесс разработки сценария похож на процесс разработки плана. Сценарии используют в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем – и для контроля планов. Система раннего предупреждения. В контроллинге внешней среды применяется также система раннего предупреждения – особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о 72 потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды предприятия, с тем, чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью, распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания. Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами. Система раннего предупреждения может быть представлена следующими блоками. 1. Определение областей наблюдения. Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, но могут дать и особые шансы. Внешними областями наблюдения могут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними – продуктовые программы, функции предприятия и т.д. 2. Определение индикаторов раннего предупреждения. Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия (табл. 3.1). Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии могут являться, например, данные о поступлениях заказов, ценах на рынках снабжения, об инвестициях, о требованиях профсоюзов, законодательных инициативах, об изменении номенклатуры выпуска у конкурентов. Таблица 3.1. Индикаторы раннего предупреждения Дата Узкое место № Впервые обнаружено Характеристика Текущий год Прогнозируемый период Вероятность, МероВлияние % приятия Текущий Прогнозигод руемый при- вы- при- выбыль ручка бьль ручка Прибыль и объем продаж в соответствии с прогнозом текущего года 73 3. Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору. Для распознавания с помощью индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации неизвестных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее. 4. Определение задач для центров обработки информации. При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты: • периферийными элементами (датчиками), которые улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях целесообразна для каких-нибудь подразделений децентрализованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения; • на предприятиях с функциональной организационной структурой задачи централизованной обработки информации раннего предупреждения возлагаются на отделы маркетинга или общефирменного планирования; • на предприятиях с дивизиональной (продуктовой или региональной) организационной структурой такие сигналы централизованно обрабатываются в рамках каждого подразделения. 5. Формирование информационных каналов. Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями – руководителями всех уровней. Все решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет связанных с ними шансов и рисков. Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например, на базе консультационной фирмы. 3.2. Контроллинг маркетинга и сбыта (КМС) Цели и задачи KMC. На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (KMC) является информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д. 74 Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс: • политика в отношении продукта; • сбытовая политика; • ценовая политика; • коммуникационная политика. Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то контроллинг теряет свою актуальность. Следует особо подчеркнуть, что сами маркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В сферу интересов KMC входит планирование, учет и контроль результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы реализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого – количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат. В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного KMC. Стратегический KMC, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает: • анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»); • методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта; • координацию стратегических планов. Оперативный KMC предусматривает решение ряда задач. 1. Формирование и контроль ценовой политики: • планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта; • планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов. 2. Формирование и контроль сбытовой политики: • анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта; • подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи; • анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп продуктов, 75 регионов по величине маржинальной прибыли; • анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту; • экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга. 3. Формирование и контроль коммуникационной политики: • анализ динамики собственных коммуникационных издержек; • анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.); • сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам; • проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты; • проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж. Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности. В табл. 3.2 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга. Таблица 3.2. Участия контроллера в решение задач маркетинга Задачи менеджмента в сфере маркетинга Участие контроллера полное значи- частельное тичное Формирование целей маркетинга для продукта X Планирование маркетинговых мероприятий для X достижения целей Установление бюджета в целом или для отдельных X мероприятий Установление контролируемых величин и X разработка методов контроля Плановые "контроллинговые" встречи с X исполнителями Сравнение плана и факта ВозX можно Разработка корректирующих мероприятий X Предоставление отчета высшим менеджерам X 76 Инструменты KMC. Инструментами КМС является данные следующих анализов 1. GAP-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это классический инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод разработан американским ученым I.Ansoff (англ. gap – разрыв) и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого, то возникает так называемый стратегический «разрыв». Предполагается, что, если такой «разрыв» не будет вовремя устранен, предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий относительно продуктов, рынков и каналов сбыта, позволяющих в долгосрочной перспективе «устранить» возникшие «разрывы». К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в таком случае метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий. 2. Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преимущества, рынок – жизненный цикл продукта и т.д. На основании анализа, в частности, матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации. Рассмотренные выше инструменты контроллинга используются преимущественно в сфере стратегического маркетинга и сбыта. Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативной маркетинговой и сбытовой деятельности. 3. Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с 77 оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетингово-сбытовой деятельности. Инструменты KMC ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и издержки. С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого "носителя убытков" или коррекции в целях улучшения ситуации для контролируемого объекта. Исчисление величины маржинальной прибыли возможно по различным уровням: продукт-группа продуктов-продуктовый сегмент рынка-предприятие в целом. Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых из них с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа. 4. Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы. В сравнительных расчетах для оценки эффективности мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели: • оборот/расходы на рекламу; • оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов; • оборот/издержки продаж; • оборот/торговая площадь и т.п. Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетингово-сбытовых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также и при сравнительном анализе конкурентов. 3.3. Контроллинг обеспечения ресурсами (КОР) Цели и задачи КОР. Целевыми задачами контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинга закупок) являются контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения. 78 Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле – это обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой функции предприятия выделяют две составные части: • приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами; • логистику обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование). В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (КОР) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллер должен помочь организовать, таким образом, функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. КОР призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров) и затем провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможно прерывание производственного процесса) и какими мерами эти «узкие места» могут быть устранены. Инструменты КОР. Исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков предполагает непрерывное накопление информации об этих рынках. Информация собирается, оценивается и систематизируется. Инструменты исследований: • первичные исследования в форме опросов и наблюдений, которые дополняются экспериментальными, практическими методами; если для опроса требуется интервьюируемое лицо (потребитель, торговец, представитель предприятия), то при наблюдениях необходимости в нем нет; • вторичный анализ, предполагающий обработку информации, полученной как на самом предприятии (производственная, складская статистика, данные о поставщиках, статистика контроля качества материалов), так и вне его (индустриальная статистика, опубликованная статистика различных союзов, сообщения банков, бирж и т.д.). При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, а также месторасположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходными критериями при этом являются условия производственного процесса на предприятии. В зависимости от отрасли и от характерных особенностей предприятия выделяются основные 79 факторы, влияющие на процесс снабжения. Вначале анализируется совокупное предложение на рынке, а потом в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики. ABC-анализ. Задача ABC-анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С его помощью можно выявить существенные и несущественные процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами. Основные усилия направлены на нахождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства. В процессе ABC-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А, В и С. Товары группы А обладают наибольшей стоимостью (количество товара, умноженное на его цену), соответственно у товаров группы С – минимальная кумулированная стоимость. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. Прерывания могут быть частичными или тотальными. В результате возникают затраты, вызванные прерываниями. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие «степень готовности поставщика» – критерий его физической готовности к поставке товара: чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика. Определение верхних границ цен. Под верхней границей цены понимается максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар. Она зависит от степени необходимости товара для производства. Если существует товар-заменитель, то его цена и является верхней границей цены. В случае, когда альтернативы товару нет, решение о верхней границе цены принимает руководство предприятия. Простейший случай определения верхней границы цены - это цена товара, используемого в производстве одного вида продукта. Обозначим О – оборот производимого продукта, при производстве которого используется рассматриваемый товар; И – переменные издержки без стоимости того товара, для которого определяется верхняя граница цены. Тогда верхняя граница цены ВГрЦ определится по формуле: ВГрЦ = (0-Ип)/М, где М – необходимое количество единиц товара, для которого определяется верхняя граница цены. Если учесть постоянные издержки Ипост, возникающие из-за прерывания процесса производства, то формула принимает вид: ВГрЦ = (0-Сп-Ипост)/М, где Сп – стоимость товара. 80 Данная формула справедлива, когда верхняя граница цены определяется однократно в начале планового периода. Контроль экономичностью деятельности службы закупок. Для этого могут быть использованы следующие показатели: • относительная доля стоимости процесса закупок в общем объеме закупок: стоимость процесса закупок, объем закупок; • эффективность работы сотрудников отдела закупок: общее количество заказов, количество сотрудников в отделе закупок, достигнутые снижения цен, фактическая цена рыночная цена; • надежность обеспечения предприятия материалами и комплектующими: количество недопоставок, общее количество поставок, количество вовремя полученных заказов; • зависимость предприятия от определенных поставщиков: зависимость предприятия от поставщиков должна определяться, как минимум, для товаров групп А и В. 3.4. Контроллинг техникой и технологией Анализ наличия и состояния средств труда длительного пользования. Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их средствами труда в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование. Задачи анализа – определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений средствами труда и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования средств труда на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности их использования. Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры. Данные табл.1 (в качестве примера) показывают, что за отчетный период произошли существенные изменения в наличии и структуре основных фондов. Стоимость основных фондов возросла на 1300 млн. руб., или на 9%, в том числе основных производственных фондов на 1600 млн. руб., или на 12%. 81 Увеличилась доля ОПФ (основных производственных фондов) в общей сумме основных фондов на 1,1% и соответственно уменьшилась доля непроизводственных фондов в связи с приватизацией жилищного фонда. Значительно возрос удельный вес активной части фондов от 52,75 до 57,9%, что следует оценить положительно. Важное значение имеет анализ изучения движения и технического состояния ОПФ, для этого рассчитываются следующие показатели: коэффициент обновления (Кобн): Кобн = Стоимость поступивших ОПФ = 2500 = 0,169 Стоимость ОПФ на конец периода 14800 коэффициент выбытия (Кв): Кв = Стоимость выбывших ОПФ = 900 = 0,068 Стоимость ОПФ на начало периода 13200 коэффициент прироста (Кпр): Кпр = Сумма прироста ОПФ = 2500-900 = 0,121 Стоимость ОПФ на начало периода 13200 коэффициент износа (Кизн): Кизн Сумма износа основных фондов = 474 = 0,3 = 0 2 Первоначальная стоимость основных фондов на 148 соответствующую дату 00 коэффициент годности (Кг): Кг Остаточная стоимость основных фондов = 14800-4740 = 0,68 = Первоначальная стоимость основных фондов 14800 Таблица 3.4. Наличие, движение и структура основных фондов Группа основных средств Наличие на начало года млн. удельруб. ный вес, % 13200 91,0 Промышленнопроизводственные основные фонды Производственные основные — фонды других отраслей Непроизводственные основные 1300 фонды Всего основных фондов 14500 В том числе: активная часть 7650 Поступило за год млн. удел руб. ьный вес, % 2500 92,6 Выбыло за год млн удельруб. ный вес, % 900 64,3 Наличие на конец года млн. удельруб. ный вес, % 14800 93,7 — — — — — — — 9,0 200 7,4 500 35,7 1000 6,3 100,0 2700 100,0 1400 100,0 15800 100,0 52,75 2250 83,3 750 53,6 9150 57.9 82 Проверяется выполнение плана по внедрению новой техники, вводу в действие новых объектов, ремонту основных средств. Определяется доля прогрессивного оборудования в общем его количестве и по каждой группе машин и оборудования, а также доля автоматизированного оборудования. Для характеристики возрастного состава и морального износа фонды группируются по продолжительности эксплуатации (до 5, 5-10, 10-20 и более 20 лет). Средний возраст оборудования рассчитывается по формуле: X = Σ Xc * a где Х – средний возраст оборудования; Хс – середина интервала (i-й группы оборудования [Хс = (Хв + Хн)/2]; Хв, Хн – соответственно верхнее и нижнее значение интервала группы; а – удельный вес оборудования каждой интервальной группы в общем количестве. Для характеристики состояния рабочих машин, оборудования, инструментов, приспособлений применяют группировку по технической пригодности; пригодное оборудование; оборудование, требующее капитального ремонта; непригодное оборудование, которое нужно списать. Изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства труда). Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста технической вооруженности труда. Анализ эффективности использования основных фондов. Показатели эффективности использования ОПФ: порядок их расчета, факторы изменения фондоотдачи ОПФ, в т.ч. машин и оборудования. Методика определения их влияния на уровень фондоотдачи и выпуск товарной продукции. Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), 83 фондоёмкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных средств), удельных капитальных вложений на один рубль прироста продукции. Рассчитывается также относительная экономия основных фондов: ±Эопф = ОПФ1 – ОПФ0 * IВП, где ОПФ0, ОПФ1 — соответственно среднегодовая стоимость основных производственных фондов в базисном и отчетном годах; IВП-индекс объема производства продукции. В процессе анализа изучаются динамика перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, проводятся межхозяйственные сравнения. С целью более глубокого анализа эффективности использования основных фондов показатель фондоотдачи определяется по всем основным фондам, фондам производственного назначения, активной их части (машинам и оборудованию). При расчете показателей фондоотдачи исходные данные приводят в сопоставимый вид. Объем продукции надо скорректировать на изменение оптовых цен и структурных сдвигов, а стоимость основных средств - на их переоценку. На изменение уровня фондоотдачи оказывают влияние ряд факторов. Факторами первого уровня, влияющими на фондоотдачу основных производственных фондов, являются: изменение доли активной части фондов в общей их сумме; изменение фондоотдачи активной части фондов. Анализ использования оборудования и производственной мощности предприятия. После анализа обобщающих показателей более подробно изучается степень использования производственных мощностей предприятия, отдельных видов машин и оборудования. Под производственной мощностью предприятия подразумевается максимально возможный выпуск продукции при достигнутом или намеченном уровне техники, технологии и организации производства. Степень использования производственных мощностей характеризуется следующими коэффициентами: Общий Фактический или плановый объем производства коэффициент = продукции Среднегодовая производственная мощность предприятия Интенсивный коэффициент Среднесуточный выпуск продукции = Среднесуточная производственная мощность Экстенсивный коэффициент = Фактический или плановый фонд рабочего времени Расчетный фонд рабочего времени, принятый при определении производственной мощности 84 Изучаются динамика этих показателей, выполнение плана по их уровню и причины их изменения, такие, как ввод в действие новых и реконструкция предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей. Анализ работы оборудования длительного пользования базируется на системе показателей, характеризующих использование его численности, времени работы и мощности. Различают оборудование наличное и установленное (сданное в эксплуатацию), оборудование, которое фактически используется в производстве, и которое находится в ремонте и на модернизации, и резервное. Наибольший эффект достигается, если по величине первые три группы оборудования приблизительно одинаковы. Для характеристики степени привлечения оборудования в производство рассчитывают следующие показатели: коэффициент использования парка наличного оборудования: Кн = Количество используемого оборудования Количество наличного оборудования коэффициент использования парка установленного оборудования: Ку = Количество используемого оборудования Количество установленного оборудования Разность между количеством наличного и установленного оборудования, умноженная на плановую среднегодовую выработку продукции на единицу оборудования, – это потенциальный резерв увеличения производства продукции за счет увеличения количества действующего оборудования. Для характеристики степени экстенсивной загрузки оборудования изучается баланс времени его работы. Он включает: календарный фонд времени – максимально возможное время работы оборудования (количество календарных дней в отчетном периоде умножается на 24 ч и на количество единиц установленного оборудования); режимный фонд времени (умножается количество единиц установленного оборудования на количество рабочих дней отчетного периода и на количество часов ежедневной работы с учетом коэффициента сменности); плановый фонд – время работы оборудования по плану; отличается от режимного временем нахождения оборудования в плановом ремонте и на модернизации; фактический фонд отработанного времени. Сравнение фактического и планового календарных фондов времени позволяет установить степень выполнения плана по вводу оборудования в эксплуатацию по количеству и срокам; календарного и режимного – возможности лучшего использования оборудования за счет повышения коэффициента сменности, а режимного и планового - резервы времени за счет 85 сокращения затрат времени на ремонт. Для характеристики использования времени работы оборудования применяются следующие коэффициенты: календарного фонда времени: Кк.ф = Тф / Тк; режимного фонда времени: Кр.ф = Тф / Тр; планового фонда времени: Кп.ф = Тф / Тп; удельный вес простоев в календарном фонде: УДпр = ПР / Тк, где Тф, Тп, Тр, Тк – соответственно фактический, плановый, режимный и календарный фонды рабочего времени оборудования; ПР – простои оборудования. Под интенсивной загрузкой оборудования подразумевается выпуск продукции за единицу времени в среднем на одну машину (машино/ч). Показателем интенсивности работы оборудования является коэффициент интенсивной его загрузки: Кинт = СВф / СВпл, где СВф, СВпл – соответственно фактическая и плановая среднечасовая выработка. Обобщающий показатель, комплексно характеризующий использование оборудования, – это коэффициент интегральной нагрузки. Он представляет собой произведение коэффициентов экстенсивной и интенсивной загрузки оборудования: JK = Кп.ф * Кинт. В процессе анализа изучаются динамика этих показателей, выполнение плана и причины их изменения. По группам однородного оборудования рассчитывается изменение объема производства продукции за счет его количества, экстенсивности и интенсивности использования по следующей модели: Впi = Ki * Дi * Ксмi * Пi * Свi, где Кi – количество i-го оборудования; Дi – количество отработанных дней единицей оборудования; Ксмi – коэффициент сменности работы оборудования; Пi – средняя продолжительность смены; СВi-выработка продукции за 1 машино/ч на i-м оборудовании. Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных и относительных разниц. Метод сравнения. Выбор базового варианта. Сравнение – один из способов, с помощью которых человек начал распознавать окружающую среду. В современной действительности этот способ используется нами на каждом шагу, временами автоматически, неосознанно. Широкое распространение он получил и в исследовании экономических явлений. Каждый показатель, каждая цифра, используемая для оценки, контроля и прогноза, имеет значение только в сопоставлении с другой. Сущность этого способа может быть раскрыта следующим образом. Сравнение – это научный метод познания, в процессе его неизвестное 86 (изучаемое) явление, предметы сопоставляются с уже известными, изучаемыми ранее, с целью определения общих черт либо различий между ними. С помощью сравнения определяется общее и специфическое в экономических явлениях, изучаются изменения исследуемых объектов, тенденции и закономерности их развития. В экономическом анализе сравнения используют для решения всех его задач как основной или вспомогательный способ. Перечислим наиболее типичные ситуации, когда используется сравнение, и цели, которые при этом достигаются. 1. Сопоставление плановых и фактических показателей для оценки степени выполнения плана. 2. Сопоставление фактических показателей с нормативными позволяет провести контроль за затратами и способствует внедрению ресурсосберегающих технологий. 3.Сравнение фактических показателей с показателями прошлых лет для определения тенденций развития экономических процессов. 4. Сопоставление показателей анализируемого предприятия с достижениями науки и передового опыта работы других предприятий или подразделений необходимо для поиска резервов. 5. Сравнение показателей анализируемого хозяйства со средними показателями по району, зоне, области для оценки достигнутых результатов и определения неиспользованных резервов. 6. Сопоставление параллельных и динамических рядов для изучения взаимосвязей исследуемых показателей. Например, анализируя одновременно динамику изменения объема производства валовой продукции, основных производственных фондов и фондоотдачи, можно обосновать взаимосвязь между этими показателями. 7. Сопоставление различных вариантов управленческих решений с целью выбора наиболее оптимального из них. 8. Сопоставление результатов деятельности до и после изменения какоголибо фактора применяется при расчете влияния факторов и подсчете резервов. Рассмотрим более подробно каждый тип сравнения. Сравнение фактических данных с плановыми может быть использовано и для проверки обоснованности плановых показателей. Для этого фактические данные в среднем за три-пять прошлых лет сравнивают с данными плана текущего года. Сравнение фактического уровня показателей с плановым необходимо также для выявления резервов производства. С этой целью фактические данные об объеме проведенных мероприятий сравнивают с плановыми. Если план по какому-либо мероприятию не был выполнен, то это можно рассматривать как неиспользованный резерв увеличения производства продукции. 87 Немаловажное значение в анализе хозяйственной деятельности (АХД) имеет сравнение достигнутого уровня по тем или иным показателям с данными перспективного плана. Такое сравнение дает возможность видеть ход выполнения перспективного плана и задачи на будущий период. В практике аналитической работы используется также сравнение с утвержденными нормами (например, расход материалов, сырья, энергии, воды и т.д.). В анализе хозяйствования очень часто применяется сравнение фактически достигнутых результатов с данными прошлых лет. Сравнивают результаты сегодняшнего дня со вчерашним, текущего месяца, квартала, года с прошедшими. Это дает возможность оценить темпы изменения изучаемых показателей и определить тенденции и закономерности развития экономических процессов. Следующий вид – сравнение с лучшими результатами, т.е. с лучшими образцами труда, передовым опытом, новыми достижениями науки и техники. Такие сравнения могут проводиться как в рамках исследуемого предприятия, так и за его пределами. Внутри предприятия проводится сравнение среднего уровня показателей, достигнутых коллективом в целом, с показателями передовых участков, бригад, рабочих. Это позволяет выявить передовой опыт и новые возможности производства. Большое значение имеет межхозяйственный сравнительный анализ, в процессе которого показатели анализируемого предприятия сопоставляются с показателями других предприятий, имеющих лучшие результаты при одинаковых исходных условиях хозяйствования. Такой анализ направлен на поиск новых возможностей производства, изучение передового опыта и является важным средством определения резервов повышения эффективности работы предприятия. Очень часто в анализе показатели исследуемого предприятия сравниваются со среднеотраслевыми данными или средними по министерству, объединению, концерну и др. Такое сравнение необходимо для более полной и объективной оценки деятельности анализируемого предприятия, для изучения общих и специфических факторов, определяющих результаты его хозяйственной деятельности. В АХД применяется также сравнение разных вариантов решения экономических задач, что позволяет выбрать наиболее оптимальный и тем самым более полно использовать возможности производства. Особенно широко оно используется в предварительном анализе при обосновании планов и управленческих решений. Сравнение параллельных и динамических рядов используется для определения и обоснования формы и направления связи между разными показателями. С этой целью числа, которые характеризуют один из показателей, 88 необходимо расположить в возрастающем или убывающем порядке и рассмотреть, как в связи с этим изменяются другие исследуемые показатели: возрастают или убывают, и в какой степени. В экономическом анализе различают следующие виды сравнительного анализа; горизонтальный, вертикальный, трендовый, а также одномерный и многомерный. Горизонтальный сравнительный анализ используется для определения абсолютных и относительных отклонений фактического уровня исследуемых показателей от базового (планового, прошлого периода, среднего уровня, достижений науки и передового опыта). С помощью вертикального сравнительного анализа изучается структура экономических явлений и процессов путем расчета удельного веса частей в общем целом (удельный вес собственного капитала в общей его сумме), соотношения частей целого между собой (например, собственного и заемного капитала, основного и оборотного капитала), а также влияние факторов на уровень результативных показателей путем сравнения их величины до и после изменения соответствующего фактора. Трендовый анализ применяется при изучении относительных темпов роста и прироста показателей за ряд лет к уровню базисного года, т.е. при исследовании рядов динамики. При одномерном, сравнительном анализе сопоставления делаются по одному или нескольким показателям одного объекта или нескольких объектов по одному показателю. С помощью многомерного сравнительного анализа проводится сопоставление результатов деятельности нескольких предприятий (подразделений) по широкому спектру показателей. Экономические явления, которые изучаются в АХД, имеют, как правило, количественную определенность, которая выражается в абсолютных и относительных величинах. Абсолютные величины показывают количественные размеры явления в единицах меры, веса, объема, протяженности, площади, стоимости и т.д. безотносительно к размеру других явлений. Относительные показатели отражают соотношение величины изучаемого явления с величиной какого-либо другого явления или с величиной этого явления, но взятой за другое время или по другому объекту. Относительные показатели получают в результате деления одной величины на другую, которая принимается за базу сравнения. Это могут быть данные плана, базисного года, другого предприятия, среднеотраслевые и т.д. Относительные величины выражаются в форме коэффициентов (при базе 1) или процентов (при базе 100). В анализе хозяйственной деятельности используются разные виды относительных величин: планового задания, выполнения плана, динамики, 89 структуры, координации, интенсивности, эффективности. Относительная величина планового задания представляет собой отношение планового уровня показателя текущего года к его уровню в прошлом году или к среднему за три-пять предыдущих лет. Относительная величина выполнения плана – это отношение между фактическим и плановым уровнем показателя, выраженное обычно в процентах. Для характеристики изменения показателей за какой-либо промежуток времени используют относительные величины динамики. Их определяют путем деления величины показателя текущего периода на его уровень в предыдущем периоде (месяце, квартале, году). Называются они темпами роста (прироста) и выражаются обычно в процентах или коэффициентах. Относительные величины динамики могут быть базисными и цепными. В первом случае каждый следующий уровень динамического ряда сравнивается с базисным годом, а в другом - каждый следующий год относится к предыдущему. Показатель структуры – это относительная доля (удельный вес) части в общем, выраженная в процентах или коэффициентах. Например, удельный вес посевов зерновых культур в общей посевной площади, удельный вес рабочих в общем количестве работников предприятия. Относительные величины координации представляют собой соотношение частей целого между собой, например, активной и пассивной части основных производственных фондов, силовых и рабочих машин и т.д. Относительными величинами интенсивности называются те, которые характеризуют степень распространенности, развития какого-либо явления в соответствующей среде, например, степень заболеваемости населения, процент рабочих высшей квалификации и т.д. Относительные величины эффективности – это соотношение эффекта с ресурсами или затратами, например, производство продукции на 100 га сельскохозяйственной площади, на один рубль затрат, на одного рабочего и т.д. В практике экономической работы наряду с абсолютными и относительными показателями очень часто применяются средние величины. Они используются в АХД для обобщенной количественной характеристики совокупности однородных явлений по какому-либо признаку. Например, средняя зарплата рабочих используется для обобщающей характеристики уровня оплаты труда изучаемой совокупности рабочих. В средней величине отражаются общие, характерные, типичные черты изучаемых явлений по соответствующему признаку. Она показывает общую меру этого признака в изучаемой совокупности, т.е. одним числом характеризует всю совокупность объектов. С помощью средних величин можно сравнивать разные совокупности объектов, например, районы по уровню урожайности культур, предприятия по уровню оплаты труда и т.д. 90 В анализе хозяйственной деятельности используются разные типы средних величин: среднеарифметические (простые и взвешенные), среднегармонические, среднегеометрические, среднехронологические, среднеквадратические и др. При использовании средних величин в АХД следует учитывать, что они дают обобщенную характеристику явлений, основываясь на массовых данных. В этом их сила и недостаток. Нередко бывает, что за общими средними показателями, которые выглядят довольно неплохо, скрываются результаты плохо работающих бригад, цехов и других хозяйственных подразделений. За средними данными не видны и достижения передовиков производства. Поэтому при анализе необходимо раскрывать содержание средних величин, дополняя их среднегрупповыми, а в некоторых случаях и индивидуальными показателями. 3.5. Контроллинг производства (КП) Цели и задачи КП. Целевая задача контроллинга производства (КП) – управление производственными издержками. К задачам КП относятся: • оптимизация производственных издержек, в том числе программы их снижения; • формирование условий эффективности производственного процесса; • предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполнения производственной программы и др. Руководителю важно не только знать совокупную сумму затрат, общий выпуск и прибыль, но и установить факторы, от которых зависят величина затрат и прирост прибыли. Получить такую информацию можно через контроллинг производства. В отличие от производственного учета, контроллинг производства не обязан учитывать все виды издержек. Контроллер производства должен работать в первую очередь с теми видами издержек, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности предприятия. Основными критериями оценки производства служат рентабельность, а также производительность ресурсов в стоимостном и натуральном выражении. Чтобы проанализировать в сфере производства факторы, влияющие, например, на отклонение по прибыли, контроллер должен выявить причины отклонения производственных издержек. С этой целью он анализирует процесс производства продуктов не только относительно стоимостной оценки, но и на основе данных о количественном использовании ресурсов, объема выпуска продуктов и затрат времени, выявляя наиболее значимые факторы. На основании данных анализа по издержкам определяются допустимые отклонения по наиболее существенным факторам. В обязанности контроллера 91 производства входит составление отчетов, включающих не только величины фактически возникших отклонений по факторам, но и комментарии к ним. Если контроллер выявляет негативные тенденции по контролируемым видам издержек, то он должен инициировать мероприятия по их устранению. Какие при этом будут приняты меры, зависит от руководителя производства. В обязанности контроллера может входить подготовка альтернативных вариантов мероприятий по снижению производственных издержек. В задачи контроллинга производства входит также управление рентабельностью капитала, задействованного в производственном процессе. С этой целью контроллеры должны следить за тем, чтобы приобретаемое оборудование было максимально гибким. Это позволит в случае изменения объемов выпуска или ассортимента повысить загрузку оборудования, а, следовательно, снизить постоянные издержки на единицу продукции. На предприятиях, имеющих в большом количестве дорогостоящее оборудование, здания и сооружения, контроллинг производства занимается в большей степени постоянными издержками. При этом рассчитывается и контролируется такой значимый для оценки эффективности работы предприятия показатель, как соотношение суммы постоянных издержек к общей сумме затрат. В рамках процесса оперативного планирования контроллинг производства занимается вопросами согласования производственных планов с планами по сбыту, мощностям, закупкам, запасам, персоналу. Эта работа должна осуществляться в тесной взаимосвязи с центральным контроллингом, который занимается контроллингом затрат, рентабельности, ликвидности по предприятию в целом. К задачам КП может относиться информационная поддержка процессов, направленных на сокращение объема бракованной продукции. Контроллеры многих ведущих компаний мира принимают активное участие в реализации систем качества. В задачи КП, кроме того, входит расчет затрат, связанных с прерыванием производственного процесса из-за поломок оборудования. При этом учитывается рост постоянных издержек в расчете на единицу продукции из-за прерывания процесса. Контроллинг должен оценивать различные стратегии, направленные на снижение суммарных издержек от прерывания производственного процесса: совершенствование системы плановопредупредительного ремонта, создание резерва мощностей и запасов по производственным переделам. Инструменты КП. Анализ отклонений. В рамках анализа отклонений фактические затраты сопоставляются с плановыми. Сравнение осуществляется как по видам издержек, так и по местам их возникновения. Анализируются отклонения по тем издержкам, которые обусловлены внутренними причинами (т.е. отражают результаты работы руководителей производства): загрузка рабочих и оборудования, изменение технологии обработки, потери рабочего 92 времени, изменение методов организации работ и т.п. Вычисленные отклонения дифференцируются в соответствии с видом и происхождением затрат. В КП могут анализироваться, например, следующие отклонения при расчете затрат на продукт: • отклонения по количеству, возникающие при изменении рабочего количества использованного при производстве продукта ресурса по сравнению с плановой калькуляцией; • структурные отклонения, возникающие при полной замене планового ресурса производства другим; • отклонения по размеру партии при отнесении косвенных затрат как надбавок в системе расчета затрат на продукт, возникающие в случае изменения объемов производства. Анализ отклонений позволяет: • выявить «слабые места» – области неэффективности, где возникают неблагоприятные отклонения, например перерасход материалов, превышение нормативной (плановой) трудоемкости; • найти неиспользованные возможности в случае возникновения благоприятных отклонений; • оценить качество используемых нормативов. Основная задача анализа отклонений заключается не в поиске виновных, в выявлении причин и факторов, вызвавших нежелательные отклонения. Это позволяет вести управление по отклонениям, т.е. вырабатывать мероприятия, направленные на снижение внутрипроизводственных издержек. Установление предельно допустимых отклонений. В целях повышения эффективности управления не следует реагировать на все возникающие отклонения. Управленческие решения необходимо принимать только по отклонениям, превышающим допустимые. Контроллеры ответственны за расчет допустимых границ. Допуски отклонений могут быть выражены как в абсолютных, так и в относительных величинах. Иногда допустимые отклонения именуют стандартными. Если фактические значения издержек оказываются за пределами стандартного отклонения, тогда необходимо проводить анализ причин возникших отклонений. Анализ использования мощностей. Хотя этот метод и не позволяет установить непосредственно связь издержек с уровнем загрузки мощностей предприятия, однако его целесообразно использовать при оценке степени загрузки оборудования. Количественно ее можно измерить с помощью коэффициента загрузки оборудования, рассчитываемого как соотношение фактического и запланированного времени работы оборудования. Величина этого коэффициента существенно влияет на долю постоянных затрат в структуре себестоимости продукции. Кроме того, если имеющиеся мощности сильно недогружены, а инвестиции в оборудование были сделаны на основе 93 заемного финансирования, могут возникнуть проблемы с возвратом долга и процентов по нему. Поиск «узких мест». В случае если сбыт не является «узким местом», т.е. спрос на определенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимо выявить «узкие места» в производственном процессе. Ими могут быть: • не гармонизированные мощности производственного оборудования; • дефицит материалов; • дефицит определенных категорий работников и др. В частности, если «узким местом» является производительность оборудования, то могут меняться критерии при принятии управленческих решений относительно объема и структуры выпуска продукции. При наличии в производстве одного «узкого места» – это удельная маржинальная прибыль на единицу «узкого места» (час работы оборудования); при множестве «узких мест» упущенная выгода может исчисляться с помощью линейного программирования. Следует рекомендовать выпуск того вида продукции, который обеспечивает максимальную загрузку «узкого места». Аналогичным образом могут приниматься управленческие решения в случае дефицита материалов, рабочей силы и т.д. Факторный анализ. При анализе выпускаемой продукции можно выявить ряд факторов, влияющих на изменения прибыли: цена продукта, изменение объемов производства и сбыта, издержки на единицу потребляемого ресурса, загрузка оборудования, производительность труда и т.д. Контроллер моделирует и анализирует влияние факторов на результативность деятельности предприятия (бизнеса). Вначале выявляются нерегулируемые факторы, например колебания цен на выпускаемую продукцию и используемые ресурсы, затем оценивается степень влияния регулируемых факторов производства на результат. Предлагаемую технологию анализа можно применять не только для анализа отдельных продуктов, но и всей номенклатуры продукции, а также деятельности производственных подразделений предприятия. Задача факторного анализа состоит в том, чтобы наглядно показать основные источники потерь, сопоставить различные варианты технологического процесса, а также сформировать оптимальный ассортимент продукции. В КП возможно использование других инструментов. Так, например, в целях информационной поддержки процесса закупок производственного оборудования контроллеры могут использовать различные методы сравнительных инвестиционных расчетов. 94 3.6. Контроллинг логистики (КЛ) Цели и задачи КЛ. В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы, как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов. Логистика применительно к предприятию – это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его. Целевой задачей контроллинга логистики (КЛ) является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии. Первоочередные задачи КЛ – текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики, которые существенны для достижения цели предприятия. С помощью контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортных издержек и выбрать оптимальные места для складирования на территории предприятия. КЛ должен обеспечить формирование оптимальных стратегий предоставления подразделениям предприятия материалов, рассчитать оптимальную структуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие системы складирования. Аналогичным образом можно выделить задачи КЛ в сфере услуг, где значение логистики за последнее время приобрело едва ли не решающее значение. Это торговля, особенно сетевая, транспортные компании, организации, работающие в сфере финансов (операционные потоки) и государственных услуг. Инструменты КЛ. Планирование потребности в материалах. Исходя из информации, содержащейся в производственной программе, точно устанавливающей вид, качество и количество производимых в единицу времени продуктов, контроллинг определяет соответствующие потребности в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. В функции контроллинга входит также разработка методики управления складскими запасами: выбор метода заказов материалов к определенному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех методах учитывается общий момент: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени. Этот минимальный объем устанавливается различными методами, например, путем расчета средней скорости потребления ресурсов в прошлых периодах. 95 Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов. Расчет издержек. Предпосылкой проведения расчетов издержек служит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Методы учета, используемые в производственном процессе, дают возможность определить виды издержек. Основные места возникновения издержек в логистике - это места приема материалов и полуфабрикатов, входной склад, система транспортирования ресурсов по предприятию, склад готовой продукции. Контроль экономичности деятельности службы логистики. В этой области контроллинг призван вырабатывать рекомендации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы достигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. При отслеживании экономичности используются следующие основные показатели: • степень готовности поставщика: количество своевременно удовлетворенных потребностей общее количество потребностей в материалах • стоимость недополученного продукта: стоимость прерывания процесса производства неудовлетворенная потребность в продукции • время приема товара: общее время приема товара количество поставок в месяц. 3.7. Финансовый контроллинг (ФК) Цели и задачи ФК. Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает: • участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов; • составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов; • текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей; • составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям. Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансового равновесия», сотрудники финансового 96 подразделения мыслили в категориях «план-факт». Финансовый учет не только служит источником информации для внутренних служб учета и осуществления на их базе функций контроллинга, но и одновременно представляет собой самостоятельную область использования концепции контроллинга. Среди задач ФК следует отметить: • обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов; • согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках; • анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов); • использование на практике финансово-экономических показателей. Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля. В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование. В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием. При этом большое внимание уделяется планированию структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс (планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показателями норм) и бруттоанализ движения денежных средств (согласование источников происхождения и использования средств). Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков. Более точное планирование выполняется в рамках краткосрочного детализированного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного (или поквартального) планирования. Долгосрочное финансовое планирование, как уже отмечалось, включает планирование структуры баланса и связанность капитала. Оно обеспечивает 97 финансовый обзор на период от одного года и показывает, находится ли предприятие в долгосрочном структурном равновесии. Это позволяет при возникновении дисбаланса принять своевременные меры. Долгосрочное финансовое планирование базируется на стратегических и частичных оперативных планах – на планах оборота, глобального результата и инвестиций. Как известно, целью структурного поддержания ликвидности является сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, например коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности. В связи с этим предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали «правилами финансирования». Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности придерживалось правил. Иногда нормативные коэффициенты оговариваются в договорах кредитования. Конкретные значения финансовых коэффициентов для предприятий разных отраслей несколько различаются. Могут быть использованы следующие балансовые соотношения и соответствующие им нормативные значения: 1) собственный капитал >0,5; заемный капитал или собственный капитал > 0,334 сумма баланса 2) собственный капитал >0,5; основной капитал 3) долгосрочный капитал >1; долгосрочно связанное имущество 4) быстрореализуемый оборотный капитал >0,5; краткосрочный заемный капитал оборотный капитал >1; краткосрочный заемный капитал Структура баланса планируется в процессе составления плана-баланса и анализа движения денежных средств. Долгосрочное балансовое планирование финансов базируется на долгосрочном балансовом планировании инвестиций, 5) 98 которое исходя из одобренных на плановый период инвестиционных проектов устанавливает общий объем инвестиций, т.е. определяет долгосрочное использование средств и вместе с тем потребность в капитале. При этом общий объем инвестируемых средств сопоставляется с объемом финансирования. Сравнение обеих плановых позиций позволяет финансовому контроллингу выявить избыток или недостаток финансовых средств. Нежелательный избыток или дефицит в долгосрочном плане требует ревизии плана. Если инвестиционная деятельность предприятия и финансовая в долгосрочном плане должны структурно уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное (внутреннее и внешнее) финансирование должно определять величину долгосрочных инвестиций. Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемного капитала должен планировать и контролировать структуру баланса. Это позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования. ФК на основе плана-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия. Однако планирование структуры баланса не может показать, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить долгосрочное балансовое финансирование глобальным частичным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей. Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен служить долгосрочный глобальный план результатов деятельности предприятия. Последний строится на базе планируемого оборота за отдельные плановые периоды (согласно оперативным и стратегическим планам) и в зависимости, с одной стороны, от выручки с оборота (производимое и сбываемое количество товара) и издержек (затраты на материалы, оплату труда персонала и др.) – с другой. При этом учитываются также амортизационные отчисления и выплачиваемые проценты. Долгосрочный глобальный план результата деятельности предприятия является базой для составления долгосрочных глобальных частичных финансовых планов. В долгосрочном глобальном финансовом плане 99 сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины текущего избытка платежей. Эти величины дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом. Результат – общий текущий избыток платежных средств. Cash flow (КФ) – идеальная получаемая непосредственно из финансового плана и наиболее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для будущего потенциала ликвидности и для кредитной привлекательности. Текущий избыток платежных средств может быть использован для плановых долгосрочных инвестиций (в основной капитал), увеличения резервов ликвидности, погашения долгосрочных обязательств и выплаты дивидендов. В случае возникновения дефицита (если планируемые инвестиции больше планируемого долгосрочного финансирования, а также выплат по дивидендам) он должен финансироваться за счет средне- и краткосрочных финансовых средств. Величина избытка платежей используется для расчета следующих коэффициентов: • возможности внутреннего финансирования: текущий нетто-избыток платежей (после выплаты процентов налоговых платежей и дивидендов) нетто-инвестиции в основной капитал • динамической степени задолженности: нетто-обязательства текущий нетто-избыток платежей Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено средне- и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. При этом финансовый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требования включают: • обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана; • брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, особенно с различными сроками платежей. Финансовый план – центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью финансового плана может помочь заранее распознать возможные «узкие места». Содержательные требования предусматривают согласование и контроль выплат и поступлений по всем сферам деятельности предприятия. Таким образом, все сферы деятельности предприятия планируются в терминах выплат и 100 поступлений. При составлении финансового плана целесообразно придерживаться предлагаемого ниже разбиения на секторы планирования. 1. Оборот. 2. Текущие внешние для предприятия платежи. 3. Инвестиционная деятельность. 4. Платежи, связанные с заемным финансированием. 5. Платежи от неосновной деятельности. 6. Налоговые платежи. 7. Прочие платежи. Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на потоки платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности и дополняет долгосрочный финансовый план. В секторах 1 и 2 содержатся промежуточные суммы текущего брутто-избытка платежей (до выплаты налогов и процентов), который представляет собой избыток оборота, ориентированный на КФ планируемого внутреннего финансирования предприятия. Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно распознавать недостаток либо избыток финансовых средств. Финансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например за счет использования финансовых резервов. Такими финансовыми резервами, которые должны быть предусмотрены специальным планом резервов в рамках годового планирования, могут быть: • ликвидные средства, превышающие предусмотренную заранее величину; • мобилизованное имущество, например средства от продажи финансовых активов; • использование оговоренных, но еще не использованных кредитных линий; • расширение кредитных линий (при удовлетворительной структурной ликвидности); • краткосрочное расширение базы собственного капитала. Если указанные средства не обеспечивают притока необходимых финансовых средств, то финансовый контроллинг должен инициировать пересмотр оперативных частичных планов. В случае обратной ситуации – при избытке финансовых средств – финансовый контроллинг должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия. В функции ФК включается и финансовый контроль, который предусматривает три основных направления: • оценку планов на реализуемость; • корректировку планов; • повышение качества планов. 101 Инструменты ФК. Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. В качестве инструментов в финансовом контроллинге применяются: • расчет коэффициентов ликвидности; • временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин; • схема показателей, часто используемая банками для проверки платежеспособности своих клиентов (базируется на разбиении позиций, принятом в балансе и в отчете о прибылях/убытках, и концентрируется в первую очередь на анализе временных изменений). Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес. Анализ потоков платежей (КФ-анализ). Не вдаваясь в детали различных методик расчета КФ, рассмотрим схему расчета, обеспечивающую возможность проведения анализа безубыточности предприятия на базе КФ. Кеш флоу складывается из прибыли после налогообложения, разницы между поступлениями и выплатами по внутренним фондам предприятия (например, пенсионному), сальдо результата от непрофильной деятельности, сумм амортизационных отчислений, связанных со списанием и переоценкой стоимости оборудования. Из рис. 3.1 видно, каким образом покрываются различные компоненты издержек за счет потоков платежей. В частности, можно выделить: • КТ1 - критическую точку, при которой покрываются выплатные затраты; • КТ2 - критическую точку, при которой покрываются все издержки; • КТЗ - критическую точку, обеспечивающую рост прибыли. 102 Анализ работающего капитала (PK, Working Capital). Величина PK складывается из стоимости оборотного капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. PK показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. Эта величина должна быть положительной. Дополнением к этой величине является коэффициент Quick Ratio, представляющий отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам, показывающий степень покрытия задолженности. Финансовая «паутина». С помощью этого инструмента графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами (например, с прибылью после налогообложения) формирует другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели «ткут» паутинообразную сеть (рис. 3.2). - Оборот. - Оборот капитала. - Инвестиции. - Собственный капитал, к сумме баланса - Рентабельность оборота. - Прибыль после налогообложения. - Собственный капитал. - Рентабельность собственного капитала. 103 Рис. 3.2. Финансовая «паутина» Характерно, что верхняя часть финансовой паутины отражает схему ROI с двумя ее итоговыми показателями: оборотом капитала и рентабельностью оборота. Таким образом, устанавливается связь с общим контроллингом результативности. Основное преимущество финансовой паутины - визуализация важнейших целевых отношений. Баланс движения средств и финансовый план. С помощью типовой расчетной схемы планируются конкретные платежи по сделкам и осуществляется анализ отклонений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат, и нейтральные. Такой подход дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование результата. Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их использование. Степень детализации отдельных позиций для получения полезной информации не должна быть обязательно высокой. Помимо приведенных выше существует целый ряд других методик финансового анализа, в той или иной мере нашедших применение на практике и отраженных в литературе. 104 3.8. Контроллинг персонала (КП) Цели и задачи контроллинга персонала. Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала: • информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т. д. • плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации; • управляющая – разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению); • контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ отклонений. Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи: • предоставление информации, сервиса и услуг; • проведение контроля эффективности использования персонала; • определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах; • развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал. В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала: • формирование концепции развития персонала; 105 • отслеживание тенденций в области требований к персоналу; • контроль реализации стратегии по персоналу. Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала. Задачами оперативного контроллинга персонала являются: • привлечение персонала; • развитие персонала; • руководство персоналом; • сервис для персонала; • маркетинг персонала; • мотивация персонала; • увольнение персонала. Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу. Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях: • СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мышление руководства службы контроллинга, ориентированное в большей степени на экономикофинансовый учет и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала; • СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное решение может привести к активному неприятию и бойкотированию работы СКП со стороны службы персонала; • СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль – осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом; 106 • СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия. В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансового и управленческого учета. Инструменты контроллинга персонала. Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех выше приведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала. Основными направлениями контроллинга потерь рабочего времени являются: • постановка цели, например сокращение процента потерь рабочего времени в производстве на 10% в течение двух лет; • сбор текущей информации о работе персонала, например причины невыхода на работу или низкой производительности и т.п.; • представление результатов анализа работы персонала руководству и участие в обсуждении проблем; • контроль и реализация принципа обратной связи путем опроса сотрудников; • обсуждение результатов проведенных мероприятий относительно их соответствия поставленным целям. Сравнение по показателям. При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизводственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг (benchmarking) и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Для установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа. Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы. 107 3.9. Контроллинг инвестиций (КИ) Цели и задачи КИ. Главная направленность контроллинга инвестиций (КИ) - достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности. К числу основных задач деятельности инвестиционного контроллинга относятся: • планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии; • инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации; в первую очередь это относится к новым инвестиционным проектам, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха (например, слияние с другими предприятиями, открытие новых филиалов и т.п.); • реализация инвестиций, сопровождение проектов (проект-контроллинг); • контроль за реализацией инвестиционных проектов, включающий текущие поверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта. Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь менеджерам использовать шансы, снижая будущие риски путем приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для этого необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования. Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности, в том числе предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяются ранг и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. С одной стороны, это необходимо для определения оптимального объема инвестирования, позволяющего поддерживать заданные уровни ликвидности и рентабельности, с другой – для обеспечения отдельных инвестиционных проектов достаточным финансированием. Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки. При этом решаются следующие задачи: • создание системы инвестиционного планирования; • формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений; • установление качественных параметров, имеющих принципиальное значение для инвестиционных расчетов; 108 • проведение подробных инвестиционных расчетов для крупных проектов; • контроль за всеми инвестиционными проектами и расчет их эффективности. Из приведенного перечня задач КИ вытекает необходимость системного планирования и контроля инвестиционных проектов. В первую очередь необходимы разработка подходящих методов проведения инвестиционных расчетов и оценки рисков, нормирование и контроль всех важных для принятия решений данных. В рамках системного процесса инвестиционного планирования для оценки альтернативных инвестиционных проектов и выбора наиболее приемлемого из них инвестиционный контроллинг опирается на подходящие методы инвестиционных расчетов. Контроллер должен наблюдать за правильностью их применения, а также в согласовании с ответственными специалистами проводить сами инвестиционные расчеты. В области контроля инвестиционный контроллинг обеспечивает создание целенаправленной системы контроля над реализацией проектов. Проводится текущий периодический контроль сроков поставки материальных ресурсов, сроков платежей, инвестиционных выплат. С помощью финансового плана проекта сравниваются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета. В ходе реализации инвестиционного проекта в целом либо его отдельных этапов необходимо выяснить, достигаются ли поставленные цели. Для этого осуществляется контроль эффективности реализации проекта путем проведения поверочных инвестиционных расчетов. Расчеты могут носить не только разовый, но и текущий характер. В результате, с одной стороны, проверяется, достигнуты ли цели проекта, а с другой – вырабатываются путем сравнения плана и факта корректирующие мероприятия. Следовательно, в задачу инвестиционного контроллинга должно входить создание целеориентированной системы текущего контроля эффективности. 109 Задачи контроллинга инвестиций могут быть сформулированы в результате анализа схемы инвестиционного процесса (рис. 3.3). Инициирование инвестиций Описание инвестиционной проблемы Установление критериев оценки Определение факторов-ограничений Поиск альтернативных инвестиций Предварительный выбор альтернативных инвестиций Оценка и выбор предпочтительных альтернатив Реализация проекта Контроль хода реализации инвестиционного проекта Рис. 3.3. Типовая схема инвестиционного процесса Инструменты КИ. В настоящее время известны следующие методы инвестиционных расчетов: • статические методы; • динамические методы; • сценарии и математические модели. Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период. Наиболее распространены следующие статические методы: • сравнение издержек и результата; • расчет стоимости машино-часа; • сравнение уровней рентабельности; • статическое сравнение сроков окупаемости. Динамические методы инвестиционных расчетов в отличие от статических предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта с учетом стоимости разновременных выплат и поступлений. К числу основных динамических методов расчета эффективности инвестиций относят: 110 • метод приведенной величины дохода; • метод внутренней нормы доходности; • метод аннуитета; • метод динамического срока окупаемости. Сценарии и математические модели. Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Более широкие возможности открываются при работе с матмоделями и сценариями. Они позволяют рассмотреть более широкий спектр факторов инвестиционного проекта, варианты развития событий и оценить влияние изменений по составляющим на общий результат реализации проекта, например, в виде анализа чувствительности. 3.10. Контроллинг инновационных процессов (КИП) Цели и задачи КИП. Главные целевые задачи контроллинга инновационных процессов (КИП): 1) ориентация нововведений на стратегические цели предприятия; 2) определение взаимовлияния; 3) координация по направлениям деятельности, сопряженным с инновационным направлением; 4) информационная поддержка инновационных проектов; 5) контроль за ходом инновационных проектов. Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Объекты контроллинга: 1) технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные техникоэксплуатационные характеристики изделия; 2) временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований; 3) экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия. Сложившаяся на отечественных предприятиях практика управления 111 разработками не удовлетворяет современным требованиям внешней среды. Она характеризуется: 1) многолетними циклами; 2) слабой проработкой вопросов эффективности инноваций; 3) практически отсутствием учета требований клиентов. Факторы внешней среды требования к системе управления инновациями на предприятии: 1.Сокращение периода распространения инноваций Оперативное принятие решения о начале реализации инновации. 2. Сокращение жизненного цикла изделий обеспечить сокращение сроков выведения изделий на рынок и удлинение фазы их зрелости. 3.Возрастание издержек на исследования и разработки встраивание в систему модуля контроллинга издержек. 4. Рост конкуренции встраивание блока стратегического менеджмента в систему управления. 5. Глобализация рынков. Обязательный учет международных стандартов и норм при разработке инноваций. 6. Быстрое изменение желаний и возрастание требований клиентов. Маркетинг по всем фазам инновационного процесса. 7.Формирование стратегический альянсов. Использование преимуществ от привлечения партнеров по инновациям. 8. Рост экологического сознания и социальной ответственности. Возрастание веса экологических и социальных характеристик инноваций. Рост конкуренции и глобализация рынков требуют от производителей сокращения сроков создания и распространения нововведений, что сопряжено с возрастанием издержек на исследования и разработки. Кроме того, необходимо учитывать такие факторы, как возрастание уровня экологического сознания в обществе, что заставляет уделять большее внимание экосоциальным характеристикам новых изделий. На современных предприятиях происходит постепенное сближение стратегического и инновационного направлений. Можно ожидать слияния этих двух направлений в ближайшем будущем, а перспектива развития стратегического и инновационного управления представляется как «программирование стратегических инноваций». При планировании разработок необходимо: 1) учитывать перспективы развития предметной области инновации; 2) тщательно отслеживать тенденции; 3) анализировать потоки информации. Методический аппарат выявления тенденций развития предметной области на базе анализа массивов документов включает: 1) структурно-морфологический анализ предметной области; 2) определение характеристик публикационной активности; 112 3) изучение направленности патентов-аналогов; 4) терминологический и лексический анализ; 5) изучение тенденций развития величин показателей объекта инновации. На основе любого из методов либо их сочетания можно определить концептуальное направление разработок. Более детальный отбор проектов к реализации из альтернатив на ранних этапах проектирования можно проводить на основе методик с использованием: 1) инструментов технико-экономического анализа; 2) функционально-стоимостного анализа. Концепция и модели управления инновационными проектами существенно зависят от выбора предприятием инновационной стратегии. Инновационные стратегии: 1) Предприятия, выбравшие стратегию технологического лидерства, предлагают высокотехнологичные инновационные продукты, характеризующиеся длинным инновационным циклом. Большая длительность цикла объясняется тем, что разработанные технологии начинают применять в серийном производстве, как правило, лишь после многочисленных итераций, обусловленных недоработками и ошибками при проведении научноисследовательских и опытно-конструкторских работ. 2) Стратегия рыночного лидерства характеризуется: - ориентацией на новую продукцию с коротким циклом разработки; - концентрацией на потребностях клиентов; При этом большое внимание уделяется вопросам: снижения затрат на разработки; роста производительности; качества. Успешность реализации этой стратегии зависит от способности предприятия в течение короткого инновационного цикла интегрировать существующие высокие технологии в новые изделия, максимально учитывая пожелания клиентов. 3) Стратегию медленного подражания можно сравнить со стратегией внедрения инноваций имитационного типа, характеризующейся относительно длительным циклом разработки и неспособностью быстро интегрировать высокие технологии в новые изделия. Предприятия, реализующие такого рода стратегии, обречены не только на технологическое отставание, но и на значительные потери доли рынка. 4) Стратегическое направление инновационный спринтер отличается коротким инновационным циклом, обеспечивающим интеграцию новейших технологий в продукцию, которая первой выходит на рынок. В результате реализации такой стратегии на рынке появляется очень высокотехнологичная продукция, которая не всегда может удовлетворять потребности клиентов. В недавнем прошлом стратегии рыночного и технологического лидерства были вполне успешными. Лидеры рынка за счет относительно невысоких цен удовлетворяли массовых клиентов, а лидерам в области высоких технологий 113 удавалось находить клиентов, которые были готовы платить «премию» за использование новейших технологий в изделиях. Однако сегодня перечисленные выше односторонние стратегии не обеспечивают предприятиям долгосрочного эффективного развития и высокую конкурентоспособность. Стратегия инновационного спринтера хотя и ведет к успеху в отдельных проектах, но быть первым на рынке с новейшими технологиями – еще недостаточное условие успешности инновации. Наиболее привлекательной представляется стратегия инновационного лидерства, которая должна быть направлена на сокращение сроков разработки и быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынках и в технологиях. Управление инновационными проектами в целях реализации стратегии инновационного лидерства целесообразно осуществлять в рамках методологии контроллинга инновационных проектов. Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, поскольку им присущи все признаки проекта: 1) инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, следовательно, с неопределенностью; 2) инновациям присущи комплексность и слабая структурированность; 3) инновациям присущи риски, перечисленные выше; 4) инновации: - имеют четко выраженную цель; - определены по содержанию; - ограничены по времени реализации; - направлены на изменения; 5) бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен; 6) инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными: целями; задачами. Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология «управление проектами», включая различные организационные формы управления проектами. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. В связи с этим наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя – управляющих проектов. 114 Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием: 1. В структурах с функциональной координацией руководитель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательнокоординирующую роль. Руководитель проекта: 1) налаживает связь между функциональными подразделениями; 2) координирует работы по проекту; 3) выполняет при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются: 1) его профессиональная компетентность; 2) личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственность за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение «своей» работы в рамках выделенного бюджета. 2. При проектном управлении формируется одна (или несколько) группа, в которой сосредоточиваются: 1) материальные ресурсы; 2) людские ресурсы; 3) финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: 1) проектирование продукции; 2) разработку продукции; 3) производство; 4) управление финансами; 5) отношение с: субподрядчиками; поставщиками и т.п. 3. В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение. Руководитель проекта определяет: 1) содержание работ по проекту; 2)сроки выполнения работ по проекту; 3) координирует техническую сторону проекта; 4) координирует финансовую сторону проекта. 115 Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей. Управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга. Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. Расхождения фактических и плановых показателей проекта часто объясняется: 1) высокой сложностью проектов; 2) комплексностью проектов; 3) желанием идти по пути наименьшего сопротивления: легче начать работу с нереальными бюджетами, а затем получить у заказчика дополнительные незапланированные средства, чем создать эффективную систему управления сроками и затратами. Как правило, в ходе управления проектами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга. Однако, когда речь идет об инновационных проектах по созданию наукоемкой и высокотехнологичной продукции, представляется целесообразным выделение как оперативного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых существенно различаются. В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга. Контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи, базируясь на результатах анализа: 1) шансов и рисков; 2) сильных и слабых сторон предприятия. Оперативный контроллинг в большей степени направлен на поддержку процессов: 1) планирования; 2) контроля; 3) регулирования текущего хода реализации инновационных проектов. 116 Перечислим основные принципы контроллинга инновационных проектов: 1) прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается; 2) планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляются только по «узким местам», т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; 3) контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводятся на основе сравнения трех величин: план-факт-желаемая перспектива; 4) контроль правильности целей инновации и достигаемого результата инновационного проекта; 5) системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта. Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства – укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы, способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения. Основными целями предоставления отчетной информации являются: 1) обеспечение информацией о достижении: запланированных сроков; затрат; показателей эффективности реализации проекта; 2) облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на: параметры инновационных проектов; риски инновационных проектов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия. Основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне: 1) разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации; 117 2) оценка данных текущего учета; 3) заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины; 4) выявление и анализ отклонений; 5) прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта; 6) составление промежуточных отчетов; 7) разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета; 8) предоставление отчетов руководству; 9) промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта; 10) окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта. На предприятии следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации. Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из двух частей. 1. Динамическая часть: 1) краткий отчет; 2) отчет о ходе процесса; 3) анализ тренда по срокам выполнения; 4) отчет о произведенных затратах; 5) анализ соотношения сроки/затраты. 2. Статическая часть: 1) организационная структура и распределение ответственности; 2) структурный план инновационного проекта; 3) план имеющихся мощностей (ресурсов); 4) план-график или сетевой план (классический или модифицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов). Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной поддержки процесса реализации инновационного проекта. Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет: 1) оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин; 2) сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы; 3) лучше использовать знание и опыт всех участников инновационного 118 процесса. Наряду с перечисленными выше функциями и задачами должны оцениваться риски инновационного проекта, обусловленные: 1) высоким уровнем неопределенности параметров внешней среды; 2) неадекватной оценкой потенциала предприятия. В задачи проект-контроллинга входят: 1) надзор за ходом реализации проекта; 2) контроль; 3) информационная поддержка эффективного управления проектом. Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в: 1) информационно-аналитической и методической поддержке процессов: планирования проекта; учета проекта - контроля проекта; анализа параметров проекта; 2) также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта. Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: 1) мероприятий (заданий); 2) сроков; 3) мощностей: людских ресурсов; материальных ресурсов; 4) затрат. План разрабатывает руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы, однако методики и инструменты планирования им предоставляют специалисты отдела контроллинга, к компетенции которых относится также разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) за ходом проекта. Ошибки, возникающие при планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов, чаще всего вызывают следующие причины: 1) излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменений цен, неправильное позиционирование предприятия; 2) неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов, неучет использования в проекте уже имеющихся на предприятии ресурсов или не связанных напрямую с объектом инновации (подготовка кадров при смене технологии); 3) непрогнозируемое изменение «правил игры» или внешних условий, таких, как требования заказчика, введение новых стандартов, сертификации и т.п. 119 Входными параметрами для контроллеров являются: 1) описание задач проекта; 2) планы по срокам; 3) бюджет проекта; 4) плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит: 1) учет выполнения задач; 2) фиксация плановых и фактических сроков выполнения; 3) используемых мощностей; 4) осуществление промежуточной калькуляции. 3.11. Информатизация контроллинга Управленческие решения на предприятии охватывают все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей, проведение организационных и текущих мероприятий по поддержанию бизнеса, организация контроля и развития коллектива и личности в нем. В данном разделе ограничимся лишь финансовой стороной управления. Особую роль в этой связи играет контроллинг, понимаемый как управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактических показателей подчинены указанной стратегической цели. Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов. Анализ текущего состояния и перспектив развития собственного бизнеса, учет неопределенности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуации в России и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянно меняющейся правовой сферы управления бизнесом недостаточно эффективны без формирования современной информационной системы контроллинга. Информационная поддержка менеджмента должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать последствия тех или иных изменений внутренней или внешней среды. Только подобный подход позволит обеспечить организаторов бизнес – процесса всей информацией, необходимой для детального анализа текущей ситуации и предусмотреть необходимые шаги для совершенствования 120 деятельности. Новые подходы к информатизации контроллинга и внедрение современных систем поддержки принятия решения призваны: • объяснить усложняющиеся экономические проблемы организации и подвергнуть их оперативному анализу; • обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям; • проанализировать и предложить возможные решения по реструктуризации и развитию бизнеса. Информатизация контроллинга: место и задачи. Миссия контроллинга заключается, прежде всего, в управлении будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактических показателей подчинены указанной стратегической задаче. На первых порах контроллинг действует как сигнальная система, ориентированная на принятие своевременных мер при наличии отклонений от плана. При этом соблюдается цикл поддержания управленческих решений «план- организация выполненияучет- контроль- анализ- регулирование». Система обеспечивает сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане развития предприятия и налаженной, хорошо структурированной системе управленческого учета (рис. 3.4). Рис. 3.4. По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению в зависимости от 121 уровня полномочий и ответственности менеджера. При этом сохраняется централизация видов обеспечения управления (в том числе информационного). Взаимосвязи различных компонентов менеджмента, контроллинга, информатики (информационных технологий), а также задач определения целей, планирования, анализа, контроля и регулирования ответственности между службами за результаты деятельности по управлению отражены на рис. 3.5. Рис. 3.5 122 Финансовый анализ в рамках концепции контроллинга. Под финансовым анализом в терминах контроллинга понимается методология организации управления, включающая решение задач планирования, мониторинга, получения отчетности, справок, прогнозов и рекомендаций, а также информирования о состоянии и тенденциях. Схема концепции контроллинга представлена на рис. 3.6. Концепция подразумевает решение задач финансового контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия, т.е. с некоторой долей условности как систему управления прибылью. Основными задачами контроллинга являются: • финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости, рыночных тенденций и конкуренции; • контроль исполнения, включая контроль качества и рентабельности предоставления услуг подразделениями и филиалами; • оперативное управление денежными потоками и временно свободными средствами; • управление проектами, в том числе инвестиционными; • мониторинг, анализ и прогноз внешней среды, включая моделирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, развития новых продуктов, услуг, инструментов. Для контроля, учета и управления финансовыми потоками обычно используют CashFlow-модель (CF-модель). Она опирается на балансовые отслеживаемые во времени соотношения между активами и пассивами, обязательствами и реально получаемым доходом. Данная модель может быть использована для решения следующих задач. 1. Контроль финансового баланса. Оперативный анализ изменения активов и пассивов по факту совершения операции в целях определения текущего сальдо в любой момент времени и анализа финансовой деятельности предприятия за рассматриваемый период, необходимый как для отчетной деятельности, так и для текущего и стратегического планирования. Организация сбора информации осуществляется в рамках многоаспектной модели - по времени, финансовым характеристикам и показателям, клиентам, подразделениям. Анализ, планирование и прогнозирование текущего и прогнозных состояний предполагают представление отчетов с использованием деловой графики. 123 2. Оптимизация денежных потоков. Оптимизация CF-модели подразумевает широкий класс проблем, к которому относятся следующие задачи: • прямая задача – определение динамики финансового потока для заданной временной зависимости процентной ставки при осуществлении операций по приходу и расходу (выплаты и перечисления) внутри рассматриваемого потока; • обратная задача – определение возможного набора временных зависимостей средней процентной ставки для обеспечения баланса в заданные моменты времени при совершении планируемых операций с финансовым потоком; • инвестиционная задача – определение эффективности инвестиционных проектов и их последующее ранжирование по общим критериям NPV, 1RR или по комбинированному критерию; • выдача рекомендаций по финансово-кредитной политике предприятия в целом – используются данные о текущем состоянии баланса, предстоящих и планируемых операциях и анализ состояния финансового и фондового рынков, стратегия поведения предприятия, обеспечивающая максимальный прирост прибыли. Для решения данной задачи необходим мониторинг финансового и фондового рынков для определения уровня доходности, ликвидности и риска существующих рыночных секторов и построения корреляции и прогноза развития этих секторов. Рекомендации по диверсификации финансовых средств вырабатываются на основе критериев – доходность/риск/ликвидность и учитывают фактор времени для обеспечения требований по предстоящим операциям. 124 Рис. 3.6. Схема концепции контроллинга 125 3. Сценарный анализ движения денежных потоков. В результате решения данной задачи можно моделировать последствия различных принимаемых решений по финансовой политике предприятия, а также внештатную ситуацию в случае возникновения незапланированных платежей или директивно-командных решений. Используя CF-модель, можно промоделировать ситуацию в целях выхода из создавшейся ситуации с наименьшими потерями доходности (например, извлечение средств для покрытия задолженности из наименее доходного рыночного сектора или путем кредитования средств). Результаты анализа должны представляться в виде отчетов с применением элементов деловой графики. Модифицированная CFмодель используется и при планировании финансовой деятельности. Основные компоненты информационной системы контроллинга. Стержнем информатизации контроллинга является система поддержки принятия решений, конструктивно служащая надстройкой над учетными внутрифирменными информационными системами. Она призвана обеспечить принятие обоснованных решений топ-менеджерами в соответствии с миссией предприятия, его стратегическими и тактическими целями бизнеса. Основой такой системы являются: • доставка статистических данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для экономических и финансовых оценок, сопоставление планов, разработка моделей и составление прогнозов в бизнесе; • формирование и эксплуатация во взаимодействии с руководством соответствующей системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и финансовых процессов. Система должна обеспечивать методическую и информационную поддержку принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена организации на основе оперативного анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это предполагает ситуационное и регламентное прогнозирование, мониторинг, анализ и корректировку деятельности предприятия и его подразделений в разрезе предоставляемых продуктов и услуг, обслуживаемых клиентов с учетом оценки состояния рынков и условий конкуренции на них. Информатизация контроллинга: практические решения. В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. Ниже остановимся на практических аспектах формирования такого рода систем как в России, так и за рубежом. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговый компонент, разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, 126 Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании ИНФОСОФТ, «М-3» фирмы «Клиент-Серверные Технологии» (КСТ), «Алеф» фирмы «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие). Интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP, MRP II, ERP и ERP II продолжает расти. Эти системы позволяют: • полностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации; • проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию; • получать мгновенный доступ к любой информации в системе; • обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование. Внедрение корпоративной информационной системы все еще связано с большой долей риска неуспеха, и сказать однозначно, какие системы - западных или отечественных производителей принесут наибольший эффект, довольно сложно. Предприятие должно решить этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и отрицательные стороны выбираемой корпоративной информационной системы. Очень важную роль при внедрении столь сложных информационных продуктов играет консалтинг, причем наибольший успех достигается в случае привлечения команды специалистов, имеющих практический опыт работы как в России, так и за рубежом. 3.12. Контроллинг в управлении временем Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент (англ. time management) – технология организации времени и повышения эффективности его использования. Управление временем – это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, 127 включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб. История развития теории о контроли времени. 20-е годы ХХ века – период развития научной организации труда (НОТ). А. К. Гастев – директор центрального института труда (ЦИТ) развивает идеи о том, что эффективность организации начинается с личной эффективности, в частности эффективного использования времени. Общественное движение борьбы за время привело к созданию Лиги «Время», руководителем которой был П. М. Керженцев. В газетах стали появляться постоянные рубрики «Борьба за время». Лига была закрыта с окончанием НЭПа. В начале 1970-х годов после издания книги Д. Гранина «Эта странная жизнь» получил известность метод биолога А. А. Любищева – хронометраж как основа системы управления личным временем и бюджетирование расходов времени. Основная идея – эффективное мышление как основа личной эффективности, хронометраж – инструмент выработки этого мышления. В 2007 году в Московском финансово-промышленном университете «Синергия» (до 2010 г. – МФПА) была открыта первая в стране кафедра таймменеджмента. В управлении временем можно выделить следующие процессы: 1) Анализ. 2) Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа. 3) Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей). 4) Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения. 5) Реализация – конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели. 6) Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ. Управление рабочим временем. Рабочее время – время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвящённое выполнению прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, то есть в документе учета времени 128 нахождения на работе. Анализ использования рабочего времени можно характеризовать следующими показателями: 1) Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени Кэ = (Ф – Р)/Ф = 1 – Р/Ф, где Ф – фонд рабочего времени, мин; Р – регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин. 2) Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников Кп = Пз/Ф, где Пз – потери рабочего времени, зависящие от работника, мин. 3) Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника Кп = По/Ф, где По – потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин. 4) Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников Кол = ОЛ/Ф, где ОЛ – затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т. п.), мин. Аналогично можно проанализировать затраты времени работника на выполнение свойственных ему функций (Ксв), несвойственных ему функций (Кнсв), на выполнение творческих работ (Кт), организационноадминистративной работы (Коа) и т. п. Дефицит рабочего времени. Дефицит рабочего времени – нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т. д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия. Одним из методов совершенствования управления на предприятии является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Беспокойство менеджера из-за недостатка времени можно определить по следующим признакам: 1) Отсутствует чёткое расписание работы на текущий день; 2) Секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня; 3) Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма; 129 4) Из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден завершать работу дома; 5) Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе; 6) Менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает её лучше; 7) Большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой; Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению. Наиболее характерные причины дефицита времени: 1) Бесплановость работы как результат работы не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации; 2) Несоответствие работника и занимаемой им должности; 3) Неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности; 4) Отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю); 5) Неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций); 6) Слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности), порождающей хронический недостаток времени. Планирование рабочего времени специалиста. Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов. Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует учитывать такие основные правила: 1) При составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, то есть 60% времени отвести на плановые работы, 20 – на непредвиденные, 20% – на спонтанно возникающие; 2) Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее; 3) Для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные; 130 4) Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность; 5) Для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объём задач, с которым менеджер может реально справиться. Основой плана использования времени специалиста может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени специалиста. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки. Методы упорядочивания планов рабочего времени: 1.Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий: - упорядочение заданий; - оценка продолжительности действий; - резервирование времени (в соотношении 60:40); - принятие решений по приоритетам и перепоручениям; - контроль учета выполненного. 2. Очерёдность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20% израсходованного времени достигается 80% результата. Оставшиеся 80% затраченного времени дают лишь 20% общего результата. 3. Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях: 1) Наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%; 2) Важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%; 3) Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. 131 Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам: - составить список всех будущих задач; - систематизировать их по важности и установить очередность; пронумеровать эти задачи; - оценить задачи соответственно по категориям A, B и C; - задачи категории А (15% общего их количества) решает первый руководитель; - задачи категории B (20%) подлежат перепоручению; - задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению. 4. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы: - срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер; - срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам; - менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам; - менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам. Оперативное планирование деятельности исполнителей. Из практики известно, что оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25-30%, сэкономить время менеджера на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы: из-за сбоев поставок сырья, перебоев в подаче электроэнергии, транспортных проблем и других непредвиденных факторов. Ежедневное оперативное планирование работы исполнителей менеджер осуществляет путем выдачи им заданий на следующий день. Причем следует одновременно выдавать основные и запасные задания (можно выдавать 2-3 запасных задания). Выданные менеджером исполнителю задания записываются в его рабочую тетрадь. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению запасного. При этом экономится его время на переход к другой работе, а менеджер занимается решением своих задач, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания. В случае невозможности выполнения основного задания исполнитель обязан немедленно доложить об этом менеджеру. Если это сделать невозможно, исполнитель должен информировать менеджера в конце рабочего дня о выполнении им запасного задания. Эту 132 информацию он может передать лично менеджеру, через секретаря-референта или сделать запись в журнале ведения работ. Техники. - Техника «Матрица Эйзенхауэра» реализуется путем настройки системы приоритетов и категорий. - Техника «Хронометраж» реализуется посредством модуля «Контроль рабочего времени». - Метод Парето (закон 80/20):80% задач может быть решено за 20% затрачиваемого времени; на оставшиеся 20% задач тратится 80% затрачиваемого времени. - Самоменеджмент – это самостоятельная организация сотрудником своего собственного времени. - ABC-анализ. Управление свободным временем. Тайм-менеджмент помогает более эффективно использовать не только рабочее время, но и время отдыха. В частности, рекомендуется не брать работу домой, организовать быт так, чтобы он занимал минимум времени, заранее тщательно планировать свободное время и следовать этим планам, в частности регулярно практиковать эмоциональное (театры, концерты, выставки и т. п.) и физическое (спорт, фитнес) переключения. В американских компаниях, если рядовой сотрудник остаётся на работе дольше, чем это установлено у него в трудовом договоре, данный факт может послужить причиной увольнения, так как это свидетельствует о том, что сотрудник не успевает сделать свои задачи в свое рабочее время. Использовать для активного отдыха не только выходные, но и как минимум один вечер рабочего дня в неделю, а также использовать в качестве мини-отпуска длинные выходные и праздничные дни. В деловых поездках планировать свободное время (от нескольких часов до двух дней) для осмотра местных достопримечательностей. На время отпуска установить правила использования телефона, электронной почты, интернета и пр. и придерживаться их. Обучение тайм - менеджменту. В настоящее время существует множество школ тайм - менеджмента. Классическое обучение проводится по следующим темам: 1. Аудит личной и управленческой эффективности. 2. Определение точки отсчета для создания собственного плана. 3. Личная миссия как эмоционально мотивирующий фактор. 4. Основы стратегического планирования. 5. Основы тактического планирования (квартал-месяц-неделя-день). 6. Искусство определять приоритеты. 7. Анализ достигнутого. Методики совершенствования процесса достижения целей. 133 8. Использование инструмента «MindMapping». 9. Основы использования программных продуктов (MS Outlook, MS Project, MyLifeOrganized и др.) для планирования. 3.13. Модели управления Модель – продукт моделирования, то есть процесса, в котором «участвуют» объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет). Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру и т.д. Выделяют следующие основные модели управления: 1) по виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная; 2) по степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая); 3) по характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая; 4) по принадлежности к соответствующим школам менеджмента: школа научного менеджмента, школа рациональной бюрократии, административная школа, «классическая школа», школа НОТ, школа «человеческих отношений». 5) по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятности, развития). Модель, отвечающая российским традициям и культуре должна органически сочетать в себе основы национального опыта с передовой управленческой теорией и практикой, выработанных и испытанных при решении аналогичных социально-экономических задач в передовых странах мира. Слепое копирование - и опасно, и неэффективно. Эколого-экономическое моделирование [ecologico-economic modelling] – описание экономических и экологических процессов в их взаимосвязи в виде эколого-экономических моделей, основной исследовательский метод новой экономической дисциплины, которую можно было бы назвать экологической 134 экономикой, но чаще (особенно в вузовских программах) определяют как экономику природопользования. Непосредственной причиной возникновения данной области исследований явились тревожащие человечество процессы изменений в окружающей среде, связанные с происходящей в мире научнотехнической революцией, и соответственно потребность в целенаправленных действиях по сдерживанию этих процессов как в глобальном масштабе, так и в локальных рамках отдельных экономических объектов. Разработка показателей, характеризующих качество окружающей среды, прогнозирование возможных изменений среды в результате принятия тех или иных (главным образом хозяйственных) решений, прогнозирование обратного влияния экологических факторов на производство и экономические процессы в целом, планирование мероприятий по охране окружающей среды (например, строительство очистных сооружений, создание безотходных технологий) – таковы основные сферы применения эколого-экономическое моделирование. Причем следует отметить, что главным принципом здесь должен быть принцип оптимизации: во всех случаях использование ресурсов природы, улучшение тех или иных объектов окружающей среды (например, устранение загрязнений воды или воздуха) должны приносить максимум (общественной) полезности при минимуме затрат на соответствующую деятельность. В частном случае критерием оптимальности может выступать сопоставление затрат на улучшение природы, уничтожение загрязнителей и т.п. с полученным экономическим эффектом. Степень «участия» экологических и экономических факторов в экологоэкономической модели может быть различной. В одних случаях в «чисто» экономической модели, например, наряду с выпуском продукции учитывается и выпуск «побочной» продукции – отходов как загрязнителей среды. В других случаях моделируются взаимосвязи экологических факторов, однако результаты расчетов используются в тех или иных прогнозных или плановых производственных задачах. Такова, например, модель природной экосистемы, содержащая уравнения баланса живого органического вещества (биомассы). Рядом исследователей делаются попытки построения комплексов и систем эколого-экономических моделей в целях планирования и управления состоянием окружающей среды. Практическое применение (для прогнозирования воздействий структуры экономики на окружающую среду) в ряде стран приобретают расширенные модели межотраслевого баланса, включающие наряду с производственными отраслями также «отрасли», уничтожающие вредные отходы. Решающую роль в развитии этого направления сыграли работы В.В.Леонтьева, который утверждал, что «…загрязнение и другие нежелательные (или желательные) внешние эффекты производственной деятельности с чисто практической точки зрения следует рассматривать как часть экономической системы». 135 Наконец, существует еще более широкий подход к экологоэкономическому балансу, исходящий из законов термодинамики: количество вещества, взятого из природы для производства благ, сравнивается с количеством отходов жизнедеятельности человека в целом (materials balance principle). См. Вэйст – индекс, Дифференциальные экологические затраты, Глобальные модели. 136 ГЛАВА 4. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА 4.1. Американская и немецкая модели контроллинга В экономическом смысле «контроллинг» – это управление и наблюдение. Контроллинг содержит комплекс мер по планированию, управлению и наблюдению за деятельностью компании, что невозможно без постановки конкретных целей. Согласно современному подходу, контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение, ориентированное на результат управления компанией. Основная функция контроллинга заключается в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации нацелить руководство на принятие решений и необходимые действия. Кроме того, будучи, например, членом правления или директората и/или руководителем отдела контроллинга, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, контроллинг является не только одним из важнейших механизмов поддержки управления, но и функцией управления. Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и корнями уходят в средние века. Уже в XV в. при дворе английского короля существовала должность с названием «Countrollour», в задание которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. В современном значении слово «контроллинг» как характеристика области заданий в финансовом учреждении стало использоваться в США с конца XIX в. В 1880 г. должность контроллера была введена в железнодорожной компании Atchison, Торека and Santa Fe Railroad, а в 1892 г. – в компании General Electric. Однако широкое развитие контроллинга началось только с 20-х годов XX в. Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе называют, прежде всего, промышленный рост в США в конце XIX – начале XX ст., который вызывал осложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию. Развитие американской промышленности и беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности производств повлекли за собой соответственно необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь затребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Повышения требований и осложнения учетных заданий привели к тому, что ряд специфических заданий казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга. В значительной мере на развитие контроллинга в то время и его внедрение оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к 137 осознанию того, что успешное руководство неминуемо связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это в свою очередь привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если сначала преобладало исторически бухгалтерское видение контроллинга, и контролер выполнял функции ведения учета и ревизии хозяйственных событий, которые уже состоялись, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события. Соответственно, такое ориентированное в будущее рассмотрение задание контроллера стали все больше связывать с вопросами планирования и контроля. Причем изменилось место контроллера в организационной иерархии финансового учреждения. Контроллер вышел на один уровень с казначеем. Особое влияние на развитие контроллинга оказал организованный в 1931 г. под воздействием экономического кризиса Controllers Institute of America, переименованный в 1962 г. в Financial Executive Institute (FEI), который был профессиональной организацией контроллеров. Он существенно содействовал развитию контроллинга особенно тем, что систематизировал задание контроллинга. Задание контроллера по классификации финансово-административного института FEI (1962 г.): 1. Планирование. Составление, координация и реализация планов как интегрированной части менеджмента при контроле хозяйственной деятельности. Планирование охватывает планы прибыли, программы инвестиций и финансирования, планы сбыта, бюджеты накладных расходов и нормативы расходов. 2. Составление и интерпретация отчетов. Сравнение фактических результатов с плановыми и нормативными, составление отчетов, а также комментариев к ним для всех сфер менеджмента и владельцев капитала. Эта функция включает определение принципов бухгалтерского учета и балансовой политики, координацию систем и процессов, а также подготовку и обработку необходимых данных, составление специальных отчетов. 3. Оценка и консультирование. Консультирование со всеми менеджерами, ответственными за разработку директив и их выполнения в разных подразделах финансового учреждения, если речь идет о достижении поставленной цели и действенности этих директив, а также об организационных структурах и процессах. 4. Вопрос налогообложения. Разработка и применение принципов и методов налоговой политики. 5. Составление отчетов для государственных служб. Контроль и координация составления отчетов для государственных служб. 138 6. Обеспечение сохранения имущества. Внутренний контроль и ревизия, а также наблюдение за страхованием, которые должны гарантировать сохранение имущества организации. 7. Народнохозяйственные исследования. Постоянное изучение расстановки экономических и социальных сил и влияний государственных служб, а также оценка их возможных действий на деятельность организация. В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера – в англо-саксонской практике применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), а «контроллинг» практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами. В немецкоязычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать заданиями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга, как совокупность целей, заданий, инструментов, субъектов и организации, пришла в Германию из США. Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних предприятиях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии. Цели и задачи контроллинга. Цели контроллинга являются производными от целей организации, а высшая из них заключается в сохранении и успешном последующем развитии. В частности, контроллинг способствует достижению главной стоимостной (монетарной) цели – оптимизации финансового результата финансового учреждения через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной 139 ликвидности. Кроме этого, с помощью контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальной и рыночной цели и необходимыми для этого мерами и ресурсами. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга, для достижения которой разрешаются основные задания контроллинга – формирование целеустремленного комплекса мероприятий по достижению главной цели. Основные задания контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регуляции и контроля (мониторинга) в организациях, в исполнении функций интеграции, системной организации и координации. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных. В немецкоязычной экономической литературе есть и другие точки зрения на содержание целей и заданий контроллинга. Например, П. Хорват также, рассматривая контроллинг через призму целей финансового учреждения, считает, что контроллинг должен обеспечивать руководство финансового учреждения информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к переменным внутренним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать поставленные цели. Автор интерпретирует контроллинг как ориентированную на результат функцию поддержки руководства. Согласно Хорвату, контроллинг выполняет функции интеграции и координирования процесса планирования в финансовом учреждении, а также информационного обеспечения этого процесса. Т. Райхман также уделяет особое внимание ориентации контроллинга на результат (с учетом обеспечения ликвидности) и видит основное задание контроллинга в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля над выполнением планов в финансовом учреждении. Несколько с других позиций к контроллингу подходит Х. Ю. Кюппер. Он видит центральную проблему контроллинга в координации системы управления в финансовом учреждении. Необходимость функции координации следует из разделения системы управления на составляющие. Среди таких компонентов он выделяет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способствует тем самым достижению не одной цели деятельности организаций, а системы целей. Причем стоимостным целям придается особенное значение. Вместе с тем Кюппер отмечает, что при такой широкой интерпретации контроллинга существует опасность того, что его задания становятся всеобъемлющими и не могут быть без проблем отделены от заданий других подсистем управления. Й. Вебер, основываясь на концепциях контроллинга Х.-Ю. Кюппера и П. Хорвата, считает, что контроллинг – это в первую очередь инструмент 140 координации. В его интерпретации контроллинг является элементом управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общего задания координации системы управления с упором, прежде всего, на задание планирования, контроля и информирования. При этом Вебер, как и Кюппер, подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом постановки целей (например, заданием целей прибыли). По мнению Д. Шнайдера, задания контроллинга по координации в смысле общей координации управления (по Кюпперу и Веберу) должны быть ограничены. С одной стороны, функция контроллинга должна сводиться к разработке и координации отдельных планов предприятий и сводки их в единственный план, а с другой стороны, – к внутреннему производственному учету, который служит для контроля над реализацией планов и поставляет начальную информацию для планирования. Рекомендуемое Шнайдером ограничение функций контроллинга отвечает немецкой концепции контроллинга, в которой на первое место относится комплекс заданий по планированию с интегрированной системой плановоконтрольных расчетов на базе информации внутреннего производственного учета. Основными концепциями контроллинга в зависимости от их целевой ориентации можно назвать следующие. 1) Концепция, ориентированная на систему учета, в качестве основной и единственной сферы деятельности контроллинга рассматривает систему учета. При этом под системой учета понимают специфическую информационную систему, которая позволяет руководству в любой момент времени получить необходимые для планирования и контроля количественные данные о деятельности организаций. Основными задачами контроллинга является централизация и переориентация в будущее всей системы учета, сконцентрированной на регистрации фактической информации прошлых периодов. В этой концепции реализуется лишь один элемент контроллинга, что не позволяет полностью использовать его потенциал. Такой подход актуален на начальной стадии внедрения контроллинга. 2) Концепция, ориентированная на информационную систему, базируется на предыдущей концепции. Согласно этому подходу, информационная цель контроллинга охватывает всю систему целей банка, что значительно расширяет его информационную базу. Концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в пределах информационной системы, причем контроллинг рассматривается как ядро этой системы. Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработки позволяет существенно улучшить эффективность всего информационного 141 процесса. Задачей контроллинга является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. Использованию планово-контрольных инструментов контроллинга в пределах данной концепции внимание не уделяется, что позволяет сделать вывод о невозможности ее использования в качестве целостной научной концепции контроллинга. 3) Концепция, ориентированная на систему управления, рассматривает контроллинг как инструмент системы управления (подход, ориентированный на координацию). Эта концепция представляет контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений. Она позволяет объединить наиболее важные элементы других концептуальных подходов. Задания и инструменты контроллинга. Специальными заданиями контроллинга являются: планирование и контроль в организации; бухгалтерский учет, как документирование; подготовка и передача первичной, ориентированной на результат информации; формирование систем, методики и организационных структур контроллинга. Контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений. Эти специальные задания контроллинга распространяются на организации в целом, его продуктовые, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), группы продукции и услуг, программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления. Значение функции информационного обеспечения руководства организации сегодня значительно растет во всех сферах деятельности. При этом контроллинг может достигать своей цели только при условии кооперирующего стиля управления, в рамках какого согласования целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников отдела контроллинга и руководителей структурных единиц организация. Особенное значение имеет разграничение заданий контроллинга и заданий в других сферах организации. При организации контроллинга задания, связанные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга (немецкая или американская) принимается за основу. Согласно американской концепции, к контроллингу относятся и задания внешнего учета. В центре немецкой концепции контроллинга находится внутренний (управленческий) учет в разных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга. Относительно разграничения заданий контроллинга, стратегического планирования и контроля в литературе также можно найти разные толкования. В рамках немецкой концепции контроллинг в своей функции подготовки 142 стратегических решений и стратегического планирования определяется, как стратегический контроллинг. Задание стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела организация или (при наличии такого) отдела стратегического планирования. Разграничение заданий контроллера и казначея определяется по The Prentice Hall Editorial Staff таким образом: «Казначей отвечает за управление деньгами, контроллер обслуживает бухгалтерский учет и финансовое планирование». При этом контроллер должен заниматься средне – и долгосрочным финансовым планированием и планированием ликвидности, а казначей – краткосрочным планированием ликвидности в рамках управления денежными потоками, а также обеспечением финансового учреждения капиталом, а в определенных случаях – финансированием договоров. Задания внутренней ревизии (аудита) в США также входят в функции контроллинга в отличие от немецкой практики. Предметом ревизии является проверка всех комплексов заданий и подразделов организация на предмет правильности их организационно-правовой деятельности. Деятельность контроллера также подлежит проверке. Ревизия в отличие от контроллинга ориентирована на ретроспективу, поэтому она может относиться к функции контроллинга, если в ее задание дополнительно включены экономическое консультирование и специальные исследования в организации. Для решения заданий контроллинга организация нуждается в специфических системах и методах, с помощью которых эти задания могут быть решены наиболее эффективно. Важнейшим интеграционным и координационным инструментом контроллинга является система планирования и контроля с интегрированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами. Такие расчеты в свою очередь требуют соответствующим образом организованной на базе производственного и финансового учета информационной системы. Расчеты по планированию и контролю, ориентированные на результат и ликвидность, служат инструментом улучшения экономических результатов через совершенствование процесса управления. Для эффективного применения инструментов контроллинга сегодня необходима автоматизированная обработка экономических данных. В настоящее время, в условиях постоянно усиливающейся международной конкуренции, система контроллинга должна гибко реагировать и быстро предоставлять менеджерам актуальную, ориентированную на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие оптимальных управленческих решений. Чтобы отвечать этим требованиям, инструменты и структура контроллинга должны быть простыми и гибкими. Руководители отделов контроллинга и финансов могут оба находиться в подчинении у члена правления, отвечающего за финансово-экономическую деятельность, часто вице-президента по финансам, представляющего интересы 143 этих отделов в правлении. Они оба непосредственно могут быть представлены также в правлении (при необходимости, в качестве заместителей члена правления). В зависимости от того, узко или широко трактуется перечень заданий контроллинга, могут быть предложены четыре (рисунки 1-4) основные организационные концепции структуры отделов контроллинга и финансов. В соответствии с концепцией А контроллинг представляет весь учет, отчетность и ряд дополнительных функций. При организации служб контроллинга и финансов осуществляется первичное разделение на задания, ориентированные на результат и прибыль, а также задания, ориентированные на ликвидность. В соответствии с концепцией В контроллинг – это только весь учет и отчетность без дополнительных функций. В ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задания информационного обеспечения, составления планов, контроля и всего учета. В соответствии с концепцией С контроллинг представляет собой только внутренний учет и отчетность, а также ряд дополнительных функций. При организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение заданий на внутренние и внешние. В соответствии с концепцией D контроллинг – это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. В ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задания информационного обеспечения, составления планов, контроля и внутреннего учета. Концепции А, В, С, D могут варьировать в зависимости от организационных факторов: в случае концентрации контроллинга только на заданиях краткосрочного, ориентированного на результат планирования (годовое планирование/бюджетное планирование), контроля и информационного обеспечения организуется обособленный отдел средне – и долгосрочного планирования, при необходимости под общим руководством с отделом стратегического планирования; при ограничении контроллинга заданиями, ориентированными на результат кратко-, средне – и долгосрочного планирования, отдел стратегического планирования на правах штабного подчиняется непосредственно высшему органу управления; при увеличении числа функций контроллинга созданием децентрализованной системы контроллинга дополнительно к центральной службе (главный контроллер с соответствующими отделами) вводятся должности функциональных контроллеров (контроллер по маркетингу и др.); контроллеров по продуктовым программам и проектам. 144 145 146 147 148 В Германии контроллинг функционирует с точки зрения штабной функции. При этом он прямо подчинен Правлению. При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить в жизнь основную идею контроллинга, по возможности во всех подразделах финансового учреждения, а именно так структурировать всю систему решений и деятельности в финансовом учреждении, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль). В связи с этим особенное значение приобретает вопрос определения места децентрализованных контроллеров в структуре организации. При функциональной и административной подчиненности главному контроллеру контроллеры подразделений могут рассматриваться как представители центрального отдела контроллинга. При этом контроллер соответствующего подразделения относительно независим. Однако такое организационное решение заключает в себе опасность того, что контроллер подразделения будет недостаточно интегрирован в главном отделе, а это негативный момент, потому что контроллер должен вызывать доверие. На этапе разработки концепции децентрализованного контроллинга, такое регулирование отношений подчиненности может, однако, иметь позитивные стороны, поскольку главный контроллер получает (по крайней мере, формально) относительно сильную позицию. Рассмотрим другой вариант. Если контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю этого подразделения, а административно – главному контроллеру, то тем самым руководитель подразделения получает в свое распоряжение экономический совет, которым он имеет право руководить в рамках соответствующей функции. Это подразумевает, прежде всего, высокую квалификацию контроллера. Административная подчиненность обеспечивает связь контроллера подразделения с главным контроллером финансового учреждения. Функциональная подчиненность главному контроллеру при одновременной административной подчиненности руководителю подразделения может привести к конфликтным ситуациям с последним. Такие ситуации возникают обычно тогда, когда руководитель подразделения считает, что «его» контроллер плохо отстаивает интересы своего подразделения. Напряженные взаимоотношения могут сложиться и с центральным отделом контроллинга, если контроллер подразделения будет ориентироваться только на указания руководителя этого подраздела. И в этом случае то, что контроллер подразделения имеет двух начальников, может вызывать конфликтные ситуации. В целом недостатки данного варианта подчиненности более существенны, чем его достоинства. При еще одном подходе контроллер подразделения подчинен руководителю этого подразделения как функционально, так и административно. При этом существует очень сильная ориентация на интересы данного подразделения. Это 149 способствует созданию децентрализованного и относительно самостоятельного отдела контроллинга, который, однако, при определенных обстоятельствах может занимать одностороннюю позицию и представлять только интересы своего подразделения. На практике хорошо зарекомендовала себя модель функциональной и административной подчиненности контроллера руководителю подразделения, когда одновременно главный контроллер имеет право получать всю общую и специальную плановую и контрольную информацию подразделения. Кроме того, главный контроллер имеет право принимать решение по вопросам системы организации и применения методов контроллинга, право принимать участие в принятии решений по специальным вопросам (что относится к предмету контроллинга), а также подбирать (при необходимости освобождать) контроллеров подразделений. Каталог задач контроллинга. Контроллинг объективно существует и развивается под воздействием определенных факторов как в Европе, так и в США. Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге: 1. Американский каталог задач (сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа): составление, координация планов банка, контроль их реализации; сравнение полученных результатов с планами и стандартами; информирование о результатах деятельности и их анализе на всех уровнях управления; оценка разных сфер менеджмента, оценка всех процессов на разных фазах на предмет достижения поставленных целей, оценка действенности политики, организационных структур и процессов; формулировка и использование принципов и методов работы в сфере налогообложения; контроль и координация при составлении сообщений для государственных органов; обеспечение безопасности имущества проведением внутреннего контроля, внутренней ревизии и надзора за страховым обеспечением (защитой); постоянные исследования экономических, социальных и политических факторов и оценка их влияния на банк. 2. Европейский (немецкий) каталог: консультирование и координация при бюджетировании; консультирование и координация при стратегическом планировании; консультирование и координация при долгосрочном планировании; управление расчетами издержек/результатов; управление внутренней информационной службой; 150 консультирование и координация при планировании инвестирования; проведение специальных экономических исследований. В немецкой концепции управления «контроллинг» (более широкое понятие) включает «управленческий учет», а согласно американскому подходу «управленческий учет» приравнивается к немецкому «контроллинг» и содержит функции по разработке стратегии управления банком. Управленческий учет, как известно, – это, прежде всего, стратегический учет, связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета. 4.2. Контроллинг в России В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг – это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом. По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга. Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем, в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент: 1) Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. 2) Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно – аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: 1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов 151 и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений; 2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности; 3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков. Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия. Контроллинг в России: становление профессионалов. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции: 1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия; 2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия; 3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов; 4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования; 5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов; 6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия. Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления. Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге 152 самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности». Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета. Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов. На рис.4.5 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия. Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.4.5. линией. По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%. 153 Рис.4.5 Пирамида контроллинга на предприятии Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России. Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале – это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также – системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов. Поэтому контроллеры в России должны, сначала ускоренно освоить и 154 реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15-20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационнонавигационные. В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях: 1. Портфолио – менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг); 2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг); 3. Бюджет – менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг). Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности. Ситуация с образованием по контроллингу в России. Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы. В 9 ноября 2000 г. на Симпозиуме: «Контроллинг как философия и методология эффективного управления государственных организаций и 155 частного бизнеса», посвященному 170-летию МГТУ им. Н.Э. Баумана принято решения о созданию «Объединение Контроллеров». Некоммерческое партнерство «Объединение Контроллеров» было зарегистрировано в Московской Регистрационной Палате 21 марта 2001 г., свидетельство №002.036.653. В «Объединение Контроллеров(OK)» могут вступать люди, профессионально работающие в области контроллинга на предприятиях и в организациях различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время при поддержке «Объединения Контроллеров» России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п. Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций. 156 ГЛОССАРИЙ Абсолютное отклонение – отклонение, выраженное в абсолютных величинах. Агрегирование данных – система взаимосвязанных данных различного уровня детализации (по времени, по региону и др.). База данных – система хранения данных, обеспечивающая оперативный доступ к информации по содержанию хранимых данных; множество логически совместимых структурированных файлов данных. Бюджет – в натуральных и денежных единицах результат оперативного планирования, требующий действий и управления, обеспечивающий формализацию планов; инструмент управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Внутренние (трансфертные) цены – цены для взаиморасчетов между подразделениями внутри предприятия, определяемые на основе рыночных цен, расчета величины затрат и/или внутренних договоров. Геоинформационная система – система фактографической и аналитической информации о состоянии географической среды (региона, города и др.) и показателях, относящихся к экономическому состоянию территориально распределенных объектов. Документооборот – система создания, интерпретации, передачи, приема и архивирования документов, а также контроля за исполнением и защиты от несанкционированного доступа. Единое информационное пространство – информационнотехнологическая инфраструктура, в которой обеспечиваются прозрачность и легкость непрерывного доступа к любой циркулирующей в рамках комплекса информации. Задачи контроллинга в сфере информационно-аналитического обеспечения – разработка архитектуры информационной системы; стандартизация информационных носителей и каналов; предоставление цифровых материалов для контроля и управления в организации; сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных; разработка инструментария для контроллинга и принятия решений; обеспечение экономичности функционирования АУИС. Задачи контроллинга в сфере контроля – определение контролируемых во временном и содержательном разрезах перечня величин и допустимых границ их отклонений, а также анализ отклонений и сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели; выработка предложений для уменьшения отклонений. Задачи контроллинга в сфере планирования – поддержка разработки базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок); формирование и 157 совершенствование «архитектуры» системы планирования; координация процесса и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию в сводный план предприятия. Задачи контроллинга в сфере учета – сбор и обработка информации, в том числе и о внешней среде; разработка и ведение системы внутреннего учета; унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений. Информатизация – насыщение производства и других сфер жизни и деятельности всевозрастающими потоками информации. Информационная система руководителя – компьютерная система, позволяющая получать информацию, создавать ее и предоставлять в распоряжение старшего управляющего персонала. Информационная технология – совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающих сбор, хранение, обработку, ввод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса, повышения их надежности и оперативности. Информационное хранилище – активная архивная электронная система для сбора, доставки, хранения, анализа и предоставления информации при подготовке управленческих решений. Клиент-ориентированная структура управления – система, направленная на внешних по отношению к предприятию клиентов, а также на сопоставимость внутренних и внешних тарифов. Компоненты концепции контроллинга – философия доходности (ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе), разбиение задач контроллинга на циклы (обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений), создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления. Контроллер – специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга, отвечающий за формирование и правильное использование методов и инструментов эффективного управления предприятием, а также за объективную интерпретацию и прозрачность полученных результатов. Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг (контроллер) направления – служба (специалист), выполняющая функции и задачи контроллинга в рамках функционального подразделения, процесса или проекта, например контроллинг маркетинга, производства, проекта и т.п. Контроллинг внешней среды – ориентация управленческого процесса на 158 исключение рисков, связанных с внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах. Контроллинг инвестиций – информационно-аналитическая поддержка руководства по достижению целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности. Контроллинг инновационных процессов – ориентация нововведений на стратегические цели предприятия, определение взаимовлияния и координация по направлениям инноваций, информационная поддержка и контроль за реализацией проектов. Контроллинг информационных технологий – направление деятельности контроллинга, связанное с информационно-аналитической поддержкой процессов планирования, контроля и анализа результативности функционирования АУИС и информационных технологий. Контроллинг как научная дисциплина – теория, методы и инструментарий измерения и оценки ресурсов, результатов производственнохозяйственной деятельности, процессов и элементов управления. Контроллинг логистики – контроль экономичности и согласованности процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг маркетинга и сбыта – информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Контроллинг обеспечения ресурсами – контроль экономичности издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование рыночной системы материального снабжения. Контроллинг персонала – система внутрифирменного планирования, управления и контроля в сфере персонала для преобразования стратегических установок в планы и конкретные мероприятия. Контроллинг проектов (проект-Контроллинг) – информационноаналитическая и методическая поддержка процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта. Контроллинг производства – управление производственными издержками на предприятии. Кумулятивные отклонения – суммы отклонений, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), обеспечивающие компенсацию случайных отклонений параметров и выявление трендов. Логико-дедуктивные системы показателей – системы, построенные на основе декомпозиции (разложения на показатели более низкого уровня) конкретного показателя (показателей) верхнего уровня. Место возникновения затрат – организационная единица или область деятельности, где возникают затраты. При этом один ЦО может рассматриваться как одно или несколько МВЗ. Метаданные – данные, описывающие данные, т.е. данные о данных; 159 содержательный каталог информационного хранилища. Метод «нулевого бюджета» – бюджет подразделения на базе запланированных мероприятий по достижению поставленных целей, а не на основе затрат за прошедший период. Объединение контроллеров – сообщество профессионалов для коммуникации специалистов в области контроллинга в целях обмена опытом, выработки единой терминологии, актуализации требований и подготовки специалистов в области контроллинга. Оперативный контроллинг – сервисная функция для менеджеров по достижению запланированных результатов и координации процессов оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии. Организационный аспект контроллинга – структурный элемент предприятия (дирекция, служба, отдел), осуществляющий определяемые внутренними документам функции контроллинга. Отклонение «план – желаемый результат» –сравнения «план-факт» и «факт-факт» опираются на статистику прошлого для определения факторов, влияющих на развитие бизнеса в будущем. Отклонение – разница между плановыми и фактическими величинами. Относительное отклонение – отклонение, рассчитываемое по отношению к другим величинам и выраженное в процентах. План – набор мероприятий (программ) по достижению поставленных целей. Показатели – абсолютные и относительные величины, которые отражают организационные, экономические, технические, социальные и другие реалии хозяйственной деятельности. Показатели результативности – итоговые показатели, отражающие состояние дел на уровне подразделений, процессов, проектов. Показатели структуры – показатели, которые информируют о технологической структуре, структуре процессов и фаз, персонала, ноу-хау, структуре финансирования и затрат, технического оснащения и др. Потенциал – шанс получать прибыль в будущем за счет успешной комбинации «продукт/рынок», а также лучшего использования внутренних ресурсов: информационных, технических, финансовых, кадровых, интеллектуального капитала и т.п. Профит-центр – центр ответственности, работающий по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота на внешнем для предприятия рынке. Степень самостоятельности центра ответственности такого вида может быть различна, поэтому профит-центры подразделяются на три типа: центр инвестиций, центр прибыли и центр выручки. Селективные отклонения – метод расчета отклонений, предполагающий сравнение контролируемых величин во временном разрезе (квартал, месяц и 160 даже иногда день) текущего года по отношению к аналогичным периодам (дням) предыдущих лет. Сервисная функция контроллинга – система информационноаналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и производственным процессам. Сервис-центр – центр ответственности, работающий iпреимущественно на внутреннем рынке организации, результат деятельности которого оценивается по данным оборота на основе внутренних (трансфертных) цен, аналогичных рыночным. Система поддержки принятии решений – система, обеспечивающая получение менеджерами информации, необходимой для планирования деятельности и управления организацией. Системы показателей – иерархическая структура особым образом взаимосвязанных между собой показателей. Системы сбалансированных показателей – концепция и методика управления, позволяющие переводить миссию (видение) в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим проекциям (традиционно - финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал). Специальные задачи контроллинга – обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; проведение калькуляции для особых заказов; расчеты эффективности инвестиционных проектов и др. Стратегии – возможные действия по достижению целей, стоящих перед предприятием. Стратегический контроллинг – внутрифирменное консультирование менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач; ориентирован на поддержку процессов формирования потенциалов предприятия на перспективу; координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Структуризация учета – система кодификации управленческого учета, построенная на основе иерархического классификатора направлений учета, что позволяет обеспечивать расшифровку доходов, затрат, прибыли и показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и др. Требования к системе показателей – набор признаков, которым должны удовлетворять показатели, входящие в систему. 161 Финансовый контроллинг – обеспечение поддержки заданного уровня рентабельности и ликвидности, в том числе за счет участия в формировании специфических для предприятия источников, стратегий и мероприятий по финансированию в рамках долго- и краткосрочных финансовых планов, а также контроля их выполнения. Функции контроллинга – определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей: поддержка процесса планирования; учет для целей управления; контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений; оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству; сравнение собственного предприятия с конкурентами; выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации. Центр выручки – центр ответственности, самостоятельно формирующий величину выручки организации, но не затраты на реализуемую продукцию. В качестве затрат такого ЦО учитываются только его функциональные затраты, а результат – величина выручки организации в целом. Центр затрат – центр ответственности, который характеризуется сильной интеграцией в производственный процесс, заданным (фиксированным) объемом выполняемых работ, отсутствием необходимости в поиске клиентов; может оцениваться посредством сравнения фактических и запланированных затрат на выполнение заданного объема работ или по фактически возникающим затратам. Центр инвестиций – полностью самостоятельный в принятии решений ЦО, самостоятельно формирующий величину активов, текущие расходы и выручку; может оцениваться головной организацией по критериям и показателям, характерным для отдельно взятого предприятия. Центр ответственности – организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать и накапливать информацию об издержках и доходах, планировать и оценивать итоги деятельности по отчетным периодам. Центр прибыли – центр ответственности, ограниченный в формировании величины активов (решения о приобретении оборудования, проведении капитальных ремонтов принимаются головной организацией), но самостоятельно формирующий текущие расходы и выручку; может оцениваться как самостоятельное предприятие с учетом величины имеющихся активов. Центральный контроллинг (контроллер) – как правило, штабное подразделение (советник-консультант) при первом лице, реализующее функции и задачи контроллинга по предприятию в целом и осуществляющее методическое руководство контроллерами по направлениям деятельности. Центры развития – центры ответственности, выделяемые в наукоемких производствах, для оценки которых могут быть использованы традиционные 162 показатели инвестиционного проекта совместно с методиками, позволяющими комплексно оценить инновационный потенциал предприятия как способность создавать новые продукты и технологии. Эконометрика – наука о количественном анализе реальных экономических явлений, основывается на современном развитии теории и наблюдений, связанных с методами получения выводов. Электронный документооборот – система документооборота, в которой обращаются электронные документы в стандартизованной форме на основе принятых в системе регламентов. Эмпирико-индуктивные системы показателей – набор показателей, разрабатываемый с помощью математико-статистических методов путем отбора для некоторой группы предприятий информационно наиболее значимых показателей, в том числе для раннего прогнозирования возможных ситуаций неплатежеспособность 163 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Александр Горбачев Тайм-менеджмент в два счета. – С-Пб.: «Питер», 2009 – 256с. 2. Баканов, Михаил Иванович, Шеремет, Анатолий Данилович. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон. спец.-4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика,1997 – 416с. 3. Бодди Д., Пэйтон Р. – «Основы менеджмента: пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского» – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816с. 4. Гапоненко А.П., Зайцева О.А., Радугин А.А. – «Основы менеджмента": Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2000 – 432с. 5. Гэлловэй Л. – Операционный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. 6. Глеб Архангельский Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 – 272с. 7. Глеб Архангельский, Марианна Лукашенко, Татьяна Телегина, Сергей Бехтеров Тайм-менеджмент. Полный курс. – М.: «Альпина Паблишер», 2012 – 312 с. 8. Глеб Архангельский Время на отдых: Для тех, кто много работает. –М.: Альпина Паблишер, 2013 – 185 с. 9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 – 267с. 10. Дэвид Аллен Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса = Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 – 368 с. 11. Жесткий тайм-менеджмент, Дэн Кеннеди – 2013. 12. Зудилин, Александр Петрович. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран.- 2- е изд., перераб. – Екатеринбург: Камен. пояс, 1992 – 224 с. 13. Инструменты эффективного планирования –матрица Эйзенхауэра. Статья из цикла Тайм-менеджмент. 14. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А, Иванова Н.Ю. Контроллинг. М.: Финансы и статистика, 2006 – 171с. 15. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998 – 256 с. 16. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкин и др.; Под. Ред. Н.Г. Данилочкиной/. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 279с. 17. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, A.A. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336с. 164 18. Леонтьев В.В.Межотраслевая экономика.М.:«Экономика», 1997.-139 с. 19. Мария Хайнц Тайм-менеджмент для молодых мам, или Как все успевать с ребенком. – С-Пб.: Речь, 2011 – 128с. 20. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Москва, 2000. 21. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 – 374с. 22. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. Ред. А.Л. Панкрухин М.: Изд-во РАГС, 2002, Размещено на Allbest.ru. 23. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. – М.: Издательство «Март», 2004 – 656с. 24. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. М.: Альфа-Пресс, 2010 – 672с. 25. Рекс Л.М., Ибрагимов А.Г. Менеджмент деятельно-техноприродной системы. Учебное пособие. – М.: ФГБОУ ВПО МГУП, 2012 – 208 с. 26. Савицкая, Глафира Викентьевна. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по экон. спец. и направлениям.-2-е изд., перераб., доп. – М. ; Минск: ИП «Экоперспектива», 1998 – 498 с. 27. Тайм-менеджмент: начни с себя. Журнал «Кадровое дело» № 7, 2005. 28. Успевай с детьми! Тайм-менеджмент для родителей. Бесплатный электронный журнал 29. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 1995 – 80с. 30. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер.с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997 – 800с. 31. Экономика: Учебник по курсу «Экономическая теория» / [С.А.Бартенев, И.И. Большакова, А. С.Булатов и др.]; Под ред.А.С.Булатова.-2-е изд.,перераб. и доп.-М.: Изд-во «Бек»,1997 – XXX; 786 с. 32. Horvath P., Controlling, Vahlen 2006. Munchen 33. «Why isn't the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32. 165 АРИФ ГАСАНОВИЧ ИБРАГИМОВ, ЛЕОНИД МЕЧЕСЛАВОВИЧ РЕКС КОНТРОЛЛИНГ В ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНОЙ СИСТЕМЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ КОМПЬЮТЕРНАЯ ВЕРСТКА Л.М. РЕКС, В.П. Смыковой Подписано в печать …13.05.2014г. Т. – 500 экз. Формат 60х84/8 Объем 10,0 уч. –изд. л. Печать ротационно-трафаретная. Бумага офисная. Заказ № 135 Редакционно-издательский отдел Отпечатано в лаборатории множительной техники. 127550, Москва, ул. Прянишникова, 19. 166