Тема: «Стратегическое управление как процесс» Цель лекции

Тема: «Стратегическое управление как процесс»
Цель лекции: ознакомить студентов с процессным подходом к
разработке стратегии предприятия; охарактеризовать основные стадии процесса
формирования стратегии; рассмотреть понятия «миссия», «имидж»
организации; научить формировать цели организации при разработке стратегии
и составлять «дерево целей».
Вопросы, рассматриваемые на лекции:
1. Процессный подход к формированию стратегии предприятия.
2. Этапы стратегического управления.
3. Формирование миссии и целей организации как важнейший этап
разработки стратегии. Разработка «дерева целей».
ВОПРОС 1
Составляющие стратегического управления.
Стратегическое управление предприятием включает пять основных
компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.
1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния
предприятия.
2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной
хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает
оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и
возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет
собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для
достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил
принятия решений, используемый для определения основных направлений
деятельности.
5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой
предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов,
полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников),
участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и
программ.
ВОПРОС 2
Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического
управления:
• анализ среды;
• определение миссии и целей организации;
• формирование и выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом
управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей
организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации
анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет,
производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего
окружения
исследуются
экономические,
политические,
социальные,
международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее
окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда
прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия).
Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей
внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так
называемый SWOT-анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме
выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование
альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей
стратегической альтернативы для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный
анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно
он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению
поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные
составляющие успешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с
их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс
реализации стратегии;
• руководство
своевременно
обеспечивает
поступление
всех
необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план
осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает
свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу,
выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического
управления.
ВОПРОС 3
Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его
философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»).
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие:
каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от
конкурентов.
При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так
как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом
покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются
бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и
предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести
потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной,
динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг),
и отражать следующие аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных
преимуществ.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для
выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг
удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ
удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение
организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без
жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе
потребителей и т.д.
Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы,
которые положены в основу деятельности организации, а также те действия,
которые она намерена осуществлять.
В узком понимании миссия концентрирует стратегию на производстве
ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах,
группах потребителей или используемых стратегических путях достижения
целей бизнеса.
Такой подход способствует повышению действенности управления за
счет усиления определенности и организованности вследствие применения
более сфокусированных скоординированных методов осуществления
стратегий.
Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом
обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде,
характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем
управления.
Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься
всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее
конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность
принимаемых стратегических решений.
Во-вторых, в случае больших по размеру или географически
разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных
организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более
эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных
уровнях.
В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального
и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров,
инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба
предприятия.
Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка)
организации различными группами общественности, формирующееся на
основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах
деятельности организации.
Следовательно, корпоративный имидж имеет две составляющие – образ и
оценку, которые поддаются лишь условному концептуальному различию, в
реальном существовании они неразрывно связаны:
- описательная составляющая представляет собой образ конкретной
организации или заведения;
- оценочная составляющая существует в силу того, что любая
информация об организации заключает в себе оценку, вызывает определённые
эмоции, обладающие различной интенсивностью; оценка имиджа организации
осуществляется окружающими людьми через призму собственного опыта,
ценностные ориентации личности, общепринятые нормы, принципы,
стандарты. Степень истинности оценок, составленных человеком на основании
образов, прямо пропорциональна глубине его познаний в той области жизни, в
той сфере, где они формируются.
Таким образом, если говорить о соотношении понятий «миссия» и
«имидж», то первое, т.е. миссия, выражает то, какой хотела бы предстать
организация в глазах общественности, потребителей и иных групп, а имидж это реальная оценка деятельности организации общественностью.
Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются
корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей
предприятия.
Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским
специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня,
добавляя, скажем, 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод
«планирования от достигнутого».
Второй подход к установлению корпоративных целей значительно
сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд
последовательных шагов:
1. Определение миссии (философии) бизнеса.
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).
Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода
заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия
осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.
Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей
организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для
достижения целей более высокого уровня.
Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель
организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели
организации является достаточно сложной задачей, то производят
декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей,
совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее
процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор,
пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы
быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в
соответствии с содержанием и в запланированное время.
При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от
общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие
прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является
нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно
построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в
план-график или диаграмму Ганта.
Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику
разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели.
Соответственно, результат и качество построенной иерархической
совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста,
составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам
метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но
результат применения метода зависит от исполнителя. Если в Вашем
распоряжении, находится, например, паяльник, то с его помощью, возможно,
изготовить, например, радиоприемник, но само по себе наличие в ваших руках
этого инструмента, не гарантирует достижения результата.
Рассмотрим данный тезис на примере. Предположим, что мы поставили
перед собой Генеральную цель "увеличить прибыль компании". Пока не будем
обращать внимание на "размытость", неконкретность цели и неопределенность
ее во времени, поскольку данный пример всего лишь иллюстрирует
применение метода построения дерева целей. Исходя из простой логики,
увеличить прибыль можно двумя методами - увеличением доходной части или
сокращением расходной. И уже в данной, относительно простой ситуации,
необходимо сделать выбор между двумя "стратегиями" увеличения доходности.
Даже если мы на втором уровне составления дерева целей принимаем как цели
второго уровня обе стратегии, то дальнейшая декомпозиция целей потребует
достаточно высокой квалификации автора.
На текущем этапе дерево целей выглядит следующим образом:
1. Увеличить прибыль компании.
2. Увеличить доходы.
3. Сократить издержки.
Как методы увеличения доходов, так и методы сокращения издержек
должны быть не абстрактными, выписанными из очередного учебника, а иметь
прямое отношение к конкретному бизнесу конкретной компании. В противном
случае, от такого построения пользы будет не больше, чем от этого учебника. К
сожалению, обычно пример построения дерева целей представляет собой
просто перечень всех возможных вариантов стратегий абстрактной
организации. Реальное дерево целей, наоборот, содержит в себе четкую
декомпозицию выбранной автором стратегии.