Тенденции на рынке аутсорсинга

стратегия и развитие Тенденции
Генеральный Директор®
60
Тенденции на рынке
аутсорсинга
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Какие аутсорсинговые услуги востребованы в кризис
Когда следует ожидать оживления на рынке аутсорсинга
Также Вы прочитаете
Как используют аутсорсинг и какие видят перспективы российского
рынка аутсорсинга в компаниях Clearlink и «Торговый дом ЗИЛ»
Дмитрий Сироткин Партнер исследовательско-консультационной фирмы «Альт», Москва,
Санкт-Петербург
В декабре 2008 года наша компания провела экспресс-исследование среди Генеральных Директоров
и директоров по развитию двенадцати производ­
ственных и дистрибьюторских предприятий (см.
Участники исследования). Нас интересовало, используют ли компании аутсорсинг, в том числе в период кризиса. Исследование включало три блока
вопросов:
1. Стратегическая значимость (и чем она обусловлена) для компании аутсорсинговых проектов.
2. Влияние кризиса на использование аутсорсинга.
3. Критерии успешности аутсорсинговых проектов.
В конце марта 2009 года по просьбе журнала «Генеральный Директор» мы повторили исследование (выборочно, не по всем двенадцати компаниям). В данной статье представлены результаты
обоих исследований.
Стратегическая значимость
аутсорсинга
Все участники опроса отметили стратегическую
важность аутсорсинга для своих компаний и пер­
спективность этого направления. Такое единодушие
можно объяснить тем, что в опросе принимали участие компании, которые или уже прибегают к аутсорсингу, или планируют это сделать, а значит, в любом
случае относятся к аутсорсингу положительно. Однако если анализировать, какие функции они передают аутсорсинговым фирмам, то оказывается, что
это в основном вспомогательные бизнес-процессы
(уборка, IT и т. п.). Отдавать на сторону значимые
производственные операции, например изготовление деталей, большинство компаний пока не готовы
(или считают, что нет хорошего предложения). Сомнения компаний в целом обоснованны. Сейчас на
рынке аутсорсинга (не только производственного,
который слабо развит, но и активно потребляемого –
бухгалтерского, IT и т. п.) есть риски срыва сроков,
Справка
Дмитрий Сироткин окончил в 1987 году факультет
психологии Санкт-Петербургского государственного
университета. В ИКФ «Альт» – с 1993 года. Как консультант принимал участие в ряде проектов по реструктуризации компаний и переходу на аутсорсинг.
«Альт»
Сфера деятельности: консультационные услуги (стратегический и управленческий консалтинг)
Форма организации: ООО
Территория: Москва и Санкт-Петербург
Численность персонала: 15
Годовой оборот: около 1 млн евро (в 2008 году)
Основные клиенты: ГК «А.Д.Д.», компании
«Брок-Инвест-Сервис», «Группа ГАЗ», корпорация
«Иркут», «Молочное дело», «Объединенные машиностроительные заводы», «Победа ЛСР», «Хлебный дом», AsstrA,
Volvo Penta, Volvo Trucks-Russia
Персональный журнал руководителя №6 (42) Июнь 2009
61
некачественных результатов. Возможны и другие
причины. Так, при выборе внешнего провайдера
компании часто ограничиваются поиском подходящих предложений внутри России (например, находят два завода, но у обоих – плохое качество продукции), поэтому аутсорсинг не используют. Однако
если распространить поиск на другие страны (например, на Китай), то можно найти вполне приличное предложение по соотношению цены, качества
и сроков (см. В каких странах размещают аутсорсинговые заказы компании США).
Часто при подсчете экономической эффективности
аутсорсинга предприятия приходят к выводу, что
стоить он будет столько же (или даже дороже), чем
выполнение соответствующих работ собственными
силами. Но при подобном подсчете руководители не
учитывают затраты на модернизацию оборудования, обучение персонала, на то, что конкретным процессом нужно заниматься. А это все дополнительные затраты. Поэтому, как правило, логика компаний
такова: при пиках нагрузки использовать аутсорсинговые фирмы, а как только загрузка снижается, продолжать делать все самим (см. рисунок).
Вместе с тем наше исследование выявило несколько предприятий, которые активно привлекают
аутсорсинговые компании для выполнения основных бизнес-процессов (кто-то – для изготовления
отдельных деталей и компонентов, а кто-то даже
для производства какого-либо вида продукции
целиком).
Влияние кризиса
на использование аутсорсинга
Кризис более четко выявил две ключевые стратегии поведения компаний. Одни отказываются от
аутсорсинга, другие, напротив, наращивают его
объемы.
1. Отказ от аутсорсинга. Многие компании сего­
дня начинают делать все своими силами, таким образом повышая эффективность работы оборудования, сотрудников. В первую очередь отказываются
от услуг, к выполнению которых компания может
перейти практически мгновенно. Например, одна
фирма отказалась от услуг по уборке офиса, возло-
жив дополнительную нагрузку на собственных сотрудников. Есть и нестандартные решения. Так,
компания отказалась от IT-аутсорсинга, переведя
сотрудников фирмы-аутсорсера к себе в штат. Это
позволило обеспечить выполнение дополнительных IT-задач, а стоимость услуг сократилась.
Компании пока не отказываются от аутсорсинга
транспортных и бухгалтерских услуг, так как закупать парк автомашин и нанимать водителей дорого и долго. Опасно нанимать и нового бухгалтера – пока он входит в курс дела, может допустить
массу ошибок. Также предприятия стараются не
отказываться от аутсорсинга, который дает эффективные результаты.
Участники исследования
В исследовании приняли участие
следующие компании: ЗАО «ПК «Антей» (производство металлической
мебели и стеллажного оборудования), ЗАО «Брок-Инвест-Сервис»
(поставщик металлопроката),
ОАО «Звезда» (производство дизельных двигателей), «ИМЗ-Урал» (производство мотоциклов), «Молочное
дело» (производство и дистрибуция
молочной продукции), ОМЗ ГОиТ
(производство и обслуживание
горнодобывающего оборудования),
ОАО «Петрозаводскмаш» (машиностроительный завод), НПФ «Петротех» (производство крепежных
и скобяных деталей), ОАО «Реактив»
(комплексные поставки химических
реактивов), РИАТ (производство
специализированной автомобильной
техники), ОАО «Электроаппарат»
(производство6 электротехнической
продукции), Cerva Export Import
(производство рабочей одежды),
Pumpela (разработка и производство
приборов для водообеспечения
и водоотведения).
стратегия и развитие Тенденции
Генеральный Директор®
62
2. Наращивание объемов аутсорсинга. Компании,
идущие этим путем, передают недозагруженные
участки и функции, сокращая целые отделы. При
этом им удается найти относительно дешевых по­
ставщиков аутсорсинговых услуг.
Наше исследование показало, что в основном предприятия придерживаются первой стратегии. Однако отказ от аутсорсинга компании рассматривают
как временную меру. К примеру, фирма, отказавшаяся от уборки, планирует вернуться к аутсорсингу, как только ситуация улучшится.
Экспертное мнение
Дмитрий Хлебников Независимый
консультант по Business Development, Москва;
кандидат физико-математических наук
Практически на всех предприятиях под сокращение
попадают в первую очередь регулярные закупки услуг, поэтому провайдеры аутсорсинга пострадали даже больше других. Но думаю, что с конца весны этого
года на рынке аутсорсинга начнется оживление. Компании будут пытаться использовать возможности сторонних фирм, чтобы заменить сокращаемый персонал, а также будут поручать своим сотрудникам
выполнение непрофильных для компании услуг. Например, у Вас сильный IT-отдел, и есть резон попытаться заработать, оказывая качественные услуги
сторонним клиентам, особенно в условиях, когда проекты по автоматизации отложены и загрузка IT-отдела
стала меньше. Выделение успешного производства
в отдельную компанию – несложный процесс.
Структура рынка аутсорсинга в ближайшем будущем,
думаю, останется прежней – будут превалировать IT-,
юридические и бухгалтерские услуги. Постепенно
станут более востребованы узкоспециализированные
услуги: например, девелоперские компании будут
больше привлекать архитектурные бюро, отказываясь от штатных архитекторов. Много разнообразных
предложений появится и в секторе промышленного
производства: например, отдельные цеха будут предлагать не только свою, отличную от общезаводской,
продукцию, но и производственные услуги (мелко­
серийное производство) или сдавать в аренду производственные линии и оборудование. С другой сторо-
ны, промышленные компании будут более активно
искать тех, кто сможет поставлять им дополнительные и традиционные услуги.
Уверен, что рынок аутсорсинга будет только расти.
Компании в кризис начинают серьезно считать деньги,
осознают, что эффективнее привлечь аутсорсера, чем
содержать (или увеличивать) собственный штат, особенно в ситуации, когда может накатить очередная
волна кризиса. В то же время за счет роста спроса
и кризисного сокращения предложения будут высвобождаться ниши для диверсификации деятельности.
Критерии успешной
реализации аутсорсинговых
проектов
Перечень критериев получен в результате нашего
исследования. Стоит отметить, что кризис не повлиял на важность этих критериев – разве что сделал одни более значимыми, чем другие.
Наличие высокой конкуренции на рынке данных
услуг. Если компаний, предлагающих услуги в оп-
ределенной сфере, много, то с ними легче договариваться о стоимости услуг. Пока, к сожалению, высоко­
конкурентного рынка в нашей стране нет.
Справка
Дмитрий Хлебников по образованию физик, имеет
также степень МВА по курсу «Управление крупной
корпорацией»; сертифицированный специалист по
ISO 9000, ISO 14 000, balanced scorecard, lean
management, total quality management, маркетингу. Реализовал более 40 проектов: отвечал за реструктуризацию
компании в ГМК «Норильский никель» (2003–2007 годы),
реструктурировал службы НИОКР и создавал новую
линейку продуктов ОАО «Автокран» (Иваново, торговая
марка «Ивановец»), проводил оптимизацию системы
управления и сертификацию по ISO 9000 системы менеджмента качества на пивоваренном заводе «Остмарк»
3
(Калининград, торговые марки «Три медведя», Gosser
и др.), участвовал в создании страховой компании «Капиталъ Страхование» (Москва) на базе СГ «Лукойл» и приобретенных рыночных активов.
Персональный журнал руководителя №6 (42) Июнь 2009
63
Наличие в компании персонала для реализации
аутсорсинговых проектов. Эффективная органи-
Оптимальное соотношение стоимости и качества
услуги. Заказчики часто выбирают компанию,
зация работы по получению услуги – это тоже бизнес-процесс, требующий опыта и знаний. Поэтому
нужны соответствующие квалифицированные сотрудники.
предлагающую самые дешевые услуги. Именно по
этой причине аутсорсинг часто считается рискованным с точки зрения качества получаемого продукта (услуги).
Быстрота реакции аутсорсера на изменение ситуации. Например, вице-президент производствен6
Качество планирования производственной деятельности обеими сторонами. Заказчику сле-
но-дистрибьюторской компании Cerva Export
Import так обосновал важность этого критерия: если какой-либо процесс
6 имеет особую значимость
для компании (для Cerva Export Import такой бизнес-процесс – управление складом), то привлекать
для его выполнения аутсорсинговую фирму не
нужно. Но если внешняя служба доказывает на
практике, что работает быстро и четко, тогда вполне можно передать ей бизнес-процесс.
дует заранее предупреждать аутсорсера о своих
Classified
Наличие отработанных технологий оказания услуг и методики расчетов. Если у аутсорсера есть
четкая технология оказания услуг и методика расчетов, если он может их представить, объяснить,
в какой ситуации что будет происходить, то рисков получить проблемы у заказчика меньше, чем
в ситуации, когда на Ваши вопросы отвечают: «Разберемся по ходу дела».
Наличие у аутсорсера законченного компонента.
При переходе на аутсорсинг лучше полностью отказаться от бизнес-процесса (операции). Иными словами, если компания покупает компонент, с которым
можно сразу работать, не неся никаких затрат на
доделку и т. п., – это здорово. Если же мы закупаем
заготовку, а потом сами ее обрабатываем – это не­
эффективно.
Готовность поставщика аутсорсинговых услуг
развиваться вместе с заказчиком. Например, ком-
пания привлекла для выполнения производственного процесса аутсорсера, у которого, однако, ограниченные мощности. Заказчик понимает, что через
год их не хватит для реализации планов компании.
Если в такой ситуации аутсорсер не готов вкладывать средства в закупку дополнительного оборудования, то заказчик будет вынужден искать другие
варианты и, может быть, даже изыскивать инвестиции и приобретать производственную линию.
реклама
стратегия и развитие Тенденции
Генеральный Директор®
64
планах: например, о том, что через месяц будет
пик загрузки. Аналогично и аутсорсер должен качественно планировать свою работу, чтобы не возникало срывов сроков из-за бездумно набранных
заказов.
В каких странах размещают
аутсорсинговые заказы
компании США
В 2008 году 79% американских
компаний размещали заказы за
пределами страны. В 2009 году таких
компаний стало намного меньше –
всего 42%. В основном компании
размещают аутсорсинговые заказы
в Индии, Китае, странах Юго-Восточной Азии и Восточной Европы.
Из-за мирового кризиса и валютных
рисков в 2009 году американские
компании планируют отдать в Индию
лишь 14% заказов (против 50%
в 2008 году), в Китай – 19% (против
48%). Чаще всего американцы
используют фирмы-аутсорсеры для
размещения производственных
площадок в других странах, а также
для IT-поддержки, разработки
программных продуктов, научных
исследований, дистрибуции и в качестве call-центров.
Говорит Генеральный Директор
Александр Малютин Генеральный Директор
группы компаний Clearlink, Москва
В сфере недвижимости каждый проект предполагает
особый набор подрядчиков, отвечающих за архитектуру, управление строительством, инжиниринг. Поэтому в нашей компании использование аутсорсинга было базовой концепцией развития. По некоторым
направлениям у нас наряду с аутсорсерами есть
и свои подразделения. Например, с усложнением
упра­вленческой отчетности мы решили в дополнение
к аутсорсингу создать собственную финансовую
службу. Однако иногда увеличивать штат собственных
отделов мы просто вынуждены. Дело в том, что количество компаний, предлагающих профессиональные
услуги, ограниченно. Порой выбираешь в ходе тендера двух-трех претендентов, а потом выясняется, что
их услуги неодинаковы по качеству – и если качество
выше, то цена может быть больше в разы, что экономически неоправданно.
Сегодня на рынке аутсорсинга произошли качественные изменения. Раньше у действительно профессиональных компаний было много заказов и они сами выбирали, с кем работать. Сейчас же такие компании
стали доступнее, они начинают идти на уступки, однако стоимости своих услуг пока не снижают или снижают непропорционально общему уменьшению цен,
наблюдаемому на рынке. Но у нас, заказчиков, появилась новая проблема: оценка выживаемости аутсорсера. Сейчас за счет сокращения штатов идет сильная миграция работников и, хотя лучших стараются
сохранить, в некоторых фирмах ситуация совершенно нездоровая. Для того чтобы наводить справки
о положении дел в компаниях, мы используем внеш­
ние связи (партнеров, контрагентов), а также открытые источники информации (Интернет, газеты).
Но в целом аутсорсинг – это удобно и выгодно, и мы
не планируем от него отказываться.
Подготовлено редакцией по материалам открытых источников
Справка
Clearlink
Сфера деятельности: оказание услуг по девелопменту,
управлению активами и недвижимостью
Форма организации: группа компаний
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 65
Стаж Генерального Директора в должности:
с 2003 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: соучредитель и совладелец
Персональный журнал руководителя №6 (42) Июнь 2009
65
рисунок
Аргументы в пользу аутсорсинга
64%
56%
49%
40%
37%
27%
20%
19%
15%
Снижение затрат
Доступ к технологиям
Дешевая рабочая сила
Недостаток внутренних ресурсов
Ценность для клиента
Конкурентное преимущество
Гибкость
Консолидация активов
Рост стоимости компании
Источник: исследование компании Deloitte «2008 Outsoursing Report» (опрос компаний по всему миру; респонденты
могли выбирать несколько вариантов ответа)
Рассказывает практик
Виктор Новоченко Директор по маркетингу
ЗАО «Торговый дом ЗИЛ», Москва
В течение последних шести лет мы постепенно передавали аутсорсинговым фирмам транспортнологистические, юридические, бухгалтерские функции, а также IT-услуги и часть рекламных функций.
Например, раньше у нас была своя юридическая
служба, по ресурсам избыточная. Чтобы не сокращать сотрудников, мы выделили ее в отдельную компанию. Сначала она оказывала услуги только нам, но
потом начала работать и с другими заказчиками.
Аутсорсера мы выбираем при помощи тендера, поэтому наш бывший юридический отдел может не получить заказа, если предложение другой компании
более выгодное.
Сегодня в нашей работе ничего не изменилось. Однако в условиях кризиса аутсорсинговые компании стали иначе относиться к своим клиентам: теперь за те
же деньги они предлагают дополнительные услуги.
Например, раньше мониторинг прессы нам предлагали за деньги, а теперь делают бесплатно. Рынок аутсорсинга просел из-за уменьшения числа заказов, однако это временное явление, уже сейчас начинается
небольшое возвратное движение. Думаю, многие компании скоро поймут, что для исполнения части функций дешевле использовать аутсорсинг, и рынок соответствующих услуг вырастет.
Справка
«Торговый дом ЗИЛ»
Сфера деятельности: сбытовая структура АМО «ЗИЛ»
(автомобили, спецтехника, запчасти и агрегаты)
Форма организации: ОАО
Территория: головной офис – в Москве, офисы – в Смоленске и Рославле
Численность персонала: 37 000
стратегия и развитие Тенденции
Генеральный Директор®
66
Экспертное мнение
Как минимизировать риск ухода
от ответственности компанииаутсорсера
Ольга Сингур Директор департамента правового
консультирования ЗАО «АКГ «Развитие бизнессистем», Москва
Помогут снизить риски следующие меры1.
В договоре с аутсорсинговой фирмой максимально подробно перечислите услуги, укажите требуемый уровень их качества, порядок и срок приемки
услуг, основания наступления ответственности
и возможные санкции. Например, при заключении
договора аутсорсинга на бухгалтерские услуги можно включить в него положение об ответственности
за несвоевременное представление отчетов в кон­
тролирующие органы, неправильность начисления
налогов. Также можно предусмотреть механизм
компенсации штрафов, если они будут наложены на
Вашу компанию за ошибки в бухучете, случившиеся по вине специалистов компании-аутсорсера (по
действующему законодательству аутсорсинговая
компания не может платить штрафы за клиента).
В договор Вы также можете включить условие
о неустойке. Преимущество этого пункта договора
в том, что, выдвигая требование об уплате неустойки, Ваша компания не будет обязана доказывать
причинение ей убытков (п. 1 ст. 330 ГК РФ). В случае уплаты неустойки компания-аутсорсер должна будет возместить и убытки, понесенные клиентом
(ст. 394 ГК РФ). В договоре Вы можете предусмотреть
случаи взыскания убытков и неустойки или – по Вашему выбору – чего-то одного. Есть ограничение:
убытки могут быть возмещены, только если доказа-
Сноска 1
Договор аутсорсинга содержит в себе
элементы договора подряда (гл. 37 ГК РФ)
и договора возмездного оказания услуг
(гл. 39 ГК РФ). Следовательно, ответственность компании-аутсорсера регулируется
главами 37 и 39 ГК РФ, а также общими
статьями ГК РФ об ответственности за нарушения договорных обязательств.
на вина специалиста аутсорсинговой компании. Однако сделать это не очень просто. Компания заключила договор с аудиторской фирмой на бухгалтерское
обслуживание. Одну из деклараций клиент подал
в инспекцию не вовремя. Компанию оштрафовали.
И хотя договор между компаниями предусматривал
ответственность за убытки, причиненные клиенту,
суд посчитал, что компания нарушила законодательство по своей вине. Доводы были такие:
± обязанность по сдаче деклараций лежит на налогоплательщике (ст. 80 НК РФ);
± аудиторы подготовили декларацию 17 апреля,
а клиент сдал в налоговые органы в последний день
срока – 21 апреля;
± инспекторы нашли в декларации ошибку и не
приняли отчет, аудиторы в тот же день исправили
недостатки и сообщили об этом клиенту, но он не
приехал за исправленными декларациями (cм. по­
становление ФАС Московского округа от 01.04.2004
№КГ-А40/1386-04).
Еще один способ защиты – выбор аутсорсера, который застраховал свою профессиональную ответственность. Тогда возмещение убытков ложится
на плечи страховой компании. Необходимость страхования профессиональной ответственности аутсорсера законом не установлена. Единственный мотив,
который может побудить аутсорсера застраховать
ответственность, – стремление стать более привлекательным для клиентов. ≠
Справка
«Развитие бизнес-систем»
Сфера деятельности: аудиторские и консультационные
услуги
Форма организации: ЗАО
Территория: головной офис – в Москве, официальные
представительства – в Волгограде, Ижевске, Нижнем
Новгороде, Новосибирске, Омске, Ростове-на-Дону,
Санкт-Петербурге, Тюмени
Численность персонала: 800
Основные клиенты: Администрация Президента РФ,
компании «Аэрофлот – Российские авиалинии», «Газ­
пром», РЖД, «Роснефть», «Рособоронэкспорт»
Библиотека Генерального Директора
Специальные серии книг
Вечная классика
Проверенные временем книги об искусстве управления собой,
людьми, делами и обстоятельствами
Эти книги –
источник жизненной
мудрости,
они послужат
не только Вам,
но и Вашим детям.
«...Успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче,
не теряя энтузиазма»
«Избранные речи», Черчилль
премьер-министр, Великобритания, XX в.
БГД, серия «Вечная классика», том V (выходит из печати в июне 2009 года)
Редкие, по-настоящему престижные книги великих авторов
всех времен и народов. Они учат пользоваться властью,
влиять на умы и сердца подчиненных Вам людей, своевременно достигать
планируемых высот в Вашей жизни.
Первые тома серии в 2009 году (всего 12 книг)
«Наказ» . . . . . . . . . . . . . . . . . «Политика» . . . . . . . . . . . . . «Уложение» . . . . . . . . . . . . . «Даодэцзин» . . . . . . . . . . . . . .
«Избранные речи» . . . . . . Екатерина II, императрица, Россия, XVIII в.
Аристотель, философ, Др. Греция, IV в. до н. э.
Тамерлан, завоеватель, Средняя Азия, XIV в.
Лаоцзы, философ, Китай, VI–V вв. до н. э.
Черчилль, премьер-министр, Великобритания, XX в.
Реклама
Том I . . . Том II . . Том III . Том IV. . Том V. . . Открыта подписка на 2009 год.
Стоимость подписки на 12 книг 2009 года (включая дайджесты
к каждой книге) – 22 500 руб. Тираж серии ограничен.
Подробности и счет на подписку – по телефону (495) 727 00 10
или на сайте www.lib.gd.ru.