Банк на связи Работа на опережение
реклама
Работа на опережение Банк на связи Лариса Марченко Виктория Шмуратко Евгений Кражан директор, руководитель группы по предоставлению услуг финансовым учреждениям, отдел консультационных услуг по сделкам, EY в Украине старший менеджер, руководитель группы по предоставлению услуг для банков, отдел бизнес-консультирования, EY в Украине директор по развитию бизнеса на корпоративном рынке компании «Киевстар» За последние полтора года банков­ ская система Украины потеряла практи­ чески треть игроков. Это результат работы НБУ по выведению с рынка проблемных банковских учреждений. Регулятор пошел на такие решительные меры под давле­ нием МВФ, который диктует определен­ ные условия для получения Украиной ста­ билизационных кредитов. Однако «банко­­ пад» не является неожиданностью, ведь вопросы к непрозрачности и высоко­ рисковой деятельности ликвидируемых банков появились гораздо раньше. В данных реалиях на украинском рынке доминируют большие системные банки с умеренным аппетитом к рискам. Иностранные банковские группы, многие из которых безуспешно пытались продать свои активы в Украине, не спешат вли­ вать дополнительные средства в капиталы украинских «дочек». Кредитование в су­ щественной степени заморожено. Ставки по депозитам снижаются. Создается впе­ чатление, что система замерла в ожида­ нии развития экономической ситуации. Сейчас — лучший момент, чтобы за­ няться «домашней работой» и очистить бизнес от всего лишнего. Основной путь — повышение эффективности и управляемости на всех уровнях: от опера­ ционных процессов и продуктового порт­ феля до стратегического планирования и управления. Лидеры рынка уже несколь­ ко лет активно занимаются очищением от токсичных активов, внедрением и на­ стройкой инновационных ІТ-систем и от­ тачиванием систем управления рисками. В ожидании стабилизации экономики банкам стоит работать в направлениях, на которые можно воздействовать уже сегодня: — Возобновление доверия клиентов, в первую очередь, розничных, к банковской системе. Здесь важна роль как НБУ, так и самих банкиров. Важно выстроить правиль­ ную коммуникацию с клиентами, объясняя им текущие процессы и перспективы. — Предложение качественных, гибких, инновационных услуг, которые будут от­ вечать запросам клиентов. Так, согласно глобальному банковскому исследованию EY, около 70% клиентов готовы предоста­ вить банкам дополнительную информа­ цию о себе в обмен на персонифициро­ ванный подход и уникальные услуги. Небанковские финансовые учрежде­ ния, в том числе глобальные игроки рынка электронных платежей, вскоре составят банкам серьезную конкуренцию. Украин­ ским банкирам нужно очень постараться, чтобы выиграть эту гонку. Еще не так давно финансовая сфера была одним из самых консервативных сег­ ментов рынка. Не склонная к эксперимен­ там, осторожная с новшествами. Однако сегодня использование новых технологий дает настолько существенные премуще­ ства, что игнорировать их — значит нести убытки и терять позиции. Поговорим о финансовой сфере с точки зрения телекома. Согласно глобаль­ ному исследованию EY, в мире наблю­ дается рост потребления банковских услуг через мобильные устройства. К 2019 году треть человечества будет использо­ вать телефоны для банкинга, и исполь­ зование мобильных приложений для банкинга и платежей превысит использо­ вание веб-версий! По сути, мы наблюдаем закат тра­ диционной модели обслуживания в отделениях банков «с 9 до 18», где все клиенты «на одно лицо». Банки инвести­ руют в технологии, которые позволяют вести более целевую и персонифици­ рованную коммуникацию с клиентом. Клиенты требуют доступа к сервисам в режиме реального времени. Уже сей­ час многие банки используют SMS-коды для совершения платежей, отвечая тре­ бованиям повышения их безопасности. 2 Банковский рынок Украины Почти повсеместным стал SМS-бан­ кинг — пользователи оценили удобство оперативного контроля за состоянием своих финансов. Постепенно раскрывается потенциал межмашинного взаимодействия (М2М) для банковской сферы. Банкомат, осна­ щенный устройством с сим-картой, пере­ даст в дата-центр не только информацию об остатке наличных, но и отправит при попытке взлома сигнал с on-line видео на пульт охраны, используя высокоско­ ростную передачу данных 3G. Кстати, и дата-центр не обязательно создавать от­ дельно — эту функцию тоже можно пере­ дать мобильным операторам. Прямо на наших глазах когда-то кон­ сервативный банковский мир становится одним из главных заказчиков инноваций. И мы, команда «Киевстар», рады быть участниками — а в некоторых направле­ ниях и лидерами — происходящих изме­ нений. 3 Обзор банковского сектора Украины Подготовлен экспертами отдела консультационных услуг по сделкам компании ЕY в Украине Ключевые финансовые показатели украинской банковской системы В настоящее время наблюдаются про­ цессы структурных изменений доходов и расходов в банковской системе Украины. Стоит отметить, что на структуру и объ­ емы доходов и расходов повлияла суще­ ственная девальвация гривны в 2014 и 2015 годах, а также сокращение количества дей­ ствующих банков. Динамика доходов банков Украины, І кв. 2012 — І кв. 2015 Процентные доходы Комиссионные доходы Прочие доходы Прочие операционные доходы Результат торговых операций 0,8% 0,8% Возврат списанных активов 5,2% Доходы, млрд грн +120% +53% 77,5 26,9% 55% 50,5 35,3 38,0 11,3% I кв. 2012 4 I кв. 2013 I кв. 2014 I кв. 2015 Источник: bank.gov.ua В целом по системе банков чистый ко­ миссионный доход вырос, а общие адми­ нистративные расходы уменьшились. По итогам первого квартала 2015 года дохо­ ды банков в Украине составили 77,5 млрд грн, увеличившись по сравнению с соот­ ветствующим периодом 2014 года на 53%. Наблюдается увеличение доли доходов от торговых операций и уменьшение про­ центных доходов. Так, вследствие сниже­ ния платежеспособности заемщиков рост объемов процентных доходов по сравне­ нию с соответствующим периодом пре­ дыдущего года был невысоким — на 13,9%, а их доля в общем объеме доходов умень­ шилась до 55%. В условиях ограниченного кредитова­ ния банки модернизировали продуктовый ряд и активизировали осуществление банковских операций, которые приносят комиссионный и прочие доходы. За первые три месяца текущего года комиссионные доходы увеличились на 34,4% по сравне­ нию с январем-мартом 2014 года. В резуль­ тате активизации операций с иностранной валютой на фоне значительной волатиль­ ности курса гривны результат от торговых операций вырос в 5,7 раза, а их доля в об­ щем объеме доходов — на 19,6 процент­ ного пункта — до 26,9%, тогда как прочие операционные доходы выросли в 2,4 раза. В существующих политических и эко­ номических условиях банковский сектор подвергается значительным рискам, в частности кредитному риску. Ухудшение качества кредитного портфеля отразилось как на доходах, так и на расходах банков. Объем возврата списанных активов в январе-марте 2015 года уменьшился на 4,2% по сравнению с соответствующим периодом 2014 года и на 1 апреля текущего года составил лишь 0,6 млрд грн. Расходы банков выросли в три раза за первый квартал этого года (по срав­ нению с соответствующим периодом предыдущего) и на 1 апреля 2015 года сос­ тавили 158 млрд грн. Рост расходов обусловлен увеличением почти в 7 раз объемов отчислений в резервы на случай возможных потерь от активных операций. Банковский рынок Украины Динамика расходов банков Украины, І кв. 2012 — І кв. 2015 6,2% 18,7% 0,9% 2% 72,2% Комиссионные расходы Процентные расходы Прочие операционные расходы Отчисления в резервы Общие админ. расходы Расходы, млрд грн +373% 158,4 52,5 33,5 I кв. 2012 34,9 I кв. 2013 I кв. 2014 I кв. 2015 Источник: bank.gov.ua 5 Основные игроки банковского сектора Украины по размеру активов Объемы отчислений превышают 114 млрд грн, что составляет почти 72% от всех рас­ ходов банков (по сравнению с 30% по со­ стоянию на 1 апреля 2014 года). Прежде всего формировались резервы по кредитам заемщиков, платежеспособность которых ухудшилась. Объем общих административ­ ных расходов вследствие сокращения ко­ личества банков и политики оптимизации расходов уменьшился на 5,6%, а их доля в общих расходах — с 19,8 до 6,2% по сравне­ нию с январем-мартом 2014 года. Процентные расходы по сравнению с предыдущим годом увеличились на 30,4%, что существенно превысило темпы роста процентных доходов и привело к уменьше­ нию чистого процентного дохода на 11,5%. Зато чистый комиссионный доход за отчетный период вырос на 34 %. По итогам первого квартала 2015 года зафиксирован отрицательный финансо­ вый результат деятельности банковского сектора — «минус» 80,9 млрд грн. Льви­ ная доля убытков (80%) была сформиро­ вана неплатежеспособными банками, в которых действуют введенные Фондом гарантирования вкладов физических лиц временные администрации. Убытки функ­ ционирующих банков составили 16,2 млрд грн. Количество банков в украинской бан­ ковской системе значительно сократилось после активных действий НБУ по выведе­ нию неплатежеспособных банков с рынка. Так, на 1 января 2014 года насчитывалось 180 банков, а по состоянию на 27 июля в Украине действовало 126 банков (с нача­ ла 2014 года НБУ вывел с рынка 54 банка). Доля иностранного капитала в банковской системе сократилась ввиду признания убытков по кредитному портфелю и нега­ тивного форекс-эффекта от переоценки обязательств банков, номинированных в иностранной валюте. На украинском банковском рынке про­ должает доминировать ПриватБанк с долей активов около 17%, значительно опережая государственный Укрэксимбанк. В десятке крупнейших преобладают банки с ино­ странным капиталом, в частности дочер­ ние структуры российских банков (госу­ дарственные Проминвестбанк, Сбербанк России, ВТБ Банк) и частный Альфа-Банк (Люксембург). Все ключевые игроки бан­ ковского рынка, кроме Укрэксимбан­ ка, являются универсальными банками с Количество банков и доля иностранного капитала в структуре собственности украинских банков в 2008 — І пол. 2015 Количество банков с лицензией 200 175 40,6 36,7 35 39,5 35,8 34 150 32,5 27,5 125 24,8 100 75 50 25 175 0 8 00 .2 1 1.0 0 6 182 9 00 0 01 .2 1 1.0 0 184 0 1 .2 1 1.0 176 0 1 1.0 1 .20 176 180 163 2 01 3 01 4 01 5 01 .2 1 1.0 0 176 .2 0 1 1.0 .2 0 1 1.0 .2 0 1 1.0 130 5 15 1 .20 6 1.0 0 143 0 9.2 1.0 Банк Тип собственности 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 Источник: bank.gov.ua Собственник Активы, млрд грн Доля в общих активах, % ПриватБанк Частный Украинский бизнесмен 248 17,2 Укрэксимбанк Государственный Государство 158 11,0 Ощадбанк Государственный Государство 151 10,5 Проминвестбанк Иностранный Внешэкономбанк (Россия) 66 4,6 Сбербанк России Иностранный Сбербанк (Россия) 60 4,2 Укрсоцбанк Иностранный Юникредит Банк (Италия) 55 3,8 Райффайзен Банк Аваль Иностранный Райффайзен Банк (Австрия) 53 3,7 Альфа-Банк Иностранный Альфа-Банк (Люксембург) 43 3,0 ВТБ Банк Иностранный ВТБ (Россия) 43 3,0 Банк «Финансы и Кредит» Частный Украинский бизнесмен 41 2,9 Итого топ-10 банков 919 63,8 Прочие банки 522 36,2 1440 100,0 Итого по системе Источник: bank.gov.ua развитыми корпоративными и розничны­ ми сегментами. После выведения с рынка неплатежеспособных банков, в основном мелких игроков, концентрация по системе увеличилась. Обзор ключевых событий в банковском секторе Украины Доля иностранного капитала, % 41,9 Топ-10 украинских банков по размерам активов на 1 апреля 2015 года В 2014 году — первом полугодии 2015 года украинские банки работали в очень сложной экономической среде. Наблюдался значительный отток международного капи­ тала из банковской системы. Согласно офи­ циальной статистике НБУ, доля международ­ ных инвесторов в уставном капитале банков сократилась с 34% на 1 января 2014 года до 24,8% по состоянию на 1 июня 2015 года. На состояние банковской системы негатив­ но повлияло увеличение доли проблемных кредитов, значительная девальвация гривны, ухудшение платежной дисциплины заемщи­ ков в зоне АТО, потеря активов в Крыму. Банковский рынок Украины Главными проблемами банковской сис­ темы были и остаются: недостаточ­ ный уровень капитализации, значительное количество неэффективных финансовых учреждений, прекращение кредитования в экономике, отсутствие рынка капитала, высокий уровень долларизации, низкий уровень защиты прав кредиторов, зна­ чительная доля некачественных активов, слабый уровень надзора над банковской системой, низкий уровень корпоративно­ го управления в банках, недостоверная фи­ нансовая отчетность ряда банков, низкая финансовая грамотность населения и не­ доверие к финансовому сектору Украины. По оценкам председателя правления ВТБ Банка Константина Вайсмана, опубли­ кованным в интервью «Forbes Украина», бан­ ковской системе нужен капитал в размере 5-10% ВВП для формирования резервов по кредитам, дальнейшего списания ряда про­ блемных кредитов и приведения в состоя­ ние, позволяющее вести дальнейший бизнес. 7 Тренды в банковской отрасли Украины Очищение банковской системы от проблемных банков Регулирование Ужесточение требований НБУ по раскрытию структуры собственности и раскрытию операций со связанными сторонами Переход регулятивного давления к более мелким учреждениям Консолидация рынка Конкуренция Усиление конкуренции со стороны небанковских учреждений в кредитовании и осуществлении платежей Пересмотр линейки продуктов Клиенты и продукты Активизация инвестиций в анализ данных Дифференциация и персонификация предлагаемых клиенту услуг Оптимизация размещения капитала Финансы Совершенствование систем управления рисками Концентрация на качестве активов Переход банковской сети на цифровые бесконтактные технологии Технологии Совершенствование банковских операционных систем Защита от киберугроз Минимизация затрат для улучшения финансовых результатов Операционная оптимизация Построение эффективных процессов Управление рисками В 2014 году НБУ взял курс на очищение банковской системы: с весны прошлого года 54 банка были признаны неплатеже­ способными. По рекомендациям МВФ проведено стресс-тестирование 35 бан­ ков. В итоге НБУ увеличил требование к минимальному размеру уставного капита­ ла с 120 до 500 млн грн. В список выведенных с рынка банков попали такие ключевые игроки, как: Брок­ бизнесбанк, Банк «Форум», VAB Банк, На­ дра Банк, Дельта Банк. Основной причи­ ной введения временных администраций в банки являлось неудовлетворительное качество активов банков, что привело к значительным разрывам ликвидности и, как следствие, к невыполнению обяза­ тельств перед вкладчиками. С целью спасения банковской системы от коллапса НБУ представил стратегию ре­ форм финансового рынка в три этапа: Этап 1. Решение накопившихся проб­­­­­­­­ 8 лем: выведение с рынка неплатежеспособ­ ных финансовых учреждений, увеличение капитализации, раскрытие собственников банковской системы, очищение системы от «мусорных» активов. Этап 2. Создание фундамента для ста­ бильного развития: защита кредиторов и потребителей, возобновление доверия к банкам, развитие инфраструктуры, пен­ сионная реформа. Этап 3. Развитие финансового сектора: увеличение долгосрочных ресурсов и ак­ тивов, привлечение инвестиций и развитие рынка капитала. Первый этап реформирования посте­ пенно завершается. В то же время успеш­ ность второго и третьего этапов зависит не только от принятия необходимых законов и подзаконных актов, но и от факторов внеш­ ней среды, в первую очередь от политичес­ кой стабилизации, что даст позитивный сиг­ нал собственникам банков и инвесторам. Регуляторные изменения в банковском секторе Начиная с весны 2014 года НБУ стал ужесточать регулирование банковского сектора. Введены следующие законода­ тельные изменения: запрет на досрочное закрытие срочных депозитов, установление лимитов на покупку иностранной валюты физлицами, усиление контроля над опера­ циями со связанными сторонами, ужесто­ ченные требования к прозрачности струк­ туры собственности банков, определение особенностей корпоративного управления в банках, лимиты на обязательную прода­ жу валютной выручки экспортерами и т. д. Также были введены позитивные для бан­ ков изменения в порядке налогообложения операций по прощению долга, На стадии разработки находятся нор­ мативные акты, направленные на возоб­ новление доверия между заемщиками и кредиторами, усовершенствование сис­ темы гарантирования вкладов и выведе­ ния неплатежеспособных банков с рынка, развитие потребительского кредитования, создание кредитного регистра НБУ, а так­ же акты, регулирующие капитализацию и реструктуризацию банков. Программа ре­ формирования предполагает принятие бо­ лее чем 40 законов и адаптацию свыше 50 директив Европейского Союза. Мировой опыт показывает, что комплексный подход к реформированию и очистке банковского рынка способствует оздоровлению и по­ вышению устойчивости финансовой сис­ темы страны. Реструктуризация долгов государственных банков В марте 2015 года МВФ одобрил про­ грамму кредитования экономики Украины с использованием механизма расширен­ ного финансирования общим объемом $17,5 млрд сроком на четыре года. После одобрения программы креди­ тования Украина начала переговоры по реструктуризации части государственного долга в рамках программы работы с МВФ. Банковский рынок Украины Правительство включило облигации госу­ дарственных Ощадбанка и Укрэксимбан­ ка в перечень ценных бумаг, подлежащих реструктуризации. В связи с этим в мае текущего года Укрэксимбанк достиг договоренности о реструктуризации еврооблигаций на об­ щую сумму около $1,5 млрд. В июне 2015 года Ощадбанк успешно завершил перего­ воры о реструктуризации еврооблигаций на сумму $1,3 млрд. Программа реструктуризации евро­ облигаций государственных банков пре­ следует три ключевые цели: экономию по долговым выплатам в течение ближай­ ших четырех лет, значительное снижение госдолга по отношению к ВВП до 2020 года и сокращение бюджетных финансо­ вых нужд в 2019-2025 годах. Тенденции на рынке кредитования Кредитная активность банковских уч­ реждений по-прежнему очень низкая. Не­ гативная динамика кредитования формиру­ ется под влиянием сокращения ресурсной базы банков, постоянного ухудшения пла­ тежеспособности заемщиков и неопре­ деленности относительно дальнейшего экономического развития. Это, в свою оче­ редь, вынуждает банковские учреждения внимательнее относиться к финансовому состоянию потенциальных заемщиков или вообще приостановить на некоторое вре­ мя кредитование. За 2013 — 6 месяцев 2015 года объемы кредитования снизились на 15% в годовом эквиваленте, при этом кре­ дитование предприятий сократилось на 9%, а кредитование домохозяйств — на 57%. Активизировалась тенденция предо­ ставления более лояльных условий обслу­ живания кредитов. Развиваются програм­­мы кредитования с кредитными каникулами и грейс-периодом либо с возможностью отклонения от графика платежей на не­ значительный период. Банки готовы под­ держать клиентов при возникновении фи­ нансовых сложностей и соответственно модернизировать действующие программы 9 Динамика кредитования в Украине, 2013 — II кв. 2015 Всего по банковской системе Украины, млн грн I кв. 2013 ІІ кв. 2013 ІІІ кв. 2013 IV кв. 2013 І кв. 2014 ІІ кв. 2014 ІІІ кв. 2014 IV кв. 2014 І кв. 2015 ІІ кв. 2015 Объемы кредитования, в том числе 328 441 377 940 427 775 506 862 369 463 350 489 351 246 401 613 360 911 337 720 Юрлица: 287 955 332 237 380 331 451 122 327 776 316 037 321 753 371 994 340 506 320 251 Домохозяйства: 28 399 32 824 34 365 38 686 29 931 23 630 23 193 20 406 15 773 13 385 В среднем за месяц, млн грн 2013 2014 6 мес. 2015 Объемы кредитования, в том числе 136 752 122 734 116 439 Юрлица: 120 970 111 463 110 126 11 189 8097 4860 Домохозяйства: Источник: bank.gov.ua кредитования, с учетом высокого уровня риска невозврата. можно ожидать выдачи около 1,5-2 тыс. кредитов в месяц. Автокредитование Кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ) 2014 год стал периодом серьезных вы­ зовов для сферы автокредитования в Украи­ не. Ряд ведущих игроков рынка значительно сократили свое присутствие либо приоста­ новили автокредитование физлиц. По дан­ ным компании «Простобанк Консалтинг», на 3 июня 2015 года кредиты на новые ино­ марки выдавали 14 банков из числа 50 круп­ нейших по размеру активов. За последний год программы авто­кредитования прекра­ тили девять банков. Прогнозы развития автокредитования достаточно сдержанные. В ближайшем будущем маловероятен рост объемов продаж новых автомобилей, а значит — и объемов выдаваемых кредитов. По прог­ нозам опрошенных ЛИГАБизнесИнформ автоимпортеров и дилеров, нейтральный сценарий развития рынка продаж новых автомобилей предусматривает годовой объем продаж всех операторов в пре­ делах 70-80 тыс. авто. Соответственно, 10 Малый и средний бизнес в развитых странах генерирует свыше 50% ВВП, тог­ да как доля МСБ в ВВП Украины — около 10%. Согласно интервью Роберта Кос­ сманна, заместителя председателя прав­ ления Райффайзен Банка Аваль изданию «Минфин», бизнес-объемы (кредиты, депо­ зиты, текущие счета) одного МСБ-клиента в Украине в три раза меньше, чем в других странах Восточной Европы, например в Румынии, Словакии, в пять раз меньше, чем в Польше, и в 10 раз меньше, чем в Чехии. По данным исследования Prostobiz.ua, во второй половине лета 2015 года зало­ говые кредиты на развитие бизнеса выда­ вали всего пять крупных банков из числа 25 лидеров рынка услуг для предпринима­ телей. Три из них — государственные фи­ нучреждения (Укрэксимбанк, Ощадбанк, Укргазбанк), четвертый — одесский банк «Пивденный». Иностранные фингруппы представлены банком Credit Agricole. Сре­ ди меньших учреждений многоцелевые займы для МСБ выдают, например, Про­ кредитбанк, для которого этот сегмент является приоритетным, и Юнисон Банк. На рынке банковских экспресс-микро­ кредитов (более дорогих и на меньшие суммы) с юрлицами работает Райффайзен Банк Аваль, с физлицами-предпринимате­ лями — Фидобанк и Банк Михайловский. За июнь-июль 2015 года не произошло подо­ рожания кредитов на пополнение оборот­ ных средств, а количество кредиторов ма­ лого бизнеса по таким программам сейчас примерно вдвое больше, чем по целевым бизнес-займам. Кредитные программы для МСБ спо­ собствуют становлению среднего класса, увеличивая покупательную способность населения. Наличие специализированных программ с приемлемыми условиями пре­ доставления кредитных средств будет спо­ собствовать не только развитию бизнеса, но и сыграет на руку банкам. Кроме того, международные доноры поддерживают данный сегмент, понимая его значимость для экономики. невозврата кредитных средств ожидаемо привело к повышению тарифов за пользо­ вание ими. Имея широкую базу клиентов, банки смогут существенно увеличить ко­ миссионные доходы, даже незначительно повысив тарифы. Таким образом возможно частично компенсировать падение доход­ ности по кредитному портфелю. В Украине также набирает оборо­ ты глобальная тенденция кастомизации сервиса и предложение дополнительных услуг, привязанных к кредитной карте, которая приобретает дополнительную ценность для клиента. Благодаря совре­ менным системам сбора данных о клиент­ ском поведении у банков появляется воз­ можность предлагать клиентам сервисы и скидки в рамках партнерских программ, обеспечивать оплату коммунальных услуг и так далее. Изучая поведение пользова­ теля и его предпочтения, банки развивают дополнительные сервисные функции, по­ могающие клиенту воспользоваться услу­ гами банка наиболее удобным способом. Кредитные карты В 2015 году наблюдалось некоторое замедление оттока депозитов из банков­ ской системы по сравнению с 2014 годом. Введение моратория на снятие депозитов, а также наличных средств, на фоне деваль­ вации национальной валюты приводит к по­ тере доверия к банковской системе. В ответ на эти вызовы банки предлагают клиентам ряд решений. Из последних новшеств — в апреле 2015 года банки начали продвигать новый продукт: именные депозитные сер­ тификаты, которые предполагают возврат вложенных средств в иностранной валюте без ограничений НБУ. При этом банки по­ лучают возможность привлечь средства на значительный срок. Минимальная сумма именного депозитного сертификата в ва­ люте составляет около S5 тыс. Прибыль по ценной бумаге подлежит налогообложе­ нию, как и доходность по депозитам, ко­ торая составляет 7-13% годовых в долларах США в зависимости от банка. Популярность кредитных карт среди населения возрастает ввиду экономи­ ческой нестабильности и снижения ре­ альных доходов. Многие банки сокращают лимиты кредитования недобросовестным плательщикам, но стараются расширить объем предоставления средств для плате­ жеспособных клиентов, учитывая высокую доходность этого продукта. При этом за прошлый год количество кредитных карт существенно сократилось. Новые карты выдавали очень немногие участники рын­ ка. Так, согласно данным Национального бюро кредитных историй, в январе 2015 года в Украине было выдано 400 тыс. кре­ дитных карт, что на 40% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. В то же время ставки по кредитным картам су­ щественно выросли: их диапазон по бан­ кам — от 25,9% до 33,9%. Повышение риска Банковский рынок Украины Тенденции на рынке розничных депозитов 11 К проверенным решениям, применяе­ мым в кризисный период, можно отнести повышение ставок на остаток собствен­ ных средств на дебетных и текущих сче­ тах. Однако процентная ставка в данном случае будет ниже, чем по срочным вкла­ дам. Некоторые украинские банки начис­ ляют 12-14% годовых в гривне на остаток по карте. Существует также другой под­ ход, который предусматривает автомати­ ческое открытие сберегательного счета (по которому начисляется более высокий процент на остаток средств) в дополне­ ние к основному. Еще один вариант удер­ жания вкладчиков — предоставление воз­ можности открытия депозитных счетов на короткий период (до трех месяцев). Одна­ ко исследования банковского рынка гово­ рят о том, что сегодня основное желание вкладчика — не заработать, а сохранить свои средства. Украинские банки в контексте ключевых трендов мирового банковского рынка Банковские тренды в мире Усиление конкуренции со стороны небанковских учреждений и развитие ин­ формационных технологий стимулирова­ ли банки направлять свои усилия на инте­ грацию традиционных и цифровых каналов продаж. Многие банки инвестируют в тех­ нологии, позволяющие собирать данные и вести коммуникации с клиентом с ис­ пользованием социальных сетей, мобиль­ ных технологий, геотаргетинга и все актив­ нее используют данные о покупательском поведении для продвижения услуг. Согласно глобальному исследованию EY, в мире наблюдается рост потребле­ ния банковских услуг через мобильные устройства. Все больше банков используют Эволюция банкоматов Ранние 1960-е 1960-е — 2000-е Середина 2000-х 2013 и позднее Первые банкоматы — прием наличных — выдача наличных (без возврата карты) Типичный банкомат — выдача наличных — баланс по счету — печатный чек — ограниченный функционал по размещению депозитов Мультифункциональный банкомат — пополнение мобильных счетов — билеты на транспорт и концерты — коммунальные платежи — мини-выписки по счетам — конвертация валют — ограниченный функционал по размещению депозитов — выплаты денежных призов — мгновенные кредиты — денежные переводы внутри страны — статичная реклама Мультифункциональный банкомат — полный функционал по размещению и возврату депозитов — мультимедийная реклама — выплаты денежных призов — персонализированное предложение финансовых услуг — быстрый доступ к наличности — международные денежные переводы — операции без карты — мобильные переводы — поддержка бесконтактных карт — мобильное/ бесконтактное пополнение счета — конвертация валют — пожертвования на благотворительность 12 Динамика депозитов Всего по банковской системе Украины Валюта: тыс. грн Средства клиентов 01.01.2014 04.01.2014 07.01.2014 10.01.2014 01.01.2015 04.01.2015 07.01.2015 702 914 233 713 493 344 690 632 717 700 277 339 718 205 962 807 887 084 744 194 923 в том числе Средства юрлиц 261 021 859 267 733 018 262 129 808 289 604 972 295 472 612 348 139 197 331 172 166 Средства физлиц 441 892 374 445 760 326 428 502 908 410 672 367 422 733 350 459 747 887 413 022 757 Стоковые средства 483 044 472 482 344 947 456 208 133 432 348 443 447 023 644 462 055 038 421 815 736 в том числе Средства юрлиц 123 680 567 117 433 613 115 156 269 111 119 544 121 547 991 114 493 481 112 981 772 Средства физлиц 359 363 904 364 911 334 341 051 864 321 228 899 325 475 654 347 561 557 308 833 964 59 961 413 52 843 119 в том числе в валюте Средства юрлиц 38 989 132 42 214 352 44 360 101 44 022 637 48 135 956 Средства физлиц 167 682 500 192 626 711 177 661 546 168 943 530 184 957 776 такие функции, как геолокация и голосо­ вая идентификация. Решения для мобиль­ ного банкинга в данный момент являются приоритетными с точки зрения инвести­ ций. Согласно отчету CEB Towergroup «Mobile Banking Solutions», финучрежде­ ния собираются потратить на инновации в этой сфере около $2,3 млрд. Развитие цифровых технологий ведет к росту конкуренции и повышению доступ­ ности услуг для клиентов, что приводит к вытеснению традиционной модели фи­ нансовых услуг. По прогнозам аналити­ ческой компании Juniper Research, к 2019 году мобильные приложения для банкинга будут использовать чаще, чем их веб-вер­ сии, а число людей в мире, которые ис­ пользовали телефоны для банкинга, за бли­ жайшие пять лет вырастет вдвое — с 800 млн до 1,75 млрд. Традиционные модели дистрибуции, основанные на отделениях, не в сос­ тоянии удовлетворить растущие потреб­ ности клиентов в доступе к финансовым сервисам в режиме реального времени. Это способствует интеграции новых тех­ нологических возможностей, чтобы авто­­ матизировать транзакции без потери персонализации. Банковский рынок Украины 224 320 588 185 056 277 Источник: bank.gov.ua На повестке дня — упрощение ІТархи­ тектуры и обновление сервисов с по­ мощью облачных решений. Средние и малые банки будут искать возможности внедрения комплексных автоматизирован­ ных банковских систем, в то время как в крупных банках некритичные сервисы бу­ дут отправлять в облако. В течение следую­ щих трех — пяти лет, согласно данным IDC, около 50% новых банковских приложений будут основаны на облачных решениях. Усиление регуляторной нагрузки на банки потребует проактивности в об­ ласти комплайенса, риск-менеджмента и безопасности (разработка автоматизи­ рованных систем отчетности для снижения стоимос­ти и рисков). Ряд законодательных инициатив уже на подходе, включая Basel III, а также европейский закон по защите данных, выполнение которого станет обя­ зательным для компаний из Евросоюза с 2017 года. Это означает, что обеспечение соответствия данным требованиям будет актуальным и для банков Украины, акцио­ нерами которых являются крупнейшие банковские группы Европы. Поскольку банкинг становится мо­ бильным, на первый план выходит защита активов клиентов. Для этого используются 13 Чего хотят клиенты в отношении электронных платежей? Удобство: осуществление платежей в любое время, в любом месте Безопасность: защита личной информации, безопасность новых технологий переводов Открытость: понимание условий пользования и цен Скорость: моментальное осуществление платежей и получение подтверждений Отсутствие барьеров для международных платежей более совершенные системы управления данными, аутентификации и обеспечения безопасности устройств. Банки внед­ряют новые приложения для предупреждения мошеннических действий, используют плат­­формы анализа big data, которые поз­ во­ ляют оперативно реагировать на по­ пытки мошенничества. Украинский банковский рынок ощутил влияние глобальных тенденций, и клиенты ожидают от банков усиления мер безопас­ ности и оперативности в расследовании мошеннических инцидентов. а сервис SMS-банкинга предоставляли 49 из 50 крупнейших банков страны. Среди наиболее успешных примеров внедрения многофункциональных платежных при­ ложений можно отметить крупнейший сервис под названием «Магазин» от При­ ватБанка (онлайн-каталог товаров различ­ ных онлайн-­ площадок с возможностью оформления кредита или рассрочки). Кро­ ме того, в мобильном приложении Privat24 действует услуга вызова и оплаты такси. ПУМБ представил сервис оплаты админи­ стративных штрафов на базе новой пла­ тежной площадки «ПУМБ online». Клиенты Альфа-Банка могут не только отслеживать транзакции в интернет-банке, но и состав­ лять график платежей в личном «Финан­ совом календаре». Эксперты сходятся во мнении, что в скором времени большин­ ство банковских операций будут осущест­ вляться с помощью онлайн-приложений, а отделения будут выполнять функции Развитие интернет-банкинга в Украине Популярность систем интернет-бан­ кинга постоянно растет. Согласно от­ чету «Простобанк Консалтинг», в 2014 году 72% наибольших банков Украины предлагали клиентам интернет-банкинг, Структура каналов пользования банковскими услугами в 2014 году ежедневно раз в неделю Онлайн/интернет несколько раз в год раз в месяц 20 37 консультационных центров. Однако на данный момент в Украине нет самостоя­ тельного виртуального банка — лишь над­ стройки над реальными банками. Ситуа­ ция может измениться с выходом на рынок виртуальных банков «без отделений»: CrystalBank, MoresiseBank и TouchBank. Международные платежные системы на рынке Украины В Украине функционируют локальные платежные системы (EasyPay, Portmone и др.), использование которых зачастую ограничено рамками украинского рынка. В июле 2015 года НБУ сделал первый шаг 8 10 Банкомат 20 9 Отделение банка 4 Колл-центр 3 18 12 30% 14 40 49 20 9 29 37 18 7 6 0% 10% 20% 30% 40% 50% 10 70% 80% 30% 28% 29% 29% 19% 15% 17% 10% 90% 100% Северная Америка Источник: EY Global Consumer Banking Survey 2014 14 2016 Прогноз 5% 37 60% 27% 15% 0 % пользователей 26% 2015 Прогноз 20% 29 33 2014 Факт 35% 25% Мобильный для выхода международных платежных сис­тем на рынок Украины. Была создана за­ конодательная база для внесения платеж­ ных систем и операторов услуг платежной инфраструктуры в государственный реестр платежных систем. Также разработана правовая основа для осуществления рас­ четов электронными деньгами, в том чис­ ле выпущенными за пределами Украины, в частности возможность их использова­ ния в международных системах расчетов. Это послужит основой для деятельно­ сти в Украине таких систем, как PayPal, ApplePay, GoogleWallet и других, что рас­ ширит возможности украинских пользо­ вателей и усилит конкуренцию на рынке. Динамика глобальных инвестиций в новые ІТ-проекты практически никогда/никогда 21 Топ-10 трендов и прогнозов по банковскому ритейлу на 2015 год Использование анализа данных клиентов для предоставления индивидуальных продуктов Ускоренное внедрение электронных платежей Ориентация на мобильные устройства Рост продаж через интернет Массовое распространение мобильных платежей Концентрация на безопасности Консолидация отрасли Увеличение количества промоакций и предложений Рост объема инвестиций в инновации Усиленное влияние цифровых технологий Европа Азиатско-Тихоокеанский регион Источник: EY Global banking outlook 2015 Банковский рынок Украины 15 Операционный уровень Бизнестренды • Система политик, регламентирующая работу банка и контроль • Система управления эффективностью и мотивация персонала • Система КПЭ Организационный уровень Политики / методология Ввиду роста затрат на фоне снижения деловой активности и экономического кризиса в стране вопросы повышения операционной эффективности и сокра­ щения затрат становятся особенно акту­ альными. На операционную эффектив­ ность банка оказывают влияние множество внешних и внутренних фак­ торов (операционная модель), которые необходимо принимать во внимание. Составляющие операционной модели банка представлены на схеме. При реализации комплексных про­ грамм по оптимизации важно опреде­ лить наиболее перспективные области по трем направлениям: ключевые процес­ сы бизнеса, процессы сопровождения и 16 Данные Управление эффективностью • Разделение ответственности и полномочий, соответствующие центральные, региональные и местные структуры Технологии Люди • Подходы и инструменты, увеличивающие эффективность работы Подход бережливого производства (Lean) позволяет определить: «Мусорные» процессы Процессы, добавляющие ценность Процессы сомнительной ценности Ресурсный уровень 1. Сокращение затрат и повышение операционной эффективности в банках Бизнеспроцессы Организационная структура Направления для повышения операционной эффективности банков Подготовлено экспертами отдела консультационных услуг компании ЕY в Украине Эффективные и оптимальные бизнес-процессы • Единые данные для анализа и принятия решений, сопоставимость финансовой информации, единая база данных • Квалифицированный персонал с надлежащими знаниями, расположенный в географически «правильных» местах • Обмен знаниями и опытом — вертикальный и горизонтальный 20-30% (VA) Кейс EY 10-20% (NNVA) 60-70% (Waste) Cокращение затрат Задачи Разработка программы по сокращению затрат, а также внедрение культуры осоз­ нанного управления затратами. Результат • Разработана программа по сокраще­ нию затрат, включая бизнес-кейс для получения 11 быстрых результатов и во­ Банковский рынок Украины площения 16 тактических и 11 стратеги­ ческих инициатив. • Реализовано управление программой по сокращению затрат, а также осу­ ществлен контроль внедрения инициа­ тив проекта. • Затраты банка были существенно снижены. 17 Программа оптимизаци операционной модели банка Критерий Вопрос Возможный эффект Нерациональное использование Ключевые процессы бизнеса: продукты, каналы, клиенты Ключевые процессы сопровождения Операционная продуктов деятельность каналами продаж Управление нагрузкой специалистов коммерческих подразделений Управление доходностью Финансы IT Управление кадрами Недвижимость Технологическая инфраструктура Финансовые потери от несвоевременного внедрения принятых решений Время Существуют ли существенные Снижение доверия клиентов Потери, связанные с несвоевремен­ задержки в выполнении процессов и почему? существенные основные средства Качество ными корректирующими действиями Снижение доверия клиентов Потери, связанные с несоблюдением Соответствует ли результат ожидаемому качеству? законодательных норм сопровождение Потери в результате недостаточного Закупки Централизация функций поддержки Повышение эффективности каналов продаж Эффективные места расположения подразделений поддержки Устранение дублирования/передача несвойственных функций в профильные подразделения Автоматизация функций поддержки управление инфраструктурой. В таблице выше приведены некоторые примеры опти­ мизации, основанные на ведущих практиках. Выбор приоритетных областей для оптимизации операционной модели и сокращения затрат При выборе областей для оптимиза­ ции операционной модели ориентируют­ ся на следующие критерии: стоимость, время, качество, риск и полезность. При анализе элементов операцион­ ной модели часто используются подхо­ 18 Отрицательное влияние в ожидаемое время? Прочие Риск-менеджмент Юридическое Снижение «time to market» Устранение дублирования/передача несвойственных функций в профильные подразделения и стоимость ресурсов поставленной задаче? Доступен ли результат Риск Оптимизация нагрузки специалистов коммерческих подразделений ресурсов (трудовых, оборудования, материалов) Соответствует ли количество Стоимость на финансовый результат Разработка Управление Управление инфраструктурой Соответствие инфраструктуры потребностям банка Снижение затрат на содержание недвижимости путем выбора оптимальной стратегии владения Снижение затрат на технологическую инфраструктуру путем: оптимизации схем лицензирования, использования платформ виртуализации ды бережливого сервиса (Lean). Данный подход направлен на сокращение бес­ полезной активности, обращает внима­ ние на действия, которые не добавляют ценности и за которые организация не захотела бы платить при наличии выбора: • Уменьшение «мусора» • Внедрение процедур контроля качества • Обеспечение непрерывности процесса • Стандартизация • Соответствие предложения спросу • Сокращение вариативности процесса Обеспечен ли контроль контроля рисков (утеря конфиден­ циальной информации, риски мошен­­ ничества, репутационные риски и т. д.) существенных рисков? Важен ли процесс для клиентов? Присутствуют ли шаги, Полезность не приносящие пользы клиентам? Чем они обоснованы? Есть ли дублирование? Нерациональное использование ресурсов (трудовых, оборудования, материалов) Снижение доверия клиентов Финансовые потери Кейс EY Операционная эффективность Задачи Оптимизация административной функ­ ции: управление закупками, управление портфелем недвижимости, управление автопарком. Результат • Разработана целевая организационная структура административной функции (роли и целевое штатное расписание в эквивалентах полной занятости), а так­ же создан детальный план реализации изменений. • Разработаны целевые процессы закупок и связанные показатели, подготовлены Банковский рынок Украины соответствующие бизнес-требования к ІТ-системам. • Достигнуто снижение затрат на содер­ жание недвижимости путем выбора оп­ тимальной стратегии владения • Разработаны бизнес-кейсы решения воп­ роса дополнительного простран­ ства, аутсорсинга клининговых услуг и ремонтных работ. • Достигнуто снижение затрат на содер­ жание автопарка благодаря распреде­ лению согласно бизнес-тре­бованиям по типам транспорта. Разработка бизнес-кейса по ремонту ав­ топарка и созданию целевых процедур его администрирования. 19 2. Повышение эффективности системы управления рисками Подход бережливого производства (Lean) Сокращение количества этапов процесса В условиях экономической и полити­ ческой нестабильности надежная систе­ ма управления рисками критически важ­ на. Чтобы воплотить проект, направленный на повышение эффективности управле­ ния рисками и систем внутреннего кон­ троля, следует пройти ряд этапов, опи­ санных ниже. Сокращение точек согласования Этап 1: Анализ текущей и выбор целевой высокоуровневой модели управления рисками Задачи: — Анализ текущей организационной структуры, процессов, систем, вну­ тренних нормативных документов — Сравнительный анализ эффективности системы риск-менеджмента на фоне ведущих практик — Выбор целевой модели управления рисками Исключение циклов согласования информации Параллелизация процессов Исключение ненужных шагов процесса Улучшение характеристик шагов процесса Четкое определение ответственности Расширение «узких мест» Обратная связь от точки анализа к точке ответственности Сокращение излишней детализации 20 4 2 3 3 5 1 Этап 2: Разработка детальной операционной модели управления рисками Задачи: — Разработка организационной струк­ туры, процессов управления рисками и модели взаимодействия — Создание системы отчетности по управлению рисками — Подготовка требований к информацион­ ным системам для автоматизации мо­ дели управления рисками. Этап 3: Внедрение целевой операционной модели управления рисками Задачи: — Подготовка детального плана внедре­ ния организационных и технологиче­ ских изменений — Создание и ведение процедур управ­ ления проектом внедрения (регуляр­ ное обновление плана и статуса вне­ дрения, управление рисками проекта, управление изменениями) 2 Кейс EY Повышение эффективности системы управления рисками Задачи Повысить эффективность системы управ­ ления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита банка. Привести функцию риск-менеджмента в соответ­ ствие с требованиями регулятора и повы­ сить уровень ее зрелости в направлении ведущих мировых практик. Результат • Проведен анализ преимуществ и не­ достатков существующей системы управления рисками и системы внут­ реннего контроля по сравнению с требованиями регулятора, а также в Банковский рынок Украины сопоставлении с ведущим мировым опытом. • Систематизирована информация о те­ кущей системе, разработан план приве­ дения ее в соответствие требованиям регулятора. • Создана проектная команда, внедряю­ щая и поддерживающая бизнес-изме­ нения в банке. • Определены требования к данным и IТ-системам для управления рисками • Внедрены изменения в систему управ­ ления рисками, в том числе в организа­ ционную структуру, процессы и мето­ дики управления рисками. 21 3. Снижение рисков в ходе слияний и поглощений Процесс банковских слияний, как пра­ вило, сопровождается существенными вызовами и рисками, такими как: — Удержание ключевых клиентов; — Интеграция продуктов, процессов, ор­ ганизационных структур и фронт-офиса; — Управление проектом интеграции без потери контроля над текущей деятельностью; — Глубокий анализ ключевой документа­ ции интегрируемого банка, определяю­­ щей качество активов, а также обязательства; — Неопределенность стратегии и целе­ вой операционной модели; — Справедливая оценка активов и бизне­ са в целом; — Поддержка командного духа персона­ ла и формирование лояльности к ново­ му работодателю; — Удержание конкурентной позиции на рынке. Один из наиболее эффективных под­ ходов к управлению рисками в процессе приобретения и интеграции банков опи­ сан ниже. Каждая из его частей может рассматриваться как отдельно, так и в комплексе с остальными в зависимости от потребности бизнеса. Ключевые факторы успеха проектов приобретения и интеграции коммерче­ ских банков лежат в плоскости разра­ ботки эффективной бизнес-стратегии и тщательного управления вопросами операционной интеграции. Разработка эффективной бизнес-стратегии — Информирование руководства в от­ ношении целевого состояния бан­ ка и его активов в долгосрочной перспективе; — Эффективная синхронизация стратеги­ ческих инициатив обоих банков; — Постановка эффективного процесса принятия стратегических решений для повышения скорости их рассмотрения и качества; 22 — Обеспечение эффективного процесса каскадирования стратегических це­ лей до уровня ключевых работников фронт-офиса; — Обеспечение эффективного процесса мониторинга и контроля. Управление вопросами операционной итеграции — Сохранение контроля над текущей дея­­ тельностью банков; — Установление эффективного диалога внутри команды менеджмента; — Тщательное планирование и управле­ ние проектами интеграции; — Проактивное управление рисками, включая: • Рыночный риск-мониторинг дина­ мичной рыночной среды; • Риски, связанные с контрагентами; • Операционные риски, включая риски, связанные с ключевым персоналом; • Регуляторные риски. — Идентификация, оценка и планирова­ ние достижения синергии; — Исключение не ключевых активов (как тех, которые не отвечают стратегии банка, так и тех, стоимость которых ста­ вится менеджментом под сомнение). Разработка целевой операционной модели банка Разработка стратегии работы в каждом из сегментов рынка банковских услуг 2 Разработка/ обновление стратегии развития бизнеса Формирование видения руководства в отношении целевого состояния банка и его активов в долгосрочной перспективе Разработка детальных планов интеграции по всем ключевым областям объединения банков Перевод стратегии интеграции в формат количественной оценки влияния на доходы и затраты банка 3 Определение необходимых ресурсов для достижения дополнительных синергий Оценка эффекта синергии 1 Определение стратегии интеграции 4 Идентификация дополнительных возможностей для синергии, а также выявление негативных эффектов синергии Разработка плана операционной интеграции Управление проектом и контроль достижения заявленных выгод 5 Поддержка интеграции Создание офиса по управлению проектом интеграции Оценка целесообразности приобретения банка Определение инвестиционной стратегии в отношении приобретаемого банка Определение оптимальной модели интеграции бизнеса банков Кейс EY Интеграция операционной деятельности Задачи Разработка плана интеграции опера­ цион­ной деятельности и ІТ-инфраструк­ туры в ходе слияния и поддержка при его реализации. Результат • Разработан детальный план интеграции, целевая модель IТ-приложений, целевая организационная структура IТ, а также Банковский рынок Украины выполнено сопровождение реализации плана интеграции. • Организован объединенный банк с кон­ солидированной клиентской базой, унифицированными продуктовыми ли­ нейками и операционными бизнес про­ цессами, интегрированными IТ-при­ ложениями, квалифицированными сотрудниками, оптимальной организа­ ционной структурой и оптимизирован­ ной региональной сетью. 23 Привлечение капитала и сопровождение сделок Повышение эффективности бизнеса Получить конкурентные преимущества и обеспечить рост прибыли на акционерный ка­ питал можно благодаря совершенствованию процесса принятия решений по привлече­ нию капитала и управлению им. EY имеет наиболее развитую среди компаний «большой четверки» практику сопровождения сделок в Украине, объединяющую более 50 про­ фессионалов, которые оказывают следующие услуги. Какими бы ни были ваши цели (увеличение прибыльности, повышение продаж, консоли­ дация финансовой функции, разработка гибкой цепочки поставок, развитие розничной сети, эффективное распределение кадрового ресурса или внедрение цифровых техно­ логий), консультанты EY готовы помочь в решении поставленных задач. Наша команда — это 70 специалистов, которыми руководит партнер, имеющий более 15 лет опыта в сфе­ ре повышения эффективности предприятия и управленческого консалтинга. Сопровождение сделок и налогообложение Комплексная экспертиза (due diligence) объекта сделки, управление рисками на всех этапах, налоговое структурирование сделки. Слияния и поглощения, продажа и выделение активов Оценка портфеля активов, привлечение финансирования и реализация стратегии развития бизнеса. Сделки с недвижимостью Проведение сделок по покупке и продаже объектов недвижимости, в том числе с привлечением финансирования от фондов прямых инвестиций, продаже объектов с обратной арендой (sale and lease back). Оценка и бизнес-моделирование Оценка стоимости бизнеса, недвижимости, акций, интеллектуальной собственно­ сти, основных средств, брендов и других активов, создание и поддержка модели биз­ неса, ее анализ для принятия стратегических решений. Консультанты EY помогут в решении следующих задач: организационное моделирование и управление изменениями; разработка и внедрение системы мотивации и KPI; построение и совершенствование бизнес-процессов; корпоративное управление и стратегический менеджмент; оценка целесообразности и поддержка внедрения IT-систем; управление цепочками поставок и оптимизация запасов; сокращение затрат и повышение прибыльности; оптимизация и автоматизация транспортной и складской логистики; повышение доходности за счет интеграции каналов продаж и e-commerce; оптимизация оборотных средств; управление поглощениями и слияниями; повышение эффективности системы управления рисками и внутреннего контроля; построение эффективной системы управленческой отчетности. Лариса Марченко Александр Романишин Виктория Шмуратко Егор Синельников +380 (67) 463-02-81 [email protected] Директор, руководитель группы по предо­ ставлению услуг компаниям финансового сектора, отдел консультационных услуг по сделкам, EY в Украине. +380 (67) 328-38-84 [email protected] Ассоциированный директор, руководи­ тель группы по исследованию рынков и проведению коммерческой экспертизы, отдел консультационных услуг по сдел­ кам, EY в Украине и Беларуси. +380 (67) 403–35-86 [email protected] Старший менеджер, руководитель груп­ пы по предоставлению услуг для бан­ ков, отдел бизнес-консультирования, EY в Украине. +380 (67) 405-53-64 [email protected] Менеджер, руководитель группы консуль­ тационных услуг в сфере розничной тор­ говли и дистрибуции, EY в Украине. 24 Банковский рынок Украины 25 Телекоммуникационные решения «Киевстар Бизнес» для финансового сектора ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТЕЛЕФОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ВАШИХ КЛИЕНТОВ Коммерческий контакт-центр Широкий выбор услуг — «Горячая линия», «Служба поддержки», «Телемаркетинг», «Автоматическое информирование клиентов», «Телеголосование». Номерная емкость 800 и короткие номера для мобильных сетей. Банк SMS-/MMS-рассылка Вашим клиентам о новых услугах и изменениях Главный офис Банк Центр обработки данных Банк Управление рассылками по типу кампаний, спискам получателей, дате и времени отправки. Отчеты о статусе доставки сообщений. Виртуальная мобильная АТС Динамично управляемый IVR, черные и белые списки для определенных групп абонентов, поиск свободного абонента в группе, параллельный вызов на несколько номеров. Банк Internet Контакт-центр «Киевстар Бизнес» EDGE/GPRS ОБЕСПЕЧИТЬ НАДЕЖНОЕ ХРАНЕНИЕ БОЛЬШИХ ОБЪЕМОВ ДАННЫХ, А ТАКЖЕ РЕЗЕРВИРОВАНИЕ ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ЗАТРАТАХ Услуги дата-центра и аренда серверов Низкие затраты на хранение данных в сравнении с организацией собственного хранилища. Высокая скорость доступа к данным по оптоволоконным каналам. Высокая степень защиты данных. Круглосуточный доступ Ваших специалистов к оборудованию. ОБЪЕДИНЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ЕДИНИЦ В ЕДИНУЮ ИНФОРМАЦИОННУЮ СРЕДУ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДОСТУПА К УЧЕТНЫМ ИНФОРМАЦИОННЫМ СИСТЕМАМ (ERP) Сети передачи данных (VPN) ОРГАНИЗАЦИЯ УДАЛЕННОГО ДОСТУПА СОТРУДНИКОВ ПРИ ПОМОЩИ МОБИЛЬНЫХ УСТРОЙСТВ (ПЛАНШЕТ, СМАРТФОН) К УЧЕТНЫМ СИСТЕМАМ (CRM, ERP) Каналы передачи IP VPN или Layer 2 VPN позволяют объединить хозяйства в единую корпоративную информационную систему на всей территории Украины. Бизнес-Интернет 3G Решения по резервированию Услуга доступна на всей территории Украины. Возможность выбора пакета данных под Вашу модель потребления. Организация резервной сети передачи данных с использованием фиксированной или мобильной технологии. Предоставление оборудования для поддержки «горячего резервирования». Смартфоны и планшеты Поставка оборудования любой категории от ведущих производителей. Телефонные линии фиксированной связи Возможность быстрого подключения по IP-технологии. Льготные тарифы на звонки в закрытой абонентской группе с мобильной связью. 26 Банковский рынок Украины 27 МОНИТОРИНГ ПЕРЕДВИЖЕНИЯ ТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ И МОБИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ Навигатор Определение местоположения SIM-карт Вашей организации на географической карте. Простое и быстрое подключение. Поддержка любых терминалов стандарта GSM. Координаты объектов Определение географических координат SIM-карт Вашей организации. Интеграция с ГИС-системами по API-интерфейсу. Удобная модель тарификации. КОНТРОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАСХОДА ТОПЛИВА В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ. ИНТЕГРАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ МОБИЛЬНОЙ ПЕРЕДАЧИ ДАННЫХ С GPS-МОДУЛЯМИ, УСТАНОВЛЕННЫМИ НА ТРАНСПОРТНОМ СРЕДСТВЕ М2М — обмен данными между устройствами Поддержка технологий для передачи данных: GPRS/EDGE, CSD, SMS. Выделенный IP-адрес для связи с устройством. Эффективная тарификация с интервалом в 1 байт. МАРШРУТИЗАЦИЯ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПАРКА ТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ Мобильная рация Простой, быстрый и удобный способ одновременной связи с группой до 100 коллег. Высокое качество передачи речи и конфиденциальность. Территория действия услуги — вся Украина. Контактное лицо в компании «Киевстар» Василий Мунтян +380 (67) 568-42-02 Национальный менеджер 28