инструменты стратегического управления промышленными

63
А. В. КАНУННИКОВ
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
А. В. КАНУННИКОВ
В статье рассмотрены факторы, определяющие стратегию развития промышленных
предприятий, предложена классификация инструментов стратегического управления. Проведен стратегический анализа ЗАО «Курский электроаппаратный завод» с помощью инструментов SWOT и PEST-анализа.
Ключевые слова: стратегическое управление, промышленное предприятие, стратегические инструменты, SWOT-анализ, PEST-анализ.
В условиях модернизации российской экономики и нестабильности внешнего окружения промышленным предприятиям приходится постоянно
сталкиваться с проблемами быстрого и гибкого реагирования на нестабильность рыночной среды.
В этих условиях особое значение принимает правильность расстановки приоритетов предприятия
в конкурентных условиях и грамотное стратегическое управление, способное выступать одним из
наиболее действенных механизмов, призванных повысить результативность управления предприятием.
Необходимость стратегического управления
определяется рядом условий. Важнейшим условием является интенсивность изменений факторов внешней среды предприятия. Высокая динамика основных макроэкономических показателей,
связанных с организационно-экономической деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры
рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно
управлять предприятия на основе ранее накопленного опыта и традиционных методов управления. Поэтому стратегическое управление как действенный механизм управления должно укрепить
положение предприятия на рынке и обеспечить
координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и
достижение глобальных целей.
Стратегическое управление, прежде всего, зависит от квалификации управленческого персонала
предприятия, который ориентирует социально-экономическую деятельность на запросы населения,
гибко реагирует на изменения в окружении предприятия, позволяет добиваться конкурентных преиму-
ществ, что дает территории, на которой расположено
данное предприятие, возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического
управления, составной частью процесса разработки стратегии как отдельных подсистем деятельности системы (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных хозяйствующих
субъектов и т. д.), так и ее стратегии в целом.
Стратегическое планирование выполняет свою
роль или функцию, которая является производной
от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии [2; 3].
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом связаны с
принципиальной разницей двух базовых ментальных подходов: стратегическое планирование –
«от прошлого – через настоящее – к будущему»;
стратегическое управление – «от образа будущего – успеха к настоящему и обратно» [5].
Выявление функций стратегического планирования является важной теоретической задачей,
решение которой позволит адекватно определить
роль планирования в стратегическом управлении
процессами развития региона и обосновать принципы его продуктивной организации.
Разработка стратегии – это длительный и
трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия –
это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня
объективно назрела необходимость в расширении
горизонта планирования, в увязке кратко-, среднеи долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целя-
№ 2 (036), 2012
64
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
ми развития предприятия и текущим планированием на год [1; 4].
Факторы, влияющие на стратегию развития
промышленных предприятий, можно представить
в виде иерархических колец, каждое из которых
располагается по степени важности для эффективного стратегического управления, что отражено на рисунке 1.
Внешняя среда
Организационная среда
Стратегический потенциал
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
Организационно-управленческий ресурс
Рис. 1. Факторы, определяющие стратегию развития промышленных предприятий
Одним из путей повышения качества и эффективности стратегического управления промышленным предприятием, наряду с повышением
уровня профессиональной подготовки специалистов подразделений стратегического планирования, является совершенствование и оптимизация
номенклатуры используемых инструментов стратегического управления. Это требует объективной
всесторонней оценки места и роли каждого из
существующих инструментов с точки зрения их
использования при решении всей совокупности
задач стратегического менеджмента. Требуется
новая модель классификации инструментов стратегического управления предприятием, учитывающая интегральные возможности каждого из
инструментов при решении конкретного круга задач стратегического управления с использованием конкретных методов экономического анализа.
На основе обобщения опыта отечественных и
зарубежных авторов, где отмечается, что всесторонняя методика экономического анализа характеризуется тремя видами методов: экономическим, статистическим и математическим, а также,
базируясь на сформированной номенклатуре задач, решаемых на этапе стратегического планирования, нами предлагается классификация инструментов стратегического управления (табл. 1).
Классификация инструментов стратегического управления наглядно позиционируют ее в качестве универсального и многопланового инструмента, который используется при решении боль-
№ 2 (036), 2012
шинства задач как стратегического, так и оперативного управления предприятием машиностроения, а также выполняет координирующую роль по
обеспечению сбалансированности и оптимальности всего набора показателей, сформированного
другими инструментами стратегического и оперативного управления.
Предложенная классификация позволяет
обоснованно оценить универсальность каждого из
инструментов, их роль и место в номенклатуре
инструментов стратегического управления.
Следующим по значимости фактором,
влияющим на управление стратегией развития
промышленных предприятий, является внутренняя среда предприятия, которая отражает не что
иное, как нацеленность сотрудников предприятий, и в первую очередь руководства, на эффективную стратегию развития; отношение персонала к сопутствующим стратегической деятельности
переменам; существующую на предприятии систему мотивации для преодоления сопротивления
новому и т. п., и определяется, прежде всего,
уровнем организационной культуры, существующей на предприятии.
Особенность фактора внешней среды предприятия заключается в том, что им нельзя управлять, а
его можно только умело использовать. Он включает в себя нормативно-правовую базу, имеющую отношение к функционированию предприятия, социально-экономическую и политическую обстановку
в стране и ряд других параметров.
65
А. В. КАНУННИКОВ
Таблица 1
Классификация инструментов стратегического управления
Для проведения стратегического анализа ЗАО
«Курский электроаппаратный завод» (ЗАО
«КЗПА») были выбраны инструменты: SWOTанализ, PEST-анализ.
Анализ внешней среды организации позволяет отслеживать наиболее важные факторы и
степень их влияния на организацию и корректировать свою стратегию, а также позволяет фирме
противостоять угрозам внешней среды и использовать изменения для создания возможностей
дальнейшего роста. Проанализируем факторы
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
математический анализ
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
Контроль за реализацией с
тратегии
Контроль обоснованности
ограничений номенклатуры
прогнозируемых факторов
Разработка планов реализации
стратегии, процесс реализации
Формирование стратегичес-кого
плана и его корректировка
х
х
х
статистический анализ
х
Методы
анализа
экономический анализ
Жизненный цикл товаров
Дерево целей
Модель Менделоу «заинтересованное лицо»
Метод анализа «GAP»
Модель 5 конкурентных сил Портера
Бюджетирование
План-фактный, факторный анализ
Анализ затрат (АВС-анализ, анализ цель-фактотклонения, CVP-анализ), экономический анализ производства и реализации товаров (работ, услуг), анализ
финансовых результатов, разработка разнообразной
бухгалтерской и налоговой политики
Концепция управления по целям
Использование средних и относительных величин
Наблюдения и опросы экспертов предприятия по специальным методикам (диагностические интервью)
Корреляционный и регрессивный анализ, экстраполяция тенденций
Система сбалансированных показателей (ССП)
SWOT-анализ
Портфельный анализ (матрица БКГ «Рост – доля риска», «Привлекательность отрасли – позиция в конкуренции» Мак-Кинси, «Конкурентная позиция – технологическая позиция» Артур Д. Литтл, «Стратегическое развитие» Интернэшнл Харвестер компании,
«Дженерал Электрик»)
STEP – анализ
Модель Du Pont
Многофакторная модель Э. Альтмана
Прогнозирование спроса
Комплексный анализ производственно-финансовой
деятельности
Анализ факторов внутренней
и внешней среды
Инструменты
стратегического управления
Обоснование и корректировка
ограничений номенклатуры
прогнозируемых факторов
Решаемые задачи стратегического управления
предприятием
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
макроокружения ЗАО «КЭАЗ» с помощью PESTанализа. В таблице 2 рассматриваются четыре
группы факторов макроокружения предприятия:
экономические, социальные, правовые и технологические. Внешняя среда организации является простой и динамичной. На основе PESTанализа можно сделать вывод о том, что предприятие находится в сильной зависимости от
экономических факторов макросреды. Наибольшее внимание необходимо уделять тенденциям
на рынке НВА.
№ 2 (036), 2012
66
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
PEST-анализ внешней среды ЗАО «КЭАЗ»
P (политические факторы)
1. Выборы на всех уровнях власти.
2. Изменение законодательства.
3. Поддержка российским правительством среднего и малого бизнеса.
4. Влияние местных политических факторов, работа по указанию
президента, министра, губернатора, мэра.
5. Принятие законов предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
S (социокультурные факторы)
1. Улучшение демографической ситуации (федеральные про- 1.
граммы).
2.
2. Улучшение жизненного уровня населения.
3. Рост уровня образования.
3.
4. Демографическая ситуация в стране.
4.
5. Численность населения.
6. Бренд, репутация компании, имидж технологии
5.
Помимо основных факторов макросреды организации необходимо также учитывать факторы
непосредственного окружения организации. Изучение непосредственного окружения организации
направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организации находится в непосредственном взаимодействии.
При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого
взаимодействия, тем самым она может активно
E (экономические факторы)
Мировой финансовый кризис.
Курс национальной валюты.
Уровень инфляции (снижение инфляции).
Уровень безработицы (рост безработицы).
Уровень дохода.
Стабилизация арендной платы.
Спад инфляции.
Снижение уровня безработицы.
Общий уровень экономического развития региона.
Система налогообложения и качество экономического
законодательства
T (технологические факторы)
Расширяется ассортимент оборудования.
Появление новых рекламоносителей (развивать сайт
компании).
Технологические инновации.
Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, онлайн продаж и т. д.
Использование новых технологий
участвовать в формировании дополнительных
возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
ЗАО «КЭАЗ» работает на рынке НЭО в
следующих сегментах: рынок автоматических
выключателей; рынок предохранителей; рынок
пускателей и контакторов; рынок рубильников.
Проведя SWOT-анализ внешней и внутренней
среды ЗАО «КЭАЗ», получаем следующую
матрицу:
SWOT-анализ внешней и внутренней среды ЗАО «КЭАЗ»
S (сильные стороны)
1. Географическое положение – расположение в центральной
части Российской Федерации, малое транспортное плечо
для основных покупателей на рынке.
2. Развитая дилерская сеть.
3. возможность значительного увеличения производственной
мощности в кратчайшие сроки.
4. Собственная сбытовая сеть во многих регионах и СНГ.
5. Большой научно-практический потенциал предприятия
(65 лет на рынке низковольтной аппаратуры).
6. Гарантийные обязательства по качеству продукции
O (возможности)
1. Постепенный рост рынка НВА.
2. Большое количество проектов щитового оборудования,
включаемых в себя НВА только российского производства.
3. Широкая продуктовая линейка автоматических
выключателей и предохранителей.
4. Расширение доли рынка низковольтной аппаратуры.
5. Участие в программах по энергоэффективности (выпуск
энергосберегающей продукции).
6. Внедрение на рынок новых запатентованных продуктов
Миссия ЗАО «КЭАЗ»: используя более чем
60-летний опыт работы, удовлетворять потребно-
№ 2 (036), 2012
Таблица 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Таблица 3
W (слабые стороны)
Неравномерная загрузка производства.
высокая текучесть кадров.
слабо развитая логистика.
Наличие территориальных конкурентов.
Рост затрат на содержание дилерской сети.
Зависимость от состояния сферы электроэнергетики
T(угрозы)
1. Экспансия европейских и китайских производителей.
2. Кризис неплатежей.
3. Неподдержка со стороны государства отечественных
потребителей.
4. Выпуск товаров-аналогов конкурентами.
5. Рост цен на строительные материалы.
6. Угроза банкротства предприятия.
7. Появление новых конкурентов
сти широкого круга потребителей на территории
России, СНГ и некоторых других стран, специа-
67
А. В. КАНУННИКОВ
лизируясь в защите жизни и имущества при использовании электроэнергии.
Целевая структура организации является задающей структурой, определяющей все остальные элементы управления – стратегию, оргструктуру, процессы и т. д. Цели организации, опреде-
ляемые для каждой из четырех перспектив – финансы, клиенты, бизнес-процессы и рост и обучение, представляют собой взаимосвязанные цели
различных уровней.
Целевая структура ЗАО «КЭАЗ» представлена на рисунке 3.
финансы
Прибыль
Рост объема продаж
Рост рентабельности продаж
клиенты
Рост доли рынка
Расширение клиентской базы
Сохранение клиентской базы
персонал
бизнес-процессы
Удовлетворенность клиента
Эффективность бизнеспроцессов
Эффективность
маркетинга
Эффективность
персонала
Мотивация
Удовлетворенность
Служба маркетинга
Эффективность
закупок
Служба закупок
Рис. 3. Целевая структура ЗАО «КЭАЗ»
Важнейшим стратегическим направлением является перевод электротехнического производства
на инновационный путь развития. Учитывая моральное старение большей части выпускаемой
продукции на ЗАО, необходимо разработать и поставить на рынок новые поколения изделий электротехники, обеспечивающие переход на новые
технологии во всех отраслях реального сектора
экономики. Отличительной особенностью существующей ситуации является значительное расширение и изменение сути маркетинговых работ, обеспечивающих формулирование новых требований
электротехнической продукции. При формировании планов НИОКР и ППНИ постоянно проводится активная переориентация ЗАО «КЭАЗ» на рабо-
ту в тесном контакте с организациями – потребителями и потенциальными потребителями.
В сложившихся условиях производству, продолжающему работать в прежней организационной системе предметной специализации отраслей,
необходима мобильная структура, которая могла
бы на переходный период к рынку обеспечить обслуживание потребителя. За последние 5 лет на
ЗАО «КЭАЗ» такие структуры были созданы и будут создаваться в ближайшем будущем. В 2002 г.
было учреждено ООО Торговый Дом «Электроаппарат», которое наделено эксклюзивным правом реализации продукции ЗАО «КЭАЗ».
С созданием такой малочисленной и мобильной организации и благодаря грамотной ценовой
№ 2 (036), 2012
68
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
политике объем продаж продукции вырос в 2004 г.
по сравнению с аналогичным периодом прошлого
года на 17,6 %.
SWOT-анализ показывает, что можно меньше
внимания уделять угрозе, что российское правительство не поддержит финансово и законодатель-
но отечественную промышленность. Следует высокое внимание уделять трем оставшимся угрозам.
Из перечисленных видов продукции лидером
продаж являются «Автоматические выключатели», доля которых в общем объеме продаж составила 76,7 %, и «Предохранители» – 21,9 %.
Таблица 4
Расчет параметров для матрицы BCG
№
1.
2.
3.
Группа товаров
Объем продаж, шт.
2009
2010
Предохранители
Выключатели-разъединители
Автоматические выключатели
1 140 000,00
76 000,00
4 000 000,00
1 200 000,00
80 000,00
3 800 000,00
Параметры
Доля
Рост
%
%
21,8
1,76
1,45
0,11
76,6
-1,88
Категория BCGматрицы
Звезды
Дойные коровы
Дойные коровы
2,5
2
1,5
Темпы роста
1
Предохранители
0,5
0
-20 -0,5 0
20
40
60
80
100
Выключателиразъединители
Автоматические
выключатели
-1
-1,5
-2
-2,5
Доля рынка
Рис. 4. Матрица BCG
Важнейшим стратегическим направлением
является перевод электротехнического производства на инновационный путь развития. Учитывая моральное старение большей части выпускаемой продукции на ЗАО необходимо разработать и поставить на рынок новые поколения изделий электротехники, обеспечивающие переход
на новые технологии во всех отраслях реального
сектора экономики. Отличительной особенностью существующей ситуации является значительное расширение и изменение сути маркетинговых работ, обеспечивающих формулирование
новых требований электротехнической продукции. При формировании планов НИОКР и ППНИ
постоянно проводится активная переориентация
№ 2 (036), 2012
ЗАО «КЭАЗ» на работу в тесном контакте с организациями – потребителями и потенциальными потребителями.
В сложившихся условиях производству,
продолжающему работать в прежней организационной системе предметной специализации отраслей, необходима мобильная структура, которая могла бы на переходный период к рынку
обеспечить обслуживание потребителя. За последние 5 лет на ЗАО такие структуры были созданы и будут создаваться в ближайшем будущем. В 2002 г. было учреждено ООО Торговый
Дом «Электроаппарат», которое наделено эксклюзивным правом реализации продукции ЗАО.
С созданием такой малочисленной и мобильной
69
А. В. КАНУННИКОВ
организации и благодаря грамотной ценовой политике объем продаж продукции вырос в 2004 г.
по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 17,6 %.
Таблица 5
Целевая выручка ЗАО «КЭАЗ» до 2013 г.
Год
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Цели по стратегии,
млн руб.
1361
1700
2000
2341
2614
-
Темп прироста, %
51
25
18
17
12
-
Текущая стратегия ЗАО «КЭАЗ»: стать комплексным поставщиком производителя щитовой
продукции; копировать пользующиеся спросом
низковольтные аппараты
Видение отрасли 2012-2020: развитие по аналогии с европейской отраслью (в результате
5-6 брендов); M&A российских производителей;
строительство производственных активов в России мировыми брендами.
Важнейшей задачей для предприятия является достижение поставленных целей по продвижению товаров и завоевании доли рынка. В частно-
Прогноз достижения целей,
млн руб.
1082 (прогноз)
1310
1740
2310
2850
3255
+
В перспективе устойчивое конкурентное
преимущество – делаем что-либо лучше всех
 Экономия от масштаба.
 Синергия.
 Снижение конкуренции.
 Реализация клиентских ожиданий.
 Увеличение переговорной силы

Для решения данной задачи следует выделить
важнейшие функции продвижения товара с точки
зрения комплекса маркетинга: создание образа
престижности фирмы, ее продукции и услуг; формирование образа инновационности для фирмы и
ее продукции; информирование о характеристиках
товара; обоснование цены товара; внедрение в сознание потребителей отличительных черт товара;
информирование о месте приобретения товаров и
услуг; информирование о распродажах.
Чтобы обеспечить выполнение перечисленных функций, требуется разработать план продвижения товара и конкретную коммуникационную программу фирмы, включающую рекламу,
паблик рилейшнз, персональные продажи и стимулирование сбыта.
Обоснование стратегических управленческих
основ по отдельным элементам функциональной
20
21
33
33
23
14
сти, для одного из крупнейших производителей
низковольтной аппаратуры в России – ОАО
«Электроаппарат» сложившаяся в экономике кризисная ситуация может стать толчком для нового
этапа развития. С целью захвата большего сегмента рынка рекомендуется провести переориентацию на работу с дилерами конкурентов, особенно крупнейшего из конкурентов – ОАО
«ДЗНВА». Главным образом нужно сделать упор
на продвижение той продукции, которая вызывает
наибольшие затруднения у конкурирующих предприятий.
Таблица 6
Анализ возможных альтернатив
Специализация на продукте,
решении
Горизонтальная интеграция
(M&A на одном уровне)
Темп прироста, %
Обеспечить достижение стратегической цели, темпов роста невозможно
 Сложность в реализации (взгляды и
мировоззрение российских собственников, политические аспекты).
 Не устраняет стратегический разрыв

стратегии является детальным описанием каждой
из них. Уточнена структура их содержания на две
позиции: описания и действия. Такое разделение
способствует формированию мероприятий по
поддержанию перспективной линии развития
предприятия. Проведен анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия с применением различных
методик; составлена матрица SWOT-анализа.
Литература
1. Вертакова Ю. В., Плотников В. А. Последствия современных экономических трансформаций и пути преодоления финансового кризиса в России // Известия Иркутской государственной экономической
академии. 2010. № 6 (74). С. 71-78.
2. Вертакова Ю. В., Дмитриев Д. С. Оценка экономической устойчивости промышленного предприятия: комплексный подход // Вестник Федерального
№ 2 (036), 2012
70
государственного учреждения Государственная регистрационная палата при Министерстве юстиции РФ.
М., 2010. № 5. С. 75-83.
3. Интеграция подходов к управлению современной организацией: монография / Ю. В. Вертакова,
Е. В. Харченко, С. С. Железняков [и др.] / под ред.
Ю. В. Вертаковой. Курск, 2010.
4. Положенцева Ю. С., Вертакова Ю. В. Направления формирования парадигмы устойчивого регионального развития // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2008. Т. 4. № 1.
С. 12-18.
5. Управление стратегической реорганизацией
предприятия: монография / Ю. В. Вертакова, Е. В. Харченко, Н. Е. Цуканова, М. А. Венделева. Курск, 2008.
№ 2 (036), 2012
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
***
TOOLS OF STRATEGIC MANAGEMENT OF
THE INDUSTRIAL ENTERPRISES
A. V. Kanunnikov
In article the factors defining strategy of development of the
industrial enterprises are considered, classification of tools of
strategic management is offered. The strategic analysis of JointStock Company «Kursk electrohardware factory» by means of
tools SWOT and the PEST-analysis is made.
Key words: strategic management, industrial enterprise,
strategic tools, SWOT-analysis, PEST-analysis.