О стратегии развития холдинговой компании

!1
О стратегии развития холдинговой компании (интегрированной
структуры) открытое акционерное общество «Российская электроника»
на период до 2020 года
Холдинговая компания ОАО «Росэлектроника» входит в блок
стратегически значимых активов двойного назначения Государственной
корпорации «Ростехнологии» и в соответствии со стратегией Корпорации
должна реализовать в своей деятельности баланс между:
• специальными стратегическими целями (эффективное обеспечение
оборонных нужд и инновационное развитие радиоэлектронной
промышленности России);
• ком м е р ч е с к и м и ц е л я м и ( с о з д а н и е с т о и м о с т и и в ы с о к а я
конкурентоспособность на рынках высокотехнологичной продукции).
Холдинговая компания ОАО «Росэлектроника» создано в соответствии с
Указом Президента Российской Федерации от 23 июля 1997 года № 764 и
постановлением Правительства Российской Федерации от 18 декабря 1997
года № 1583.
Указом Президента Российской Федерации от 10 июля 2008 года № 1052
и постановлением Правительства Российской Федерации от 21 ноября 2008
года № 873 100% акций ОАО «Росэлектроника» переданы Государственной
корпорации «Ростехнологии» в качестве имущественного взноса Российской
Федерации.
В соответствии с программой реформирования организаций
Государственной корпорации «Ростехнологии» в оборонно-промышленном
комплексе, утвержденной Наблюдательным советом Корпорации (протокол от
26.02.2009 № 2) и приказом Корпорации от 26 июня 2009 г. № 93 определены
составы интегрированных структур в области изделий электронной техники,
электронных
материалов и оборудования для их изготовления, а также в
области СВЧ-техники, полупроводниковых приборов и материалов и ОАО
«Росэлектроника» определена в качестве головной/управляющей организации
указанных интегрированных структур.
Решением Правления Корпорации (протокол от 5.12.2012 № 57) о
целесообразности объединения компетенций и бизнес-направлений ОАО
!2
«Росэлектроника», ОАО «Концерн «Орион» и ОАО «Концерн «Сириус» и
решением Наблюдательного совета о внесении изменений в Программу
реформирования организаций Государственной корпорации «Ростехнологии»
в оборонно-промышленном комплексе (протокол от 17.12.2012 № 9) ОАО
«Росэлектроника» объединила в рамках единой корпоративной структуры 124
организации.
В результате включения в ОАО «Росэлектроника» активов (2013 год),
ранее входивших в концерны ОАО «Концерн «Орион» и ОАО «Концерн
«Сириус», Холдинговая компания объединила в рамках единой корпоративной
структуры компетенции и операции в области разработки и производства:
• электронной компонентной базы (далее – ЭКБ), в т. ч. СВЧ-электроники
и материалов;
• подсистем, комплексов и технических средств связи;
• автоматизированных и информационных систем.
В качестве основных задач для данной группы активов определено:
повышение стоимости (капитализации); повышение прозрачности и
и н в е с т и ц и о н н о й п р и вл е кат е л ь н о с т и ; с од е й с т в и е п р и вл еч е н и ю
финансирования, в том числе частных инвесторов; снижение зависимости от
государственной поддержки.
Исходя из указанных целей для ОАО «Росэлектроника» в данный
плановый период определяются следующие задачи:
• завершение интеграции Холдинговой компании после объединения;
• оптимизация операционной модели (состава и структуры операций и
системы управления);
• завершение реструктуризации активов, создание необходимых
компетенций;
• продолжение инновационного технологического развития по
гражданской и военной тематике. Для решения указанных задач
проводятся мероприятия по техниче скому перевооружению
производственных мощностей;
• обновлению основных фондов;
!3
• финансовому оздоровлению ряда предприятий интегрированной
структуры.
ОАО «Росэлектроника» в рамках текущей бизнес-модели является
ключевым игроком оборонного радиоэлектронного рынка в части
комплектующих и материалов, ряда типов средств связи. Холдинговая
компания формирует более 50% выпуска электронных компонентов в России,
8% выпуска продукции радиоэлектронной отрасли в целом и обеспечивает
более 10% рабочих мест отрасли.
!
На настоящее время Компания является важнейшим
Компания является лидирующим
ГОЗ составляет бòльшую часть
Доли Холдинговой компании на
Структура выручки Компании по
ЭКБ и
Компонент
82
Прочие
Системы
связи
Стратегич
ИС и
АСУ
ПВО
30%
90
Операти
РВиА
Свобод
20
30
12
Гос.
70
4%
S
При высокой значимости государственного оборонного заказа для
1
Без учета доходов от прочих видов деятельности
Объединенная Холдинговая компания получила уникальное
позиционирование на рынке, открывающее возможности для создания
комплексного рыночного предложения на базе отечественной аппаратной и
программной базы и комплектации. Кроме того, слияние создало
значительные возможности для усиления рыночных позиций и повышения
эффективности за счет синергий: получения лучшего доступа к клиентам и
создания лучшего продуктового предложения; повышения эффективности
использования и концентрации ресурсов для дальнейшего развития
!4
технологий и производственных возможностей, оптимизации корпоративных
функций.
Текущее со стояние Холдинговой компании характеризуется
следующими основными проблемами:
• высокая зависимость от государственного оборонного заказа (ГОЗ),
более 50% выручки, при ограниченной эффективности его организации,
приводящей к сокращению ресурсов для развития компании и
совершенствования продукции; при этом основной государственный
заказчик ГОЗ — Минобороны России поздно размещает задания ГОЗ (2–
3 кварталы);
• недостаточная степень диверсификации на гражданские рынки,
узконишевое текущее позиционирование и малая доля рынка;
• низкий уровень создания экономической добавленной стоимости,
являющийся следствием указанных выше проблем и высоких
инвестиционных затрат, обусловленных критическим устареванием
производств.
Холдинговая компания обладает рядом существенных преимуществ,
которые позволят устранить эти проблемы и будут использованы как база для
дальнейшего развития. Среди них:
• высокий технологический потенциал в области продукции двойного и
гражданского назначения;
• уникальный кадровый и научно-технический потенциал, устойчивые
связи с вузами и научными организациями;
• значительные возможности для доступа к рынку корпоративных
клиентов благодаря опыту работы и деловым связям с промышленными
и инфраструктурными компаниями в Российской Федерации,
государственными структурами, потенциалу кооперации внутри
Корпорации;
• комбинация уникальных компетенций и наличие достаточного масштаба
для создания комплексных продуктов, повышения эффективности,
интенсификации использования и развития технологического потенциала
!5
за счет уникального позиционирования в цепочке создания стоимости в
результате объединения Холдинговой компании.
За счет сформированного набора компетенций Холдинговая компания
имеет доступ к широкому спектру рыночных возможностей в направлениях
электронной компонентной базы и СВЧ-электроники, систем и комплексов
связи и АСУ специального назначения, информационно-коммуникационных
решений, медицинского оборудования, промышленной электроники, систем
безопасности, специальных материалов. Совокупная емкость доступных для
Холдинговой компании сегментов рынка составляет более 800 млрд. рублей,
что открывает для Холдинговой компании перспективы диверсификации
выручки и перехода к принципиально новому масштабу деятельности.
В настоящее время развитие Холдинговой компании сдерживается
рядом внутренних ограничений, на устранение которых направлена стратегия.
В их числе:
• недостаточное развитие ряда ключевых компетенций: ограниченный
уровень компетенций предприятий в продажах на открытом гражданском
рынке, недостаточный для интенсивного развития приоритетных
направлений уровень компетенций в сфере разработки программного
обеспечения (ПО), недостаточный уровень комплексности продуктового
предложения и развития услуг для клиентов;
• структура активов, не в полной мере отвечающая целям развития:
недостаточное развитие внутрихолдинговых кооперационных связей,
низкий уровень концентрации и высокая фрагментация активов и
компетенций, неоптимальное пересечение функций предприятий;
• недостаточная эффективность систем управления Холдинговой
компании;
• высокий износ производственных активов при ограниченных ресурсах и
ограничениях иностранных государств по импорту современного
специального технологического оборудования;
• значительный средний возраст персонала, риски сокращения кадрового
потенциала.
!6
Холдинговая компания подвержена ряду внешних рисков, ключевыми из
которых являются возможное сокращение объемов финансирования ГОЗ и
отраслевых государственных программ и риск сокращения поддержки
Холдинговой компании в выходе на рынки со стороны государства и
Корпорации. Для Холдинговой компании в таких условиях становится
необходимым формирование устойчивого диверсифицированного рыночного
позиционирования, подкрепленного достаточным развитием компетенций и
достаточными собственными финансовыми ресурсами для развития.
Оценка альтернатив развития холдинга (нишевая модель, комплексная
модель, сбалансированная модель) производилась по показателям
привлекательности (реализации специальных и коммерческих целей) и
реализуемости (потребности в инвестициях и сложности устранения разрыва
в компетенциях). Оценка проводилась в различных сценариях развития
ключевых для Холдинговой компании факторов внешней среды (объемов
бюджетного финансирования оборонных задач и уровня поддержки со
стороны государства и Корпорации в выходе Холдинговой компании на
рынки). На основе оценки в различных сценариях по совокупности факторов в
качестве целевой модели развития была выбрана модель сбалансированного
развития, предполагающая:
• сохранение и укрупнение ключевых продуктовых групп в рамках
направления электронной компонентной базы, в первую очередь СВЧэлектроники;
• создание комплексных предложений по направлениям систем
безопасности и промышленной электроники;
• развитие нишевых инновационных проектов предприятий в медицинской
технике;
• развитие межхолдинговой кооперации в Корпорации по направлениям
совершенствования механизмов развития ЭКБ и её применения в
радиоэлектронной аппаратуре специального назначения;
• реализацию совместных проектов предприятий Холдинговой компании,
увеличение степени локализации продукции и ограниченную
диверсификацию сегментов присутствия в направлениях
!7
информационно-телекоммуникационных технологий (ИКТ), систем и
комплексов связи и АСУ специального назначения.
Стратегия будет реализована в три этапа. В 2014–2015 годах фокус будет
сделан на завершении интеграции активов в составе Холдинговой компании и
реформировании операций. Приоритет на 2016–2017 годы — завоевание
позиций и рост на целевых рынках. В 2018–2020 годах основные усилия будут
направлены на капитализацию достигнутых результатов. На каждом из этапов
будет реализован комплекс мероприятий, нацеленных на решение трех
основных задач: реализацию специальных требований и совершенствование
работы по ГОЗ/ФЦП/ВТС, гражданскую диверсификацию, повышение
эффективности операций и управления.
В обеспечение ГОЗ/ФЦП/ВТС усилия Холдинговой компании будут
направлены на укрепление позиций по направлениям деятельности и
повышения эффективности выполнения заданий в рамках ГОЗ. Ключевыми
задачами на этом направлении являются:
o Развитие технологических компетенций и улучшение характеристик
продукции для обеспечения перспективных требований заказчиков в
приоритетных продуктовых направлениях.
o Улучшение координации работы предприятий.
o Повышение эффективности кооперации между предприятиями
Холдинговой компании в целях повышения эффективности реализации
заданий ГОЗ и государственных программ.
o Повышение рентабельности выполнения заданий в рамках
ГОЗ и
снижение себестоимости продукции.
o Построение сети дизайн-центров.
o Анализ целей и возможностей для поглощения эффективных зарубежных
п р е д п р и я т и й в о бл а с т и д и з а й н а ( а т а к ж е п р о и з в од с т в а )
микроэлектроники, поиск источников финансирования покупки.
Стратегия нацелена на сбалансирование по выручке между продукцией
военного назначения и гражданской продукции.
!8
На гражданском рынке Холдинговой компанией будут реализованы
компетенции для усиления позиций и начат процесс масштабной
диверсификации. Ключевыми задачами этого направления являются:
o Запуск проектов в соответствии с описанной продуктовой и рыночной
стратегией.
o Реализация потенциала кооперации с Корпорацией в сбыте и
производстве.
o Формирование партнерств (с российскими и зарубежными компаниями)
как для проектов среднесрочной диверсификации (LED системы, ИКТ,
безопасность), так и для дальнейшей реализации долгосрочных проектов
(комплексные системы радиоэлектроники, промышленная электроника,
инновационное медицинское оборудование).
o Развитие компетенций в области материалов для электроники, редких и
редкоземельных металлов.
o Развитие систем брендинга и маркетинга.
o Создание и развитие инфраструктуры инновационного развития.
!
Для выполнения указанных задач и реализации синергий в Холдинговой
компании будет проведено целостное реформирование операционной модели
(состава, структуры и системы управления операциями).
Принципиальная целевая схема управления предполагает выделение
головных центров направлений, центров разработки и производственных
площадок. Корпоративный центр в целевой схеме осуществляет
стратегическое управление, контроль и координацию. Для развития
компетенций в продажах, создания комплексных продуктов и сервисов,
реализации синергий по клиенту будут выделены головные центры
приоритетных направлений в статусе отдельных организаций или проектных
команд. Для повышения концентрации ресурсов, повышения эффективности
разработок и производственной деятельности, расширения использования
создаваемых технологий и загрузки производственных мощностей за счет
!9
разных сегментов будут выделены центры технологических компетенций и
универсальные производственные площадки, ориентированные на
потребности одного или нескольких направлений.
С учетом мирового опыта в о снову целевой модели ОАО
«Росэлектроника» положена кластерная политика. На первом этапе
реализации своей стратегии (2014 – 2015 гг.) будут сформированы более 10
кластеров (научно-производственные объединения) и в первую очередь:
• в Саратове – ТНПО «Электроника-Саратов»;
• в Москве – НПО «Пульсар», НПО «Торий»;
• Нижегородский производственный кластер радиоэлектроники и
высокочистых веществ;
• Омское НПО в области специальной связи «Иртыш».
НПО электроники (всего в холдинге планируется создание 20 НПО
центров компетенций) будут представлять конгломерат разработчиков и
производителей ЭКБ, поставщиков комплектующих продуктов и услуг,
научно-исследовательских организаций, образовательных учреждений,
расположенных в территориальной близости друг от друга и имеющих
развитую инфраструктуру. Ключевыми партнерами кластеров холдинга будут
являться профильные учреждения Российской академии наук и высшие
учебные заведения, которые должны обеспечить ускоренное появление и
развитие гибкости НПО и проектов в приоритетных продуктовых
направлениях.
Развитие состава и структуры операций Холдинговой компании
направлено на:
• наращивание компетенций, являющихся ключевыми для развития
целевых бизнес-направлений и в настоящее время недостаточно
развитых (создание комплексных продуктов, ПО, интеграции,
компетенции в продажах и ППО);
• укрупнение и повышение концентрации ресурсов в ключевых
компетенциях, создание научно-производственных объединений (НПО);
• оптимизацию дублирований и совершенствование внутрихолдинговой
кооперации;
!10
• сокращение присутствия во второстепенных операциях.
Развитие системы управления операциями Холдинговой компании
направлено на реализацию следующих ключевых приоритетов:
• Сфокусированное развитие целевых бизнес-направлений и повышение
их эффективности, включая эффективное управление операционными
цепочками, реализацию потенциала внутренней кооперации и
эффективное управление запуском новых направлений через механизмы:
а. назначения головных организаций;
б. создания временных или постоянных проектных команд;
в. координации деятельности предприятий из корпоративного центра.
• Повышение эффективно сти управления в функциона льных
направлениях деятельности.
• Совмещение задач управления по продуктовым и функциональным
направлениям в рамках общей матричной системы управления.
В соответствии с приоритетами в отношении развития состава,
структуры и системы управления предприятиями определен подход к
структурированию активов, предполагающий сравнение всех имеющихся
предприятий по двум ключевым критериям, таким как важность актива и его
финансовое состояние. Выделены пять групп активов, для каждой из которых
обозначены приоритеты развития:
• Группа 1: Системообразующие активы и центры ключевых компетенций
из разряда финансово неустойчивых (ROIC < 0%). Подход: проводить
финансовое оздоровление и переводить в группу 2.
• Группа 2: Системообразующие активы и центры ключевых компетенций,
находящиеся в устойчивом финансовом состоянии (ROIC > 0%). Подход:
инвестировать и развивать.
• Группа 3: Финансово неустойчивые центры второстепенных
компетенций и непрофильные активы, а также финансово устойчивые
непрофильные активы, разрушающие стоимость (ROIC > 0%, но < 11%).
Подход: Проводить санацию или реструктуризацию.
!11
• Группа 4: Финансово устойчивые центры второстепенных компетенций,
разрушающие стоимость. Подход: Повышать эффективность и
переводить в группу 5, либо переводить в НПО, перепрофилировать или
реструктурировать.
• Группа 5: Центры второстепенных компетенций и непрофильные активы,
создающие стоимость. Подход: не инвестировать (предприятия
самостоятельно привлекают финансирование), возможно сохранение в
портфеле (для получения инвестиционного дохода) или продажа (при
отсутствии долгосрочного потенциала и / или для финансирования
стратегически важных активов).
В результате укрупнения, реструктуризации и ликвидации из 124
организации в плановый период 2014 – 2016 гг. будет сформировано 70 (с
учетом вновь создаваемых). Таким образом, будет повышена управляемость и
устойчивость организаций Холдинговой компании.
В результате реализации стратегии в базовом сценарии развития
выручка Холдинговой компании вырастет более чем в 3 раза в период с 2012
по 2020 год. При этом объем реализации продукции двойного и военного
назначения вырастет более чем в 1,5 раза. Доля гражданской продукции
увеличится до 55%. Рентабельность инвестированного капитала составит
5,5%, рентабельность по EBITDA достигнет 18%.
!12
Ключевые направления кадровой политики
!
Оптимизация структуры
персонала
▪ Сокращение
избыточных
Улучшение
условий и рост
производительнос
ти труда
Средняя зарплата ОАО
Уровень относительно
тыс.
Индекс удовлетворенности
1,1
1,0
26
28
3
35
39
4
47
56
51
Выработка на
60
50
40
В 3,5
30
0,9
3,
20
3
4
5
6
7
8
9
20
20
20
20
20
20
20
0,8
S
Партнерство с ВУЗами,
НИИ и РАН
▪ ВУЗы: МГУ им.
Ломоносова, НИЯУ
МИФИ, МЭИ, МГТУ им.
10
1,
0
20
20
20
20
Реализация стратегии ориентировочно потребует инвестиций в общем
объеме около 140 млрд. рублей. Предварительно, значительная часть этих
инвестиций (около 30%) будет покрыта из собственных средств Холдинговой
компании, государственные средства будут в основном направлены на
развитие стратегически значимых производств двойного назначения и
составят около 37% источников финансирования, 33% будет покрыто за счет
привлечения кредита.
Структура выручки
Рентабельност
S
1
18 19 19 19 18
1
15
1
1
1
11 12 10
1
1
10
1
8
9
8
7
7
Рентабельность по
5
6
5
4
4 3 4 3
5
5
4 5 5 5
3
3
2 3
2
1
0
0
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Про
Медицинское
ИнформационноПромышленна
Системы и комплексы связи и
Системы
ЭКБ, СВЧ-