Стоимостной инжиниринг: управление стратегическими активами

Евразийский центр
управления проектами
Стоимостной инжиниринг:
управление стратегическими активами
Палагин Владимир Сергеевич
Квоенн, доцент, PMP, CPM,
Международный асессор IPMA Project Excellence Award
Российское Отделение AACEI
Евразийский центр управления проектами
Стоимостной инжиниринг:
управление стратегическими активами
2
Value
Value:
1. ценность,
2. важность,
3. полезность,
4. стоимость,
5. цена,
6. рыночная цена,
7. значение,
8. величина
3
Values:
1. достоинства,
2. ценности
Место TCM в спектре управления затратами
Управление
проектами
Total Cost
Management
Комплексное
управление
стоимостью
Управление
ресурсами
Материалы
Управленческий
учет
Люди
Время
Фокусировка на ресурсах
4
Деньги
Что такое инжиниринг
Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных
услуг по подготовке и обеспечению непосредственно
процесса производства, обслуживанию сооружений,
эксплуатации хозяйственных объектов и реализации
продукции.
Инжиниринг
инновационного цикла.
5
охватывает
все
этапы
V-модель процессов системного инжиниринга
Приемные
испытания
Оценка системы
Концепция
операций
Спецификация
системы
Испытания
системы
Проверка системы
Проверка
подсистем
Конструкция
эскизная
Конструкция
детальная
Проверка
Блоков,
устройств
Испытания
подсистемы
Испытания
блока,
устройства
Разработка оборудования и
программных продуктов
Создание новых
стратегических активов
6
Стоимостной инжиниринг можно определить как
системный инжиниринг для стратегических активов
Стратегические активы
Под Стратегическими активами понимается любая уникальная в
своем роде физическая или интеллектуальная собственность,
являющаяся долгосрочной или представляющая ценность для
предприятия.
Для большинства стоимостных инженеров стратегические активы
равнозначны «капитальным активам», хотя термин стратегический
актив является более глубоким. В качестве актива может
выступать здание, промышленное оборудование, программное
обеспечение или театральная постановка.
Стратегические инвестиции в активы производятся путем
реализации проектов или программ. Проекты, в свою очередь,
представляют собой усилия по созданию, изменению, сохранению
или извлечению стратегических активов.
7
Пример: производство интегральных схем
Конструкция чипа является стратегическим активом компании,
созданным в результате реализации проектов по исследованию и
проектированию данного продукта.
Для промышленного производства нового чипа компания должна
разработать уникальный производственный процесс или схему; при
этом, такой технологический процесс или схема также представляют
собой стратегический актив, созданный посредством реализации
соответствующих проектов.
После этого необходимо реализовать проект по проектированию, закупке
и строительству промышленного оборудования по производству
микрочипов: данное оборудование представляет собой еще один
стратегический актив.
И, наконец, для эксплуатации оборудования должны быть наняты и
обучены рабочие. Знания и умения рабочих являются стратегическим
активом; при этом их первоначальная подготовка и ввод в эксплуатацию
оборудования осуществляются в формате отдельных проектов.
Новое оборудование должно поддерживаться в исправном техническом
состоянии и в какой-то момент времени выводиться из эксплуатации.
8
Пример: производство интегральных схем, окончание
Каждый компонент портфеля стратегических активов
изготовителя чипов требует определенных инвестиций,
реализуемых через проекты, расходы по которым
требуют управления. Каждый компонент портфеля
активов компании имеет свой собственный жизненный
цикл и сопряженные с его реализацией расходы,
производимые
на
протяжении
определенного
промежутка времени.
Всестороннее
взаимодействие
стоимостных
характеристик компонентов портфеля в течение их
соответствующих жизненных циклов и в течение всего
срока работы предприятия требует внедрения процесса
комплексного управления стоимостью.
9
Комплексное управление стоимостью
Комплексное управление стоимостью – это эффективное
применение профессиональных и технических знаний для
планирования и управления активами, расходами, уровнем прибыли
и риском.
TCM – это системный подход к управлению расходами на
протяжении жизненного цикла любого предприятия, программы,
объекта, проекта, продукта или услуги. Это достигается путем
применения принципов стоимостного инжиниринга и управления
затратами, испытанных методологий и последних технологических
достижений в области поддержки процессов управления.
TCM представляет собой сумму опыта и процессов, используемых
предприятием с целью управления инвестициями в портфель
стратегических активов на протяжении всего их жизненного цикла.
10
Комплексное управление стоимостью,
продолжение
Одним из достоинств TCM является то, что оно обогащает знания в
области управления стоимостью, объединяя сферы теории
управления затратами, которые зачастую рассматриваются в
качестве независимых друг от друга
TCM представляет собой интегрирующий процесс, не только
определяющий сферу практической деятельности управления
стоимостью, но и обеспечивающей его связь с областью управления
проектов, управления активами и практикой управленческого учета .
Теория TCM предоставляет уникальную возможность технического
видения того, что зачастую остается вне поля зрения при
рассмотрении затрат с чисто финансовой точки зрения (отсюда и
термин кост-«инжиниринг» - управление расходами).
Другими словами, объем данной теории охватывает «комплексные
затраты» при ведении экономической деятельности.
11
Пример
Например, на протяжении всего жизненного цикла
офисного здания девелопер сначала его строит,
поддерживает в исправном техническом состоянии и
проводит реконструкцию, а затем сносит; при этом на
каждом этапе жизненного цикла здания производимые
застройщиком инвестиции являются значительными.
Для того, чтобы правильно распоряжаться данными
инвестициями, застройщик должен осуществлять
контроль за оперативными расходами и прибыльностью
строительства,
оценивать
эффективность
альтернативных инвестиций, а также организовывать,
планировать и контролировать выполнение проектов по
усовершенствованию. Все эти функции входят в
содержание процесса TCM.
12
Управление качеством стратегических активов
Стратегия: что хотим получить (ценности, активы) в
будущем, сколько это будет стоить (ресурсы, затраты),
что это принесет (прибыль, другие результаты)
Стратегические активы: что мы от них получаем, что
нам это стоит, что с этими активами надо сделать
(продолжение использования, модернизация, продажа,
ликвидация)
Как это можно сделать: поддержание или изменения в
режиме постоянной эксплуатации, проекты, программы,
портфели.
13
Методический аналог: TQM
TQM, Total Quality Management, всеобщий менеджмент
качества, все что позволяет непрерывно улучшать все
направления деятельности с целью удовлетворения и
предвосхищения ожиданий потребителей.
Начиная с TQM происходит переход от формальных к стратегическим
методам менеджмента качества.
Широкая гамма практических приемов, использующихся в рамках
методологии TQM, значительно расширяет их круг по сравнению с
системами менеджмента качества, вовлекая такие новые области как
мотивация людей, затраты на качество, планирование эксперимента и т.д.
Разработка и широкое внедрение методологии TQM отражает стремление,
передовых фирм подняться на очередную ступень в «пирамиде успеха»:
опираясь на успех производства, обеспечить высокое качество фирмы в
целом.
14
Методический аналог: ERM
ERM,
Enterprise-Wide
Risk
Management,
корпоративный риск менеджмент, риск менеджмент в
масштабе предприятия, интегрированное управление
рисками на уровне всей организации.
Корпоративный риск менеджмент – это процесс определения, оценки и
контроля эффекта внутренних и внешних факторов, которые могут
негативно повлиять на стоимость компании.
Это становится возможным благодаря:
•
внедрению единого, центрального, глобального хранилища данных,
которое содержит согласованную и преобразованную нужным образом
информацию об выполняемых работах, внешней и внутренней среде
предприятия или проекта;
•
оптимальному компромиссу между моделями для отдельных видов
рисков и моделью общего, интегрированного риска;
•
внедрению системы, способной анализировать различные факторы
риска в единой интегрированной и согласованной среде.
15
Основы Комплексного управления стоимостью (TCM)
Комплексное управление стоимостью (TCM-Total Cost
Management)
=
эффективное
применение
профессиональных
и
технических
знаний
по
планированию и управлению активами, расходами,
уровнем прибыли и риском.
TCM = системный подход к управлению расходами на
протяжении жизненного цикла предприятия, программы,
объекта, проекта, продукта или услуги.
16
Основы TCM = структурированная и снабженная
аннотациями карта технологического процесса, в
которой впервые дается объяснение функции каждой
практической
области
применения
управления
стоимостью в контексте ее взаимосвязи с другими
практическими
областями
и
смежными
специальностями.
Главной задачей является изучение основных сфер
применения теории управления расходами:
• контроля за реализацией проектов
• стратегического управлении активами.
17
Основы TCM являются значительным и единственным в
своем роде вкладом в теорию управления затратами,
применимым во всех сферах профессиональной
деятельности.
Основы
TCM
представляют
собой
основной
технический документ ассоциации AACE, в котором
сублимирована вся накопленная на сегодняшний день
литература в таких смежных областях знаний, как в
области
управления
проектов,
управления
производственными процессами и управленческого
учета. Данный труд также соотносится с последними
теориями организации и портфельного управления,
связывая процессы и методологии с общими бизнес
стратегиями и целями.
18
Общие положения являются определяющими при разработке более
детализированных технических продуктов Ассоциации AACE для
международного использования:
•
Методические рекомендации (МР): оригинальные копии
отрецензированных документов, определяющие специфику
отдельных методов или процедур, на которые даются ссылки в
Общих положениях теории TCM,
•
Руководства профессиональной деятельности (РПД): набор
структурированных
и
отредактированных
выдержек
из
выбранных публикаций Ассоциации AACE по отдельными
направлениям теории управления стоимостью,
•
Справочник cost-инженера (ССИ): структурированный и
отредактированный сборник избранных публикаций Ассоциации
AACE,
представляющий
собой
обзор
всех
основных
фундаментальных аспектов теории управления стоимостью.
19
С учетом того, что контроль за реализацией проектов является
подразделом области управления проектами, для специалистов в области
управления проектов изложенные в данной книге материалы должны быть
схожими с теми, которые содержатся в Руководстве по теории управления
проектов, составленным Институтом управления проектов (PMI)
(Справочник PMBOK).
Уделяя более пристальное внимание контролю за реализацией проектов,
Общие положения теории TCM во многом добавляют и обогащают эту
область знаний.
Более того, Общие положения теории TCM отвечают на практические
вопросы управления затратами стратегических активов в бизнес- и
капитальном планировании, эксплуатации и техобслуживании, а также
управлении себестоимостью товарных запасов, как на этапе производства,
так и сбыта в рамках отдельного проекта.
Компаниям - владельцам активов особенно будет интересно ознакомиться
с детальным изложением таких областей теории, как обращение с
данными за прошлые периоды, моделирование затрат, анализ
экономических решений и функционально-стоимостный анализ.
20
Значение основ TCM для производственной
отрасли
Компании постоянно стремятся подчинить всю свою деятельность
определенным стратегическим задачам и целям. Стремясь
повысить свою производительность в стратегическом плане, они
зачастую идут на изменение своей организационной структуры. Для
повышения результативности и качества они документируют,
планируют,
анализируют
и
совершенствуют
бизнеси
производственные процессы.
Исследования
в
области
совершенствования
технологии
производства являются необходимым условием для многих
предприятий, стремящихся пройти сертификацию в соответствии со
стандартами ISO . TCM предоставляет стратегическую модель,
способную оказать организациям помощь в формировании
собственных технологических процессов по управлению затратами.
21
Значение основ TCM для производственной
отрасли, окончание
Изменение организационной структуры, со своей стороны,
повышает уровень задач, которые приходится решать отдельным
специалистам по мере того, как работодатели сносят
функциональные преграды и требуют как от рядового, так и
руководящего персонала большего уровня компетентности в
различных сферах профессиональной деятельности, а также более
высоких знаний теории бизнес-процессов.
Для отдельных читателей Общие положения теории TCM будут
выступать в роли «карты» на пути познания областей практического
применения и планирования своей карьеры.
22
Как использовать Основы TCM
Учитывая, что Общие положения теории TCM основываются на
общепринятых «основных принципах» (например, цикле Деминга/
Шухарта или цикле PDCA), они применимы ко всем областям
производства.
Данная методика может использоваться на всех уровнях
практического применения, а также во всех сферах бизнеса, при
проведении академических исследований, при работе в учреждениях
(заказчиками, субподрядчиками, правительственными служащими,
генеральными подрядчиками, руководителями строительных работ,
специалистами в области проектирования и строительства и т.д.) во
всем мире.
Необходимо также отметить, что Общие положения теории TCM
применимы к полному жизненному циклу активов и портфелей
проектов.
23
Как использовать Основы TCM, окончание
TCM представляет собой общую модель процессов или руководство.
Она не предназначена для использования «в готовом виде» в какихто отдельных ситуациях.
Менеджеры, специалисты на местах, преподаватели и другие должны
самостоятельно формировать технологические процессы и практику в
контексте своего бизнеса, рода активов, организации, культуры, систем
проектов и т.д. В качестве общей модели Общие положения теории TCM уже
прошли успешные испытания в сфере организационного консалтинга и
профессиональной подготовки.
Чтение и применение Общих положений теории TCM может производиться
по главам на уровне под-процессов или отдельных функций. Тем не менее,
для достижения оптимальной эффективности подпроцессов необходимо,
чтобы они разрабатывались в контексте и в связи с другими
ассоциированными подпроцессами, объединенными общей стратегией и
целями. В данном отношении все читатели данного труда, которые не
желают или не могут ознакомиться со всем объемом данного исследования
перед тем, как переходить к описанию интересующих их подпроцессов или
глав должны сначала прочитать обзорные главы 1-ой части.
24
Основные понятия теории комплексного
управления стоимостью
Комплексное
управление
стоимостью
Управление
активами
Управление
проектами
Управленческий
учет
Совокупность методологий и процессов, используемых предприятием для управления
инвестициями на протяжении их полного жизненного цикла в составе портфеля
стратегических активов. Описывает процесс, применяемый в стоимостном инжиниринге.
1. Эффективное планирование, составление графиков, использование и контроль всех
организационных ресурсов для производства продукта или услуги, удовлетворяющих
требованиям заказчика и обеспечивающих конкурентоспособность организации, а также,
в конечном счете, цели организации.
2. Новая область исследований по изучению перспективного развития систем на
протяжении жизненных циклов проекта и процессов, сосредоточенная на теории
интеграции организационных ресурсов с целью эффективного выполнения целей
организации. Под активами понимаются материалы, техобслуживание, ремонт, и
операционные запасы, производственное и вспомогательное оборудование, объекты,
штатные и нештатные служащие, а также капитал.
Методическое применение знаний, навыков и методологий в области управления при
выполнении проектных мероприятий с целью выполнения поставленных перед проектом
задач.
Процесс идентификации, изменения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и
коммуникации финансовой информации, используемой руководством для планирования,
оценки и контроля внутри организации и обеспечения соответствующего использования и
отчетности активов данной организации.
25
Основные понятия теории комплексного
управления стоимостью
Стратегический актив
Любая уникальная физическая или интеллектуальная собственность любого
объема, являющаяся долгосрочной или представляющая ценность для
предприятия.
Затраты и активы
Любые инвестиции в виде времени, денег, человеческих усилий или физических
объектов в создание продуктов, услуг и активов предприятия.
Предприятие
Любая деятельность, бизнес, государственное учреждение, группа или физическое
лицо, владеющее или контролирующее стратегические активы.
Процесс
Поток исходной и выходной информации с механизмами трансформации исходной
информации/ресурса в выходную информацию/ресурс
Проект
Временная деятельность по созданию, модификации или ликвидации
стратегического актива.
Операции
Текущая деятельность по использованию стратегического актива.
Жизненный цикл
Описывает стадии или этапы на протяжении времени существования объекта или
деятельности. Каждый жизненный цикл предполагает наличие его начала и конца.
Жизненный цикл актива состоит из этапов существования актива, а жизненный цикл
проекта - из этапов выполнения проекта.
Жизненный цикл актива Состоит из этапов существования актива с момента его возникновения до
окончания на протяжении жизни актива.
Жизненный цикл
Состоит из этапов выполнения проекта с момента его возникновения до закрытия
проекта
на протяжении жизни проекта.
26
TCM начинается с простой концепции
Модель Планируй-Выполняй-Проверяй-Корректируй
(PDCA)
Постоянное улучшение
Планируй
(планирование
мероприятий)
Оценивай
(оценка измеренных
параметров, реакция
на изменения)
Цикл
PDCA
Проверяй
(измерение
эффективности
мероприятий)
27
Делай
(выполнение
мероприятий)
Каждый процесс TCM
включает обратную связь и
улучшение
Интеграция
Каждый процесс TCM
включает шаги PDCA,
которые все связаны со
стратегией бизнеса!
TCM построен на проверенном временем цикле Шухарта-Деминга.
В общем смысле TCM – это процесс управления качеством активов
TCM охватывает весь жизненный цикл активов и
проектов
Планирование
Формирование
идей и концепций
28
Закрытие
Исполнение
TCM: Схема процесса уровня 1
Оценивайй
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРАТ.
АКТИВОВ
(6)
ПЛАНИРОВАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ
АКТИВОВ
(3)
Процесс
управления
стратегическими
активами(2.3)
Планируй
РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРОЕКТОВ
(4)
Оценивай
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТА
(10)
ИЗМЕРЕНИЕ
Проверяй
ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРАТ.
АКТИВОВ
(5)
Портфель активов
Портфель
активов
Делай
Проверяй
Планируй
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОЕКТА
(7)
Процесс
контроля
реализации
проекта
(2.4)
РЕАЛИЗАЦИЯ
МЕРОПРИЯТИЙ
ПРОЕКТА
(8)
ИЗМЕРЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТА
(9)
Делай
Портфель
проектов
Портфель
проектов
(программ)
Контроль проекта это повторяющийся процесс в рамках процесса
Управление стратегическими активами
29
Концепция TCM построена на базе процессов
Концепция TCM включает базу, функциональные процессы и
вспомогательные
процессы
Платформа TCM
Основные процессы
всеобщего управления
стоимостью
Функциональные процессы
стратегического управления
активами
Вспомогательные процессы
всеобщего управления
стоимостью
1Введение
3 Планирование стратегических активов 11 Вспомогательные процессы
2. Карты процессов TCM
4 Реализация проектов
11.1 Роль предприятия в обществе
5 Измерение эффективности
стратегических активов
11.2 Учет человеческого фактора и
управление эффективностью
11.3 Управление информационными
потоками
11.4 Управление качеством
2.1 Основы процессов TCM
2.2 Всеобщее управление
стоимостью
2.3 Управление
Стратегическими активами
2.4 Контроль реализации
проектов
6 Оценка эффективности
стратегических активов
Функциональные процессы
контроля проектов
11.5 Управление стоимостью
11.6 Безопасность труда и охрана
окружающей среды
7 Планирование контроля за реализацией проекта
8 Реализация плана контроля проекта
9 Измерение показателей контроля за реализацией проекта
30
10 Оценка эффективности в рамках процесса контроля
за реализацией проекта
Структура функционального раздела
II. Процесс управления
стратегическими активами
ГЛАВА 3 - ПЛАНИРОВАНИЕ
3.1 Разработка и анализ требований
3.2 Планирование активов
3.3 Принятие инвестиционного
решения
ГЛАВА 4—РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
4.1 Реализация проекта
ГЛАВА 5— ИЗМЕРЕНИЯ
5.1 Учет стоимости активов
5.2 Измерение эффективности
III. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА
ГЛАВА 7—ПЛАНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЯ ЗА
РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТОВ
7.1 Детализация объема проекта и разработка
стратегии его исполнения
7.2 Планирование и разработка расписания
7.3 Оценка затрат и бюджетирование
7.4 Планирование ресурсов
7.5 Функционально-стоимостный и ценностнофункциональный анализ (стоимостной
инжиниринг)
7.6 Управление рисками
7.7 Управление закупками
ГЛАВА 8— РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА КОНТРОЛЯ
ПРОЕКТА
активов
8.1 Реализация плана контроля проекта
ГЛАВА 6—ОЦЕНКА
ГЛАВА 9— ИЗМЕРЕНИЕ
6.1 Оценка эффективности активов
9.1 Учет стоимости активов в рамках проекта
6.2 Управление изменениями активов
9.2 Параметры измерения хода и эффективности
6.3 Управление БД исторической
выполнения проекта
информации об активах
6.4 Оценка эффективности методом ГЛАВА 10—ОЦЕНКА
судебно-бухгалтерской
10.1 Оценка эффективности выполнения проекта
Каждый разделэкспертизы
содержит карту
10.2 Прогнозирование
процесса и его текстовое описание
10.3 Управление изменениями
10.4 Управление базой данных исторической
31
информации по проектам
Планируй
Участники и
заказчики
Потребности
и
желания
Управление
предприятием
Стратегия,
цели и
задачи
бизнеса
Процессы планирования:
Разработка замысла и стратегии
БД исторической информации об активах
реализации проекта (7.1)
(6.3)
Планирование и разработка расписания(7.2)
Сметы и бюджет (7.3)
Историческая Фактическая
Планирование ресурсов (7.4)
информация информация Выполняй
Анализ и управление полезностью (7.5)
Управление рисками (7.6)
Все процессы
Историческая Фактическая
стратегического
информация информация
упр-я активами
Основы анализа и обратная связь
(3.1 - 6.4)
Сбор и
анализ
требований
(3.1)
Требования
Планирование
активов
(3.2)
Решение
(распределение
ресурсов между
проектами)
Реализация
проекта
(4.1)
Основы
реали
зации
проекта
Исполнение
проекта
Изменения требований
Экспертная
оценка
использования активов
Информация
(6.4)
об
использовании
Управление
изменениями
активов
(6.2)
Возможности улучшения
(отклонение от целевых планов)
Оценивай
Оценка
использования
активов
(6.1)
Контроль
проекта
(2.4)
Принятие
инвестиционного
решения
(3.3)
Решение
(распределение
ресурсов между
задачами
Использование
активов
Целевые планы
управления активами
Результат
использования
актива
Проверяй
Измерение использования
активов и полезности
Учет
затрат
(5.1)
Измерение
использования
активов
(5.2)
Данные бенчмаркинга
Другие
предприятия
Схема процесса TCM уровень 2
Стратегическое управление активами
Участники
и клиенты
Нужды
и
желания
Руководство
предприятия
Стратегия
цели и
задачи
бизнеса
Процессы планирования
Разработка замысла и стратегии
реализации (7.1)
Планирование и разработка расписания (7.2)
Сметы и бюджет(7.3)
Планирование ресурсов (7.4)
Анализ и управление полезностью (7.5)
Управление рисками (7.6)
БД исторической информации об активах
(6.3)
Историческая
информация
Основы анализа и обратная связь
Сбор и анализ
требований
Требования
(3.1)
Планирование
активов
(3.2)
Фактическая
информация
Все процессы
страт. управления
активами
(3.1 - 6.4)
Решение
(распределение
ресурсов между
проектами)
Реализация
проекта
(4.1)
Историческая Фактическая
информация информация
Контроль
проекта
(2.4)
Основы
реализации
проектов
Исполнение
проекта
Изменения требований
Экспертная
оценка исполь
зования акти
вов (6.4)
Инф-я об
использова_
нии
Управление
изменениями
активов
(6.2)
Возможности улучшения
(отклонения от целевых планов)
Оценка
использования
активов
(6.1)
Принятие инвестиционного
решения
(3.3)
Решение
(распределение
ресурсов между
задачами)
Использование
Целевые
планы управления активами
Измерение использования
активов и полезности
Учет
затрат
(5.1)
активов
Результат
использования
активов
Измерение
использования
активов
(5.2)
Данные бенчмаркинга
Другие
предприятия
Стратегическое управление активами
применение стратегии бизнеса
Stakeholders
and Customers
Needs
and
Desires
Alternative
Альтернативы
Investment
Business
Enterprise
инвест.
Enterprise
Strategies,
Политика
Scope
Requirements
решения
Decision
Требования
принятия
Goals,
Management
(3.2)
(3.2)
(3.1)
Policy
(3.1)
Objectives
решений
Planning Processes:
Scope and Execution Strategy Development
(7.1)
Decision Making
Criteria
Schedule Planning
and Development (7.2)
Критерии
Cost Estimating
and Budgeting (7.3)
принятия решений
Resource Planning (7.4)
Value Analysis and
Engineering (7.5)
Alternative
Альтернативные
Risk Management
Alternative
Investment(7.6) Business
Risk
оценки
Альтернативы
Оценки
Planning
Valuations
Факторы Investment
инвест.
инвест.
бизнеса
Factors
риска
Scope
Valuations
(revenues,
Analysisпланирования
Basis
& Feedback (выручка
решения
(7.6)
(7.6)
(3.2)
(costs,иetc.)
(3.2)
(затраты
т.д.)
и etc.)
т.д.)
(3.2)
(3.2)
Requirements
План принятия
Elicitation and
RequireРазработать
Plan for
ments
инвестиционных
Analysis
Develop
the
модель
Investment
решений
(3.1)
Decision
Model
решения
Decision Making
Asset Historical Database Management
(6.3)
Historical
Data
Actual
Data
All Strategic Asset
Management
Processes
(3.1 to 6.4)
Decision
Project
Project
Принять, Project
Asset Оценить
(Resource
Оценить модели
Implement-Make, Document
Allocation
Implementation
Control
Planningполезность
документировать
Evaluate
Models
ation
и рекомендовать
for
Quantify
and
(4.1)
(2.4)
и
донести
(3.2) и риск
Basis
andдействия
Recommend
Value and RiskProjects)
Communicate
решения
Action
Decision
Project
Requirements Changes
Forensic
Performance
Assessment
Performance
(6.4)
Историческая
информация
Asset
(6.3)
Historical
Change
Information
Management
(6.3)
(6.2)
Историческая
Предметные
Данные
Decision Данные
информация
участников
знания
от участников
(Resource
Investment
(6.3)
Historical
Asset
Allocation Stakeholder
Stakeholder
Domain
Decision Making Information
for
Operation
or
Input
Knowledge
Input
(3.3)
(6.3)
Operations)
Use
Проблемы, требующие
дополнительного анализа
Information
Improvement Opportunities
(variance from baseline plans)
Разработать и
Историческая
поддерживать
инструменты
Assetинформация
(6.3)
Performance
принятия решений
Develop and Assessment
Historical
Maintain
(6.1)Information
Decision Making
(6.3)
ToolsBenchmarking Information
Other
Enterprises
Historical
Actual
Asset
Life CycleData
Прогнозный
Data
Forecast
ЖЦ актива
(5.1,
(5.1, 5.2 и5.2
6.1)and 6.1)
Baseline
Issues requiring
further analysis
Asset Management
Plans
Performance
База
Историческая решений
информация проекта
Project
(6.3)
Historical
Business
Asset
(4.1)Cost
Information
Decision
Accounting
(6.3)
Basis
(5.1
(4.1)
Asset
Performance
Asset
Performance
Measurement
(5.2)
Пример: Принятие
инвестиционного решения
Asset Performance and
Valuation Measures
Каждый блок – это схема
процесса рабочего уровня
Планировать
Испол
нять
Оценивать
Проверять
Схема процесса уровня 2: Контроль проекта
Iterative, concurrent processes
Project Historical Database Management
(10.4)
Historical
Data
Actual
Data
Historical
Data
АльтернативнаяОснова
область
WBS,
планирования
All
Project
Control
пакеты работприменения
проекта
активов (3.2)
и стратегия
Processes
(4.1)
Schedule
Planning and
Development
(7.2)
Actual
Data
Информация
Технические
для анализа
результаты,
Strategic Asset
(7.5,7.6,7.7)
включая
Management
договорные
реализации
(7.1 to 10.3)
(7.1)
Требования и
цели
(4.1)
Process
(2.3)
Cost Estimating
and Budgeting
(7.3)
План
Оценка
составления Project Implementation
Basis
содержания
(Asset Scope, Project
System
смет и
замысла
Requirements, Budget, etc.)
бюджета
(старт)
План
счетов
Change
(9.1)
Management
(10.3)
Длительности работ
Scope
(7.2)
Change &
Forecasts
Объем ресурсов
(7.4)
Forecasting
(10.2)
Определить
сметную
стоимость
Project Определить
Scope
and Execution
затраты,
WBS &
связанные Execution
с
Strategy
замыслом Strategy
Development
(7.1)
Резервы из
анализа
рисков
(7.6)
Рассчитать и
оптимизировать
затраты
Schedule
План
счетов
Baseline
(9.1)
(Activities)
Cost
Baseline
(Budget)
Составить
бюджет
затрат
Resource
Анализировать
потоки
денежных
Contract
средств
Analysis
Basis &
Feedback
Историческая информация
о затратах
(10.4)
Project Control
Рассмотреть и База
Plan
осмечивания
документировать и пределы для
Implementation
контроля затрат
смету
(8.1)
(3.2, 3.3, 8.1)
Запросить
Baseline
оценку
Plans
затрат
Requirements
Расписание
(7.2)
Analysis Basis & Feedback
Status Checks
& Feedback
Пересмотр
расписания
(7.2)
Baseline
(Quantities)
Procurement
Planning
Определить
(7.7) и
поддерживать
инструменты и
методы
Improvement Opportunities
(variance from baseline plans)
Project
Performance
Assessment
(10.1)
Resource
Planning
(7.4)
WBS
(7.1)
Историческая
информация План счетов
(10.4)
(9.1)
Value Analysis
Risk Management
and Engineering
(7.6)
(7.5)
(Предложение – это входящая
Пример: Составление смет
Project Cost
Accounting
(9.1)
Performance and
Performance
Measurement
(9.2)
информация о затратах для получателя
Cost, Progress and Performance Measures
Пример процесса рабочего уровня для Контроля
проектов
Baseline
Plans
Выгоды для всех уровней бизнеса
• Рост доходности портфелей активов
– Обеспечение использования ресурсов в
направлениях, способствующих достижению
максимальных значений внутренней нормы
доходности, рентабельности чистых активов и
параметров освоенного объема
• Интеграция и упорядочение программ
– Обеспечение интеграции, упорядочения и
координации проектов
• Управляемость проектов
– Обеспечение достижения проектом запланированных
с точки зрения фирмы результатов
…и обеспечение согласованности всей
деятельности со стратегией бизнеса!
37
Главный элемент TCM
Цикл управления
стратегическими активами
Цикл управления
проектами
PDCA
PDCA
Стоимостной инженер
и сопутствующие специальности
38
Конец презентации
Стратегический актив, проект и
СТОИМОСТНОЙ
39