Как управлять оборотным капиталом

Как управлять оборотным
капиталом
КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ УСЛУГИ
Андрей Скорочкин,
Менеджер Отдела
управленческого
консультирования и
информационных технологий,
КПМГ в России и СНГ
Оборотный капитал – «кровь» организации. Если его недостает,
предприятию приходится брать займы, и не всегда на выгодных
условиях, а это снижает финансовую устойчивости бизнеса и ведет к
падению прибыли. Но когда оборотный капитал раздут – тоже плохо:
компания не использует ресурсы для развития новых проектов.
Расскажу, за счет чего Вы можете сегодня высвободить денежные
средства и как эффективно управлять оборотным капиталом.
Сколько можно извлечь из раздутого оборотного капитала
В этой статье под оборотным
капиталом подразумевается
сумма дебиторской
задолженности и запасов
(сырья, готовой продукции,
незавершенного производства
и пр.) за вычетом
кредиторской задолженности.
Бывает, что термин
используется и в более
широком смысле, - тогда к
оборотному капиталу относят
также денежные средства и их
эквиваленты.
Сегодня этот вопрос особенно актуален. До кризиса, в годы бурного
роста экономики, каждая компания, стремясь завоевать как можно
большую часть рынка, ставила своей главной задачей продвижение
новых продуктов. А вот повышению эффективности бизнеса за счет
внутренних резервов уделялся минимум внимания. Между тем
оборотный капитал, раздутый в годы роста, сегодня может стать
одним из важнейших источников, обеспечивающих финансирование
операций. Оптимизация оборотного капитала позволит Вам
высвободить 15% - 30% от его первоначального объема
(см. рисунок). Еще 10–15% денежных средств даст централизация
управления финансовыми ресурсами.
Чтобы успешно справится с этой задачей, надо решить три основных
вопроса:

Сколько замороженных в операционном цикле денежных средств
можно высвободить, не снижая эффективности и не сокращая
объема операций?

Каковы оптимальные показатели оборачиваемости запасов,
дебиторской и кредиторской задолженности и как их достичь (см.
Формула расчета оборачиваемости)?

Какова реальная потребность компании в денежных средствах и
какие инструменты управления помогут эту потребность
уменьшить?
Иными словами, нужно разобраться, что делать (определить
Публикация: Генеральный директор характер необходимых изменений) и как делать (найти способ,
Дата: февраль 2010
позволяющий эффективно реализовать принятые решения).
© 2010 ЗАО «КПМГ», компания, зарегистрированная в соответствии с законодательством Российской Федерации;
член сети независимых фирм КПМГ, входящих в ассоциацию KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
зарегистрированную по законодательству Швейцарии. Все права защищены. Напечатано в России.
Как управлять оборотным капиталом
Ресурсы, высвобожденные в результате оптимизации
оборотного капитала (% от первоначального объема)
Эффект оптимизации оборотного капитала
3 0%
Общий эффект
15 %
25 %
Запасы
Максимальный эффект
15 %
Средний эффект
25 %
Кредиторская
задолженность
10%
3 0%
Дебиторская
задолженность
15 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Источник: данные компании КПМГ в России и СНГ
Что делать
Классический алгоритм оптимизации оборотного капитала и
повышения ликвидности предполагает такие мероприятия
(см. также таблицу):

улучшение положения с кредиторской и дебиторской
задолженностью: во-первых, устраняйте ситуации, приводящие к
несвоевременной оплате счетов; во-вторых, сравнив Ваши
условия оплаты со средними либо лучшими на рынке,
попытайтесь пересмотреть свои договоренности с контрагентами;
в-третьих, максимально автоматизируйте операции;

краткосрочное скользящее планирование движения денежных
средств по отдельным предприятиям и по компании в целом;

нормирование и сокращение запасов, запуск механизмов
управления и контроля, обеспечивающих поддержание запасов
на оптимальном уровне;

внедрение эффективных способов управления оборотным
капиталом и контроля его состояния для поддержки требуемого
уровня финансовых средств, задействованных в операционном
цикле.
Хотя разработка алгоритмов для решения этих задач - процесс сам
по себе трудоемкий, большинство затруднений, как показывает опыт
нашей компании, связаны не с построением подобных систем, а с их
реализацией на предприятии. Ведь требуется не просто обеспечить
сиюминутный результат, уменьшив или увеличив оборотный капитал
до нужного уровня, но также достичь устойчивого долгосрочного
эффекта – а для этого надо создать отлаженную организационную
2
Как управлять оборотным капиталом
структуру с четко распределенными обязанностями и
ответственностью сотрудников.
Как делать
Оптимизация оборотного капитала, как правило, находится в ведении
финансовой службы. Однако эта служба сталкивается с серьезным
сопротивлением или непониманием со стороны подразделений,
которые влияют на составляющие оборотного капитала, – таких как
службы закупок и логистики, отделы продаж и обработки платежей,
IT-службы, производственные отделы. Возникает парадокс: с одной
стороны, финансовая служба ответственна за оборотный капитал,
уровень ликвидности компании и источники финансирования, а с
другой – лишена возможности серьезно воздействовать на
структуры, распоряжающиеся отдельными составляющими этого
самого капитала.
Типового решения такой проблемы, к сожалению, нет. Однако
существует несколько универсальных способов, вполне реализуемых
в любой компании. Вот что Вы можете сделать.
Выберите подразделение, ответственное за управление
оборотным капиталом
В крупных компаниях есть смысл создать особую службу с такими
функциями, а в небольших – возложить эти обязанности на одну из
уже существующих структур или даже отдельного специалиста.
Таким образом, управление оборотным капиталом может принять на
себя лично финансовый директор либо, например, казначейство,
финансовый отдел, планово-экономический отдел и т.д.
Определите ключевые показатели эффективности для оценки
управления оборотным капиталом
Набор показателей должен быть необходимым и достаточным для
эффективного контроля – то есть полно и достоверно отражать суть
происходящих процессов. Тут важно не увлечься – иначе у Вас
получится система из сотни параметров, значения которых
невозможно ни оперативно вычислить, ни адекватно
интерпретировать. Скажем, для элемента «Кредиторская
задолженность» обычно достаточно такого набора характеристик:

период оборота кредиторской задолженности (каков вклад в
общий период оборота капитала);

структура задолженности: доля краткосрочных обязательств (до
года), долгосрочных обязательств (более года), просроченной
задолженности;

среднее время задержки платежа (после наступления срока
оплаты, установленного в договоре);

стоимость обслуживания задолженности.
При выборе показателей важно не упускать из виду вопрос
реализуемости подсчетов. Вот, к примеру, критерий «Среднее время
задержки платежа». Если верно найти его значение, Вы узнаете,
эффективно ли действует система обработки кредиторской
задолженности. Вместе с тем быстро корректно произвести нужные
3
Как управлять оборотным капиталом
Формулы для расчета
оборачиваемости
Оценить, насколько
эффективно используются
денежных средств в
операционном цикле,
позволяет такой показатель,
как DWC (англ. days working
capital - продолжительность
цикла оборотного капитала.
Он вычесляется по формуле
DWC = DIO + DSO – DPO, где
DIO (англ. days inventory
outstanding - период оборота
запасов) = запасы :
себестоимость х количество
дней в рассматриваемом
периоде; DSO (англ. days
sales outstanding - период
оборота дебиторской
задолженности) =
дебиторская задолженность :
выручка х количество дней в
рассматриваемом периоде;
DPO ( англ. days payable
outstanding - gериод оборота
кредиторской задолженности)
= кредиторская
задолженность :
себестоимость х количество
дней в рассматриваемом
периоде.
По материалам автора статьи
вычисления удастся лишь тогда, когда учет задолженности в
компании автоматизирован, а история платежей представлена в
связке с условиями договоров (такую возможность обеспечивает
большинство корпоративных информационных систем). Если же
Ваши финансисты могут рассчитать этот показатель только вручную
(например, в Microsoft Excel), лучше его вообще исключить:
вычисления будут долгими и трудоемкими, а результат вовсе не
обязательно окажется достоверным.
Утвердите целевые значения параметров
Этот этап - один из самых сложных и значимых. Ошибка в выборе
нормативов может обойтись компании слишком дорого. Есть два
способа решить задачу: один долгий и эффективный, другой
быстрый, но не всегда результативный.
Способ первый – долгий, но эффективный. Он предполагает
комплексный пересмотр всех показателей, расчет оптимального
объема оборотного капитала и определение нормативных значений
составляющих (дебиторской и кредиторской задолженности, запасов)
для каждого из подразделений компании или направлений бизнеса.
Этот вариант трудоемок: потребуется набор команды специалистов
(финансистов, технологов, логистов, сотрудников коммерческих
служб и производственных подразделений), управление проектом,
проведение согласований и расчетов. Но результат Вас впечатлит:
десятки процентов экономии, погашение значительной части долгов
и долговременный эффект финансового оздоровления компании.
Способ второй – быстрый, но не всегда результативный. Это метод «от достигнутого»: значения всех показателей фиксируются на
текущем уровне. Если у Вас сезонный или цикличный бизнес, есть
смысл установить несколько значений. Далее работа ведется путем
последовательных улучшений: каждое из подразделений,
ответственных за определенный параметр, предлагает, как в
предстоящем периоде можно улучшить текущие показатели.
Если же идеи на этот счет отсутствуют, структура, ответственная за
управление оборотным капиталом, инициирует принудительную
постановку целей через топ- менеджмент. При этом могут быть
задействованы разные схемы мотивации – как положительной
(выплата процента от экономии), так и отрицательной (взыскание
суммы, равной издержкам на привлечение внешнего
финансирования, которое допустило замораживание денежных
средств объемом сверх установленного).
Такой подход позволяет избежать революционных изменений, но при
этом способен дать ощутимый эффект в среднесрочной и
долгосрочной перспективе.
Решите, какие средства использовать для контроля параметров
Глубина управленческого вмешательства может быть различной все зависит от целей и размера компании. Чаще всего используется
схема контроля по отклонениям.
Для каждой контрольной характеристики устанавливаются пороги
допустимых отклонений, и когда значение параметра выходит за эти
4
Как управлять оборотным капиталом
границы, пора вмешаться Генеральному Директору. Как реагировать
– просто уведомить ответственное подразделение или
проанализировать причины отклонения, пересмотреть бюджеты и
оштрафовать виновников – решать Вам. Вы также можете
установить несколько пороговых уровней, отклонения от которых
предполагают разную управленческую реакцию.
Подумайте о запасном варианте
Построение и запуск системы централизованного управления
оборотным капиталом – сложный кроссфункциональный процесс. В
ходе этого процесса, помимо прочего, приходится разрешать
противоречия между разными подразделениями предприятия,
интересы которых переплетаются, а даже зачастую сталкиваются.
При этом ошибка в выборе подхода к реализации изменений может
нанести компании значительный ущерб.
Генеральным Директорам, желающим оптимизировать оборотный
капитал, нужно прежде всего составить четкий план мероприятий,
выбрать подходы для определения оптимального уровня
показателей и разработать процедуры управления изменениями и
рисками. Не помешает так же лишний раз спросить себя, хватит ли у
Вас воли довести проект до конца. Кроме того, полезно иметь план Б
– это обеспечит Вам возможность вернуться к исходному пункту,
внести поправки в проект и использовать полученные результаты в
решении смежных задач.
Пример программы по оптимизации оборотного капитала
Область
Основные проблемы
Необходимые мероприятия
Управление
запасами и
снабжение

Избыточный уровень запасов.
1. Сокращение объема и нормирование запасов:

Значительные затраты на
хранение.

выявление и уменьшение неликвидных
запасов;

Завышенная стоимость
закупок.

оптимизация номенклатуры товарноматериальных ценностей (ТМЦ), разработка и
реализация мер по сокращению запасов до
оптимального (нормативного) уровня;

разработка и внедрение методики расчета
оптимального объема партии, нормативных
значений ТМЦ, управления распределением
запасов (в том числе составление технического
задания на реализацию методики в
информационных системах).
2. Снижение стоимости закупок:

аудит существующих поставщиков
(контрактов), оптимизация пула поставщиков,
предложение альтернативных источников и
схем закупок, направленных на снижение цен и
улучшение других коммерческих условий;

оптимизация логистических схем, снижающих
затраты на доставку и хранение ТМЦ
5
Как управлять оборотным капиталом
Область
Основные проблемы
Необходимые мероприятия
Дебиторская и
кредиторская
задолженность

Невыгодная отсрочка
платежей покупателей:
больше, чем средняя (лучшая)
по рынку.

Анализ рынка, сравнение с ситуацией у
конкурентов, определение лучших (типовых)
условий оплаты.


Невыгодная отсрочка
платежей поставщикам ниже,
чем средняя (лучшая) по
рынку.

Высокий объем просроченной
дебиторской задолженности,
значительные объемы
списаний по долгам.
Разработка и внедрение эффективных
механизмов контроля платежей:
автоматизированный учет дебиторской и
кредиторской задолженности, создание форм и
механизмов ведения оперативной
управленческой отчетности.

Сокращение просроченной дебиторской
задолженности, уменьшение периода оборота
за счет альтернативных финансовых
инструментов (цессия, факторинг,
форфейтинг), разработка и внедрение этих
механизмов и методологий.

Денежные
средства
Отсутствие системы контроля
платежей: оплаты
производятся раньше срока,
счета не выставляются
вовремя, сроки и объемы
погашения дебиторский
задолженности не
отслеживаются.
Избыточное резервирование
денежных средств на счетах
вследствие:
1. Определение оптимальных лимитов остатков
денежных средств на счетах, разработка методик и
механизмов нормирования.

неточных прогнозов
касающихся потребности в
финансировании;

отсутствия (низкой
эффективности) механизмов
концентрации денежных
средств внутри группы
компаний;
2. Подготовка и внедрение методик (процедур)
оперативного планирования и контроля движения
денежных средств (в том числе составление
технического задания для реализации изменений в
информационных системах).


низкой прозрачности системы
управления движением
денежных средств;
неэффективного
использования свободных
денежных средств
3. Разработка механизмов и внедрение
современных инструментов централизованного
управления денежными средствами, ведение
переговоров с банками, внедрение систем под
ключ.
4.Разработка схем и методологий управления
свободными денежными средствами, ведение
переговоров с банками относительно улучшений
условий обслуживания.
6
Как управлять оборотным капиталом
Область
Основные проблемы
Необходимые мероприятия
Организационные аспекты

Разработка и внедрение инструментов сквозного
управления оборотным капиталом и денежными
средствами:

Отсутствие у финансовых
менеджеров возможности
ощутимо влиять на
деятельность функциональных
служб в ходе оптимизации
оборотного капитала.

формирование оптимальной организационной
структуры, осуществляющей управление
оборотным капиталом с четким
распределением полномочий и
ответственности, возможно разделение этой
структуры на департаменты, каждый из
которых контролирует определенную
составляющую оборотного капитала;

создание и запуск систем управленческой
отчетности, мониторинга эффективности
операций в области управления запасами,
управления дебиторской и кредиторской
задолженностью;

определение ключевых показателей
эффективности и создание системы мотивации
подразделений в рамках задачи управления
оборотным капиталом.
Отсутствие четкого
распределения обязанностей в
рамках системы управления
оборотным капиталом.
Источник: КПМГ в России и СНГ
Информация, содержащаяся в настоящем документе, носит общий характер и подготовлена без учета конкретных обстоятельств того или иного лица или организации. Хотя
мы неизменно стремимся представлять своевременную и точную информацию, мы не можем гарантировать того, что данная информация окажется столь же точной на
момент получения или будет оставаться столь же точной в будущем. Предпринимать какие-либо действия на основании такой информации можно только после
консультаций с соответствующими специалистами и тщательного анализа конкретной ситуации.
7